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PRODUO ENXUTA

Professor: Tarcisio Abreu Saurin

Sistemas Produtivos
Inclui a empresa inteira, todos aspectos de pessoal, mquinas, materiais e informaes. Inclui o sistema de manufatura e supre-o de suas necessidades

Estrutura de um Sistema Produtivo

Sistemas de Manufatura
Uma srie de processos de fabricao resultando em bens materiais ou servios; o arranjo ou layout para todos os processos, equipamentos e pessoas

Estrutura de um Sistema de Manufatura


Entradas Material Energia Demanda Fatores ScioPolticos Informao Perturbaes Sadas C l i e n t e E x t e r n o

Peas e produtos Um Sistema de Manufatura de qualidade Informao Servio ao consumidor Peas defeituosas e refugo Feedback

*Elementos fsicos: Mquinas p/ processamento Ferramentas e maquinrio Equipamento de movimentao de material Pessoas (clientes internos)

Parmetros mensurveis do Sistema: Tempo de atravessamento Taxa de produo Estoque em processo % de defeituosos % de entregas no prazo Volumes de produo dirios/semanais/mensais Custo total ou custo unitrio

Sistema de Manufatura

As Bases da Organizao da Produo


A produo artesanal era dominante no perodo pr-revoluo industrial (1778), estando ainda fortemente presente at a poca da produo em massa fordista (1915) Ainda hoje alguns setores conservam caractersticas da produo artesanal

Caractersticas da produo artesanal


Trabalhadores qualificados, dominando todas as etapas da produo, inclusive o projeto Layout posicional (projects) Ferramentas simples e de uso geral Os produtos no tinham padronizao
Componentes imperfeitos Muitas variaes dimensionais

Caractersticas da produo artesanal


Elevado custo de produo e aquisio (mercado restrito) Baixssimo volume de produo Baixa confiabilidade, inexistncia de testes
Cada produto um prottipo

Contato direto e grande ateno a consumidores individuais

As Bases da Organizao da Produo


A revoluo industrial na Inglaterra, em 1778, marcou o incio de profundas mudanas e tremendas inovaes na organizao da produo. Esta revoluo baseou-se no conceito de diviso do trabalho ou especializao das tarefas inspirada na obra A riqueza das naes de Adam Smith, publicada em 1776. Atravs da diviso do trabalho, as tarefas tendiam a ser mais simples, concretas e mecnicas.

Esta tendncia, combinada com a introduo de vrias formas de gerao e suprimento de energia, originou a mecanizao. A mecanizao tornou-se, a partir da, a fora-motriz na promoo de avanos na natureza do trabalho, tais como:
mecanizao da usinagem; mecanizao da alimentao da mquina; mecanizao da fixao e remoo das peas; mecanizao da troca de ferramentas; controle numrico; suporte computacional; robs.

A Extenso do Princpio da Diviso do Trabalho


O princpio da diviso do trabalho aplica-se no somente aos trabalhadores mas s mquinas tambm. Este princpio simplificou os esforos de mecanizao.

Benefcios da Diviso do Trabalho


1. Permite repeties da mesma operao. A operao torna-se quase um ato reflexo. A repetio aumenta o nvel de habilidade. 2. Reduz a operao a uma nica tarefa. Movimentos secundrios so eliminados. 3. Reduz a operao a uma tarefa simplificada. Isso faz com que a mecanizao e outras melhorias sejam facilmente introduzidas.

Benefcios da Diviso do Trabalho


4. Simplifica as operaes e aumenta seu nmero, criando oportunidades para trabalhadores desqualificados. 5. O treinamento dos novatos simplificado. 6. Como as operaes so simples e repetitivas, a manuteno da qualidade simplificada. 7. A taxa de operao das mquinas e ferramentas aumenta.

Desvantagens da Diviso do Trabalho


Aumenta a quantidade de reas de trabalho. Isto cria a necessidade de transportar as peas entre as diversas reas. O trabalho localizada. repetitivo pode gerar fadiga

A repetio de tarefas simples pode gerar tdio.

Diviso Quantitativa do Trabalho


Significa que uma tarefa grande dividida entre vrios trabalhadores, os quais realizam a mesma operao em paralelo. A nica vantagem desta modalidade de diviso a reduo do ciclo de produo. No de fato uma verdadeira diviso do trabalho em sua essncia.

Diviso Qualitativa do Trabalho


Significa que a operao dividida em suas vrias componentes elementares, de forma que cada uma destas pequenas operaes atribuda a um trabalhador dotado da necessria habilidade. A diviso qualitativa a verdadeira diviso do trabalho.

O que algumas expriencias com diviso do trabalho apontaram


Reduo de 20% a 30% da homem/hora requerida para diviso do trabalho com alocao aleatria das operaes aos trabalhadores. trabalhadores Reduo de 50% da homem/hora requerida quando a qualidade ou natureza das tarefas compatvel com a habilidade dos trabalhadores. trabalhadores

Taylorismo: Os Princpios da Administrao Cientfica (1911)


Motivado pelas dificuldades em aumentar a produtividade do trabalho humano e reduzir perdas de materiais, F.W. Taylor comeou a buscar mtodos cientficos para estabelecer padres claros e objetivos para o trabalho.

O que Taylor estabeleceu:


Anlise do trabalho e melhoria das operaes que o compem
Estudo de tempos e movimentos

Estabelecimento de tempos de operao padronizados Seleo para a tarefa de acordo com as aptides dos trabalhadores

O Experimento de Movimentao dos Lingotes


Aps estudar a relao entre fadiga e descanso na execuo de atividades pesadas, Taylor desenvolveu o famoso experimento de movimentao de lingotes de ferro-gusa no qual ele obteve, com a aplicao de seu mtodo cientfico, um aumento de 280% no volume de lingotes movimentados por um homem em um nico dia. Resultado: o custo de produo foi reduzido em 40% e o salrio pode ser aumentado em 60%. Mxima de Taylor: alta produtividade, altos salrios e baixos custos.

O Princpio Fundamental do Taylorismo que sustentou por muito tempo os avanos da organizao industrial:
Funes ou atribuies da gerncia: Responsveis por pensar sobre a cincia do trabalho (planejar o trabalho); Treinar os trabalhadores nos mtodos cientficos. Funes dos trabalhadores: Implementar e cumprir os procedimentos de trabalho estabelecidos de forma a alcanar o mximo resultado.

Fordismo: A Produo em Massa


Um marco: O Ford modelo T de 1908. Um produto projetado para a manufatura; Um produto user-friendly.
Qualquer pessoa podia dirigir e consertar

A Chave para a Produo em Massa


A completa e consistente intercambiabilidade das peas (qualquer pea para qualquer carro);
A facilidade de ajustagem das peas entre si.

Com base nesses avanos (1908), Ford decidiu que cada trabalhador faria uma tarefa e se movimentaria de veculo para veculo no ptio de montagem A seguir, a linha de montagem mvel foi um passo natural (1913)
Grandes ganhos de produtividade Ritmo ditado externamente (pela linha!)

Padronizao e Intercambiabilidade
Padronizao Intercambiabilidade Produo em Massa Reduo dos Custos de Produo

A intercambiabilidade o resultado da padronizao das medidas ao longo de todo o processo de fabricao.

Outras Caractersticas da Produo em Massa Fordista


Fora de trabalho: operrios intercambiveis, levou ao extremo a diviso do trabalho
Absentesmo e rotatividade. Altos salrios 50 lnguas na fbrica de Highland Park (1915) O arteso ficou no final da linha, para retrabalhos.. Surgiu com fora a figura do engenheiro de produo Diviso do trabalho tambm nos nveis gerenciais (projeto)

Outras Caractersticas da Produo em Massa Fordista


Organizao: perseguio da integrao vertical
No havia fornecedores qualificados Levou ao extremo no complexo de Rouge (1927) Trouxe enorme burocracia Alfred Sloan (GM, 1925) Barreiras comerciais
Projeto centralizado em Detroit e montagem em mais de 19 pases e 36 cidades dos EUA (sempre fbricas focadas!)

Outras Caractersticas da Produo em Massa Fordista


Ferramentas: mquinas dedicadas, para assegurar padronizao e acelerar fluxo de produo;
No havia preocupao com setup pois havia s um produto Quando havia mudana na especificao de uma parte ou um novo modelo as mquinas antigas eram descartadas Inflexibilidade

Outras Caractersticas da Produo em Massa Fordista


Produto: relativa (alta) confiabilidade e durabilidade. O modelo T teve 2,1 milhes de unidades produzidas s em 1923.
Baixos preos Controle de qualidade s no final da linha

A Disseminao do Taylorismo Fordismo


Produo em massa tornou-se lugar comum em todo o mundo e em todos os setores Contudo, os problemas de inflexibilidade e insatisfao no trabalho repetiam-se Esse cenrio foi quebrado pelo surgimento da produo enxuta (?)

O Nascimento de uma Nova Forma de Organizao Industrial


Qualquer um que pretenda tratar do sistema de organizao industrial japons, invariavelmente tenta resgatar, com maior ou menor intensidade, os fatores e o cenrio capazes de justificar as origens destes elementos de estudo.

Por que estudar as origens do modelo?


Identificar fatores ou condies fundamentais, tipicamente japoneses que, na impossibilidade de se fazerem presentes em outros ambientes ou cenrios, possam comprometer possveis tentativas de replicao.

Os Enfoques para a Anlise do Modelo Japons


Os enfoques so os mais variados: social, poltico, econmico, cultural e histrico. Estes elementos so difceis de serem dissociados de forma a se identificar individualmente o grau de sua influncia na origem e evoluo do modelo japons.

Analisando o modelo do ponto de vista do controle da produo


Uma abordagem muito difundida: utilizao do fordismo como contra-ponto. Da surgem definies tais como pr-fordismo, ultrafordismo, ps-fordismo, neo-fordismo e outras tantas. O tema ainda est cercado de muita polmica. Existe uma grande distncia separando-nos de uma interpretao e definio clara e nica do sistema de gerenciamento japons.

O Modelo Japons: Um Modelo Hbrido?


Cresce o nmero de adeptos da definio do sistema de gerenciamento japons como um modelo hbrido, que alia algumas das velhas prticas fordistas (estudo de tempos e movimentos, linhas de montagem, ...) a novas tcnicas (JIT, autonomao, kanban, ...) genuinamente japonesas.

O Cenrio da Toyota
Originalmente uma tecelaria (Kiichiro Toyoda), a empresa comeou nos anos 30 a fabricar caminhes para o exrcito Uns poucos carros com mtodos artesanais Ao final da guerra retomou produo com foco em veculos comerciais Economia devastada pela guerra impedia compra de tecnologia ocidental

O Cenrio da Toyota
Ameaa da entrada dos grandes fabricantes mundiais no mercado japons
Protecionismo estimulou em muito a indstria nacional

Mercado domstico pequeno e com demanda variada


25 mil veculos em 1949 (1008 carros de passeio) Incomparvel aos 7000 produzidos por Rouge num nico dia No podia explorar economias de escala

O Cenrio da Toyota
Trabalhadores insatisfeitos
No desejavam ser partes intercambiveis e custos variveis..... Ausncia de mo-de-obra imigrante

Grandes greves no final dos anos 40


25% da mo-de-obra demitida

Sindicatos da indstria foram derrotados Criados os sindicatos por empresa

O Cenrio da Toyota
Duas garantias para os empregados restantes:
Emprego vitalcio
Hoje, para aproximadamente 20% da mo-de-obra

Pagamento por antiguidade (grande peso no salrio) Mo-de-obra passou a ser custo fixo!

Sociedade menos individualista que a ocidental Limitao de recursos naturais (foco nas perdas)

A Motivao da Toyota
Alcanar a Amrica em 3 anos (Kiichiro Toyoda, 1945). A produtividade dos trabalhadores americanos era muitas vezes superior a produtividade japonesa (aprox. 10). A diferenca s poderia ser explicada pelas perdas do sistema de produo japons. Deu-se incio a um sistemtico processo de perseguio s perdas.

O que o Sistema de Produo Enxuta?


Produo Enxuta (do original em ingls, lean) um termo cunhado no final dos anos 80 por pesquisadores do MIT, para definir um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa fordista; fordista um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Benchmarking para operaes industriais no mundo inteiro
Melhor para perodos de baixo crescimento

A Essncia da Produo Enxuta


um poderoso sistema de gerenciamento da produo cujo objetivo o aumento do lucro atravs da reduo dos custos. custos Este objetivo, por sua vez, s pode ser alcanado atravs da identificao e eliminao das perdas, isto , atividades que no agregam valor ao produto.

Perdas na produo

Produo = trabalho + perda


60% Trabalho Perda 40%

Perdas na produo
Objetivo da produo enxuta:
Aumentar para 100% a percentagem de trabalho que adiciona valor, atravs da eliminao das perdas. Produo = trabalho
100% Trabalho Perda 0%

O Princpio do No-Custo
A busca pela eliminao de perdas chamada por Shingo de princpio do no-custo. A tradicional equao: Custo + Lucro = Preo de Venda Deve ser substituda por: Preo de Venda - Custo = Lucro Em um mercado altamente competitivo, uma companhia no pode ter lucro a menos que as perdas sejam absolutamente eliminadas.

Produo em Massa Produo em Grandes Lotes


O modelo japons no se contrape ao princpio de produo em massa, mas sim, necessidade de produzir em grandes lotes. Esta idia de continuidade reforada pelas inmeras declaraes de Ohno, reconhecendo que o Sistema Toyota de Produo foi constitudo inspirado em vrios aspectos da organizao das fbricas de Ford.

Produo em Massa Produo em Grandes Lotes Produo em massa


produo para atender grandes pedidos.

Produo em grandes lotes


produo atravs de grandes lotes de fabricao.

Vantagens de produzir para atender a grandes pedidos:


1. A compra de mquinas, equipamentos, dispositivos e outros recursos de produo em grande quantidade possibilita a obteno de descontos; 2. Vendas em altos volumes geram altos lucros; 3. Taxas de operao das mquinas so maiores;

Vantagens de produzir em pequenos lotes


Ciclos de aprendizagem mais frequentes Evita a propagao de defeitos para um grande nmero de peas Maior flexibilidade para se adaptar a mudanas na demanda (quantidades e mix de produtos)
Lotes subsequentes

Reduo do tempo de ciclo, maior rapidez na entrega aos clientes < estoque em processo (< capital imobilizado, < espao)

Vantagens de produzir em pequenos lotes


Deve-se buscar reduzir o tamanho dos lotes gradativamente Idealmente devem ser lotes unitrios Reduo ou eliminao do setup fundamental para atingir esses objetivos, assim como layout que reduza transportes

Layout job-shop (por processo)

Clulas ou Linhas

A Importncia de um Modelo para a Produo Enxuta


Mais do que um punhado de conceitos e ferramentas ...
7 Perdas Kanban TPM TRF 5 Ss Kaizen Fluxo Contnuo Nagara Heijunka Takt Time Poka-Yoke Jidoka Shojinka Zero Defeitos Linhas Balanceadas Quebra Zero 5 Porques Andon Just-In-Time Clulas tipo U Multifuncionalidade

Sistema de Produo Enxuta


A Produo Enxuta um Sistema Integrado de: Conceitos (ex: processos e operaes) Princpios (ex: separao homem-mquina) Mtodos (ex: poka-yokes) que possibilita a contnua busca da perfeita gerao de valor para o cliente.

Exemplo de Proposta de Estruturao da Produo Enxuta


Godinho e Fernandes (2004)
Princpio
Determinar valor para o cliente, identificando cadeia de valor e eliminando desperdcios Trabalho em fluxo/simplificar fluxo Produo puxada/ just in time Busca da perfeio Autonomao/ qualidade seis sigma Limpeza, ordem e segurana Desenvolvimento e capacitao de recursos humanos Gerenciamento visual Adaptao de outras reas da empresa ao pensamento enxuto

Cdigo
A B C D E F G H I

Continuao...
Godinho e Fernandes (2004)
C a p a c it a d o r e s ( t e c n o lo g ia s , m e t o d o lo g ia s e f e r r a m e n t a s ) M a p e a m e n t o d o f lu x o d e v a lo r M e lh o r ia n a r e la o c lie n t e - f o r n e c e d o r / r e d u o d o n m e r o d e f o r n e c e d o r e s R e c e b im e n t o / f o r n e c im e n t o j u s t i n t i m e T e c n o lo g ia d e g r u p o T r a b a lh o e m f lu x o c o n t n u o ( o n e p i e c e f l o w ) / r e d u o t a m a n h o d e lo t e T r a b a lh a r d e a c o r d o c o m o t a k t t i m e / p r o d u o s in c r o n iz a d a M a n u t e n o p r o d u t iv a t o t a l ( T P M ) Kanban R ed u o d o tem p o d e s e t u p K a iz e n F e r r a m e n t a s d e c o n t r o le d a q u a lid a d e Z e r o d e f e it o F erra m en ta s p o k a y o k e 5 S E m p o w erm en t T r a b a lh o e m e q u ip e s C o m p r o m e t im e n t o d o s f u n c io n r io s e d a a lt a g e r n c ia T r a b a lh a d o r m u lt i- h a b ilit a d o / r o d z io d e f u n e s T r e in a m e n t o d e p e s s o a l M e d id a s d e p e r f o r m a n c e / b a la n c e d s c o r e c a r d G r f ic o s d e c o n t r o le v is u a l M o d if ic a o d e e s t r u t u r a f in a n c e ir a / c u s t o s F e r r a m e n t a s p a r a p r o je t o e n x u t o ( D F M A , e t c .) C d ig o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 P r in c p io r e la c io n a d o A A A, C B B B B C C D E E E F G G G G G H H I I

Sistema de Produo Enxuta: Conceitos Fundamentais


O Conceito de Processos e Operaes O Mecanismo da Funo Produo

A Relao entre Processos e Operaes no Ocidente


Processos so grandes unidades empregadas na anlise da produo; Operaes so pequenas unidades empregadas na anlise da produo.

Processos e Operaes no Ocidente


ALVENARIA

Preparar Argamassa

Executar Alvenaria
Aplicar Argamassa Colocar Tijolo Bater Tijolo Aplicar Argamassa na Junta

Processo segundo Shingo


Processo: Fluxo de materiais de um trabalhador (ou mquina) para outro, nos diferentes estgios de produo, nos quais pode-se observar a transformao gradativa das matrias-primas em produtos acabados. Esta definio enfatiza a observao da produo do ponto de vista do objeto de trabalho (os materiais ou produtos).

Componentes do Processo
z Processamento: mudana na forma, mudana nas propriedades, montagem ou desmontagem; z Inspeo: comparao com um padro; z Transporte: mudana de posio; z Espera: passagem de tempo sem a execuo de qualquer processamento, inspeo ou transporte.

Componentes do Processo

A Espera pode ser classificada em:


Estoque de matria-prima; Espera no processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina e/ou operador estejam disponveis para o incio da operao; Espera do lote: a espera a que cada pea componente de um lote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou operao. Estocagem do produto acabado.

Operao segundo Shingo


Operao: Mudana do homem e das mquinas no tempo e espao. A definio de operao caracteriza a observao da produo com o foco dirigido em um ponto especfico da estrutura de produo ocupado por um operador, uma mquina ou equipamento, ou ainda, uma combinao de ambos.

Classificao das Operaes


Preparao Operao Principal
Operao Essencial Operao Auxiliar

Folgas
Folgas no relacionadas ao pessoal
Folgas na operao Folgas no sistema

Folgas ligadas ao pessoal


Folgas por fadiga Folgas fsicas ou higinicas

Componentes da Operao: Preparao


Refere-se preparao de agentes e objetos de produo antes e/ou depois da execuo da operao principal; Ex: troca de matrizes e operaes de limpeza do equipamento

Operao Principal
Operao Essencial: a prpria execuo do processamento, a prpria observao da qualidade do produto, a mudana de posio do produto ou a prpria estocagem do produto na rea especfica;
Ex: usinagem de um produto, medio da qualidade, movimentao de material

Operaco Auxiliar: a execuo de atividades de suporte imediatamente anteriores ou posteriores operao essencial.
Ex: ao de colocar os materiais ou peas na mquina, encaixe do produto no aparelho de medio, operar interruptor

Folgas
o tempo em que o operador no executa qualquer operao de preparao ou operao principal. As folgas desdobram-se em: Folgas no relacionadas ao pessoal
Folgas na operao Folgas no sistema

Folgas ligadas ao pessoal


Folgas por fadiga Folgas fsicas ou higinicas

Folgas no relacionadas ao pessoal


So intervalos de tempo onde o operador no executa qualquer atividade, independente de sua vontade. Folgas na operao
Decorre de atividades diretamente ligadas operao Ex: lubrificao e substituio de peas danificadas

Folgas no sistema (ou entre operaes)


Trabalho indireto comum a diversas operaes Ex: fornecimento de material, falta de sincronizao

Folgas ligadas ao pessoal


Folgas concedidas aos operadores com freqncias no regulares e que no tm qualquer relao com a opero propriamente dita. Folgas por fadiga Folgas fsicas ou higinicas

A precedncia dos processos sobre as operaes


atravs das funes processo que os objetivos da produo so alcanados, enquanto as operaes desempenham um papel de apoio. A distino clara entre processos e operaes o ponto-chave na compreenso dos sistemas de produo existentes e no desenvolvimento de novos sistemas de produo.

Enxergando a Funo Processo


As funes processo no aparecem com a mesma clareza com que aparecem as funes operao. Isto explica em parte a tendncia de dirigir melhorias s operaes e exige um esforo adicional no sentido de torn-los visveis e destacados na estrutura do mecanismo da funo produo.

Processos, operaes e as melhorias


As melhorias devem ser dirigidas prioritariamente aos processos, at que todas as oportunidades de otimizao tenham sido esgotadas, para somente aps serem desenvolvidas melhorias nas operaes. As funes processo tm precedncia sobre as funes operao quando se trata de introduo de melhorias.

Anlise de um processo
A matria-prima est estocada no almoxarifado; Um lote de matria-prima retirado do almoxarifado e transportado at uma estao de trabalho (mquina); O lote de matria-prima aguarda a concluso do processamento do lote anterior e/ou a preparao da mquina para iniciar o processamento; A mquina processa o lote de matria-prima; Enquanto a mquina processa o lote, ocorre espera por parte das peas que no foram ainda processadas e espera por parte das peas que j foram processadas mas aguardam at que todo o lote tenha passado pela mquina; O lote (ou uma amostra) submetido inspeo aps o processamento; Aps a inspeo o lote transportado para a rea de estoque; O lote estocado como produto acabado.

Anlise de uma operao


O operador P1 transporta um lote de matria-prima A, at a mquina M1 em sua rea de trabalho; Prepara a mquina M1 para o processamento do lote; Apanha uma das peas armazenadas no container prximo a mquina; Fixa a pea na mquina; Aciona a partida da mquina; Aguarda o final do processamento;

... cont.
Retira a pea da mquina; Armazena a pea processada em outro container; Interrompe a produo e dirige-se ao lavatrio; Na volta, transporta o container de peas j processadas at as proximidades da mquina M2; ...

Mecanismo da Funo Produo


O conceito de Mecanismo da Funo Produo fundamental na estruturao do STP. necessrio compreend-lo corretamente a fim de estudar o STP.

MFP: Uma rede funcional dinmica de processos e operaes que se entre-cortam em fluxos ortogonais.

Mecanismo da Funo Produo


Operao
Estoque MPs

Pro ces so

Transporte Espera dos lotes Processamento Transporte: trabalhadores e mecanismos Processamento: Trabalhadores e mquinas Inspeo: trabalhadores e instrumentos

Lotes esperando processo Inspeo Estoque produto

Uma rede de processos e operaes que se entre-cortam em fluxos ortogonais.

Passos para aplicao do MFP


Identificao do eixo de anlise (processo ou operao) Identificao dos elementos componentes do eixo de anlise (MP, pessoas, mquinas) Acompanhamento, no tempo e espao, do(s) elemento(s) identificado(s) Preenchimento da carta de processos Anlise da carta de processos, identificando perdas

Aplicao do MFP em uma obra civil


Descrio da obra:
Melhoria de circuito em que deveria ser trocado um poste com transformador. Atividade analisada: troca de postes. Objetos de trabalho: poste de madeira, transformador, cruzetas. Processo: fluxo do poste de madeira, do transformador e das cruzetas no tempo e no espao.

Obra estudada

Aplicao do MFP em uma obra civil


Acompanhamento dos materiais:
Acompanhamento in loco; Filmagem.

Foram tomados os tempos de durao de cada passo que envolvia os elementos em estudo.

Aplicao do MFP em uma obra civil

Aplicao do MFP em uma obra civil

Principais Perdas
Espera para carregamento de materiais no depsito do empreiteiro

Principais Perdas
Deslocamento at o local da obra

Escavao manual de valas

Principais Perdas
Espera pela desenergizao da rede

Trepa no poste

Principais Perdas
Colocao de louas somente em altura

Aplicao do MFP em uma obra civil


Proposta de melhoria:
Reduo do tempo de instalao com uso de partes pr-montadas (cruzetas c/ porcelanas e demais peas) reduo da montagem de 43min p/ 5min; Priorizar os tipos de estruturas a serem pr-montadas e programar o abastecimento dos elementos necessrios no tempo (planejamento de estoques).

Aplicao do MFP em uma obra civil


Proposta de melhoria:
Postes j venham furados reduo de 22 minutos.

Resultado da aplicao do MFP


Reduo do tempo de produo de 371 minutos para 223 minutos. Implica uma reduo de 40% na durao total da obra.

Mapeamento do Fluxo de Valor

MFV

Desenho do estado atual Famlia de produtos Desenho do estado futuro

Plano de trabalho e Implementao

As Sete Perdas Fundamentais


Perda por super-produo (quantidade e antecipada); Perda por espera; Perda por transporte; Perda no prprio processamento; Perda por estoque; Perda por movimentao; Perda por fabricao de produtos defeituosos.

Perdas por Super-Produo


Podem ser de dois tipos: tipos I) Perda por produzir demais (super-produo por quantidade); II) Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao).

Super-Produo por Quantidade


Ex: fbrica pretende vender 1000 peas de um dado produto. Sups um percentual de refugos de 10%
Portanto, fabricar 1100 peas; Digamos que, de forma inesperada, produziu somente 50 peas defeituosas; 50 peas desnecessariamente em estoque

Super-Produo por Antecipao


a perda decorrente de uma produo realizada antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtos fabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produo.

Super-Produo por Antecipao


Ex: suponha que uma fbrica planeje fabricar 1000 peas de um dado produto para ser entregue ao cliente em 20 de agosto; Digamos que a produo foi antecipada e produziu 1000 peas no dia 15 de agosto; 1000 peas desnecessariamente em estoque por 5 dias

Perdas por Transporte


O transporte uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos

Perdas por Transporte (cont.)


As melhorias mais significativas so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de layout que eliminem as movimentaes de material. Somente aps esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que, ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da aplicao de esteiras, transportadores areos, braos mecnicos, talhas, pontes rolantes, etc.

Ex. de melhoria na operao de transporte

Perdas no Processamento em Si
So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. A utilizao de tcnicas de Engenharia de Valor na determinao das caractersticas e funes do produto/servio e dos mtodos de fabricao a serem empregados, recomendvel como forma racional de otimizar o processamento.

Como localizar essas perdas?


Por que este tipo de produto/servio especfico deve ser produzido? Dado que o produto/servio foi definido, por que os atuais mtodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho?

Exemplo de melhoria no processamento

Usar partes simtricas

Integrar ou combinar partes

Perdas por Movimentao


Relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Podem ser eliminadas atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos.

Perda por Movimentao (cont.)


Vale alertar que a introduo de melhorias nas operaes via mecanizao recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes.

Ex. de perdas por movimentao

Perdas por Espera


O desperdcio com o tempo de espera consiste de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeo executado.
Do ponto de vista dos materiais a prpria perda por estoque Do ponto de vista das operaes o custo da no utilizao de trabalhadores e mquinas

Perdas por Espera


O STP menos rgido quando se trata da perda por espera das mquinas o nico tipo de perda tolervel pelo sistema, normalmente como resultado de um trade-off entre perda por espera da mquina e do operador No Japo, custo/hora mo-de-obra de 3 5 vezes superior ao custo/hora mquina

Perdas por Estoque


a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma barreira para o ataque s perdas por estoque a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques so vistos como um mal necessrio. O STP utiliza a estratgia de diminuio gradativa dos estoques intermedirios como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trs dos estoques.

Alguns custos dos estoques


Custos de oportunidade
P/ adquirir estoques empresas necessitam emprstimos a juros altos $ aplicado em estoques poderia estar investido no mercado financeiro

Custos de estocagem e manuseio


Aluguel de espao e contratar terceiros para gerenciar movimento de materiais Custos de oportunidade tambm incidem a

Impostos, seguros, obsolescncia e deteriorao


Impostos e seguros proporcionais ao volume de estoques Obsolescncia alta em setores como vesturio e informtica Deteriorao alta em setores como alimentao e farmacuticos

Perdas por Fabricao de Produtos Defeituosos


So o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma caracterstica de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso. a mais visvel, pois os sinais se evidenciam no objeto de produo, trazendo como conseqncias o retrabalho e eventual sucateamento.

Perdas por Fabricao de Produtos Defeituosos


Grande impacto negativo no cliente interno e externo
Prazo, preo, qualidade

A circulao de produtos defeituosos capaz de gerar perdas por espera, por transporte, por movimentao, por estoque e outras.

Supor que na prensa 1 o operador note um desfolhamento da camada de estanho aps as 50 primeiras peas produzidas
Pra produo e confirma problema com a matria-prima (rolo de 200 kg de ao)

As 50 peas so sucateadas (perda por f.p.def.) Perdas por estoque dessas peas As 50 peas j haviam sido processadas na prensa 2 (perda no process.) Transporte do rolo e retorno para o almoxarifado (perda por transporte) Aguardar novo rolo (perda por espera)

Outros Tipos de Perdas


Energticas Ergonmicas Informao Roubo

A Identificao da Causa-Raiz
fundamental que um mtodo cientfico de busca seja utilizado para a identificao da origem dos problemas. problemas

Por que 5 vezes: um mtodo de anlise do problema que consiste em localizar a causa fundamental da falha atravs do questionamento sistemtico.

Problema: o torno parou de funcionar repentinamente


(1) Por que a mquina parou?
Porque houve uma sobre-carga e o fusvel queimou.

(2) Por que houve uma sobre-carga?


O rolamento no estava suficientemente lubrificado.

(3) Por que o rolamento no estava convenientemente lubrificado.


A bomba de lubrificao no estava bombeando adequadamente.

... Continuao
(4) Por que a bomba no estava funcionando adequadamente?
O eixo do rotor da bomba estava gasto e vibrava.

(5) Por que o eixo da bomba estava gasto?


No havia um filtro (coador) na recirculao do leo, ento os cavacos metlicos entravam na bomba.

S.M.E.D.
( Single Minute Exchange of Dies and Tools )

Troca de matrizes e ferramentas em um nico dgito de minuto

Etapas Bsicas de Setup


A) Preparao e verificao da matria-prima - localizao adequada de peas, equipamentos e ferramentas; - remoo, limpeza e retorno das ferramentas do ltimo item de trabalho ao estoque. B) Montagens e desmontagens de ferramentas - remoo e fixao das ferramentas para o prximo lote.

Etapas Bsicas de Setup


C) Medies, ajustes e calibraes - centragens; - alinhamentos; - ajustes finos; - medies de temperatura, presso, vazo, etc. D) Teste para incio da produo e ajustes

Participao das Operaes no Tempo


(Shigeo Shingo)

Operao
Preparao e verificao de matriaprima Montagem e desmontagem de ferramentas Centragem, dimensionamento e ajustes de outras condies Testes para incio de produo

Proporo de tempo
30 % 5% 15 % 50 %

Conceito de tempo de setup


O tempo total de setup o tempo desde a sada da ltima pea boa do setup anterior at a primeira pea boa do prximo setup.
Ignorar eventuais intervalos entre turnos

Em quase todas as trocas e preparaes, as regulagens iniciais so seguidas de extensos perodos de processamento experimental de amostras, sua medio e ajustes adicionais das regulagens.

Tentativa e Erro

ltima Pea Boa

Set up

Processar Amostra

Inspecionar

Ajustar

Processar Amostra

Processar

Primeira Pea Boa

Lixo Retrabalho

Tempo de SET UP

Eliminar Ajustes
ltima Pea Boa Set up Processar Amostra Inspecionar Ajustar Processar Amostra Processar

Primeira Pea Boa

ltima Pea Boa

Set up

Processar

Primeira Pea Boa

Tipos de Setup
EXTERNO ou OFFLINE: So aquelas operaes que podem ser realizadas antes de parar a mquina, a fim de preparar o processo da prxima pea
Ex.: trazer as matrias-primas, ferramentas e peas necessrias.

INTERNO ou MAINLINE: Operaes executadas enquanto a mquina est parada, entre a produo do item anterior e a do prximo.

Conceito 1: Separe a preparao de ferramentas em INTERNA e EXTERNA

Interna

Aes que requerem inevitavelmente que a mquina (processo) esteja parada. Ex: colocao de matrizes

Preparao

SEPARAR
Aes que podem ser executadas enquanto a mquina (processo) est operando. Ex: transporte de ferramentas

Externa

TRF em processos de montagem


Processamento muito longo devido furao e colocao das cruzetas feitas no local da obra

LEMA GERAL
Estes dois tipos de aes devem ser rigorosamente separados. Quando a mquina est parada, os trabalhadores nunca devem deix-la para executar qualquer parte da troca externa de ferramenta.

1- Na preparao externa, as prprias ferramentas, os dispositivos de fixao e os materiais devem estar perfeitamente preparados ao lado da mquina, e os reparos nas ferramentas devem ser feitos antecipadamente. Isso

deve ser padronizado;


2- Na preparao interna, somente a remoo e a colocao de ferramentas deve ser feito.

Conceito 2:

Transfira, tanto quanto possvel, as aes de preparao INTERNA para a EXTERNA

Conceito 3:

Elimine (ou minimize) o processo de ajuste. ajuste

O processo de ajuste nas aes de troca de ferramentas gasta de 50 % a 70 % do tempo total de troca interna, em mdia.

Instalao permanente de quatro fixadores em uma nica mesa exemplo de OTED (one touch exchange of dies)

OTED: dois tipos de boto de TV (A e B) exigidos em diferentes quantidades. No exemplo o canal de injeo est posicionado para fazer o boto A

Conceito 4:

Abolir, por si mesma, a etapa de troca de ferramenta.

Algumas tcnicas para eliminar o setup


Reprojete produto para usar componentes idnticos em vrios produtos Formao de famlias de produtos Produza vrias peas diferentes ao mesmo tempo
Produzir em paralelo usando mquinas mais baratas Sistema de mltiplas peas. Ex: numa mesma matriz de uma prensa, duas peas A e B podem ser estampadas ao mesmo tempo e depois separadas (NOTED)
Ex: porta esquerda e direita de um carro

EXEMPLOS DE OUTRAS TCNICAS PARA IMPLANTAR TRF

Reduo de setup interno

Reduo de setup externo

Reduo de setup externo

Reduo de setup interno

Reduo de setup interno

Carrinho com mesa giratria para troca de matrizes


reduz tempo de setup interno

Exemplos de Melhorias nos Elementos de Fixao


Reduzem tempos internos

A) Evitar o uso de porcas e parafusos de tamanhos diferentes. B) Reduzir o nmero de roscas, avaliando os casos cuidadosamente.

C)

Reduo do nmero de orificios.

O mtodo da rosca cortada


Pela usinagem de 3 rasgos ao longo de um parafuso e pelo corte correspondente em porcas, o parafuso pode ser simplesmente enfiado at a posio e ento apertado com 1/3 de volta.

Outras tticas para a reduo do tempo de preparao


Reduzir a necessidade de levantar peas pesadas; Adotar operaes paralelas. Ex: dois operadores para setup em uma mquina Certificar que h espao suficiente para trabalhar; Padronizar o processo de preparao; Fazer do preparo o trabalho de uma pessoa; Treinar para que sejam experts em preparao; Nunca parar de aperfeioar o processo.

Tcnicas para implementar SMED


Estabelecer uma equipe SMED; Priorizar mquinas gargalo; Rever minuciosamente os passos da troca; Ver possibilidade de tirar fotos ou filmagens em vdeo; Rever os 5S; Dirigir esforos na mudana de operao interna/externa; Estabelecer seu alvo para ajuste total.

Benefcios da TRF
Ao reduzir o setup, a disponibilidade das mquinas aumenta Viabiliza a produo em pequenos lotes de modelos variados Cultura de apoio s atividades de melhoria

Exemplo de avano na reduo de setup


Tempo de setup 60 minutos 30 60 minutos 20-30 minutos 10-20 minutos 5 10 minutos 100 seg 5 minutos 100 segundos 1976 30% 19% 26% 20% 5% 0 0 1977 0 0 10% 12% 20% 17% 41% 1980 0 0 3% 7% 12% 16% 62%

Quais das 7 perdas so mais focalizadas pela TRF??

O Conceito de Lote Econmico e a TRF


2AD , Q *= iC
Q* = lote econmico A = custo de setup / pedido D = taxa da demanda I = custo de guarda C = custo por unidade produzida

Exemplo
Um comerciante trabalha com mquinas fotogrficas compradas em Manaus a $ 50,00 e vendidas aqui. Em cada viagem gasta $ 1300 independente da quantidade trazida. A demanda anual de 600 mquinas e paga uma taxa de 78% ao ano sobre o capital empatado Quantas viagens melhor realizar??

Empurrar e puxar a produo


Ordens de fabricao

Fluxo de material Sup Sup Sup

Empurrar e puxar a produo

Sistemas de Empurrar
Os componentes so fabricados em resposta a um programa, independentemente do prximo estgio poder absorver ou de fato necessitar peas naquele momento Cada estgio envia os componentes para um estoque, que isola aquele estgio do prximo Um problema em dado estgio no se torna imediatamente aparente nos demais

Sistemas de Empurrar
Sistemas de empurrar dificilmente vo produzir no tempo necessrio (Just-on-time) Sistemas de empurrar (como o MRP) so bons em planejamento mas fracos em controle Programas MRP requerem longo tempo para atualizao

Sistemas de Empurrar
Embora o MRP calcule corretamente as necessidades de materiais, associando-as precisamente com a programao de produtos acabados, longos tempos de atravessamento e grandes lotes destrem essa associao

Estrutura do Produto no MRP

Sistemas de Puxar
A produo somente acontece em funo de um sinal que reflete o status da linha O material retirado pelo usurio conforme a necessidade A linha de montagem sabe quantas peas sero necessrias e quando ela ir ao processo precedente para obter as peas necessrias, na quantidade necessria, no tempo necessrio e na qualidade necessria

Sistemas de Puxar
O processo precedente produz, ento, as peas retiradas pelo processo subsequente Deve-se parar de fornecer at que haja demanda na operao seguinte ou at que o problema na operao seguinte seja resolvido

O SISTEMA KANBAN

KANBAN: conceitos
Kanban significa carto, literalmente, um registro visvel, usado como meio de comunicao, transmisso de dados e informaes uma ferramenta prtica para realizar o JIT e a produo puxada um sistema de informao, desenvolvido para coordenar os vrios processos interligados em uma fbrica

O carto kanban indica visualmente


O que produzir Em que momento Em que quantidade Onde colocar o produzido A sequncia de fabricao Operao anterior e posterior

2 cartes: se consumidor e produtor distantes


Supermercado no consumidor Kanban de produo Fornecedor Kanban de movimentao Consumidor

Supermercado no fornecedor

1 carto: o prprio montador vai buscar

Fornecedor

Kanban nico

Consumidor

Supermercado no fornecedor

Kanban de 1 carto (KP)

KANBAN: histrico
Desenvolvido por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota As idias de Ohno sobre o kanban foram inspiradas no supermercado americano, onde as prateleiras eram reabastecidas quando esvaziadas Como o espao de cada item era limitado, somente se traziam mais itens quando havia necessidade

um sistema de empurrar para o pedido e de puxar para as entregas O acmulo de estoque em excesso permitido nos pontos de estocagem da clula precedente Esse sistema controla estritamente as entregas aos postos subsequentes, nunca permitindo o acmulo de mais de dois containers de peas 1 carto indicado quando cliente e fornecedor esto prximos fisicamente

Kanban de Fornecedores

Kanban de Fornecedores
O plano-mestre de produo do cliente serve de base para o plano-mestre de produo do fornecedor, permitindo que o mesmo dimensione seus kanbans internos Em nvel de programao diria, a comunicao feita por meio do sistema kanban, especificando o que o cliente realmente necessita naquele momento

Quadrado Kanban
Se o X subsequente estiver completo pare
P1 s produz nova pea quando X2 estiver vazio

Nesse caso (X2 completo), P1 deve auxiliar P2. Se na volta X1 estiver vazio, P1 ajuda P0

X1
P0 P1

X2
P2

Quadrado Kanban

Kanban Informatizado

Painel Porta Kanban


Olhando para uma estao de trabalho isoladamente, ela tem dois supermercados
Entrada (matrias-primas) Sada (produtos acabados)

Cada um tem seu painel porta kanban

Kanban de 1 carto (KP)

Painel de kanban de produo


Pea A1 Pea A2 Pea A3 Pea A4
Crtico
Kanban kanban Kanban Kanban Kanban

Priorid.

Kanban Kanban

Sob controle

PP = ES + Treposio x Consumo mdio dirio

Determinao do ponto de pedido

Qmx

PP
Qs = Qmin

Tempo

PP = ES + Treposio x Consumo mdio

Como interpretar o porta-kanban


Enquanto os cartes estiverem na faixa verde ele no pode produzir essa pea Quando um carto for pendurado na faixa amarela, o operador deve iniciar a preparao da mquina para produzir a pea Quando um carto for pendurado na faixa vermelha, iniciar a produo imediatamente

Prioridades no porta-kanban
A B X KAN KAN KAN KAN KAN KAN KAN KAN KAN C X X D E

Prioridades no porta-kanban
1) Priorizar aquele kanban que encosta na linha vermelha 2) Se nenhum encosta, escolher aquela pea cuja mquina j est preparada 3) Caso essas condies no existam, escolher aleatoriamente:
A pea mais fcil, a de menor tempo de execuo, a de mais kanbans no painel

Kanban proporciona
Limitao da produo ao necessrio Indicao das prioridades de fabricao Simplificao dos controles
Estoques podem ser visualmente conferidos a qualquer momento

Simplifica o trabalho de planejamento e proporciona autonomia ao cho-de-fbrica

Armrios

Sistemas de Puxar
Os benefcios principais de um sistema puxado decorrem de um limite para o estoque em processo (WIP, work-in-process)
> flexibilidade, < lead times, > presso para melhorias de qualidade, setup, etc.

Esse limite de WIP no existe em um sistema empurrado


Ao corretiva tomada quando o WIP j est excessivo

Produo Puxada e Utilizao da Capacidade


Quando h interrupes de produo no sistema empurrado, altos estoques permitem que cada estgio continue trabalhando No sistema JIT qualquer interrupo afeta o sistema inteiro
Leva baixa utilizao da capacidade, ao menos no curto prazo

Regras do Kanban
1) O processo subsequente deve retirar no processo precedente os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio Qualquer retirada sem um KM proibida Qualquer retirada > que o nmero de kanbans proibida Um KP ou KM deve sempre estar anexado ao produto fsico, ao seu container ou em uma caixa de coleta, painel, etc.

2) O processo precedente deve produzir apenas nas quantidades retiradas pelo processo subsequente, de acordo com a informao fornecida pelo KP
Se as peas so retiradas JIT (regra 1) elas devem ser produzidas JIT

Produo maior do que o nmero de kanbans proibida A fabricao deve seguir a ordem de prioridades apontada pelo painel porta-kanban

3) Produtos defeituosos no devem seguir para o processo subsequente. Se ocorrer um defeito a linha ou clula pra Se uma pea defeituosa for enviada ao processo subsequente, esta operao pode parar se no houver inventrio extra para repor a pea defeituosa Na prtica, a quantidade de kanban reflete a chance de ocorrncia de um defeito no processo precedente

4) O nmero de kanbans deve ser reduzido gradualmente para melhorar o processo e reduzir perdas - WIP para semanas, dias e horas - melhoria contnua Muitas empresas optam por definir o nmero inicial de kanbans em cerca da metade do nmero existente antes da implantao do sistema de puxar

5) Kanban deve ser capaz de se ajustar apenas a pequenas flutuaes na demanda (ajuste fino da produo) Dois casos onde o kanban pode ser usado para esse ajuste fino: Mudanas das datas de entrega do mix de produo da montagem final e pequenas variaes de quantidades
No existe mudana da carga produtiva total diria O programa de produo s precisa ser revisado para a montagem final

Pequenas flutuaes, de curto prazo, na carga produtiva diria, embora a carga mensal permanea igual
Apenas a frequncia de movimentao de kanbans aumentar ou diminuir O nmero de kanbans tende a ser fixo apesar da variao na demanda

Variaes sazonais na demanda ou no aumento e diminuio da carga mensal (> 30%)


O nmero atual de kanbans deve ser recalculado e as linhas de produo rearranjadas

Clculo do nmero de kanbans


Inicialmente, h necessidade de estabelecer o tamanho do lote para cada item Na prtica, apesar da busca pelo lote unitrio ser contnua, definimos o tamanho do lote em funo de dois fatores:
Nmero de setups por dia (+ setups = < lotes) Tamanho do contenedor
Deve-se procurar reduz-los ao mximo e padronizar

O nmero de cartes kanban funo: 1) do tempo gasto para a produo e movimentao dos lotes no sistema produtivo, 2) da segurana projetada

Clculo do nmero de kanbans


N = (D/Q) . Tp . (1 + S) + (D/Q) . Tm . (1 + S)
Kanbans de movimentao Kanbans de produo

N = n. total de cartes kanban no sistema D = demanda mdia diria do item (itens/dia) Q = tamanho do lote por contenedor ou carto (itens/carto) S = fator de segurana, em percentual do dia (%) Tp = tempo total para um carto kanban de produo completar um ciclo produtivo, em percentual do dia, na estao de trabalho Tm = tempo total para um carto kanban de movimentao completar um circuito, em percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor

Limitaes do Kanban
Os produtos devem ser fabricados em unidades discretas completas Empresas de processo contnuo, com produo sob encomenda, produzidos de forma irregular a intervalos no previsveis:
Podem usar o kanban para tratar itens com caractersticas de repetitividade Setores de apoio (manuteno, ferramentaria) para administrar estoques

Processo Contnuo

Limitaes do Kanban
Mix de modelos e demanda no podem ter variaes grandes e rpidas
A limitao so os baixos nveis de WIP Se no houver substancial excesso de capacidade vo ocorrer atrasos
Buffers de capacidade so comuns nas empresas japonesas

Papel do Kanban no Planejamento da Produo JIT


Plano agregado de produo longo prazo (anual, semestral, trimestral) Plano mestre de produo mensal Plano detalhado sequncia prtica de produo por uma semana, trs dias ou um dia Adequa a programao aos pedidos reais, kanban faz o ajuste fino neste nvel

Produo Contra-pedido
A Toyota combina um planejamento preciso de produo por antecipao (com base em previses) para os processos iniciais com um planejamento contra-pedido para a montagem final

Produo Contra-pedido
Produo contra pedido implica em meta de zero estoque tambm para os produtos acabados Previses precisas de demanda e tempos de ciclo reduzidos so fundamentais para atingir esse objetivo Perodo de entrega deve ser maior do que o tempo de produo (E > P)

Produo Contra-pedido
Intensa pesquisa de mercado
Buscar fidelidade do cliente marca

O marketing trabalha em estreita colaborao com a manufatura para garantir planos de produo estveis
Maior esforo para negociar prazos de entrega, procura moldar o meio ambiente s necessidades da empresa

Produo Contra-pedido
Tempos de ciclos de produo devem ser reduzidos e com baixa variabilidade
Possibilita negociar prazos confiveis e menores com os clientes Atacar fontes de variabilidade (setups, retrabalhos)

O Movimento ZD no Japo
Comeou com a disseminao massiva de mtodos de CEQ (Deming e Juran) em todos os nveis hierrquicos - baseado em amostragens - pressupe nvel aceitvel de defeitos - Com o tempo mtodos novos foram desenvolvidos, dependendo menos da estatstica

A Meta do CQZD
O CQZD tem como meta garantir que um sistema seja capaz de produzir consistentemente produtos livres de defeitos.
Projetar processos e operaes considerando todas as possibilidades de falha

O zero defeito de fato uma meta atingvel, vlida como pretenso real

A Deteco de Anormalidades Qualquer anormalidade detectada no processamento pode ser classificada como erro ou defeito.

Definies
Defeito
Distanciamento de uma caracterstica de qualidade de seu nvel ou estado desejado que ocorre com uma severidade suficiente para levar um produto ou servio a no satisfazer requisitos de uso normalmente desejados ou razoavelmente previsveis.

Definies
Erro
Execuo imperfeita de alguma atividade, capaz de gerar dano ao objeto, aos fatores de produo ou ao planejamento do fluxo de atividades.
Erro um defeito em potencial.

Exemplos de Erros
Esquecimento Falta de entendimento
Concluses apressadas

Erros intencionais Erros por falta de experincia

Definies
Inspeo
o processo de medio, exame, teste ou qualquer outra comparao do produto com os requisitos aplicveis. Os princpios da administrao cientfica contriburam para separar a inspeo da execuo, sendo responsabilidade de especialistas

A Importncia da Inspeo
Embora tenha havido evoluo significativa dos mtodos de controle da produo, a operao de inspeo ainda desempenha um papel fundamental dentro do MFP A operao de inspeo tem foco nas perdas por produtos defeituosos

Objetivos e Tipos de Inspeo


A inspeo pode ser executada com um dos seguintes objetivos:
Descobrir defeitos (inspeo por julgamento); Reduzir defeitos (inspeo informativa); Eliminar defeitos (inspeo na fonte).

Objetivos da Inspeo
As inspees para descobrir ou reduzir defeitos so planejadas para a identificao de defeitos como resultado de um processamento anormal A inspeo para eliminar defeitos depende da deteco de erros no processamento e de sua imediata correo, evitando que dem origem a defeitos

Inspeo por Julgamento


Aplicada aos produtos para classific-los como defeituosos ou no-defeituosos Nenhum feedback ou feedback tarde demais As cartas de controle (limites) ajudam a encontrar defeitos Normalmente aplicada a lotes inteiros j processados ou em estgios avanados
postmortem

Inspeo Informativa
Quando um defeito ocorre, as informaes a seu respeito so transmitidas ao responsvel pelo processo para a adoo imediata de medidas corretivas. Sempre haver a necessidade de ocorrer pelo menos um defeito antes de iniciada a ao corretiva

Tipos de Inspeo Informativa

1. Sistema de Inspeo Sucessiva (SIS) 2. Sistema de Auto-Inspeo (SAI)

Sistema de Inspeo Sucessiva


Princpios do SIS: Inspeo 100% A pessoa no comprometida com o processamento faz uma avaliao mais objetiva Feedback imediato e ao corretiva instantnea Checar apenas 2 ou 3 atributos (estatstica) Parada da linha quando h defeitos A inspeo antes do processamento impede a gerao de mais defeitos

Sistema de Auto-Inspeo
O trabalhador inspeciona cada pea imediatamente aps produzir Feedback mais rpido
SAI sempre prefervel ao SIS

Os prprios trabalhadores tomam conhecimento dos problemas gerados pelo seu processo

A Inspeo na Fonte
A idia central deste mtodo identificar e manter sob controle as causas geradoras dos defeitos.
Pode ser um simples check-list

Os erros so detectados e corrigidos rapidamente O feedback ocorre ainda no estgio do erro

A utilizao eficaz da inspeo na fonte depende de:


Reconhecimento da existncia da relao de causa-e-efeito entre erros e defeitos (estatstica); Identificao dos tipos de erros possveis; Aplicao de tcnicas capazes de neutraliz-los.

A Deteco e o Custo dos Defeitos

Os Pilares do CQZD
Inspeo na Fonte Carter preventivo, pois a funo controle aplicada na origem do problema e no sobre os resultados;

Inspeo 100%, ao invs de inspeo por amostragem;

Os Pilares do CQZD
Feedback Imediato Reduo do tempo entre a deteco de uma anormalidade e a ao corretiva;

Reconhecimento de que os trabalhadores no so infalveis. Uso de dispositivos prova-de-falhas (poka-yoke) fazendo o controle junto execuo.

Poka-Yoke: Sistemas Prova de Falhas


O poka-yoke um mecanismo de deteco de erros e defeitos que, aplicado em regime de inspeo 100%, dispensa a ateno do operador, impedindo a execuo irregular de uma atividade. Pode ser aplicado em conjunto com qualquer mtodo de inspeo

Poka-Yoke + Inspeo na Fonte + Ao Imediata Os poka-yokes associados inspeo na fonte visam a evitar os defeitos atravs da deteco dos erros e sua correo. Os poka-yokes so tipicamente sistemas de fcil implementao, baixo custo e que dispensam a ateno do operador.

Custo dos Poka-Yokes


69% so combinaes com inspeo na fonte

26% com autoinspeo

5% com inspeo sucessiva


Adaptado de Shingo, 1986

Classificao dos Sistemas Prova de Falha

Funo de Regulagem A) Mtodo do Controle


Aps detectar uma anormalidade, o sistema pra a linha ou a mquina de forma que a ao corretiva seja imediatamente implementada, evitando-se a gerao de defeitos em srie. O CQZD depende da ampla utilizao deste tipo de mtodo.

Funo de Regulagem B) Mtodo da Advertncia


O sistema detecta a anormalidade mas apenas sinaliza a ocorrncia do desvio atravs de sinais sonoros e/ou sinais luminosos A ateno dos responsveis atrada e as aes corretivas podem ser implementadas em tempo.

Funo de Deteco A) Mtodo do Contato


Este mtodo detecta a anormalidade na forma ou dimenso e presena de tipos especficos de defeitos atravs de dispositivos que se mantm em contato com o produto na ocasio da inspeo.

Funo de Deteco B) Mtodo do Conjunto Determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas Normalmente baseia-se na contagem automtica e controle do nmero de movimentos realizados.

Funo de Deteco C) Mtodo das Etapas


Este mtodo evita que o operador realize por engano uma etapa que no faz parte da operao.
Determina se so seguidos as operaes estabelecidas por um dado procedimento

O setor de montagem de bancos da Toyota utilizou este mtodo, eliminando as constantes trocas de estruturas de bancos montadas com capas de outros modelos.

Inspeo integrada ao process.

Prateleira Sensoreada

PPM 1000 1500 2000 2500 3000 3500 500 3040 952 2336 714 1728 476 1632 0 12 80 0 1152 Vazamento de gua 0 976 0 1040 0 Falta montagem das chavetas do Falta montagem de casquilhos nas bielas Troca de componentes entre produtos diferentes Torque em parafusos fora do especificado Re clama e s do Clie nte (Com parao Ante s X Depois ) 0 Vazamento de leo pelo crter / retentor traseiro O utros Vazamento de leo diesel

Impacto da prateleira

Prateleira Sensoreada

Elevador de carga

Elevador de carga

Onde o Poka-Yoke funciona bem


1. Operaes manuais nas quais o operador deve necessariamente manter-se atento. 2. Onde mal posicionamento puder acontecer. 3. Onde o ajuste for necessrio.

Onde o Poka-Yoke funciona bem (cont.)


4. Onde custo de treinamento e rotatividade forem altos. 5. Em linhas com diversos modelos. 6. Onde causas especiais (fora de controle) puderem reincidir.

Onde Poka-Yoke no funciona bem


1. Ensaios destrutivos. 2. Onde as cartas de controle so utilizadas eficazmente combinadas com a auto-inspeo.

Regras para implementar os Poka-Yokes


1- Tomar um processo piloto e fazer uma lista dos erros mais comuns cometidos pelos trabalhadores; 2- Priorizar os erros em ordem de freqncia; 3- Priorizar os erros em ordem de importncia; 4- Projetar poka-yoke para impedir erros + importantes das duas listas; 5- Analisar freqncia de ocorrncia dos erros e o custo antes de decidir se devem ser eliminados por "poka-yoke" ou no.

Exemplo de poka-yoke aliado ao CEP


Operao: usinagem do dimetro de 35,00 +/- 0,01 mm da ponta de um eixo de automvel. Problema: pontas de eixo com dimetro fora da especificao. Se for > d para recuperar. Um poka-yoke de medio das peas poderia ter programado o nmero mximo de peas a serem descartadas e retrabalhadas em um dado perodo