Alvites GM TH.1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NGENERA
CARRERA DE NGENERA NDUSTRAL
Propuesta de un sistema de gestin de
mantenimiento en una empresa productora
de aIimentos de consumo masivo
CAPTULO 1. MARCO TERICO
PROYECTO PROFESONAL Para optar el ttulo de: NGENERO NDUSTRAL
AUTOR:
AIvites Garca, Mario
LIMA - PER 2007
CAPTULO 1. MARCO TERICO . .
1
1.1. Gestin deI Mantenimiento . .
1
1.2. Mantenimiento Preventivo .
4
1.2.1. Requisitos de Mantenimiento de Ios Equipos .
4
1.2.2. Tareas Tpicas de Ios Mantenimientos .
5
1.2.3. Criticidad de Ios Equipos .
7
1.3. Auditora deI Mantenimiento. .
8
1.3.1. La Organizacin . .
8
1.3.2. Documentacin de Ia Gestin deI Mantenimiento. . .
9
1.3.3. PIanificacin y programacin . .
9
1.3.4. Seguimiento deI trabajo .
9
1.3.5. La Productividad .
10
1.4. Indicadores de Mantenimiento .
10
1.4.1. Tiempo Promedio Entre FaIIas (TPEF) .
10
1.4.2. Tiempo Promedio Para Reparacin (TPPR) .
10
1.4.3. DisponibiIidad (A) .
11
1.4.4. Efectividad GIobaI de Equipos (OEE) .
11
1.5. ApIicacin de Ias 9's .
13
1.5.1. Seiri (CIasificacin) .
14
1.5.2. Seiton (Organizacin) .
14
1.5.3. Seiso (Limpieza) .
15
1.5.4. Seiketsu (Higiene) .
15
1.5.5. Shitsuke (DiscipIina) .
16
1.5.6. Shikari (Constancia) .
16
1.5.7. Shitsukoku (Compromiso) .
16
1.5.8. Seishoo (Coordinacin) .
17
1.5.9. Seido (Sincronizacin) .
17
CAPTULO 2. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL .
CAPTULO 3. GESTIN DE MANTENIMIENTO . .
CAPTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA IMPLEMENTACIN DEL
SISTEMA GESTIN DE MANTENIMIENTO . .
ANEXOS .
BIBLIOGRAFA .
1.1. Gestin deI Mantenimiento
La gestin de mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,
funcionalidad y conservacin de los equipos, siempre que se aplique correctamente, a un
costo competitivo. Esto significa un incremento importante de la vida til de los equipos y
sus prestaciones con el fin de garantizar la calidad de los productos y utilizarse como una
estrategia para una competencia exitosa. Para producir con un alto nivel de calidad, el
equipo de produccin debe operar dentro de las especificaciones, las cuales pueden
alcanzarse mediante acciones oportunas de mantenimiento.
El mantenimiento puede ser considerado como un sistema con un conjunto de
actividades que se realizan en paralelo con los sistemas de produccin. Los mismos
generalmente se ocupan en convertir entradas o insumos, como materias primas, mano
de obra y procesos, en productos que satisfacen las necesidades de los clientes. La
principal salida de los sistemas de produccin son los productos terminados; una salida
secundaria son las fallas en equipos. Esta salida secundaria genera una demanda de
mantenimiento. El sistema de mantenimiento toma esto como entrada y le entrega
conocimiento experto, mano de obra y refacciones, y produce un equipo en buenas
condiciones que ofrece una capacidad de produccin.
"Programa Cybertesis - Derechos son del Autor" 1
Un sistema de mantenimiento puede verse como un modelo sencillo de
entrada-salida. Las entradas de dicho modelo son mano de obra, administracin,
herramientas, refacciones, equipo, etc., y la salida es el equipo en funcionamiento,
confiable y bien configurado para lograr la operacin planeada de la planta. Esto permite
organizar los recursos para aumentar el mximo de salidas del sistema (ver Grfico 1).
Grfico 1. Sistema Tpico de Mantenimiento
Fuente: Duffuaa, S. y Otros (2002)
Por lo tanto, para que la gestin del mantenimiento sea la efectiva y eficiente
utilizacin de los recursos materiales, econmicos, humanos y de tiempo para alcanzar
los objetivos de mantenimiento se deben interrelacionar los siguientes tres componentes:
Recursos: comprende personal, repuestos y herramientas, con un tamao,
composicin, localizacin y movimiento determinados.
Administracin: una estructura jerrquica con autoridad y responsabilidad que decida
qu trabajo se har, y cundo y cmo debe llevarse a cabo.
Planificacin del trabajo y sistema de control: un mecanismo para planificar y
programar el trabajo, y garantizar la recuperacin de la informacin necesaria para
que el esfuerzo de mantenimiento se dirija correctamente hacia el objetivo definido.
El personal como recurso de mantenimiento, puede clasificarse segn el rea tcnica en
la que se emplee: mecnica, elctrica, de instrumentos, de construccin. La calidad del
personal disponible depende principalmente del entorno en el que opera la compaa. La
gestin de repuestos es alcanzar el equilibrio ptimo entre el costo de posesin
(depreciacin, intereses, rentas, etc.) y el costo de la ruptura de stock (falta de
disponibilidad). La principal dificultad de esta accin, tan simplemente expresada, surge
de la variedad y complejidad de los miles de artculos distintos (de costos y tasa de
utilizacin tan diversos) necesarios para llevar a cabo una operacin determinada. En
cierto sentido, cada repuesto presenta un problema individual de control. Para facilitar ese
control as como la catalogacin, identificacin y almacenamiento, se pueden clasificar los
repuestos segn su tasa de uso y otras caractersticas asociadas. Por ltimo, el objetivo
de la organizacin de herramientas es similar al de la organizacin de los repuestos, pero
Propuesta de un sistema de gestin de mantenimiento en una empresa productora de aIimentos
de consumo masivo
2 "Programa Cybertesis - Derechos son del Autor"
el problema de control es aqu diferente, porque las herramientas no son consumibles en
el mismo sentido. El problema principal con las herramientas retornables es el desarrollo
de un sistema para controlar su prstamo y para efectuar el necesario mantenimiento
(incluyendo su sustitucin si es necesario) cuando son devueltas.
La administracin puede ser considerada como un sistema de toma de decisiones,
cuyo objetivo es dirigir los recursos disponibles hacia la realizacin del objetivo de la
organizacin. Los niveles superiores se centran ms en la decisin que en la ejecucin,
mientras que los niveles inferiores, de taller, pueden tener poderes mnimos de decisin.
Lo ms alto de la estructura jerrquica se dedica a determinar el objetivo y la poltica de la
compaa y se centra principalmente en los asuntos no recurrentes de inversin de
capital, muchos de los cuales, son en el caso mejor no cuantificables y en el peor, estn
fuera del control de la organizacin.
Segn esto, los trabajos de mantenimiento programado ascienden por el sistema
hasta el punto designado para la toma de decisiones y despus retroceden al nivel de
taller para su ejecucin. Por otro lado, los trabajos no programados y de proyecto
arrancan en algn lugar de la parte de arriba del sistema y se desplazan hacia abajo. En
cada caso, y debido a la naturaleza interdisciplinaria del trabajo, se necesita una
comunicacin a travs de las lneas de autoridad para transmitir las mltiples
informaciones (tcnicas, especializada, de planificacin) necesarias para la eficaz
planificacin, asignacin y ejecucin de trabajos. Cuando los costos de mantenimiento
son una parte importante del costo de produccin, la funcin de mantenimiento debe
estar directamente representada en los altos niveles de la administracin. Esto asegura
que el mantenimiento sea adecuadamente contemplado junto con la produccin al tomar
decisiones operativas y, an de ms importancia, al considerar la adquisicin de un
sistema nuevo o que reemplace al existente.
La funcin principal del servicio de planificacin de trabajos es la planificacin y
programacin, a medio y largo plazo, de la carga de trabajo de mantenimiento para los
encargados de las reas. Por tanto, el horizonte de planificacin puede extenderse desde
tan slo 48 horas hasta un ao, y abarcar todos los trabajos, aparte de los aplazados de
alta prioridad y del mantenimiento de emergencia.
El servicio es responsable de suministrar a los encargados de mantenimiento la
carga de trabajo a mediano plazo a realizar en el prximo perodo de produccin, por
ejemplo, de una semana, y que debe distribuirse cierto tiempo antes de la fecha de
comienzo del perodo. En esta responsabilidad se incluyen la coordinacin inicial del
trabajo multidisciplinario, el suministro de informacin de mantenimiento, como planos o
manuales, la comprobacin de la disponibilidad de los repuestos ms importantes y la
comprobacin de la disponibilidad de los sistemas crticos.
Considerando que el planeamiento y la programacin del mantenimiento es parte
fundamental para la implementacin de un buen sistema de gestin de mantenimiento se
estudiar el mantenimiento preventivo con ms detalle.
1.2. Mantenimiento Preventivo
El Mantenimiento Preventivo (MP) es definido frecuentemente como aquellas actividades
de servicios calculados por tiempo o basados en medidores que son usadas para
extender la vida del equipo e identificar problemas potenciales a travs de la inspeccin y
deteccin temprana. La actividad ms significativa que ocurre en mantenimiento
preventivo es la inspeccin, que debe llevar a una deteccin y correccin tempranas.
Mantenimiento preventivo es un componente muy importante para movilizarse de
mantenimiento correctivo a mantenimiento proactivo a travs de la deteccin y correccin
tempranas.
1.2.1. Requisitos de Mantenimiento de Ios Equipos
No existe una manera correcta para definir los requisitos, sin embargo existen ciertos
datos de entrada que facilitan el acercamiento al mantenimiento preventivo que necesita
cada equipo, el cual puede ser modificado en el tiempo. Estos datos de entrada que
establecen los requisitos para un mantenimiento preventivo son dados por:
El fabricante del equipo.
El departamento de mantenimiento.
Los operadores del equipo.
El rea de ngeniera.
El resultado del anlisis de condicin del equipo.
A continuacin se detallar cada uno de los datos de entrada mencionados
anteriormente.
1.2.1.1. Datos de entrada deI fabricante deI equipo
Se refiere a toda la informacin del mantenimiento preventivo proporcionados por el
fabricante, siendo sta la mejor fuente debido a que l es quien mejor sabe qu hacer
para mantener los equipos en buenas condiciones. Sin embargo las actividades de
mantenimiento propuestas por el fabricante debern ser evaluadas debido a que stas
son basadas en condiciones estndares de funcionamiento, mientras que en la realidad
dicho equipo puede trabajar en condiciones muy diferentes a stas.
1.2.1.2. Datos de entrada deI departamento de mantenimiento
Estos datos estn dados por la experiencia obtenida por el personal del rea de
mantenimiento a travs del tiempo los cuales estn registradas en documentos tales
como fichas de los equipos, hojas de verificacin e inspeccin, los historiales, fichas de
lubricacin, etc. Estos datos pueden ser los que ms se aproximen a las tareas del
de consumo masivo
mantenimiento preventivo requeridas por un determinado equipo.
1.2.1.3. Datos de entrada de Ios operadores deI equipo
Un dato importante que muchas veces no se toma en cuenta es la experiencia de los
operadores, ellos son los que estn prcticamente todo el da junto a la mquina y por lo
tanto saben qu se debe hacer para que el equipo siga funcionando. Si se lograra
planificar reuniones peridicas con los operadores podremos determinar cules son los
problemas y llegar a las causas, adems lograremos motivar a ellos tomndolos en
cuenta para la ejecucin de las tareas de mantenimiento preventivo.
1.2.1.4. Datos de entrada deI rea de Ingeniera
La informacin que proporciona esta rea est orientada bsicamente a los
procedimientos correctos para la lubricacin, ajustes y cuando se incorpore el
mantenimiento predictivo. Adems, esta rea juega un papel importante en el anlisis de
condicin del equipo, o en el clculo de la efectividad global de los equipos.
1.2.1.5. Datos de entrada deI resuItado deI anIisis de condicin deI equipo
Estos datos determinan las reas sobre las cuales se aplicarn las tareas del
mantenimiento preventivo, que pueden ser temas relacionados con la limpieza como con
la seguridad del equipo.
Para determinar los requisitos del mantenimiento preventivo se recomienda formar
un equipo, los cuales deben utilizar los datos de entradas anteriormente mencionadas. Al
resultado del programa de mantenimiento preventivo, despus de un tiempo de
experiencia, se le debern adaptar tareas y frecuencias nuevas para su mejor
funcionamiento, a este proceso de mejora del programa se le conoce como plan de
mantenimiento preventivo dinmico. Una vez definido los requisitos para el
mantenimiento preventivo es necesario definir las tareas que involucran el
mantenimiento.
1.2.2. Tareas Tpicas de Ios Mantenimientos
Fundamentalmente el mantenimiento se subdivide en tres tareas principales: inspeccin,
conservacin y reparacin. Tanto la inspeccin como la conservacin son tareas
correspondientes al mantenimiento preventivo, mientras la tarea de reparacin viene a
consecuencia de la inspeccin cuando se espera una falla o cuando sta ya se ha
producido, normalmente esta tarea corresponde al mantenimiento correctivo o reactivo.
Estas tres tareas se presentan en el Grfico 2.
Grfico 2. Relacin entre las diferentes tareas de Mantenimiento
Fuente: Elaboracin propia.
1.2.2.1. Inspeccin
Esta tarea determina el estado real del equipo o de las instalaciones de produccin, para
luego compararlas con el estado terico del equipo. La inspeccin est en funcin de la
criticidad del equipo, es decir a mayor criticidad o importancia del equipo, mayor y mejor
sern las inspecciones a realizar. Por su carcter de preventivo las tareas de inspeccin
se realizan a intervalos prefijados, que pueden ser diarias, semanales, etc. o por las
horas de funcionamiento del equipo. Existen dos tipos de inspeccin, una es utilizando
los sentidos denominado sensorial, y el otro utilizando instrumentos de medicin
denominado instrumental el cual es mucho ms utilizado en tareas de un mantenimiento
predictivo.
1.2.2.2. Conservacin
El objetivo principal de esta tarea es el de mantener la capacidad de funcionamiento para
evitar a que ocurra una falla inesperada, diminuyendo el desgaste de las piezas del
equipo. Para tal fin se realizan tres acciones principales que son la limpieza, lubricacin y
ajustes los cuales se realizarn en intervalos regulares con el de inspeccin.
1.2.2.3. Reparacin
Esta tarea se encarga de restaurar al equipo a su estado terico. Se distinguen dos
acciones. Una es la reparacin planificada, que se realiza segn los resultados obtenidos
despus de una inspeccin, en donde se determina si existe la probabilidad de que el
de consumo masivo
equipo pueda fallar. La otra es la reparacin no planificada que se realiza al haberse
efectuado una falla en el equipo de una manera intempestiva o sin previo aviso.
Estas tres actividades mencionadas como se dijo anteriormente son las principales,
pudiendo ser cambiadas o aumentadas segn se acuerde en las reuniones de los grupos
formados que determinan el programa de mantenimiento preventivo.
1.2.3. Criticidad de Ios Equipos
El sistema de criticidad clasifica los equipos de acuerdo a su importancia en la planta,
dicha clasificacin ayuda en la organizacin del mantenimiento. El nivel de criticidad lo
determinan el personal de operaciones, el departamento de mantenimiento y la gerencia.
Son tres los niveles de criticidad que se utilizan comnmente y su complejidad puede ser
de los ms simples como una lista en orden de importancia, como los ms complejos en
donde intervienen otras variables.
1.2.3.1. Criticidad 1
Son aquellos equipos que son muy importantes para la empresa, por lo tanto no deben
fallar, ya que podran ocasionar una gran prdida econmica. Tambin se encuentran
dentro de este nivel aquellos equipos que son altamente peligrosos y cuya falla podra
ocasionar daos fsicos a las personas. Finalmente se les considera en un nivel de
criticidad 1 a aquellos equipos que podran ocasionar un grave dao ambiental.
Son aquellos equipos que normalmente no deberan fallar, pero que su impacto no sera
tan fuerte como el nivel anterior, esto puede ser porque su solucin a la falla, toma poco
tiempo, no parara la produccin o existe un equipo similar a este que podra sustituir al
que presenta la falla.
Son aquellos equipos que su falla no repercute en el proceso productivo de la empresa y
por ende son considerados en el plan del mantenimiento proactivo, a este tipo de equipos
se les puede reprogramar el mantenimiento preventivo en caso de no haber tiempo para
realizar el mantenimiento programado en el momento que lo necesite.
La mayora de las empresas no logran efectuar todas las actividades
correspondientes al mantenimiento preventivo, incluso teniendo un buen sistema, por lo
que el sistema de criticidad plantea ciertas metas de cumplimiento dadas de la siguiente
manera:
100% de cumplimiento del MP para equipos de criticidad 1.
A continuacin en el Grfico 3, se presenta un ejemplo de formato para asignar la
criticidad a los equipos.
Grfico 3. Formato para Definir la Criticidad de los Equipos dentro de Planta.
Fuente: Departamento de Mantenimiento
Adems de este tipo de formatos existen otros que ayudan en poder definir la
importancia de cada equipo de planta.
1.3. Auditora deI Mantenimiento.
La auditora viene a ser el examen que se efecta a las actividades de mantenimiento
para evaluar si cumple con los planes establecidos, y si stos son efectivos y adecuados
en la prctica para alcanzar los objetivos de la empresa. Tpicamente estas auditorias son
realizadas por personas ajenas al departamento de mantenimiento. Para lograr una
buena evaluacin del mantenimiento, es necesario investigar lo siguiente:
La organizacin.
Documentacin de la gestin de mantenimiento.
La planificacin y programacin.
El seguimiento del trabajo.
La productividad.
1.3.1. La Organizacin
de consumo masivo
La investigacin en la organizacin proporciona informacin acerca de la estructura que
conforma el rea de mantenimiento, muestra adems las metas y objetivos del rea para
luego poder determinar si stos cumplen o no a lo establecido. Para llevar a cabo esta
investigacin es necesario evaluar lo siguiente: El organigrama del departamento de
mantenimiento, niveles administrativos, funcin de planificacin, funcin de
mantenimiento preventivo, respaldo administrativo y dotacin de personal.
1.3.2. Documentacin de Ia Gestin deI Mantenimiento.
La auditoria en este punto busca verificar si el uso de las rdenes de trabajo (OT) se
estn realizando en forma debida. Las OT pueden ser emitidas manualmente en formatos
o ser emitidas automticamente por un sistema o software de mantenimiento. Las OT
poseen datos que sirven para la elaboracin del historial de cada mquina, la
programacin de las actividades de mantenimiento a los equipos segn la prioridad y
apoyo en la gestin de mano de obra y recursos de mantenimiento. Por lo que una buena
revisin de estos documentos abarca: El formulario de OT, calidad de las solicitudes de
trabajo, sistema de prioridades, flujo de las OT, procedimientos de emergencia,
responsabilidad por la calidad del trabajo, presentacin de informes sobre uso de tiempo
y retrasos contra OT.
1.3.3. PIanificacin y programacin
La planificacin y programacin del mantenimiento se realiza sobre la base de las
necesidades de los usuarios o equipos. Para realizar una buena planificacin y
programacin de las tareas de mantenimiento se deben tener claros los siguientes
puntos: mano de obra, materiales, procedimientos de planificacin, trabajo ejecutado y
pendiente.
1.3.4. Seguimiento deI trabajo
Una vez realizada la planificacin y programacin de las actividades de mantenimiento,
se procede con el seguimiento de las tareas para que sean monitoreadas y bien llevadas,
en esta etapa es necesario hacer el seguimiento tanto a las asignaciones de cuadrillas a
los trabajos, como a la efectividad de los supervisores. En lo referente a la asignacin de
cuadrillas a los trabajos se deben revisar los trabajos proyectados y no proyectados,
adems de las emergencias en la dotacin del personal.
En lo concerniente a la efectividad del supervisor, se debe investigar s:
Depende de los tcnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo.
No necesita revisar el trabajo.
Revisa algunos trabajos en curso.
Revisa la mayor parte de los trabajos en curso.
Revisa todos los trabajos en curso.
Relacin entre los especialistas.
1.3.5. La Productividad
Al analizar la capacidad del sistema de mantenimiento, se debe tomar en cuenta los
trabajos o acciones que es capaz de asumir sin que esto signifique una disminucin de la
calidad del servicio. En este sentido, se toman decisiones especficas que incluyen
prediccin, planificacin de las instalaciones, planificacin agregada, programacin,
planificacin de capacidad y anlisis de cola, siendo los clientes a quienes se debe
atender, las dems reas de la empresa y sus equipos.
Al realizar la auditora de la gestin del mantenimiento se lograr tener una visin
ms clara de todo el sistema. Adems, en esta fase se obtiene informacin importante
relacionada con las acciones de mantenimiento planificado, ejecutada, fallas de equipos,
entre otros, la cual pude ser analizada con mayor facilidad a travs de indicadores.
1.4. Indicadores de Mantenimiento
Para gestionar el mantenimiento se necesita de ndices con los cuales monitorear el buen
desempeo de las actividades del mantenimiento en la empresa, para esto los ndices se
clasifican en tres grupos principales, indicadores de gestin, indicadores de mano de obra
y finalmente indicadores de costos. A continuacin se describir cada uno de estos
indicadores y sus componentes.
1.4.1. Tiempo Promedio Entre FaIIas (TPEF)
Esta referido al tiempo que transcurre entre la aparicin de una falla y otra, para un
componente, equipo o sistema. El anlisis de este indicador debe consistir en lograr que
el mismo sea lo ms amplio posible, lo que significa que el elemento estudiado ha
permanecido operando sin presentar paradas no programadas. Para su clculo, se utiliza
la ecuacin 1, mostrada a continuacin.
1.4.2. Tiempo Promedio Para Reparacin (TPPR)
Consiste en el tiempo que el personal de mantenimiento consume para reestablecer un
equipo o sistema que ha fallado, a sus condiciones de operacin. Es por ello que este
indicador debe ser lo ms pequeo posible, evitando as que la produccin se detenga
de consumo masivo
hasta el punto de generar prdidas considerables a la empresa.
Para el clculo de este indicador, se utiliza la ecuacin 2 que se muestra a
continuacin.
1.4.3. DisponibiIidad (A)
Consiste en el valor porcentual del tiempo que un equipo est operativo y listo para
produccin (aunque se encuentre stand by), por lo que su valor ideal es de 100%. La
frmula para el clculo de este indicador de mantenimiento, relaciona el tiempo promedio
entre fallas (TPEF) y el tiempo promedio para reparar (TPPR), como se muestra en la
ecuacin 3.
1.4.4. Efectividad GIobaI de Equipos (OEE)
Efectividad Global de Equipos (tambin conocido Overall equipment effectiveness, OEE)
es una mtrica bsica para el programa de mejoramiento continuo denominado
Mantenimiento Productivo Total o Total Productivity Maintanance (TPM). La mtrica OEE
est asociada a tres elementos: Disponibilidad (Availability), Rendimiento (Performance) y
Calidad (Quality) que en conjunto cubren las "6 grandes prdidas de productividad. A
continuacin en el Grfico 4, se presenta la relacin entre estos factores.
Grfico 4. Efectividad Global de Equipos (OEE),
Para calcular el OEE, se requiere calcular primeramente la disponibilidad,
rendimiento y calidad. Para el primer indicador, ya se present la Ec. 3, mientras que para
los dos ltimos, se utilizan las siguientes ecuaciones:
Los datos que este anlisis aporta son netamente tcnicos los cuales determinan las
mejoras del equipo en funcin de las actividades del mantenimiento preventivo basadas
en las prdidas del equipo como fallas, reduccin de la calidad, paradas, perodos de
inactividad, etc.
Un buen paso a seguir posteriormente a la auditora de mantenimiento y el clculo de
los indicadores, es la aplicacin de las 9's, de las cuales las 5 primeras estarn
relacionadas ms al campo y las 4 ltimas a la gerencia del mantenimiento y sus
recursos.
de consumo masivo
1.5. ApIicacin de Ias 9's
Es una prctica de calidad ideada en Japn a principios de la dcada de los 70 y se
refieren al "mantenimiento integral" de la empresa. No estrictamente al mantenimiento de
aparatos, sino al mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
Aunque su finalidad se refiere al mantenimiento integral de la empresa y no
especficamente al departamento de mantenimiento, es utilizada por ste para lograr una
mejor organizacin y orden ya que es una herramienta poderosa.
Su nombre responde a las iniciales de 9 palabras japonesas, Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke, Shikari, Shitsukoku, Seishoo, Seido. El significado de las mismas se
describe en el Cuadro 1.
Cuadro 1. Significados de las Palabras Japonesas que engloban la Metodologa de
Calidad de las 9'S
Este grupo de tcnicas se extendi rpidamente por todo Japn, aunque tard
bastante en llegar a occidente. Ahora se aplica en todo el mundo y est dando excelentes
resultados por su sencillez y efectividad. Todos los que las practican coinciden en decir
que no slo ha servido para mejorar su entorno de trabajo, sino para mejorar tambin su
concienciacin hacia los procesos.
La implantacin de las 9's conduce pronto a mejorar los niveles de calidad, eliminar
tiempos muertos y reducir costes. Debido a que se irn eliminando los tiempos de espera
de algn equipo o documento, la presencia molesta de materiales o piezas inservibles, se
mejorarn los tiempos de atencin internos y las condiciones del entorno laboral, adems
de la higiene y seguridad en el puesto de trabajo.
La implementacin de las 9's es un compromiso de todos los integrantes del rea, y
este compromiso debe ser asumido desde el nivel ms alto de la jerarqua en el
departamento de mantenimiento hasta la ms baja. El compromiso por parte de los jefes
o gerentes de mantenimiento es muy importante para motivar a los niveles ms bajos
Por otra parte, las 9's no slo implica actividades de limpieza, sino que es un
compromiso de mejora integral del entorno y las condiciones de trabajo para todos.
Ciertamente, la empresa nota el cambio de una situacin en la que mucha gente no se
preocupa o no le importa la suciedad y la insalubridad del entorno de trabajo, a una
nueva etapa en la que todos y cada uno de los trabajadores participan activamente en el
mantenimiento adecuado de los materiales, equipamiento y lugares de trabajo.
Como resultado de la implementacin de al menos las tres primeras S, se puede
lograr reducir su coste de mantenimiento en un 40%. El nmero de accidentes se reduce
en ms del 70% y la fiabilidad del equipamiento crece en ms de un 10%. Se aumenta
tambin en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos). A esto se suma el incremento de
la moral de los trabajadores debido a la mejora del ambiente de trabajo y de las buenas
prcticas, este incremento de la moral es difcilmente cuantificado.
A continuacin se describen cada punto de las 9's para su mayor entendimiento.
1.5.1. Seiri (CIasificacin)
La frase que describe a la primera es "Ten slo lo necesario, en la cantidad correcta, es
decir que debemos descartar todo aquello que no es til y guardar slo lo que sirve. Al
implementar la primera "S nos permite reducir las necesidades de espacio, stock,
almacenamiento, facilitar la disposicin fsica de los elementos, el control del proceso y la
ejecucin del trabajo en el tiempo previsto, evitar compras de materiales y componentes
por duplicado y tambin los daos a los materiales o productos almacenados, aumentar
la productividad de las mquinas y personas implicadas. Cada persona debe saber
diferenciar lo til de lo intil. Slo debe estar disponible aquello que tiene una utilidad
clara. Descartando lo intil, podemos concentrarnos en lo til.
Las ventajas de la clasificacin y descarte son:
Reduce las necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
Facilita el transporte interno, la disposicin fsica de los elementos, el control del
proceso y la ejecucin del trabajo en el tiempo previsto.
Evita la compra de materiales y componentes por duplicado y tambin los daos a los
materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno del capital invertido.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y
mayor facilidad de operacin.
1.5.2. Seiton (Organizacin)
de consumo masivo
La frase que describe a sta es "Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio, es
decir buscar dnde colocar las cosas para que de una manera rpida uno pueda
conseguir lo que necesita, y devolverla a su sitio de la misma manera. Las ventajas al
implementar esta "S son disminuir el tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta,
facilitar el transporte interno, la ejecucin del trabajo en el plazo previsto, Aumenta la
productividad de las mquinas y personas, Provoca una mayor racionalizacin del
trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el
momento y lugar adecuados nos puede comportar estas ventajas:
Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
Menor necesidad de controles de stock y produccin.
Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en
el plazo previsto.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin los daos a los
materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno del capital.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
1.5.3. Seiso (Limpieza)
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, aumentar la productividad de
personas, mquinas y materiales, evitando hacer las cosas dos veces, y adems es
fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para cumplir de una manera
continua con esta "S, se debe fomentar el hbito de los siguientes puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlos y antes de
guardarlos.
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
No se debe tirar nada al suelo.
Diariamente, retirar el polvo y suciedad de los suelos, paredes, techos, puertas,
ventanas, armarios, mesas, cortinas, sillas, etc.
No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a
las visitas, sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total del
mantenimiento.
1.5.4. Seiketsu (Higiene)
La ventaja de esta cuarta "S es que facilita la seguridad y el desempeo de los
trabajadores y evita daos a la salud del trabajador y del consumidor, elevando el nivel de
satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad
cuida mucho la apariencia. En un ambiente limpio siempre habr mayor seguridad. Quien
no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad.
Tener la empresa limpia y aseada requiere gastos de sistema y utensilios de limpieza,
requiere mantenimiento del orden, de la limpieza y de la disciplina.
La visualizacin es, ms o menos, lo mismo, pero con mayor nfasis en la gestin
continuada de la higiene. De este modo el inters nunca decaer y habr maneras de
actuar rpidamente siempre. Las ventajas de esta cuarta S son, entre otras:
Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
Evita daos a la salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
1.5.5. Shitsuke (DiscipIina)
Finalmente la quinta "S implica la voluntad de hacer las cosas como se supone que se
deben de hacer, mediante el entrenamiento y la formacin para todos y la puesta en
prctica de estos conceptos, asegurando que las cuatro "S descritas anteriormente se
conviertan en una rutina.
Una vez implementado, el proceso de las 9's eleva la moral, crea impresiones
positivas ante los dems y aumenta la eficiencia del rea de mantenimiento. Disciplina no
significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos
cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como
se supone que se deben de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo basndose
en buenos hbitos.
En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en
una rutina, en una parte ms de nuestros quehaceres. Adems, ello revierte en un
crecimiento en el mbito humano y personal en el mbito de autodisciplina y
autosatisfaccin.
1.5.6. Shikari (Constancia)
Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin. La
voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano
traduce algo similar a la entereza o el estado de espritu necesario para continuar en una
direccin hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el
desarrollo de hbitos y lucha por alcanzar un objetivo.
1.5.7. Shitsukoku (Compromiso)
Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversacin generan compromiso. Cuando
de consumo masivo
se empea la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una tica que se
desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas
logran ser disciplinadas y constantes (5 S y 6 S). Sin embargo, es posible que las
personas no estn totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa
perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y
entendimiento de que el fin buscado es necesario, til y urgente para la persona y para
toda la sociedad.
1.5.8. Seishoo (Coordinacin)
Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en
cuenta a las dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los
esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Los equipos deben tener mtodos de
trabajo, de coordinacin y un plan para que no quede, en lo posible, nada a la suerte o
sorpresa. Los resultados finales sern los mejores para cada actor en el trabajo y para la
empresa.
1.5.9. Seido (Sincronizacin)
En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas especficas que indiquen lo que cada
persona debe realizar. Los procedimientos y estndares ayudarn a armonizar el trabajo.
Seido implica normalizar el trabajo.

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