NUCLEO 2: DIAGNSTICO ESTRATGICO

1. DIAGNSTICO INTERNO Teniendo en cuenta la empresa objeto de estudio y despus de conocer qu pasa en la identificacin de su cultura y visin en el futuro, se procede a elaborar el diagnstico de las reas funcionales, para determinar la situacin actual con todas sus fortalezas y debilidades. En el anlisis se toman en cuenta las reas funcionales, en cuanto a su objetivo principal que desempea y su interrelacin con las otras reas y respecto al rea financiera como coordinadora de las dems, facilitando los recursos para el desempeo integral y productivo. Las reas funcionales son: Produccin Mercadeo Personal Finanzas Donde se identifican los siguientes problemas 1.1 REA DE PRODUCCIN O PRESTACIN DEL SERVICIO Tiene como objetivo principal, la elaboracin requerida de productos de acuerdo a la programacin de ventas e inventarios en existencias de la mejor calidad. Su inters se puede concentrar en mantener cantidades innecesarias de materia prima y sobre produccin que trae los consecuentes problemas financieros. 1.1.1 DESARROLLO TECNOLGICO. La empresa logra el desarrollo tecnolgico, siempre que se den las condiciones tanto internas como externas, que faciliten el cumplimiento de sus objetivos: La ausencia de competidores, promueve la baja calidad de sus productos, como aconteca antes de la apertura econmica. En sentido contrario, la competencia abierta, motiva la actualizacin tecnolgica. La existencia de demanda reducida, retarda la ampliacin de la capacidad instalada, al igual que las restricciones del crdito interno y externo, 1.1.2 EFICIENCIA DE LOS RECURSOS. El logro del objetivo a mediano y largo plazo de obtener utilidades, depende de la y escogencia de los proyectos de inversin y de la asignacin de los recursos financieros. La

eficiencia se logra mediante la recomendacin de polticas de rotacin de activos, que permitan la recuperacin de la inversin y conversin en flujos de efectivo. Los costos son otro factor interno, que debe analizarse frente a los de la competencia, teniendo en cuenta tanto las lneas de aprovisionamiento como las de financiamiento. En el rea de produccin, se encuentran algunas fortalezas o debilidades, tales como: 1. Calidad del producto. 2. Tecnologa utilizada moderna. 3. Carencia de mantenimiento de la maquinaria. 4. Alto porcentaje de desperdicios. 5. Planta de personal indefinida. 6. Baja rotacin de inventarios. 7. Falta de autoridad para delegar funciones. 8. Control de calidad. 9. Talento humano capacitado. Cada una de estas fortalezas o debilidades, deben orientar al analista y al grupo de trabajo, ha identificar la estrategia que reduzca los costos de produccin, oriente la produccin con calidad y eficiencia y mantenga una existencia mnima que reduzca los costos de inversin en inventarios de materia prima y productos terminados.

1.2 REA DE PERSONAL. El objetivo principal del rea de personal consiste en satisfacer las necesidades del personal, en cuanto a salarios, proteccin industrial, capacitacin, bienestar social, que les permita la productividad requerida por sus cargos. 1.2.1 IMAGEN ANTE EL FACTOR HUMANO. El factor humano tiene su propia imagen de la empresa, debido a las interrelaciones de trabajo con los directivos y mandos medios, el cual depende en gran medida de las polticas salariales, de las posibilidades de ascenso. En el rea de personal, se pueden anotar algunas fortalezas o debilidades, tales como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Falta de clima organizacional. Desmotivacin del personal. Falta de incentivos. Capacitacin para mejorar los procesos con eficiencia y productividad. No existen niveles de remuneracin. Falta seguridad industrial. Posibilidades de ascenso. Polticas salariales.

1.3 REA DE MERCADEO. Tiene por objetivo, la satisfaccin de las necesidades de los clientes, en cuanto a calidad, diversidad de productos y especificaciones tcnicas, que se deben recoger mediante encuestas que formulen los vendedores, para conocer las tendencias del gusto de los consumidores. Para evaluar la funcionalidad del rea de mercadeo, deben medirse el cumplimiento de las metas de ventas, la penetracin en otros mercados regionales y evaluar si los canales de distribucin son los ms adecuados. 1.3.1 IMAGEN ANTE LOS CLIENTES. La empresa debe liderar dos tipos de mercadeo, el interno que son los empleados y el externo que son sus clientes. El primero, satisface sus necesidades de empleo, remuneracin y reconocimiento. El segundo, la satisfaccin de sus necesidades de consumo a los mejores precios y calidad. Para el manejo de la imagen, deben definirse claramente polticas de produccin, teniendo en cuenta las necesidades del cliente, precios y distribucin por medio de canales adecuados. En el rea de mercadeo, se tienen debilidades o fortalezas: 1. Atencin al cliente. 2. Oportuna distribucin del producto. 3. Servicio de posventa. 4. Publicidad en la promocin del producto. 5. Incentivos a los vendedores y Polticas de descuentos. 1.4 REA DE FINANZAS. En el rea de finanzas se manejan los siguientes objetivos bsicos: Generar utilidades, cuidar la imagen ante los clientes, ante el sector financiero y ante los socios, y velar por el crecimiento de la empresa. Para cumplir con los objetivos y metas, el rea financiera debe asignar los recursos necesarios a los proyectos de cada rea, para obtener los beneficios que se propone la direccin. El problema para el asesor financiero radica en cmo conseguir la informacin de afea confiabilidad para acertar en las decisiones. Para encontrarla el grupo de trabajo puede aplicar toda clase de mtodos que van desde encuestas a los directivos, entrevistas, charlas con los empleados, revisin de catlogos, informes de produccin y rcords de productividad, etc., o informaciones estadsticas del sector, acumuladas por empresas especializadas, que permiten que los proyectos ameritan la asignacin de recursos, porque son viables y permiten el progreso de la empresa.

1.4.1 GENERACIN DE UTILIDADES. La generacin de utilidades como fin principal de toda empresa, se encuentra afectada por decisiones de corto y largo plazo. Si se racionalizan costos al inicio de la vida del proyecto se puede estar sacrificando el largo plazo por las debilidades en el mantenimiento de la maquinaria o prdida de la calidad del producto por baja calidad de mano de obra. En tanto que-se sacrifica el inicio del proyecto, se puede esperar mayores beneficios en el largo plazo por la acumulacin de experiencia y tecnologa. 1.4.2 IMAGEN ANTE EL SECTOR FINANCIERO. La empresa debe cuidar la imagen ante las instituciones que proveen los fondos financieros, tanto para capital de trabajo como para atender necesidades de ampliacin o nuevos proyectos. Una de las debilidades es la falta de puntualidad en el pago del servicio de la deuda por la permanente liquidez, o por los reiterados sobregiros bancarios. 1.4.3 IMAGEN ANTE LOS PROPIETARIOS. Para mantener imagen ante los accionistas o socios, debe mantener un buen nivel de dividendos acordes con la rentabilidad de empresas similares del medio, como tambin mantener buena cotizacin ante las bolsas de valores. 1.4.4 CRECIMIENTO EMPRESARIAL. Toda decisin de la gerencia debe conducir a operaciones e inversiones rentables que permitan el crecimiento de la empresa. Esto se logra mediante buenas relaciones con el sector y el aprovechamiento de las oportunidades que brinda el ambiente econmico y el crecimiento mediante la capitalizacin de utilidades en reservas para ampliacin o reposicin de activos, las que dan solvencia y acrecientan el capital de trabajo para los nuevos ciclos de vida. 1.5 ASPECTOS ORGANIZATIVOS. Se presume que la empresa est debidamente organizada, con todos los elementos modernos de la administracin, tales como organigramas, reglamentos de personal, manuales de funciones, procedimientos de contabilidad, departamentos de finanzas, auditora, sistemas de control, que responden a una planeacin. Del conocimiento que se obtenga de la empresa, se plantean las prioridades en cuanto a la organizacin que debe implementar para ser eficiente y cumplir con la estrategia que proyecta la ventaja competitiva. Cuando el ente econmico no cuenta con un sistema de organizacin, se le debe plantear la estructura funcional y sus dependencias para que logre un verdadero desarrollo de acuerdo al

plan estratgico que se implemente. 1.6 INFORMACIN. La informacin econmico, poltica, social, tecnolgica y cultural, constituyen el eje central de las decisiones financieras y la base para elaborar permanentemente alternativas y ajustes a la planeacin. Guardar el secreto es muy importante en el trabajo de la asesora como tambin no utilizar procedimientos desleales, como arma de doble filo, para revelar procesos a sus competidores. La competencia desleal se cierne todo el tiempo sobre la empresa y pueden existir personas interesadas en conseguir determinadas informaciones sobre procesos, frmulas, rentabilidad, clientes, proveedores, con fines no comerciales y financieros. Sobre tales hechos se debe mantener prudencia. La informacin privilegiada no siempre se logra de parte de los directivos, porque ellos temen que los procedimientos o procesos se filtren para la competencia y sean utilizados como una arma de competencia desleal, tal como acontece en los mercados de Estados Unidos y de los Chinos por piratera de derechos de propiedad intelectual, los cuales se han declarado la Guerra Comercial. La mayor industria mundial, que ocupa el 60% de los empleos, es la industria de la informacin. (Megatendendas 2.000) El xito en los negocios depende de la cantidad de informacin que se tenga de ellos al momento de tomar decisiones.

2. DIAGNOSTICO EXTERNO El diagnstico externo comprende el estudio, tanto a nivel sectorial como macroeconmico nacional e internacional, de los factores crticos o de xito que permanentemente estn incidiendo en la obtencin de las metas y objetivos. El papel del Analista Financiero, adems de velar por maximizar el valor de la organizacin, debe estar en constante vigilancia de los acontecimientos y las tendencias econmicas, sociales y polticas del entorno empresarial, que le permita elaborar propuestas de cambio o viraje en las estrategias de planeacin. De su preparacin depende la visin que pueda dar a los negocios. 2.1 ANLISIS DEL SECTOR. El anlisis del sector busca fundamentalmente, hacer un anlisis del comportamiento de los protagonistas e identificar las amenazas y oportunidades que presenta, para entrar a aprovechar las imperfecciones del mercado y de las industrias y formular estrategias que faciliten posicionar los productos. Las empresas no pueden abstraerse del medio en el cual interactan, ofreciendo un producto o servicio, sin preocuparse de los gustos de la demanda, la calidad de los productos, las modas, porque son estos parmetros los que modifican las polticas de produccin de acuerdo a sus tendencias sociales, econmicas y polticas. Es muy importante estudiar las variables del sector en toda su magnitud, para darle la dinmica que la Empresa necesita de acuerdo a las tendencias y resultados. Cinco son las fuerzas que identifica Michael Porter en el sector econmico: 2.1.1. FUERZAS COMPETITIVAS Las empresas del sector compiten con toda clase de estrategias para ganarse la clientela y crear ventaja sobre las dems, las cuales se deben identificar para centrar esfuerzos y montar una estrategia agresiva para hacerle frente y ganar imagen en el mercado, haciendo crecer la organizacin. Las fuerzas competitivas se constituyen en amenazas, por los sistemas de costos de produccin que manejan, por la diferenciacin del producto que colocan en el mercado, por segmentacin de producto, o cualquier otra ventaja que debe identificar para poderla superar. Son oportunidades cuando se sabe que la competencia no tiene procesos bien definidos, su clientela no est satisfecha, no tienen solvencia y el mercadeo, al igual que la administracin; son dbiles. Al analizar las fuerzas competitivas del mercado, se pueden presentar las siguientes alternativas: 1. Convertir las amenazas en oportunidades, mediante estrategias agresivas.

2. Salir del mercado si las amenazas son ms fuertes que las oportunidades. 3. Evitar el sector porque la competencia est muy bien posicionada. 4. Cambio de sector, cuando no hay barreras de salida. Las fuerzas competitivas estn acompaadas de unas barreras que la naturaleza del sector exige y otras que los competidores construyen debido a estrategias de servicios, atencin al cliente, tecnologa sofisticada y calidad del producto, que son muy importantes conocer al incursionar en el mundo de los negocios. 2.1.1.1 Barreras de entrada. Empresas ubicadas en el sector automotor, pueden ser de capital intensivo, por tanto requieren de una alta inversin en activos: propiedad, planta y equipo. Procesos de ingeniera, franquicias de patentes nicas como el caso de gaseosas y cervezas, que mantienen frmulas y dependencias de las casas matrices, o equipos de alta tecnologa, que exigen grandes inversiones, no permiten que otras empresas entren al mercado. La economa colombiana tiene unas barreras que no permiten la entrada de capital extranjero a dinamizar la produccin, algunas de ellas son: Derechos de patentes, expropiacin administrativa, altos impuestos en situacin de utilidades en el exterior Otras barreras que se constituyen pueden ser: la falta de demanda del producto en el mercado, licencias industriales especiales, la existencia de muchas empresas, las restricciones impuestas por el gobierno, como el caso de las exportaciones de carne en canal por requisitos fitosanitarios, etc. Cuando una empresa est posicionada en el mercado, por la imagen de su producto, marca, prestigio, es muy difcil penetrar en el sector, debido a que los consumidores tienen una percepcin del producto que no se puede cambiar. " No se puede competir en un mercado por debajo del tamao mnimo eficiente" (Jarillo, 1992, 12), porque los lotes que dejan las economas de escala son muy altos que la Empresa no puede entrar a competir, o porque el mercado no tiene la capacidad de absorber. 2.1.1.2 Barreras de salida. La venta de una compaa industrial no es fcil realizar de la noche a la maana, por el avance de la tecnologa; obsolescencia de la propiedad, planta y equipo; costos excesivos que imposibilitan su explotacin; calidad en los procesos; vencimiento de patentes, donde resulta menor la prdida por realizacin que continuar explotando el bien. La mayora de las empresas que han tenido xito, son aquellas que han diversificado la produccin y su maquinaria altamente tecnificada es aprovechada en la elaboracin de otros productos, corno en el caso de la industria de aviones militares aplicada a la aviacin comercial, solventando con sta estrategia la barrera de salida.

2.1.2 PRODUCTOS SUSTITUTOS. Cuando la Empresa, est asediada por productos sustitutos, constituye una amenaza quedar sin mercado si aumentan los precios y los costos de las materias primas. Identificar los productos sustitutos en el mercado, permite al analista conocer las deficiencias o debilidades para poder atacar con estrategias de combate en la proyeccin de las actividades, o detener los procesos porque las amenazas pueden ocasionar graves daos a las finanzas. La diferenciacin del producto en calidad o en costos, con e/ resto de la competencia, debe ser la mejor estrategia frente a productos sustitutos, para crear la ventaja competitiva. La nica ventaja sostenible en el tiempo para la economa y las empresas es el conocimiento de su factor humano. Cuando los sustitutos son escasos, se presenta una gran oportunidad para posesionar el producto en el mercado, con precios agresivos. La tecnologa que se desarrolla puede ser el punto dbil o fuerte, reflejado en la calidad del producto, entonces las estrategias deben ser tendientes a atacar sta amenaza. 2.1.3 PODER DE LOS CLIENTES. Cuando los clientes manejan el poder de la exclusividad que se les ha otorgado mediante contratos, o por ser los nicos compradores, o tienen la capacidad de autoabastecerse, pueden presionar por menores precios y lograr su objetivo a costa de dejarla sin rentabilidad. Es una amenaza la dependencia de escasos clientes, igualmente que es una oportunidad la variedad de clientes, porque facilita la seleccin y una programacin de la produccin justo a tiempo. La falta de asistencia y de servicios complementarios a los clientes, es una amenaza que puede hacer perder la produccin y el mercado. Cmo constituir estas amenazas en oportunidades, debe ser el mejor ejercicio del analista, para asesorar mejor la empresa. 2.1.4 PODER DE LOS PROVEEDORES. La dependencia de pocos proveedores de materia prima, es otro factor de amenaza, por su poder en la fijacin de precios y la exclusividad. La oportunidad se presenta, cuando existen muchos proveedores de materia prima y el productor puede regodearse en calidad, precios y condiciones de compra y as disminuir

costos de produccin. Una estrategia para eliminar el poder de los proveedores, es la fusin de sociedades o la adquisicin de aquellas que elaboran partes del proceso o explotan la materia prima. 2.1.5 NUEVOS COMPETIDORES. La oportunidad que brinda la demanda del producto, la organizacin de los mercados y las polticas de incentivos fiscales del estado, pueden constituirse en amenaza por las garantas que ofrece a otros agentes econmicos que quieren entrar al sector, aumentando la oferta de productos o servicios y jalonando los precios hacia la baja. Para contrarrestar esta amenaza es necesario plantear estrategias, de publicidad, mercadeo y nuevos servicios donde se tenga alguna ventaja. La nueva constitucin ordena al estado abrir nuevos espacios al sector privado para que existan nuevas oportunidades de empleo y desarrollo econmico, liberando restricciones en los sectores del transporte. Las comunicaciones, la banca y privatizando la empresas del estado. Este elemento permite la presencia de nuevos competidores, haciendo los negocios menos rentables y exigindoles reconversin, calidad y productividad para que se vuelvan competitivos. El diamante de Michael Porter

Bibliografa Planeacin Financiera Estratgica. ngel Mara Fierro Martnez Cuarta Edicin. Adaptado por Paula Lorena Rodrguez Ferro