Six Sigma aide les chefs de projet amliorer les rsultats de leur entreprise

Par Harry Rever

S'il tait facile pour une entreprise d'amliorer ses rsultats, ceux-ci seraient en progression constante. Force est de constater que ce nest pas le cas. Les chefs d'entreprise savent qu'il est important et utile de grer l'amlioration des rsultats des activits cls par le biais d'quipes ddies l'optimisation des projets et processus. C'est la raison pour laquelle ils confient des chefs de projet le traitement de problmatiques complexes lies l'amlioration des processus. Il est donc logique que ces chefs de projet soient forms aux mthodes d'optimisation des processus par l'amlioration des indicateurs de performance cls. L'application des outils et mthodes Six Sigma est la meilleure approche pour amliorer des processus. Six Sigma est une discipline visant prcisment l'amlioration des processus par la progression des valeurs de mesure cls. De plus, les disciplines de la gestion de projet (PM, Project Management) et Six Sigma sont non seulement similaires, mais complmentaires. Les similitudes entre la gestion de projet et Six Sigma sont les suivantes : Utilisation du projet comme moyen d'amlioration Utilisation de techniques de gestion de projet tablies pour grer efficacement les projets et quipes de projet Ncessit de s'appuyer sur la participation active et proactive de sponsors ou dfenseurs pour assurer le succs des projets Cycle de vie et phases Ncessit de s'appuyer sur un animateur de groupe Six Sigma ajoute des dimensions la gestion de projet : Ensemble d'tapes et d'outils d'amlioration efficaces Approche base sur des statistiques et des procds pour identifier et amliorer les rsultats Matrise des carts pour rduire les ractions inconsidres Analyse quantitative pour la prise de dcisions bases sur des faits et des donnes

S'ils sont dfinis correctement, les indicateurs cls refltent la capacit des processus sous-jacents. Leur amlioration implique donc celle du processus sous-jacent. Comme l'a dclar un jour le gourou de la qualit, Edwards Deming, Si vous ntes pas capable de dcrire votre processus, cest que vous ne savez pas ce que vous faites . Une stratgie centre sur les indicateurs cls qui dcrivent le processus est un moyen efficace d'amliorer les rsultats. Une approche factuelle et logique du traitement des causes premires des problmes doit en outre tre applique par les quipes de projet.

DMAIC : une feuille de route pour amliorer les rsultats

La feuille de route Six Sigma pour l'amlioration des rsultats est la mthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control - Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer, Contrler), srie d'tapes probante, applicable tout processus dans n'importe quel secteur d'activit. Les cinq tapes de la mthodologie DMAIC sont faciles comprendre, d'une logique implacable et parfaitement alignes sur les phases tablies d'un projet, comme illustr dans le cercle extrieur de la figure 1.

Define

tape 1 : Dfinir
l'instar de tout projet, l'tape Dfinir de la mthodologie Six Sigma requiert un travail intensif de planification et de cadrage pour assurer la configuration correcte du projet. Le chef de projet dveloppe la charte du projet, assure le soutien adquat du projet et recrute les collaborateurs appropris qui intgreront son quipe pluridisciplinaire. Les dlais sont tablis, toutes les parties prenantes sont formes la mthodologie DMAIC et des rgles de
Contrle

Con trol

sure Mea

Process Under Study Y = f(X1, X2, X3, ...Xn)

e yz l a An

Lancement Dfinir

base sont dveloppes. Des mesures cls, Processus l'tude reliant le projet la stratgie de l'unit mtier, sont Figure 1 - tapes itratives de la mthodologie DMAIC en outre dfinies. Elles doivent reflter une amlioration continue pour assurer le succs du projet. Des cartes de processus gnrales sont galement dveloppes par l'quipe pour faciliter le cadrage du projet et harmoniser la perception des processus.
Planification Excution Surveillance Amliorer Mesurer et analyser Contrler

e ov pr Im

tape 2 : Mesurer
Comment prendre des dcisions pertinentes sans donnes fiables ? Pourquoi se fieraiton la recommandation de l'quipe sans donnes solides et exactes l'appui ? Cette tape traite les problmes classiques associs aux mesures et aux donnes. Par exemple : Donnes spcifiques requises, mais non disponibles Donnes disponibles, mais inexactes ou irralistes Mesures actuelles inutiles Trop ou pas assez de donnes disponibles
55

Bon nombre d'quipes 50 sautent cette tape 45 importante, erreur classique 40 ayant des consquences 35 durables. Au cours de cette tape, l'quipe dveloppe un 30 plan de collecte de donnes 25 pour assurer la prcision du 20 systme de mesure. Les 15 dcisions relatives aux Central Est Nord Occidental Sud processus doivent tre Figure 2 - Diagramme de surfaces bases sur des donnes fiables et prcises, pas sur des hypothses, des estimations ou des comparaisons anecdotiques. Ces donnes sont stratifies de diffrentes faons (par produit, rgion, client, quipe, etc.) pour faciliter le cadrage du projet. Vous trouverez un exemple de donnes stratifies par rgion dans la figure 3. Des graphiques sont galement crs lors de cette tape pour aider l'quipe comprendre les processus et les points importants.

tape 3 : Analyser
Aprs avoir rassembl les donnes et cr les graphiques, l'quipe part la chasse aux indices pour trouver les cls de l'amlioration. Diffrents outils statistiques permettent de stratifier les donnes pour Relationship Analysis mettre en vidence les 5.10 informations importantes et les tapes logiques suivantes. 4.90 L'analyse des processus rvle 4.70 les goulets d'tranglement et R = 0.6102 4.50 les contraintes, tandis que 4.30 l'analyse des causes premires 4.10 permet d'affter les principaux 3.90 critres de mesure. La figure 4 3.70 prsente un nuage de points 3.70 3.90 4.10 4.30 4.50 4.70 4.90 aidant l'quipe visualiser les Process Measure relations entre les variables ou Figure 3 - Nuage de points les mesures.
Key Measure
2

5.10

Notez que l'quipe n'a pas encore modifi le processus ni mis de recommandations. Autre erreur courante, frquemment commise par les quipes : le passage direct l'tape d'amlioration pour tenter de rsoudre le problme sans connaissance relle de ses processus sous-jacents et de ses causes premires. Le suivi des tapes de la mthodologie DMAIC en respectant leur ordre est essentiel pour la russite du projet et l'analyse quantitative de la progression de la mesure cl l'tude. L'utilisation correcte de la mthodologie DMAIC acclre les projets car les quipes disposent d'un itinraire tout trac.

tape 4 : Amliorer
Cette tape consiste vrifier les recommandations, les valider et dmontrer, avec des donnes et graphiques, une amlioration durable avant que le processus ne soit modifi. Un processus peut tre extrmement complexe. Sans vrification et validation correctes, il est impossible de s'assurer de l'effet durable de la recommandation finale. La figure 5 met en vidence la progression spectaculaire et durable d'une mesure cl, objectif vis par tout projet Six Sigma.

tape 5 : Contrler
Suite la vrification des amliorations, le nouveau processus doit tre mis en place, puis transmis son propritaire. Comme dans la phase de clture de la gestion de projet, lors de cette tape de contrle de la mthodologie DMAIC, l'quipe clture le projet et transmet ses recommandations finales aux intresss. Cette tape implique que lesdits intresss soient forms au plan de collecte de donnes et aux mthodes

de gestion et d'interprtation des graphiques de mesures cls. Un plan d'actions et d'audit doit tre mis en place pour assurer le maintien des amliorations sur le long terme et viter la drive des rsultats vers les niveaux prcdents. Le contrle vise essentiellement maintenir les gains sur le long terme. Si elle ne s'investit pas correctement et efficacement dans cette tape, l'quipe risque de travailler maintes reprises sur le mme problme car la situation tend toujours revenir ce qu'elle tait avant le dmarrage du projet.

Conclusion
L'amlioration des rsultats est importante pour toute entreprise. Les chefs de projet sont souvent les agents de changement chargs de piloter les efforts d'amlioration. La matrise et l'intgration de la mthodologie DMAIC de Six Sigma chaque projet aide les chefs de projet amliorer leur efficacit et peut aboutir des rsultats spectaculaires. La certification Green Belt de Six Sigma est la meilleure approche pour les chefs de projet souhaitant dmontrer qu'ils sont prts relever le dfi que reprsente l'amlioration des rsultats de leur entreprise. Directeur Six Sigma d'International Institute for Learning, Harry Rever (CSSBB, CQM, CQC, PMP) est un prsentateur et praticien dynamique des mthodes Six Sigma et de gestion de projet. Fort de son talent inn et de plus de dix-sept ans d'exprience pratique, il a form des milliers d'employs la mthodologie Six Sigma, l'amlioration des processus et aux concepts de la gestion de projet, selon une mthode assurant la comprhension des principes inculqus et, surtout, leur application. Membre de l'ASQ et du PMI, M. Rever intervient frquemment lors de confrences et de sminaires.