RELACIONAMENTO CLIENTE - FORNECEDOR NAS CADEIAS PRODUTIVAS DA INDSTRIA PARANAENSE 1.

Introduo A reestruturao da indstria mundial, gera presses competitivas, induzindo as empresas busca frentica de novas polticas, modelos e tcnicas teis para o ganho de capacidade competitiva. Uma das polticas frequentemente adotada a que estabelece novos padres de relacionamento cliente-fornecedor. Essas relaes, de uma condio de supervalorizao de aspectos formais, de negociao ganha-perde e isolamento das empresas, esto passando para condies de parcerias e integrao. Tais mudanas tem conseqncias na estabilizao das cadeias produtivas, capacitao gerencial e tecnolgica e deslocamento territorial das plantas de produo. A indstria brasileira tem sido exposta a estas transformaes a partir da poltica de abertura comercial, impondo mudanas radicais no processo de organizao das empresas e nas relaes empresariais, alterando as relaes clientes-fornecedores, e as relaes produtoresconsumidores, de forma a absorver continuamente as mudanas no perfil do mercado. As relaes dentro da empresa se estreitam atravs da comunicao horizontal, eliminando a departamentalizao, reduzindo os nveis hierrquicos e os sistemas internos de controle indireto. No Paran o rpido crescimento da indstria metal mecnica e os recentes investimentos que esto se consolidando no complexo da indstria automobilstica, exigem que se aprofunde os estudos que permitem conhecer o potencial competitivo dessa indstria. A parceria em cadeias produtivas vem sendo apresentada como um novo modelo de relacionamento entre empresas, baseado em prticas e filosofia empresarial opostas ao modelo competitivo tradicional. Este estudo busca investigar justamente as condies de ocorrncia destas parcerias no Estado do Paran, assim como suas implicaes para a economia paranaense. 2. Metodologia A pesquisa emprica teve como referencial de anlise, identificar a tipologia nas relaes clientes-fornecedores nas indstrias selecionadas, assim como avaliar os fatores responsveis pela constituio ou no das redes verticais no segmento metal mecnico do Paran. O objetivo bsico analisar as novas tendncias de alianas estratgicas, a partir de um crescente processo de desverticalizao, subcontratao e cooperao, definindo novos elos nas relaes clientes-fornecedores ao longo da cadeia produtiva. A abordagem emprica se concentrou no estudo de caso de seis empresas1 do setor metalmecnico do Paran. A seleo dessas empresas ocorreu pelo fato de serem grandes geradoras de valor nessa cadeia produtiva e pela perspectiva de rpido crescimento desse segmento da indstria nos prximos anos, com a instalao de novas importantes indstrias na Regio Metropolitana de Curitiba.
1

Foram selecionadas entre as principais empresas de final da cadeia produtiva: uma empresa montadora, uma empresa de tratores e colheitadeiras, uma de eltrodomstico, uma de material eltrico e de comunicaes e duas de equipamentos pesados.

A pesquisa de campo procurou investigar as prticas empresariais em relao aos fornecedores, destacando os fornecedores paranaenses, na tentativa de caracterizar os tipos de interaes existentes hoje e a perspectiva de melhoria nessas relaes, tendo em vista as tendncias de crescimento dessa cadeia produtiva. Para efeito desse trabalho considerou-se que a empresa possui programa de desenvolvimento de fornecedores, quando est envolvida em algum tipo de atividade conjunta com fornecedores, voltadas para melhoria da qualidade, reduo dos custos, melhoria nos prazos, pontualidade na entrega e desenvolvimento de produtos. As empresas que tm algum programa de desenvolvimento de fornecedores, os seleciona com base em critrios, tais como: tempo de fornecimento, qualidade, preo, pontualidade, confiabilidade do fornecedor demonstrada no seu histrico de relao, importncia dos itens fornecidos (valor, complexidade tecnolgica, fornecedor nico), potencial de desenvolvimento do fornecedor. Tendo em vista os critrios para seleo de fornecedores, definimos uma classificao das empresas em dois subtipos de programas de parcerias: parcerias com fornecedores para resolver problemas de fornecimento, no qual o critrio mais constante para escolha do fornecedor a importncia dos itens fornecidos e o nvel de gravidade dos problemas que apresenta. parcerias com fornecedores como forma de crescimento conjunto, ou seja parcerias para aprimoramento e novos desenvolvimentos. Nesse tipo de parceria, o fornecedor selecionado a partir do seu potencial para colaborao, utilizando-se como critrio a confiabilidade do fornecedor, o seu potencial de desenvolvimento e o grau de interesse na parceria. interessante observar que teoricamente uma empresa poderia ter simultaneamente ambos os objetivos em seu Programa de Desenvolvimento de Fornecedores, mas isso normalmente no ocorre. As empresas desenvolvem um conceito excludente sobre quem deve ser apoiado: ajudar quem precisa ou ajudar quem tem potencial de resposta. Os processos de trabalho da parceria em cada um dos casos apresentam diferenas, pois um visa identificar e resolver problemas e o outro visa o crescimento conjunto - um enfoca o presente e o passado e o outro o futuro. Uma questo relevante da pesquisa foi verificar a extenso e profundidade da interao entre os fornecedores e a empresa-me. Definiram-se as seguintes informaes como relevantes para qualificar parcerias, segundo o tipo de apoio fornecido pela empresa-me: fornecimento de informaes tcnicas ou tecnolgicas: orientao sobre mercado de servios e de produtos; emprstimo de equipamentos: para testes, calibragem, produo de moldes, eoutros; Cesso de pessoal especializado: horas-homem de especialistas, para auditorias, diagnsticos e planejamento; Cesso de equipamentos: comodato, venda facilitada; Apoio financeiro: adiantamento de fornecimentos, troca de duplicatas, pagamento de ferramentas e moldes; Treinamento de pessoal; Apoio logstico para instalao: terreno, telefone, financiamento; Garantia de faturamento: contrato de mdio e longo prazo. 2

O levantamento das informaes realizado nas empresas selecionadas, fundamentou-se em entrevistas, privilegiando uma abordagem qualitativa das questes fundamentais para a anlise do grau de interao entre clientes- fornecedores e da avaliao dos programas de desenvolvimento de fornecedores.Utilizou-se tambm dados secundrios obtidos na documentao das empresas e em estudos prvios sobre estas cadeias produtivas no Paran. 3. As novas tendncias das relaes clientes fornecedores na cadeia produtiva A globalizao cultural e da tecnologia leva uniformidade de padres de consumo, que aliada s tendncias macroeconmicas liberais e s melhorias dos sistemas de transporte e comunicaes conduzem globalizao dos mercados. Para aproveitar a plena capacidade de globalizao dos mercados e a flexibilizao produtiva, as empresas precisam espalhar em diversos pases as etapas de sua cadeia de valor. A forma como essa expanso vem ocorrendo atravs de redes internas (criao de subsidirias) e redes externas (alianas estratgicas), de forma no mutuamente exclusiva. 3.1 As alianas estratgicas Para este trabalho particularmente importante destacar o novo padro de interrelacionamento entre empresas, resumidas na idia de alianas estratgicas. Yoshino e Rangan2 conceituam alianas estratgicas "como uma parceria comercial que aumenta a eficcia das estratgias competitivas das organizaes participantes, propiciando o intercmbio mtuo e benfico de tecnologias, qualificaes ou produtos baseados nestas." Mohr e Spekman 3 definem a parceria como "um relacionamento estratgico entre empresas independentes, objetivando o ganho de competitividade, compartilhando metas compatveis e reconhecendo o elevado grau de interdependncia". Segundo os autores, por um lado, as parcerias permitem s empresas acessarem novas tecnologias ou mercados, oferecer uma ampla gama de produtos e servios, atingir economia de escala para pesquisa e/ou produo, acessar o conhecimento tecnolgico alm das fronteiras das empresas, dividir riscos e acessar habilidades complementares ao seu negcio. Por outro lado, aumentam a complexidade do relacionamento, h uma perda de autonomia e uma assimetria no fluxo de informaes. As alianas estratgicas incluem contratos no tradicionais para P&D, desenvolvimento de produtos conjuntos, acordos de fornecimento de longo prazo, fabricao conjunta, marketing conjunto, distribuio/servio compartilhado, estabelecimento de padres/consrcio de pesquisa. Incluem tambm acordos acionrios para criao de joint venture no subsidiria com participao igual ou desigual no capital, assim como acordos sem criao de entidades novas, para investimento de capital minoritrio e permutas de capital.

2Yoshino,

Michael Y. and Rangan, U. Srinivasa. Alianas Estratgicas. So Paulo: Makron Books, 1996; p 4-9. 3Mohr, J. e Spekman R. Characteristics of Partnership Success: Partnership attributes, communication behavior, and conflict relolution techniques. Strategic Management Journal, Vol. 15, 135-152 (1994) p135137.

Segundo Yoshino e Rangan as condies necessrias e suficientes para a caracterizao de alianas estratgicas seriam: duas ou mais empresas que se unem para cumprir um conjunto de metas combinadas, permanecendo independentes depois da formao da aliana; as empresas parceiras compartilham dos benefcios da aliana e controlam o desempenho das tarefas especificadas; as empresas parceiras contribuem continuamente em uma ou mais reas estratgicas, por exemplo, tecnologia, produto, marketing, e outras. Kanter4 analisa que a partir do novo paradigma industrial surgem novas tendncias de relaes entre empresas, permeadas do conceito de alianas estratgicas, destacando alguns tipos caractersticos: a) alianas multiorganizacionais de servios ou consrcios: quando empresas que tm objetivos e necessidades similares, se aliam criando uma nova entidade capaz de atender a estes objetivos. Exemplo: consrcios de pesquisa, consrcios de compra de matriasprimas; b) alianas oportunisticas ou joint venture: alianas que levam constituio de um novo negcio ou ampliao de um j existente, com objetivo de obter algum tipo de vantagem competitiva. Este tipo de aliana comum nos acordos de pesquisa e desenvolvimento entre empresas de vrios pases; c) alianas de parcerias envolvendo fornecedores, consumidores e funcionrios. Esta parceira se sustenta pelos agentes responsveis pela criao de valor na cadeia de produo. 3.2. Novas tendncias das relaes clientes-fornecedores na cadeia produtiva A parceria em cadeias produtivas vem sendo apresentada como um novo modelo de relacionamento entre empresas, baseado em prticas e filosofia empresarial opostas ao modelo competitivo tradicional. Johnston e Lawrence5 explicam a lgica do comportamento competitivo pois, segundo este modelo, fortalecer o fornecedor reduz a capacidade de negociar e ameaa o segredo do negcio do cliente. Assim, o cliente no repassa informaes tcnicas ao fornecedor, retarda pagamentos, pressiona-o ao mximo por preos reduzidos, rouba empregados, repassa custos, etc. O fornecedor responde com pouca lealdade, comportamento oportunista, mnima qualidade e mximo preo. Num relacionamento de parceria o cliente exige desempenho do fornecedor mas por outro lado lhe d apoios diversos, na forma de informaes tecnolgicas, assessoramento tcnico, repasse de tecnologia, cesso de equipamentos e de uso de laboratrios, compartilhamento no desenvolvimento de projetos, financiamento e outras formas de suporte. O fornecedor retribui com mais qualidade, servios e preos reduzidos.
4Kanter,

R. M. When giants learn cooperative strategies. Planning Review, vol 18, n 1, jan/feb. 1990. Estrado de Amato Neto, J.. Desintegrao Vertical/ Tercerizaao e o novo padro de relacionamento entre empresas: o caso do complexo automobilstico. Tese (doutorado). Escola Politcnica / USP, So Paulo, 1993, p 48. 5Johnston, Russel and Lawrence, Paul R.. Beyond Vertical Integration _ The Rise of Value-Adding Partnersship. Harvard Business Review. Vol. 66 (4) July-August 1988 pp. 94-101.

As relaes clientes-fornecedores podem assumir trs tipologias bsicas6: O modelo clssico de fornecimento (modelo fordista), com a dominao total da empresa cliente sobre o fornecedor, diviso e especializao de tarefas, separao entre concepo e fabricao do produto. O critrio bsico a aquisio de peas e componentes de um grande nmero de fornecedores a um preo mnimo. Os fornecedores so fragilizados, e reagem com freqentes atrasos na entrega e baixa qualidade das peas e componentes. O modelo de mercado (Anglo-Saxo), cujas relaes esto baseadas no modelo de mercado concorrencial, que se caracteriza pela ausncia de qualquer compromisso formal entre as partes envolvidas no fornecimento. O modelo de Parcerias (modelo japons), que define as novas tendncias no processo de verticalizao das cadeias produtivas, caracteriza-se por relaes cujo critrio fundamental a confiana mtua entre clientes e fornecedores, e a partilha de responsabilidade tcnica, industrial e comercial, assim como os ganhos de produtividade e lucro. Tem como princpio estabelecer de forma conjunta prazo de entrega (frequentemente o sistema just-in-time de fornecimento) e padres de qualidade. O modelo de parcerias envolvendo clientes e fornecedores tem caracterizado as configuraes competitivas vitoriosas em praticamente todos os setores da atividade industrial. Para o sucesso destas parcerias alguns fatores tm se mostrado decisivos na constituio de redes verticais. Um dos fatores e talvez o mais importante a mudana nas relaes contratuais, onde as empresas lderes desenvolvem relaes de longo prazo com um reduzido nmero de fornecedores. Os contratos so implementados via de regra sob uma atmosfera de confiana e comunicao, contrapondo-se com o modelo competitivo que estimula a concorrncia entre muitos fornecedores para reduzir preos. Essas mudanas contratuais passam em alguns casos pela via da participao acionria da empresa em seus fornecedores e em iniciativas denominadas de processo de aprendizado por interao tais como: formao de parcerias em pesquisa tecnolgica de produtos ou processos, intercmbios de pessoal tcnico, assistncia gerencial e treinamento, transferncia de informaes entre outras. O processo de seleo e a reduo no nmero de fornecedores tem alterado as variveis relevantes da negociao. Perde importncia relativa na negociao o preo e passa a ser varivel estratgica a qualidade do produto e servios que acompanham o fornecimento. A constante presso por parte das empresas para que seus fornecedores incrementem a qualidade de seus produtos e servios, tem proporcionado um forte impacto reestruturante na cadeia produtiva. As empresas tm procurado estabelecer algum tipo de programa de verificao de qualidade, definindo padres mnimos de aceitao. O aprimoramento dos mtodos de garantia de qualidade fundamental, desde que seja acompanhado por outras mudanas organizacionais tais como: a intensificao das prticas do just-in-time externo, maior flexibilidade na produo e qualificao do trabalhador. Outro fator fundamental na estruturao de redes verticais a formao de parcerias na formao da infra-estrutura tecnolgica. Torna-se fundamental para relaes de confiabilidade entre clientes-fornecedores que se disponha da chamada tecnologia industrial bsica, tais como a
6

Essa metodologia detalhada por Amato Neto (1994) caracterstica da indstria automobilistica, mas consideramos bastante adequada para caracterizar as 6 empresas analisadas neste artigo.

metrologia, normalizao e certificao de qualidade. Complementando-se com a atuao conjunta em termos de atividades de P&D, difuso e trocas de informaes tecnolgicas, treinamento de pessoal, desenvolvimento gerencial e organizacional. 4. Anlise dos resultados. As empresas pesquisadas exercem um potencial dinamizador na economia, por serem grandes empresas e pela sua capacidade de difundir valor ao longo da cadeia produtiva. Para que este efeito dinamizador se internalize necessrio que as empresas mantenham um elevado grau de integrao junto a fornecedores paranaenses e que as relaes ocorram atravs de parcerias, cujo objetivo se volte para o crescimento conjunto, comprometidos com a melhoria da qualidade nos produtos e servios com relacionamentos baseados na lealdade e confiana. 4.1 Os fornecedores paranaenses As empresas da pesquisa, informaram que muito pequena a participao dos fornecedores paranaenses no total de suas compras. O percentual de compras realizadas no Paran pelas empresas pesquisadas varia de 3% a 7% (sobre o total do valor das compras). Este valor obviamente inexpressivo. A empresa A tem 35% de participao de fornecedores locais no total dos fornecedores, e afirma que no est preocupada com a questo da proximidade, mas sim em selecionar fornecedores competentes. Para essa empresa, o que importa o preo e as condies tcnicas da fornecedora, independente da distncia. A empresa C, que tem aproximadamente 10% de fornecedores localizados no Paran, afirma tambm que muito difcil reverter esse quadro, uma vez que sendo fabricante de equipamentos de grande porte e de produtos no seriados, no encontra no Paran fornecedores qualificados que atendam s especificidades dos materiais, peas e componentes que demanda. As demais empresas, embora no tenham declarado o nmero de fornecedores locais, afirmam que tm a inteno de aumentar a demanda de fornecedores perifricos empresa, e sempre que obtem as condies de qualidade e preos similares, do preferncia aos fornecedores localizados. Tabela 1 Fornecedores por empresas A B Total de fornecedores 1142 240 Fornecedores Paranaenses 395 ... PDF* 59 10 % PDF/ Total 5,2 4,2 * Programa de Desenvolvimento de Fornecedores C 650 50 10 1,6 D 430 ... 15 3,5 E 230 ... 65 2,8 F 300 30 12 4,0

Segundo a tabela 2, o principal critrio adotado pelas empresas para a seleo dos fornecedores a qualidade, seguida do preo, volume de fornecimento e potencial de desenvolvimento. Foi bastante enfatizado que a prioridade selecionar fornecedores que possuam sistemas de qualidade total. Todas as empresas j estabeleceram algum programa de verificao de qualidade e um padro mnimo de aceitao de matrias primas, peas e componentes. 6

Tabela 2. Critrio para seleo de fornecedores. Critrios A B C Qualidade x x x Preo x Pontualidade Volume x Tempo de fornecimento x Potencial x Desenvolvimento Fornecedores do Grupo x Obs: as empresas E e F no declararam essa informao. D x x

De forma geral as empresas consideram que o Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) pode melhorar as condies tcnicas e a qualidade dos fornecedores locais, possibilitando a intensificao das compras, com tendncia ampliao das alianas entre clientes-fornecedores, inseridas em uma filosofia de desenvolvimento conjunto. 4.2 Os Programas de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF). Todas as empresas pesquisadas declararam que possuem PDF, no entanto, apenas 3 afirmaram ter uma poltica formal e normas operacionais correspondente para a parceria com fornecedores. Tabela 3. Programa de Desenvolvimento de Fornecedores PDF Formal Informal A x B x C x D x E x F x

fato comum as empresas alegarem ter "interesse" nesse programa, mas no disporem de recursos especficos, de processos e sistemas formais, nem tampouco de uma definio clara de qual unidade da empresa se responsabiliza pelo programa. No passa portanto de um "sentimento" dos dirigentes, de que deveriam fazer algo a respeito, mas sem aes concretas. Duas destas empresas consideram que possuem PDF, porque indicaram alguns de seus fornecedores para participar do "Programa de Capacitao e Desenvolvimento de Fornecedores Paranaenses", programa realizado pelo CIC/SEBRAE7, em 1995.

7Este

programa resultado de convnio entre o SEBRAE-PR e CIC - Cia de Desenvolvimento de Curitiba, envolvendo 8 empresas compradoras e 64 empresas fornecedoras. O programa tem por objetivo melhorar a qualidade e produtividade do fornecedor, preparando-o para futura certificao de qualidade, bem como fortalecer a relao de parceiria entre comprador e fornecedor.

A empresa E possui o maior percentual de fornecedores envolvidos com PDF (28%), seguida pela empresa A (5%), as demais tem um reduzido nmero de fornecedores envolvidos com programa (Tabela 1). As empresa A, D e E, possuem polticas formais de desenvolvimento de fornecedores, com pessoal especfico responsvel por esta atividade, normas de participao e benefcios. A empresa A, h mais de 6 anos tem um programa formal, que atinge hoje 75% do material comprado e tem 59 empresas fornecedoras participantes do programa. O objetivo da empresa com o PDF desenvolver uma base fornecedora comprometida com a melhoria contnua da qualidade de seus produtos e servios, atravs de um perfeito relacionamento tcnico, logstico e comercial com as empresas fornecedoras. Nesta empresa o processo de parceria gradativo e se desenvolve em trs etapas. A primeira a homologao e aplicvel todos os fornecedores atravs de uma pr-seleo, avaliao da idoneidade, avaliao do potencial e homologao. A segunda o processo de acompanhamento dos fornecedores, avaliados durante 1 ano, atravs dos requisitos: conformidade, pontualidade (prazo e qualidade), atendimento, evoluo tecnolgica e preo. Com estes indicadores calculado o Indice de Desempenho do Fornecedor. A terceira etapa a parceria com os fornecedores, que obedece a uma escala evolutiva: fornecedor em desenvolvimento, fornecedor com qualidade supervisionada, fornecedor com qualidade assegurada e fornecedor parceiro. A empresa D, embora possua um Projeto formal para a capacitao e desenvolvimento de fornecedores, ainda est em uma fase inicial de sua implantao. O projeto est inserido em uma poltica de crescimento orientado do fornecedor, atravs da filosofia just-in-time. Para que o fornecedor possa se adequar a esse sistema, deve satisfazer as seguintes condies: estar localizado prximo empresa-me (incluindo um programa de regionalizao de fornecedores); possuir um elevado grau de lealdade no fornecimento com a empresa-me; ter um sistema de teleprocessamento interligado; apresentar planilhas de custo transparente. O Projeto da empresa D consiste em trabalhar com fornecedores a partir de vrios aspectos: trabalhar com o fornecedor em sua fbrica, buscando rearranjo no lay-out, orientao para investimento, financiamento parcial, contratos de longo prazo, atrao de fornecedores para a rea perifrica da empresa-me. O Programa que est comeando a ser implantado pela empresa D, ter como meta ampliar a base de fornecedores locais, induzindo os fornecedores localizados em outros estados a se instalarem no Paran, utilizando como atrao: contratos de exclusividade de fornecimento, contratos de compra de longo prazo, transferncia de tecnologia, financiamento e antecipao de faturamento. O primeiro estgio de implantao do programa, foi desenvolvido em parceria com o SEBRAE, atravs da orientao aos fornecedores selecionados na implantao de programas de qualidade total e ISO 9000. O segundo passo foi a mudana de postura da empresa em termos de relacionamento com os fornecedores. O fornecedor passa a ser visto como parceiro para o desenvolvimento conjunto, o que resulta numa mudana interna, atravs da uniformizao de comportamentos dentro do setor de compra, no processo de fabricao e na formao dos custos.

Na empresa D tambm est em implantao o sistema de avaliao para seleo de fornecedores, que consiste na inspeo de amostras com o objetivo de obter rejeio zero e qualidade assegurada. A empresa E tambm possui PDF, cuja filosofia diminuir o rol de fornecedores e aumentar a aliana estratgica com aqueles que permanecem. O objetivo do programa aumentar o percentual de fornecedores com qualidade assegurada que hoje de 15% dos 3000 itens fornecidos, para 50% desses itens. Para tanto a empresa dispe de uma equipe de auditores de sistema de qualidade, chamada de "certificao de fornecedores", composta de 9 pessoas (engenheiros, pessoal tcnico formado e com especializao), que passam 90% do seu tempo junto s empresas fornecedoras fazendo avaliao do sistema de qualidade e definindo planos conjuntos de ao para serem implantados. O plano supervisionado atravs de relatrios, onde o fornecedor tem que obter uma pontuao mnima, para continuar certificado pela empresa E. Esse plano direcionado principalmente para os fornecedores com problemas e para fornecedores estratgicos ou nicos. Outro trabalho voltado para PDF desenvolvido pela empresa E, o programa "paranizao", que consiste em trazer fornecedores para o Paran ou desenvolv-los internamente, atravs de apoio logstico para instalao de empresas prximas empresa-me. No programa de terceirizao a empresa E desenvolve o projeto junto com o fornecedor, transfere equipamentos com financiamento especial ou em regime de comodato e d garantia de compra ao fornecedor atravs de um contrato de longo prazo. A empresa E possui tambm um programa de desenvolvimento conjunto de produtos, no qual o fornecedor trabalha dentro da empresa-me durante o perodo de desenvolvimento do projeto. Esse programa se direciona para os fornecedores com maior nvel de conhecimento tcnico e com maior potencial de desenvolvimento. A empresa B, embora no disponha de um programa formalizado de desenvolvimento de fornecedores, vem trabalhando em vrias frentes para melhorar a interao com os mesmos. Uma das aes nesse sentido foi o agrupamento da rea de engenharia com a rea de compras, com o objetivo de aumentar a participao dos fornecedores no desenvolvimento de projetos, procurando solues que atendem os intersses de ambas as empresas. Outra ao teve por objetivo abrir espao para a transferncia de tecnologia de empresas fornecedoras europias para os fornecedores locais e facilitar as condies para a formao de joint-ventures de empresas locais com fornecedoras europias. Tambm est sendo implantado na empresa os Programas IS0 9000 e Qualidade Total, com a previso de estender estes programas para os seus fornecedores. As outras duas empresas (C e F), declararam no dispor de PDF formais, mas esto desenvolvendo um projeto para tal e ao mesmo tempo esto implementando duas aes j com este objetivo. A primeira foi a participao no projeto SEBRAE/CIC, de desenvolvimento de fornecedores, a segunda a implantao de um sistema de avaliao e controle de fornecedores buscando melhorar os nveis de qualidade. 4.3 Objetivos do Programa Com relao aos objetivos do PDF as empresas foram unnimes em declarar que o programa busca aumentar a qualidade (item mais enfatizado nas entrevistas) e reduzir preos. Somente as empresas B, D e E, destacaram como objetivos do Programa o JIT, tendo como principal preocupao a necessidade de uma maior aproximao fsica/geogrfica com os 9

seus principais fornecedores. Essas empresas possuem aes concretas no sentido de desenvolver fornecedores locais ou traz-los de outras regies. Embora ainda seja muito pequena a participao dos fornecedores locais, j houve um grande crescimento como resultado das aes concretas destas empresas. Tabela 4. Objetivos do PDF OBJETIVOS A Maior qualidade x Menor Preo x JIT Desenv. Produtos Pesquisa Tecnolgica B x x x x C x x x D x x x x E x x x x F x x

As empresas B, D e E visam, com suas parcerias, o desenvolvimento conjunto de produtos. Em funo disto so selecionados fornecedores com grande capacidade tecnolgica. A empresa C embora j tenha trabalhado com fornecedores no desenvolvimento de novos produtos, no considera esse objetivo como parte de sua filosofia e portanto no desenvolve um trabalho continuado com seus fornecedores nesta rea. Nenhuma empresa destacou como objetivo do PDF, a parceria voltada para a pesquisa tecnolgica. Apenas duas empresas clientes pesquisadas desenvolvem sistematicamente P&D no Paran. Trs outras recebem tecnologia desenvolvida por suas matrizes no exterior. A sexta empresa adquire esporadicamente tecnologia de empresas especializadas quando necessrio. As empresas que esto mais adiantadas em termos de parceria apenas utilizam a capacitao tecnolgica de seus parceiros para desenvolver solues no lanamento de novos produtos. o movimento normal de repasse de parte da responsabilidade do projeto de novos produtos para fornecedores j capacitados, com os quais a empresa-me mantm relacionamento mais estreito. De forma geral os PDF, visam objetivos tradicionais que vo da reduo de custos de compras ao desenvolvimento de novas solues tcnicas para os produtos. No se observa dentre as empresas-me nenhum projeto conjunto para desenvolvimento de tecnologia, apenas no mximo para aplicao de tecnologia no desenvolvimento de novos produtos. interessante observar que as empresas que operam o PDF para resoluo de problemas de fornecimento o fazem com objetivos de melhoria da qualidade, preo, prazo e segurana no fornecimento. As empresas que visam desenvolvimento de produtos buscam o know-how do fornecedor para melhorar a soluo tcnica dos produtos. 4.4. Apoio aos fornecedores Conforme se pde observar na tabela 5, as empresas que maior variedade de apoios prestam aos fornecedores so a B e E. No entanto, a intensidade e sistematizao de aes de apoio maior na empresa A, D e E, onde existe maior formalizao dos PDF. Em todas as empresas pesquisadas a concesso destes apoios aos fornecedores realizada de forma muito parcimoniosa, isto , o fornecedor necessita passar por avaliaes rigorosas para receber a ajuda do cliente. Contrariamente ao esperado, a compra assegurada (contrato de fornecimento de longo prazo), no foi verificada com intensidade. Este um dos maiores pleitos dos fornecedores e um 10

compromisso temido pelo cliente. Quando tem este tipo de segurana de faturamento o fornecedor pode fazer investimento e ser mais ousado nas aes para o crescimento da empresa. Para as empresas compradoras entretanto, este tipo de compromisso ainda visto com bastante reserva. Significa a perda certa de algum benefcio do sistema de relacionamento anterior com a insegurana da aplicao de uma nova forma de poltica. Tabela 5. Apoio aos Fornecedores APOIOS \ EMPRESAS A Treinamento x Informao Tecnolgica x Assistncia Tcnica x
Auditoria Tcnica Sistema Qualidade Sistema Gerencial Emprstimo equip./ferram. Testes de produtos Apoio financeiro Apoio logstico Compra assegurada Transferncia Tecnologia Desenvolvimento Produtos

B x x x x x x x

C x x x

D x

E x x x x x x x x x

F x x x x

x x x

x x

Os apoios mais frequentemente verificados foram o treinamento de funcionrios, transferncia de informao tecnolgica e ajuda na implementao de programas da qualidade. Estas modalidades tm bvias implicaes de interesse maior das empresas compradoras, mas tambm exercem efeitos potencializadores na capacitao dos fornecedores. Os casos de emprstimos ou venda em condies privilegiadas de equipamentos das empresas compradoras para os fornecedores, foram observados em casos de terceirizao. No foi uma prtica observada a compra de equipamentos pela empresa cliente para cesso ao fornecedor. As empresas clientes evitam esta prtica pela dificuldade de sua operacionalizao. O que fazer com o equipamento se a parceria no tem sucesso? Como formalizar com segurana este contrato de cesso de equipamento? Como garantir a adequada operao e manuteno do equipamento? As empresas fornecedoras contactadas preferem hoje obter dos clientes, contratos de longo prazo, com o qual obtm financiamento para investimento. 4.5 Dificuldades para a implantao do PDF Na agenda das mudanas de polticas das empresas mais modernas a parceria clientefornecedor aparece como uma tendncia inexorvel, especialmente para as compras de produtos e servios crticos. So crticas aquelas compras que requerem prazo rpido de entrega, produtos com tecnologia complexa, com grande impacto na qualidade ou custo do produto final ou escasso no mercado. Foi surpreendente a incipincia desta poltica nas empresas observadas no Paran e isto levou a investigar as dificuldades que as empresas clientes relatam na implementao de seus projetos. As principais dificuldades citadas foram: 11

 pequena escala de compra; mentalidade retrgrada da direo das empresas fornecedoras, que no buscam o crescimento e desenvolvimento de suas empresas, no tm viso estratgica; carncia de investimentos dos fornecedores em obteno de capacitao tecnolgica e modernizao gerencial; fornecedores em posio de monoplio. A pequena escala de compra torna os esforos dos clientes e fornecedores mais inviveis por razes econmicas. O esforo das empresas tem sido o de ampliar o mercado dos fornecedores e utilizar apoios que significam baixo investimento. A pouca viso estratgica e o comportamento conservador dos executivos de empresas fornecedoras na opinio das empresas compradoras o pior obstculo. Isto torna o fornecedor muito pouco "confivel" para o investimento do PDF. As formas que as empresas compradoras tm utilizado para vencer esta barreira so a aproximao da empresa fornecedora empresa cliente, servio de consultoria gerencial gratuita, presso e ameaas. Quando o fornecedor no realiza os investimentos em inovao e capacitao por dificuldades econmicas/financeiras os compradores tm atuado com orientao gerencial, compra antecipada de produtos e cesso de equipamentos. As empresas maiores geralmente tm mais informaes e facilidades para acessar os financiamentos oficiais, que oferecem condies privilegiadas ao tomador/beneficirio. Estes financiamentos que destinam-se implantao de programas de qualidade, qualificao de pessoal, capacitao tecnolgica e exportao, tm sido de grande utilidade neste esforo de modernizao das empresas. Os fornecedores monopolistas do Paran so em sua maioria conjunturalmente monopolistas. As barreiras s importaes e o mercado pouco atrativo at o momento (situao em franca mudana) no oportunizou ainda uma maior concorrncia. A grande maioria dos fornecedores nesta posio privilegiada no tem a viso estratgica das ameaas futuras e, consequentemente, no implementou aes de modernizao da empresa e alianas que poderiam desestimular futuros entrantes.

5. Concluses e recomendaes Esta pesquisa objetivou investigar as causas e consequncias das parcerias entre clientes e fornecedores na cadeia produtiva de indstrias do Paran. Foram estudadas seis das mais relevantes indstrias do Paran, selecionadas do ponto de vista de poder dinamizador da economia regional. Um dos foco de ateno deste estudo foi verificar em que medida a implementao destes programas contribui para a capacitao tecnolgica das empresas fornecedoras. A metodologia de estudo aplicada foi o estudo de multicaso, levantando-se informaes atravs de entrevistas e anlise de documentos das empresas. Tambm foram recuperadas informaes em estudos j realizados por ocasio da implementao no Estado Paran do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores, em realizao pela Empresa Brasileira de Apoio Pequena e Mdia Empresa - SEBRAE-PR e Cidade Industrial de Curitiba S.A.. 12

Este estudo constatou que o percentual de compras realizadas no Paran pelas empresas pesquisadas varia de 3% a 7% (sobre o total do valor das compras). Este valor obviamente inexpressivo. O percentual mximo de fornecedores que participa dos PDFs de 5,2%, para a empresa que tem o programa mais ativo. Das seis empresas pesquisadas, apenas trs afirmaram ter uma poltica formal e normas operacionais correspondentes para o programa dparceria com fornecedores. fato comum as empresas alegarem ter "interesse" nesse programa, mas no disporem de recursos especficos, de processos e sistemas formais, nem tampouco de uma definio clara de qual unidade da empresa se responsabiliza pelo programa. Nos programas existentes a ao mais intensa visa a qualidade, garantia de prazo de entrega e reduo de preos. Quando necessria, a transferncia de tecnologia do cliente para o fornecedor realizada para atingir estes objetivos. Nenhuma empresa destacou como objetivo do PDF, a parceria voltada para a pesquisa tecnolgica. As empresas que esto mais adiantadas em termos de parceria apenas utilizam a capacitao tecnolgica de seus parceiros para desenvolver solues no lanamento de novos produtos. o movimento normal de repasse de parte da responsabilidade do projeto de novos produtos para fornecedores j capacitados, com os quais a empresa-me mantm relacionamentos mais estreitos. Contrariamente ao esperado, a compra assegurada (contrato de fornecimento de longo prazo), no foi verificado com intensidade. Os apoios mais frequentemente verificados foram o treinamento de funcionrios, transferncia de informao tecnolgica e ajuda na implementao de programas da qualidade. As principais dificuldades citadas na implementao de PDF foram a pequena escala de compra, a mentalidade retrgrada da direo das empresas fornecedoras, que no buscam o crescimento e desenvolvimento de suas empresas e no tem viso estratgica, a carncia de investimentos dos fornecedores em obteno de capacitao tecnolgica e modernizao gerencial e a existncia de fornecedores em posio de monoplio. Na continuidade, recomenda-se a elaborao de propostas ao Governo Estadual, s organizaes responsveis pelo apoio ao desenvolvimento econmico do Estado e s prprias indstrias, de medidas que viabilizem a implementao das parcerias empresarias entre fornecedores e clientes, como forma de desenvolver as cadeias produtivas industriais no Estado.

Bibliografia Amato Neto, J. Desintegrao Vertical/"Terceirizao" e o Novo Padro de Relacionamento entre empresas: o caso do Complexo Automobilistico Brasileiro.(Tese Doutorado) Escola Poltcnica da Universidade de So Paulo. So Paulo, 1993, 236 p. ---------. "Desverticalizao / Tercerizao" e as Relaes de Subcontrao no Complexo Automobilstico Brasileiro. Gesto da Produo: V 1 N 1 p 29-48, abril 1994. Coutinho, L. e Ferraz J.C. (coord.) Estudo da Competitividade da Indstria Brasileira. Campinas, S.P. Papirus; Editora da Universidade Estadual de Campinas, 1994. Cunha, Joo Carlos da. Competitividade de Cadeias Produtivas da Indstria Paranaense". Relatrio de pesquisa patrocinada pelo Governo do Paran. Em editorao para publicao pela Revista de Anlise Econmica do Instituto de Desenvolvimento Econmico e Social IPARDES, Curitiba - PR, 1995. Cunha, Joo Carlos da. O Impacto do Uso Estratgico da Tecnologia no Desempenho da Empresa". Vol 1 dos Anais do VI Seminrio Latinoamericano em Gesto de Tecnologia, Concepcin, Chile setembro/1995. 13

Gitahy, L. et all. Inovao Tecnolgica, Relaes Industriais e Subcontratao. Textos para discusso, N. 10 DPCT, IG/Unicamp, 1991. Hahn, C. K. et alii. The Supplier development program: a conceptual model. Journal of Purchasing and Materials Management. V26 N 2 p 2-7 spring 1990. Johnston, R. and Lawrence, P.R. Beyond Vertical Integration - The Rise of Value Adding Partnership. Harvard Business Review, Vol. 66(4) July-August 1988 . Jones, C. Clark, J. Effectiveness, framework for supply chain management. Computer-Integrated Manufacturing System. England: Warwick Business School, V 3 N 4 Nov 1990. Kanter, R. M. When Giants Learn Cooperative Strategies. Planning Review, V 18 N 1 jan/fev 1990. Martins, Manoel F. Qualificao e Desenvolvimento de Fornecedores e o Aprimoramento da Qualidade Industrial. In: Congresso Latino Americano de Engenharia Industrial, N 1 Anais, Florianpolis. V 1 p 141 - 146, 1993. Mchugh, P. e Hannon P. Cadeias de produo: um imperativo. Rio de Janeiro, Campus, 1996. Miranda; N.G.M. Uma Anlise Parcial da Rede de Suprimentos da Indstria Automobilistica Brasileira. Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. So Paulo, 1995. Mohr, J. e Spekman R. Characteristics of Partnership Success: Partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques. Strategic Management Journal, Vol. 15, (1994). Posthuma, A. Restructuring and changing market condidions in the Brasilian Autocomponents industry. In: The Automotive Industry in Latin America, J. Katz (ed) University of California Press, 1994 (1995 ). Queiroz, C.A.R.. Manual de Terceirizao. So Paulo: STS 1992. Ross, J. Lorange, P. Alianas Estratgicas: Formao, implementao e evoluo. So Paulo Editora Atlas, 1996. Rothwell, R. External networking and innovation in small and medium-sized manufacturing firms in Europe. Technovation, vol II N 2. Sebrae. Programa de Capacitao e Desenvolvimento de Fornecedores Paranaenses - Avaliao do Programa. SEBRAE-PR, Julho/1995. Smitka, M. J. Competitive Ties: Subcontracting in the Japanese Automotive Industry. New York: Columbia University Press, 1991. Tavares, M. C. et all. Japo: um caso exemplar de capitalismo organizado. Economia e Desenvolvimento. Braslia. IPEA/CEPAL, 1991. Teixeira, J H. e Zaccarelli, S.B. A interao empresa-fornecedor. Revista de Administrao. V.21(1). jan/mar 1986. Ulharuzo, C.G. e Fensterseifer, J.E. O Papel das redes de Desenvolvimento Tecnolgico de empresas: o caso dos pequenos e mdios fabricantes eletrnicos do Rio Grande do Sul. 20 ENANPAD - 1996. Angra dos Reis, Rio de Janeiro. Weiss, J.M.G. Administrao Estratgica de Suprimentos industriais: Tendncias no Setor Automobilistico Nacional. Anais da ANANPAD, 1996. Yoshimo, M.Y. e Rangan, U.S. Alianas Estratgicas: uma abordagem empresarial globalizao. So Paulo, Makron Books, 1996.

14