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A IMPORTNCIA DA REA DE RECURSOS HMANOS

Um compromisso retrico
ou uma ao efetiva das
empresas no Brasil ?

Fundao OetoVargas ,;,;'-'i.


Escola de Admi!}istraao " .
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FG V r fmPresasU Sc Pauo )
Blhliot"c<
.
Banca examinadora
Prof Orientador Roberto Venosa
ProfAna Maria Saul
Prof. Joel Souza Duta
Prof. Djair Picchiai
Prof Mauro Tapias Gomes
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...... --------
FUNDAO GETLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMRESAS DE SO PAULO
MIGUEL ABBOUD
IMORTNCIA DA REA DE RECURSOS HUMOS
Um compromisso retrico
ou uma ao efetiva das
empresas no Brasil ?
Tese apresentada ao Curso de
Ps-Graduao da FGV - EAESP
rea de Concentao:
Orgaizao e Recursos
Huanos - como requisito para
obteno de ttulo de doutor em
\
Adinistao.
Orientador: Prof. Roberto Venosa
SO PAULO
1996
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ABBOUD, Miguel. A Iportncia da rea de Recursos Humanos: um
compromisso retrico ou ua ao efetiva das empresas no
Brasil ? So Paulo: EAESP-FGV, 1996. 245p. (Tese de
Doutorado apresentada ao Curso de Ps-Graduao da EAESP
FGV, rea de Concentao: Organizao e Recursos
Humanos).
Resumo: Esta tese pretende investigar, atavs de uma pesquisa
de campo, a importncia que os executvos da alta cpula d
empresa e os gerentes de recursos humanos atbuem a essa rea.
Os dados obtidos foram conontados com a teora de recursos
humanos no sentdo de se buscar uma comparao ente a teoria
e a prtica do processo de admiuistar as pessoas.
Palavras-Chaves: Recursos Humanos - Adistao de
Pessoal - Executivos - Gerncia - Globalizao da Economia -
Planejamento Estatgico - Polticas de Recursos Humanos.
"E quando em muitos a noo pulsar
do amargo, injusto e falso por mudar,
ento confar gente exausta o plano
de um mundo melhor e muito mais humano. "
( Gei Capos)
Suro
pg
Apresentao....................... ................... . . . . . . . . . . . . ... ....... . . . .. . . . . ..................... ........ VII
Lista de Tabelas. . . . . . .. . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . .. . ...................... . ...... ............... .... ................. X
Captulo 1
Uma Viso Histrica. . . . . . . . ................. .................. . . . . . ................... . . . . . .......... 01
Captulo 2
O Planejamento Estatgico e
o Processo de Gesto de Recursos Humanos.............................................. 14
Captulo 3
O Contexto Ambiental e
a Adinistao de Recursos Humaos........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Captulo 4
As Estatgias de Iteracionalizao de
Recursos Humaos no Processo de Globalizao.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Captulo 5
Metodologia da Pesquisa......... ..................... .... ......... ................. .... ............ 79
Captulo 6
Anlise e Iterpretao de Dados. . . . ........................................................... 105
****** *** -
Captulo 7
Concluses e Recomendaes. ......... ......... ......... . . . ................. . . . . . .... ........... 214
Bibliogaa.. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Anexos wwww 241

!
I
Para elas
Leila
Penhita
Cristiane
Dedicatria
Para eles
Marcos
Alexandre
Cristiano
Que no esforo do saber e
na dignidade do trabalho
esto construindo suas vidas.

1

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Agradecmentos
Ao apresentar este tabalho, queremos exterar nossos
agadecimentos a todos que contiburam para sua realizao.
Ao Professor Roberto Venosa, que, como amigo e orientador,
taou os fndamentos bsicos desta tese.
Ao Professor Moriz Blistein, que nos orientou na pae
estatstica.
Ao ango e aluno Ferando Caio Rosin, que, com gande
dedicao e competncia, responsabilizou-se pela tabulao e coordenao
tcnica deste tabalho.
Ao amigo e aluno Paulo Ferandes da Costa, que colaborou no
tabalho de digitao.
Ao ago Ja Bertaga, que tanto colaborou no planejamento e
na implementao da pesquisa.
f

vi
Aos amigos Prof Celso Jos Loge, Elton Paes de Medeiros e
Jesus Andrade Silva, pelo apoio recebido durante a realizao deste tabalho.
estimada anga Dbora Etelman, que to bem me
compreendeu e incentvou.
Prof Sonia Regis, que, como amiga e com intensa dedicao,
revisou este tabalho.
gande amiga Isolete Baradas, jnntamente com os
fncionrios do Ncleo de Pesquisas e Publicaes da EAESP-FGV, pelo
servio de apoio a este tabalho.
estmada amiga Y ole Kot, jntaente com os fncionrios do
setor de gca da EAESP-FGV, pelo cnidado paciente no servio de
reproduo desta tese.
Aos fncionrios da biblioteca Karl A. Boedecker da EAESP
FGV, que tato colaboraram com o meu tabalho de pesqnisa bibliogca.
Aos dirigentes empresariais, que, no anonimato, responderam
pesquisa de campo.
t


I
I

l
vi
Apresentao
o objetvo de se investigar a importncia da rea de recursos
humanos surge da necessidade de se verificar a consistncia ente o que
ministado nos cursos superiores, decorente de produo cientfica, e a fona
como percebida essa rea, a par da viso dos executivos da alta cpula das
empresas e dos gerentes de recursos huanos.
Nesse sentdo, desenvolvemos uma pesquisa de campo a f de
buscar subsdios para ser aalisado e poder exibir a posio que recursos
humanos possui neste contexto de importncia.
o primeiro captulo ir se preocupar em expor a evoluo e o
sigifcado da admistao de recursos humanos, abrangendo o perodo que
vai de 1930 a 1980. Recursos humanos teve seu incio decorrente de
exigncias legais e no apresentava nenhuma preocupao no sentido de
buscar a adaptao das habilidades humanas com as exigncias do cargo.

j
ix
Surge, pois, como uma necessidade de administar papis, uma forte exigncia
do Ministrio do Trabalho.
o captulo dois apresenta a relao que se estabelece ente os
diversos modelos sistmicos e o processo de gesto que se desenvolveu
interaente empresa.
o captulo ts ir relatar a forma como os diversos elementos
estatgicos existentes no ambiente podero iuencia em teros de desaos
e oportunidades a rea de recursos humaos da empresa.
A iuncia da globalizao da economia sobre recursos
humanos ser tatada no captulo quato. Grande nfase ser atibuda ao
"choque de cultura" com que o executivo se defonta na condio de
"expatiado". Busca-se analisa tambm a careira desse executvo ao retomar
empresa matiz.
Os captulos cmco e seIS iro exibir, respectvamente, a
metodologia utilizada na pesquisa de campo e as anlises e interpretaes dos
diversos dados obtidos atavs da mesma. Diversas segmentaes de variveis
foram feitas para se vislumbrar melhor a especifcidade e os resultados desses
dados.
x
A pate fnal, concluses e recomendaes, se preocupa em
posicionar qual a importncia que a rea de recursos humanos assume.
Enfatzamos o fato de as pessoas no atuarem apenas na rea de
recursos humanos, mas sim na organizao como um todo. Consequentemente,
tal posicionamento nos remete visualizao e certeza de que todo gerente,
independente da rea em que atua, antes um gerente de recursos humaos,
pois as mesmas fazem parte do seu contexto de tabalho.
x
.sta de Tabelas
pg
Tabela 01 : Localizao.................... ..... ......... ............. ..... . .. .. .. . . ... ............... 90
Tabela 02: Idade (anos )............................................................................. 91
Tabela 03: Sexo...................................................................... . . . ................ 91
Tabela 04: Curso Superior.................................. . . .. ..... ...... .............. ........... 92
Tabela 05: Qual Curso Superior............................ .... ............ .. .. .. .. ............. 92
Tabela 06: Especializao............................................................ .............. 93
Tabela 07:

rea de Especializao..................................... . . . . . . . ................. 93


Tabela 08: Mestado..................... ....................... . ... ................................... 94
Tabela 09:

rea de Mestado................................................. . . . . ................ 94


Tabela 10: Doutorado e

rea de Doutorado...... ................................. ........ 95


Tabela 1 1 : Nvel Hierrquco... ....... ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Tabela 12: Tempo em Cago Atual (anos).................................................. 96
Tabela 13: Tempo em Empresa Atual (aos).. .......... ... ................. .. . . . ......... 96
Tabela 14: Forma de Acesso................................. ..................................... 97
Tabela 15: Tipo de Empresa..................................................... . . . . . ............. 98
Tabela 16: Ramo de Negcio..................................................................... 99
Tabela 17: Nero de Funcionrios........................................................... 100
Tabela 18: Nmero de Funcionrios em R.H.............................................. 101
Tabela 19: Denominao em R.H.................................. ............................. 102
Tabela 20:

rea de maior Importncia........ ....................... .. .. . .................... 103


Tabela 21 : Idade vs. Sexo............ ................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Tabela 22: Idade vs. Nvel Hierrquico........ ...................... . . . . . ......... . . . . . . . . . . 107
Tabela 23: Idade vs. Curso Superior.................. .......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Tabela 24: Idade vs. Cursos de Ps-Graduao........... ........ . . . . ..... .... .......... 109
Tabela 25: Idade vs. Fora de Acesso......... ............................................... 1 1 1
Tabela 26: Idade vs. Tempo em Empresa Atual.......................................... 1 12
Tabela 27: Idade vs. Tempo em Cargo Atual.. .. ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 13
Tabela 28: Sexo vs. Curso Superior.. ......... ................................. ................ 1 14
Tabela 29: Sexo vs. Cursos de Ps-Graduao..................... .. ... .. .... . .. . .. ..... 1 16
Tabela 30: Sexo vs. Nvel Hierrquico......... ................ .............................. 1 19
Tabela 31 : Sexo vs. Tempo em Empresa Atual........................................... 120
Tabela 32: Sexo vs. Tempo em Cargo Atual........ .......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Tabela 33: Sexo vs. Fora de Acesso........................................................ 121
Tabela 34: Nvel Hierrquico vs. Curso Superior........ ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Tabela 35: Nvel Hierrquico vs.

rea de Especializao....... . . . . . ...... .... ..... 123


Tabela 36: Nvel Hierrquico vs. Tempo em Empresa Atual...... .... ............ 125
Tabela 37: Nvel Hierrquico vs. Tempo em Cargo Atual...... . . . ....... . . .... .... 126
Tabela 38: Nvel Hierrquico vs. Fora de Acesso. ................................... 126
Tabela 39: Tempo em Cargo Atual vs. Tempo em Empresa Atual.............. 127
Tabela 40: Tempo em Cargo Atual vs. Fora de Acesso............................ 128
xi
Tabela 41 : Tempo em Empresa Atual vs. Fora de Acesso... ...... . . . . . . . . . . . . . . . 128
Tabela 42: Tipo de Empresa vs. Ramo de Negcio............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Tabela 43: Tipo de Empresa vs. Nmero de Fucionrios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Tabela 44: Tipo de Empresa vs. Nmero de Funcionios em R..... . . . . . . . . . 132
Tabela 45: Tipo de Empresa vs. Denominao de

rea de R................... 133


Tabela 46: Ramo de Negcio vs. Funcionrios na Empresa. . . . . . . . . ...... . . . . . . . . . 134
Tabela 47: Ramo de Negcio vS. Funcionrios em R............................... 135
Tabela 48: Denominao da

rea de R vs. Rmo de Negcio........... ... . . . 135


Tabela 49: Denominao d

rea de R vs. Nmero de Funcionrios....... 136


Funcionrios na Empresa vs. Funcionrios em R. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Tabela 50: Tipo de Empresa vs.

rea mais Importante. ...... . . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . 138


Tabela 5 1 : Ramo de Negcio vs.

rea mais Importante..... ........ . . . . . . . . . . . . . . . . 139


Tabela 52: Tipo de Empresa vs. Funes de R......................................... 142
Tabela 53: Ramo de Negcio vs. Funes de R....................................... 143
Tabela 54: Denominao da

rea de R vs. Funes de R..................... 146


Tabela 55: Funcionrios na Empresa vs. Funes de R............................ 147
Tabela 56: Funcionrios de R vs. Funes de R.................................... 148
Tabela 57: Tipo de Empresa vs. Planejamento Pessoal..... . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Tabela 58: Ramo de Negcio vs. Planejamento de Pessoal. . . . . . . . . . . . .. ........... 154
Tabela 59: Denominao d

rea de R vs. Planejamento de Pessoal. . . . . . . 155


Tabela 60: Funcionrios na Empresa vs. Plaejaento de Pessoal..... ........ 156
Tabela 61 : Funcionrios e R vs. Planejamento de Pessoal. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 156
Tabela 62: Nvel Hierrquico vs. Planejaento de Pessoal............ ... . . . . . . . . . . 159
Tabela 63: Tipo de Empresa vs. Polticas de R........................................ 163
Tabela 64: Rao de Negcio vs. Polticas de R....................................... 164
Tabela 65: Nvel Hierrquico vs. Poltcas de R....................................... 165
Tabela 66: Fucionrios na Empresa vs. Poltcas de R........................... 166
Tabela 67: Tipo de Empresa vs. Pacipao no Proc. Decisrio.. . . . . . . . . . . . . . . 170
Tabela 68: Ramo de Negcio vs. Patcipao no Proc. Decisrio. . . . . . . . . . . . . . . 172
Tabela 69: Nmero de Funcionrios vs. Partcipao no Proc. Decisrio.. . . 173
Tabela 70: Funcionrios em R vs. Partcipao no Proc. Decisrio........... 174
Tabela 71: Nvel Hierrquico vs. Partcipao no Proc. Decisrio.. . . . . . . . . . . . . . 175
Tabela 72:

rea mais Iportante vs. Nvel Hierrquico..... . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . 179


Tabela 73: Tipo de Empresa vs. Prestgio. .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Tabela 74: Ramo de Negcio vs. Prestgio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . ......... . . . . . . . . . . . . . 181
Tabela 75: Denominao da

rea de R vs. Prestgio. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182


Tabela 76: Nmero de Funcionrios vs. Prestgio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... . . . . . . . . . .. 183
Tabela 77: Funcionrios em R vs. Prestgio.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Tabela 78: Nvel Hierrquico vs. Prestgio... . . . . . . . . . . . . .. ... ... .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Tabela 79: Tipo de Empresa vs. Autonomia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Tabela 80: Ramo de Negcio vs. Autonomia. . . . . .. . . . . . ....... . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. 187
Tabela 81 : Denominao da

rea de R vs. Autonomia. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188


Tabela 82: Nmero de Funcionrios vs. Autonomia. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. ..... . .. . . .. 188
Tabela 83: Funcionrios em R vs. Autonomia. . . . . . .. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Tabela 84: Nvel Hierrquico vs. Autonomia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 ...
xi
Tabela 85: Tipo de Empresa vs. Promoo de Mudaas.......... ........... .. . . . . 194
Tabela 86: Ramo de Negcio vs. Promoo de Mudanas. . . . . . . . . . . . ........... . . . 195
Tabela 87: Denominao da

rea de R v. Promoo de Mudaas. . . . .... 195


Tabela 88: Nmero de Funcionrios vs. Promoo de Mudanas. . . . . . . . . . . . . . . 195
Tabela 89: Funcionrios em R vs. Promoo de Mudanas. . . . . . . . . .... . . . . . . . . . 196
Tabela 90: Nvel Hierrquico vs. Promoo de Mudaas. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Tabela 91: Tipo de Empresa vs. Resoluo de Conitos................ . . . . . . . . . . . . 202
Tabela 92: Ramo de Negcio vs. Resoluo de Confitos.. . . . . ....... . . . . . . . . . . . . . . 202
Tabela 93: Denominao da

rea de R vs. Resoluo de Confitos. . . . . . . . . 203


Tabela 94: Nmero de Funcionrios vs. Resoluo de Conitos.. . . . . .. . . . . . . . . 203
Tabela 95: Funcionrios em R vs. Resoluo de Confitos . . . . . . . ....... . . . . . . . . . 203
Tabela 96: Nvel Hierrquico vs. Resoluo de Confitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Tabela 97: Tipo de Emresa vs. Partcipao nos Objetvos Globais. . . . . . . . . . 209
Tabela 98: Ramo de Negcio vs. Pacipao nos Objetvos Globais......... 210
Tabela 99: Denomin. d

rea de R vs. Parto nos Objetvos Globas.. . . . . . . . 210


Tabela 100: Nmero de Funcionrios vs. Pao nos Objetvos Globais.. . . . . . . 210
Tabela 101: Funcionos em R vs. Partcipao nos Objetivos Globais.. 21 1
Tabela 102: Nvel Hierrquico vs. Pacipao nos Objetivos Globais.. . . . . . 21 1

1
Captuo 1
Uma Viso Histrica
A histria da Administao de Recursos Humanos, no Brasil,
pode ser dividida em dois gandes perodos: o anteror e o posterior dcada
de 80. Tomaos como ponto de referncia essa dcada, porque nela ocoreram
mudanas considerveis no processo de gesto dos recursos humanos.
A administao de recursos humanos surgiu com as alteraes
ocoridas na composio e na quantidade da mo-de-obra industial, com o
aumento da infuncia das camadas urbanas e dos setores industiais e com a
progessiva remodelao do papel do Estado como elemento racionaador
do sistema econmico. A interveno crescente do poder pblico na economia
buscou regulamentar o confito ente capita e tabalho atavs de canais
institucionalizados com a criao da legislao tabalsta.
2
Assim, a presena do Estado nas relaes de tabalho se fez
sentr atavs da. criao do Ministrio do Trabalho. Nesse sentdo, Lencio
Mains Rodrigues afna: "No caso brasileiro, para que se possa compreender
toda a sigcao da interveno do Estado na "questo opera", faz-se
mister atentar paa o fato de que o poder executvo, no perodo do Estado
Novo, no se limitou a estabelecer os limites "tolerveis" das reivindicaes e
partcipao do proletariado ( . . . ), mas chamou a si a prpria orgaizao dos
sindicatos: ditou os critrios associatvos segundo os. quais deveriam ser
forados, estabeleceu suas estuturas, taou os limites de suas aes e
objetvos, garantu sua subsistncia atavs do imposto sindical"
l
.
Considera-se que antes da dcada de 30 as relaes de tabalho
eram regidas por acordos partculares ente pates e empregados. Com o
surgimento da CLT, a gesto dessas relaes tansferiu-se para outo eixo
insttucional, no qual os pates no conseguiam mais coordenar os
desdobramentos legais que balizavam as relaes de tabalho.
Diante do impacto da legislao tabalhista, as empresas criaram
a So de Pessoal. Para dirigi-la, surgiu o primeiro profssional de recursos
humanos responsvel pelas questes legais, representado pela figura do
advogado, que se tomou um especialista em Direito do Trabalho capaz,
RODRIGUS, L. Conflitos Industriais e Sindicalismo no Brasil. So Paulo: E. Difel, 1996.
p.1l4.
3
consequentemente, de entender e implementar as leis. Em algmas, empresas o
advogado foi substitudo pelo contador. Intoduzia-se assim, no eixo pato
empregado, uma terceira dimenso para as relaes ente Capital e Trabalho.
importante observar que esses profssionais administavam "papis" e no
pessoas, tendo por base todo um contexto buocrtco, matematzado na
caeira profssional, na fcha de empregado, no atestado de sade, nos
apontaentos de horas etc. A fno desse novo profssional a busca da
obedincia por parte dos empregados, em que "ordens se cumprem e no se
discutem".
No podemos ainda atibuir grande nfase fnes de pessoal.
A ica fno pratcada nesta poca que merece um certo destaque a de
admisso do empregado, que tem por base examina uma srie de
caacterstcas pessoais que ir informar se a pessoa est ou no apta a exercer
a fno. Taylor usava como pameto de seleo a resistncia fsica do
empregado, a f de mar o processo de fadiga no tabalho, que era
altamente prejudicial efccia organizacional.
1. Ao longo da histria, esses parmetos seletivos foram
mudando. Partcularmente, no caso brasileiro, havia muito
pouco a observar e aplicar em relao a esse processo, devido
a dois fatores que restingiam a implementao do processo
4
seletvo: No perodo de 1930 a 1950, no se havia iniciado
ainda o gande fluxo migatrio proveniente dos setores
rurais para os gandes centos urbanos. Este fato ir se refetir
na formao do

mercado de mo-de-obra do cento urbano,
que era sem exresso. A gande forao de mo-de-obra
ocorria nos setores rurais, uma vez que, nesse perodo, a
nfase econmica ocoria no setor agcola e no no setor
industial. Percebe-se ento que a forao de um mercado de
desempregados nos centos urbanos era incipiente, afetado
diretamente o preenchimento das vagas por parte das
empresas. Este fato ir se refetir no baixo nivel de exigncias
seletvas paa a ocupao dos cargos.
2. O segundo fator diz respeito baixa utilizao de tecnologia
no setor industal, onde a nfase era atibuda mais ao
tabalho aesanal do que ao tcnico. O setor industial
brasileiro deste perodo era composto pelas empresas txteis e
de alimentao, com destaque tambm para o servio pblico.
No havia empresas que apresentassem ato gau de
complexidade fabril. As exigncias de forao de pessoal
eram baixas, uma vez que o aprendizado para a tarefa ocora
5
no prprio local de tabalho, na forma de um teinamento
informal.
Em vista desses dois fatores, o processo de seleo desse perodo
enfatzava mais o "saber fazer" ou ter um potencial paa a aprendizagem. No
se buscava a aplicao de critrios mais complexos que demandassem a
utlizao de tcnicas seletvas de maior profndidade.
A tansforao desse quadro s ir ocorrer a par do govero
Duta, quando muitas pequenas empresas fora falncia em fno de
estatgias econmicas inefcientes.
Ao fnal da Segunda Guera Mundial, os Estados Unidos havia
contado uma grande dvida para com o Brasil. A par de gestes
diplomtcas, o govero brasileiro aceitou-se que a dvida fosse paga com
produtos no durveis, como alimentos, tecidos etc. A entada desses produtos
no mercado brasileiro, a preos mais acessveis, ir promover a gade falncia
das empresas que atuavam nesses setores. Inicia-se, assim, o processo de
desemprego, dando formao ao mercado de mo-de-obra desempregada que
ir motvar a criao de novas tcnicas de seleo, dotadas de um maior gau
de exigncias e pacularidades.
6
A fno remunerao no demandava gandes estatgias, uma
vez que a interveno estatal, atavs da CLT, alm de determinar o salrio
mmo, criou um conjunto de normas que reguamentava, inclusive, a
concesso de aumentos salariais.
Na dcada de 50, um novo movimento ir se mcorporar
administao de pessoal, a psicologia industial, que vai estabelecer suas
bases e contnua a se desenvolver at os dias atuais. Este periodo
identifcado atavs de estudos sistemticos promovidos pelos psiclogos no
campo industial.
importante observa que a psicologia industial no questiona
os fndaentos da administao cientca, sendo coexistente a ela, como
afa Secua: A ao da administao cientca e da psicologia industial
so similares, uma vez que ambas se interessam em investgar
sistematcaente os procedimentos e os mtodos usados no contexto da
organizao indusial. A principal diferena, entetato, que a administao
cientfca se direciona para o papel do engenheiro e para os estudos
relacionados ao processo de produo, enquato a psicologia industial se
direciona para o papel do psiclogo e para os estudos das prtcas de
pessoal ,,2 .
SECUA, AF. PersonaJ Adstation ad Human Resources Management. New York: John
Weley & Sons Inc., 1976. p.17. .. .
7
Como decorrncia da ia-estutura crada em dcadas
anteriores, SurgiU o paque industial brasileiro. Grupos econmicos
interacionais instalam-se no Brasil, e tazendo consIgo tecnologias rrs
complexas do que as existentes, assl como processos de tabalho que
buscavam uma maior efcincia.
Uma nova mudana de eixo ir ocorer, uma vez que a mo-de-
obra existente mais o fluxo migratrio d
o
setor rural para os gades centos
urbanos no estava capacitada para lidar com as novas tecnologias do tpo
prensa hidrulica e com os novos processos de fabricao. As relaes de
tabalho se tomam difceis e o depatamento de pessoal no forece respostas
efcientes para a nova fbrica que surge. Alm do contole imposto sobre o
comportamento da mo-de-obra, tambm era procurada sua melhor
capacitao. Em relao a esse impacto tecnolgico, Davis ir aa: "A
tecnologia de automveis e avies modicou a indstia de tansportes. As
empresas automobilstcas e de aviao cresceram. O crescimento criou
demanda de mais empregados e teinamento. A automao a outa maneira
principal pela qual a tecnologia afeta a administao de pessoal"
3
.
Novas tecnologias iro demadar um processo de seleo mais
efcaz, a fl de que o processo de teinaento possa ser implantado a partr do
DA VS, K. e WRTI R, W.B. Personnel Management ad Hua Resources. New York:
McGraw-Hll Inc., 1981. p.29.
8
potencial de aprendizagem da classe tabalhadora. Diferentes fnes passam
a demandar diferentes aptides e talentos. Atavs da seleo, busca-se
equacIOnar as exigncias ipostas pelas taefas com as habilidades dos
candidatos. A nfase passa a ser a pessoa certa no tabalho certo. Muito
embora esse conceito seja simples de entender, as tcnicas e os mtodos de
alise utilizados na sua implementao so difceis de serem desenvolvidos.
Secula observa que: "Os psiclogos industiais foram os primeiros
pesquisadores a medirem o tabalho individual e as diferenas dos
empregados. Talvez a mudaa mais signcatva que os psiclogos industiais
desenvolveram a respeito do processo de seleo foi a intoduo de testes
psicolgicos nas rotnas norais da prtca de administao de pessoal,,
4
.
Essa contibuio, posteriorente, apliou-se para a prtca de
entevistas, mensurao de attudes dos candidatos, teoria da aprendizagem,
teinaento etc.
Se antes exista apenas o advogado como profssional da rea de
administao de pessoal, os psiclogos industiais vo ampliar e esender os
pressupostos de administao de pessoal para outas categorias profssionais.
Tal fato ir se refetir na atuao de pedagogos, assistentes socias,
adnistadores etc., alm de refetr-se na atuao dos psiclogos, e, mais
recentemente, dos engenheiros e antoplogos. A incorporao desses novos
SECUA AF. Personal Adstration ( . p.18.
9
profssionais ir ampliar as dimenses da administao de pessoal, antes
restita apenas ao departamento de pessoal. Surgem ento as novas fnes de
pessoal que segundo Blanger
5
podem ser estturadas em ts gandes tpos
de atividades.
"1. A aquisio de recursos humanos compreende a descrio de
fnes ou de cargos, o planejamento de recursos humanos, o
recrutamento, a seleo e a colocao;
2. O desenvolvimento de recursos humanos engloba as
atvidades de determinao das necessidades de forao das
diferentes categorias de pessoal, a criao de progaas de
formao e suas avaliaes. Essas atividades iro permitr s
pessoas adquirirem os conhecimentos e as habilidades
necessrias para um melhor desempenho ou ainda para atngir
cargos de maiores complexidades e responsabilidades, ou seja,
cagos mais importates;
3. A conservao dos recursos humanos reagpa as atividades
de avaliao de desempenho, da administao de salrios e
dos benefcios. ( . e . ) A negociao de uma determinada
conveno e sua implementao ocupam a maior parte do
B

LAGER, L. e outros. Gestion Stratge et Orationuele des Ressources Humaines. Paris:


Gaetan Morin, 1993. p. 7.
10
tempo dos especialistas de relaes de tabalho. Eles se
preocupam em manter os recursos humanos no tabalho das
organizaes atavs da criao de um regime foral de
relaes eqtativas".
Essas novas fnes de pessoal criaro a fgura do profssional
de recursos humanos nas mais diversas eas de atuao. Justamente a partr
dessas novas fes que podemos constr a estutura de recursos
humanos da empresa. Essa esttura denominar-se- Relaes Industriais.
o surgimento da rea de relaes industiais ir promover a
criao de um conjunto de conhecimentos esttuados. Surge uma literatura
versando sobre conceitos, procedimentos e metodologias que ir coordenar os
assuntos de pessoal na organizao. Apaecem artigos sobre teorias e tcnicas
de administao de pessoal. Os dversos profssionais so chamados para
promover a pesquisa e a divulgao desses conceitos. O conjunto de
conhecimentos na rea de pessoal vai, pouco a pouco, ampliando o curculo
dos cursos de administao, dando forao a novas disciplinas.
Nos dias atuais, a produo cientfca na rea de recursos
humanos adquire uma importcia muto grade atavs de diversas
publicaes, ts como: Personnel Administration, Personnel Psycholog,
--
II
Personnel Administrator, Personnel Joumal, Management of Personnel
Quarterly etc.
o carter multprofssional que se incorora adistao de
pessoal promove pequenos centos de excelncia, mas no consegue atingir a
gande efccia, uma vez que o profssional ir se preocupar com a efcincia
do seu setor, no interagindo com a rea como um todo. Assim, muito embora
o processo seletivo pudesse demonstar um alto gau de efcincia, a ausncia
de uma ligao com o setor de desenvolvento de pessoal fazia com que os
empregados no conseguissem criar um projeto de vida em teros
profssionais. Este fato acar etava a perda de bons empregados para a
orgaizao.
Paa solucionar toda essa problemtca surgiu a necessidade de
se desenvolverem poltcas de integao para as diversas fnes de
administao de pessoal. A orgauizao comea a implatar os pressupostos
da teoria dos sistemas.
A adistao de pessoal adquire a conotao de um sistema
com muitas fnes interdependentes, cada uma vtualmente afetado a outa.
Atavs de um caso, Davis e Werter demonstam em que implica essa falta de
integao: "Na preparao de uma proposta para um contato de consto,
12
mn estimador calculou mal os requisitos de recursos humanos. Foram
contatados muitos tabalhadores no especializados e muito poucos
especializados. Quando a exanso do estdio de ftebol fcou atasada em
relao ao progaa, os supervisores procuraram fazer com que o tabalho
andasse mais depressa. Este apressamento levou a queias por parte do
Sindicato. Finalmente o gerente de projeto compreendeu o problema. O
gerente demitu m tero dos tabalhadores no especializados, substtuindo-os
por pedreiros e carpinteiros. Esta deciso levou a problemas legais sobre
reivndicaes de compensao por desemprego e os empregados
especializados de maior ganho fzeram com que as estmatvas originais da
folha de pagamento fcassem eradas. O gerente de pessoal teve de intervr. Os
assentos no estdio estavam no lugar para o prmeiro jogo, mas o empreiteiro
perdeu $ 385.000 no empreendimento.,
6
.
Este caso mosta que as atvidades de administao de pessoal
esto ligadas. Uma deciso erada na seleo, touxe problemas para a
empresa como m todo.
O processo interativo, decorrente da teoria dos sistemas, ir
promover ma tansforao no s na viso como na denominao do setor.
Em vez do nome Relaes Industriais, mna nova denominao surgiu:
Administrao de Recursos Humanos. A par dessa denominao,
DAVS, K. e WRTI R, W.B. Personnel Mgement. . . . p.14.
13
subentende-se que, como os demais recursos da organao, as pessoas
passem a ser administadas como recursos e no como seres huanos.
Objetvamos neste captuo demonstar de que fora ocoreu a
evoluo da administao de pessoal, de que maneira a ela foi-se
incororando uma gama de profssionais, conferindo rea o carter
multprofssional que persiste at hoje. Demonstamos tambm como surgem
as principais fnes de pessoal e como se d o inter-relacionamento das
mesmas.
Captulo 2
o Planejamento Estratgco e o Processo de
Gesto de Recursos Humanos
14
A par de 1978, comea a se esboar os albores de uma abertura
poltica, colocando f a um periodo ditatorial que exibe como algumas de
suas caacteristcas bsicas um investmento macio em ia-esttura e um
arocho salarial muito forte, que motivou uma gade concentao de renda,
posicionando o salrio minimo como um dos mais baixos na comparao com
os demais paises.
Como conseqncia, a rea de recursos humanos enfentou um
periodo caracteriado por uma srie de adversidades, sendo a principal as
intensas geves que ocorrera. Paadoxalmente, os profssionais dessa rea
no estavam prepaados para lidar de forma efciente com essas adversidades.
15
Como exemplo, podemos citar a Federao das Indstas do Estado de So
Paulo - FIESP - que criou o Grupo 14 para negociar com os metalrgicos. Um
fato curioso que esse gupo era forado por engenheiros e economistas, sem
a paicipao dos profssionais de recursos humanos. At esse perodo, esses
profssionais sabiam atua muito bem em relao s adversidades e problemas
interos empresa, mas no sabiam como se defontar com as adversidades
exteras. Esse aprendizado sigifcou um gande avano na adinistao de
recursos humanos.
A par desse perodo, as empresas comeam a se preocupar em
analisar as ameaas e oportuidades advindas do ambiente extero que,
juntamente com os pontos fortes e facos de cada empresa, vo consttuir o
ponto de partida para uma viso mais estatgica. No basta apenas contata
pessoas, mas necesso avaliar o potencial que gaata o desenvolvmento
dos recursos humanos.
Nos ltimos vnte anos assistos a um gau de mudaa
considervel, maior que em todos os sculos anteriores. Mudaas ambientais,
sociais e tecnolgicas, associadas ao aumento da interacionalizao da
economia, iro determinar a necessidade do planejamento estatgico para as
empresas, no sentido de como toma decises envolvendo o fturo como um
todo.
16
No panorama mundial o incio dos anos 80 foi caracteriado pela
relatva estabilidade da demanda por bens e servios, assim como pelo
engajaento gadual no mercado mundial. As empresas tenderam a
diversifcar suas linhas de produto a f de atender uma demada mais
exigente. Essa diversifcao ocoreu ou atavs da criao de novos produtos,
ou pela fso ou aquisio de outas empresas. Nesse contexo, surgiu o
desenvolvmento da alta tecnologia q
u
e iria demanda uma direo empresarial
mais preocupada com a forao e a capacitao dos recursos humanos, a f
de se obter uma melhor qualidade de produtos e servios. A nfase, pois, ir
recair sobre pessoas bem selecionadas, bem formadas e bem remuneradas, a
f de prover a empresa de vantagens competitvas.
Surgiu, ento, a necessidade de se estabelecer ua ligao ente
uma viso mais estatgica do processo de gesto das empresas e as poltcas e
prtcas de gesto de recursos humanos.
Blanger obsera que neste contexto de alta tecnologia "a gesto
de recursos humaos enconta-se em uma encruilhada: ou bem se adapta,
como ocoreu no passado, s decises importantes tomadas pela direo da
empresa, ou busca efetuar um planejamento de recursos huanos paralelo e
integado gesto estatgica global" 7 .
B

LAGER L. e outos. Geston Statgqe. . . . p.20.


17
Blanger prope que, no planejamento estatgico, o profssional
de recursos humanos ocupe um cargo importante junto ao comit responsvel
pelo plaejamento estatgico da empresa.
o planejamento estatgico envolve uma seqncia de atvidades
que consiste na elaborao e realizao de meios coretos paa se atngir os
objetivos da empresa e lev-la a realizar sua misso em um ambiente de difcil
previsibildade altamente concorencial. Tanto essa previsibilidade quanto os
aspectos da concorncia esto relacionados s ameaas e as oportunidades
decorentes do ambiente no qual a empresa se insere.
o plaejamento estatgico ir exigir uma anlise das variveis
que compem o passado e o presente em relao s mudanas tecnolgicas,
econmicas e scio-culturais, a f de se determina qual a capacidade que a
empresa tem de sobreviver em termos de fturo.
Nesse sentdo, Blanger e outos iro afar que "Para ser
efcaz e para conservar um nvel aceitvel de rentabilidade, a empresa deve
procurar desenvolver um conjunto de meios que ir facilitar sua adaptao em
um contexto de mudana; possvel que ela seja obrigada a redefnir seu
mercado e seus clientes, rever sua misso e sua razo de ser"
8
.
8 B

LAGER L. e outos. Gon Statgque. . . . p.32. == ..==


18
De acordo com esses autores, o conjunto de meios relacionado
acuna, refere-se natureza do produto ou aos servios, tecnologia de
fabricao, distibuio, estutura orgauizacional, ao clima existente e a
qualidade dos recursos humanos que atuam na empresa.
Assim, o planejamento estatgico, alm de exigir a defio da
misso da empresa, ir envolver uma srie de processos, dente os quais, o
processo de gesto de recursos humanos.
A misso se relaciona com a prpria razo de ser ou de existr da
empresa. Especifcamente, em teros de recursos humanos, podemos defnir a
misso como sendo a busca de um vnculo ente os empregados e a
organizao. Assim a empresa se compromete a criar condies para que as
principais necessidades sejam satsfeitas, enquanto os empregados prestam
colaborao no sentido de levar a empresa a atingir seus objetvos. Podemos
enfocar o plaejamento estatgico em recursos humanos como sendo " um
processo de gesto que consiste em considerar os recursos humanos por
ocasio da elaborao e da realizao de estatgias de gesto de ua empresa,
de modo que as orientaes e as prtcas neste campo sejam haonizadas
com as da empresa, considerando os contextos interos e exteros existentes
em um deterinado momento"
9
.
B

LAGER L. e outros. Geston Statgqe. . . . p.24.


19
o planejamento estatgico na rea de recursos huanos ir
forecer um guia ou um plano de ao, a f de se atingir os resultados
desejados.
Em relao gesto estatgica de recursos humanos, Boog
observa que " a fno de recursos humanos tem passado por profndas
alteraes no sisema empresarial brasileiro, principalmente nas regies mais
industializadas. De uma atuao meramente burocrtca e disciplinadora,
como caracterizada desde o comeo do sculo, a rea de R. H. caminha
rapidamente para posies de direo, falando em igualdade de condies com
outas reas fncionais, paticipando na forulao estatgica da empresa e
. balanceando as diferentes foras sociais emergentes"
10 .
Complementando a proposta anterior, Carell e outos iro
defir o planejaento em recrsos humanos como sendo "Atvidades
direcionadas a uma gade variedade de assuntos referentes a pessoal que so
relevantes estatgia de negcios. A adinistao de recursos humanos
dever inter-relacionar todas as fnes de recursos humanos e integ-las com
todas as paes importntes da orgaao: operacional, mercadolgica,
fmanas etc."
11 .
1M
BO, G. G. Desafo d Comptncia. So Panlo: Best Seller, 1991. p.221.
11
CARRELL, M. R., ELBERT, N. F., HATlLD, R. D. Hua Resouce Management. New
Jersey: Prentce Hl, 1995.
20
A operacionalizao das defnies expostos acima percebida
atavs da proposta de Davis e Werter "Os depaamentos de pessoal prestam
servios aos outos departamentos. Eles existem para assistr aos empregados,
gerentes e organizao. Os gerentes de pessoal no tem autoridade para
ordenar que outos gerentes nos demais depaamentos aceitem suas idias. Em
lugar disso, o depatamento de pessoal tem apenas autoridade de assessoria,
que a autoridade para aconselhar, no para digir os gerentes de outos
depataentos"
12 .
Um dado comum a todas essas defnies d respeito
integao com as demais eas da empresa. Porm esse conceito se defonta
com a centalizao das fnes desempenhadas pela rea de recursos
humanos, impedindo que os gerentes das demais reas estabeleam com
recursos humanos uma paceria que taduza a idia de que "todo gerente um
gerente de recursos humanos", independente da rea em que atua. Isso se
justifca, uma vez que as pessoas atuam na organizao como um todo e no
somente na ea de recursos humanos. Compete a essa rea promover a
integrao dos diversos depaamentos da empresa. Essa integao, no caso
brasileiro, ainda no se iniciou.
A rea de recursos humanos decide ao nvel tcnico e
operacional da organizao. Decide, pois, sobre a uniformidade de salrios, a
12
DA VS, K. e WRTf R, W. B. Personnel Mgement. . . . p.12.
21
composio de benefcios, as poltcas e diretes de pessoal etc. Isto no
elimina a suposio de que recursos humanos possa, no fturo, desempenhar
um papel importnte no processo de gesto orgaacional, do ponto de vista
estatgico.
Neste captulo, pretendemos relaciona o planejamento
estatgico com os desaos interos existentes na empresa, que ir resultar
justamente no processo de integao.
Vrios autores projetaram modelos de gesto estatgica para
recurso humaos.
Fombrun, Tichy e Devaa
13
discorem sobre as prncipais
fnes referentes gesto de recursos humaos dento de um contexto
integado e estatgico. Eles reconhecem que alguns fatores abientais tem
tdo uma infuncia muito forte sobre a defnio da misso e das estatgias
da empresa, que repercute sobre a estutura da orgaao e sobre o sistema
de gesto de recursos humanos. importate observ que, para os autores, a
misso e a estatgia taduzem a razo de ser da orgaao e determina a
escolha em relao ao nvel dos recursos humanos, fnaceiros, tecnolgicos e
informacionais. Neste sentdo, Fombrun e outos iro afmar que" A esttua
13 FOMRUN, C., ncH, N. e DEV ANNA, M. A. Strategic Hu Resource Management. New
York: John Wile & Sons, 1994. Citado n obra d B

LAGER L. e outros. Gestion Stratgque (((


p.22.
.... ..
22
orgaacional se apresenta como m mosaico de atvidades diferenciadas e
coordenadas que procuram desenvolver a estatgia e realar a misso" 14 .
Assim, o sistema de gesto de recursos humanos ir desenvolver
a estatgia a par das quato fnes bsicas que so:
a seleo, que inclui o planejamento da mo-de-obra;
a avaliao de desempenho, que tem por objetvo desenvolver
m sistema de remunerao eqitatva e incentvadora no
sentido de recompensar o bom desempenho;
a remunerao que, alm do salrio, deve incluir benefcios,
paicipao nas aes da empresa etc.
o desenvolvimento, que compreende as atvidades de
forao que se estendem a todas as categorias de
tabalhadores, no sentido de buscar a efcincia nas fnes
atuais e de desenvolver novos conhecimentos e habilidades a
f de v a ocupar fnes de maior complexidade.
14 FOMRU, C. e outros. Strategic Hu. . . . p.22. ~..=~~=
23
A relao ente essas quato funes e as dimenses abientais,
tais como, culturais, econmicas e poltcas so mostadas abaixo, na fgura 1:
ambiente poltco, cultural
e econmico

misso estatgica

/
sistema de gesto esttura
de recursos humanos orgaacional
remunerao
desempenho avaliao
seleo no do

!
tabalho desempenho
formao, desenvolvimento e planejamento de careira
-

24
A proposta dos autores d respeito ao fato de que as decises
que se referem remunerao, forao e seleo so determinadas pelo
nvel de desempenho e de avaliao.
A lgica que sustenta o modelo se relaciona com os diversos
aspectos da gesto de recursos humanos com a estatga e a estutura da
empresa. Assim, uma empresa empreendedora que pretenda lanar um produto
no mercado adotar uma estutura linear simples, de baixo nvel de
formalizao. A seleo dar nfase s pessoas criativas, capazes de colaborar
diretamente com a realizao do novo produto. Tanto a avaliao do
desempenho como o processo de remunerao iro se basear nos resultados
obtdos. O teinaento dever ocorrer no prprio local de tabalho.
Por outo lado, a empresa que apresenta um alto nvel de
matudade e que implementa estatgias de diversifcao, ou seja, incorpora
novas linhas _ de produtos, possivelmente ir adotar uma estutura
multdivisional, altamente foralizada. O recrutamento e a seleo tero
poltcas bem defnidas em termos de critrios e objetvos. A avaliao de
desempenho ser foralizada a par dos resultados obtidos na perforace
do exerccio do cargo. A remunerao ir se basea no equi- intero do
contexo dos demais cargos e seguir padres de efcincia. Os processos de
teinamento e desenvolvmento buscao o rpido engajamento das pessoas em
25
relao s tarefas do cargo.
No se deve enfatizar essas estatgias de recursos humanos
como sendo esttcas. Elas so iueciadas por fatores relacionados
estutura, tecnologia, flosofa de gesto, ao ambiente exero e s
aspiraes e necessidades dos empregados.
Der e Holder
l5
propem u modelo de gesto estatgica de
recursos humanos baseado no desenvolvimento da empresa a par da
elaborao dos objetivos que iro, por sua vez, impor u carter estatgico a
gesto de recursos humanos. Esses objetvos so defdos a par de quato
fatores que so:
1. A contibuio d respeito produtvidade que os
empregados iro desenvolver na empresa;
2. a composio profssional que a empresa ir refletir em seus
quadros de pessoal no que se refere distibuio de
competncia, a proporo ente o pessoal de quadros de
carrerra e o pessoal de execuo, e o nmero de nveis
hierrquicos;
DYR, L. e HOLDER, G. A Strategic Persve of Human Resource Management em Dyer, L.
(org.), Human Resource Management: Evolving Roles and Respnsabilities, Washington: Bureau of
National Afairs, 1988. Citado n obra de B

LANGER, L. e outros. Gestion Stratgique. . .. p.24.


26
3. a competncia, ou seja, o nvel de qualcao que a empresa
exige das dierentes categorias profssionais que compem o
quadro de pessoal;
4. o engajamento, ou seja, o gau de identifcao dos
empregados em relao aos objetvos da empresa.
Figura 2 O Modelo de Der e Holder
Ambiente Exero
Sindicato
Legslao
Mercado de Trabalo
Decises
Ambiente Organacional
Estrutura
Tecnologa
Ambiente Itero
Polticas adotadas
Competncia dos dirigentes
Recursos
Estratga de
Desenvolvimento da
Empresa
27
A fgura 2 forece uma representao visual sobre as diversas
interaes em

recursos humanos. Essas interaes ou vinculos so
estabelecidos a par de um conjunto de variveis que inuencia os meios
pelos quais os objetivos so atingidos.
o modelo proposto envolve o desenvolvimento de ts conjuntos
de estatgias que so: uma estatgia empreendedora, fortemente baseada na
reduo de custos; uma estatgia de investimento cujo .elemento prncipal a
promoo da qualidade; e a terceira uma estatgia de engajamento baseada
na fexibilidade e na inovao.
Comentando o modelo desses autores, Blanger ir afar: "Em
cada campo de atvidade, as estatgias estabelecem vinculos de coerncia
ente os fns perseguidos e a escola dos meios, a p das variveis de
contextos orgaacionais tato interos quanto exteros, refetndo assim o
gau de desenvolvimento da empresa.
Por exemplo, a uma estatgia empreendedora coresponde uma
estutura orgaacional centalizada, cujas normas refetem a busca de um
alto gau de rendimento, pouca nfase ao planejamento de car eira, uma
competncia sufciente para responder s exigncias atuais das taefas, e um
engajamento efciente por pae do pessoal."
16
16
B

LAGER L. e outros. Gestion Stratgqe. . . . p.26.


28
Prosseguindo, o autor afna que, em relao escola dos
meios nos principais capos de atvidade de recursos humanos, deve-se existir
uma sistematao no processo de seleo e forao, tarefas simplifcadas,
um mnimo de superviso, assim como pouca comunicao com os
empregados.
Werter e Davisl7 forecem uma outa viso sistmica de
recursos humanos onde a nfase tmbm ocore nos objetvos d empresa,
mas as interaes sistmicas so diferentes dos modelos anteriores.
WRTR, W.B. e DAVIS, K. PersonneI Management.. + . p.15
Figura 3 - O modelo de Werter e Davis
V
Administrao
de Pessoal em
Perspectiva
V
Administrao
de Relaes
Trabalistas
I
Fundametos
e
Desafos
Objetivos:
Sociais
Organizacionais
Funcionais
I
Desempeo,
Reunerao e
Proteo
1
Prearao
e
Seleo
III
e
Avaliao
29
Para os autores, o papel do profssional de recursos humanos i
consistr na capacidade de inter-relaciona os objetivos das pessoas, com os
objetvos especfcos de cada rea de recursos humanos, acrescidos dos
objetivos da sociedade como um todo.
30
A conexo desses objetvos deve refetir uma resposta aos
desafios ambientais, tanto exteros quato interos. Desafos exteros ocorrem
em relao economia como um todo, aos mercados, aos gupos de presso e
s polticas impostas pelos goverantes. Desafos interos dizem respeito aos
processos que ocorrem dento da organizao, tais como, concorer com outos
depaamentos na distibuio oraentia, saber aconselhar as demais
gerncias em assunto de pessoal, promover a qualidade de vida no tabalho
etc.
Para enentar esses desafos, o departamento de pessoal elabora
o perl do cago e busca, atavs da seleo, o perl do tabalhador que
melhor se adapta s exigncias do cargo. Uma vez contatados, os novos
empregados devero receber teinaento, tnto a nvel de capacitao, para
atuar no presente, quanto a nvel de desenvolvmento, para atuar no fturo. Os
aspectos relacionados ao desenvolvimento do empregado devem ser
precedidos pelo planejamento de careira.
Em relao ao subsistema "desempenho, remunerao e
proteo", Werter e Davis iro afmar: "Os especialistas de pessoal ajudam a
prover a orgauizao com elementos de desempenho efetivo. Para garantir
bom desempenho, os especialistas de pessoal podem dar assistncia
melhorando a motivao e a satisfao do empregado. Um elemento
31
importnte na manuteno da satisfao do empregado est nos progamas de
remunerao. Estes incluem salrios, benefcios e outos servios que o
empregador proporciona. A satsfao tambm mantda atavs das
comunicaes, aconselhaento e atvidades disciplinares da empresa"
18 .
Em relao administao das relaes tabaIhistas, pode-se
aa que, por inmeras raes, os empregados pretendem faer parte do
sindicato. Compete administao de recursos humanos estabelecer
negociaes com o sindicato atavs da administao de um contato coletvo
de tabalho.
Para fechar o sistema, a administao de recursos humanos
determina os seus sucessos e facassos que ocorem no processo de gesto e
que se desenvolvem atavs da auto-avaliao denominada auditoria de
recursos humanos. O objetvo dessa auditoria consistr na busca de solues
para os problemas de pessoal, assim como conscincia dos desafos fturos, a
fu de poder prever o impacto sobre a empresa e as pessoas que nela
tabalham.
Objetivamos, neste captulo, analisar como as diversas funes
de pessoal, que surgiram a par de 1930, passaram a se relacionar no sentido
de promover um carter sistmico administao de recursos humanos.
18
W
TR W.B. e DA VS, K. Persnne1 Magement. . . . p. 16.

32
Captulo 3
o Contexto Ambiental e
a Adtrao de Recursos Humanos
Todas as defnies sobre a administao de recursos humanos
concordam em um ponto: existe uma ligao muito forte ente o planejaento
estatgico da empresa e o desenvolvimento e a atuao dos recursos
humanos. Porm, na prtica, muitas vezes existe uma diferena em teros de
como essa ligao percebida e como desenvolvida. Muito embora seja
percebida como importnte e necessia, seu desenvolvimento ocorre
basicamente a partr de dados quanttatvos como, por exemplo, a quantidade
de pessoas a serem contatadas ou demitdas em fo da implementao
desse planejamento estatgico.
, importante observar que, em relao s demais reas, existem ~
33
uma srie de dados que podem e devem ser quantifcados. O mesmo no se
pode aar em relao rea de recusos humanos.
Devemos concordar que as tcnicas quanttativas de previso
forecem uma satsfao aos que a utlizam porque taduzem uma impresso
de rigor cientco maior. As ameaas e oportunidades que atua no ambiente
iro exigir uma alise mais qualitativa do que quattatva.
Analisamos, nessa parte, os fatores exteros que interferem no
processo de gesto de recursos humanos das empresas.
Os Desafos Tecnolgicos
Nas ltmas duas dcadas, as empresas investra maciamente
em tecnologia, gerando fortes impactos sobre o tabalho das pessoas.
A intoduo de robots na linha de montagem teve por fno
substtn operrios, alm de reduzir as tarefas repettvas que causavam um
certo cansao. Sobre esse impacto da tecnologia, Davis e Werter afrma que
"A intoduo de computadores em bancos mudou as necessidades de
emprego. Antes dos computadores, os especialistas de pessoal recrutavam
gande nmero de escriturrios no especializados e semi-especializados.
Contudo, os computadores solicitam progamadores e analistas de sistemas
34
atamente especiaizados. Tambm foram necessrios empregados seIl -
especializados para processar inforao em forma usvel em computador.
Para os de fora, os bancos pouco mudaram" 1
9
.
A intoduo dessas novas tecnologias ter efeito sobre a '
organizao do tabalho e tambm sobre as novas qualificaes exigidas no
processo de seleo.
As novas qualcaes iro repercutr na natureza do cargo e nas
aptdes exigidas. Assim, onde ates os requisitos se baseavam em uma
mquina de escrever, com as novas tecnologias as exigncias demandaro
conhecimentos e aptdes em lidar com o microcomputador.
A tecnologia d empresa ir afetar profndaente a capacidade e ,
as habilidades que os empregados devero exibir. Como conseqncia desse
fato, Carell e outos iro afirma:
"A tecnologia tem aumentado temendamente as necessidades
referentes s habilidades e aos teinamentos para o melhor desempenho das
t C
,, 20
aeas nas. orgamzaoes .
19 DA VS, K. e WERTR, W. B. Personnel Management. . . . p.29.
2
CAR L, M. R., ELBERT, N. F. e HATILD, R. D. Humas Resource . . . . p.34.
35
Diante das tansforaes tecnolgicas, os autores argumentm
que os empregados no apresenta a capacitao necessria, demandando um
l
investmento maior no processo de reeducao e de teinaento. Porm, os ;
teinamentos ministados pelas empresas demonstam contedos muito
especfcos, em fno da tecnologia implantada.
Em fno de o teinaento ocorer no prprio local de tabao
e em vista da especifcidade do conhecimento tansmitdo, seu ensino no
ocore nas escolas tcnicas ou universidades, gerando assim uma dicotomia
ente o ensino e a prtica.
A exerincia tem demonstado que os empregados esto
entusiasmados com as novas tecnologias e satsfeitos com esse novo .
aprendizado que leva a desenvolver maiores responsabilidades, assim d uma.
i
gaanta maior em teros de peranncia na empresa.
A tecnologia no atua de fora isolada, mas, sim, gera impactos
sobre os demais fatores e sobre as pessoas. Herbolzeimer e Maoota21
concluram, atavs de pesquisa, que atualmente os empregados que se situa
i
i
na faixa etria dos 22 aos 40 aos so os mais procurados, enquanto que, noi
passado, o grupo etio de 35 a 50 anos forava o estaento etrio mais
21
HROLZLM, E. e MOT A. K. Las Nuevas Tecnologias Y L Gestion de Los
Recursos humanos. El caso de La Inda Automobilstica en Espanha. Esanha: Paprs Esade,
dezembro 1991. nmero 74. p.7.
~"*^"^"""
36
efciente. Os tabalhadores que exibem mais idade se adaptam melhor s
mquinas mecnicas e s operaes manuais, enquato que os mais jovens tm
suas preferncias voltadas para as mquinas eletnicas.
Em relao forao, os autores afa: "Alm disso, a
direo das empresas pesquisadas inforou toma-se mais difcil, seno
impossvel, reciclar os tabalhadores com mais de 45 anos de idade, cujo nivel
de escolaridade compaatvamente baixo, acabando, assim, por inibir sua
capacidade conceitual de compreender e apreciar a nova tecnologia. Como
conseqncia, a empresas desenvolvem estatgias de redistibuio de seus
recursos humanos".
Acreditamos que a tecnologia gera impacto no somente em
teros de faixa etia, como tambm em teros de sexo. Coincidndo com o
papel da liberao da mulher, a p dos aos 60, a tecnologia tomou-se mais
leve, dento de uma esfera eletnica, podendo ser manuseada pelo sexo
feminino, uma vez que idiscutvel estar a fora relacionada com a
habilidade masculina.
O impacto das novas tecnologias sobre os empregos faz parte das
estatgias das empresas. Surge uma nova estutura ocupacional que ir
ampliar as descries de funes. H uma reduo nas categorias hierrquicas,
37
dando incio fonnao de um processo de downsizing. Tambm os ts nveis
ocupacionais, ou seja, "no qualifcado", "semi-qualificado" e "qualifcado"
esto sendo revistos, no sentdo de se estabelecer apenas os dois ltimos
nveis, sendo que a categoria "sem qucao" est se extnguindo. O
impacto tecnolgico tambm promoveu o processo de terceirizao,
principalmente na tecnologia que utliza a infontca.
Herbolzeimer e Maoottam observam que "O aumento das
responsabilidades e a exigncia de uma melhor qualicao no repercutiu de
fona proporcional a um aumento de remunerao do emregado".
O sugmento de ua tecnologa mais complexa ir intensifcar,
nos prximos aos, o processo de descentalizao em relao tomada de
decises e tambm uma simplifcao das nonas burocrtcas nas empresas,
uma vez que ir permitir a possibilidade de uma maior veiculao da
infonao de fonna rpida e precisa.
Os Desafos Econmicos
Observa-se hoje no setor econmico ua tansferncia dos
investimentos de certos ramos de negcios para outos. Deixa-se de investr no
rao txtl, siderrgico ou mesmo de constuo naval para faz-lo nos ramos
38
de negcios que exibem alta tecnologia como, por exemplo, na infortca e
tambm nos demais ramos de prestao de serios, que empregam gande
parte da populao economicamente atva.
o capital, que antes era um gnde recurso estagico das
empresas, est cedendo sua importncia inforao. Se antes falvamos em
"diviso do tabalho", hoje nos preocupamos com a "integao do saber" ou a
"integao da inforao". Essa tansformao nos remete questo da
qualificao. Nesse sentido, Blager e outos iro aar:
"Comea a despontar o cortejo de tabalhadores do saber que
iro suceder os tabalhadores braais. A ascenso macia dos tabalhadores do
saber implica que uns devero dar provas de capacidade criatva, de
empreendedor, enquato que outos abadonaro a careira, no tendo a
possibilidade ou a capacidade de aprender"
22 .
Uma outa fora de impacto da economia sobre a administao
de recursos humanos pode ser percebida atavs d taxa de juros do mercado.
Quando ela se eleva, os empresios deixam de aplicar no setor produtivo e
investem no mercado fanceiro, que passa a oferecer uma maior
rentabilidade. O reflexo desse ato ir resultar no aumento das demisses e na
diminuio das oferas de emprego, ocorrendo o oposto quando as taxas de
22 B

LAGER e outros. Gestion Stratgqe = + ct. p.36.


39
juros esto baixas e o empresrio investe na prpria empresa, aumentando a
contatao de novos fcionrios.
Por outo lado, a expanso econmica gera novos empregos e faz
com que cresa a aplicao de recursos nos progamas de teinaento. Pode
ocorer um aumento das demisses voluntias em fno das novas
oportuidades oferecidas pelo mercado de emprego.
A recesso econmica gera a necessidade de reduzr o custo da
folha de pagaento. Diante desse cenro recessivo, compete administao
de recursos humanos decidir sobre dspensa de pessoal, reduo de jorada de
tabalho etc.
Davis e Werter citam um exemplo e que se percebe bem a
relao ente gesto e recesso: "O gerente de pessoal em uma pequena fbrica
de autopeas acompanhava a taxa de vendas semanais dos fabricantes de
automveis. Quado a venda destes comeaam a baixar, ele recomendou um
"congelamento" de emprego e no foram contatados novos empregados. Por
f, os produtores reduram seus pedidos permanentes ao fabricante de peas.
Pessoa alguma na fbrica de peas foi despedida porque as saidas norais dos
empregados haviam reduzido sucientemente os custos de mo-de-obra,
,
23
.
DA VS, K. e WRTR W. B. Personnel Mgement. . + . p.30.
40
Observa-se, por outo lado, que cada vez mais os mercados
interacionais esto desenvolvendo o livre cmbio, facilitado a entada de
novas empresas nos mercados nacionais como, por exemplo, as empresas
japonesas. Diate desse impacto, compete administao de recursos
humanos saber buscar uma maior produtividade por parte dos empregados,
assim como uma fexibilizao maior na organizao do tabalho.
Os Desaos Demogcos
A- demogaa da fora de tabalho tem sus composio
relacionada com os nveis de instuo das pessoas, os nveis etrios, a
populao economicamente atva etc. Geralmente, as mudanas demogcas
ocorem de fora lenta, facilitando assim o processo de anlise e previso por
parte das empresas.
A fora de tabalho teve um crescimento vertginoso nas dcadas
de 60 e 70, como resultado direto da elevada taxa de natalidade que ocoreu
ente as dcadas de 40 e 50. Entetanto, a par da dcada de 60, comea a
ocorer um decrscimo nessa taxa de natalidade, que i se refetir a par do
ano 2.000, havendo assim uma dimnuio na procura de emprego por pate
das pessoas mais jovens, ao meso tempo em que os empegados mais velhos
estaro buscando suas aposentadorias.
41
Especificamente em relao aos profssionais e ao pessoal de
forao tcnica, nos prximos vnte anos, o mercado de tabalho exibir uma
tendncia de maior procura por parte das empresas, sigcando que elas
devero repensa suas polticas de recrutaeto, teinamento e remunerao.
o profssional de recursos humanos dever demonstar gande habilidade paa
obter e mater pessoal qualicado.
Analisando uma pesqUsa sobre essa questo, Miner e Crae
afrmam: "Das 245 ocupaes estudadas, somente 16% projetara
crescimento a uma taxa de 35% ou mais - sufciente paa receber a desigao
de crescimento muito acima do noral. As maiores taxas referentes a esse
crescimento ocorrem em relao aos profssionais, tcnicos, ocupaes de
apoio e servios, nesta ordem. Elas no envolvem as reas do "colariho a".
Estes dados forecem ua idia onde as menores taxas tem a probabilidade de
ocorer" 24
Um outo elemento da fora de tabalho d respeito ao papel da
mulher, que tem merecido consideraes de destaque por parte de inmeros
autores. Um fato comu em todas as alises desenvolvidas, a parcipao
da muher no mercado de tabalho tem aumentado consideravelmente.
MR J. B. e CRA, D. P. Hu Resource Mnagement. Nova Iorqe: Hr Colns
CoUegePlsher, 1994. p.49.
42
Neste sentido, Bruschini ana: "Todos os dados observados
revelam que a presena da mulher na PEA ( Pessoas Economicaente Atvas )
brasileira vem se ampliando sensivelmente nos ltmos anos em todo o pas. A
taxa de atvidade feminina passou de 18,2%, em 1970 para quase 3
7
, em
1985, e j vinha crescendo desde 1950, poca em que se intensifcou com a
industiaIizao, o processo de exaso do capitalismo brasileiro"
2
5 . A
autora observa tambm que no Brasil as mulheres tabalham mas no setor
urbao, enquanto os homens tabalham mais no setor rural.
Por outo lado, a discriinao em teros de sexo ainda existe,
apesar de todo u contexto legal criado para dar proteo ao tabalho da
mulher. Embora a fora de tabalho feminina venha crescendo, as mulheres
que aspiram ao cargo de gerncia percebem que suas chaces em teros de
ascender careira so menores quando comparado s dadas ao sexo
masculino. Porm, olhado para o passado, percebe-se que a barreira est se
torando cada vez mais vulnervel, como conseqncia das mudaas de
valores e crenas que esto ocorendo na sociedade e relao no s s
mulheres, como tabm, s minorias existentes. A preferncia por homens
para cargos de gerncia e direo est pouco a pouco declinando. As
exigncias impostas paa a ocupao desses cargos podem ser atendidas e
satsfeits tanto pelos homens quato pelas mulheres.
BRUSCH, C. Tendncias da For de Trabalho Fem Brasileira nos Anos Setent e
Oitenta: Algas Comparaes Regonais. Fundao Carlos Chagas, abril de 1989, nmero 1/89.
pp. 14 e 15.
~~~~~~~~~~*
43
Os Desafos Culturais
A modifcao dos valores culturais promove novos desaos
adinistao de pessoal. A pacipao da mulher, que analisamos no item
anterior, tambm um elemento da mudaa cultural com implicaes
demogfcas.
Por outo lado, a importncia e a sigcao que as pessoas
atibuem ao tabalho e a satisfao que ele pode ou no gera consttuem ua
preocupao, em teros de desaos culturais, paa a administao de pessoal,
a f de mobilizar a pessoas para um esforo coletvo de resultados.
Blanger e outos
2
6 observa que as taxas de satsfao no
tabalho so diferentes em relao s diversas categorias de tabalho. Os
profssionais e os quadros superiores da empresa exbem um ndice de
satisfao maior quado compaados com os empregados administatvos e os
tabalhadores de fbrica. Para estes ltmos, observa-se cada vez mais um
distanciaento ente as aspiraes pessoais e a perda do valor intnseco do
tabalho. No podendo satsfazer suas aspiraes pessoais atavs do tabalho,
eles remetem essas aspiraes para outos focos de suas vidas, tais como a
faa e as diversas associaes existentes em suas vidas, como fora de
suprr o vazio decorente das taefas que executa.
ZD
B

AGE L. e outros. Gon Stratgqe n + p.38.


44
CarreIl e outos, citando uma pesquisa desenvolvida pelo The
Families and Work Institute, afuma que "Os resultados ( + . . ) demonstam um
crescimento do conto ente a vida no tabalho e a vida na famlia"
2
7 . "Uma
outa mudana que est ocorrendo relaciona-se com o fato de que os homens
peranecem mais tempo em casa. Uma pesquisa sobre empregados do sexo
masculino indicou que os mesmos no esto mais dispostos a tabalhar por
longas horas, como faam em 1987. A razo bsica: o desejo de passar mais
tempo com suas falias."
Os autores concluem que, diante desse desao, as empresas
deveria ser mais "amigas da famlia" ( family friendly )_ muito embora
algumas j o sejam, como a Johnson & Johnson e outas. Concluem tabm
que algumas empresas descobrira que o tabalho flexvel no sigca uma
acomodao por parte do funcionio, mas s uma estatga compettva.
Um outo aspecto relacionado aos desafios culturais exbe o fato
de que nas dcadas de 50 a 70 a realizao pessoal ou mesmo o sucesso
pessoal estavam fortemente ar aigados na crena de se possuir bens materiais,
tais como, casa, automvel etc. Nos dias atuais, a acumulao de bens
materiais passou a fazer parte da qualidade de vida e no mais um indicativo
d identidade pessoal ou mesmo de xto profssional. Est ocorrendo uma
modificao considervel em relao s aspiraes das pessoas no tabalho.
CAR L, M. R., ELBERT, N. F. e HTLD, R. D. Hua ResoUee . . . p.28.
45
Blanger e outos observam que, muito embora a remunerao e
a segurana no emprego contnuem sendo preocupao importante:
luga a
". . . os valores associados aquisio de bens materiais cedem
Um desejo de auto-realizao decorente de um tabalho
sigcativo que oferea a possibilidade de um progesso
pessoal.
Um desejo de ser reconhecido, respeitado como pessoa
humana na sua totalidade, e no ser percebido uuicamente
como uma cabea ou um brao a servo de ua orgaizao.
Um gande desejo de participar das decises.
Perspectivas de car eiras melhores estuturadas, relacionando
as aspiraes dos tabalhadores com as necessidades das
organizaes.
Uma melhor qualidade de vida como decorncia do
tabalho."
2
8
46
Diante dos argumentos exostos acuna pode-se questonar a
lealdade do empregao para com a organizao. Robbins
29
observa que a
natureza do tabalho incorpora valores dferentes agegados pelas diversas
geraes. Os tabalhadores acima de 50 aos apresentam uma tendncia de
maior lealdade paa com a empresa, enquato que os fncionrios que se
situm abaixo dessa faixa etia demonstam lealdade paa consigo mesmos e
suas careiras. Essa gerao exibe uma necessidade de relacionamento maior
com os amigos, a falia etc.
A lealdade do empregado para com a empresa d base para a
forao do contato psicolgico. A contapada a essa lealdade seria um
conjunto de necessidades que as pessoas apesenta, buscando a satsfao
das mesmas atavs do tabalho nas organizaes. Um exemplo dessas
necessidades d respeito seguraa no tabalho.
Nesse sentdo, Kelly e Gouillart observa que:
"Os dirigentes das empresas esto comeando a reconhecer que
seguraa no algo que as companhias possam oferecer, mas sim algo que as
Z
B

LANGER, L. e outros. Gestion Stratgiqe . . . . p.39.


29 ROBBIS, S. P. Oganizacional Behavior. New Jerse: Prentice Ha Interacional Eitions,
1993. p.663.
====
47
pessoas criam para si. Esto percebendo que as necessidades de as pessoas se
J
s
entirem ligadas . ao tabalho e honradas por terem colaborado para os
res
ultados alcanados um propulsor do desempenho itivamente mais
pod
eroso que a pomessa de segnraa." 30
Desta forma, observa-se que os desafos culturais promovem
mudaas, principalmente em relao aos valores pessoais. Compete
administao de recursos humanos perceber esses desafos e apresentar uma
postua pr-atva em relao aos mesmos.
Os Desafios do Govero
Os desafos do govero tem por fno moldar o papel da
administao de recursos humanos atavs da criao de leis que iro nortear
os direitos e deveres tato dos empregados quanto das empresas.
No se tata, neste contexto, de discutr especifcamente as leis,
mas, sim, agus segentos que so abrangidos por elas. Existem leis mais
especfcas que se preocupam, por exemplo, em regulamenta o salio
miimo, que afeta unicamente a fo de administao de salrios. Todavia,
as leis referentes a oportuidades iguais de empregos afetam quase todas as
KLLY, 1. e GULART, F. O Trs Plares d Renovaco. R light, volue 2, nero 3,
juho de 1995.
48
fnes de pessoal, tais como recrutamento e seleo, planejamento de
car eira, teinamento etc.
Investgar o problema do preconceito no processo de
recrutamento e seleo, ou mesmo nas outas fnes de recursos humanos,
toma-se muito difcil, uma vez que est ligado ao problema da competncia
que a pessoa apresenta. A no aprovao de um candidato pode sigcar
tanto a falta de requisitos para ocupa o cargo quanto uma questo de
preconceito.
o conceito de igual oportunidade de emprego remete-nos a um
outo conceito em recursos humanos, que se denomina diversidade. Podemos
defnir diversidade como a identfcao de gupos que apresentam
propriedades e caracteristcas comuns. O conceito de diversidade pode ser
observado no processo de recrutaento e seleo em relao s pessoas que
pertenam a raas minoritrias ou as mulheres.
A diversidade exibe uma srie de elementos , tais como idade,
raa sexo, orientao afetva sexual e habilidades e qualidades fsicas. Diante
desses elementos, a tendncia do ser humano procurar viver dento de seus
gupos de diversidade. Porm, ao ingessar em uma empresa, toma-se
necessria a convivncia com outos grupos de diversidade. A partr dessa
49
convivncia pode surgIr o problema do preconceito, cUJa lei deterina
oportnidades de empregos iguais.
Car ell e outos3! , citando dados de uma pesquisa desenvolvida
por Families and Work Intitute, demonsta que cerca de 50% da amosta
informou a preferncia por tabalhar com pessoas da mesma raa, sexo e uiveI
de instuo. Porm a pesquisa sugere que, uma vez que as pessoas se
defontam com grupos de diversidade, elas apresenta preferncias por
tabalhar e conviver com esses gupos.
Por outo lado, administao de recursos humanos compete
desenvolver estatgas no sentdo de saber administar as diversidades como
fora de vantagem compettva. Deve-se reconheer a necessidade de se crar
uma fora de tabalho diferenciada.
As empresas que no demonstarem competncia na
administao da diversidade, provavelmente iro se defontar com custos
elevados como decorrncia da rotatividade de pessoal, recrutamento, seleo e
teinamento, conflitos ente empregados, que podem resultar em sabotagem e
altas taxas de absentesmo.
Em relao diversidade, surgem attudes favorveis e
31 CAR ELL, M. R, ELBERT, N. F. e HTIL, R D. Hua Resouce . ( . { p.28.
i
L
50
desfavorveis
3
2
.
Algumas atitudes favorveis so:
Os progamas de diversidade ajuda as empresas a projeta
uma imagem positva na comunidade.
A diversidade na fora de tabalo refete uma maIor
capacidade em lidar com clientes e forecedores.
A ausncia de diversidade pode levar a empresa a no
contata bons fncionrios.
Algumas atitudes desfavorveis so:
A diversidade na fora de tabalo tora maIS difcil o
processo de gesto.
Tratamento especial para vrios subgrupos de tabaladores
refora os esteretpos negativos desses gpos.
"1993 - SHM / CCH Syrvey". Human Resources Mnagement ( Washngton, D.C.: CCH Inc.
My 26, 1993 l. p.I-12. Ctado na obra d CAR LL, M.R. e outos. HumanResource . . . . p.109.
51
Conforme a diversidade aumenta ente os empregados, o
gupo coeso tende a desaparecer.
Os desafos do govero promovem um impacto muito gande
;ltP a administao de recursos humanos, pois so desafos que surgem a
>,l1rO prazo na forma de lei, o que os toma obrigatrios para as empresas, no
ca
ell do em muitos casos, o processo de negociao.
O Desafo do Sindicato
Existe u ponto comu de concordncia: a atuao dos
no Brasil, toma-se cada vez mais efetiva e reinvndicatria,
:l:oDo'eIdo assim desaos considerveis para a administao de recursos
Sem a presena e ao de sindicatos, a empresa teria uma relatva
Iberclade para implementa suas aes junto aos seus empregados, mas a
existncia de sindicatos ir demandar estatgias de negociao que se
concret em contatos coletivos de tabalhos, sigcando, muitas vezes,
uma limitao no processo de gesto de recursos humanos. Muitas empresas
percebem o papel dos sindicatos como sendo ua intomisso no seu direito
de administar seus prprios empregados.
52
Uma questo bsica que afige a administao de recursos
humanos d respeito ao aspecto da lealdade do empregado. Obsera-se muitas
vezes que ele demonsta uma lealdade maior paa com o sindicato do que para
com a empresa, paa a empresa, desconfaa, para o sindicato, lealdade.
Muitos empresrios demonstam um mal-estar diate desse fato, pois so eles
que oferecem emprego s pessoas, com todas as decorncias advindas desse
tabalho, e no o sindicato. De acordo com a viso do empresrio, esse attude
pode parecer injusta, porm, na percepo do tabalhador, o sindicato
simboliza a insttuio que tem por fno defender seus interesses diante da
empresa. Observa-se, pois, que em muitos casos o empregado mais fel ao
sindicato do que empresa na qual tabalha. Reverter essa situao um
gande desafo para a administao de recursos humanos. Em muitos casos, a
empresa se posiciona totalmente conta os sindicatos.
Miner e Crane, ao analisar o conito sindicato-empresa,
afa: "Muitos administadores so contrios em colabora com os
objetivos dos sindicatos. Eles no gostam dos objetvos poltcos, eles no
querem que os sindicatos se desenvolva, eles procua impedir inclusive a
contibuio que facilitaria aos sindicatos atngir suas propostas poltcas. Se
essa attude se justica em uma deterinada situao outo assunto. O fato
que os sindicatos existem e essa postura contria toma a cooperao empresa
sindicato mais difcil de ocorrer."
33
33 MR I.B. e C. D.P. Hua Resuce . . p.545.
53
Uma vez que os sindicatos existem, compete adistao de
pessoal questona o desejo dos empregados em se associar.
A necessidade dos empregados de se urrem a um sindicato
taduz o interesse de se protegerem e de exercerem o poder diante das atitudes
patonais. Esse poder se reflete nas negociaes coletivas por melhores
salrios e melhores condies de emprego. Porm outos motvos existem que
criam necessidades na classe tabaadora. O sindicato pode satisfazer os
desejos que tem o tabalhador de pertencer a um gupo, assim como, conferir
um sentdo de independncia em relao empresa. Para o empregado,
pertencer a um deterado sindicato pode projetar uma situao de status.
Muitas vezes, pacipar de um sindicato sigca ter acesso aos benefcios
que oferece, tais como assistncia jurdica, assistncia mdica e ans, lazer
etc.
Diate do exposto acima, compete administao de recursos
humanos conscientzar-se de que muitos dos empregados sindicalizados
demonstam que suas necessidades bsicas no esto sendo satsfeitas pela
empresa.
Vrios autores destacam que a estratgia coreta a ser
implementada pela adnistao de recursos humanos i consistir na
54
fonnao de uma parcena com os sindicatos, como fona de discutr e
solucionar problemas, antes de eles darem fonao a confitos difceis de
serem solucionados.
A partr dessa parceria, os sindicatos poderia ter um papel mais
atvo na promoo de estatgias criadas pela administao de recursos
humanos, perseguindo assim outos interesses na fonulao de uma vatagem
compettva.
o impacto desses desaos sobre a administao de recursos
humanos foi analisado atavs de um modelo criado por Gaino e Cabrera
34
que analisamos a seguir.
GAIO, L. e CARERA, L.C. Ipcto das Mudancas Sociais Polticas. Mterial didtco
prtencente EAESP-FGV.
Figua 4:
D1
FLUXOS
DE
RH.
ESTRAT

GIA DE
NEGCIOS
CULTUA
GRUPOS DE
IUNCIA
A
CUSTOS
COMETNCIA
COMROMSSO
CONFLITO
SISTMA DE
REMUNERAO
SISTEMAS
DE
TA
LHO
55
56
o modelo tem seu incio com a estatgia de negcios com a qual
recursos humanos deve conjugar-se, a f de no criar planos que possam
aet-la. Compete administao de recursos humanos pacipa da
estatgia de negcios da empresa.
Govero.
Como vimos anteriorente, u dos sistemas mais imporantes
do ambiente exero, em fno das decises sobre economia, poltca salarial,
poltca fscal, poltica cambial e poltica de emprego. As tansforaes no
ambiente poltco afetam as relaes capital-tabalho. As mudanas que
ocorem na legislao tabalhista criam u impacto na administao de
recursos humanos.
Sindicatos.
Um gande desafo paa recursos humanos criar relaes de
convivncia com os sindicatos.
Mercado de Trabalho.
As tasforaes que esto ocorrendo na fora de tabalho iro
gerar impacto na administao de recursos humanos.
,
,
I:
,
: '
I :
1 ' :
I
"
"
I
57
Valores e Estlos Gerenciais.
Os processos partcipatvos implantados nas empresas no se
a
da
ptam aos estlos autocrtcos de gerncia. Assim, novos valores e novos
est
los devem ser descobertos.
Tecnologa.
A tecnologia gera um impacto muito forte na administao de
rec
ursos humanos, uma vez que promove a dispensa de muitos tabaladores.
Comunidade.
Os empregados de uma deterinada empresa so responsveis
pela constuo da sua imagem na comunidade. Esta poder desenvolver uma
postura afetva ou agessiva em relao empresa.
Esses principais conjuntos de variveis exteras ito interagir
com as variveis interas que foram as "fonteitas" da organizao com seu
ambiente.
Cultura.
um conjunto de valores, crenas, tecnologias, processos e
conhecimentos que caracteriza a empresa. Pode criar forte resistncia ao
processo de mudana.
58
Modelo de Gesto.
Gaino e Cabrera defnem essa varivel a partr de detenninadas
res
postas a questes bsicas:
"a) Quem manda na organiao ? Qual o verdadeiro cento de
poder ? Qual o estlo de gerncia ?
b) Como os diversos gpos de infuncia tero defnidas sua
pacipao no processo decisrio ?
c) Quais so os assuntos sobre os quais os empregados devero
exercer infuncia ? Podero infuir na defnio dos objetvos da
orgaao, nos mtodos de tabalo, nas poltcas de recursos humanos 1 35
Mudanas.
So processos que tasfora as diversas variveis interas da
empresa em fo das demandas exigdas pelo ambiente.
Mais interamente, a empresa defonta-se com os sistemas:
Grupos de Iuncia.
Os dois gandes gpos existentes na orgaao representam a
GAO. L. e CARR L.c. O Ipaco das Mudanas . . . . p.2.
i i
:
l
; 1
59
em
presa e os empregados. Esses gpos agegam poder em toro de u
interesse comu, podendo gerar confito.
Sistemas de Trabalho.
Conjunto de poltcas que ir deterna como o tabalho dever
ser desenvolvido.
Sistemas de Remuneraco.
Envolvem, alm dos salrios, polticas de aumento por mrito,
benefcios, incentvos e outas recompensas tagveis e intangveis.
Fluxos e Recursos Humanos.
Um conunto de poltcas ir determinar o fluo das pessoas,
desde a sua admisso at o desligamento. Tem por fno integar todas as
fnes de recursos humnos.
Como decorncia de todas essas variveis, surgem os objetvos
bsicos da rea de recursos humanos, denominados de 4 Cs.
Compromisso.
Diz respeito ao contato psicolgico que a empresa estabelece
com seus empregados.
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I
i
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i I
60
Competncia.
A partr do desenvolvimento da efcincia e da efccia, a
Il preS
a busca melhorar o desempenho organizacional como um todo.
Custos.
Recursos humanos tem que considerar que "salrios, benefcios,
m-Iver. absentesmo etc. geram custos" que afetam a poltca econmico-
la
nceura da empresa.
Confito.
Uma melor forao educacional por parte dos empregados,
iSOCaCa a uma atuao sindical mais efetva, pode levar a um gau maior de
gerado uma srie de conitos, requerendo de recursos
lS ua atuao mais efetva.
Concluso
o processo de gesto de recursos humanos moldado por uma
de desaos ambientais que tem por fo gerar impactos sobre essa
Fora analisados, neste captulo, o impacto da tecnologa, os
'

i I:

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1
,
1
' :
61
desafos econmicos, a demogafa, os aspectos culturais, os desafos do
govero e o papel do sindicato. Posteriomente, o modelo sinrgico
demonstou de que fOma alguns destes sistemas interferem nas fonteiras e
nos aspectos interos da empresa.
Se a administao de recursos humanos puder defontar com
efcincia os desafos ambientais, ter mais possibilidade de promover a
integao estatgica e, como conseqncia, a busca dos objetivos
organizacionais.
62
Captulo 4
As Estratgias de Interacionalizao
de Recursos Humanos no Processo de Globalizao
A toca de bens e servios ente pases est se tomando, pouco a
pouco, uma exceo e no mas a rega. Assim, uma mquina fotocopiadora,
por exemplo, pode ser fabricada no Japo, ter seus chips fabricados em
Tawa, suas paes exteras fabricadas nos Estaos Unidos, ser montada no
Mxico e vendida no Brasil, na Frana, na Inglatera etc.
o processo de globaao da economia um fenmeno recente.
Muito embora o comrcio interacional exista h muitos sculos, o fenmeno
das empresas multnacionas no chega a completa um sculo. Ao invs de
pennanecerem apenas em seus locas de origem, vrias empresas se
estabeleceram em outos pases, a : de obter vatagens compettvas em seus
negcios. Essas vantagens compettivas esto baseadas no somente na
63
localizao d empresa em u determinado pais como tambm na capacidade
da empresa inovar em teros de novos produtos e novos processos. Na
globalizao, essa inovao tem sido o elemento principal da vantagem
compettva.
No processo de globalizao, os administadores so obrigados a
se defontar com os desafos inerentes aos diversos valores. Estes devem
encarar diversos sistemas poltcos, leis e hbitos. Porm esses valores
diversos podem criar tanto problema quato oportnidades.
Em relao diversifcao de valores e posturas, d Hend
que "O mais extemado exemplo, a indstia faracutca europia,
sensivelmente fagentada, com a Frana, por exemplo, que prefere os
medicamentos na fora de supositrios, enquato que na Inglatera a
preferncia ocorre na fora oral. " 36
Na globalizao toma-se mais complexo administa operaes e
processos que se espalha pelo mundo inteiro, com empregados falando em
idiomas diferentes. No pais de origem, essas complexidades no ocorem.
Porm, as diferenas criam oportidades, e estas tem sido a motvao bsica
na globalizao.
HNRY, C. Hua Resource Strateges for Intemational Grw. London: Routledge, 1994.
p.74.
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64
Algumas dessas oportuidades dizem respeito tecnologia e aos
processos de faricao. Ao invs de as empresas venderem, elas preferem,
como vatagens compettvas, utliz-los em outo pases.
Outo aspecto que caracteriza a globalizao a busca da
vantagem compettva em relao aos custos baixos.
Robbins oferece um exemplo que ilusta este fato:
"Maquiladoras so pequenas fas meXcanas que fabricam ou monta
produtos para empresas de outos pases, que so, posteriorente, enviados
aos mesmos para serem comercializados. A chave do sucesso das
maquiladoras se taduz no fato de peritem que empresas de outos pases se
apropriem da vantagem do baixo custo da mo-de-obra desse pas. Mais que
quatorze m empresas estangeiras - incluindo a General Motors, G.E., Zenit,
Honeyell, Hitachi e Sanyo - implantaram negcios com as maquiladoras na
fonteira do Mxico com a cidade do Texas, Califra.
Os salrios mexicanos so iguais, ou at mais baixos quando
compaados com o dos pases asitcos. Com uma mdia de salrio minimo de
cerca de $ 0,40 cents a hora, as empresas aericanas que colocam seus
produtos no mercado local, no necessitam ir muito longe para busca baixos
custos de salos."
3
7
37 ROBBIS, S.P. Ogacion . . . . p.65.
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65
So inmeras as vantagens compettvas que o processo de
globalizao pode oferecer s empresas. Porm cabe questona at que ponto
as culturas nacionais podem limita a extenso dessas vatagens.
Pesquisas tm demonstado que as estatgias orgaizacionais, as
estuturas de organizao e a tecnologias dos pases de origem esto tomando
as culturas dos diversos pases mais homogneas. Porm, Robbins observa que
existem pesquisas que demonstam que em cerca de 40 pases observou-se que
exista 50% de diferenas em teros de attudes e comportamentos de
empregados.
i
Em alguns paises as cnaas so educadas no sentdo de
desenvolverem valores individualistas, enquanto que em outos aprendem a
conviver em pequenos gupos.
Inserindo a administao de recursos humanos no processo de
globalizao, pode-se afmar que at a dcada de 80, as empresas
multnacionais impunham s suas subsidirias nacionais suas prtcas sobre
administao de recursos humaos. Essa postura presua que tanto a cultura
orgaizacional quanto os estilos e procedimentos administativos aplicados em
seleo, remuerao desempenho, etc. pudessem ser simplesmente
tasferidos de um pas para o outo, A lgica subjacente era de que tanto as
66
n
ecessidades das pessoas como seus valores fossem iguais no mundo como um
t
odo. Hoje, existem evidncias conclusivas sobre diferentes culturas nacionais
que afetam o comportamento das pessoas.
Muitos eventos que ocorem no abiente iuenciam a
implementao e o desenvolvento dos sistemas de recursos humanos.
Assim, ma administao efciente de recursos humaos dever considera
no s os aspectos da cultura nacional como tambm os desafos e resties
impostos pelo ambiente. Essas diversidades iro exigir da empresa uma
adstao estatgica interacional de recursos humanos.
Como todo planejaento estatgco, a forulao acna
envolve ts proposies bsicas que so:
Onde estamos agora ?
Onde queremos estar ?
Como chegaremos l ?
A adistrao estatgica interacional de recursos humanos
se faz necessa quando a empresa pretende ampliar seu ramo de negcios
67
outos pases. A organizao do processo de globalizao i requerer a
c
oc
rdenao e a integao de pessoas, produtos e es de negcios ente
diversos pases. Esta postura implica em tansferir decises importntes
as subsidirias, conforme a rentabiidade das mesmas for aumentando.
essa tansferncia ocorer na totalidade, dento do contexto de
ro
b
al 2l, elas abandonaro a denominao multinacional e adquiriro uma
denominao que transnacional.
Existe gande evidncia sobre o imacto que a globalizao gera
as mes de recursos humanos, tas como, seleo, reunerao,
tirume:to e avaliao de desempenho.
No processo de seleo convencionou-se denominar exatiao
ato de enviar profssionas da empresa matiz paa atuar nos demas pases.
RelaUia\o o termo usado para determinar a volta desse profssional ao seu
Adler
3
8
desenvolveu um modelo que mcorpora os dois
ALR N.J. Intemational Dimension of Organizational Behavior. Califra: Wards Worth
1tlishg Company, 1991. p.226.
Figura 5: Transio Cultural - Expatiao de Empregado.
retomo
desigao
do pas
de origem
designao
do pas
estageiro
seleo
orientao
68
o processo de colocao interacional persegue uma srie de
estgios que vai desde a desigao para ocupar o cargo no pas estangeiro
at o retomo ao pas de origem. Como mostado na fgo 5, a empresa recruta
candidatos, tanto interos quanto exteros, selecionando-os. O candidato
decide aceitar ou no a contatao. A orgaao pe em prtca um
programa de orientao sobre o pas estangeiro em teros de valores,
atitudes, hbitos etc. , no s para o selecionado como tambm para sua famlia
e planeja os aspectos logstcos da tansferncia paa realizar a desigao. Ao
: 1 :
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1
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69
retomar ao pas de origem, tanto pode volta paa a mesma empresa, como ir
tabalha em outa . .
Os problemas podem ocorer tato no processo de expatiao
quanto no de repatiao.
No processo de exatiao os problemas comuns que ocorem,
d M' C
39
segun o mer e rae , sao:
Fracasso oconido tanto no planejamento de recursos humanos
quanto no processo de integao.
nfase demasiada nas habilidades tcnicas do selecionado,
sem levar em considerao os aspectos cultuais do pas
estangeiro.
Fracassos na anise das exectativas da esposa no processo
de seleo.
Fracasso em relao ao teinamento e preparao do
39 MR J.B. e CR, D.P. Hu Resouce & p.647.
, I
!
70
fncionio e sua falia em relao nova situao.
Tendncia de avaliar o desempenho muito cedo, antes que o
periodo de ajustamento cultural se complete.
Existe uma nfase exagerada no processo de seleo com relao
s habilidades tcnicas que o cadidato deve apresentar. No processo seletivo
investga-se a capacidade que o candidato apresenta sobre o conhecimento
referente aos procedimentos e diversos sistemas da empresa. Porm, muito
pouco se pesquisa a respeito da capacidade do candidato de se adapta aos
diversos choques que a cultura do pas estangeiro lhe impe. Esse choque
cultural pode se referir ao problema de linguagem - entender e faer-se
entender -, aspectos fsicos impostos pelo ambiente etc. Diante desse
fenmeno, compete seleo investigar a capacidade do candidato em se
adaptar s novas situaes, habilidade paa tabalhar com gpos estangeiros,
assim como para se relacionar com as pessoas em geral.
Muito embora exista uma vasta literatura de apoio para se medir
tais caracteristicas, as pesquisas tm demonstado que o alcance da previso
dessas tcnicas pequeno, quando se tata do defontamento de u individuo
com padres de culturas diferentes.

71
Nesse sentdo, Hench ir armar que "a maior pate desses
estudos demonsta resultados modestos, quando pretende prever o sucesso de
uma pessoa em um contexto cultural estangeiro. De fato, algns critrios
apesentam aspecos positvos em relao aos impactos culturais. Isto se aplica
especialmente quando se tata de prever como a pessoa responde ao choque
cultural."
4
0
Investga os aspectos de adaptao do empregado e de sua
falia no esgot o processo. O passo seguinte dever enfocar o teinamento
a ser ministado.
..
!'
Uma vez efetuada a seleo, o teinamento ou cross-cultural
training, como corretamente denominado, ir se preocupar em preparar o
empregado em relao ao idioma do pas em que ir atua, assim como
prepara uma pequena viagem ao novo pas.
Miner e Crane defnem cross-cultural training como sendo "uma
desigao que inclui quase tudo que feito para adaptar de fora mais
eficiente o empregado em relao nova cultura. Iclui o aprendizado do novo
I '

idioma, reduz incertezas e ensina como lidar quando as mesmas
acontecerem." 41
HNRY, C. Hu Resources Strategies. . . . p.94.
41 MR lB, e CR, D.P. Hu Resource . . . . p.649.
. .....
7
Outo aspecto desenvolvido no teinamento refere-se s
habilidades interpessoais, no sentdo de promover a auto-estma e a
assertvidade, asSIm como saber lidar com o stress em um novo contexto
cultural.
Outos tpicos a serem discutdos no teinaento so pequenos
resumos sobre a administao nos paises estangeiros, cursos de
administao geral focando o pais de origem e, de preferncia, ministado por
uma universidade, curso de idioma tabm para a falia e tcnicas de
negociao relacionadas s noras do pais estangeiro.
Uma questo importante que se coloca em relao ao
teinamento d respeito aos objetivos a serem alcanados atavs dele. Da
mesma fora que a seleo atibui nfase s habilidades tcnicas, o
teinamento pode ter como objetvo o desenvolvimento das habilidaes
genricas.
Lobel observ que as "habilidades para a liderana global podem
ser completamente genricas na aplicao de outos contextos administativos.
Os progamas de teinaento poderiam tansmitir habilidades generalizadas
atavs das quais os individuos aprenderiam como aprender em qualquer
padro intercultual e a se engajar em um conjunto de atividades com diversas
73
pessoas." 42
Para entender uma nova cultura, o indivduo necessita
compeender antes todo seu sistema de valores, attudes, percepo, motvos,
crenas e demais aspectos relacionados sua fora de ser.
Um outo conjunto de desaos que se impem administao
de recursos humaos so as fes remunerao e benefcios.
Partmos de dois pontos bsicos:
1. Tanto a remunerao quanto os benefcios devem apresenta
uma consistncia alta em teros de custo, a f de atair candidatos para
serem "exatiados". Esta consistncia deve remunerar o risco do
administador de ter de viver em uma cultura aliengena, com todas
implicaes enunciadas no icio desse captulo.
Hendty expe que "O ponto crucial da questo , pnmerro,
manter os salos relativos aos padres interos de forma eqitatva com os
demais funcionrios e manter as exigncias legais do contato de tabalho
(como, por exemplo, recolher a aposentadoria no pas de origem), e, em
LOBEL, S.A. "Globl Leadership Comptencies: Managing to a Diferent Drumbat", Hu
Resource Management, nmero 29, 1990. p.43.
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I

74
segundo lugar, criar motvaes paa as inconvenincias de se tansferr paa o
exterior, assim como remunera o desconforto de viver em u lugar
desconhecido. " 43
2. Consideraes devem ser feitas em relao ao fato de a mesma
tarefa ser remunerada de fora diferente nos diversos pases. Isto implica em a
empresa saber remunera de acordo com as condies do mercado de tabalo
local.
Como se percebe, o maIS importante que se pode aar a
respeito da remunerao e dos benefcios dos "exatiados" que eles so
complexos.
No contexto d globalizao existe uma relao muito forte ente
avaliao de desempenho, planejaInento de car eira e padres culturas. O
exatiado no se tansfere apenas em termos de localizao geogfca como
tambm do contexto cultural.
Como conseqncia, surge um gau considervel de
independncia que, em um prmeiro momento, acaba gerado satisfao na
atuao do executvo interacional. Para a empresa matz, essa independncia
43 HNRY, C. Hua Resources Strateges. . . . p.98.
75
fundamental, uma vez que, em fno dessa independncia o executvo cria
sistemas de contoles importates no contexto estatgico.
No contexto global, a aviao de desempeno tem por base a
rentabilidade, a pacipao no mercado e a produtvidade. Procua-se avaliar,
tabm, a fora de como o executvo se adaptou em relao empresa, assim
como admista as bar eiras e oportnidades que surgem.
Storey pope uma avaliao de desempenho sob outa postura
"A avaliao de desempeno deve considerar o possvel conito ente os
objetivos da matz e da subsidiia, a mutbilidade do mercado interacional,
assim como seu gau de matudade. Esses fatores toma o objetivo da
avaiao do desempenho da subsidiria ( e exatiado ) mais complexo. Alm
disso, importante conciliar a tenso ente os padres criados pela avaliao
da matz com os objetvos especfcos propostos pela subsidira, assim como
reconhecer que mais tempo pode ser necessrio paa atngir resultados
mercadolgicos em fno da pouca ia-esttura oferecida pela matz." 4
importate perceber que existem inmeros fatores que criam
impactos sobre o desempeno do exatiado, dicultando avaliaes justas,
em fno da complexidade que apresenta.
44 STORY, 1. Human Resurce Management. . . . p.366.
76
Da mesma fona que a empresa busca eficincia na seleo e no
r
l aelnto do expatiado, ela tambm deveria se preocupar em prepaar a
ref
erente s exectatvas do mesmo. Em outas palavras, qual o plao de
...
.
eua que a empresa desenvolveu para ele ? Ou simplesmente, ao retomar ao
de
origem, ele ir assmnir as mesmas posies ateriores ?
Compete empresa desenvolver um conjuto de papis
tOD
ssI
onas e administ-los de fona a mtegar as exigncias de car eira
quanto mtemacionais. A ausncia de um plao de car eua
levar o executvo expatiado a ser "esquecido" aps a desigao, ou
lalm
ali:r-se em relao ao sistema de poder, do plano de sucesso ou das
""lV" " tomadas no gande cento. Diante dessa alienao, ao retomar ao pas
orgem, poder v a ocupar cagos de pouco desao.
O problema que se coloca para o executivo exatiado d
s}e1o ao fato de, na subsidiria, o mesmo ter exerimentado um gau de
, poder e realizao em larga escala. Porm, ao se toma repatiado, isto
retoma matz, o cargo a ser ocupado no mais ir lhe proporciona esses
)
lg
lCS motivacionais, uma vez que, provavelmente, faltou consideraes
tenos de careira, no sentido de prepa-lo para ocupar cagos na ata
da empresa. Em outas palavras, gandes realizaes profssionais
le
ixam de acontecer para dar lugar a u retocesso em tennos de atuao e
l
W
77
As empresas encontam dificuldades em manter os repatiados.
pesquisa desenvolvida por Moran, Stahl e Boyer
45
com 5 1 empresas
rte
-arerC3naS revelou que cerca de 45 por cento teve difculdades em
a
ter os repatiados, enquato a pesquisa de Korerry Interatonal
46
, esta
1.362 executvos repatiados, descobriu que menos de 1 por cento
nrr ou que a car eira interacional seriu de base paa ocupar cargos na alta
ll a
da empresa de origem.
Existe uma rea, entetanto, onde as empresas no demonstam
Ie1cllpa,s em teros de globalizao. No existem evidncias de que as
desejam incororar em seus quadros interacionais as mulheres
!x
ecutvas. A globalizao tem considerado a fgura masculina como sendo o
ade exoente de seus quadros de executvos.
A pesquisa desenvolvida por Adler
47
conclui que menos de 3 por
das mulheres pacipam do processo de administao interacional.
dado demonsta que as empresas apresentam inefcincias em relao ao
MORAN, ST A e BOYER. "A Repr! on Exatration and Repatriaton of Fortune 500 Client
New Ole: Academy ofMnagement Annual Conference, Augnst. Citado na obra de
EN, C. Hu Resource . . ; . p. 100.
Kom / Ferry Internatioual. "A Survey of COIration Leaders in the 80s". New York: Kom / Ferry
\t ertior. Citado na obra de HNRY, C. Hu Resource = . p.IO.
t N.J. "Women in Intertioual Management: Where Are They 7". Califra
iMI !ement Review 26 (4): 78-89. Citdo na oba de STOREY, J. Hu Resource. . . . p. 370.

78
pla
nejamento de car eira do sexo feminino, tanto relacionados aos recursos de
ad
ministao interacional quato s habilidades que elas possa exibir.
imp
ortnte observar que, no contexto da cultura nacional, a mulher taduz
gande sensibilidade, habilidade para se comunicar e competncia no sentdo
de
estabelecer rapport. Porm essas qualidades no adquirem expresso no
ceno da adinistao interacional.
Objetvamos neste captulo analisar o impacto que o processo de
globalizao vem criando paa a adinistao de recursos humanos. A
adinistao estatgica interacional de recursos humaos apresenta
caracteristcas bem diferenciadas em relao gesto intera. As fes de
pessoal representm gades desaos para a rea de recursos humanos.
O contexto interacional ir demandar u conjunto de fatores de
gade destaque paa a administao de recursos humanos. Dente esses
fatores podemos citar a eficincia na seleo para detectar as habilidades dos
candidatos, o nvel de educao da populao local, a sindicalizao da fora
de tabalho local, os critrios de adnistao etc.
As formas organizacionais utilizadas por recursos humanos no
processo de globalizao ter uma importncia fdamental no sentdo de
incorpora valores no planejamento estatgico interacional d empresa.
L
79
Captulo 5
Metodologa da Pesqusa
1. O Problema da Pesquisa
Diante das tansfonaes que esto ocorendo na rea de recursos
humanos, o problema a ser investgado por essa pesquisa d respeito
percepo que os profssionais de R.H. tm de sua rea de atuao, em
comparao com a percepo dos principais executivos das empresas.
Pretende-se, a par dessa comparao, buscar uma relao da real
importncia da rea de recusos humanos, a f de se observar se o que se
estabelece ente o ensino da disciplina e a prtica da gesto verdadeiro.
Muito embora os estudos acadmicos tentem atibuir uma nfase, s
80
vezes exagerada, rea de recursos hranos, acreditamos que, na prtica, essa
nfase no ocorre, adquirindo mais runa preocupao em teros de custos do
que ra percepo da imporncia da pessoa como gade vantagem
c
ompetitva paa as empesas.
Ao desenvolver essa pesqUsa, thamos como preocupao bsica
medir a real importncia da rea de recursos hruanos comparada s demais
reas da empresa. Objetvaos identcar alguns caminhos que orientem o
ensino da disciplina, visando a busca de ra abordagem mais estatgca.
Estas orientaes tm como ponto de paida a percepo que os paicipantes
da pesquisa atibuem essa rea.
Iicialmente, poderamos propor que as tcnicas e os procedimentos,
assim como os valores e as attudes existentes na gesto de recursos hranos
nas empresas, deveria da ru embasamento ao ensino, tto na fora de
aquisio de novos conhecimentos, quanto no desenvolvimento de novos
processos e novas estatgas. No entanto, observa-se ru distanciamento
considervel ente o que ensinado e o que praticado. Em muitos casos, essa
prtica mais avanada quando comparada com o contedo cwricular
desenvolvido pelos cursos de administrao.
No queremos negar a importncia das pesqUsas em recursos
!
.
81
hu
manos, porm o que se observa a existncia de uma dicotomia ente o que

ensinado nas escolas e o que pratcado nas empresas. Percebe-se que a
fndamentao terica que norteia os currculos dos cursos de recursos
humanos no enconta, s vezes, corespondncia na atuao dos profssionais
pertencentes a essa rea.
Tora-se necessrio, pois, a busca de fndaentos que unam a teoria e
a prtica de recursos humanos, atavs de uma interao contnua ente as
universidades e as empresas.
2. O Escopo da Pesquisa
O levatamento de dados baseou-se, inicialmente, na busca de um
perfl do profssional de recursos humanos.
Procurou-se investgar as caracteristicas pessolS do respondente,
como idade e sexo, caracterstcas de forao, tais como curso superior e
cursos de ps-gaduao, incluindo cursos de mestado e doutorado.
Caracteristicas profssionais, tais como cargo que ocupa, Ivel hierrquico,
tempo de peranncia no cargo atual e na empresa, e tambm se foi
investigado se o acesso ao cargo atual ocorreu atavs de promoo ou
.
82
recrutamento extero.
Na segunda pae, procurou-se investgar dados sobre a empresas, tais
como o tpo, isto , nacional, multnacional ou de economia mista, o nmero
de fncionrios, o rao de negcio e a denominao atual da rea de recursos
humanos que pode variar para relaes industiais, depamento de pessoal ou
outa denominao.
Na terceira pae, procurou-se investga as fnes de recursos
huaos, assim como a existncia do Planejamento de Pessoal, das Polticas
de Recursos Humanos. Solicitou-se as principais contibuies que a rea de
recursos humaos oferece para a empresa como um todo. Ivestgou-se a
pacipao da rea em relao aos processos decisrios, ao prestgo que
atibudo aos recursos humaos, ao gau de autonomia, capacidade de
promover mudanas, resoluo de confitos e partcipao na elaborao dos
objetivos globais da empresa.
Acreditamos que esse conjunto de inforaes ir forecer um
referencial importante no sentdo de se deternar at que ponto a rea de
recursos humanos agega valor empresa como u todo e, como decorncia,
qual a importncia que lhe atibuda pelas chefias de maior destaque na
organizao.
83
3. Objetvos da Pesquisa
Ao desenvolvennos essa pesqmsa, objetivamos investgar qual a
im
portncia que os principais executivos das empresas atibuem rea de
r
ecursos humaos, ampliado o quadro referencial dento de um contexto mais
didtco. A pesquisa tambm buscou conhecer melhor qual o per do
executivo em tenos de fonao e car eira.
O terceiro objetivo pretende estabelecer o gau de pacipao da rea
de
recusos huanos, comparada com a rea de maior importncia dento da
empresa, em relao s metas e aos objetvos da mesma.
4. Hipteses da Pesquisa
Apresentamos, nesta parte, as hipteses da pesquisa fonuladas a
pa do referencial terico sobre a estutura e os processos de recursos
humanos, fndaentadas na bibliogaa, assim como a experincia
profssional do autor, e baseadas tambm nas observaes d realidade das
empresas, no que se refere ao assunto em questo.
As hipteses sero testadas estatstcaente e analisadas em relao
84
a
os
resultados obtdos:
Ho 1. As empresas apresentam uma preocupao em criar e implantar
a fnes burocrticas de pessoal, tais como recrutamento e
seleo, administao de salrios, teinamento e desenvolvimento
etc., mas no possuem a preocupao em envolver a rea de
recursos humanos no seu planejaento estatgico.
Rl. Muito embora as empresas tenha implementado as principais
fnes de recursos humanos em larga escala, elas no possuem
poltcas consistentes de recursos humanos para orenta essas
fnes a nivel sigcativo da amosta.
Ho3. Comparando com a principal rea da empresa, recursos humanos
tem uma partcipao mdia no que d respeito ao processo
decisrio da empresa.
Ho4. Compaando o prestgo da ea de recursos humanos com a rea
de maior importncia da empresa, ele se situa no seu nivel mdio.
R5. A rea de recursos humanos no apresenta um alto gau de
autonomia em termos de atuao.
85
H6. A capacidade em promover e implantar mudanas pela rea de
recursos humanos situa-se no nvel mdio, no contando com o
apoio da alta cpula da empresa nesse processo.
Ro7. No que d respeito soluo de confito, a rea de recursos
humanos no apresenta um alto gau de capacidade para faz-los,
fcando a adstao do mesmo sob a responsabilidade das
demais reas da empresa.
Ro8. A rea de recursos humanos no possm um alto gau de
pacipao nos objetvos globais da empresa.
5. Istmento da Pesquisa
Existem ts mtodos bsicos para se obter as inforaes necessrias
em uma pesquisa: o questono, a entevista e a observao direta.
Neste tabalho utilizamos o questonio, que foi aplicado
pessoalmente e tambm enviado pelo coreio.
Preferimos utlizar este mtodo pelas vantagens que apresenta,
86
segundo Boyd e Westall48 , que so: versatlidade, rapidez na obteno da
infonnao e custos baixos.
5. 1. Versatlidade
Quado se tata de pesquisar conhecimentos, opinies e intenes das
pessoas sobre um deteninado fenmeno, o questionrio o ico mtodo
capaz de fa-Io, pois impossvel de se obter esses aspectos atavs do
mtodo de observao. Atavs d comunicao, oral ou escrita, as pessoas
taduzem melhor suas opinies.
5.2. Velocidade
Atavs do questonrio, obtm-se as infonao de fona maIS
rpida, uma vez que o mesmo depende apenas de um relato, e no que o fato
venha a acontecer para poder ser observado, como no caso da observao
direta.
5.3. Baixos custos
Associado rapidez na obteno das infonaes, percebe-se que os
48 BOY, H. w. & WS1 ALL, R. Pessa Mercadolgica. Rio de Janeiro: Fundao Getlio
Vargas, 1964. pg. 114.
87
cu
sto
s tambm sero os mais baixos, quando comparados com o mtodo de
obs
ervao ou de entevista.
Em relao s desvantagens, os autores observa algumas reaes
neg
atvas dos respondentes, tais como:
5.4. M vontade do entevistado para dar inforaes.
Essa m vontade pode se tadur na fora de medo ou perda de
tempo para responder ao questonrio. A nossa pesquisa no taduzu esse
medo, uma vez que as questes no so de carter pessoal, mas sim sobre
aspectos organizacionais. E relao ao tempo, os respondentes foram
contatados previamente, via telefone, sendo que o questonrio foi enviado
somente para aqueles que concordaram quanto ao seu preenchimento.
5. 5. Icapacidade do entevistado para dar inforaes.
Di respeito ao fato de o entevistado querer cooperar com a pesquisa,
mas no ter inforao ou opinio formada sobre o assunto. Em nosso
tabalho, essa desvantagem no ocoreu, pois os executivos e gerentes
entevistados detm as inforaes sobre o assunto.
88
5. 6. Inuncia do mtodo do questonio.
Quando uma pergunta for embaraosa para o respondente, ele poder
uma resposta. Em relao nossa pesqsa, no foram foruladas
aUles1Oes de carter pessoal, mas sim organizacional e profssional. Assim
,sena
<, os entevistados no se constagera nas forulaes das respostas.
6. A Composico da Amosta
Identifcar o uiverso de empresas, no Brasil, que apresentam uma
estutur
a formal de recursos humanos uma tarefa impossvel de ser
pois no existem inforaes sucientes paa consttur t
.1jVTl(. Assim, constmos nossa amosta a par da publicao da Revista
EX3e - Melhores e Maiores
49
.
A fora aleatria que caracterizou nossa pesqUsa enconta
fdamentao nos autores Claude Machline, Ivana de S Motta e Ku Weil
50
quando amam que: "As amostas aleatrias so aquelas em que todos os
elementos do universo investgado tm deterinada probabilidade de serem
Res Exame - Melhores e Maiores
E. Abril, So Paulo, Agosto de 1994.
MCHI, C. , MOTA, I. S. e WEI, K. E. Administao da Produo na Peena Empresa
Brasileira. So Paulo: E. Fundao Getlio Vargas, 1971. p.7.
89
esc
olhidos. Sua gande vantagem permitir estender ao universo as concluses
obtidas na amosta".
Iicialmente, foi feito um contato, via telefone, com cerca de 150
empresas, forulado, assim, o convite para pacipar da pesquisa. Obtvemos
a resposta positva de 100 empresas. Os questionos foram enviados e o
retomo foi de 42 questonos.
A f de o respondente sentr-se vontade no preenchimento do
questonrio, no foi solicitada a identcao da empresa. A ausncia desta
inforao difcultou o contole sobre quem no respondeu.
Tomava-se necessrio, pois, o envio de novos questonrios, a f de
se obter uma amostagem maior. Solicitou-se aos partcipates do curso
Progama de Educao Contnuad em Recursos Humanos ( P.E.C. ), o
preenchimento do questionrio. A amosta totalizou, pois, 93 questonrios,
assim distibudos em termos de regies:
90
Tabela 1 : Localao.
Local fq %
So Paulo 56 60,22
Grande So Paulo 9 9,68
Interor de So Paulo 2 2, 1 5
Rio de Janeiro 7 7,53
Fortaleza 3 3,23
Belo Horizonte 2 2, 1 5
Blumenau 2 2, 1 5
Curitiba 2 2, 15
Vitria 2 2, 1 5
Belm do Par 1 1,08
Itabira 1 1 ,08
Recife 1 1,08
Joinv1 e 1 1,08
Mucuri 1 1,08
n.r. 3 3,23
Total 93 100,00
A maior concentao industial no Estado de So Paulo justca sua
maior partcipao na aosta.
7. Perfl do Respondente
Apresentaremos u conjunto de atibutos que i caracterizar o perfl
do respondente da pesquisa.
91
7. 1. Idade
Tabela 2: Idade ( anos )
fq %
at 29 9 9,68
de 30 a 39 28 30, 1 1
de 40 a 49 3 1 33,33
de 50 a 59 21 22,58
mais de 60 4 4,30
total 93 100,00
Observa-se que 33,3% dos partcipates da pesquisa situa-se na faixa
etria de 40 a 49 aos, vindo a seguir a faixa de 30 a 39 anos com 30,1%.
Percebe-se que em teros de faixa etia, a tendncia de
respondentes que vo da juventude paa a maturidade.
7.2. Sexo
Tabela 3: Sexo
f
%
masculino 72 77,42
feminino 19 20,43
n.f. 2 2, 1 5
total 93 100,00
92
Na composio da aosta existe uma concentao sigcativa do
sexo masculio,. com 77,4%.
7. 3. Escolaridade
Tabela 4: Curso superior
fq %
Sll 90 96,77
cursando 1 1 ,08
no 2 2, 1 5
total 93 100,00
No que d respeito ao nvel de instuo, observa-se que apenas 2,1%
no possuem curso superior, o que caractera a amosta com um alto ndice de
formao superior.
Tabela 5: Qual curso superior ?
fq O/o
administrao 36 34,29
engenaria 23 21,90
econonna 12 1 1,43
psicologa 10 9,52
direito 8 7,62
comunicao 4 3,81
c. contbeis 4 3,81
sociologa 2 1,90
outros 4 3,81
n.f. 2 1 ,90
total 105 100,00
93
Os cursos de administao, 34,2%, e engenharia, com 21,9%,
d
es
taCa-Se em tenos de especificao de curso superior.
Tabela 6: Especializao
fq %
snn 43 46,24
no 50 53,76
total 93 100,00
Alm do curso superior, 47,3% dos respondentes da aIlosta possui
de especializao.
Tabela 7:

rea de especializao.
fq %
administrao geral 14 31 , 1 1
recursos humanos 1 5 33,33
economia 3 6,67
sociologa 2 4,44
fnanas 2 4,44
engenharia 1 2,22
outras 8 17,78
total 45 100,00
No curso de especializao, as eas mais procuradas foraIl a de
adstao geral ( 31, 1 % ) e recursos humanos ( 32,6% ).
l|
l
!
94
Em relao aos cursos de mestado e doutorado, obtivemos a segnte
distibuio:
Tabela 8: Mestado
f
o
%
snn 15 16, 1 3
cursando 3 3,23
no 75 80,65
total 93 100,00
Tabela 9:

rea de mestado
f
o
%
administrao geral 3 16,67
engenharia 2 1 1, 1 1
fnanas 3 16,67
marketing 3 16,67
recursos humanos 2 1 1, 1 1
economia 1 5,56
sociologia 1 5,56
outros 3 16,67
total 18 100,00
Considerando serem os cursos de mestado e doutorado reservados
mais vida acadmica, supreende que 19,3% da amosta possuem ou esto
cursado o mestado.
95
Tabela 10: Doutorado
fq %
sun 2 2, 1 5
cursando O 0,00
no 91 97,85
total 93 100,00

rea de doutorado.
fq %
administraco 1 50,00
macroeconomia 1 50,00
total 2 100,00
A pacipao de doutores na aosta pequena, apenas 2,1% possui
o referido curso.
7.4. Nvel Hierrquico
Tabela 1 1 : Nvel Hierrquico
fq %
direo 34 36,56
I gerncia 37 39,78
superviso 10 10,75
outros 9 9,68
n.f. 3 3,23
total 93 100,00
96
o Ivel de gerncia apresenta a maior paticipao na amosta, com
39,7%, seguido do Ivel de direo, com 36,5%.
7. 5. Peranncia no cargo e empresa atual
Tabela 12: Tempo em cargo atnal ( anos )
fq %
at 1 28 30, 1 1
de 1 a 7 46 49,46
de 7 a 15 14 1 5,05
de 1 5 a 22 3 3,23
mas de 22 2 2, 15
total 93 100,00
Tabela 13: Tempo em empresa atnal ( anos )
fq %
at 1 9 9,68
de 1 a 7 23 24,73
de 7 a 15 20 21, 51
de 1 5 a 22 24 25,81
mas de 22 1 7 18,28
total 93 100,00
No existe nenuma corelao ente o tempo de peranncia no
cargo atnal com o tempo de peranncia na empresa atnal. Em outas
palavas, o respondente pode ter exercido o mesmo cargo em outas empresas.
97

iportante observar que o maior percentual da amosta, isto , 49,4%,
ocore na faixa de 1 a 7 anos de peranncia no cargo atual
. No que d
res
peito ao tempo de permanncia na empresa atual, as duas faixas mais
si
g
catvas so de 15 a 22 aos, com 25,8%, e 1 a 7 anos, com 24,7%. Quer
nos
parecer que a faixa de 7 a 15 anos pode sigifcar o perodo onde a
pell
ncla na empresa mais questonada.
Considerando que, em mdia, a maJor pae das pessoas atua
profssionalmente em ts empresas, o tempo de perancia na faixa de mais
22 anos, com 18,2%, pode sigca a sada da empresa atual paa a
7. 6. Promoo
Tabela 14: Forma de acesso
fq %
promoo intera 71 76,34
recrutamento extero 19 20,43
n.r. 3 3,23
total 93 100,00
Em relao nossa amosta, sigifcatvo que 76,3% dos
paticipantes foram promovidos interamente para os cargos de direo,

98
gerncia e superviso, que so cargos que apresentam um maior gau de
complexidade. Destaca-se, a partr desse percentual, a importncia que as
empresas esto atibuindo ao plano de careira.
8. Perfl das Empresas Pesguisadas
As empresas pesquisadas foram caracterizadas a par das seguntes
variveis bsicas que so: Tipo de empresa, Ramo de negcio, Nmero total
de empregados, Nmero de empregados que atua na rea de recursos
humanos, Denominao da rea e rea de maior importncia.
8. 1. Tipo de Empresa
o tpo de empresa est relacionado propriedade do capital social e
apresent a seguinte distibuio:
Tabela 15: Tipo de Empresa
. %
Economia Mista 1 1 1 1 ,82
Privada Multinacional 29 3 1, 1 8
Privada Nacional 51 54,84
Outros 1 1 ,08
n.r. I 1,08
Total 93 100,00
99
o elevado percentual de empresas prvadas nacionais pode sugen
Ul
a
maior cooperao por parte deste tpo de empresa em relao pesquisa
de
senvolvida no Brasil.
8. 2. Rao de Negcio
o ramo de negcio relaciona-se com o tpo de atvidade que a empresa
Tabela 16: Rao de negcio
fq %
Indstria 48 46, 1 5
Comrcio 10 9,62
Prestao de Servios 45 43,27
n.r. I 0,96
Total 104 100,00
o ramo industial apresenta o maior percentual, 46, 1% de partcipao
na pesquisa. Importante observar que o maior nmero de empresas de mdio
porte situa-se no ramo industial e de prestao de servios, como bancos etc.
100
8. 3. Nmero total de emregados
o nmero total de empregados tende, at certo ponto, a taduzr o
tamanho da empresa.
Tabela 17: Nmero de fncionrios
fq %
.
at 1 . 000 27 29,03
de 1 .001 a 3. 000 3 1 33,33
de 3.001 a 5. 000 2 2, 1 5
de 5.001 a 7.000 13 13,98
acima de 7.000 1 4 1 5,05
f.r. 6 6,45
Total 93 100,00
As empresas de mdio porte, ou seja, de at 5.000 fncionrios,
tiveram uma maior paicipao na pesquisa.
8.4. Funcionrios da rea de Recusos Humanos
A tabela abaixo representa o nmero de fncionrios que atuam na
rea de recursos humanos.
101
T
a
b
e
la 18: Nmero de fcionrios em Recursos Huaos
fQ %
at 20 32 34,41
de 21 a 40 21 22,58
de 40 a 99 1 7 18,28
de 100 a 1 50 1 1 1 1 ,83
de 1 51 a 200 3 3,23
acia de 200 3 3,23
n.f. 6 6,46
Total 93 100,00
Ver
ifc
a-se que a maior parte das empresas desa aosta emprega at
;io
n
OS
na rea de recursos huanos, ou seja, 34,4%. A par da faixa
1 51
fcionrios, h uma diminuio sigcatva no nmero de
8. 5. Denominao da rea
A denominao Recursos Humanos no utada por todas as
A
lg
wnas atibuem outas denominaes, confone se observa na
102
Tabela 19: Denominao de Recursos Humanos
fq %
Recursos Humanos 80 86,02
Relaes Indusriais 2 2, 15
Departamento de Pessoal 5 5,38
Outros 6 6,45
n.r. O 0,00
Tota 93 100,00
Muito embora a denominao Recursos Humanos tenha sido criticada,
em fno de que as pessoas no so recursos, mas, sim, elas utam-se dos
recursos existentes na empresa, essa denominao surge na pesquisa com um
percentual elevado, de 86,0%. A demais denominaes surgem com
i
percentuais sigcatvamente mais baixos e taduzem teros muito utados
desde 1930 at 1980.
Observa-se que as empresas no mcorporaram, ainda, de fora
sigifcante, uma nova denominao, como, por exemplo, Administrao de
Talentos, ou Administrao de Pessoas.
m
~
103
8. 6.

rea de maior importncia


Tabela 20:

rea de maior importncia


%
Makei 10 9, 1 7
Recursos Humaos 12 1 1 ,01
Comerciai 24 22,02
28 25;69
5 4,59
Iormtica 3 2,75
Outras 4 3,67
Todas 8 7,34
D.r. 15 1 3,76
Total 109 100,00
Nesta classifcao, incorporamos a ea de vendas na rea comercial.
Observa-se que apenas 7,3% das empresas pesquisaas inforaram que todas
as reas taduzem a mesma importncia.
A maior parte das empresas pesquisadas taduz um certo gau de
conservadorismo ao eleger a rea operacional como a de maior importncia, ou
seja, 25,7%.
A rea de recursos humanos aparece com 10,8% de importncia.
104
9. Concluso
Objetivamos, neste captulo, descrever a metodologa utlizada paa a
elaborao da pesquisa de capo.
Inicialmente, apresentamos o problema ao qual a pesquisa se reporta,
assim como os objetvos e o escopo. A seguir, listamos a hipteses que deram
base pesquisa e analisaos o instmento utilizado como fora de obter as
inforaes.
Por f, descrevemos a composio da amosta, assim como o per
dos respondentes e alguns elementos que caracterizara as empresas que
participaam da pesquisa.
105
Captuo 6
Anlse e Interpretao de Dados
Iicialmente, iremos cruzar as variveis relacionadas com o perfl dos
respondentes. Segue-se o cruzamento das vaiveis que iro caacteriza o
perI das empresas e, por ltmo, a alise dos cruzamentos dos pers das
empresas com as questes constantes no questonrio.
Acreditamos que os cruzaentos das variveis com as questes ir
demonsta resultados mais efcientes na alise e avaliao dos dados obtdos.
Crentos das variveis referentes ao respondente
Tabela 21 : Idade vs. Sexo
Masculino Feminino n.r.
Idade (anos) fq % fq % fq %
106
Total
fq %
at 29 3 3,23 6 6,45 O 0,00 9 9,68
de 30 a 39 21 22,58 7 7,53 O 0,00 28 30, 1 1
de 40 a 49 24 25,81 6 6,45 1 1 ,08 3 1 33,33
de 50 a 59 20 21, 51 O 0,00 1 1,08 21 22,58
acima de 60 4 4,30 O 0,00 O 0,00 4 4,30
Total 72 77,42 19 20,43 2 2,15 93 100,00
o cruzamento dessas duas variveis demonsta a composio na
aosta e teros do sexo relacionado idade.
Existe uma preponderncia do sexo masculino, 77,4%, na amosta,
que pode taduzir o fato de que a ocupao de cargos de gerncia e de chefas
em geral sejam predominantemente preenchidos pelo sexo masculino.
Observa-se, tambm, uma forte tendncia de o profssional de R.H. v
a ocupar cargos de chefa em uma faixa etria mais nova. At a dcada de 80,
geramente esses cargos eram ocupados por profssionais de uma faixa etria
mais velha. Podemos perceber uma tendncia no sentdo de as pessoas mais
107
novas estarem ocupando cargos de gerncia em R.H.
Tabela 22: Idade vs. Nvel Hierrquico
Direo Gerncia Superviso Outro nvel n.r. Total
Idade (anos) fq % fq % fq % fq % fq % fq %
at 29 1 1 ,08 3 3,23 1 1,08 4 4,30 O 0,00 9 9,68
de 30 a 39 4 4,30 IS 16,13 6 6,4S 2 2,1S 1 1,08 28 30, 1 1
de 40 a 49 13 13,98 13 13,98 3 3,23 2 2,IS O 0,00 31 33,33
de SO a S9 13 13,98 S S,38 O 0,00 1,08 2 2,IS 21 22,S8
acia d 60 3 3,23 1 1 ,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 4 4,30
Total 34 36,56 37 39,78 10 10,75 9 9,68 3 3,23 93 10,0
importante observar que, em relao ao cargo de maior status na
empresa, ou seja, na direo, a maior concentao ocore nas faixas etrias de
40 a 59 anos, enquanto que nos cargos de gerncia a faixa etria se situa ente
30 e 49 anos. Podemos arma que existe uma relao muito forte ente idade
e plao de careira, pois obsera-se que os cargos de chefa de menor
complexidade, ou seja, de superviso, situam-se e uma faixa mais jovem,
vndo depois o de gerncia e, por f direo.
108
Tabela 23: Idade (anos) vs. Curso Superior
at 29 de30 a 39 de 40 a 49 de 50 a 59 mais de 60 total
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
administrao 6 6,45 12 12,90 13 13,98 5 5,38 O 0,00 36 38,71
engenharia 1 1,08 3 3,23 9 9,68 8 8,60 2 2,15 23 24,73
economia O 0,00 4 4,30 3 3,23 5 5,38 O 0,00 12 12,90
psicologia 3 3,23 4 4,30 2 2,15 O 0,00 1 1,08 10 10,75
direito
O 0,00 2 2,15 3 3,23 2 2, 15 1 1,08 8 8,60
comunicao
O 0,00 1 1,08 3 3,23 O 0,00 O 0,00 4 4,30
cincias contbeis
O 0,00 3 3,23 1 1,08 O 0,00 O 0,00 4 4,30
sociologia O 0,00 1 1,08 O 0,00 1 1,08 O 0,00 2 2, 15
outros
O 0,00 3 3,23 O 0,00 1 1,08 O 0,00 4 4,30
n.r.
O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00
sem curso O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08 1 1,08 2 2, 15
total 10 10,75 33 35,48 34 36,56 23 24,73 5 5,38 105 112,90
Total de questionrios 93
( As porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios 93 )+
A tabela Idade vs. Curso Superior exibe uma forte tendncia do curso
de administao, cuja maior abrangncia situa-se em faxas etias que vo
at 49 anos de idade, enquanto que o curso de engenaa demonsta uma
maior concentao nas faixas de 40 a 59 anos. importante observar que at
na dcada de 60 os cursos mais procurados eram os de Medicina, Engenaria e
Direito, explicando, a par desses dados, essas concentaes em teros de
idades.
109
Tabela 24: Idade vs. Cursos de Ps-Graduao
Idade (anos) vs. Curso de Especializao
at 29 de 30 a 39 de 40 a 49 de 50 a 59 mais de 60 total
fQ % fQ % fQ 00 fq % fq % fq %
adm. geral O 0,00 6 6,45 4 4,30 3 3,23 1 1,08 14 15,05
rec. humanos 4 4,30 6 6,45 5 5,38 O 0,00 O 0,00 15 16,13
economia O 0,00 1 1,08 O 0,00 2 2,15 O 0,00 3 3,23
socioloa O 0,00 O 0,00 1 1,08 O 0,00 1 1,08 2 2,15
fnanas O 0,00 O 0,00 1 1,08 1 1,08 O 0,00 2 2,15
enlenbaria O 0,00 O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 1 1,08
outras O 0,00 2 2,15 4 4,30 1 1,08 1 1,08 8 8,60
sI especializao 5 5,38 13 13,98 1 7 18,28 14 15,06 1 1,08 50 53,77
total 9 9,68 28 30,11 33 35,48 21 22,58 4 4,0 95 102,15
total de questionios 93
( A porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios 93 )
Em relao ao curso de especializao, observa-se que 46,24% o
possui, sendo que, desse total, 72,1% refere-se s diversas especialidades do
curso de administao (administao geral, recursos humanos e fnanas ).
Observa-se que no existe uma tendncia mais forte nas faixas mais jovens,
pois a gande concentao se situa nas faixas que vo de 30 a 49 anos.
Evidencia-se, pOiS, a busca da educao contnuada como forte
elemento na formao da carreira do executivo.
l lO
Idade (aos) vs.

rea de Mestado
Idade (aos) vs.

rea de Doutorado
Muito embora os cursos de mestado e doutorado demadem maiores
exigncias acadmicas em relao aos eoques tericos, tora-se sigcatvo
que 1 9,35% da amosta possua curso de mestado, o que evidencia uma
preocupao com o aperfeioamento profssional.
A relao idade - curso de doutorado no apresenta gande sigcado
1 1 1
na
pesqUlsa, pOIS apresenta m ndice de 2,15% apenas. Essa fata de
sigccia se evidencia, talvez, pelo fato de, aps mna deterada idade e
tem
po de tabalho, o executvo apresentar pouca disponibilidade de tempo
para cursos que envolvam mna maior complexidade acadmica.
Tabela 25: Idade (anos) vs. Fora de Acesso
at 29 de 30 a 39 de 40 a 49 de 50 a 59 mas de 60 tota
fQ 00 fq 00 fQ % fq % fq % fq 00
Ipromoo intera 6 6,45 25 26,88 23 24,73 15 16,13 2 2,15 71 76,34
recruo exero 3 3,23 3 3,23 8 8,60 4 4,30 1 1,08 19 20,43
n.r.
O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15 1 1,08 3 3,23
tota 9 9,68 28 30,11 31 33,33 21 22,8 4 4,30 93 10,0
A caracterstica promoo ntema representa mn aspecto importante na
relao do contato psicolgco, mna vez que evidencia a satisfao de ma
necessidade bsica no ser hmano, que a da ascenso social.
A tabela aCIma exibe fortemente essa relao de lealdade ente
empresa e empregado, ma vez que 76,3% do resutado da pesquisa atingem
cargos de mando atavs da promoo. Esse aspecto tende a ser sigcativo
nas faxas de 30 a 49 anos, decrescendo na faxa de 50 a 60, cuja explicao
reside no fato de essas faixas se situarem mais prximas da aposentadoria, e
tambm pelo planejamento de careira estar envolvendo pessoas em fase de
juventude e matuidade.
1 12
Tabela 26: Idade (anos) vs. Tempo em Empresa Atual (anos)
o tempo de peranncia na empresa atual pode ser exlicado a par
duas
posies, ou seja, ou o empregado busca segurana e no pretende se
rscar no mercado de tabalo, ou apresenta um gau de satsfao elevado
relao sua atvidade profssional, que o matm na empresa por um
perodo de tempo.
A tabela 26 demonsta que, em teros de permanncia, a faixa mais
:,atva de 15 a 22 anos, com 25,8%. Em termos de faixa eta, situa-se
40 e 49 aos, com 33,3%.
o resultado apresentado pela faixa etria at 29 anos pode sigca
no incio de sua car eira, o jovem difcilmente se adapta s primeiras
e,r"l! onde atua.
o tempo de permanncia decresce a par dos 22 anos e, em uma
1 13
faixa etria que se situa ente 50 a mais de 60 anos, que pode sigifcar o
perodo de retirada da vida profssional e a busca de aposentadoria.
o fato de o maior tempo de permanncia se situar na faixa de 15 a 22
anos taduz um gau elevado de satisfao por pae dos executvos em relao
organizao em que atuam.
Tabela 27: Idade (anos) vs. Tempo em Cargo Atual
at 29 de 30 a 39 de 40 a 49 de 50 a 59 mas de 60 tota
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
at 1 7 7,53 1 1 1 1,83 8 8,60 2 2,15 O 0,00 28 30, 1 1
de 1 a 7 2 2,15 15 16,13 1 8 19,35 9 9,68 2 2,15 46 49,46
de 7 a 15 O 0,00 2 2,15 3 3,23 7 7,53 2 2,15 14 15,05
de 1 5 a 22 O 0,00 O 0,00 2 2,15 1 1,08 O 0,00 3 3,23
mis de 22 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15 O 0,00 2 2,15
tota 9 9,68 28 30,11 31 33,33 21 22,58 4 4,30 93 100,0
Comparado a tabela acima com a tabela 25 - Idae vs. Fora de
Acesso e a tabela 26 - Idade vs. Tempo de Permanncia na Empresa,
observaos que, em teros de sigifcao, elas apresentam a faixa etria de
40 - 49 anos como tendo o maior ndice que i caracteriza o perodo de maior
destaque na vida profssional. Provavelmente exista uma tendncia no sentdo
de demonstar que os eventos mais importantes na vida de tabalho ocorrem
justamente nesta faixa etria.
1 14
Comparando tambm as ts tabelas, a faixa etria 50 - 59 anos tende
a caacteriza o declnio no processo de tabalho de uma pessoa.
A tabela 27 demonsta tambm que o maior prodo de perancia
no cago ocore na faixa de 1 - 7 anos, vndo a seguir o processo de promoo.
Tabela 28: Sexo vs. Curso Superior
masculino feminino n.r. total
fq % fq % fq % fq %
administrao 29 3 1, 1 8 5 5,38 2 2, 1 5 36 38,71
eneenharia 23 24,73 O 0,00 O 0,00 23 24,73
economia 12 1 2,90 O 0,00 O 0,00 12 12,90
psicoloe;ia 3 3,23 7 7,53 O 0,00 10 10,75
direito 6 6,45 2 2, 15 O 0,00 8 8,60
comunicao O 0,00 4 4,30 O 0,00 4 4,30
c. contbeis 2 2, 1 5 2 2, 15 O 0,00 4 4,30
socioloeia 1 1,08 1 1,08 O 0,00 2 2, 15
outros 4 4,30 O 0,00 O 0,00 4 4,30
n.r. O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00
sI curso 2 2, 1 5 O 0,00 O 0,00 2 2, 15
total 82 88,17 21 22,58 2 2,15 105 112,90
A partcipao d mulher na pesquisa pequena, de apenas 22,5%, e,
como conseqncia, no exibe um percentual sigcativo em teros de curso
superior. Percebe-se, atavs dos dados, que na rea de recursos humaos, o
curso de psicologa e o curso de administao apresentam uma preferncia
por pae dos paicipantes.
115
A insero de pessoas com forao educacional diferente demonsta
o aspecto multprofssional que caracteriza a rea de recursos humanos,
peritindo assim s mulheres pacipar do processo de gesto nesta rea.
Em relao ao sexo masculino, a tabela 28 exibe uma preferncia por
adinistao e engenhaia.
Observa-se, na prtca, uma demonstao de preferncia diferente
ente os sexos por determinados cursos. Por exemplo, enquanto o sexo
masculino demonsta preferncia pelos cursos de engenharia e economia, o
sexo feminino direciona sua preferncia por cursos na rea de cincias sociais,
como psicologa, sociologa, etc. A exceo se manifesta no curso de
adistao, cuja tendncia tem sido a incorporao crescente do sexo
feminino.
importnte observar que a insero da mulher na vida universitria
um acontecimento recente, que comeou a ocorer a patir de meados da
dcada de sessenta, que, coincidentemente, est associada ao icio da
liberao da muher.
1 16
Tabela 29: Sexo vs. Cursos de Ps-Gaduao
Sexo vs.

rea de Especializao
masculino feminino n.r. total
f
o
% f
o
% fq % f
o
%
adm. eeral 10 10,75 4 4,30 0,00 14 15,05
rec. humanos 6 6,45 8 8,60 1 1,08 1 5 16,13
economia 3 3,23 0,00 0,00 3 3,23
socioloeia 1 1,08 1 1,08 0,00 2 2, 15
fnanas " 2 2, 1 5 0,00 0,00 2 2, 1 5
eneenharia 1 1,08 0,00 0,00 1 1,08
outras 7 7,53 0,00 1 1,08 8 8,60
sI especialiao 43 46,24 6 6,45 1 1,08 50 53,76
total 73 78,49 19 20,43 3 3,23 95 102,15
Sexo vs.

rea de Mestado
masculino feminino n.r. total
f
o
% f
o
% fq % f
o
%
adm. eeral 3 3,23 0,00 0,00 3 3,23
eneenharia 2 2, 1 5 0,00 0,00 2 2, 15
fnanas 3 3,23 0,00 0,00 3 3,23
marketine 2 2, 15 1 1 ,08 0,00 3 3,23
rec. humanos 0,00 2 2, 15 0,00 2 2, 15
economia 1 1,08 0,00 0,00 1 1,08
socioloeia 0,00 1 1,08 0,00 1 1,08
outros 3 3,23 0,00 0,00 3 3,23
sI mestrado 58 62,37 15 16,13 2 2, 15 75 80,65
total 72 77,42 19 20,43 2 2,151 93 100,00
1 17
Sexo vs.

ea de Doutorado
masculino feminino n.r. total
t % t % t "o t %
administrao 1 1,08 O 0,00 O 0,00 1 1,08
macroeconomia 1 1 ,08 O 0,00 O 0,00 1 1,08
sI doutorado 70 75,27 19 20,43 2 2, 1 5 91 97,85
total 72 77,42 19 20,43 2 2,15 93 100,00
Em relao ao curso de especializao, o sexo masculino apresenta
uma preferncia por adistao geral, enquanto o sexo feminino por
recursos humanos. Estes dados se explica a pair da forao superior, em
que, segudo a amosta, 24,7% do sexo masculino havia se forado em
engenharia. Assim, o curso de especializao em administao apresenta um
carter de complementao educacional para o sexo masculino.
Quato ao sexo feminino, a maior concentao ocorre no curso de
especializao, voltado para recursos humanos, com 8,3% do total da aosta.
importante observar que, em teros de forao superior, pae sigcatva
d amosta do sexo feminino cursou psicologa, sendo que a preferncia pela
rea de recursos humanos, no curso de especializao, retata a
complementao da forao paa atua nesta rea.
Em se tatando do curso de mestado, o sexo masculino apresenta uma
1 18
p
refe
rncia de 57% em relao s diversas eas que compem o cuso de
m
estado em administao, no contexto geral dos demais mestados.
primeira vista, pode no parecer sigcativa a paicipao do sexo feminino
n
este
item da pesquisa, ou seja, 4,3% de respondentes possuem o curso de
m
estado. Porm, se consideraos que a pacipao da mulher em cagos de
gerncia ou chefia ainda pequena, como afmamos ateriormente, e
sepa
raos as aostas em teros de sexo, ou seja, homem 100% e mulher
" 100%, veremos que essa pacipao quase se iguala, ou seja, o sexo
masculino apresenta u ndice de 19,4%, enquanto que o sexo feminino
apresenta 21% de participao. Esse dado se toma sigcativo se
consideraros o fato de que o homem, em relao ao tabalho, preocupa-se
apenas com as atvidades produtivas para a sua car eira profssional, enquato
a mulher, alm de se preocupar com essas mesmas atividades, desempenha
tambm a fo de reproduo, alm das tarefas do lar. Observamos, pois,
que para a mulher executva essas fnes que se coloca fora do seu tabalho
profssional no sigcam bareiras na busca do aperfeioamento
profissional.
Considerado o curso de doutorado, os dados no so sigificativos,
como afmamos anterorente.
1 19
Tabela 30: Sexo vs. Nvel Hierrquico
masculiuo femiuiuo n.r. total
f % % % f %
direo 30 32,26 4 4,30 O 0,00 34 36,56
28 30, 1 1 7 7,53 2 2, 15 37 39,78
su eriso 6 6,45 4 4,30 O 0,00 10 10,75
outro nvel 5 5,38 4 4,30 O 0,00 9 9,68
n.r. 3 3,23 O 0,00 O 0,00 3 3,23
total 72 77,42 19 20,43 2 2,15 93 100,00
A tabela 30 exbe ua preponderncia do sexo masculino nos cagos
de direo e gerncia. Para os demas cargos no existe uma diferena muito
intensa, o que nos leva a considerar que na chefia inferior, isto , na
superviso, a porcentagem de mulheres j se iguala dos homens.
Quanto aos cargos hierarquicaente supenores clara a diviso
do tabalho, demonstado uma segegao, em que so defnidas
qualifcaes e caractersticas a par de deterinados cargos, de acordo com
o sexo de quem os ocupa. Assim, a relao da mulher com cargos tipicamente
femininos, tais como, secretria, recepcionista ou mesmo analista muito
intensa, ua vez que apenas 4,3% das mulheres ocupam cargos de direo,
seguido de 7,5% em cargos de gerncia.
120
Tabela 3 1 : Sexo vs. Tempo em Empresa Atual
masculino feminino n.r. total
fq % fq % fq % fq %
at 1 ano 4 4,30 4 4,30 1 1 ,08 9 9,68
de 1 a 7 anos 1 9 20,43 4 4,30 O 0,00 23 24,73
de 7 a 15 anos 16 1 7,20 4 4,30 O 0,00 20 21, 51
de 15 a 22 anos 18 19,35 6 6,45 O 0,00 24 25,81
mais de 22 anos 1 5 16, 13 1 1,08 1 1,08 1 7 18,28
total 72 77,42 19 20,43 2 2,15 93 100,00
Ao observaos a tabela 3 1, percebemos que no existem diferenas
em teros de sexo no que dz respeito ao tempo de peranncia na empresa.
Tanto os homens quanto as mulheres buscam segurana no emprego e,
consequentemente, peranecem mais tempo nas orgaaes.
Tabela 32: Sexo vs. Tempo em Cargo Atual
masculino feminino n.r. total
fq % fq % fq % fq %
at 1 ano 18 19,35 9 9,68 1 1,08 28 30, 1 1
de 1 a 7 anos 38 40,86 7 7,53 1 1,08 46 49,46
de 7 a 15 anos 1 1 1 1,83 3 3,23 O 0,00 14 15,05
de 15 a 22 anos 3 3,23 O 0,00 O 0,00 3 3,23
mais de 22 anos 2 2, 1 5 O 0,00 O 0,00 2 2, 1 5
total 72 77,42 19 20,43 2 2,15 93 100,00
A tabela 32 exibe o tempo de peranncia no cargo atuaL
121
No existem gades diferenas em termos de sexo, ou seja, tanto os
homens quanto as mulheres apresentam maior tempo de perancia nas
faixas que vo de at 1 ano at 7 anos.
Tabela 33: Sexo vs. Fora de Acesso
masculino feminino R.r. total
fq % fq % fq % fq %
promoo intera 56 60,22 14 1 5,05 1 1,08 71 76,34
recrtamento extero 13 13,98 5 5,38 1 1,08 1 9 20,43
n.r. 3 3,23 0,00 0,00 3 3,23
total 72 77,42 19 20,43 2 2,15 93 100,00
Comparando com as duas tabelas anteriores, podemos observa que
no existe dscriminao de sexos no processo de promoo para cagos de
maior complexidade, pois tanto os homens quanto as mulheres atingm seus
cargos atuais atavs desse processo. Quando comparados os dois resultados, o
recrutamento extero no sigcativo em relao promoo intera.
Nas tabelas seguinte, iremos relacionar a varivel "nvel hierrquico"
com outas variveis.
122
Tabela 34: Nvel Hierrquico vs. Curso Superior
tota
%
1 1,83 17,20 4,30 4,30 1,08 38,71
13 13,98 8,60 O 0,00 1 1,08 1 1,08 24,73
4 4,30 6,45 1 1,08 O 0,00 1 1,08 12 12,90
O 0,00 6,45 2 2,15 2 2,15 O 0,00 10 10,75
5 5,38 2 2,15 2 2,15 O 0,00 O 0,00 8 9,68
2 2,15 1 1,08 O 0,00 1 1,08 O 0,00 4 4,30
O 0,00 1 1,08 3 3,23 O 0,00 O 0,00 4 4,30
O 0,00 O 0,00 1 1,08 O 0,00 1 1,08 2 2,15
1 1,08 1 1,08 O 0,00 1 1,08 O 0,00 4 3,23
O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00
2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15
38 40,86 41
4,0
13 13,98 9 9,68 4 4,30 105 112,90
o cargo de direo, tendo-se em considerao o curso supenor,
ocupado por engenaia e aduistao, enquanto que no cargo de gerncia
predominam os aduistadores, com 17,2%. Este percentual revela a
preferncia, por pate das empresas, por este profssional na rea de recusos
Apenas 2, 1% da amosta dos respondentes no apresentam curso
superior e esto situados em cargos de dreo.
123
Tabela 35: Nvel Hierrquico vs. Cursos de Ps-Graduao
Nvel Hierrquico vs.

rea de Especialiao
direo eerncia snperviso outro nvel D.r. total
f
o
% fq 00 f
o
00 fq 00 fq % fq %
adr. geral 6 6,45 7 7,53 1 1,08 O 0,00 O 0,00 14 15,05
rec. humanos O 0,00 9 9,68 4 4,30 2 2,15 O 0,00 15 16,13
economia 2 2,15 O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 3 3,23
sociologa O 0,00 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15
fnanas 2 2, 15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2, 15
eneenharia
O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08
outras 4 4,30 4 4,30 O 0,00 O 0,00 O 0,00 8 8,60
D.r. 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08
sI especializao 20 21, 51 15 16,13 4 4,30 7 7,53 3 3,23 49 52,69
total 35 37,63 38 40,86 10 10,75 9 9,68 3 3,23 95 102,15
Nvel Hierrquico vs.

rea de Mestado
direo eerncia superviso outro nvel D.r. total
f
o
% f
o
% f
o
00 f
o
% f
o
% f
o
%
administrao 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08 3 3,23
eneenharia 1 1,08 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15
fnanas 2 2, 1 5 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 3 3,23
marketng 3 3,23 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 3 3,23
rec. humanos O 0,00 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15
economia 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08
sociologa O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08
outros 2 2,15 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 3 3,23
sI mestrado 23 24,73 31 33,33 10 10,75 9 9,68 2 2,15 75 80,65
total 34 36,56 37 39,78 10 10,75 9 9,68 3 3,23 93 100,0
124
Nve Herrquico vs.

rea de Doutorado
A tabela 35 mosta que, paa o cargo de direo, em relao ao cuso
de
especializao, existe uma forte preferncia pelos cursos de adnistao
geral. Nenum executvo que ocupa cargo de dreo apresenta curso de
especializao em recursos humanos. Para o cargo de gerncia, a preferncia
se situa ente administao geral e recursos humanos.
Observa-se tambm que 57, 1% de quem ocupa cargo de direo e
dos que ocupam o cargo de gerncia no apresentam cuso de
especializao.
No que d respeito ao cargo de direo, 32,3% apresentam curso de
mestado. Para o cargo de gerncia, esse percentua cai para 19,3%.
Em relao ao tipo de cuso de mestado, o de adnistao, em suas
diversas eas, apresenta um percentual maior de preferncia, tanto por parte
da direo quanto por parte da gerncia.
125
o curso de doutorado partcipa apenas com uma porcentagem de
2, 16%, e situa-se no cargo de direo.
Tabela 36: Nvel Hierrquico vs. Tempo em Empresa Atual
direo terncia superviso outro nvel n.r. total
fq % fq % fq 00 fq % fq % fq %
at I ao 2 1 2,15 4 4,30 2 2,15 I 1,08 O 0,00 9 9,68
de I a 7 aos 7 7,53 12 12,90 I 1,08 3 3,23 O 0,00 23 24,73
de 7 a 15 aos 8 8,60 7 7,53 2 2,15 3 3,23 O 0,00 20 21,51
de 15 a 22 aos 7 7,53 I I l l,83 4 4,30 I 1,08 I 1,08 24 25,81
mais de 22 aos 10 10,75 3 3,23 I 1,08 I 1,08 2 2,15 17 18,28
D.f. O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00
total 34 36,56 37 39,78 10 10,75 9 9,68 3 3,23 93 100,0
Para os cargos de gerncia no existe ua relao ente tempo de
peranncia na empresa e nvel hierrquico, pois sigcativo, em teros de
permanncia, as faixas de 1 a 7 anos e de 15 a 22 anos.
Para os cargos de dreo, esta relao existe, ou seja, o m80r
percentual situa-se na faixa mais de 22 anos de peranncia, com 10,7%.
A relao existe tambm para os cargos de superviso, na faixa de 15
a 22 anos de peranncia, com 4,3% do total da amosta. ~.~~~
126
Tabela 37: Nvel Hierrquico vs. Tempo em Cargo Atual
direo Ierncia superviso outro nvel D.r. total
fq 00 fq % fq 00 fq % fq % fq %
at 1 ano 7 7,53 13 13,98 3 3,23 5 5,38 O 0,00 28 30,11
de l a 7 anos 16 17,20 19 20,43 5 5,38 4 4,30 2 2,15 46 49,46
de 7 a 15 anos 7 7,53 5 5,38 1 1,08 O 0,00 1 1,08 14 15,05
de 15 a 22 anos 2 2,15 O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 3 3,23
mais de 22 anos 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15
total 34 36,56 37 39.78 10 10.75 9 9,68 3 3,23 93 10,0
A tabela 37 demonsta que, tnto paa o cargo de direo quanto o de
gerncia e superviso, o maior percentual se concenta na faa de 1 a 7 anos
de peranncia no cargo, com 49,4% do total da amosta paa essas ts
categorias.
Tabela 38: Nvel Hierrquico vs. Fora de Acesso
promoo recrutamento n.r. total
intera extero
f
% fq % fq % fq %
direo 25 26,88 6 6,45 3 3,23 34 36,56
gerncia 28 30, 1 1 9 9,68 O 0,00 37 39,78
superviso 7 7,53 3 3,23 O 0,00 1 0 10,75
outros 8 8,60 1 1,08 O 0,00 9 9,68
R.r. 3 3,23 O 0,00 O 0,00 3 3,23
total 71 76,34 19 20,43 3 3,23 93 100,00
I ,
' "
I ' ,
!
I
"
1,"
! l
I
i : '
1 1
I

I '
I
!

!
I
I ,
I '
127
A tabela 38, quando relacionada com a tabela 36, demonsta que o
tempo de peranncia na empresa importante paa determinar as promoes
para os cagos de direo, gerncia e superviso, uma vez que o processo de
promoo apresenta ndice sigcatvo para essa ts categorias, com 64,5%
do total d amosta. Isto sigca que existe uma preocupao por pae das
empresas em forar seus quadros de dirigentes com o pessoal ntemo,
enfatzando assim o plano de car eira.
Tabela 39: Tempo em Cargo Atual vs. Tempo em Empresa Atual
( anos )

at 1 de 1 a 7 de 7 a 15 de 15 a 22 mas de 22 tota
ca!o fo
00 fo
00 fo % fo
00 fo
00 f
o
%
a 1 7 7,53 10 10,75 5 5,38 5 5,38 1 1,08 28 30, 1 1
de 1 a 7 O 0,00 13 13,98 12 12,90 14 15,05 7 7,53 46 49,46
de 7 a 15 2 2,15 O 0,00 3 3,23 3 3,23 6 6,45 14 15,05
de 15 a 22 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15 1 1,08 3 3,23
mis de 22 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15 2 2,15
tota 9 9,68 23 24,73 20 21,51 2 25,81 17 18,28 93 10,0
I ,
i l " :
i i
i , 1
I '
1 ' 1 ' ,
.
128
Tabela 40: Tempo em Cargo Atual vs. Fonna de Acesso
promoo recrutamento D.r. total
intera extero
t % t % % t %
1 I 1
at 1 ano 21 22,58 7 7,53 O 0,00 28 30, 1 1
de 1 a 7 anos 38 40,86 8 8,60 O 0,00 46 49,46
de 7 a 15 anos 9 9,68 4 4,30 1 1,08 1 4 15,05
de 15 a 22 anos 2 2, 1 5 O 0,00 1 1,08 3 3,23
mais de 22 anos 1 1,08 O 0,00 1 1,08 2 2, 1 5
n.r. O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00
total 71 76,34 19 20,43 3 3,23 93 100,00
li
' 1 1
'
I !

Tabela 41: Tempo em Empresa Atual VS. Fona de Acesso


promoo recrutamento n.r. total
,
i '
interna externo
t % t 00 t % t %
at 1 ao O 0,00 9 9,68 O 0,00 9 9,68
de 1 a 7 aos 1 6 1 7,20 7 7,53 O 0,00 23 24,73
de 7 a 15 aos 1 7 18,28 2 2, 15 1 1,08 20 21, 51
de 1 5 a 22 aos 22 23,66 1 1,08 1 1 ,08 24 25,81
mas de 22 aos 1 6 1 7,20 O 0,00 1 1,08 1 7 18,28
", !

l l
D.r. O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00
total 71 76,34 19 20,43 3 3,23 93 100,00
'
l
l
Comparando as tabelas 39, 40 e 41 percebemos que a maior parte das
empresas que participaram da pesquisa apresentam planos de carreira para
seus fncionrios, pois 49,4% penanecem no cargo por u perodo de 1 a
7 anos, em u tempo de pennanncia na empresa que vai de 1 a 22
r
129
aos, com 72,0%.
Compaando esses ndices com a tabela 40, observamos que 40,8%
das promoes ocorem justamente no periodo de 1 a 7 anos.
Quando comparaos o tempo de penanncia na empresa com o
processo de promoo, observamos valores mais ou menos prximos para um
tempo bem abrangente, que vai de I a mais de 22 aos de tempo de
penancia com um percentual um pouco maior, ou seja, de 23,6% paa a
l ! !
'
I !
faixa de penanncia de 15 a 22 aos.
l l
o tempo de penanncia no cargo, associado com a existncia de
processos de promoo, resulta em um gau elevado de satsfao para o
'
, i
fncionio, pois acreditamos que os desaos e as novaes que um
determnado cago oferece ao seu ocupante perfaz justamente esse periodo que
vai de 1 a 7 anos.
!
Muitas vezes, o fato de prorogar a penanncia alm desse periodo,
prncipalmente para os cargos de gerncia e superviso, implica em gades
nsatisfaes decorrentes das rotinizaes das tarefas. evidente que o
exposto acima no se aplica aos cargos de direo, uma vez que eles taduzem
o exponencial mo da carreira.

!
130
Nesta pae, objetivamos taar o perfl do respondente, atavs do
cruzamento das diversas vaiveis, tais como idade, sexo, nvel de insto,
nvel hierrquico, tempo de permanncia na empresa e no cargo e de que
fora atngiu a posio atual na orgaao.
l
Cruzamento das variveis referentes s empresas
As empresas que paciparam dessa pesquisa se diferencia
atavs de u conjunto de caacterstcas. Elegemos as principais delas pelo
j !
tipo de empresa, nmero de fncionos, ramo de negcios etc. , que iremos
apresentar a seguir.
Tabela 42: Tipo de Empresa VS. Rao de Negcios
I
I
Por tpo de empresa explicitamos a ongem da forao do
capital social, enquanto que por ramo de negcios, a caracterstca do processo
produtvo.
131
privada privada economia outro n.r. total
multinacional nacional mista t o
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
indstria 19 20,43 28 30, 1 1 1 1,08 O 0,00 O 0,00 48 51,61
comrcio 3 3,23 7 7,53 O 0,00 O 0,00 O 0,00 10 10,75
prest. servios 10 10,75 19 20,43 9 9,68 1 1,08 1 1,08 40 43,01
outros 1 1,08 3 3,23 1 1,08 O 0,00 O 0,00 5 5,38
n.r. O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08
total 33 35,48 58 62,37 11 11,83 1 1,08 1 1,08 104 111,83
total de questionios 93.
( A porcentagens foram calculadas sobre o nmero de questionrios 93 )
Observao: os respondentes optaram por mais de um rao.
Tato a nvel muItinacional como nacional, o rao industial
apresenta um maior gau de pacipao. No contexto econmico, o ramo
industial agega um maior nmero de empregados, quado comparado com os
demais ramos. Esse aspecto ir exigir uma melhor estuturao dos recursos
humanos. Provavelmente, muitas empresas no devolveram o questonrio
preenchido por no possuirem essa orgaao de recursos huanos.
Do ponto de vista das relaes de tabalho, a pacipao maior
do setor industial pode refetir indcios de que netas empresas a classe
tabalhadora apresenta um nvel de conscientizao de classe maior,
promovendo um conjunto de reivindicaes e assim obrigado as empresas
industiais a criarem uma estutura foral da rea de recursos humaos.
'
I
;
I I
' 1 1
' 1
'
' i
i
l
l
l
` l
132
Tabela 43: Tipo de Empresa vs. Nmero de Funcionios
privada privada economia outro n.r. total
multnacional nacional mista t o
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
at 1.000 7 7,53 19 20,43 O 0,00 I 1,08 O 0,00 27 29,03
de 1.001 a 3.000 12 12,90 13 13,98 6 6,45 O 0,00 O 0,00 31 33,33
de 3.001 a 5.000 O 0,00 2 2, 15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2, 15
de 5.001 a 7.000 2 2,15 8 8,60 3 3,23 O 0,00 O 0,00 I3 13,98
acima de 7.000 5 5,38 7 7,53 2 2,15 O 0,00 O 0,00 14 15,05
D.r. 3 3,23 2 2,15 O 0,00 O 0,00 I 1,08 6 6,45
total 29 31,18 51 54,84 11 11,83 1 1,08 1 1,08 93 100,00
Tanto para as empresas multnacionais quanto para as nacionais,
a maior relevncia em teros de nmeros de fncionrios se d na faixa de at
3.000. Com esse nmero de empregados podemos caracterizr a empresas
como pequenas e mdias.
Tabela 44: Tipo de Empresa vs. Nmero de Funcionrios em R.H.
privada privada economia outro n.r. total
multnacional nacional mista t o
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
at 20 9 9,68 21 22,58 O 0,00 O 0,00 1 1,08 31 33,33
de 21 a 40 1 1 1 1,83 9 9,68 1 1,08 1 1,08 O 0,00 22 23,66
de 41 a 99 1 1,08 8 8,60 8 8,60 O 0,00 O 0,00 17 18,28
de 100 a 150 4 4,30 6 6,45 1 1,08 O 0,00 O 0,00 1 1 1 1,83
de 151 a 200 2 2,15 O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 3 3,23
acima de 200 O 0,00 3 3,23 O 0,00 O 0,00 O 0,00 3 3,23
D.r. 2 2,15 4 4,30 O 0,00 O 0,00 O 0,00 6 6,45
total 29 31,18 51 54,84 11 11,83 1 1,08 1 1,08 93 100,00
133
A relao verifcada na tabela aterior se matm, ou seja, as
empresas multnacionais tm sua maior concentao percentual na faixa de 21
a 40 fcionrios na rea de recursos humanos, enquanto que, para as
empesas nacionais, essa concentao ocore na faixa de at 20 fncionrios.
A
proporo ente nmero de fncionrios e fncionrios que atuam na rea de
recursos humaos se matm.
Tabela 45: Tipo de Empresa vs. Denominao da ea de R.R.
recursos relaes departaento outras total
'
humanos industriais essoal
I
I
!
fq % fq % fq % fq % fq %
Prvo Multinacional 27 29,03 1 1,08 1 1,08 O 0,00 29 31, 18
Prvo Nacional 42 45,16 O 0,00 3 3,23 6 6,45 51 54,84
Economia Mista 9 9,68 1 1,08 1 1,08 O 0,00 1 1 11,83
Outro tpo 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08
D.r. 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08
Total 80 86,02 2 2,15 5 5,8 6 6,5 93 100,00
A tabela 45 exibe que 86,0% das empresas em geral assumiram a
I '
denominao mais atul paa caacterizar sua estutua de pessoal, ou seja,
recursos humanos.
As diversas denominaes dadas a essa esttura apresentam uma
evoluo histrica. Iicialmente, a rea recebeu a denominao de
departaento de pessoal, a seguir denominou-se relaes industiais e, por
f, recusos humanos.
134
A denominao relaes industriais, que antecedeu a
denominao recursos humanos, insigcante na amosta da pesquisa.
Podemos supor que seja uma denominao com tendncia exno. A
gande nfase atibuda a essa denominao resultante dos perodos das
gandes geves que ocorera nas dcadas de sessenta e setenta.
Tabela 46: Rao de Negcios vs. Funcionrios na Empresa
indstria comrcio presto servios outros u.r. tota
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
at 1.000 12 12,90 6 6,45 11 1 1,83 1 1,08 1 1,08 31 33,33
de 1.001 a 3.000 17 18,28 1 1,08 12 12,90 2 2,15 O 0,00 32 34,41
de 3.001 a 5.000 O 0,00 O 0,00 1 1,08 1 1,08 O 0,00 2 2,15
de 5.001 a 7.000 8 8,60 2 2,15 6 6,45 O 0,0 O 0,00 16 17,20
acima de 7.000 7 7,53 O 0,00 6 6,45 1 1,08 O 0,00 14 15,05
u.r. 4 4,30 1 1,08 4 4,30 O 0,00 O 0,00 9 9,68
tota 48 51,61 10 10,75 40 43,01 5 5,38 1 1,08 104 111,83
total de questionrios 93.
( as porcentagens foram calculadas sobre o nmero de questionrios 93 )
Observao: alguns respondentes optaram por mais de um ramo.
As empresas do ramo industal apresentam uma concentao
maior na faixa de 1. 000 a 3.000 fncionrios, enquanto que nas do ramo de
prestao de servios essa concentao vai de at 1. 000 fncionros, e de
1 .001 a 3. 000 fncionrios, fcando assim caracteriado que as empresas do
ramo idustial e de prestao de servios que empregam gande nmero de
pessoas tiveram uma pacipao sigifcatva na pesquisa. A faixa de 3. 000 a
5. 000 empregados apresenta uma pacipao pequena, com apenas 2,1%.
135
Tabela 47: Ramo de Negcios VS. Funcionrios em RH.
indstria comrcio prest. servios ontros D.r. total
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
at 20 12 12,90 5 5,38 13 13,98 3 3,23 l 1,08 34 36,56
de 21 a 40 16 17,20 2 2,15 6 6,45 O 0,00 O 0,00 24 25,81
de 41 a 99 8 8,60 O 0,00 10 10,75 O 0,00 O 0,00 18 19,35
de 100 a 150 6 6,45 1 1,08 3 3,23 1 1,08 O 0,00 1 1 1 1,83
de 151 a 200 2 2,15 O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 3 3,23
acima de 200 1 1,08 O 0,00 1 1,08 1 1,08 O 0,00 3 3,23
D.r. 3 3,23 2 2,15 6 6,45 O 0,00 O 0,00 1 1 11,83
total 48 51,61 10 10,75 40 43,01 5 5,38 1 1,08 104 111,83
total de questionrios 93.
( as porcentagens foram calculadas sobre o nmero de questionrios 93 )
Obserao: alguns respondentes optaam por mais de um ramo.
Quando consideramos o nmero de fncionrios que atuam na
ea de recursos humaos, observamos que para os ts ramos de negcios, so
relevates as faias que vo de 1 a 99 fncionrios.
Tabela 48: Denominao da

rea de RH. VS. Ramo de Negcios


recursos relaes departamento outras total
humanos industriais essoal
fq % fq % fq % fq % fq %
indstria 40 43,01 2 2,15 2 2,15 4 4,30 48 51,61
comrcio 7 7,53 O 0,00 1 1,08 2 2,15 10 10,75
prestao de sero 35 37,63 O 0,00 3 3,23 2 2,15 40 43,01
outros 5 5,38 O 0,00 O 0,00 O 0,00 5 5,38
n.r. 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08
total 88 94,62 2 2,15 6 6,45 8 8,60 104 111,83
total de questionrios 93.
( as porcentagens foram calculadas sobre o nmero de questionios 93 )
Observao: alguns respondentes optaram por mais de um ramo.
136
A denominao mais atual, que recursos humaos, aparece com
predominncia em todos os ramos de negcios.
Tabela 49: Denominao da

rea de R.H. VS. Nmero de Funcionios


recursos relaes departamento outras total
humanos industriais essoal
fq % fq % fq % fq % fq %
at 1.000 20 21, 51 O 0,00 4 4,30 3 3,23 27 29,03
de 1.001 a 3.000 28 30, 1 1 2 2,15 I 1,08 O 0,00 31 33,33
de 3.001 a 5.000 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15
de 5.001 a 7.000 10 10,75 O 0,00 O 0,00 3 3,23 13 13,98
acima de 7.000 14 15,05 O 0,00 O 0,00 O 0,00 14 15,05
D.r. 6 6,45 O 0,00 O 0,00 O 0,00 6 6,45
Total 80 86,02 2 2,15 5 5,38 6 6,45 93 100,00
Em relao tabela 49, observa-se que so as empresas que
emprega at 3.000 as que possuem as denominaes mais atgas paa
desigar sua estutura de recursos humanos, que so as de relaes industiais
e departamento de pessoal. Provavelmente, as gandes empresas abandonaam
essas denominaes.
137
Fucionos na Empresa VS. Funcionios em R.H.
at U de 1.01 de 3.01 de 5.01 acia D.r. total
a 3.00 a 5.00 a 7.00 de 7.00
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq
O
at 20 19 20,43 9 9,68 O 0,00 O 0,00 O 0,00 3 3,23 31 33,33
de21 a 40 6 6,45 12 12,90 O 0,00 3 3,23 1 1 ,08 O 0,00 22 23,66
de41 a 99 1 1,08 7 7,53 1 1,08 7 7,53 1 1,08 O 0,00 1 7 18,28
de 100 a 150 O 0,00 1 1,08 O 0,00 2 2,15 8 8,60 O 0,00 1 1 1 1,83
de 151 a 200 O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 2 2,15 O 0,00 3 3,23
acia de 20 O 0,00 O 0,00 1 1,08 O 0,00 2 2,15 O 0,00 3 3,23
D.r. 1 1,08 1 1,08 O 0,00 1 1,08 O 0,00 3 3,23 6 6,45
tota 27 29,03 31 33,33 2 2,15 13 13,98 14 15,05 6 6,45 93 10,0
A tabela 49 demonsta existr ua certa proporcionalidade ente
o nmero total de fncionrios e o nmero de pessoas empregadas na ea de
recursos huanos. Observa-se que das empresas que possuem ua quantidade
acima de 7.000 empregados apenas unta emprega na faa de 21 a 40 pessoas
em recursos hunaos. Para essas empresas, a gande concentao ocore no
intervalo de 100 a 150 pessoas atuando na rea de recursos hunanos.
Nesta pae tivemos por objetivo traar o perfl das empresas que
paciparam da aosta. Foram feitos cruaentos das variveis mais
sigificativas.
Anlise das Qestes
Nossa preocupao, agora ser aalisar as respostas forecidas
138
pelos profssionais. No sentido de aprofndar a anlise e obter dados mais
relevantes, essas questes sero cruadas com as caracterstcas das empresas
analisadas na pate anterior.
Procuramos, inicialmente, na nossa pesqUlsa detectar a
importncia, em teros de posicionamento da rea de recursos humanos, no
contexto das demais reas da empresa. Seguem-se abaixo os resultados.
Tabela 50: Tipo de Empresa vs. ea mais importante
privada privada economia outro D.r. total
multinacional nacional mista ti o
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
marketing 4 4,30 5 5,38 1 1,08 0,00 0,00 10 10,75
r humanos 4 4,30 7 7,53 1 1,08 0,00 0,00 12 12,90
comercial 10 10,75 13 13,98 1 1,08 0,00 0,00 24 25,81
operacional 7 7,53 16 17,20 4 4,30 1 1,08 0,00 28 30,11
Cmanas 1 1,08 2 2, 15 2 2, 15 0,00 0,00 5 5,38
informtca 0,00 2 2,15 1 1,08 0,00 0,00 3 3,23
todas 3 3,23 4 4,30 1 1,08 0,00 0,00 8 8,60
outras 0,00 3 3,23 0,00 0,00 1 1,08 4 4,30
D.r. 5 5,38 9 9,68 1 1,08 0,00 0,00 15 16,13
total 34 36,56 61 65,59 12 12,90 1 1,O 1 1,08 109 117,20
total de questionios 93.
( as porcentagens foram calculadas sobre o nmero de questionrios 93 )
Observao: os respondentes podiam faer vias opes.
A segentao por tipo de empresa demonsta que, para as
empresas multinacionais, a rea que recebe gande nase a comercial, vindo
139
a segur a rea operacional. Para as empresas nacionais, as reas de maior
importncia so a operacional e a comercial, vindo a seguir a rea de recursos
humanos. Para as empresas de capita misto, a rea operacional a mais
importante.
A par desses dados, podemos perceber que tato as
multnacionais quanto as nacionais esto preocupadas com dois pontos
bsicos: saber faer e saber vender. Esses dois pontos acionam todas as demais
reas, que so consideradas servios de apoio, enquato que manufatura e
vendas representam o ncleo das empresas.
Tabela 51 : Rmo de Negcios vs.

rea mais importante


indstria comrcio presto srios outros u.r. tota
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
marketing 6 6,45 3 3,23 3 3,23 1 1,08 O 0,00 13 13,98
r humanos 6 6,45 2 2,15 5 5,38 1 1,08 O 0,00 14 15,05
comercia 14 15,05 4 4,30 8 8,60 O 0,00 O 0,00 26 27,96
operaciona 18 19,35 2 2,15 9 9,68 1 1,08 O 0,00 30 32,26
fnanas 1 1 ,08 O 0,00 4 4,30 O 0,00 O 0,00 5 5,38
informtca O 0,00 O 0,00 3 3,23 O 0,00 O 0,00 3 3,23
todas 5 5,38 1 1,08 6 6,45 O 0,00 O 0,00 12 12,90
outras O 0,00 O 0,00 2 2,15 1 1,08 1 1,08 4 4,30
D.r. 9 9,68 1 1,08 5 5,38 1 1,08 O 0,00 16 17,20
tota 59 63,44 13 13,98 45 48,39 5 5,38 1 1,08 110 132,26
total de questionrios 93.
( as porcentagens foram calculadas sobre o nmero de questionrios 93 )
Observao: os respondentes podiam fazer vrias opes.
A tabela 5 1 exibe a segentao por ramo de negcios e a rea
140
mais importnte no ramo industial a operacional ou manufatura, vindo a
seguir a rea comercial. Para o rao de comrcio, as reas mais importantes
so comercial e marketng. Paa o ramo de prestao de servios, as reas
operacional e comercial surgem com maior destaque. importante observa
que h ts dcadas ats a rea de fnaas era considerada uma das mais
importates, pois gerava o recurso monetrio que iria remunerar os demas
recursos.
Uma ressalva deve ser feita em relao ao rao de comrcio,
onde a rea comercial se connde com a rea operacional, cabendo questonar
se o ato de vender uma mercadoria se incorpora s operaes ou prpria
venda do produto.
Observando os resultdos das tabelas 50 e 51, percebe-se que,
para as empresas, a rea de recursos humanos tem seus limites bem defidos,
ou seja, ela se confnde com os conjuntos de fes que exerce, tais como,
seleo, salrios, teinamento etc. Toma-se difcil para as empresas perceber
que a rea de recursos humaos norteia todo o contexto empresarial. Em
outas palavras, as pessoas existem em todas as reas da empresa, sendo que
os padres de qualidade que ela busca atngir dependem, em gande parte, de
como essas pessoas, independente da rea em que atuam, aplicam suas
habilidades e seus conhecimentos.
141
Outo aspecto a ser considerado d respeito ao fato de o
respondente, ao preencher o questonrio, saber que a pesquisa versava sobre a
importncia da rea de recursos humanos. Esse conhecimento pode ter
contibudo para atibuir a recursos humanos uma importncia muito gande,
como fora de "colabora com as expectatvas da pesquisa ou at mesmo
com a imagem d prpria empresa. Toma-se importante obserar que, em se
tatando de valores, motivos e percepes de pessoas, muitos aspectos e
vaveis da pesquisa fca diceis de serem contolados.
Essas consideraes podem at sigcar que, na prtca,
recursos humanos no apresenta essa projeo de importncia mdia revelada
atavs da pesquisa.
Em seguida iremos nos deter nas principais fnes de recursos
humanos existentes nas empresas. Segentaremos essas fnes com o tpo de
empresa, ramo de negcios, denominao d rea, nmero de fncionrios da
empresa que atua na ea de recursos humanos.
142
Tabela 52: Tipo de Empresa vs. Fues de R.H.
privada privada economia outro D.r. total no
multinacional nacional mista tipo existe
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
recrutamento e seleo 26 27,96 48 51,61 1 1 1 1,83 I 1,08 I 1,08 87 93,55 3 3,23
pesquisa de salrios 1 9 20,43 36 38,71 6 6,45 O 0,00 O 0,00 61 65,59 29 31,18
desc.,anl.,aval. cargos 18 19,35 31 33,33 5 5,38 O 0,00 O 0,00 54 58,06 36 38,71
administrao de 22 23,66 43 46,24 6 6,45 O 0,00 O 0,00 71 76,34 19 20,43
salrios
trein.! desenvolvo 24 25,81 43 46,24 1 1 1 1,83 O 0,00 I 1,08 79 84,95 1 1 1 1,83
ipessoal
planejamento de 12 12,90 10 10,75 3 3,23 O 0,00 O 0,00 25 26,88 65 69,89
carreira
planejamento de 16 17,20 1 3 1 3,98 5 5,38 O 0,00 O 0,00 34 36,56 56 60,22
Dessoa1
higiene/seguro no 18 19,35 36 38,71 9 9,68 O 0,00 I 1,08 6 68,82 26 27,96
trabalho
senio social 18 19,35 31 33,33 10 10,75 I 1,08 I 1,08 61 65,59 29 31,18
benefcios 26 27,96 40 43,01 9 9,68 O 0,00 I 1,08 76 81,72 14 15,05
avaliao de 16 17,20 22 23,66 5 5,38 O 0,00 O 0,00 43 46,24 47 50,54
desempenbo
departamento pessoal 22 23,66 43 46,24 8 8,60 I 1,08 I 1,08 75 80,65 15 16,13
D.r. 3 3,23 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 3 3,23
total de questionrios 93.
( as porcentagens foram calculadas sobre o nmero de questionrios 93 )
Observao: os respondentes podiam fazer vrias opes.
143
Tabela 53: Ramo de Negcios vs. Funes de R.H.
indstria prestao outros D.r. total no
comrci servios existe
o
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
recrut e seleo 45 48,39 7 7,53 36 38,71 5 5,38 1 1,08 94 101,08 3 3,23
pesquisa de salrios 35 37,63 6 6,45 23 24,73 3 3,23 1 1,08 68 73,12 29 31, 18
desc.,anl.,avaL cargos 30 32,26 4 4,30 21 22,58 4 4,30 O 0,00 59 63,44 36 38,71
administrao de 39 41,94 8 8,60 30 32,26 4 4,30 O 0,00 81 87,10 19 20,43
salrio
trin . .! desenvolvo 40 43,01 7 7,53 33 35,48 5 5,38 O 0,00 85 91,40 1 1 1 1,83
!pessoa!
planejamento de 16 17,20 2 2,15 7 7,53 3 3,23 O 0,00 28 30, 1 1 65 69,89
carreira
planejamento de 22 23,66 5 5,38 12 12,90 2 2,15 I 1,08 42 45,16 56 60,22
lJ soa!
higiene/seguro no 38 40,86 6 6,45 23 24,73 5 5,38 O 0,00 7 77,42 26 27,96
trabalho
servio social 37 39,78 6 6,45 22 23,66 4 4,30 1 1,08 70 75,27 29 31,18
benefcios 39 41,94 7 7,53 34 36,56 4 4,30 1 1,08 85 91 ,40 14 15,05
avaliao de 19 20,43 5 5,38 20 21,51 4 4,30 O 0,00 48 51,61 47 50,54
desempenho
departamento pessoal 41 44,09 7 7,53 28 30, 1 1 5 5,38 1 1,08 82 88,17 15 16,13
D.r. 2 2,15 1 1,08 1 1,08 O 0,00 O 0,00 4 4,30
total de questionrios 93.
( as porcentagens foram calculadas sobre o nmero de questionrios 93 )
Observao: algumas empresas optaram por mais de u ramo de negcios.
Isto fez com que a mesma resposta fosse computada duas vezes.
Tato para os ts tipos de empresas quanto paa os ts ramos de
negcios, as tabelas 52 e 53 demonstam que as fnes recrtamento e
seleo, administrao de salrios, treinamento e desenvolvimento de pessoal
e beneficios so as que apresentam um gau de relevncia maior.
Em teros de prtica administativa, essas 4 fnes so
realmente importntes e demonstam uma preocupao por pae das empresas

144
no sentdo de saberem quem contatar, como pagar e como adequar as aptdes
e conhecimentos das pessoas em relao aos diversos processos de tabalho.
Em relao fno benefcios, pode-se aar que assume
gade importncia, pois sobre ela a empresa no recolhe os encargos socias,
como ocorem com relao aos salrios. Pode-se der que os benefcios que
:
as empresa oferecem so uma extenso ou complementao dos salrios que
pagam.
Essas duas tabelas mostam tabm que, para os ts tpos de
empresa e ts ramos de negcios, as fnes de menor sigcncia so
planejamento de carreira, planejamento de pessoal e avaliao de
desempenho.
Se aSSOCIamos a fo desenvolvimento de pessoal com
planejamento de carreira, perceberemos que a maior pae das empresas se
preocupa muito pouco com esses aspectos orgaacionais. Quando
anaisaos as variveis tempo de permanncia na empresa e tempo de
permanncia no cargo observamos que a maor parte dos executvos faza
carreira dento da prpria orgaao. Ento, podemos perceber que o
"caminho d car eia" existe nestas empresas, porm no tem um gau de
formalizao a nvel de fno de recursos humanos.
145
Em relao a planejamento de pessoal e avaliao de
percebe-se que so as fnes mais difceis de serem
"le
m(ntadas, pois requerem um instmental efciente que, muitas vezes, o
de recursos humanos no tem os conhecimentos bsicos paa
o baixo percentual referente s essas ts fnes tambm
a pouca importcia que as empresas atibuem ao fturo das
na organizao. Demonsta que as empresas esto muito mais
te(
Cll p
a,as com os resultados no presente do que com o desenvolvimento do
less
o;
em teros de fturo, o que realmente essas ts fnes simbolizam.
146
Tabela 54: Denominao da ea de R.H. vs. Funes de R.H.
existentes
recursos relaes departamento outra tot.l no exste
humanos industriais de pessoal denominao
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
recrut e seleo 76 81,72 2 2,15 4 4,30 5 5,38 87 93,55 3 3,23
pesquisa de salrios 50 53,76 2 2,15 3 3,23 6 6,45 61 65,59 29 31, 18
desc.,anl.,aval. cargos 46 49,46 I 1,08 3 3,23 4 4,30 5 58,06 36 38,71
administrao de 62 66,67 I 1,08 3 3,23 5 5,38 71 76,34 19 20,43
salrios
trein . .! desenvolvo 71 76,34 I 1 ,08 2 2,15 5 5,38 79 84,95 1 1 1 1,83
; .. .. 0.1
planejamento de 22 23,66 I 1,08 O 0,00 2 2,15 25 26,88 65 69,89
carreira
planejamento de 28 30, 1 1 I 1,08 I 1,08 4 4,30 34 36,56 56 60,22
I .. .. oal
higiene/.egur. no 57 61,29 2 2,15 2 2,15 3 3,23 6 68,82 26 27,96
trab.lho
servio social 56 60,22 2 2,15 O 0,00 3 3,23 61 65,59 29 31, 18
benefcios 68 73,12 2 2,15 I 1 ,08 5 5,38 76 81,72 14 15,05
avaliao de 37 39,78 I 1,08 I 1 ,08 4 4,30 43 46,24 47 50,54
de.empenho
dep.rtamento pe o.l 6 68,82 2 2,15 4 4,30 5 5,38 75 80,65 15 16,13
D.f. 2 2,15 O 0,00 I 1,08 O 0,00 3 3,23
total de questionrios 93
( as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionios 93 )
Observao: os respondentes podiam faer vrias opes.
Na tabela 54, observa-se que as empresas que anda mantm a
denominao da estutua de recursos humanos como depamento de pessoal
atibuem nfase fno de "recrutamento e seleo" e tambm fno
burocrtica de pessoal denominada "departamento de pessoal".
As empresas cUJa denominao ainda relaes industriais,
147
atibuem nfase s fnes de recrutamento e seleo, administrao de
salrios, benefcios e higene e segurana no trabalho, que uma fno legal
imposta pela legslao tabalhista.
A fno treinamento e desenvolvimento vai adquir nfase
somente na denominao mais atual que de recursos humanos, juntamente
com as fnes recrutamento e seleo, administrao de salrios e
beneficios.
Tabela 55: Funcionrios na Empresa vs. Fues de R.R. exstentes
a 100 de 101 de 301 de 50 1 .c Dr rt noe:e
.300 .50 700 de 700
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
re r e seleo 25 26,88 30 32,26 2 2,15 12 12,90 13 13,98 5 5,38 87 93.55 3 3.23
pusa de salos 15 16,13 22 23,66 2 2,15 8 8,60 10 10,75 4 4,30 61 65,59 29 31,18
dec,,avaL cos 14 15,05 21 22.58 2 2,15 5 5,38 8 8.60 4 4,30 54 58,06 36 38,71
ar de 18 19,35 23 24.73 2 2,15 1 1 1 1,83 12 12,90 5 5,38 71 76,34 19 20,43
sos
tJ deenvolvo 18 19,35 28 30.11 2 2,15 13 13,98 13 13,98 5 5,38 79 84,95 11 11.83
pes oal
planejameto de 4 4,30 7 7,53 I 1,08 3 3,23 8 8,60 2 2,15 25 26.88 65 69,89
cr i
plaejanto de 8 8,60 9 9,68 O 0,00 7 7.53 7 7,53 3 3.23 34 36,56 56 60,22
.. . al
hgene/sego no 1 1 1 1,83 25 26,88 2 2.15 9 9,68 12 12,90 5 5,38 6 68,82 26 27,96
lb.
sero s 8 8,60 25 26,88 2 2,15 10 10,75 11 1 1,83 5 5,38 61 65.59 29 31,18
bnefcos 18 19,35 28 30,11 2 2,15 9 9,68 14 15,05 5 5,38 76 81,72 14 15.05
avalao de 12 12,90 14 15,05 2 2,15 6 6,45 6 6,45 3 3,23 43 46,24 47 50.54
do_.
deparamento psoal 22 23,66 27 29,03 2 2,15 11 11,83 10 10,75 3 3,23 75 80,65 15 16,13
W1~ 2 2,15 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 3 3,23
total de questionrios 93
( as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios 93 )
Observao: os respondentes podiam fazer vrias opes.
148
Tabela 56: Funcionrios em R.H. vs. Funes de R.R. existentes
at %0 deZ1 de 41 de 10 de151 .c o.r. totl n.
a4l .9 .150 .20 de 20 eJe
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
rrt e seo 30 32.26 21 22.58 17 18.28 9 9,68 3 3.23 3 3,23 4 4,30 87 93,55 3 3,23
peu de sos 19 20,43 14 15,05 11 1 1,83 9 9,68 2 2,15 2 2,15 4 4,30 61 65,59 29 31,18
de,,va eaos 18 19,35 14 15,05 7 7,53 7 7,53 2 2,15 2 2,15 4 4,30 54 58,06 36 38,71
adr o de 20 21,51 17 18,28 14 15,05 9 9,68 3 3,23 3 3,23 5 5,38 71 76,34 19 20,43
sos
t./ devolv. 23 24,73 19 20,43 17 18,28 1 1 1 1,83 3 3,23 2 2,15 4 4,30 79 84,95 11 1 1,83
.. o
pejaeto de 5 5,38 5 5,38 2 2,15 6 6,45 2 2,15 2 2,15 3 3,23 25 26,88 65 69,89
<r
pleja de 8 8,60 8 8,60 6 6,45 5 5,38 3 3,23 1 1,08 3 3,23 34 36,56 56 60,22
Ds a
hgee/sego no 17 18,28 15 16,13 15 16,13 9 9,68 3 3,23 3 3,23 2 2,15 6 68,82 26 27,96
ta.
sero s 12 12,90 16 17,20 16 17,20 7 7,53 2 2,15 3 3,23 5 5,38 61 65,59 29 31,18
beco 22 23,66 20 21,51 13 13,98 11 11,83 3 3,23 3 3,23 4 4,30 76 81,72 14 15,05
avalao de 14 15,05 11 11,83 6 6,45 3 3,23 2 2,15 3 3,23 4 4,30 43 46,24 47 50,54
d V .
depto ps .a 26 27,96 19 20,43 13 13,98 9 9,68 3 3,23 3 3,23 2 2,15 75 80,65 15 16,13
W 1 1,08 I 1.08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08 3 3,23
total de questionios 93
( as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios 93 )
Observao: os respondentes podiam faer vrias opes.
A segentao por nmero de fncionios da empresa
demonsta que para todas as faixas de fncionos as fnes recrtamento e
seleo, treinamento e desenvolvimento e administrao de pessoal
apresentam relevncia sigcativa, refetindo assim a preocupao com a
seleo e formao da mo-de-obra em relao qualidade dos processos.
imporante observar que nas empresas com mais de 5. 000 fncionrios a
fno teinamento e desenvolvinIento adquie mna nfase muito gade, que
se explica pelo fato de serem empresas de gande porte onde a complexidade
do tabalo maior em fno da tecnologia, o que i demanda maiores
149
recursos na forao da mo-de-obra.
A fno administrao de salrios e benefcios adquire nfase
nas empresas que possuem mais de 1 .000 at acima de 7.000 empregados,
denotando a preocupao dessas empresas com a remunerao de seus
empregados.
Na segentao da varivel por nmero .de empregados que
atua na rea de recursos humanos, observamos que as fnes de pessoa so
mais homogeneizadas em empresas que possuem mais de 150 empregados
atuando na rea, o que nos parece compatvel, pois existe mais empregados
para implementar as diversas fnes referentes administao de recursos
humanos.
Essas tabelas tambm evidenciam que 65 empresas no possuem
plaejamento de car eira, 56 no possuem planejamento de pessoal e 47 que
compem a amosta no implantaam avaliao de desempenho. A inexistncia
dessas fnes talvez possa ser explicada pelo fato de terem sido incororadas
mais recentemente na esttura de recursos humanos ou ainda por demandaem
um conhecimento mais complexo.
Em seguida, Iremos confrontar as respostas obtdas com as
150
hipteses fonnuadas no projeto de pesquisa.
Testes Estatstcos
Para validar ou reftar as 8 hipteses citadas anterionnente,
verifcamos, para cada uma delas, se havia ou no a necessidade de se realizar
u teste estatstco ( teste de hipteses )
As concluses so baseadas em variveis calculadas a par da
amosta, e os testes realizados so testes de hipteses de propores.
Este teste de propores segue a segunte metodologia:
1) Fonulao das hipteses:
2) Clculo do Z experimental:
Para encontaos o valor de Z experimental, utlizamos a
segunte expresso:
Zexp ( pl - p2 ) /
"
[pl *(l-pl)/n] + [p2*(1-p2)/n]
3) Defio de valor de prova ou valor de P
o valor de prova ( P ) o mais baixo valor ao qual podemos
levar o nvel do teste e, ad assim seros capazes de rejeitar Ho.
Hitee 1.
151
As empresas apresentam uma preocupao em criar e implantar
as jnes de pessoal, tais com, recrutamento e seleo, administrao de
salrios, treinamento e desenvolvimento etc., mas no possuem a preocupao
em envolver a rea de recursos humanos no seu planejamento estratgco.
Analisamos na parte anterior a varivel jnes de pessoal a
par de outas vaiveis segentadas. Observamos que, em gande pate, as
empresas criam e implantam as principais fes. Recrutamento e seleo,
teinamento e desenvolvimento, administao de salrios, benefcios e
depaamento de pessoal so fnes que aparecem em nmero elevado nas
empresas.
m

152
As fnes referentes ao planejamento de careira, planejamento
de pessoal, avaliao de desempenho, servio social etc. aparecem com
percentual menor.
Analisaos a seguir a segentao das diversas variveis em
relao ao planejamento estatgico que defnimos como o planejaento
global da empresa, que deve envolver todas as reas e ir defnir onde a
empresa, pretende chegar a longo prazo.
o planejamento estatgico pretende responder questes do tpo:
"Como a empresa toma decises em relao s elevadas taxas de mudana que
o fturo impe ? " A resposta a esta questo envolve decises sobre a misso e
os objetvos da empresa, buscando a melhor utzao de seus recursos, a f
de atgir os resultados esperados.
A ausncia de estatgias de negcio impede a empresa de atingr
os resultados que deseja alcanar.
A partcipao de recursos humanos no planejamento estatgico
ir consistr em envolver as pessoas nas estatgias de negcio da empresa
atavs da integao de suas reas fncionais com as demais reas da
empresa, tais como operaes, marketng, fmaas, etc.
153
Essa partcipao visa tambm identifcar a composio ente
talento e habilidade das pessoas, necessria para atingir os resultados
esperados e cria mtodos capazes de avaliar essa composio de tempos em
tempos.
Tabela 57: Tipo de Empresa vs. Planejamento de Pessoal
privada privada economia outro n.r. total
multinacional nacional mista t o
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
1. Importante e faz parte
do planej. estratgico 18 19,35 27 29,03 6 6,45 O 0,00 O 0,00 51 54,84
2. Importante, mas no faz
parte do planej. estratgico 6 6,45 1 1 11,83 4 4,30 I 1,08 0,00 22 23,66
3. Existe para prencher
cargos 2 2,15 5 5,38 0,00 0,00 0,00 7 7,53
4. No existe 3 3,23 8 8,60 I 1,08 O 0,00 I 1,08 1 3 13,98
+ 0,00 I 1,08 0,00 0,00 0,00 I 1,08
Total 29 31,18 52 55,91 11 11,83 1 1,0 1 1,0 94 101,08
total de questionrios 93
( as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios 93 )
Observao: um respondente optou por mais de uma alterativa.
A segentao por tpo de empresa demonsta a importncia da
rea de recursos humanos no planejamento estatgico d empresa. Para todos
os tipos de empresa essa importncia existe em 54,8% d amosta, o que
demonsta a importncia que a empresa atibui ao talento e s habilidades de
seus fncionrios.
154
Tabela 58: Ramo de Negcio vs. Planejaento de Pessoal
total de questionrios 93
D.r. tota
( as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios 93 )
Observao: os respondentes fizeram vrias opes em termos de ramos
de negcios.
A segentao por rao de negcio demonsta que, para os ts
i, o plaejamento de pessoal importante e fa pae do planejaento
s:t;lco da empresa. Esses dados demonsta que, independente do ramo
qual a orgaao opera, o planejamento de pessoal uma fo
mortate e necessria.
155
Tabela 59: Denominao da

rea de R.H. vs. Planejamento de Pessoal


recursos rlas departamento outras total
humanos industriais de pessoal
fq % fq % fq % fq % fq %
1. Importante e fa parte
do planej. estratgico 43 46,24 O 0,00 2 2,15 6 6,45 51 54,84
2 Iporante, mas no faz
I
arte do planej. estratgico 20 21,51 1 1,08 1 1,08 O 0,00 22 23,66
3
. Exste para pre ncher
cargos 6 6,45 O 0,00 1 1,08 O 0,00 7 7,53
4. No exste 1 1 1 1,83 1 1,08 1 1,08 O 0,00 13 13,98
n.r. 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08
total 81 87,10 2 2,15 5 5,38 6 6,45 94 101,08
total de questionrios 93
( as porcentagens fora calculadas sobre o total de questionrios 93 )
Obserao: um respondente optou por duas alterativas.
Tanto em nmeros absolutos ou feqncia, como em nmeros
relatvos, a denominao de rea recursos humaos apresenta maior
relevncia quando comparada com as demais denominaes. Explica-se a
partr desses ndices que a denominao mais recente da esttura de pessoal
implica tambm na incorporao de processos mais efcientes, como o
planejamento estatgico.
156
Tabela 60: Funcionios na Empresa vs. Planejamento de Pessoal
at 100 de 101 de 301 de 501 acma D.r. total
a 300 a 5000 a 700 de 700
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
I . Iportante e faparte
do plaej. estatgco 15 16,13 14 15,05 2 2,15 8 8,60 8 8,60 4 4,30 51 54,84
2. Iprtante, 1 no fa
parte do planej. estatgco 7 7,53 9 9,68 O 0,00 3 3,23 3 3,23 O 0,00 22 23,66
3. Exste para preencher
cargos 3 3,23 2 2,15 O 0,00 O 0,00 2 2,15 O 0,00 7 7,53
4. No exste 2 2,15 6 6,45 O 0,00 2 2,15 I 1,08 2 2,15 13 1 3,98
n.r. I 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 I 1,08
Total 28 30,11 31 33,33 2 2,15 13 13,98 14 15,05 6 6,45 94 101,08
total de questionrios 93
( as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios 93 )
Tabela 61 : Funcionos em R.H. vs. Planejamento de Pessoal
a 20 de 21 de 41 de 10 deiS! aca M tot
.4 9 . 158 a 20 de 20
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
1. Irante e fazpare
doplaejo egc 16 17,20 12 12,90 9 9,68 6 6,45 1 1,08 3 3,23 4 4,30 51 54,84
2. ht e. mas no faz
pare do planejo etgc 8 8,60 5 5,38 6 6,45 1 1,08 2 2,15 O 0,00 O 0,00 22 23.66
3. Ex para preecer
crgs 3 3,23 1 1,08 1 1,08 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 7 7,53
4. No exste 5 5,38 3 3,23 1 1,08 2 2,15 O 0,00 O 0,00 2 2,15 13 13,98
n.r. O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08
Tot 32 34,41 22 23,66 17 18,28 11 11,83 3 3,23 3 3,23 6 6,45 94 101,08
total de questionrios 93
( as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios 93 )
Como observamos anteriormente, a pacipao de gandes
empesas, isto , as que possuem acima de 5.000 empegados, pequena em
157
relao ao total da aosta; elas representa 29% da amosta total. Porm
apresenta valores sigcatvos em termos da partcipao de recursos
humanos no plaejaento estatgico da empresa. Tambm sigifcatvo nas
empresas que possuem at 3.000 empregados.
Comparando esses dois dados, no podemos afar que a
pacipao de recursos humanos no planejamento estatgico se limite apenas
s gandes empresas, pois ele ocore tanto nas pequenas como nas gades
como mosta a tabela 60.
Em relao tabela 61, podemos considera que as empresas que
possuem acima de 151 empregados atuando na ea de recursos humaos tem
uma partcipao pequena na pesquisa, isto , de 6,45%, no apresentando um
gau alto de relevncia. Porm, paa as demais faas de fncionrios, a
existncia da pacipao do plaejamento de pessoal no planejamento
estatgico sigcatvo, isto , de 46,23%.
Apenas 13,9% da aosta total informou a no ocorncia dessa
paicipao, o que podemos supor que o planejamento de pessoal pode
ocorer, independente do nero de fncionrios que a rea de recursos
humanos possui.
158
Tambm sigfcativo que cerca de 21% das empresas tenham
informardo que o plaejamento de pessoal importante, mas no fa pae do
planejamento estatgico das mesmas, ou que existe apenas paa preencher
cargos.
A pacipao do planejamento de pessoal no plaejamento
estatgico da empresa um dado indicatvo importante paa se perceber a
nfase que a empresa atibui sua estutura de recursos huaos.
Quando comparamos os dados, porm, existe uma contadio,
ou seja, ao analisaos as tabelas de 52 a 56, observamos que 60% das
empresas inforaram no possuir a fno planejamento de pessoal.
Questionado a respeito da paicipao desta tem no plaejaento estatgico
obtivemos um percentual de 54,8%. Como amamos ateriorente, a
pesquisa no capo social envolve um conjunto de vaiveis sobre as quas o
pesquisador no possui contole. Essas variveis so norteadas por uma srie
de valores, necessidades, motivos, percepes etc., que podem levar a uma
interretao ernea dos dados obtidos. Assim, o erro de dados, demonstado
acima, pode ser conseqncia do no entendimento da questo por pae do
respondente ou uma necessidade de impressionar na resposta, a f de que a
empresa possa manter uma imagem de efcincia, considerado que, os
aspectos relacionados existncia do planejamento estatgco, fdaental
159
na consto dessa imagem. Acreditamos, pois, que um desses dois motvos
devem ter ocorido na nossa pesquisa.
Tabela 62: Nvel Hierqico vs. Plaejamento de Pessoal
direo gerncia superviso outro D.r. total
chefa nvel
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
I . Ipte e faparte
do plane. estatgco 23 24,73 17 18,28 5 5,38 4 4,30 2 2,15 51 54,84
2. Iportante, 1 no fa
parte do planej. estatgco 6 6,45 9 9,68 4 4,30 3 3,23 O 0,00 22 23,66
3. Exste para preencher
cargos 2 2,15 3 3,23 I 1,08 1 1,08 O 0,00 7 7,53
4. No exste 3 3,23 8 8,60 1 1,08 1 1,08 O 0,00 1 3 1 3,98
n.!. O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 I 1 ,08 1 1 ,08
Total 3 36,56 37 39,78 11 11,83 9 9,68 3 3,23 94 101,08
total de questionrios 93
( as porcentagens fora calculadas sobre o total de questionrios 93
A tabela 62 exibe a' viso que executvos, gerncias e demais
cagos de chefa possuem sobre a insero do planejamento de pessoal no
planejamento estatgico da empresa. Para todas essas categorias, 54,8%
acreditam que o planejaento de pessoal importante e fa parte do
planejamento estatgico da empresa. Como observamos na tabela anterior,
existe tabm uma contadio, pois, enquato 5 1 empresas, nas mais
diversas categorias de chefa, inforam sobre a importncia do planejamento
de pessoal, as tabelas 55 e 56 demonstam que 56 empresas no possuem esse
tipo de planejaento em uma amostra de 93 empresas.
160
Teste Estatstico d Hiptese 1:
f %
51 54,26
22 23,40
7 7,45
4. No exste 1 3 13,83
n.r. 1 1,06
Total 94 100,00
o teste estatstico referente a essa hiptese evidenciou que as
pessoas que assinalaam a alterativa 1 so aquelas que afrma, que em sua
empresa, os recursos humanos fazem parte do planejamento estatgico. Estas
afmaes totalizara 54,26%. As pessoas que afrmaam que os recursos
humanos no fazem parte do planejaento estatgico da empresa assinalara
as alterativas 2,3 e 4, somando 44,68%.
Apesar destes dois valores no serem to prximos, decidimos
realizar um teste de hiptese:
Consideramos n 94 ( total de afirmaes )
' I
161
Zexp (0,5426 - 0,4468) / 0,07259
Zexp 1,32.
Atavs da Tabela de Distibuio Noral temos o valor de P
9,34%.
Este valor fa com que aceitemos Ho, isto , a proporo
(54,26%) de empresas em que a rea de recursos humaos fa pare do
planejamento estatgico igual proporo ( 44,68 % ) das empresas cuja
rea de recursos humanos no fa pae do planejaento estatgico.
162
Hiptese 2
Muito embora as empresa tenham implementado as principais
funes de recursos humanos em larga escala, elas no possuem
polticas consistentes de recursos humanos para orientar essas
funes a nvel significativo da amostra.
Defnimos poltcas de recursos humanos como a forulao de
uma direo com o objetvo de ajudar os administadores a realizarem os
objetvos organizacionais.
A segnr iremos analisar as variveis de segentao em relao
existncia de poltcas de recursos humanos nas empresas que pacipam da
amosta.
163
Tabela 63: Tipo de Empresa vs. Poltcas de R.H.
privada prvada economia outro D.r. total
multinac. nacional mista t o
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
1. Bem estturadas e
aplcadas na Empresa 13 13,98 21 22,58 1 1,08 O 0,00 O 0,00 35 37,63
2. Exstem, mas no so
aplcadas 2 2,15 3 3,23 O 0,00 O 0,00 O 0,00 5 5,38
3. Exstem, mas devem ser
revistas 14 15,05 22 23,66 7 7,53 1 1,08 O 0,00 44 47,31
4. No exstem O 0,00 5 5,38 3 3,23 O 0,00 1 1,08 9 9,68
n,r. O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 1 1,08
Total 29 31,18 52 55,91 11 11,3 1 1,08 1 1,08 94 101,08
Total de questionrios 93
(as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios)
Observao: um respondente assinalou mais de uma alterativa sobre
polticas de recursos humanos.
A tabela 63 mosta que, no geral, as poltcas de recursos
humanos existem, mas devem ser revistas na maior parte dos casos. Observa-
se que, tanto paa as empresas multacionais quanto nacionais a nfase
atbuda s duas opes bem estruturadas e alicadas na empresa e existem,
mas devem ser revistas so quase semelhantes em teros percentuais. Nas
empresas de capital misto, as poltcas precisam ser revistas.
164
Tabela 64: Ramo de Negcios vs. Polticas de R.H.
Idsra Comrcio Prestao Outro D.r. tota
Servieos ramo
fq % fq % fq % fq 00 fq %
1. Bem estrutuadas e
aplicadas n Empresa 17 18,28 6 6,45 17 18,28 4 4,30 O 0,00 44 47,31
2. Exstem, mas no so
aplicadas 4 4,30 O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 5 5,38
3. Exstem, mas devem ser
revists 25 26,88 3 3,23 15 16,13 2 2,15 1 1,08 46 49,46
4. No exstem 2 2,15 1 1,08 6 6,45 O 0,00 O 0,00 9 9,68
n.r. O 0,00 O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 1 1,08
Tota 48 51,61 10 10,75 40 43,01 6 6,45 1 1,08 105 112,90
Total de questionrios 93
(as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios)
Obserao: um respondente assinalou mais de ua alterativa sobre
polticas de recursos humanos e outros assinalaram mais de
uma opo em relao ao ramo de negcios.
Enquanto o comrcio exibe ua postura m3S efciente em
relao s poltcas, a indstia demonsta que, na maior pate, as poltcas
devem ser revistas. Este fato implica rever as posturas adotadas diante das
fnes de recursos humanos existentes na indstia. Rever poltcas sigca,
por exemplo, rever como a empresa est remunerando seus fncionrios. O
ramo de prestao de servio oscila ente polticas bem estruturadas e
aplicads e a reviso das mesmas.
L
165
Tabela 65: Nvel Hierrquico vs. Polticas de R.H.
direo gerncia superviso outro D.r. total
chefia nvel
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
1 . Bem estturadas e
aplicadas na Empresa 17 18,28 12 12,90 3 3,23 2 2,15 1 1,08 35 37,63
2. Exstem, mas no so
aplicadas O 0,00 2 2, 15 O 0,00 2 2,15 1 1,08 5 5,38
3. Exstem, m devem ser
revists 17 18,28 18 19,35 5 5,38 3 3,23 1 1,08 44 47, 31
4. No exstem 1 1,08 5 5,38 1 1,08 2 2,15 O 0,00 9 9,68
n.r. O 0,00 O 0,00 1 1,08 O 0,00 O 0,00 1 1,08
Total 35 37,63 37 39,78 10 10,75 9 9,8 3 3,23 94 101,08
Total de questionrios 93
(as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios)
Observao: um respondente assinalou mais de uma alterativa sobre
polticas de recursos humanos.
Na segentao por nvel hierrquico, a viso que a direo das
empresas tem sobre as poltcas de recursos humanos se divide ente bem
estruturadas e aplicada e existem, mas devem ser revistas. importate
observar que esse cago de direo diz respeito ao cargo mximo existente na
empresa e no a uma diretoria de recursos humanos.
Para as demais chefas que pertencem rea de recursos , a
mar relevncia das respostas se direciona paa o fato de as polticas
existirem, mas deverem ser revistas.
Considerando o fato de que as gerncias e demais chefas de
166
recursos humanos so as que criam e implantam essas poltcas, a alteratva
por elas assinalada tadu u passo mais perto da verdade, ou seja, a reviso
das poltcas taduz que as fes de recursos humanos necessitam ser
reavaliadas a partr dos novos conhecimentos que esto surgndo em teros de
administao de pessoas.
Tabela 66: Funcionrios na Empresa vs. Poltcas de R.H.
at 1000 de 101 de 301 de 501 acima D.r. total
3 300 3 500 a 700 de 700
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
I . Bem estturadas e
aplicadas 1Empresa 12 12,90 9 9,68 2 2,15 6 6,45 3 3,23 3 3,23 35 37,63
2. Exstem, 1no so
aplicadas O 0,00 2 2,15 O 0,00 2 2,15 I 1,08 O 0,00 5 5,38
3. Existem, ma devem
servs 1 1 1 1,83 16 17,20 I 1,08 5 5,38 9 9,68 2 2,15 4 47,31
4. No existem 3 3,23 4 4,30 O 0,00 O 0,00 I 1,08 I 1,08 9 9,68
nr. I 1 ,08 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 O 0,00 I 1,08
Total 27 29,03 31 33,33 3 3,23 13 13,98 14 15,05 6 6,45 94 101,08
Total de questionrios 93
(as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios)
Observao: um respondente assinalou mais de ua alterativa sobre
polticas de recursos humanos.
Na tabela por segentao nmero de funcionrios observa-se
que a reviso das polticas so mais feqentes nas empresas de 1. 001 a 3. 000
e acima de 7 000 fncionrios.
167
Se consideran os que o nmero de funcionrios uma das
variveis que taduz o tamanho da empresa, no podemos interretar que a
reviso das poltcas esteja relacionada ao taanho da empresa, pois tanto as
empresas de taanho mdio quato as gandes demonst estar buscando a
reviso de suas poltcas. Nas demais faixas de empregdos observa-se uma
certa equivalncia ente as alterativas polticas bem estruturadas e polticas a
serem revistas.
A hiptese 2 no verdadeira, pois as empresas no possuem,
em alto gau de sigcncia, poltcas de recursos humanos bem esuturadas
e aplicadas. A pesquisa revela que essas polticas tm que ser revistas.
Quando as poltcas de recursos humanos so bem estturadas,
acreditamos que essa rea demonsta uma posio pr-ativa em relao s
inovaes no processo de admista pessoas. Entendemos como postura pr
atva a competncia que a adinistao de recursos humanos deve mostar,
atecipando-se aos desafios antes que eles aconteam. Consiste em saber
administar processos de mudanas atavs de um conjunto efciente de
polticas.
Revisar polticas sigifica manter uma postua reatva na
administao de pessoas. Essa postura reativa se evidencia atavs do
168
isolamento da rea de recursos humanos em relao s demais reas. As
fes de seleo, teinamento, salrios etc. so centalizadas em recursos
humanos e no compaadas com as demais gerncias da empresa. Essa
centalizao taduz o aspecto burocrtco que norteia a rea de recursos
humanos, tendendo assim a padronizar comportamentos e expectatvas
pessoais que levam as pessoas a se acomodar nas relaes de tabalho.
Tanto a reviso de poltcas quanto a ausncia delas taduz o
absoluto e o defnitvo que no pode ser compailhado com as demais reas.
A rea de recursos humaos reluta em perceber que todo gerente
um gerente de pessoas, pois elas atuam na empresas como um todo. Compete
a recursos humanos a elaborao de poltcas bem estturadas, a f de
facilitar para a demais gerncias a gesto de pessoas.
Teste Estatstico d Hitese 2:
t %
1 . Bem estruturadas e a lcadas na Em resa 35 37,23
2. Existem, mas no so a lcadas 5 5,32
3. Existem, mas devem ser revistas 44 46,81
4. No existem 9 9,57
n.r. 1 1,06
Tota 94 100,00
169
o teste estatstico revelou que de acordo com a a hiptese citada
anteriorente, devemos comparar a proporo de respostas d alteratva 1
com as respostas das alteratvas 2 e 3.
As propores das alterativas 2 e 3 perfazem, juntas, 52,13%,
enquanto que a proporo de respostas da alterativa 1 de 37,23%. Apesar
da diferena ser sigcatva, no sendo necessrio u teste estatstco de
hiptese, vamos fa-lo a ttulo de exemplifcao. Temos as seguintes
hipteses:
Utilizando a expresso citada anteriormente e o total de
respostas, no caso 94, calculamos o Z experimental:
Zexp 2,08
Com este valor, achamos na Tabela de Distibuio Noral o
seguinte valor de P:
valor-P 1,88%
170
Este valor de prova ( 1,88% ) nos fa rejeitar H. Assim,
comprovamos a veracidade da hiptese 2, armando que apesar das empresas
possurem poltcas de recursos humanos, estas nem sempre so bem
estuturadas e aplicadas.
Hitese 3
Comparando com a principal rea da empresa, recursos
humanos tem uma particiao mdia no que diz respeito ao processo
decisrio da mesma, a nvel signiicativo da amostra.
Tabela 67: Tipo de Empresa vs. Partcipao no Processo Decisrio
privada privada economia outro u.r. total
multinacioual nacional mista ti o
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato gau 6 6,45 13 13,98 I 1,08 O 0,00 O 0,00 20 21, 51
Mo gu 17 18,28 22 23,66 6 6,45 O 0,00 O 0,00 45 48,39
Bao gau 4 4,30 13 13,98 3 3,23 I 1,08 I 1,08 22 23,66
n,r. 2 2,15 3 3,23 I 1,08 O 0,0 O 0,00 6 6,45
Total 29 31,18 51 54,84 11 11,83 1 1,08 1 1,08 93 100,00
A varivel participao no processo decisrio tadu o
envolvimento da ea de recursos humaos nas decises estatgcas que a
empresa pretende implementar, tanto a nivel de pessoal, como a nivel
171
tecnolgco ou mesmo de processo. Essas decises exercem um forte impacto
sobre os empregados, em fo das demisses que ocorrem.
A tabela 67 demonsta que, no geral, 48,3% das empresas
inforaram um mdio gau de pacipao da rea de recursos humanos nesse
processo decisrio.
Na segentao por tipo de empresa, percebemos que no existe
diferenas sigcatvas ente as multnacionais, as nacionais ou as empresas
de capital misto. Paa esses ts tipos de empresa, o ndice que taduz
relevncia situa-se no nvel mdio de pacipao.
Esse resultado demonsta que a rea de recursos humaos tem
muito para reivindicar como fora de pacipa no processo, demonstando
sua importncia estatgica no contexto organacional.
172
Tabela 68: Ramo de Negcio vs. Participao no Processo Decisrio
indstria comrcio prestao outro D.r. total
de servi os ramo
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato grau 9 9,68 7 7,53 9 9,68 O 0,00 O 0,00 25 26,88
Mo grau 25 26,88 1 1,08 16 17,20 4 4,30 O 0,00 46 49,46
Baxo grau 10 10,75 1 1,08 10 10,75 1 1,08 1 1,08 23 24,73
n.T. 4 4,30 1 1,08 5 5,38 O 0,00 O 0,00 10 10,75
Total 48 51,61 10 10,75 40 43,01 5 5,38 1 1,08 104 111,83
Total de questionrios 93
(as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios)
Observao: alguns respondentes optaram por mais de um ramo de negcios.
A tabela 68 exibe a segentao a par do ramo de negcios.
Como informamos anteriorente, algmnas empresas indicaram dois ramos de
negcios, idstia e comrcio. Esse fato explica o aumento da feqncia para
104 e o percentual em 1 1 1,83% e no 100%. Porm, paa efeito de clculo,
foram considerados 93 questonrios, a f de no haver distores.
A par do resultado total, observa-se que 49,4% das empresas
afrmaam que recursos humnos possui uma participao de gau mdio no
processo decisrio.
Na segentao das vaiveis, essa posio verdadeira para os
ramos industiais e prestao de servios, no ocorendo o mesmo para o rao
comercial.
173
Esse resultado pode ser explicado a partr de o ramo comercial,
isto , lojas de varejo, ser muito mais dependente de seus empregados do que
os demais raos, pois o ato de vender e comprar ainda envolve relaes de
pessoas, enquanto nos demais ramos as pessoas esto sendo substtudas pelas
moderas tecnologas. Acreditamos ser essa a explicao para 7,5% das
empresas do setor comercial inforarem que recursos humanos tm u alto
gau de partcipao no processo decisrio.
Tabela 69: Nmero de Funcionios vs. Parcipao no Processo
Decisrio
at 1000 de 1001 de 3001 de 5001 acma D.r. total
a 3000 a 5000 a 7000 de 7000
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato grau 10 10,75 4 4,30 O 0,00 4 4,30 1 1,08 1 1,08 20 21,Sl
Mo grau 10 10,75 17 18,28 1 1,08 3 3,23 12 12,90 2 2,15 45 48,39
Bao grau 6 6,45 9 9,68 1 1,08 4 4,30 1 1,08 1 1,08 22 23,66
n,r. 1 1,08 1 1,08 O 0,00 2 2,lS O 0,00 2 2,lS 6 6,4S
Total 27 29,03 31 33,33 2 2,15 13 13,98 14 15,05 6 6,45 93 100,00
A segentao por nmero de fncionios demonsta u
empate ente alto gau e gau mdio de participao para as empresas de at
1. 000 empregados.
Considerando ser essa faixa caracterstica de pequenas empresas,
~~~~-
174
podemos perceber que, para o conjunto delas, recursos humanos assume uma
certa importncia, tendo um gau de pacipao maior no processo decisrio.
importante observar que nessa categoria de empresas as
relaes informais so mais intensas, dado, povavelmente, um papel de
destaque para a rea de recursos huanos no contexto das demais reas.
Para as empresas que possuem acima de 1. 000 at 3.000 e acima
de 7.000 empregados sigifcatvo o indice referente ao gau mdio de
pacipao, o que taduz ua foralizao maior das relaes de tabalho,
em que recursos humanos assume uma postura mais buocrtca que
estatgica.
Tabela 70: Funcionrios em R.H. vs. Pacipao no Processo
Decisrio
a20 de21 de 41 de 10 de lS1 .c M.1. tot
840 .9 8 156 8200 de 200
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ao gau 10 10.75 5 5.38 O 0.00 3 3,23 O 0,00 O 0,00 2 2,15 20 21,51
Mdo gau 12 12,90 11 11,83 10 10,75 6 6,45 3 3,23 2 2,15 1,08 45 48,39
Baio gau 8 8,60 5 5,38 5 5,38 2 2,15 O 0,00 1 1,08 1 1,08 22 23,66
n.r. 1,08 1,08 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15 6 6,45
Tot 31 33,33 22 23,66 17 18,28 11 11.83 3 3,23 3 3,23 6 6.45 93 100,0
A tabela 70 exibe a segentao por nmero de fcionrios que
175
tabalham na rea de recursos humanos. Novamente se evidencia que para at
20 fncionrios, o nvel de sigcncia ente alto e mdio gau pequeno.
Para as demais faixas o gau mdio de participao assume uma relevncia
maIor.
Estes ndices taduzem que, nas pequenas empresas, a rea de
recursos humanos assume uma importncia maior, talvez pelo fato de
paaem mais das decises com as demais eas.
Tabela 71: Nvel Hierrquico vs. Paicipao no Processo Decisrio
direo gercia superviso outro D.r. total
chefa
%
2 21,51
12 24 3 45 48,39
8 8 3 3 O 22 23,66
n, r. 3 O 2 O 1 6 6,45
total 34 37 10 9 9,68 3 93 10,00
Considerando que a direo no est diretamente relacionada
com a rea de recursos humanos, mas com a empesa global, como amamos
anteriorente, sigcativo que ela perceba a participao de recursos
humanos como alto e mdio gau, enquanto que a gerncia e as demais
chefias, que pertencem ao quadro de recursos humanos, percebam essa
participao como de mdio gau.
176
Diante desses ndices, podemos talvez inferir que, enquanto a
direo da empresa acredita, em gande parte, que recursos humanos tenha
uma gande partcipao no processo decisrio, as chefas de recursos
humanos tm uma exectatva de recursos humanos vr a ter uma parcipao
mllor.
Uma outa exlicao para esses dados pode ser visualizada
atavs do fato descrito anterorente de que, por ocasio dos contatos
telefnico, cerca de 100 dretores de empresas aceitaram responder ao
questionrio, porm apenas 34 o fzera. Esta posio pode denotar que, nas
empresas desses 1 1 diretores, a rea de recursos humaos realmente possua
uma participao elevada no processo decisro, e que a importncia que
atibuda essa rea criou nclusive motvaes no sentdo de responder ao
questonrio.
Em outas palavras, os dados que a tabela 71 exibe podem
sigifcar um problema de percepo em teros de atuao da rea ou uma
parcela que realmente possui essa participao em carter mais elevado.
Observando o resultado no global, podemos concluir que a
hiptese 3 foi confmada, uma vez que o gau mdo de paicipao
representou, na pesquisa, 48,3%, enquanto que para o baio gau obtvemos,
177
respectvamente, 21,5% e 23,6%.
Teste Estatstico d Hitese 3
Grau de paticipao nos processos decisrios
rau t %
ato 20 21,5 1
mdio 45 48,39
bao 22 23,66
f.f. 6 6,45
total 93 100,00
Neste caso no necessrio rea um teste estatstico de
hipteses, j que o gau mdio de pacipao nos processos decisrios da
empresa, equivale a 48,39% do total de respostas, no caso 93. Enquato que a
segunda maior porcentagem, que o baixo gau de pacipao, de 23,66%,
ou seja, metade do valor do gau mdio. Assim, tanto esta diferena quato a
diferena ente o gau mdio (48,39%) e o gau alto (21,51%) so
sigcatvas para que no seja preciso realizar o teste estatstico.
Deste modo, podemos afar que os recursos humanos possuem
uma pacipao mdia nos processos decisrios da empresa, comprovado a
hiptese 3.
178
Hiptee 4
Comparando o prestgo da rea de recursos humanos com a
rea de maior importncia d empresa, ele se situa no grau mdio, a nvel
signiicativo da amostra.
Entendemos por prestgo a importcia que a rea de recursos
humanos possui no contexto das demais reas que compem a empresa.
Ao longo da sua histria, a rea de recursos humanos foi
adquirindo prestgo em fo dos resultados obtidos, tais como melhor
capacitao da mo-de-obra, melhor adequao do homem ao seu tabalho,
critrios mais justos e racionais de remunerao etc. O prestgo de recursos
humanos estabelece uma relao direta com os desafos que essa rea tem de
enfentar.
A tabela 72 exibe o prestgo da rea no contexto das demais, a
partr da viso do principal executvo da empresa e das gerncias e demais
chefas de recursos humanos.
179
Tabela 72:

rea mais importate vs. Nvel Hierrquico


direo gerncia superviso outro D.r. total
chefa nvel
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Maketg 5 5,38 2 2,15 I 1 ,08 2 2,15 O 0,00 10 10,75
Re. Humanos 5 5,38 4 4,30 O 0,00 2 2,15 I 1,08 12 12,90
Comecial 8 8,60 9 9,68 4 4,30 2 2,15 I 1,08 24 25,81
Oacional 9 9,68 1 1 1 1,83 5 5,38 3 3,23 O 0,00 28 30, 1 1
Finanas 2 2,15 2 2,15 I 1,08 O 0,00 O 0,00 5 5,38
Iortica O 0,00 3 3,23 O 0,00 O 0,00 O 0,00 3 3,23
Tos 3 3,23 5 5,38 O 0,00 O 0,00 O 0,00 8 8,60
Ot I 1,08 3 3,23 O 0,00 O 0,00 O 0,00 4 4,30
nr. 5 5,38 5 5,38 2 2,15 2 2,15 I 1,08 15 16,13
Total 38 40,86 44 47,31 13 13,98 11 11,83 3 3,23 109 117,20
.
Total de questionrios 93.
(as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios)
Observao: alguns respondentes optaram por responder a mais de uma rea.
A tabela aClfia evidencia que para a direo da empresa a
importncia da rea de recursos humanos situ-se na 3! posio, enquanto que
paa a gerncia dessa rea situa-se na 4! posio. Paa as demais chefas, no
existe nenhuma importncia.
As reas de maior prestgo esto relacionadas com os processos
de fabricar e vender, taduzndo assim as reas fns da empresa.
180
Tabela 73: Tipo de Empresa vs. Prestgio
privada privada economia outro D.r. total
multinacioual uacional mista tiDo
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato gau 8 8,60 20 21,51 1 1,08 O 0,00 O 0,00 29 31,18
Mo gau 17 18,28 22 23,66 6 6,45 1 1,08 O 0,00 46 49,46
Bao gu 2 2,15 6 6,45 3 3,23 O 0,00 1 1,08 12 12,90
n.r. 2 2,15 3 3,23 1 1,08 O 0,00 O 0,00 6 6,45
Total 29 31,18 51 54,84 11 11,83 1 1,08 1 1,8 93 100,00
sigcativo que, paa as empresas naCIOnaiS, recursos
humanos tenha um prestgo maior, quando comparado com multinacionais e
capital misto.
No Brasil, geralmente se atibui s empresas nacionais o carter
pateralista, onde o gade prestigo reside na fgura do "dono da empresa".
Esses dados refetem que, para esse tipo de empresa, a administao de
pessoal tem uma imporncia maior do que para os demais tpos. Compaando-
se com as multinacionais, que tazem de suas matizes os processos de gesto
prontos para serem aplicados, as empresas nacionais acaba criando seus
prprios processos, taduzindo assim essa diferena em termos de prestgio.
As empresas de capital misto atibuem gande nfase
tecnologa e no s pessoas, uma vez que os recursos monetrios a serem
investdos atingem gandes propores, como aconteceu por um gande
181
periodo de tempo com a Embraer.
Tabela 74: Ramo de Negcios vs. Prestgio
indstria comrcio prstao outro D.r. total
de sr o ramo
fq % fq % fq % fq % fq % f %
Ato grau 15 16,13 6 6,45 1 1 1 1,83 2 2,15 O 0,00 34 36,56
Mo grau 22 23,66 2 2,15 19 20,43 3 3,23 1 1,08 47 50,54
Bao gau 7 7,53 1 1,08 5 5,38 O 0,00 O 0,00 13 13,98
n.T. 4 4,30 1 1,08 5 5,38 O 0,00 O 0,00 10 10,75
Total 4 51,61 10 10,75 40 43,01 5 5,38 1 1,08 104 111,83
Total de questionos 93.
(as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios)
Obserao: alguns respondentes optaram por mais de um ramo de negcios
Ao segentmos os dados em fno do ramo de negcios,
observamos que o ramo comercial atibui u alto gau de prestgo a recursos
humanos, taduzndo, assim, como armamos anteriorente, que o ato de
vender incorora relaes ente pessoas. Consequentemente, saber administar
empregados adquire u alto gau de prestgio.
o mesmo no ocore para os ramos industal e prestao de
servos, em que a busca d excelncia est relacionada muito mais com
tecnologias avanadas do que com pessoas.
182
Tabela 75: Denominao da rea de R.H. vs. Prestgio
recursos relaes departamento outra total
humanos industriais de essoal
00 00 % %
24,73 O 0,00 1 1,08 5,38 31, 18
44,09 2 2, 15 2 2,15 1 1,08 49,46
10 10,75 O 0,00 2 2,15 O 0,00 12,90
n.f. 6 6,45 O 0,00 O 0,00 O 0,00 6,45
Total 80 86,02 2 2,15 5 5,38 6 6 45 93 10,0
Muito embora a denominao departamento de pessoal tenha
uma paticipao pequena na amosta, 5,3%, da opo pelos gaus mdio e
bao de prestgo, 4,3%, caracteriza a falta de prestgo que possui, pois, na
dcada de 30, quado surgu, sua fno era meraente adinistar papis
como decorncia de uma exigncia legal.
Na segentao dessa vivel, observaos que, muito embora
ao longo de sua histria a esttura de pessoal tenha mudado sua denominao
para relaes industiais e, posteriorente, paa recursos humanos, sua fno
bsica de administar papis ainda enconta forte ressonncia, que lhe permite
mater suas caracteristicas burocrtcas, no obtendo gande projeo em
teros de prestgio, posto ser essas atividades de carter rotineiro. Podemos
ento afIar que, nos dias de hoje, recursos humanos adista papis e
pessoas.
183
Se os papis taduzem a previsibilidade burocrtica, as pessoas,
como os demais recursos, sigifcam a administao dos custos.
Tabela 76: Nmero de Funcionrios VS. Grau de Prestgio
at 1000 de 1001 de 3001 de 5001 acima D.r. tota
a 3000 a 5000 a 7000 de 7000
fq % fq % fq % fq % fq % fq % f %
Ato gau 9 9,68 8 8,60 O 0,00 8 8,60 3 3,23 1 1,08 29 3 1, 18
Mo gau 14 15,05 16 17,20 2 2,15 2 2,15 10 10,75 2 2,15 4 49,46
Bao gau 3 3,23 6 6,45 O 0,00 I 1,08 I 1,08 I 1,08 12 12,90
n.r. I 1,08 I 1,08 O 0,00 2 2,15 O 0,00 2 2,15 6 6,45
Total 27 29,03 31 33,33 2 2,15 13 13,98 14 15,05 6 6,45 93 100,00
Tabela 77: Funcionrios em R.H. VS. Grau de Prestgio
at 20 de 21 de 41 de 10 de 151 acia n.r. total
a 40 a 99 a 150 a 20 de 20
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq
O
fq %
Ato gau 14 15,05 5 5,38 4 4,30 5 5,38 O 0,00 O 0,00 1 1 ,08 29 31,18
Mo gau 12 12,90 15 16,13 7 7,53 4 4,30 3 3,23 3 3,23 2 2,15 46 49,46
Bao gau 4 4,30 1 1 ,08 4 4,30 2 2,15 O 0,00 O 0,00 1,08 12 12,90
n.f. 1 1,08 1 1,08 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15 6 6,45
Total 31 33,33 22 23,66 17 18,28 11 11,83 3 3,23 3 3,23 6 6,45 93 10,0
As tabelas 76 e 77 evidenciam que no existe uma relao ente a
varivel prestgo e o tamao da empresa pois as que se situam na faixa de
5. 000 a 7.000 funcionrios atibuem uma nase sigifcativa ao alto gau de
prestgo, enquanto que para as empresas com mais de 7.000 funcionrios, a
184
nfase recai no gau mdio.
o mesmo no ocore quando a segentao por nmero de
fncionrios que tabalha em recursos humanos. Para as empresas que
emprega at 20 fncionrios, o gau de prestgo relatvamente alto; para
todas as demais faixas, a evidncia ocore no gau mdio de prestgio.
Se assemos que o gau de prestgo depende de
determinados portes de empresas, estariamos cometendo erros, pois os dados
no demonstam essa evidncia.
Tabela 78: Nvel Hierrquico vs. Grau de Prestgio
direo gerncia superviso outro R.r. total
chefa
f %
A 1 31, 18
17 20 5 3 46 49,46
3 5 2 2 12 12,90
n.r. 3 O 2 O 6 6,45
Total 34 37 10 9 93 10,0
Quando analisamos a tabela 72, observamos que os executvos,
contapondo-se demais chefas, atibura um gau de importncia
sigifcativa para a rea de recursos humanos no contexto das demais reas.
.

185
Porm, ao investigan os em teros de prestgo tal fato no ocorreu, pois para
eles essa varivel situa-se com maior relevncia no gau mdio, ocorrendo o
mesmo com todos os demais tpos de chefias.
Esse resultado talvez possa taduzir uma postura muito critca
por parte da rea, que est pouco aberta a inovaes, buscando apenas o
cumprimento dos padres. A ausncia dessa inovao impede a rea de
recursos humaos de obter prestgio.
Considerando a alise das diversas variveis, observamos que
existe fndaentao para a veracidade da hiptese 4, ou seja, no contexto das
demais reas, o prestgo de recursos humanos situa-se no gau mdio em
49,4% da aosta.
Teste Estatstico daHitese 4
Grau de prestgio
Irau fq %
ato 29 31 , 1 8
mdio 46 49,46
bao 12 12,90
n.f. 6 6,45
total 93 100,00
186
Para esta hiptese tambm no necessria a realizao de um
teste estatstico de hipteses, j que o gau mdio possui 49,46% do total de
respostas, enquanto que o alto gau de pestgo, com a seguda maior
porcentagem, possui 3 1, 18%, sendo que a diferena ente estas duas
porcentagens relevate (18,28%) para que no seja preciso o teste estatstco.
A diferena ente o gau mdio (49,46%) e o gau bao
(12,90%) ainda maior, no necessitando, tambm, do teste estatstco.
Podemos, desta forma, aar que a hiptese 4 verdadeira, ou
seja, o gau de prestgo da rea de recursos humaos se enconta em um nvel
mdio em relao ea de maior importncia da empesa.
Hitee 5
A rea de recursos humanos no apresenta um alto grau de
autonomia em teros de atuao.
Defros autonomia como o processo que envolve a capacidade
assertiva no ato de agr. Ter autonomia implica no fato de ter liberdade para
atuar, sendo o desempenho demonsado atavs dos resultados.
~=
187
Em relao rea de pessoal, autonomia implica no fato de gerr
seus prprios processos a f de se obter decises mais efcazes.
Tabela 79: Tipo de Empresa VS. Autonomia
privada economia D.r. total
multinacional mista
00 % t %
8,60 15 16,13 O 0,00 0,00 O 0,00 23 24,73
16, 13 26 27,96 6 6,45 O 0,00 O 0,00 47 50,54
4,30 7 7,53 4 4,30 1 1,08 1 1,08 17 18,28
n.r. 2, 15 3 3,23 1 1,08 O 0,00 O 0,00 6 6,45
Total 29 31,18 51 54,84 11 11,83 1 1,08 1 1,08 93 100
Tabela 80: Ro de Negcios VS. Autonomia
indstria comrcio prestao outro D.r. total
de sr os ramo
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato gau 13 13,98 4 4,30 6 6,46 3 3,23 O 0,00 26 27,96
Mo gau 25 26,88 5 5,38 18 19,35 2 2,15 1 1,08 51 54,84
Bao gau 6 6,45 O 0,00 1 1 1 1,83 O 0,00 O 0,00 17 18,28
n.f. 4 4,30 1 1,08 5 5,38 O 0,00 O 0,00 10 10,75
Total 48 51,61 10 10,75 40 43,01 5 5,38 1 1,08 104 111,83
Total de questionrios 93.
(as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionrios)
Obserao: alguns respondentes optarampor mais de um ramo de negcios
188
Tabela 81 : Denominao da rea de R.H. VS. Autonomia
recursos relaes departamento outra total
humanos industriais de pessoal denominao
fq % fq 00 fq % fq
M
fq %
Ao grau 19 20,43 O 0,00 O 0,00 4 4,30 23 24,73
Mo gau 40 43,01 2 2,15 4 4,30 1 1,08 47 50,54
Bao gau 15 16,13 O 0,00 1 1,08 1 1,08 17 18,28
n.r. 6 6,45 O 0,00 O 0,00 O 0,00 6 6,45
Total 80 86,02 2 2,15 5 5,38 6 6,45 93 10,0
Tabela 82: Nmero de fncionrios VS. Autonomia
at 1000 de 1001 de 3001 de 5001 acima D.r. total
a 3000 a 5000 a 7000 de 7000
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato grau 5 5,38 9 9,68 2 2,15 5 5,38 1 1,08 1 1,08 23 24,73
Mo gau 17 18,28 15 16,13 O 0,00 3 3,23 10 10,75 2 2,15 47 50,54
Bao gu 4 4,30 6 6,45 O 0,00 3 3,23 3 3,23 1 1,08 17 18,28
n.r. 1 1,08 1 1,08 O 0,00 2 2,15 O 0,00 2 2,15 6 6,45
Total 27 29,03 31 33,33 2 2,15 13 13,98 14 15,05 6 6,45 93 100,00
Tabela 83: Funcionrios em R.H. VS. Autonomia
at 20 de21 de41 de 100 de 151 acia = total
a 40 a 99 a 150 a 20 de 20
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato gu 9 9,68 6 6,45 3 3,23 2 2,15 I 1,08 I 1,08 1 1,08 23 24,73
Mdo gau 16 17,20 13 13,98 7 7,53 6 6,45 1 1,08 2 2,15 2 2,15 47 50,54
Bao gau 5 5,38 2 2,15 5 5,38 3 3,23 I 1,08 O 0,00 1 1,08 17 18,28
1.1. I 1,08 I 1,08 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15 6 6,45
Total 31 33,33 22 23,66 17 18,28 11 11,83 3 3,23 3 3,23 6 6,45 93 10,0
189
Tabela 84: Nvel Hierrquico VS. Autonomia
direo gerncia superviso outro D.r. total
chefa nvel
fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato gau 8 8,60 9 9,68 2 2,15 2 2,15 2 2,15 23 24,73
Mo gau 20 21,51 18 19,35 5 5,38 4 4,30 O 0,00 47 50,54
Baio gau 3 3,23 10 10,75 1 1,08 3 3,23 O 0,00 17 18,28
n.r. 3 3,23 O 0,00 2 2,15 O 0,00 1 1,08 6 6,45
Total 34 36,56 37 39,78 10 10,75 9 9,68 3 3,23 93 100,00
As tabelas acima mostam a segentao das diversas variveis
em fno da varivel autonomia.
No existe diferenciao no gau de autonomia quado a
segentao feita por tpo de empresa, ou seja, para qualquer tpo de
empresa, o gau mdio de autonomia apresenta sua maior relevncia.
o resultado relevante obtido no gau mdio demonsta que o
processo de centalizao no ocore apenas nas empresas brasileiras, tanto
privadas quanto de capital misto, mas tabm nas empresas multacionais.
Muito embora esse ltmo tpo importe de sua matiz no interior processos e
tecnologas de adistao de recursos humanos mais complexos, a
qualidade desses elementos no confere uma maior autonomia paa a rea em
gesto.
190
Em relao varvel ramo de negcios, o comrcio apresenta
quase uma igualdade ente o mdio e o alto gau de autonomia. importante
ressaltar que 10 empresas comerciais que comem a amosta so empresas de
gnde porte na linha de varejo. Assim, a autonomia da rea de recursos
humanos talvez swa como uma conseqncia da descentalizao fsica das
vrias unidades produtvas, ou seja, as fliais.
Nos demais ramos, a autonomia se situa no gau mdio, onde
essa dependncia pode ser exlicada pela prpria loco da ea de
recursos humanos junto direo da empresa.
Em teros da denominao da rea, tato o departaento de
pessoal quanto relaes industiais atibuiriam mdio gau de prestgo. Em
teros de estutura organizacional, o departaento de pessoal surgu como
uma subdiviso, ou da rea administativa ou da rea fnanceira. Muito embora
tenha alcaado uma posio prpria nesta estutura, quando evolui paa
relaes industiais, percebe-se que, mesmo sob a denominao de recursos
humanos essa dependncia se mantm em parte, vinculada provavelmente com
a direo geral da empresa.
Em relao ao nmero de fncionrios, no existe nenhuma
relao ente tamanho da empresa e gau de autonomia, pois para as empresas
191
que possuem at 3.000 empregados o resultado aponta para o gau mdio com
maior relevcia. Por outo lado, as empresas que possuem at 7.000
fncionrios apresentam com maior destaque o alto gau de pacipao,
voltando ao gau mdio as empresas com mais de 7.000 fncionrios.
Diate dessas oscilaes, acreditaos no ter evidncia essa
relao.
Na segentao por nmero de fncionos que atuam na rea
de recursos humanos, o gau mdio de autonomia relevate em todas as
faias.
Na percepo dos diretores, dos gerentes e das demais chefas o
gau mdio de autonomia apresenta maior sigcncia. Cabe questonar at
que ponto o desempenho obtdo pela rea de recursos humanos como um todo
impede, na viso desses profssionais, a busca de uma maior efcincia que
possa resultar em um gau de autonomia mais elevado.
Um segundo questonamento a ser feito d respeito ao fato de
que as orgaaes sempre buscaram contolar o comportmento de seus
membros, no sentido de tom-lo previsvel. evidente que esse tipo de
contole se ope autonomia relacionada forma de as pessoas atuarem nas
192
relaes de tabalho.
Questonamos tambm se as reas que exibem uma maior
ocupao com tecnologas avanadas no possui uma autonola maior em
relao s reas que agegam mais o tabalho humano.
Muito embora possamos levantar essas limitaes, a limitao da
pesquisa no perte respond-las.
Observndo que o gau mdio de autonola obteve, no global,
50,5%, fca evidenciada a validade da quinta hiptese.
Teste Estatstico d Hptese 5:
Grau de autonola
au t %
ato 23 24,73
mio 47 50,54
baxo 17 1 8,28
f.r. 6 6,45
total 93 100,00
193
No que se refere ao gau de autonomia, a hiptese aa que
este no alto. Deste modo, temos que prova que a porcentagem orignada
da soma do gau mdio com o gau baio maior que a proporo do gau
alto.
Em teros de propores, os dois gaus somados, mdio e baio,
perfazem 68,82% do total de respostas, enquanto que o gau alto possui
24,73%.
Analisando estas duas propores, podemos nota que a
diferena ente elas bastate sigcatva, no sendo necessrio a vercao
estatstica para aar que a rea de recursos humaos no possui um alto
gau de autonomia em teros de atuao na empresa, comprovando a
veracidade da hiptese 5.
Hiptese 6
A capacidade da rea de recursos humanos em promover e
implantar mudnas situa-se no grau mdio, no contando com o apoio d
alta cpula da empresa nesse processo.
194
o processo de mudana refete a postura da empresa diante das
adversidades e desafos impostos pelo abiente.
Em relao a recursos humanos, essas adversidades e desafos
podem ser observados no prprio contedo da fora de tabalho, em que cada
vez mais o sexo feminino busca uma pacipao maior, e houve o impacto da
tecnologa. resultando no s na substtuio da mo-de-obra como tambm
na busca de empregados mais qualicados etc.
As tabelas abaixo exibem o resultado encontado na pesquisa.
Tabela 85: Tipo de empresa vs. Promoo de mudanas
privada privada economia outro o.r. total
multinacional nacional mista tipo
fo % fo
% fo %
fo
00 fo
% fo
00
Ato !r U 7 7,53 18 19,35 3 3,23 0,00 0,00 28 30, 1 1
Mo gau 14 15,05 1 8 19,35 4 4,30 0,00 0,00 36 38,71
Baio gau 6 6,45 12 12,90 3 3,23 1 1,08 1 1,08 23 24,73
f.r. 2 2,15 3 3,23 1 1,08 0,00 0,00 6 6,45
Total 29 31,18 51 54,84 11 11,83 1 1,08 1 1,08 93 10,0
195
Tabela 86: Ramo de Negcio vs. Promoo de mudaas
indstria comrcio outro n.r. toal
% t 00
1 1 1 1 ,83 4 4,30 12 12,90 3,23 0,00 30 32,26
au 20 21,51 3 3,23 12 12,90 2 2,15 1 1,08 38 40,86
13 13,98 2 2,15 1 1 1 1,83 O 0,00 O 0,00 26 27,96
n.r. 4 4,30 1 1,08 5 5,38 O 0,00 O 0,00 10 10,75
Total 48 51 61 10 10,75 40 43,01 5 5 8 1 1 08 104 111,83
Tota de questionos 93
(as porcentagens foram calculadas sobre o total de questionios)
Observao: alguns respondentes optaram por mais de um ramo de negcios.
Tabela 87: Denominao da rea de R.H. vs. Promoo de mudanas
recursos relas departamento outra total
humanos industriais de essoal denomina o
fq % % fq % fq % fq %
Ato gau 22 23,66 1 1,08 2 2,15 3 3,23 28 30, 11
Mo gau 34 36,56 O 0,00 O 0,00 2 2,15 36 38,71
Baxo gau 18 19,35 1 1,08 3 3,23 1 1,08 23 24,73
n.T. 6 6,45 O 0,00 O 0,00 O 0,00 6 6,45
Total 80 86,02 2 2,15 5 5,38 6 6,45 93 100,00
Tabela 88: Nmero de Funcionrios vs. Promoo de mudanas
at 1000 de 1001 de 3001 de 5001 acima n.r. total
a 3000 a 5000 a 7000 de 7000
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato gau 8 8,60 10 10,75 2 2,15 4 4,30 4 4,30 O 0,00 28 30, 11
Mo gau 12 12,90 13 13,98 O 0,00 3 3,23 5 5,38 3 3,23 36 38,71
Baxo gau 6 6,45 7 7,53 O 0,00 4 4,30 5 5,38 1 1,08 23 24,73
D.f. 1 1,08 1 1,08 O 0,00 2 2,15 O 0,00 2 2,15 6 6,45
Total 27 29,3 31 33,33 2 2,15 13 13,98 14 15,05 6 6,45 93 100,00
196
Tabela 89: Funcionrios em R.H. VS. Promoo de mudanas
at 20 de 21 de 41 de H de 151 acia D.r. total
a 40 a 99 a 150 . 20 de 20
fq % fq % fq % fq % fq % fq

fq % fq %
Ato gau 1 1 1 1,83 6 6,45 3 3,23 4 4,30 2 2,15 2 2,15 O 0,00 28 30, 11
Mdo gau 14 1 5,05 9 9,68 7 7,53 3 3,23 O 0,00 I 1,08 2 2,15 36 38,71
Baxo gau 5 5,38 6 6,45 5 5,38 4 4,30 I 1 ,08 O 0,00 2 2,15 23 24,73
.1. 1,08 I 1,08 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15 6 6,45
Total 31 33,33 22 23,66 17 18,28 11 11,83 3 3,23 3 3,23 6 6,45 93 10,0
Tabela 90: Nvel Hierquico vs. Promoo de mudanas
direo gerncia supervso outro D.r. total
cbefa nel
% % f 00 f
0
/
1 1,83 12,90 1 1,08 3 3,23 1,08 30, I I
1 1,83 16,13 6 6,45 3 3,23 1,08 38,71
9,68 10 10,75 I 1,08 3 3,23 O 0,00 24,73
n.r. 3 3,23 O 0,00 2 2,15 O 0,00 1 1,08 6 6,45
Tot 34 36,56 37 39,78 10 10,75 9 9,68 3 3,23 93 10,0
A segentao por tipo de empresa demonsta que as empresas
nacionais privadas apresentant uma postua mais pr-atva em relao s
mudaas quando comparadas com as multnacionais.
Esse resultado pode sigifcar que as empresas naCIOnaIS
possuem maIS fexibilidade em implantar mudanas, uma vez que as
multnacionais muitas vezes dependem de consults matz para decidir a
respeito das adversidades e desaos.
197
Em tenos de ramos de negcio, o comrcio e prestao de
servios exibem uma maior fexibilidade em implanta mudaas do que a
indstia. Esse resultado pode ser explicado a partr do fato de que tanto o
comrcio quato a prestao de servios esto muito mais expostos
imprevisibilidade gerada pelo ambiente, necessitando, pois, de uma postura
mais pr-atva diante das mudanas do que a indsta, onde a facilidade em
prever maior. o ramo industial que d origem aos demais raos de
negcios.
Na segentao por denominao da rea de recursos humaos,
a baixa partcipao de departamento de pessoal e relaes industriais no
nos forece certeza para amar que as empresas que ainda possuem essas
denominaes so mais pr-atvas em relao s mudanas, quado
comparadas com as demais.
Observa-se que a denominao recursos humanos exibe um gau
mdio em promover mudanas com indice de certa relevncia.
Nas empresas com mais de 3. 000 fucionrios muito pouco
sigcatva a diferena percentual ente o alto e mdio gau, no nos
autorizando afmar que nas gandes empresas, as mudanas relacionadas aos
recursos humanos seja maior do que nas pequenas empresas. Porm, sabe-se,
198
a partr de outas pesqmsas, que as pequenas empresas possuem uma
facilidade maior em promover mudanas, quando comparadas com as gandes.
Na nossa pesquisa t fato no fcou evidenciado.
As empresas que possuem acima de 100 empregados atuado na
rea de recursos humanos, com uma pacipao de 18,3% na pesquisa,
exibem um alto gau em promover mudanas, porm a diferena em relao ao
mdio gau no sigcatva.
Assim, o resultado no nos perte afar que as empresas que
empregam mais pessoas em recursos humanos promovm mais mudaas
nesta ea do que as que empregam menos. Acreditamos que o carter
previsvel imposto pelo sistema burocrtco impede que sua motvao por
pae das empresas na busca de inovaes referentes s pessoas que
caracterizassem o processo de mudana.
Quando comparaos a percepo do executivo com as demais
chefas situadas na ea de recursos humanos observaos que, na viso do
executivo, recursos humanos promove mudanas a nvel de alto e mdio gau,
enquato que para as gerncias e demais chefas situa-se com maior evidncia
no gau mdio.
Como afrmamos anteriorente, os profissionais de recursos .__
199
humanos exibem uma postura s vezes muito crtica em relao ao processo de
gesto. Talvez esses dados evidenciem que para uma pae dos executvos a
promoo de mudanas satisfatria, enquanto que para os demais ela devia
ter uma intensidade maior, porm as bareiras impedem essa intensdade.
Tomado-se por base os resultados aalisados acima, pode-se
aceitar a comprovao da hiptese 6, uma vez que 38,7% da amosta, no seu
gobal, infora que a promoo de mudanas situa-se no gau mdio. Assim,
verifca-se que a promoo de mudanas em recursos humanos no demonsta
um alto gau de sigcncia, talvez pelo fato de os instmentos burocrtcos
ainda contibuirem para a mauteno da situao em muitas empresas.
Teste Estatstico daHiptese 6:
Grau de promoo de mudanas
fq %
ato 28 30, 1 1
mdio 36 38,71
bao 23 24,73
n.f. 6 6,45
tota 93 100,00
200
Mesmo possuindo, numericamente, uma proporo maior, no
podemos afrmar, sem antes fazer um teste estatstco de hiptese, que a
proporo de respostas de gau mdio (38,71%) maior que a proporo de
gau alto (30, 11 %), a segunda de acordo com a tabulao. Isto se deve ao fato
da diferena ente as duas porcentagens no ser to sigifcatva. No caso da
diferena ente as propores de gau mdio (38,71%) e gau baixo (24,73%),
esta j sigcativa, no havendo a necessidade de realizar u teste
estatstco para comprova que a proporo de gau mdio maior que a de
gau baixo.
Assim, temos o seguinte teste de hipteses:
fo: 1ato

1mdio
H I: 1ato < 1mdio
Atavs da expresso citada anteriormente, temos o seguinte
valor de Z experimental:
Zexp 1,23
Observando a Tabela de Distibuio Normal, obtemos o
seguinte valor de P: 1O,94%.
201
Com este valor de prova ( 10,94% ) podemos aceitar Ho. Isto
sigca dizer que a capacidade de promover mudanas possui propores de
gau mdio (38,71%) e alto (30, 1 1%) iguais.
Hiptese 7
No que diz respeito soluo de confito, a rea de recursos
humanos no apresenta um alto grau de capacidde para faz-lo, fcando a
administrao do mesmo sob a responabilidade ds demais reas da
empresa.
Defimos conito como sendo uma diferena de percepo
ente pessoas e gpos, relacionada a valores, attudes, motvos e crenas.
Em nossa pesquisa, segentamos as diversas variveis com a
varivel resoluo de confitos pela rea de recursos humanos.
202
Os resultdos obtidos seguem abaixo:
Tabela 91: Tipo de Empesa vs. Resoluo de conito
privada privada D.r. tota
multnaciona naciona
r % r % %
17 18,28 24 25,81 2 2,15 O 0,00 O 0,00 46,24
9 9,68 14 15,05 6 6,45 1 1,08 O 0,00 30 32,26
1 1 ,08 9 9,68 2 2,15 O 0,00 1 1,08 13 13,98
n.r. 2 2, 15 4 4,30 1 1,08 O 0,00 O 0,00 7 7,53
Total 29 3118 51 54,84 1 1 1 1,83 1 1,08 1 1 08 93 10,0
Tabela 92: Rao de Negcios vs. Resoluo de conito
indstria comrcio outro D.r. total
ramo
% % O/o %
7,53 14 15,05 2,15 O 0,00 52,69
13 1 1,08 13 13,98 2,15 1 1,08 30 32,26
4 1 1,08 8 8,60 1,08 O 0,00 14 15,05
n.f. 5 1 1 ,08 5 5,38 0,00 O 0,00 1 1 1 1,83
Total 48 10 10,75 40 43 01 5,38 1 1,08 104 111,83
Total de questionios 93
(as porcentagens fora calculadas sobre o total de questionrios)
Obserao: alguns respondentes optaram por mais de um ramo de negcios.
203
Tabela 93: Denominao da ea de R.H. VS. Resoluo de confito
recursos relaes deparamento ontra total
humanos indnstriais de pessoal denominaco
fq % fq % fq % fq % fq %
Ato grau 36 38,71 1 1,08 1 1,08 5 5,38 43 46,24
Mo gau 27 29,03 1 1,08 2 2,15 O 0,00 30 32,26
Bao grau 10 10,75 O 0,00 2 2,15 1 1,08 13 13,98
n,r. 7 7,53 O 0,00 0,00 0,00 7 7,53
Total 80 86,02 2 2,15 5 5,38 6 6,5 93 100,00
Tabela 94: Nmero de Funcionrios vs. Resoluo de confito
at 1000 de 1001 de 3001 de 5001 acima n.r. total
a 3000 a 5000 a 7000 de 7000
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato grau 15 16,13 15 16,13 1 1,08 7 7,53 3 3,23 2 2,15 43 46,24
Mo gau 7 7,53 10 10,75 1 1,08 4 4,30 7 7,53 I 1,08 30 32,26
Bao gau 4 4,30 4 4,30 O 0,00 0,00 4 4,30 1 1,08 13 13,98
n.r. 1 1,08 2 2,15 0,00 2 2,15 O 0,00 2 2,15 7 7,53
Total 27 29,03 31 33,33 2 2,15 13 13,98 14 15,05 6 6,45 93 100,00
Tabela 95: Funcionrios em R.H. vs. Resoluo de confito
at 20 de 21 de41 de 10 de 151 acia n.r. total
a 40 a 99 a 150 a 20 de 20
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato gau 15 16,13 13 13,98 7 7,53 4 4,30 O 0,00 2 2,15 2 2,15 43 46,24
Mdo gau 8 8,60 6 6,45 6 6,45 5 5,38 3 3,23 1 1,08 1 1,08 30 32,26
Bao gau 6 6,45 2 2,15 2 2,15 2 2,15 O 0,00 O 0,00 1 1,08 13 13,98
.1. 2 2,15 1 1,08 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15 7 7,53
Total 31 33,33 22 23,66 17 18,28 11 11,83 3 3,23 3 3,23 6 6,45 93 10,0 .

204
Tabela 96: Nvel Hierrquico vs. Resoluo de confito
direo gerncia superviso outro n.r. total
chefia nvel .
fq 00 fq % fq % fq % fq % fq %
Ao gau 18 19,35 15 16,13 4 4,30 5 5,38 1 1,08 43 46,24
Mo gau 8 8,60 14 15,05 4 4,30 3 3,23 1 1,08 30 32,26
Baio gau 5 5,38 7 7,53 O 0,00 1 1,08 O 0,00 13 13,98
n.r. 3 3,23 1 1,08 2 2, 15 O 0,00 1 1,08 7 7,53
Total 34 36,56 37 39,78 10 10,75 9 9,68 3 3,23 93 10,0
A segentao por tipo de empresa mosta que, tanto para as
empresas multnacionais quato para as nacionais, a rea de recursos huanos
apresenta ua participao sigcatva na soluo de conitos na empresa, o
que no ocore com as empresas de capital misto.
Acreditaos ser sigcatvo o fato de as empresas de capital
misto partciparem, na pesqusa, com 1 1,83%, uma vez que, no contexto
global, o nmero de empresas privadas multnacionais e nacionais possuem um
uiverso bem mais amplo que a primeira.
o resultado das empresas de capital misto taduz uma falta de
conaa em relao rea de recursos humanos, em teros de efcincia, na
soluo de conitos. Provavelmente, recursos humanos preocupa-se
uicamente em implantar e desenvolver as fnes bsicas de pessoal, sendo
que a aduistao de confitos tansferida para uma esfera superior, isto ,
205
para os rgos goveraentais.
Nas empresas multinacionais e nacIOnrus, observa-se que os
confitos podem atngr os resultados operacionais da empresa, gerando
isatsfao nos empresrios e acionistas. Nesse sentdo, essas empresas
souberam, atavs da rea de recursos humanos, administa o confito de
fora mais efciente, a f de obter resultados mais satsfatrios.
Na segentao por ramos de negcios sigcativo o
percentual de alto gau de resoluo de conflitos para a indstia e o comrcio.
No ramo prestao de servios, os resultados muito prximos ente o alto e
mdio gau, demonstam que uma parte dessas empresas que pertence a esse
ramo, no conseguiu ainda dotar sua rea de recursos humanos com processos
mais efcientes de resoluo. Se consideraos a geve como confito, veemos
que, no setor bancrio, que fa pae desse ramo, ela muito intensa,
ocorendo paralisaes muito mais feqentes do que no comrcio e na
indstia.
Na segentao denominao da rea no existe dados
sigifcatvos, uma vez que 86 % da amosta apresenta a denominao
"recursos humanos" que exibe com gande relevncia o alto gau de resoluo.
Muito embora as demais denominaes no tenham uma paicipao
206
sigcativa na amosta, talvez exista uma tendncia que demonste que a
competncia na resoluo evoluiu com a denominao da rea.
Em relao ao nmero de fcionrios das empresas, observa-se
que at a faixa de at 7.000 empregados, mostado um alto gau de
resoluo. Somente nas empresas que possuem acima de 7.000 empregados
observa-se o gau mdio de resoluo. Neste caso, poderia haver a evidncia
de que nas gandes corporaes a competncia na resoluo toma-se mais
difcil, em fno de uma maior complexidade nas relaes das pessoas com a
estutura e os processos. Porm a pequena participao deste segento na
aosta no nos autorza a fazer tal relao.
A segentao por nmero de fncionrios que atuam em
recusos humanos evidencia um resultado sigcatvo no alto gau de
resoluo.
Quado comparamos a viso dos executvos com a viso dos
gerentes de recursos humanos observa-se que os prmeiros atibuem um valor
mais sigcativo atuao da rea no processo de resoluo do que os
gerentes e demais chefas. Enquanto a direo demonsta gau de satisfao
maIor, as chefas demonstam que se deve buscar mais efcincia nesse
processo.
207
o confito pode assumir os aspectos fcional ou disfncional. O
aspecto fncional caracteriado a par de situaes que impedem o gupo
de se estaga, tomando-o mais criatvo na busca de solues e mudanas, pois
o excesso de tanqilidade pode lev-lo a um estao de acomodao.
O confito assume caracteristcas de disfncionalidade quado
interfere nos resultados do processo de gesto, impedindo que o gupo se
desenvolva. Essa disfncionalidade pode levar a sentimentos de fstao,
asiedade, tenso ou hostlidade.
Assim, a avaliao, tato por parte da direo quato das demais
chefas, do processo de resoluo de conitos em recursos humanos sugere
que o desempenho atnge u alto gau de resoluo, sendo mas sigcatvo e
relevante por parte dos executivos do que das demais chefas.
Teste Estatstico d Hiptese 7:
Grau de resoluo de confitos
jrau fq %
ato 43 46,24
mdio 30 32,26
bao l3 l3,98
n.f. 7 7,53
total 93 100,00 ...
208
Segundo a hiptese, a rea de recursos humanos no apresenta
um alto gau de resoluo. Assim, temos que provar que a soma da proporo
de gau mdio com a proporo de gau baixo maior do que a proporo de
gau alto.
Pela tabela, podemos calcular esta soma que seria de 46,24%.
Este nmero idntco ao de proporo de gau alto. Logo, no precisamos
realizar um teste estatstico de hiptese, j que os nmeros so iguais.
Analisando estes valores, podemos dizer que a porcentagem de
respostas que afam ser alto o gau de resoluo de confitos igual a
porcentagem de respostas que afrma que o gau de resoluo no alto, e
sim mdio ou baixo.
Hitese S
A rea de recursos humanos possui um alto grau de
participao nos objetivos globais d empresa.
Os objetivos globais referem-se desde a prpria sobrevivncia da
empresa at os processo de exanso ou diversifcao em teros de ramo de
-. -----~
209
negcios. Pretendem envolver todas as reas da empresa, uma vez que se
caractrizam como pae importnte do planejamento estatico.
A segurr, as tabelas demonstam a segentao de diversas
variveis em relao ao objetivo global.
Tabela 97: Tipo de Empresa vs. Pacipao nos objetvos globais
privada privada economia outro n.r. tota
multnaciona naciona mista tpo
fq % fq % fq % fq
0
/
0
fq % fq 00
Agau 10 10,75 1 7 18,28 3 3,23 O 0,00 O 0,00 30 32,26
Mo gu 15 16,13 25 26,88 5 5,38 1 1,08 O 0,00 46 49,46
Bio gau 2 2,15 6 6,45 2 2,15 O 0,00 1 1 ,08 1 1 1 1,83
n.r. 2 2,15 3 3,23 1 1,08 O 0,00 O 0,00 6 6 45
Total 29 31,18 51 54,84 11 11,83 1 1,08 1 1,08 93 10,0
Teste Estatstico da Hiptese 8:
Temos que prova que a proporo relatva ao gau alt menor
que a soma das propores de gau mdio e de gau baixo, pois assinalar um
destes dois gaus equivale a dizer que o gau de paicipao no alto.
Pela tabela acima, verifcamos que a soma das duas propores, mdio
e baixo, resulta em 61,29%. Este valor, se comparado com o valor da
porcentagem de gau alto (32,26%), bem alto, quase o dobro.Assim podemos
comprovar que a hiptese verdadeira, ou seja, o gau de pacipao da ea
de recursos humanos nos objetivos globais da empresa no alto.
210
Tabela 98: Rao de Negcios vs. Pacipao nos objetvos globais
indstria comrcio outro D.r. total
% %
17,20 6 6,45 1 1 1 1,83 1,08 0,00 36,56
au 22 23,66 1 1,08 19 20,43 4,30 1 1,08 50,54
n.r.
Total
6 6,45 2 2,15 5 5,38 0,00 O 0,00 13 13,98
4 4,30 1 1,08 5 5,38 O 0,00 O 0,00 10 10,75
48 51 61 10 10,75 40 43 01 5 5,38 1 1,08 104 111,83
Total de questionrios 93
(as porcentagens foram calculadas sobre o total de questonrios)
Observao: alguns respondentes optaram por mais de um ramo de negcios.
Tabela 99: Denomnao da rea de R.H. vs. Pacipao nos
objetvos globais
recursos relaes departamento outra total
humanos industriais de essoal
r
0/
%
24 25,81 1 1,08 2 2,15 3,23 30 32,26
au 40 43,01 I 1,08 2 2,15 3,23 46 49,46
10 10,75 O 0,00 1 1,08 O 0,00 1 1 1 1 ,83
n.r. 6 6,45 O 0,00 O 0,00 O 0,00 6 6,45
Total 80 86,02 2 2,15 5 5,38 6 6,45 93 10,0
Tabela 100: Nero de fncionrios vs. Pacipao nos objetvos
globais
at 100 de 101 de 301 de 501 aca D.r. total
a 300 a 500 a 700 de 700
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Alto gu 1 1 1 1 ,83 9 9,68 O 0,00 6 6,45 3 3,23 I 1,08 30 32,26
Mdio gau 12 12,90 15 16,13 2 2,15 4 4,30 1 1 1 1,83 2 2,15 46 49,46
Baixo gau 3 3,23 6 6,45 O 0,00 1,08 O 0,00 I 1,08 1 1 1 1,83
1.1. 1,08 I 1,08 O 0,00 2 2,15 O 0,00 2 2,15 6 6,45
Total 27 29,03 31 33,33 2 2,15 13 13,98 14 15,05 6 6,45 93 10,0
211
Tabela 101: Funcionrio em R. H. vs. Participao nos objetvos
globais
.t20 de 21 de 41 de 10 de 151 acia D.r . total
. 40 . 99 . 150 20 de 20
fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq % fq %
Ato gau 14 15,05 6 6,45 3 3,23 4 4,30 1 1,08 1 1,08 1 1,08 30 32,26
Mdo gu 12 12,90 12 12,90 10 10,75 6 6,45 2 2,15 2 2,15 2 2,15 46 49,46
Baxo gau 4 4,30 3 3,23 2 2,15 1 1,08 O 0,00 O 0,00 1 1,08 1 1 1 1,83
1.. 1 1,08 1 1,08 2 2,15 O 0,00 O 0,00 O 0,00 2 2,15 6 6,45
Total 31 33,33 22 23,66 17 18,28 11 11,83 3 3,23 3 3,23 6 6,45 93 10,0
Tabela 102: Nvel Hierrquico vs. Participao nos objetvos globais
direo gerncia superviso outro n.r. total
chefa nvel
f
o
% f
o
% f
o
% f
o
% f
o
% f
o
%
Ao gau 10 10,75 12 12,90 1 1,08 6 6,45 1 1,08 30 32,26
Mo gau 16 17,20 21 22,58 6 6,45 2 2,15 1 1,08 46 49,46
Bao gau 5 5,38 4 4,30 1 1,08 1 1,08 O 0,00 1 1 1 1,83
n.r. 3 3,23 O 0,00 2 2,15 O 0,00 1 1,08 6 6,45
Total 34 36,56 37 39,78 10 10,75 9 9,68 3 3
,
3 93 10,0
A segentao por tpo de empresa demonsta que em todos eles
recursos humanos possui um gau mdio de participao. Independente do tipo
de empresa, a rea de recursos humanos no demonsta elevado gau de
competncia para partcipar das decises principais da mesma.
Na segentao por rao de negcios, somente comrcio atibui
212
rea de recursos humanos um alto gau de partcipao nos objetvos globais.
Os demais raos situa a questo no gau mdio, talvez refletndo que
recursos humanos possa direciona seus interesses para aspectos que no so
importantes nos negcios das empresas.
Em teros da denominao que as empresas atibuem sua
estutura de pessoal, recursos humanos aparece com 86%, refetndo um
percentual sigcatvo, enquanto as outas denominaes pacipa com
14% da aosta. Muito embora essa esttura tenha uma denominao mais
atual, os resultados da pesquisa no demonstam processos de evoluo, ou
seja, para recursos humanos 53,7% demonsta ainda um gau mdio ou baixo
nesse processo de pacipao. Portnto, mudou-se a denominao, mas no a
natureza dos processos.
A segentao por nmero de fncionrios, refletndo o
tamanho da empresa, no nos permite afar que paa um determinado
taanho possa coresponder um alto gau de pacipao, pois, nas empresas
at 1.000 e de 5. 000 at 7.000 fncionrios, a dierena ente o alto e mdio
gau de pacipao no apresenta dados sigifcativos. A mesma explicao
vida para a vaivelfncionrios que trbalham em recursos humanos.
Tanto para os diretores de empresas quanto para as diversas
213
chefas de recursos humanos, os resultados apontam para o gau mdio de
partcipao, refetndo talvez a falta da interdependncia da rea de recusos
humanos com as demais eas e com os processo orgaizacionais.
Sintetizando, pode-se afar que tanto a falta de projeo da
rea quanto a no preocupao em se engaja nos aspectos relacionados ao
negcio da empresa fazem com que recursos humanos tenha apenas uma
partcipao de gau mdio nos objetvos globais da empresa, conrmando
assim a hiptese 8.
Nesta pae analisamos as hipteses norteadoras da pesquisa que, em
linhas gerais, demonstaam que a rea de recursos humaos apresenta um
grau mdio de importncia.
214
Captulo 7
Concluso e Recomendaes
Este captulo tem por objetvo apresentar as principas
concluses decorrentes da pesquisa de campo, baseadas nos cruamentos de
variveis interpretadas a par da reviso literria.
A pesquisa, desenvolvida em 93 empresas, teve por objetivo
atender a duas dimenses: as instituies de ensino e as empresas.
A anlise e interretao dos dados da pesquisa possibilita criar
progstcos sobre a importncia da ea de recursos humanos nas empresas,
no sentido de aumentar a credibilidade dessa rea juoto direo da empresa,
assim como assuir uma posio mas estatgca no processo global da
empresa, no peraecendo apenas na posio de assessona e
215
aconselamento, mas aumentando o poder de deciso, e partcipar de fora
mais efetiva dos .objetivos globais, no sendo meros executores da fno de
pessoal.
Iicialmente, iremos apresentar nossas concluses sobre o perfl
da amosta e posteriorente, sobre o crento das diversas variveis.
A gande concentao, em teros de faixa etria, situa-se ente
30 e 49 anos de idade, vindo a demonstar que os executivos so cada vez mais
jovens. At a dcada de 80, a maior parte desses cargos era ocupada por
pessoas pertencentes a uma faixa etria mais vela. Acreditamos que a
forao acadmica desenvolveu um papel fndaental nesta tansforao
etria, vindo a substtur e alavaca o longo perodo de experincia que ates
se faza necessrio para que o fncionrio viesse a ocupar um cargo a nivel
executvo. Por outo lado, a partcipao das diversas faixas etrias foi
representatva em teros de amosta.
Muito embora possa se observar uma paicipao mator de
muleres na aosta, quando comparada com pesqmsas anteriores,
acreditamos que mesmo assim ainda exista preconceito em relao mulher
em cargos de nivel executvo, uma vez que apenas 20% partcipou da amosta.
No queremos dizer que essa participao no tena gau de sigcncia para
216
a pesquisa, mas sim, ressaltar que, dado o carter multiprofssional da rea de
recursos humaos, envolvendo com isso um maior nmero de mulheres
tabalhadoras, sua ascenso profssional em termos de car eira deveria ser
maior.
o papel reprodutivo da mulher interfere muito no seu papel
profssional. Porm, a mudana intensa de valores observada no papel da
muher, com refexos no aumento do uiveI de insto e diminuio nas taxas
de fecundidade, explica o fato de, pouco a pouco, estar sendo abadonada a
posio dada a elas, de "aves raras", paa lhes permitr uma ascenso maior em
relao aos cagos de uiveI executvo.
o curso supenor caracteriza basicamente toda a amosta,
demonstando ser uma condio bsica para ascender na estutura
orgaacional da empresa. Esta caracterstica exlica o gade sucesso que a
implantao de um gande nmero de faculdades obteve, principalmente nas
reas de adistao e cincias contbeis, sem deixar de mencionar que, em
muitas delas, era visvel a falta de uma infa-esttura pedaggica.
o fato de a opo pelo curso supenor ser administao e
engenharia reflete que essas profisses so as mais demandadas em teros de
planos de careira.
217
Os cursos de gaduao so mais procurados pelos homens do
que pelas mulheres. Isto reflete ainda a dupla jorada da mulher: tabalho na
empresa e tabalho domstico, no ocorendo sobra de tempo para investr na
forao profssional.
O resultado referente aos cursos de ps-gaduao exibe a busca
de vantagens compettivas por pate dos profssionais, em relao ascenso
na car eira, uma vez que a forao, a nvel de especializao e mestado,
sigificatva.
A gande concentao nos cursos de administao, a nvel de
especializao, exlica a importncia do curso no caminho da careira.
O nvel hierrquico de direo e gerncia teve uma pacipao
sigcativa na aosta, refetndo assim a qualidade e conhecimento nas
respostas obtdas.
Em relao ao tempo de permanncia no cargo, a tendncia
maiOr sigca peranecer no cago durante 7 anos. Para as empresas
brasileiras, talvez esse seja o tempo necessrio para prepara o pessoa para
cargos de maior complexdade ou para o empregado se demitr ou ser
demitido.
218
Em contapaida, a relao fdelidde empresa versus
segurana no trabalho fortemente observada no tempo de atuao na
empresa atual. Provavelmente, as dispensas ocorem muito mais por parte das
empresas do que por pate dos empegdos. Estes preendem fazer car eira na
prpria organizao.
A forma de acesso vem dar base ao que afamos acima. Em se
tatado de cargos a nvel executivo, as empresas tm preferncia pelo
recrutamento mtemo, que taduz, foral ou informalmente, a existncia e a
obedincia a u plano de careira.
Em relao ao perfl da empresa, foi sigifcativa a pacipao
de empresas privadas multnacionais e nacionais, com gade concentao na
mdsta e prestao de servios.
Como o nmero de fncionos foi o parmeto usado paa
determinar o tamao da empresa, a gande concentao ocorreu na pequena
e mdia, isto , em faixas que atngem 3. 000 fcionios. Esse nmero talvez
exiba o fato de as pequenas e mdias .mpresas estarem muito mais abertas
pesquisa do que as de gade porte.
As denomiaes departamento depessoal e relaes industriais
219
esto se extngundo da rea de pessoaL Apresentaram pouca sigcncia na
pesquisa, sendo que a maior concentao ocoreu na denominao recursos
humanos.
Nos anos recentes, essa lta denominao tem sido muito
critcada pelos acadmicos de pessoal, pois taduz uma viso burocrtca muito
forte. importante observar que os empregados no so recursos, mas, sim,
talentos, e os recursos existem paa serem usados pelas pessoas. A utlizao
do tero recursos humanos taduz um sigifcado de padronizao de
comportaentos, ou seja, todas as pessoas devem se comportar da mesma
maneira, ou seja, da maneira imposta pela organizao. Assim, no existem
consideraes em teros de diferena no que d respeito aos aspectos
referentes criatvidade, aos valores, s diferentes percepes. Enquanto
recusos, as pessoas sigifica custos e no oportImidades. Somos favorveis
a ua administrao com pessoas, em que os empregados de uma empresa
estabelea com ela uma parceria ou colaborao que gere valor agegado.
o fato de recursos humanos obter o terceiro lugar no
posicionamento das reas mais importantes causou uma surresa, tendendo
para o lado da desconfana, uma vez que reas como a do marketg, de
fnanas e infortca ficaram numa posio inferior. Porm, ao longo do
questonio, no detalhamento das respostas, fica evidenciado que recursos
220
humanos no possui o status que lhe foi conferdo. Como mencionamos
anterionente, o fato de o respondente saber que a investigao versava sobre
essa rea fez com que o mesmo "colaborasse" com a pesquisa ou, anda, por
uma questo de "imagem" da empresa, enfm, recursos humaos acabou
obtendo o 32 lugar.
Outo aspecto a ser considerado quato a importncia de
recursos humanos no contexto da empresa como um todo, relaciona-se com o
fato de nas demais reas os resultados serem avaliados de fonna quantitativa,
isto , nmero de unidades produzidas ou vendidas, total do lucro etc.
Recursos humanos no exibe resultados quatitativos, mas, sim, qualitatvos,
sendo que, em inmeros casos, de difcil medio. Como medir se a seleo
foi bem feita ? Como medir se o desempenho efetvo corespondeu ao salrio
recebido ? De uma fona mais complexa, como quantca potencial ?
Percebe-se tatar de questonamentos cujas respostas so difceis de obter.
Enquanto as pessoas refetem qualidade, elas promovem as quantdades. Do
ponto de vista cientfico-metodolgco, no so raras as situaes em que o
que no se puder quantca no se deve comprovar.
A existncia das fnes tadicionais de recursos humaos, como
recrutamento e seleo, teinamento, administao de salrios, benefcios e
departamento de pessoal, demonstam a ausncia de integao dessas fnes
221
com as funes mais inovadoras, como planejamento de car eira, avaliao de
potencial etc.
A centalizao das fnes tadicionais, como fora de exibir
um determado gau de poder, impede a integao ente as diversas fnes
que compem a rea de recursos humanos, impedindo tambm uma integao
maior com as demais reas no contexto global. Alm disso, as reas
tadicionais pouco inovaram, com exceo do processo de terceirizao,
praticando posturas que provm de cerca de quarenta anos ats. Geralmente,
aplicam-se os mesmos testes psicolgcos, o contedo dos progamas de
teinaento peraecem os mesmos, os padres de salrios no evolura etc.
A ausncia desta integao impede que a rea de recursos humanos contibua
para os objetvos orgazacionais.
A ausncia de uma integao mais efetva decorente da falta
de um conjunto de poltcas que tem como objetivo saber enfentar os desaos
e aproveitar as oportnidades impostas pelo abiente.
Quando poltcas so implementadas em uma deterinada
fno, pouca considerao dada em teros de intererncias de mdio e
longo prazos sobre as poltcas das demais fnes. Os especialistas em
recusos humaos no possuem uma viso macro da prpria rea, talvez em
222
fno da mesma comportar aspectos de carter multiprofssional. Assim,
quem atua em seleo percebe apenas polticas de seleo, o que muitas vezes
leva a confitos ente os diversos depaamentos, demonstando a ausncia de
pocessos de comunicaes mais efcientes, no sentido de se integar as
poltcas de recursos humanos. Finalmente, a prpria empresa pode def mal
seus objetivos, dicultando assim um corpo de poltcas mas integado.
A fno de recrutamento e seleo apresenta um destaque maior
em relao s demais funes pesquisadas. Porm, muitas vezes, a nase que
a seleo atibui a investiga at que ponto o candidato apresenta as
habilidades necessrias, de acordo com os requisitos que o cargo impe,
impede que a mesma perceba taos importantes, tais como, potencial para
crescer e motvaes necessrias para realiza a misso defnida no
plaejamento estatgico.
A integao das diversas funes atavs da criao de poltcas
consistentes e efcientes, ir forecer os subsdios necessrios para a criao e
implantao do planejamento de recursos humanos.
o planejamento de recursos humaos, alm de exibir seus
objetvos integados, juntamente com os demais planejamentos das demais
reas, ir embasar a criao do planejaento estatgico.
223
Em relao pesquisa, a rea de recursos humanos participa do
plaejamento estatgco em parcela considervel da aosta, muito embora a
fno planejamento de pessoal tenha sido uma das mes de menor nfase
em relao s demais.
Exibe distores tambm o fato de os processos de recursos
humaos que assumem um carter estatgco, tais como, processo decisrio,
prestgo, autonomia, administar mudanas e participa nos objetivos globais
da empresa, terem sido avaliados como tendo uma importncia de gau mdio.
Acreditamos que a participao efetva da rea de recursos humaos na
administao estatgca da empresa iria demonstar ua considerao
apoiada em um alto gau de pacipao. Muito embora tato os executivos da
empresa, quanto os gerentes de recursos humanos tenha a convico de que a
rea participa do plaejamento estatgco, no detalhamento dos diversos
processos observa-se que tal partcipao disceta, no refetindo a
importncia desejada.
A participao efetiva de recursos humanos no planejamento
estatgco da empresa ir se maifestar atavs da integao dos objetivos
sociais nos objetivos econmicos, dando forao a uma poltica coerente de
pessoal. O progesso social e o econmico no so contaditrios, antes se
complementam. Assim, o papel de recursos humanos passa a ter uma
224
influncia maor na reflexo global sobre as gandes estatgias da empresa.
A fno de pessoal como um todo no pode se apoiar em uma
relao de conito ente capital-tabalho, mas sim na forao de parceiros
apoiada na confana, decorente de um plano de car eira que garanta o gande
objetivo de ascenso social to desejado pelas pessoas.
Por f, a partcipao de recursos humaos no plaejamento
estatgco da empresa pode refetr o fato de que as pessoas existem em todas
as reas da emresa. Assim as fnes de recursos humanos no so
exclusivas desta rea, devendo ser aculadas e compaadas com as demais
reas da empresa, conferindo a cada gerente, independente da rea de atuao,
a denominao de gerente de recursos humaos. Em outas palavras, como
eles esto prximos de seus subordinados, todo gerente passa a ser um gerente
de recursos humanos. Compete rea de pessoal a criao e implementao
das diversas polticas de recursos humanos. A operacionalizao dessas
poltcas ser da competncia dos gerentes de cada rea no contexto gobal da
empresa.
Alm da pacipao expressiva no planejamento estatgco da
empresa, a importncia da rea de recursos humaos deveria se maifestar
tambm atavs do alto gau de pacipao nos seguintes processos:
225
Processo decisrio
Se as empresas so consttudas de pessoas no papel de
empregadas, em todas as suas reas, tora-se evidente que as decises
estatgcas a serem tomadas envolvem essas pessoas e, consequentemente,
recursos humaos deveria exibir uma atuao mais efetva.
As decises referentes s novas tecnologas ir exigr a
contatao de pessoas que apresentam um conjunto de qualifcaes maior.
Porm, muitas vezes, observa-se que essas decises so tomadas na alta cpula
da empresa, das quais recursos humanos no partcipa, refetndo assim o gau
de importncia que possu.
Prestgio
o prestgo de uma determinada rea refete a capacidade que a
mesma exibe em adicionar valor agegado. Assim, fnanas promove os
recursos monetrios que iro remunerar todos os demais recursos da empresa,
inclusive o lucro; vendas adiciona valor auentando as quantidades de
produtos no mercado etc. Cabe ento questionar como recursos humanos pode
adicionar valor agegado ? A resposta para essa questo implica em uma
mudana de postura, ou seja, descentalizar as fnes de recursos humanos
226
em relao s demais reas, no sentido de buscar a sinerga. Essa postura ir
exigr tambm que recusos humanos abandone sua viso critica fechada em
relao s demais reas, promovendo uma interao maior com a estatga de
negcios da empresa. O tpo de mercado em que ela ir atua inuenciar
fortemente a descrio de fnes, as habilidades requeridas das pessoas, a
quantdade a serem contatadas etc.
Recursos humanos deve exibir uma preocupao em relao
capacidade crescente dos fncionros, que so os principais responsveis pela
adio de valor agegado. Para tanto, surge a necessidade de, ao invs de
policiar tanto, tansforar-se em um tipo de consultoria intera em que as
pessoas possam receber apoio no sentido de remover as bar eiras que impedem
o seu crescimento. Por outo lado, deve-se buscar juto direo maior da
empresa, o reconhecimento em relao ao desenvolvimento da competncia.
Autonomia
A atuao da rea de recursos humanos est ligada a padres
burocrtcos muito fortes. Sempre que possvel, procura-se enquadrar
situaes a partir de padres que posteriorente iro se tasformar em
noras e procedimentos para reger condutas e prever comportaentos. Um
exemplo a descrio de funes que fnciona como uma "caisa de fora"
227
imposta ao fncionrio. Assim, o tabalho das pessoas fca restito a essas
descries no se investigando a capacidade criatva e as habilidades que
poderiam exibir no processo de atuao.
Essa viso especifca pode ser apliada e ir projetar a atuao
de recursos humaos, ou seja, acaba se tomando uma rea presa a u conjunto
de padres que enconta difculdades em buscar sua autonomia, como as
demas reas, que se concretizara atavs d criao de novos processos,
estatgas e modelos de gesto. A autonomia se maesta na capacidade de
criar e esta busca suas bases no rompimento e destio de velhos padres.
Promover mudacas
Existem gandes expectatvas por pae da direo da empresa
paa que a rea de recursos humaos tenha competncia no sentdo de
administar mudanas. No so as coisas que mudam, mas as pessoas. Assim,
compete rea de recursos humanos colaborar com as pessoas no sentido de
elas aprenderem a resolver os problemas decorrentes da mudana, buscar a
nova adaptao que se fanecessria a f de que os objetivos propostos pela
mudana sejam atngidos.
Diate de processos de mudana, o papel de recursos humaos
228
ir consistr na busca da capacidade para que a empresa se adapte s mudanas
advindas do ambiente. Em relao s pessoas, deve-se buscar mudanas
comportmentais, em teros de fexibilizao de attudes, valores, motivos
etc.
Ampliando a rea de mudanas observa-se que ela pode ocorer
na estutura organizacional, na tecnologa e, como j dissemos, nas pessoas
que norteia os dois processos acima.
Mudanas na esttura envolve alterar relaes de autordade,
coordenao, rever tarefas, downsizng etc. Mudanas na tecnologa ir
envolver modicaes na fora de executar tarefas, nas habilidades e
potenciais das pessoas.
Diante dos processos de mudanas, compete rea de recursos
humanos exibir ua postura mais positiva, a f de se atngr o gande
objetvo, ou seja, a inovao.
Resolver conitos
Compete rea de recursos humaos se conscientzar de que o
conito nas organizaes inevitvel, uma vez que as pessoas convivem por
229
largo espao de tempo no mesmo lugar, dotadas de estutuas diferenciadas de
personalidade, que projetam valores, percepes, necessidades, enfm,
atitudes.
Muito embora o confito, na maioria das vezes, projete aspectos
negatvos sobre a eficincia e eficcia orgaizacionais, no se pode negar que
ele apresente pontos positvos ao identcar necessidades que demandam
novas criatvidades e novos desempenhos decorentes de uma situao de
estagao que muitas vezes condiciona o tabalho nas empresas. Muitas vezes
o confito forece as bases para a inovao e paa as mudanas. Compete
rea de recursos humanos saber adinist-lo.
Partcipaco nos objetivos gobais da empresa
Pacipa dos objetvos globais sigca envolver o
desenvolvmento dos cinco elementos analisados acima. Tato no processo de
expanso como no de diversifcao, atibuies da alta cpula da empresa, as
pessoas estaro envolvidas e o papel de recursos humanos toma-se, pois,
estatgco, uma vez que ir surgr a necessidade de visualizar e participar dos
negcios da empresa.
Acreditaos que a qualidade da perfonnance ir promover junto
230
a cpua da empresa o reconhecimento devido atuao da rea de recursos
humanos, pois os objetivos so atngdos atavs das pessoas. A lealdade
dessas pessoas em relao aos objetivos organizacionais ser decorrente de
como elas perceberem que esto crescendo e se desenvolvendo no plao
profssional.
A falta de prestgo e importncia que caracteriza a rea de
recursos humanos nas empresas, quado comparada com as demais reas, ir
se refetir sobre a formao acadmica nessa modalidade de ensino. Talvez
esse fato explique o porqu da preferncia dos alunos dos cursos de
administao direcionar-se para outas reas, tais como maketng e fnanas.
Algumas consideraes devem ser feitas.
Os progamas dos cursos de administao de pessoal e recursos
humaos devem ser revistos no sentdo de se busca uma integao maior
com os objetvos que as empresas perseguem em seus diversos ramos de
negcio, e no ser ministados de fora isolada, enfatizando fnes de
pessoa, como se elas fossem categorias independentes. A integao dessas
diversas fnes devem ser integadas a partr de um conjunto de polticas que
demonstar de fora clara e eficiente essa ligao.
231
Existe uma separao muito gande ente as diversas disciplinas
que enfocam o comportmento humano e a disciplina de recursos humaos. A
integao ente elas se fanecessria, no sentdo de no passar para o aluno a
idia de que psicolog, a sociologa e outas disciplinas afns so meamente
disciplinas de "cultura geral", mas buscar ua integao no sentido de se
cria um ico eixo que ir direcionar o conhecimento sobre as pessoas que
atuam nas organizaes.
Levar o aluno a se defontar com as novas pesqusas que esto
sendo desenvolvidas na ea de pessoal e propor novas pesquisas como fora
de o mesmo visualizar os problemas huanos existentes nas organizaes.
Destacar cada vez mais os aspectos estatgcos da adinistao
de recursos humanos, em teros de desafos e oportunidades, no sentdo de
no passar para o aluno que recursos humaos uma rea simplesmente
operacional, onde se faz seleo, teinamento etc.
Acreditamos que uma bareira importante que se impe no
ensino desta disciplina d respeito ao fato de que, enquanto nas demais reas
o aprendizado se desenvolve em relao resultados quantitativos, em
recursos humaos eles surgem mais na fora qualittiva, passado a falsa idia
de que o que no pode ser quanticado no tem valor cientfco.
232
Ao fnaliza esse tabalho de pesquisa, os resultados obtdos
demonstam que, tanto na viso dos executivos da cpula da empresa, como na
dos gerentes e demais chefas de recursos humanos, muito existe ainda por
criar e implementar nessa rea.
A importncia e o reconheciento da atuao de recursos
humanos esto lgados s estatgas de inovao no processo de gesto e na
integao com as demais reas da empresa, e no na postura critca e
centalizada dos processos de recursos humanos como fora de demonstao
de poder e status.
Deve-se buscar a sinerga ente pessoas e produtvidade, como
forma paa se atngr a eficcia organizacional. , ~~... ,
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Anexos
.
FUNDAO GELQ VAS
ESCOLA OEAMINISTRAQO DE EMPRESAS DE SO PAULO
Reconhecida peJ DeCet r 52.830 de 14/11/:
D.O.U. - 17/129S
Imoortncia da Area de Recursos Humanos.
Local i zao da
, ( cidade )
I dade
Possui Curso Superio! ? 1 sim ) no
Qual ?
Curso de Especial i zao em n ivel de P6sGradua&o
Curso de !,'les'cl'ado? ( ) comp 1 eto ou
{ea de Con cen trao lt
CUrSO de Doutorado"7' compl eto ou
A

ea de Con centrao
Denominao do Cargo Atual
Nive l Hierrquico
n ivel de direo
nivel de gerncia
n ivel de supervis.o ou chefia
Tempo de penn2. nncia no Ct rgo atual
Ternpo de permanncia na empresa
i cUF'sando
) cursando
,. nDS
anos
o acesso ao cargo atual nessa empresa deu-se atravs de
recrutamento ex terno
Favor informar L
-=
JULHO, 2029 - CEP01313-902 - SO PAULO - SP - C.P. 5534 -TEL: (011)

284-231 1 - ENO. TElEGR. "ADEMPRESASH TELEX 11 -37563 FGVE " BR FAC-sMILE (011) 284-1789
ES PAE CONTNUO - 01/5 (S
FUNDAO GETLIO VARGAS
ESCOLA DEADMINISTRAO DE EMPRESAS DE S PAULO .
MB0DUB pel Decret D 52.830 00 14/11/3
o,O,U. - 17/12/1963
Caracterizao da Emoresa
Pbl i ca - Admin istrao Di reta
Eccmomia r1 ista
\ _,_} Privada r1 ul tinacional
Privada Nacional
, J outro :ipo - especi-i cat-
2" funcionrios d a empresa
atuam em Recursos Humanos
3 . 8amo de tleqc.os
Comrcio
( _) FinB.n ceii:o
.
!
\ ~_
F'r-esi:aao de Ser-vi os
4 Denominao da Area de Recursos Humanos na sua Empresa
HecUr-SOS HUfOE\nos
( _) Relaes I ndustl"' iais
outra denominao - especi f i car
5 Faturamento anual ( em dol ares ) nos anos de
3-902- SO PAULO - SP - C.P. 5534 -TEl.: (011) 284-2311 - END. TElEGA "ADEMPRESAS"-TELEX 11-37563 " FGVE BR FAC-sMILE (011) 284-1789
PAELINIJO - 01/ (0-)
-- - - - -
FUNDAO
'
GETLIO VARGAS
ESCOLADEAMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAUl. O .
BC0DD0CUG QB0 LBCIBV D" 5.830 9B 14111/3
L.L.U. 17/1296
QuestOes
1 I ndi car as reas de R . H existentes em

ua empresa
Rett-u tamen to e Se 1 8<'.ao
Pesquisa de Salrios
Descri ao , Anl ise e Aval iao de Cargos
Administrao de Sal rios
( Treinamento e Desenvol vimento de Pessoal
Pl anej amen'io de Carr-ei r-a
Pl anej amen';o de Pessoal
Higiene e Seguran a no Trabal he
Aval iao de Desempen ho
Departamen to Pessoal
Ern r' el El o ao F' 1 2nej amen to de F'essoal
que
pode-se af i rm3.t
El e importante e na minha empresa o R H faz parte do
Pl anej amento Estratg ico
Considero que el e sej a importan te , mas o R H ainda no
faz parte do Pl anej amento Estratg ico
o Pl anej amento de Pessoal existe somente para faci l itar
o preenchimen to de cargos vagos
Na minha empresa no ex iste Pl anej amen to de Pessoa l
3
JULHO, 2029 CEP 01313902 - SO PAULO sp C.P. 5534-TEL.: (011) 284-2311 END. TELEGA. "ADEMPRESAS8 TELEX 11-37563 FGVE BR FAcsM1LE (011) 284-1789
ESP - PAe CNTNUO - 01/ (S)
FNOAAo GETLIO VAGAS
ESCOLADEADMINISTRAO DE EMPRESAS DE s PUL?
ReCnhecfda pel .Decret ng V de 14/11/3
D.O.U. 17/2/1963
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P 01313-902 SO PAULO - sp - C,P. 5534 TEL: (011) 284-2311 - END, TELEGR "ADEMPRESASM TELEX 11-37563 FGVE - BR FAc-sfMILE (Oli) 284-1789
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