Anlise das Variveis de Integrao Externa em Cadeias de Suprimentos no Setor de Foodservice

Autoria: Matheus Alberto Cnsoli, Marcel Andreotti Musetti

Resumo O tema gesto da cadeia de suprimentos tem forado constantemente pesquisadores e gerentes a pensar em termos de gesto das operaes e processos atravs das fronteiras organizacionais. Com base nessas questes, o objetivo desta pesquisa envolveu a avaliao dessas mudanas, seus impactos e implicaes relacionadas integrao externa em cadeias de suprimentos de empresas de alimentos que passaram a estruturar atividades especficas para o setor de foodservice, as quais tradicionalmente atuavam como foco para o setor varejista. Assim, foi realizada uma anlise do setor de foodservice como objeto de anlise da pesquisa e um levantamento conceitual das variveis de integrao na cadeia, por meio da sistematizao comparativa de dez modelos e mtodos tericos sobre o assunto, no qual foram consolidadas as seguintes variveis de integrao externa: orientao estratgica para o mercado, integrao interfuncional, planejamento conjunto e equitativo, sistemas de informao e monitoramento de performance, gesto de relacionamentos e decises de estrutura e governana. A partir dessa consolidao, cada varivel de integrao foi descrita e discutida em termos conceituais, a partir dos quais foram ento desenvolvidas 16 proposies tericas sobre a gesto e integrao na cadeia de suprimentos no setor de foodservice. Essas proposies foram ento verificadas por meio de quatro estudos de caso de empresas do setor de carnes, sendo duas empresas de grande porte (atuao nacional e internacional), uma cooperativa (produo de gros e carnes) e uma empresa de mdio porte de atuao regional. A partir das anlises individuais e anlises cruzadas dos estudos de caso, foram validadas 13 das proposies tericas desenvolvidas, por meio de visitas e entrevistas com gestores de nvel gerencial e diretoria, alm da busca de evidncias (exemplos, processos, documentos, sistemas e visual) para se verificar a validao das proposies tericas na realidade dessas empresas. Nesse sentido pde se observar a crescente preocupao com a orientao para mercado, gesto de processos interorganizacionais e atividades de gesto de relacionamento com parceiros, alm de maior formalizao das atividades por meio de contratos. Por outro lado, muitas oportunidades ainda existem para melhorar a troca de informaes entre as empresas e desenvolver um planejamento conjunto com outras empresas da cadeia, fatores esses pouco evidenciados nos estudos de caso realizados, bem como destacados por meio de outras pesquisas e referencias sobre o tema. Verificou-se assim, que as empresas de grande porte e com maior orientao para mercado apresentaram-se mais ativas em termos de integrao na cadeia (maiores esforos e iniciativas de integrao) quando comparadas com a cooperativa e uma empresa de mdio porte, que por possurem ambientes organizacional e institucional diferentes podem ter diferentes incentivos e influencias para desenvolver atividades de integrao.

Introduo Nas ltimas dcadas tem-se verificado uma rpida expanso nas atividades relacionadas gesto da cadeia de suprimentos (SCM), que envolve entre outros aspectos, a questo da internacionalizao das cadeias e a globalizao, com agentes dispersos em diferentes locais do globo. Alm disso, importantes setores tm estruturado complexas redes de suprimentos, o que incentivou as pesquisas e desenvolvimento de conceitos, tcnicas e novas tecnologias de apoio. Dessa forma, o desenvolvimento das cadeias produtivas e seu sucesso como um todo esto cada vez mais relacionados maneira como os agentes decidem gerenciar a cadeia e suas relaes. Assim, esse artigo aborda como tema central a questo da integrao na cadeia de suprimentos, considerando, entre outros, alguns elementos de integrao destacados por Handfield e Nichols (1999 apud POWER, 2005, p. 253) que descrevem uma cadeia integrada como sendo um sistema de informaes (gesto de informaes e fluxos financeiros), gesto de estoques (gesto de produtos e fluxo de materiais), e relacionamentos na SC (gesto de relacionamentos entre parceiros de negcios). Hakansson e Persson (2004) destacam, entretanto, que o pressuposto principal por traz dos conceitos de SCM a racionalidade econmica relacionada integrao de processos, que na essncia pressupe economias e ganhos ao se adaptar e coordenar atividades realizadas em seqncia na cadeia. Nesse sentido, o objetivo da integrao criar uma rede colaborativa de agentes, por meio da integrao de informaes, tecnologias, e relaes sociais e estruturais na cadeia. Assim, para melhorar o desempenho da cadeia, uma nova forma de gesto deve ser implementada, exigindo o alinhamento e integrao dos processos na cadeia de suprimentos. Esse o principio central da gesto da cadeia de suprimentos (LANBERT; COOPER; PAGH, 1998; CROXTON et. al., 2001; VORST, 2004; CHOPRA; MEINDL, 2007). Do mesmo modo, Power (2005) declara que o propsito da SCM remover as barreiras de comunicao e eliminar redundncias na SC, por meio de coordenao, monitoramento e controle de processos. Dessa forma, considerando-se as dinmicas do setor agroindustrial, o desenvolvimento do foodservice e os assuntos relacionados gesto da cadeia de suprimentos, o problema de pesquisa envolve: Como a gesto integrada das cadeias de suprimentos do segmento de alimentos, com foco tradicionalmente no mercado varejista, est sendo impactada pela ascenso do setor de foodservice"? Na prxima seo so apresentados os objetivos e os procedimentos metodolgicos utilizados na pesquisa. A seguir apresenta-se uma breve reviso terica sobre a gesto da cadeia se suprimentos e redes, a partir do qual so apresentados os modelos utilizados na analise e o resultado da comparao e consolidao das variveis de integrao externa. Por fim, apresentam-se as validao das proposies por meio de estudos de caso e algumas implicaes gerencias sobre os resultados da pesquisa. 1. Objetivo e Procedimentos Metodolgicos O objetivo central desse artigo identificar e consolidar as principais variveis relacionadas integrao externa na SCM, com a verificao de proposies a respeito da integrao na SC no setor de foodservice. Para tal, foram avaliados alguns dos modelos, ferramentas, frameworks, e estruturas de anlise (por questo metodolgica, sero todos considerados como modelos), integrao e colaborao na cadeia de suprimentos, de maneira global ou em partes, mas que contribuem para o entendimento de como atividades e processos podem ser desempenados de modo a melhorar a integrao de agentes da cadeia e o desempenho da cadeia de suprimento como um todo. Utilizou-se como base o conceito apresentado pelo SSC (2007), onde um modelo um

conjunto colaborativo de projetos que procuram representar uma cadeia de suprimentos atual e as prticas relacionadas a ela. A partir da avaliao desses modelos e categorizao das abordagens realizada pelos autores estudados, essas variveis de integrao foram agrupadas, baseando-se em partes nos procedimentos tericos seguidos por Arago et. al., (2004). Em seguida, uma reviso bibliogrfica foi realizada sobre os principais assuntos abordados em cada uma dessas variveis de integrao. Esses procedimentos foram realizados inicialmente focando as especificidades de cadeias de suprimento agroalimentares, mas a abordagem geral a respeito da SCM foi ajustada para ser aplicvel em qualquer cadeia de suprimentos. Por fim, foram realizados 4 estudos de caso em empresas do setor de carnes, onde se procurou identificar evidncias das atividades de integrao em suas cadeias de suprimentos e validar as proposies tericas desse estudo. Para o planejamento, estruturao e realizao dos estudos de caso, utilizaram-se as consideraes e procedimentos propostos por Bonoma (1985), Eisenhardt (1989), Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) e Yin (2003), que define o desenho da pesquisa como um plano de ao para levantar as questes iniciais a serem respondidas com um conjunto de concluses sobre essas questes. Um instrumento de coleta (enviado previamente) e um roteiro de entrevistas foram elaborados e utilizados na pesquisa. Aps primeiro contato e aceite, foi enviado um questionrio inicial e depois agendado uma visita para entrevistar pessoas chave (nvel gerencial ou diretoria) sobre o tema em questo. Os contatos e entrevistas ocorreram entre Janeiro e Novembro de 2009. 2. Gesto da Integrada da Cadeia de Suprimentos Encontrar uma nica definio para a gesto da cadeia de suprimentos (SCM) uma tarefa difcil, uma vez que autores de vrias reas do conhecimento tm desenvolvido pesquisas em temas relacionados gesto da cadeia de suprimentos. Alm disso, o tema em si no tem uma raiz nica e diversas correntes tericas se sobrepem e se complementam nos conceitos, tcnicas e ferramentas que envolvem esse assunto. Poder-se-ia fazer uma extensa lista e comparao entre as abordagens e conceitos de diferentes pesquisadores, como realizado por Croom, Romano e Giannakis (2000) ou por Mentzer et. al. (2001), que identificaram mais cem conceitos de SCM. Entretanto, adota-se aqui como referncia definio de gesto da cadeia de suprimentos do Global Supply Chain Forum, apresentada por Lambert e Cooper (2000), que definem a SCM como a integrao dos principais processos de negcios que produzem produtos, servios e informaes por meio de uma cadeia de suprimento que agrega valor para os clientes e as demais partes interessadas e envolvidas (stakeholders). Assim, destaca-se que a gesto da cadeia de suprimentos no inclui somente um produtor e seus fornecedores, mas tambm (dependendo dos fluxos logsticos) transportadores, atacadistas, varejistas, consumidores e facilitadores. Em cada organizao, as atividades relacionadas SCM incluem todas as funes envolvidas no recebimento e satisfao das exigncias dos clientes. Essas funes incluem, mas no esto limitadas, ao desenvolvimento de novos produtos, marketing, operaes, distribuio, finanas e servios ao consumidor (CAMPS, et. al., 2004; CHOPRA; MEINDL, 2007). Essas caractersticas conduzem a um novo paradigma para a gesto de cadeias, onde Gripsrud, Jahre e Persson (2006, p. 645) destacam que a SCM representam o mais recente enfoque dos sistemas de distribuio, que tentam capturar a cadeia de suprimentos completa, levando em considerao a crescente complexidade desses arranjos. O conceito de SCM baseado na noo de que as cadeias de suprimentos, e no os negcios individuais esto competindo entre si. Essa temtica, no entanto, passou a incorporar outras teorias e se sobrepor a outros conceitos existentes, e o escopo de atuao do conceito de SCM foi sendo ampliado ao que 3

pode ser considerado uma filosofia de negcio que tenta integrar atividades, atores e recursos dependentes dentro de canais de marketing, entre os pontos de origem e consumo. Isso significa que a SCM compreende diferentes tipos de dependncias dentro, entre e atravs de empresas nos canais de marketing (SVENSSON, 2002, p. 739). Mentzer et al. (2001) argumentam em seu levantamento que as definies de gesto de cadeia de suprimentos podem ser classificadas em trs categorias: uma filosofia de negcio, a implementao de uma filosofia de negcio, e um conjunto de processos de gesto. Complementarmente, o enfoque de redes de empresas (networks) ocorreu quase que em paralelo com a gesto da cadeia de suprimentos, considerando-se os temas relacionados aos tipos de estrutura de reles e relacionamento interorganizacional. Destacam-se as importantes contribuies de Hakansson (1987), Gemnden, Ritter e Walter (1997) e Naud e Turnbull (1998). Omta (2004, p. 209) define uma rede como o conjunto de todos os atores dentro de um setor industrial, ou entre setores industriais relacionados, com os quais (potencialmente) cooperam para adicionar valor para o cliente. Dessa forma, a cadeia de suprimentos pode ser considerada uma forma especial de rede, na qual os relacionamentos interorganizacionais entre os parceiros a montante e a jusante da empresa focal so relaes didicas. As redes de suprimento diferem em forma, refletida na amplitude e extenso da rede, onde a amplitude reflete o nmero de fornecedores e clientes, e a extenso o nmero de elos ou ns at o usurio final (OMTA; TRIENEKENS; BEERS, 2001, p. 2). 3. Anlise dos Modelos de Gesto Integrada da Cadeia de Suprimentos Seguindo-se os procedimentos metodolgicos apresentados anteriormente, o Quadro 1 (em anexo no fim do artigo) apresenta uma comparao das proposies dos autores estudados e os modelos revisados, destacando-se atributos e caractersticas que sero teis para a consolidao das variveis discutidas a seguir. 3.1. Consolidao das Variveis A comparao entre os modelos mostra que algumas variveis aparecem com maior freqncia, ou seja, so consideradas como maior relevncia para o desenvolvimento de integrao entre os membros da cadeia de suprimentos. Assim, procurou-se avaliar as caractersticas e contribuies desses modelos para a gesto integrada da cadeia de suprimentos. Entretanto, dentre as treze variveis relacionadas no Quadro 1 (Anexo), apenas duas no sero consideradas deste ponto em diante. Uma delas a integrao interna de processos de negcios, uma vez que o foco dessa pesquisa a integrao externa. Mesmo assim, reconhece-se a necessidade de integrao interna como pressuposto bsico para avanar e desenvolver atividades entre agentes da cadeia, conforme destacado principalmente por Fawcett e Clinton (1996), Cooper, Lambert e Pagh (1997) e Mentzer, Min e Bobbitt (2004). Tambm no ser considerada a varivel de relacionamento com demais agentes da cadeia (stakeholders), por ser uma questo que foge do escopo da pesquisa, que a integrao externa entre os principais agentes da cadeia, ou seja, os membros primrios, conforme destacado por Lambert, Cooper, Pagh (1998). Novamente, reconhecida a importncia e influncia desses demais agentes no desempenho da cadeia como um todo, alm da existncia de presses externas desses agentes e disponibilidade de servios facilitadores, conforme destacado por Folkerts e Koehorst (1997) e Mentzer, Min e Bobbitt (2004). Destaca-se ainda que, para a atividade de agrupamento das demais variveis e fatores listados na comparao entre os modelos, procurou-se relacionar as variveis por sinergia e aspectos tericos semelhantes ou complementares, seguindo-se tambm a lgica de relacionamento entre fatores, baseando-se nas contribuies tericas dos modelos avaliados. O Quadro 2 apresenta o resultado desse agrupamento. 4

Quadro 2 Agrupamento das Variveis e Fatores de Integrao na SC.

Variveis e fatores (Conforme Quadro 2 Anexo) Integrao externa de processos. Cruzamento equipes intra e entre empresas. Conhecimento e satisfao das necessidades cliente final. Sistema de informaes (compartilhamento). Critrios de escolha e diferenciao dos membros. Indicadores de desempenho (KPIs). Desenvolvimento de objetivos mtuos. Compartilhamento riscos/resultados (alinhamento de incentivos). Aspectos estruturais da cadeia. Estabelecimento de acordos, alianas formais/ contratos e estrutura de governana. Questes de poder e conflito (relacionamento e colaborao). Agrupamento (Fatores Renomeados) Integrao Inter-Funcional. Orientao Estratgica para Mercado. Sistemas de Informao e Monitoramento de Performance. Planejamento Conjunto e Eqitativo. Decises de Estrutura e Governana. Gesto de Relacionamento.

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos modelos avaliados. Dessa forma, a partir da comparao entre os modelos e a identificao de variveis e fatores de integrao apresentadas no Quadro 1 e agrupamento proposto no Quadro 2, procurou-se consolidar as evidncias e consideraes sobre esses assuntos na Figura 1. A seguir, apresenta-se uma breve discusso terica sobre cada varivel, bem como as proposies tericas sobre a integrao na cadeia de suprimentos no setor de foodservice.
Integrao na Cadeia de Suprimentos
(B) Integrao Interfuncional (Todos) (1, 3, 4, 7, 8, 9, 10) (F) Decises de Estrutura e Governana (3, 7, 9, 10) (3, 6, 7, 9) (2, 3, 6, 7, 8, 10)

(A) Orientao para o Mercado

(Todos) (D) Sistemas de Informao e Monitoramento de Performance (Todos)

(1, 2, 3, 5, 6, 7, 10)

(C) Planejamento Conjunto e Equitativo (1, 3, 7, 8, 9, 10)

(E) Gesto de Relacionamentos

(1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10) Obs: As informaes entre parnteses referem-se aos modelos que consideram ou abordam essas relaes. Ver Quadro 1.

Figura 1: Consolidao das Variveis de Integrao Externa e Comparao de Modelos. Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos modelos estudados. 3.1.1. Orientao Estratgica para o Mercado O princpio bsico ou fator fundamental para o desempenho e longevidade da cadeia de suprimentos, destacado em todos os modelos avaliados a questo do conhecimento das necessidades dos clientes (produtos, nvel de servios, critrios de valor etc) e o desenvolvimento de atividades que visam satisfao dessas necessidades. O pressuposto bsico que todas as atividades de integrao na cadeia de suprimentos tm por objetivo satisfazer as necessidades dos clientes finais (assim como os intermedirios) e garantir a competitividade e desempenho superior da cadeia de suprimentos. Essas questes derivam do 5

conceito de marketing, que na sua essncia est relacionado com a gesto das relaes externas da empresa e a integrao dessas com as operaes internas (WILKINSON; YOUNG, 2002, p. 123). Complementarmente, Verhallen et al. (2004) destacam tambm as mudanas na orientao de marketing e a evoluo das caractersticas que conduziram ao que os autores conceituam de cadeias e redes orientadas para o mercado. Desse modo, algumas proposies tericas podem ser formuladas a respeito da orientao para o mercado de empresas do setor de foodservice. Assim, ao ampliarem as atividades no setor, as empresas de alimentos: - Proposio A1: comportam-se proativamente, com aes e iniciativas para aproveitar as potencialidades desse mercado; - Proposio A2: estruturam reas, departamentos ou gerncias especficos para o foodservice (produtos, vendas e programas de marketing). 3.1.2. Integrao Inter-Funcional Uma das principais abordagens sobre a SCM realizada por Cooper, Lambert e Pagh (1997), onde definem a gesto da cadeia de suprimentos em termos de processos de negcios, componentes de gesto e estrutura da cadeia de suprimentos. Tais autores apresentam duas mudanas significativas nesses conceitos. Primeiro, devido orientao para processos de negcios e nfase na estrutura funcional dentro e entre organizaes. Segundo, pois consideram a integrao de todos os processos fundamentais, e no apenas relacionados aos fluxos de produtos e informaes (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997, p. 5). Considerando-se que quando uma empresa mantm relacionamento com outra, certas atividades internas precisam ser vinculadas e gerenciadas por ambas as empresas. Assim, Cooper, Lambert e Pagh (1997) identificaram os principais processos de negcio internos, posteriormente refinados por Croxton et al. (2001). Apesar de ter um foco inicial nos processos internos, Lambert, Cooper e Pagh (1998, p 10) destacam que um pr-requisito para o sucesso da SCM coordenar essas atividades dentro da empresa, com a utilizao de equipes multifuncionais. Uma vez que esses processos podem ser estendidos para clientes e/ou fornecedores, vrios processos internos integrados entre empresas se tornam assim processos de negcio da cadeia de suprimentos. Os principais processos de negcios responsveis pela integrao interfuncional envolvem (CROXTON et al., 2001; SPENS; BASK, 2002; WEELE, 2002): (1) gesto de relacionamento com clientes, (2) gesto de servios aos clientes, (3) gesto de demanda, (4) atendimento/Execuo de pedidos, (5) gesto dos fluxos de produo e manufatura, (6) gesto de relacionamento com fornecedores, (7) desenvolvimento e comercializao de produtos/servios, e (8 )gesto de devolues. Com base nessas consideraes, algumas proposies tericas podem ser formuladas a respeito da integrao interfuncional de empresas do setor de foodservice. Assim, ao desenvolverem atividades nesse setor e ampliarem as reas de atuao, as empresas de alimentos: - Proposio B1: procuram implementar programas colaborativos de gesto de estoques e previso de demanda com fornecedores e clientes; - Proposio B2: aumentam a integrao na cadeia, com a presena de equipes cruzadas com principais fornecedores e/ou clientes; - Proposio B3: procuram gerenciar e monitorar processos crticos de seus fornecedores e clientes (ex.: comunicao, fornecimento e qualidade). 3.1.3. Planejamento Conjunto e Eqitativo Simatupang e Sridharan (2005) abordam a questo da colaborao na SC, a qual envolve o vnculo entre agentes para a deciso conjunta a respeito de planejamento de demanda e execuo de pedidos, sistema de mtricas para avaliao coletiva e individual e 6

compartilhamento de informaes. Assim, os autores comentam que os enfoques anteriores de colaborao negligenciam a integrao entre essas caractersticas. Assim, argumentam que um enfoque recproco mais apropriado para explicar a colaborao. Dessa forma, o resultado (output) de uma caracterstica da colaborao insumo (inputs) para outras e uma interao de duas vias desenvolvida por meio de ajustes mtuos entre as caractersticas da colaborao. Destaca-se nesse processo, a necessidade de sincronizao de decises e alinhamento de incentivos na cadeia, sendo que o segundo refere-se ao processo de compartilhamento de custos, riscos, e benefcios entre os membros participantes. Esse esquema motiva os membros a agirem de maneira consistente com os objetivos estratgicos mtuos, incluindo a tomada de decises que so timas para a cadeia de suprimentos como um todo e revelao de informaes confiveis. Desse modo, com base nessas consideraes, algumas proposies a tericas podem ser formuladas a respeito do planejamento conjunto e equitativo das empresas do setor de foodservice. Assim, ao ampliar atividades no setor, as empresas de alimentos: - Proposio C1: desenvolvem atividades de planejamento conjunto, envolvendo pelo menos um elo fornecedor a montante e um elo cliente a jusante na cadeia (ex.: desenvolvimento de produtos, sistemas de incentivo financeiro ou no, planos de melhorias); - Proposio C2: definem objetivos comuns e alinham atividades com os principais fornecedores e clientes intermedirios (canais). 3.1.4. Sistemas de Informao e Monitoramento de Performance De acordo com Chopra e Meindl (2007, p. 498), a informao o direcionador chave da gesto da cadeia de suprimentos, pois permite que os outros direcionadores (instalaes, estoques, transportes, suprimentos, preos e gesto de receitas) trabalhem em conjunto com a meta de criar uma cadeia de suprimentos integrada e coordenada, onde a informao crucial para o desempenho da cadeia de suprimentos, visto que ela fornece os fundamentos pelos quais os processos na cadeia so executados e decises gerenciais so tomadas. Simatupang e Sridharan (2002, 2005) referem-se ao compartilhamento de informaes como o acesso a informaes privadas de todos os parceiros na cadeia, capacitando o monitoramento do progresso dos produtos conforme esses se deslocam nos processos da cadeia de suprimento. Adicionalmente, Kaipia e Hartiala (2006) discutem o compartilhamento de informaes na SC, destacando que a visibilidade na cadeia de suprimentos no significa compartilhar todas as informaes, mas sim aquelas relevantes e significativas. Outro fator a ser considerado a avaliao de desempenho, como um fator necessrio para integrao na SC e melhoria no relacionamento e coordenao entre os agentes, e para que as atividades possam ser planejadas de forma conjunta gerando benefcios para todos os envolvidos (DANESE, 2007; SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2002; FAWCETT; CLINTON, 1996). Alm disso, essas atividades podem ser realizadas em vrios nveis, como no nvel da cadeia, nvel organizacional ou nvel funcional ou de processos (VORST, 2000; SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2002). A respeito das medidas ou indicadores de desempenho (KPIs), Konrad e Mentzer (apud VORST, 2000, p. 50) argumentam que as formas de mensurao podem envolver medidas de utilizao, produtividade e efetividade. Chopra e Meindl (2007), por sua vez, classificam as medidas de acordo com os direcionadores da cadeia de suprimentos, como instalaes, estoques, transportes, informaes, suprimentos e preos. J o CLM (1995), agrupa as mtricas de desempenho em servios ao cliente e qualidade, custos, produtividade e gerenciamento de ativos. Com base nessas consideraes, algumas proposies a tericas podem ser formuladas a respeito dos sistemas de informao e monitoramento de performance adotada pelas empresas do setor de foodservice. Assim, ao ampliar atividades no setor, as empresas de alimentos: 7

- Proposio D1: aumentam a troca de informaes (detalhe, frequncia, quantidade de informaes, adoo tecnologia, EDI) com os principais fornecedores e/ou clientes; - Proposio D2: adotam e implementam ferramentas de rastreabilidade de produtos; - Proposio D3: implementam sistemas de mensurao de desempenho (KPI) e benchmarks para avaliar os esforos e atividades dos principais fornecedores e/ou clientes, e compartilham essas informaes periodicamente; 3.1.5. Gesto de Relacionamento Considera-se a questo de conflito e poder como influenciadores do relacionamento entre agentes, temas abordados inicialmente nas pesquisas de canais, principalmente nos anos 70, onde se destacava os canais de distribuio como um sistema social, com fatores como conflito, poder e dependncia sendo inerentes a esse tipo de sistema (LUCAS; GRESHAN, 1985; GASKI, 1984; ROSENBLOOM, 1999). Assim, o poder o potencial para influenciar (COUGHLAN et al., 2002). A existncia de poder em canais reflete a divergncia de objetivos entre membros de canal. Uma vez que os membros buscam o lucro prprio, cada um tende a evitar custos e pass-los a outro membro de canal. No entanto, maximizar os lucros do sistema no o mesmo que maximizar os lucros de cada membro, o que caracteriza um dilema social na cadeia (COUGHLAN et al., 2002, p. 171; McCARTER; NORTHCRAFT, 2007, p. 501). Desse modo, sozinhos, a maioria dos agentes em uma SC no cooperaria para alcanar algum objetivo no nvel do sistema. Assim, o poder utilizado como uma ferramenta para um jogador convencer o outro a mudar o que est inclinado a fazer (SODANO, 2006; REVEL; LIU, 2007; COX, 1999). A respeito da dependncia, essa uma caracterstica importante, pois serve de medida relativa de poder na rede de suprimentos, onde se destaca que, nas relaes de rede, a dependncia no sempre um acontecimento negativo, desde que o relacionamento seja baseado em cooperao e confiana. Lazzarini, Chaddad e Cook (2001, p. 11) comentam que as relaes na rede no podem ser compreendidas apenas por meio da anlise de relaes didicas, sendo necessrio identificar tambm os tipos de interdependncia entre os agentes da rede (serial ou seqencial, combinada (pooled), e recproca). Desse modo, com base nessas consideraes, algumas proposies a tericas podem ser formuladas a respeito da gesto de relacionamentos de empresas do setor de foodservice. Assim, ao ampliarem atividades no setor, as empresas de alimentos: - Proposio E1: vivenciam conflitos entre fornecedores e clientes das diferentes cadeias da rede da empresa (varejo e foodservice); Proposio E2: procuram desenvolver iniciativas e programas de reduo de conflitos com fornecedores e clientes; - Proposio E3: reduzem a dependncia/ poder do varejo e aumentam a interdependncia com os principais fornecedores de matria-prima e servios subcontratados. 3.1.6. Decises de Estrutura e Governana Grande parte das discusses tericas sobre as questes de estrutura de governana e coordenao na SC baseiam-se no referencial terico de economia dos custos de transao (ECT), de modo a ampliar a compreenso sobre as alternativas de coordenao, seja por meio de integrao vertical, mercado spot, ou formas hbridas de coordenao, cada vez mais comuns nas relaes na cadeia de suprimentos (VORST 2000, p. 305; MNARD, 2001). Pela abordagem da ECT necessrio reconhecer que os agentes envolvidos tm racionalidade limitada e so oportunistas, segundo Swartz (1997 apud ZYLBERSZTAIJN, 1995). Hobbs (1996), reconhece ainda que em muitas situaes as empresas tendero a explorar situaes na

cadeia de suprimento, o que pode levar a conflitos e problemas de coordenao, e como conseqncia, na relao e integrao entre os agentes da cadeia. Na ECT, utiliza-se de trs atributos das transaes (dimenses das transaes) segundo Williamson (1985), que envolvem a freqncia das transaes, a incerteza, e a especificidade dos ativos. De acordo com Farina et al. (1997), quanto mais especfico forem os ativos numa relao, quanto maior a frequncia e quanto maior o risco, maior a tendncia de uma empresa definir a estrutura de coordenao na direo da integrao vertical, onde vrias pesquisas tm evidenciado essa relao. Outro aspecto importante se considerar no apenas as relaes e contratos formais, mas tambm as normas sociais ou mecanismos recprocos na rede (contratos informais ou relacionais) (DIEDEREN, 2004; SZAB; BRDOS, 2006). Por fim, as decises de estrutura podem envolver arranjos mistos, com a utilizao de terceiros ou provedores de servios. Chopra e Meindl (2007, p. 435) destacam vrias formas onde a utilizao de terceiros pode agregar valor para a SC, como aumento de capacidade (escala), agregao de estoques, agregao de transporte por intermedirios, rea de armazenagem, troca de informaes, reduo de riscos, melhoria de relacionamentos, reduo de custos e aumento nos nveis e qualidade e servios, entre outros. Entretanto, envolvem tambm alguns riscos como ruptura de processos, subestimao de custos, reduo de contato com clientes e fornecedores, riscos de vazamento de informaes estratgicas, dificuldades de desenvolver capacidades internas, problemas contratuais, entre outros (WALTERS; LANDCASTER, 2000; CHOPRA; MEINDL, 2007). Com base nessas consideraes, algumas proposies a tericas podem ser formuladas a respeito das decises de estrutura e governana de empresas do setor de foodservice. Assim, ao ampliar atividades nesse setor, as empresas de alimentos: - Proposio F1: desenvolvem estruturas de distribuio e logstica especficas para o foodservice; - Proposio F2: relacionam-se com agentes especficos (fornecedores, atacadistas e/ou distribuidores) para o foodservice e tendem a terceirizar atividades fora do escopo das competncias atuais para foodservice; - Proposio F3: investem em ativos especficos para esse segmento, com consequente maior coordenao via contratos. 4. Verificao das Proposies e Estudos de Caso de Empresas Atuantes no Setor de Foodservice A unidade de anlise desse estudo envolve as atividades de integrao das na cadeia de suprimentos das empresas do segmento de alimentos, que tradicionalmente focavam o mercado varejista, mas que tem ampliado suas atividades para atender o crescente setor de foodservice (alimentao fora do lar). Essa mudana nas aes de muitas empresas no setor de alimento decorre do fato que o % de gasto com consumo de alimentos fora de casa saltou de menos de 20% para 27% entre 2000 e 2008, sendo esperado que se alcance 40% do consumo total at 2020 (ABIA, 2009). Considerando-se a indstria de alimentao no Brasil, seu faturamento foi de cerca de US$125 bilhes em 2008, envolvendo mais de 40.000 empresas. Esse setor cresceu cerca de 95% em faturamento de 2004 a 2008, sendo que no varejo esse crescimento foi de 71% e no foodservice de 135% de 2000 a 2007. Somente o setor de foodservice faturou US$31,6 bilhes em 2008, com projeo de alcanar US$55 bilhes em uma dcada (CONSOLI, 2009). Entretanto, mesmo com o desenvolvimento de grandes cadeias de restaurantes e franquias, a maior parte dos estabelecimentos (restaurantes, padarias, bares etc.) atendida por empresas e agentes no especializados, sendo que muitas indstrias ainda no oferecem 9

produtos e servios no especializados para esse setor (exceto embalagens maiores e mudanas incrementais). Assim, visualizam-se muitas oportunidades de melhorias e necessidade de maior integrao na cadeia de suprimentos, que envolve o objetivo dessa pesquisa. Desse modo, foram realizados estudos de caso como forma no s de verificar as proposies tericas desenvolvidas durante o levantamento bibliogrfico e consolidao dos modelos estudados, mas tambm de avaliar a interao na cadeia de suprimentos, com foco no setor de foodservice. O Quadro 3 apresenta as principais informaes sobre as empresas pesquisadas e a Tabela 1 ilustra a evoluo da representatividade do foodservice nos negcios destas empresas. Quadro 3 Anlise Comparativa: Aspectos de Estrutura e Estratgia.
Comparativos
Tipo Empresa/ Tamanho Estrutura Organizacional Planejamento Estratgico e aspectos Foodservice Principais Canais de Foodservice Opinio sobre Estrutura do Mercado

Caso 1
Grande porte, diversificada, atuao global (produtos industrializados) Funcional Unidades de negcio Realiza, com consideraes sobre foodservice (plano detalhado) 1- Franquias; 2Restaurantes; 3Refeies industriais (foco volume) Maior concentrao e especializao, com concorrentes focando nichos de mercado Existentes, com sobreposio visvel entre SC para varejo e foodservice, conflitos gerenciveis Parceiros atuais. Novos para renovar relaes e trazer inovaes

Caso 2
Grande porte, atuao global (produtos in natura) Funcional Unidades de negcio Realiza, com consideraes sobre foodservice (plano detalhado) 1- Restaurantes (churrascarias); 2Franquias; 3- Refeies industriais Fragmentao na ponta, com concentrao na indstria demanda de especializao e padronizao Intensificao de conflitos entre atacado (cash and carry) e varejo buscando clientes do foodservice Caso a caso. Novos para inovaes, novos mercados, desenvolvimento de tecnologias e competncias distintas

Caso 3
Cooperativa, atuao global (produtos in natura) Funcional Unidades de negcio Realiza, com algumas consideraes sobre foodservice 1- Refeies industriais; 2Franquias; 3Restaurantes. Maior concentrao, com empresas dominantes criando barreiras entrada de concorrentes No, apenas relacionados com normas e padres, sem problemas de sobreposio de SCs Parceiros atuais. Novos para inovao, novas competncias e gerar competitividade (evitar acomodao) dos atuais

Caso 4
Mdio porte, regional/ nacional (produtos industrializados) Funcional Realiza, com consideraes especficas sobre foodservice 1- Refeies industriais; 2Franquias; 3- Restaurantes. Concentrao, mas empresas menores podero customizar em baixa escala, dificultando s empresas grandes atenderem a nichos. No considera como conflitos, apenas questes comerciais naturais do negcio Caso a caso, com forte peso do histrico do relacionamento na deciso

Opinio sobre Conflitos e Sobreposio de Cadeias Relacionamentos Prioritrios

Fonte: Elaborado pelos Autores. O Quadro 4, por sua vez, apresenta os principais resultados alcanados na pesquisa; por meio dele, puderam ser consideradas confirmadas vrias das proposies tericas sugeridas, bem como destacadas algumas diferenas entre aspectos da gesto da cadeia de suprimentos no setor de foodservice para as empresas estudadas. Sobre as proposies de orientao para o mercado, com exceo da Empresa 3 (cooperativa), confirmou-se a necessidade de aumentar a orientao para o mercado quando se amplia a atuao para setor de foodservice. Mesmo assim, consideram-se vlidas as proposies, pois, pelo fato de ser uma cooperativa de produo, entende-se que, por questes histricas, seu foco seja a produo e a relao com cooperados e integrados, o que reduz a capacidade (e/ou interesse) da empresa em melhorar sua atuao e direcionamento estratgico para o mercado. Quanto s proposies sobre a integrao interfuncional, validaram-se quase a totalidade das evidncias verificadas nos estudos de caso. Todas as empresas

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consideraram melhoras significativas na comunicao na cadeia de suprimentos, mesmo que no caso da Empresa 3 as atividades sejam predominantemente a montante. Tabela 1: Anlise Comparativa: Representatividade do Foodservice.
Casos
Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4
V F V F V F V F

2004
N/D N/D 19,0 10,0 N/D N/D 6,50 3,00 N/D N/D 12,5 5,0 N/D N/D N/D N/D 2,5 1,6 50,0 10,0

2005
N/D N/D 22,7 15,0 N/D N/D 6,80 7,00 N/D N/D 16,4 9,0 N/D N/D N/D N/D 5,2 7,6 50,0 15,0

2006
N/D N/D 27,4 25,0 N/D N/D 8,60 9,00 N/D N/D 15,8 18,0 N/D N/D N/D N/D 6,3 15,3 40,0 25,0

2007
3,4 6,9 27,8 30,0 20,00 14,4 9,20 15,00 6,0 19,0 15,5 25,0 N/D N/D N/D N/D 38,2 44,4 30,0 30,0

2008
2,61 9,1 29,3 40,0 22,00 19,0 9,30 20,00 8,02 20,0 15,5 40,0 N/D N/D 128 210 42,2 52,3 25,0 50,0

Representatividade do Foodservice no Faturamento (%)

Representatividade do Foodservice no Nmero de Clientes (%)

Representatividade do Foodservice nas Linhas de Produtos (%)

Crescimento das Vendas no Varejo (V) e Foodservice (F) (%)

N/D: Dados no disponveis/ informados. 1: Devido a aquisio de empresa de outro setor, a representatividade do foodservice reduziu-se, apesar de ter crescido em R$, segundo a empresa. 2: Valores estimados.

Fonte: Elaborada pelos Autores. Sobre o planejamento conjunto e equitativo, apenas as Empresas 1 e 4 apresentaram fortes evidncias a esse respeito, sendo que sobre a proposio C1, as demais empresas apenas envolviam-se com demais agentes em atividades de desenvolvimento de novos produtos. O alinhamento de objetivos, da mesma maneira, no foi validado por falta de iniciativas evidenciadas pelas empresas. Quanto s proposies referentes aos sistemas de informao e monitoramento de performance foram consideradas validadas as proposies, mesmo que as troca de dados por meio eletrnico (EDI) tenha sido identificada em apenas duas empresas e a utilizao/ compartilhamento de benchmarks em outras duas. No que se refere gesto de relacionamentos, no foi validada a existncia de conflito por sobreposio de cadeias (E1), sendo divergente a realidade de cada empresa. Entretanto, para os conflitos existentes, todas as empresas afirmaram se empenhar para melhorar a relao com fornecedores e clientes (E2). A evidncia da reduo de dependncia do varejo (E3) foi fortemente destacada pelas empresas, principalmente a 1 e a 2, grandes empresas que tradicionalmente focavam esse segmento e declaradamente visualizam o foodservice como uma opo estratgica nesse sentido. Os dados da Tabela 1 tambm reforam essa proposio, que foi considerada validada. Por fim, as proposies sobre as decises de estrutura e governana foram consideradas validadas. No caso da proposio F1, apenas a Empresa 3 (que possui baixa orientao para o mercado e poucas atividades relacionadas a questes de logstica e comercializao cooperativa) no evidenciou essa especializao, mas apenas intenes futuras de segmentar a atuao. 11

Quadro 4 Verificao das Proposies Tericas Setor de Foodservice Casos.

Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 - Orientao para Mercado. Ao ampliarem as atividades no setor de foodservice, as empresas de alimentos: A1: Comportam-se proativamente, com aes e iniciativas para aproveitar as Sim Sim No Sim potencialidades desse mercado. (V) A2: Estruturam reas, departamentos ou gerncias especficas para o Sim Sim No Sim foodservice (produtos, vendas e programas de marketing). (V) - Integrao Interfuncional. Ao desenvolverem atividades no setor de foodservice e ampliarem as reas de atuao, as empresas de alimentos: B.1: Procuram implementar programas colaborativos de gesto de estoques e Sim Sim Sim No previso de demanda com fornecedores e clientes. (V) B.2: Aumentam a integrao na cadeia, com a presena de equipes cruzadas Sim Sim Sim Sim com principais fornecedores e/ou clientes. (V) B.3: Procuram gerenciar e monitorar processos crticos dos seus fornecedores e Sim Sim Sim Sim clientes (ex.: comunicao, fornecimento e qualidade). (V) - Planejamento Conjunto e Equitativo. Ao ampliarem atividades no setor de foodservice, as empresas de alimentos: C1: Desenvolvem atividades de planejamento conjunto, envolvendo pelo menos Sim No Sim No um elo fornecedor a montante e um elo cliente a jusante na cadeia (ex.: c/ NDP c/NDP desenvolvimento de produtos, sistemas de incentivo financeiro ou no, planos de melhorias). C2: Definem objetivos comuns e alinham atividades com os principais Sim No No No fornecedores e clientes intermedirios (canais). - Sistemas de Informao e Monitoramento de Performance. Ao ampliarem atividades no setor de foodservice, as empresas de alimentos: D1: Aumentam a troca de informaes (detalhe, frequncia, quantidade de Sim Sim Sim Sim informaes, adoo tecnologia, EDI) com os principais fornecedores e/ou c/EDI c/EDI clientes. (V) D2: Adotam e implementam ferramentas de rastreabilidade de produtos. (V) Sim Sim Sim Sim D3: Implementam sistemas de mensurao de desempenho (KPI) para avaliar os Sim Sim Sim No esforos e atividades dos principais parceiros, e compartilham esses KPIs c/bench. c/bench. periodicamente. (V) - Gesto de Relacionamentos. Ao ampliarem atividades no setor de foodservice, as empresas de alimentos: E1: Vivenciam conflitos entre fornecedores e clientes das diferentes cadeias da Sim Sim No No rede da empresa (varejo e foodservice). E2: Procuram desenvolver iniciativas e programas de reduo de conflitos com Sim Sim Sim Sim fornecedores e clientes. (V) E3: Reduzem a dependncia/ poder do varejo e aumentam a interdependncia Sim Sim No Sim com os principais fornecedores de matria-prima e servios subcontratados. (V) s/ dep. - Decises de Estrutura e Governana. Ao ampliarem atividades no setor de foodservice, as empresas de alimentos: F1: Desenvolvem estruturas de distribuio e logstica especficas para o Sim Sim No Sim foodservice. (V) F2: Relacionam-se com agentes especficos (fornecedores, atacadistas e/ou Sim Sim Sim No distribuidores) para o foodservice, e tendem a terceirizar atividades fora do c/ terc. escopo das competncias atuais para foodservice. (V) F3: Investem em ativos especficos para esse segmento, com consequente maior Sim Sim Sim No coordenao via contratos. (V) c/ contr. (V) Proposies consideradas validadas na pesquisa. As demais foram descartadas.

Proposies

Fonte: Elaborada pelos Autores. No caso da proposio F2, apenas na Empresa 4 no foi validada, por se tratar de uma empresa atua com clientes (redes de franquias) de menor porte e foco em refeies industriais (demanda menos investimentos especficos), mas mesmo assim tem plano de especializar agentes a jusante. Pelos mesmos fatores acima descritos validou-se a proposio F3, que trata dos investimentos especficos e formalizao de relaes na cadeia. 5. Consideraes Finais, Implicaes Gerenciais e Limitaes Procurou-se nesse artigo apresentar as principais questes relacionadas integrao externa na cadeia de suprimentos, como uma questo estratgica e necessria para a melhoria

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no desempenho e maior eficcia para os fluxos de produtos (fsicos), informaes e comunicaes na cadeia de suprimentos. Pde-se perceber que existe um crescente alinhamento entre as empresas na cadeia de suprimentos, onde nos casos estudados foram verificadas todas as proposies a respeito da orientao para mercado, o que sinaliza um aspecto positivo das empresas se preocupando cada vez mais com as relaes com seus clientes, fornecedores, parceiros e at mesmo concorrentes. No que se refere integrao interfuncional, identificaram-se fortes evidncias de melhorias na comunicao entre agentes na cadeia (ao menos nos elos mais prximos da empresa focal), maior frequncia de troca e compartilhamento de informaes, mesmo que ainda bastante focada em dados operacionais e transacionais; e maior envolvimento das empresas, seus fornecedores e clientes em gerenciar processos de negcios que possam interferir no desempenho da cadeia de suprimentos. Entretanto, as atividades de planejamento conjunto foram as que menos evidncias foram identificadas. Esse desempenho foi considerado abaixo do esperado, sendo que algumas discusses sobre os motivos do baixo desenvolvimento de atividades de planejamento conjunto podem ser atribudos a aspectos como a maturidade empresarial (ao menos no mercado de carnes), a diversos aspectos culturais da sociedade brasileira que inibem essas iniciativas, e por fim algumas questes comportamentais e falta de confiana entre as empresas para abrirem mais suas informaes estratgicas e desenvolver planejamento conjunto com seus principais parceiros na cadeia de suprimentos. Quanto utilizao de sistemas de informaes e monitoramento de performance, os resultados foram considerados abaixo do esperado, mesmo com as proposies validadas. Percebe-se, sobre esse tema, uma enorme oportunidade de melhoria, principalmente relacionada melhor e mais frequente utilizao de tecnologias de informao e comunicao, e desenvolvimento e utilizao de benchmarking. Por outro lado, fora identificadas vrias evidncias de prticas relacionadas gesto de relacionamentos. No que se refere s decises de estrutura e governana as evidncias mais claras dizem respeito crescente preocupao e/ou necessidade de formalizao das relaes e estabelecimento de parcerias, fatores esses que parecem estar fortemente relacionados maior especificidade de produtos, processos, pessoas e ativos nas operaes que envolvem as cadeias de suprimentos para foodservice. Dessa forma, a consolidao das variveis de integrao externa e o processo de validao contribuem por apresentar um nmero reduzido de variveis que possuem grande influncia sobre a integrao entre agentes em uma cadeia de suprimentos. Destacam-se ainda as diferenas de envolvimento nesses aspectos entre empresas. Assim, empresas de grande porte e com maior orientao para mercado apresentaram-se mais ativas em termos de integrao na cadeia (maiores esforos e iniciativas de integrao) quando comparadas com a cooperativa e uma empresa de mdio porte, que por possurem ambientes organizacional e institucional diferentes podem ter diferentes incentivos e influencias para desenvolver atividades de integrao. Destacam-se ainda algumas limitaes da pesquisa, como alguns aspectos da metodologia utilizada, em que o detalhamento e sistematizao da utilizao do estudo de caso como mtodo de pesquisa, podem conter limitaes quanto generalizao de resultados, principalmente para outros setores diferentes dos que foram avaliados. 6. Referncias Bibliogrficas ABIA. Associao Brasileira da Indstria de Alimentos. Available at: <www.abia.org.br>. Access em: 21 jun. 2009.

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ANEXO: Quadro 1 Caracterizao das Principais Variveis e Fatores Relacionados Integrao Externa dos Modelos Estudados.
# Variveis e fatores abordados
Integrao interna de processos. Integrao externa de processos. Conhecimento e satisfao das necessidades do cliente final. Sistema de informaes (compartilhamento). Indicadores de desempenho (KPIs). Desenvolvimento de objetivos mtuos. Aspectos estruturais da cadeia. Estabelecimento de acordos, alianas formais/ contratos e estrutura de governana. Critrios de escolha e diferenciao dos membros. Questes de poder e conflito (relacionamento e colaborao). Cruzamento de equipes intra e entre empresas. Compartilhamento de riscos/resultados (alinhamento de incentivos). Relacionamento com demais agentes (stakeholders). Outras Caractersticas Pressupe iniciador ou lder. Aplicabilidade no setor de servios. Desenvolvido ou aplicado na cadeia de alimentos.
Legenda: Modelo 1 Mtodo 2 Modelo 3 Modelo 4 Mtodo 5
Sim?

Modelo
1 Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim No No Sim Sim No

Mtodo
2 Sim Sim Sim Sim No Sim No Sim No No No No Sim

Modelo
3 Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Modelo
4 Sim Sim Sim Sim Sim No Sim Sim Sim No No No No

Mtodo
5 Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim No No No No No No

Modelo
6 Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim No No No No No No

Modelo
7 Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim No Sim No No Sim

Mtodo
8 Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim No No No No No

Modelo
9 Sim Sim Sim Sim No No Sim Sim Sim Sim Sim No Sim

Modelo
10 Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim No Sim Sim No Sim No

10 10 10 10 8 8 9 7 3 4 3 2 4

3 -3

No Baixa No

Sim Mdia Sim

No Mdia No

No Baixa No
Modelo 6 Modelo 7 Mtodo 8 Modelo 9 Modelo 10

Sim Alto No

No Baixa Sim

No Alta No

No Mdia Sim

No Mdia No

Sim Alta No

Modelo de Excelncia Logstica: Fawcett e Clinton (1996) Modelo de Gesto de Cadeias: Folkerts e Koehorst (1997) GSCF Framework: Cooper, Lambert e Pagh (1997) Supply-Chain Operations Reference Model: Stewart (1997) Planejamento Estratgico de Cadeia de Suprimentos: Lummus, Vokurka e Alber (1998)

Estrutura de Anlise da Cadeia de Suprimentos: Chandra e Kumar (2000) Modelo de Processos da Cadeia de Valor: Walters e Lancaster (2000) Estrutura para Gerar, Modelar e Avaliar Cenrios na SC: Vorst (2000) Modelo de Teoria Unificada de Logstica: Mentzer, Min e Bobbitt (2004) Modelo Integrado de Colaborao na SC: Simatupang e Sridharan (2005)

Fonte: Elaborado por Cnsoli (2009).

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