0490: TABLEAUX DE BOARD

Escola Sec. C/3 CEB do Pinhal Novo

Tcnicas de Logstica

Formando: Csia Catarina Ferreira Formador: Carlos Carvalho Junho 2012

Escola Secundria c/ 3 CEB de Pinhal Novo 0490 - TABLEAUX DE BOARD Principais contribuies Carga horria 50 horas INTRODUO O Tableaux de Bord (ou scoreboard ou dashboard) permite estruturar os principais indicadores de acompanhamento e avaliao escolhidos pela empresa e, de forma sistemtica, permitir a melhoria de desempenho de uma estrutura logstica, ou seja, facilita a tomada de decises no sentido de tornar uma empresa logstica mais eficiente. Para a elaborao deste mdulo, em vez de abordar apenas os conceitos tericos, foi desenvolvido um caso prtico no Excel e prximo da realidade de uma empresa fictcia de abastecimento de produtos a um supermercado. Assim sendo, foram escolhidos os indicadores mais significativos em termos de acompanhamento e avaliao da empresa. Seguidamente foram criados dados fictcios para cada um destes indicadores, realizando os respetivos clculos necessrios. Finalmente foi elaborada uma tabela de Scoreboard com uma sntese anual da empresa e respetivo grfico de radar, de forma a ser possvel uma avaliao e melhoria da eficincia desta. DESENVOLVIMENTO

Definio e principais caractersticas

Principais indicadores de atividade; Para a empresa fictcia, escolhida no ramo da logstica de entrega de produtos a um supermercado, foram escolhidos os principais indicadores de atividade: - Percentagem dos clientes com OTIF (On Time In Full); - Encomendas no entregues; - Stock por ms de produtos da classe A*; - Produtividade dos funcionrios; - Custo de armazenamento por unidade; - Eficincia do custo de operao; - Rotatividade mdia do Stock da classe A*; - Lucros por Volume total de vendas; - Gau de Eficcia Total.
* Por razes de simplificao, s foi abordada a classe A dos produtos.

Eficcia em funo dos indicadores a representados; Todos os indicadores esto representados no Quadro 1 em anexo. - Percentagem dos clientes com OTIF (On Time In Full); O grau mximo de eficincia 10 atingido entre os 97% e os 100%, decrescendo um ponto por cada 3% a menos at menor ou igual a 60% que passa a ter a atribuio de zero pontos. - Encomendas no entregues; 2

Escola Secundria c/ 3 CEB de Pinhal Novo O grau mximo de eficincia 10 atingido entre os zero e 1%, decrescendo um ponto por cada 2% a menos at menor ou igual a 20% que passa a ter a atribuio de zero pontos. - Stock por ms de produtos da classe A; Como stock mdio da empresa a que corresponde 24 paletes/ms atribuda a pontuao mxima de 10 pontos. atribudo um ponto a menos at zero por cada palete a menos ou a mais que se afaste do valor 24. A 14 ou menos paletes e a 34 ou mais paletes atribuda a pontuao de zero pontos. - Produtividade dos funcionrios; A pontuao mxima de 10 pontos foi atribuda ao nmero de 8 funcionrios (produtividade 100%), por cada 2 funcionrios a mais atribudo menos um ponto, at ao total de 27 ou mais funcionrios em que atribudo zero pontos. - Custo de armazenamento por unidade; A cotao mxima de 10 ponto atribuda ao custo de 30 cntimos por unidade armazenada, atribuindo menos um ponto por cada 2 cntimos de aumento do custo unitrio de armazenagem, sendo atribudo zero ponto quando o custo maior ou igual a 49 cntimos. - Eficincia do custo de operao; A cotao mxima atribuda aos gastos at 100% da verba estipulada com 10 pontos, e por cada 5% a mais descontado um ponto at aos 146% ou mais, onde so atribudos zero pontos. - Rotatividade mdia do Stock da classe A; Foram atribudos 10 pontos para uma rotatividade mdia de stock mensal de 14 paletes de gua, e por cada palete a menos na rotatividade foi atribudo menos um ponto, at s 4 paletes ou mais que passam a ter uma pontuao de zero pontos. - Lucros por Volume total de vendas; Para um volume total de vendas com 50% de lucro foi atribudo 10 pontos, e por cada menos 5% de lucro foi atribudo menos um ponto, at chegar aos 0% com zero pontos. - Grau de Eficcia Total. Como todos os indicadores depois de classificados ficaram na mesma escala de pontuao, possvel som-los todos e dividi-los pelo nmero total de indicadores, obtendo assim a eficcia mdia total da empresa. Leitura que provoque planos de contingncia operacionalizveis; - Percentagem dos clientes com OTIF (On Time In Full); O plano de contingncia para este indicador o seguinte: Abaixo de 60% de OTIF para clientes, h que repensar a organizao ou estrutura adotada, possivelmente o software adotado no o mais eficiente ou nem est instalado nenhum. Assim, h que o instalar, reformular, ou escolher outro mais eficiente e adatado ao servio a desenvolver. Pode ainda existir a situao de o sistema 3

Escola Secundria c/ 3 CEB de Pinhal Novo instalado ser adequado e at bastante sofisticado, mas o nvel de formao do pessoal dirigente e abaixo deste ser insuficiente. Nesta ltima situao, h que dar formao ao pessoal o mais rpido possvel. Entre os 60% e os 79%, h que pensar em melhorias a adotar no sistema instalado, ou possivelmente na organizao do pessoal. Na primeira situao, consistir na aquisio de mdulos que permitem a expanso e melhoria do sistema, ou o software utilizado no tem possibilidade de expanso, e ento h que proceder sua substituio. No segundo caso, dar formao s chefias ou substituilas mesmo. Entre os 80 e os 100%, j so pequenas melhorias que esto mais ligadas excelncia e que muitas vezes podem ser resolvidas com formao e/ou prmios de produtividade (por ex: se no houver qualquer falha OTIF, atribuir prmio). - Encomendas no entregues; Acima dos 20%, existe um problema estrutural da empresa na rea da gesto do stock, tanto devido a uma organizao deficiente, como devido a falta de coordenao com o departamento de marketing (promoo dos produtos). Outra situao pode estar relacionada com o facto de a empresa no utilizar software de gesto de armazns (Warehouse Management System, WMS). No primeiro caso h que melhorar a gesto do stock atravs de formao, e no segundo, h que instalar um WMS o mais rpido possvel e dar a respetiva formao aos funcionrios da empresa. Entre os 19% e os 10%, continua a ser um problema de gesto do stock, provavelmente ligado a um stock de segurana insuficiente. O mais indicado seria dar formao ao pessoal responsvel pela gesto do stock, podendo chegar mesmo substituio das chefias. Entre os 9% e os 0%, j so pequenas melhorias que esto mais ligadas excelncia e que muitas vezes podem ser resolvidas com formao e/ou prmios de produtividade (por ex: se no houver qualquer encomenda por entregar, atribuir prmio). - Stock por ms de produtos da classe A; Abaixo de 14 paletes ou acima de 34 paletes , existe um problema estrutural da empresa na rea da gesto do stock, provavelmente devido a uma organizao deficiente. Outra situao pode estar relacionada com o facto de a empresa no utilizar software de gesto de armazns (Warehouse Management System, WMS). No primeiro caso h que melhorar a gesto do stock atravs de formao, e no segundo, h que instalar um WMS o mais rpido possvel e dar a respetiva formao aos funcionrios da empresa. 19 paletes ou 29 paletes, continua a ser um problema de gesto do stock. O mais indicado seria dar formao ao pessoal responsvel pela gesto do stock, podendo chegar mesmo substituio das chefias. 4

Escola Secundria c/ 3 CEB de Pinhal Novo 24 paletes, j so pequenas melhorias que esto mais ligadas excelncia e que muitas vezes podem ser resolvidas com formao e/ou prmios de produtividade (por ex: se no houver qualquer palete acima ou abaixo de 24, atribuir prmio). - Produtividade dos funcionrios; Mais de 27 funcionrios, o problema est principalmente nas chefias, podendo tambm ser por vezes atribudo aos funcionrios devido a auferirem rendimentos baixos e a s estarem dispostos a trabalhar pouco. Dar formao s chefias ou substitui-las, e os funcionrios que, aps a formao das chefias ou da sua substituio, no apresentarem nveis de produtividade aceitveis (acima de 60%) devero ser substitudos. Entre 26 e 18 funcionrios, igual ao anterior. Entre 17 e 8 funcionrios, h que percorrer um caminho ainda longo at achegar aos 8 funcionrios. Mais uma vez, com formao que se pode melhorar. O estmulo do prmio de produtividade, tambm pode desempenhar um papel muito importante no incentivo aos funcionrios, atribuindo prmios cada vez mais elevados medida que a produtividade se aproximasse dos 100%. - Custo de armazenamento por unidade; Maior que 49 cntimos por unidade, quando o custo unitrio atinge valores desta ordem, a viabilidade da empresa pode ser posta em causa, pois custos de operao 80% mais caros, indiciam uma gesto logstica bastante deficiente. Tanto os custos fixos como os da mo-de-obra so excessivos. A desorganizao inaceitvel. O melhor fechar o mais rpido possvel a empresa com o menor prejuzo possvel. Entre 48 cntimos e os 40 cntimos, perante estes valores, embora haja um nvel de gesto bastante deficiente, h a possibilidade de melhoria tanto do lado dos custos fixos como da produtividade da mo-de-obra. No primeiro caso analisar a situao das rendas/aluguer versus aquisio ou mesmo uma nova localizao mais vantajosa. No caso da produtividade, imprescindvel fazer uma melhor gesto do pessoal, seja atravs de formao das chefias ou da sua substituio. Entre 39 cntimos e os 30 cntimos, para nos conseguirmos aproximar da excelncia, h que ter a formao adequada ao nvel de chefias e mesmo dos funcionrios, com uma gesto dos custos fixos muito apertada. - Eficincia do custo de operao; Igual ou superior a 146%, o problema est ao nvel da direo, que autoriza quaisquer despesas da empresa, sendo a nica responsvel pelos gastos superiores ao pr-estabelecido. A direo ter que rever a sua estratgia de negcio no sentido de aplicar um plano de conteno de despesas. A outra hiptese passa pela substituio da prpria direo.

Escola Secundria c/ 3 CEB de Pinhal Novo Entre 145 e 121%, igual anterior, mas com um plano de conteno menos acentuado. Entre 122% a 100%, a direo no tem as despesas muito descontroladas, mas h que seguir de muito perto a sua evoluo, no sentido de as diminuir e alinhar com os custos inicialmente previstos. - Rotatividade mdia do Stock da classe A; Igual ou menor do que 4 paletes por ms , um problema grave porque de certeza que muitas encomendas no vo ser satisfeitas (rutura de stock). Estamos perante uma situao descontrolada de gesto do stock, e o seu responsvel dever ser substitudo. Das 5 at s 9 paletes, igual anterior. Das 10 s 14 paletes, a gesto de stock est com duas paletes abaixo do stock de segurana, sendo uma situao que poder facilmente levar a uma rutura do stock, principalmente no final de cada encomenda mensal. O responsvel desta rea dever corrigir rapidamente esta situao, no deixando que se agrave mais. - Lucros por Volume total de vendas; Zero por cento ou prejuzo, o problema est ao nvel da direo, seja do lado das despesas ou do lado das receitas. A direo dever ser substituda, a no ser que esteja a ser enfrentada uma crise nacional ou mesmo internacional. At 25% de lucro, a direo dever estar atenta aos lucros no sentido de controlar melhor as despesas e as receitas, para atingir um patamar igual ou superior a 25%, pois consiste numa situao mais desafogada para a empresa. Mais de 25% at 50%, a empresa est bem gerida pela direo e est de parabns. - Grau de Eficcia Total. Para um empresa ser minimamente vivel, dever estar acima dos 50% de eficincia global, mas um valor acima dos 75% o mais indicado. Fatores chave do negcio Para a empresa fictcia criada, os fatores chave do negcio so: - OTIF dos fornecedores; - OTIF dos clientes; - Gesto de armazm (reposio e pickings); - Administrao financeira da empresa. A empresa pretende ser o mais eficiente possvel, com base em standards fabricados e benchmarking com outras empresas do ramo, procurando acrescentar o menor valor possvel logstico aos produtos processados. Apresentao de forma dinmica No desenvolvimento deste mdulo, foi desenvolvida uma empresa fictcia de fornecimentos de produtos em palete a enviar para supermercados. Para o efeito, foram construdas vrias folhas de 6

Escola Secundria c/ 3 CEB de Pinhal Novo clculo, com os vrios indicadores escolhidos, numa folha de Excel que consta em anexo. O trabalho desenvolvido permitiu constatar o seguinte: FOLHA 1 IVENDAS: Nesta folha foi possvel verificar a evoluo das vendas entre dois anos (2011 e 2012) em termos de: Volume de vendas; Volume de produtos*; Vendas por cliente; Lucro por produto*; Rotatividade do stock por produto e por ms*.
* Por razes de simplificao do trabalho, s foi analisado um produto da classe A.

Leituras realizadas: O volume total de vendas foi de 20.910 (5.100 - Custo do produto/ 119.000 - Lucro do produto/ 3.910 - IVA), em que as vendas do produto por cliente se cifraram em 1,17, e a rotatividade deste em termos de palete que foi de 14,17/ms. FOLHA 2 IPESSOAL Com esta folha, procurmos ver se o trabalho a desenvolver tinha a quantidade de mo-de-obra mais adequada (produtividade). Perante os dados apresentados pela empresa, foi possvel constatar, que a mo-de-obra s atingia 50% da produtividade possvel, ou seja, dos 8,68 funcionrios necessrios, a empresa tinha contratados 17,36 funcionrios. Verificmos ainda, que uma alterao de porta paletes manuais para porta paletes eltricas permitiria um ROI (Retorno do Investimento) de 2 anos com um aumento significativo da produtividade. FOLHA 3 ICUSTOS Em termos de custos, foram descriminados os principais de acordo com a seguinte lista: Custos de todos os funcionrios; operadores logsticos; administrativos; chefias; diretor geral. Edifcios e instalaes; aluguer do espao (renda). Equipamentos e outros recursos; ALD estantes e porta paletes; eletricidade/gua. Manuteno; manuteno porta paletes; manuteno lmpadas. Material de embalagem; Outsourcing. 7

Escola Secundria c/ 3 CEB de Pinhal Novo limpeza; aluguer paletes. Os custos totais da empresa so de 518.000. FOLHA 4 ICLIENTES Foi analisado o OTIF de clientes com uma eficincia de 90,5%, as entregas no realizadas foram de 9,4% do total de encomendas, e o nvel de stock de paletes de gua do luso por ms foi, em mdia, de 24,5 para 22 paletes/ms pretendidas, com 2 paletes de stock de segurana. FOLHA 5 IGERAIS Com base na informao das quatro folhas anteriores, foi possvel obter os seguintes indicadores: - Custos totais com o pessoal de 280.000, volume total de vendas de 1.092.650, Lucro total da empresa de 621.833, o volume total de produtos vendidos de 1.332.500, os Custos totais de operao de 518.700, com um Lucro lquido de 103.133. Foi ainda possvel obter o Custo total logstico unitrio de 0,39, do Custo com pessoal logstico unitrio de 0,21, cerca de 10% de lucro em relao ao volume total do negcio e, finalmente, uma eficincia dos custos de operao 36,9%, acima do pretendido pelo standard fabricado. FOLHA 6 TDASHBOARD Com os dados das folhas anteriores, foi finalmente construda a tabela do ScoreBoard para avaliao e melhoria da empresa de logstica, que pode ser lida no Quadro 1.

QUADRO 1- TABELA DO SCOREBOARD A B C D E 0 < 60 0 20-21 0 < = 14OU > = 34 0 27-28 0 0,49-0,50 1 60-64 1 18-19 1 15 OU 33 1 25-26 1 0,47-0,48 2 65-68 2 16-17 2 16 OU 32 2 23-24 2 0,45-0,46 3 69-72 3 14-15 3 17 OU 31 3 21-22 3 0,43-0,44 4 73-76 4 12-13 4 18 OU 30 4 19-20 4 0,41-0,42 5 77-80 5 10-11 5 19 OU 29 5 17-18 5 0,39-0,40 6 81-84 6 8-9 6 20 OU 28 6 15-16 6 0,37-0,38 7 85-88 7 6-7 7 21 OU 27 7 13-14 7 0,35-0,36 8 89-92 8 4-5 8 22 OU 26 8 11-12 8 0,33-0,34 9 93-96 9 2-3 9 23 OU 25 9 9-10 9 0,31-0,32 10 97-100 10 0-1 10 24 10 8 10 0,30
Legenda:

F G H 0 > = 146 0 4 0 0 1 141-145 1 5 1 5 2 136-140 2 6 2 10 3 131-135 3 7 3 15 4 126-130 4 8 4 20 5 121-125 5 9 5 25 6 116-120 6 10 6 30 7 111-115 7 11 7 35 8 106-110 8 12 8 40 9 101-105 9 13 9 45 10 100 10 14 10 50

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IND ICAD ORES %CLIENTESOTIF ENC.N.ENTREGUES STOCK/MS PRODUT.FUNC. CUSTO ARM./UNIT. EFIC.CUST.OPER. ROT.MED . STOCK A LUCRO/VOL..TOT.V.

A B C D E F G H

Foi tambm construda uma tabela com os valores dos vrios indicadores da empresa e com os valores benchmarking das empresas do sector. Com base nestes, foi possvel construir um grfico de radar compostos por todos os indicadores e ambos os valores, facilitando a leitura entre a situao da empresa em comparao com os valores de benchmarking, como podemos observar no Grfico 1.

Grfico 1 Comparao dos indicadores da empresa com os de Benchmarking.

Como podemos constatar, embora a empresa apresente valores superiores ao Benchmarking em dois indicadores (stock/ms e Rotatividade Mdia do stock da classe A), nos outros seis indicadores, os resultados so inferiores, principalmente na eficincia dos custos de operao e no lucro por volume total de vendas. Se a produtividade dos funcionrios aumentar, aproximando-se mais dos 8 9

Escola Secundria c/ 3 CEB de Pinhal Novo desejveis em vez dos 17 existentes, com certeza os valores da empresa se aproximariam mais (ou mesmo ultrapassariam) os do Benchmarking. Nesta ltima folha de clculo, foi ainda possvel constatar que o grau de eficincia do benchmarking de 72,5%, enquanto o da empresa de apenas 58,75%, ou seja, 13,75% inferior.

Medio da performance logstica (nvel de custos e sua importncia relativa)

Nmero de colaboradores e seu custo em toda a cadeia logstica Consta na Folha 2 IPESSOAL. Edifcio e instalaes - Custos de funcionamento Consta na Folha 3 ICUSTOS. Custos com equipamento e outros recursos Consta na Folha 3 ICUSTOS. Custos de manuteno Consta na Folha 3 ICUSTOS. Paletes e material de embalagem Consta na Folha 3 ICUSTOS. Outsourcing e outros servios associados Consta na Folha 3 ICUSTOS. Benchmarking e melhor avaliao do desempenho da empresa Consta na Folha 6 TDASHBOARD. Utilizao dos recursos Consta na Folha 2 IPESSOAL. Consta na Folha 5 IGERAIS. Grau de utilizao dos recursos contratados Consta na Folha 2 IPESSOAL. Produtividade e adequabilidade dos equipamentos Consta na Folha 2 IPESSOAL. (passar de porta paletes manual para eltrico)

Customer service
Nvel de stocks Consta na Folha 4 ICLIENTES. OTIF Consta na Folha 4 ICLIENTES. Encomendas no entregues Consta na Folha 4 ICLIENTES.

CONCLUSO

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Os indicadores escolhidos para avaliar a empresa, forneceram informao valiosa sobre o desempenho da estrutura logstica, contribuindo para a sua melhoria e no apoio tomada de decises no sentido de reorientar o seu percurso. O grfico final de radar permitiu verificar que em dois dos indicadores a empresa apresenta valores acima de benchmarking, mas nos restantes cinco indicadores, trs apresentam valores prximos mas inferiores ao benchmarking, e os restantes dois com valores bastante inferiores, revelando como maiores problemas da empresa, os custos de operao, ligados a uma deficiente produtividade dos funcionrios, que por sua vez influenciam negativamente os lucros em relao ao volume total de vendas.

BIBLIOGRAFIA

Rushton, Alan; Croucher, Phil; Baker, Peter - The Handbook of Logistics and Distribution Management., 4 ed , London [etc], Kogan Page Limited, 2010.

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