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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Sumrio
DEFINIO.. 3 Algumas consideraes. 4 Quais so as principais funes do SCM?. 5 Aplicao dos conceitos de SCM... 10 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS - SCM... 10 TECNOLOGIA DA INFORMAO - TI. 14 Os nveis organizacionais que o sistema deve atender. 15 Quanto ao nvel de detalhe que as informaes devem estar disponveis. 16 Quanto ao grau de organizao da informao. 16 A QUALIDADE TOTAL EM SERVIOS DE LOGSTICA.. 16 ESTOQUES.. 17 ADMINISTRAO DOS ESTOQUES. 17 A CURVA ABC.. 19 O NVEL DE SERVIO.. 19 OS CUSTOS A CONSIDERAR E A CAPACIDADE SEGUNDO A ALTERNATIVA.. 21 O CONFLITO ENTRE CUSTOS DE TRANSPORTE E DE ESTOQUE.. 22 LOTES ECONMICOS. 23 JUST IN TIME.. 25 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS. 26 AS PRINCIPAIS MODALIDADES DE TRANSPORTE.. 27 CONCLUSO... 28 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.. 30

Introduo
Na busca pela completa satisfao do cliente, a organizao precisa saber o significado da palavra qualidade que deve ser ampliada para antecipar, atender e superar as necessidades e as expectativas do cliente. Ou seja, significa trabalhar com os clientes para conhecer seus verdadeiros desejos e objetivos. Para atingir esse nvel, as empresas precisam aprender a utilizar a Logstica-cincia, utilizadas pelos antigos exrcitos para vencer as batalhas e hoje uma funo que prega as bases dos servios aos clientes. O problema que nem todos sabem o que ela e como ela pode ajudar na obteno do sucesso. preciso ficar claro que a Logstica uma arma para reduzir custos, ao otimizar o fluxo dos materiais e informaes e atuar na queda do preo do produto ao provocar o giro rpido do estoque. Logstica tambm capaz de integrar todas as atividades gerenciais e operacionais, planejando, implementando e controlando o fluxo eficiente de materiais recursos humanos, financeiros e informaes, do ponto de origem ao ponto, de destino, com o propsito de adequ-los s necessidades dos fornecedores e clientes. A necessidade de se utilizar cada vez mais solues criativas para velhos problemas, tem demonstrado que a Logstica ajuda as empresas a colocarem os produtos certos no lugar certo, na hora certa e com isso conseguem proporcionar a satisfao do cliente. Assim, a Logstica contribui nas atividades de importao e exportao; Gesto de materiais e mercadorias; Planejamento e controle da produo; Movimentao de materiais e pessoas; Embalagem e acondicionamento; Recebimento, armazenagem e expedio; Transporte e trfego; Localizao de fbricas, depsitos e terminais; Lay-out e fluxos; Sistema de comunicao e informaes; Previso de demanda; e no importante Servio ao Cliente, que fecha o ciclo num processo contnuo. Nessa direo para a satisfao absoluta do cliente, existe a necessidade do gerenciamento, assumir plena responsabilidade para lidar com a filosofia de melhoria da qualidade, e do envolvimento de todos os funcionrios e dos fornecedores nas prioridades claramente planejadas.Para comear ser preciso estabelecer um planejamento de aes e tticas. Nenhuma mudana poder ocorrer "ao acaso", por isso dever ser muito bem planejada. O primeiro passo para promover a mudana aprender a planejar. No processo de aprendizagem que os envolvidos conseguiro mudar o que est errado, transformando a cultura da organizao nos seus diversos nveis de deciso.Para identificar os desejos e as expectativas dos clientes, a empresa deve treinar os funcionrios para estarem com todos os sentidos abertos na percepo do cliente. Deve utilizar a mais simples e mais antiga

tcnica que o homem conhece: a comunicao. Mas a comunicao no sentido de troca de idias, e no simplesmente quando o chefe manda e o funcionrio subalterno obedece. Sem questionar as regras, a cultura da empresa no muda e a qualidade continua no sendo atingida. Na medida em que o treinamento pela busca da satisfao do cliente for crescendo, a organizao conquistar a qualidade. Em conseqncia, ao aumentarem e melhorarem as atividades, atingir a produtividade. E a, mais uma vez a Logstica entra em cena para ajudar a empresa a decidir se repassa os ganhos de produtividade para o consumidor para evitar a perda de participao no mercado, ou se realiza investimento, no crescimento da organizao. Mas, cada caso um caso. Para algumas empresas conquistar produtividade, ou seja, vender mais, melhor e mais barato poder se tornar a oportunidade que estava esperando para crescer. No entanto, aquelas que decidirem apenas dividir os lucros entre os principais acionistas, sem pensar nos clientes, funcionrios e consumidores, assumiro a prpria sentena de morte. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DEFINIO uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informao (TI) possibilita empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficcia e eficincia, Nestes tempos modernos em que a exigncia de consumo atingiu o limite extremo, o SCM permite s empresas alcanarem melhores padres de competitividade. Algumas consideraes Em qualquer sociedade industrializada ou no, produtos devem ser

movimentados fisicamente entre o local onde so produzidos e o local de consumo. Exceto em culturas muito primitivas, na qual cada famlia satisfaz suas prprias necessidades domsticas, o processo de troca se transforma em pedra fundamental da atividade econmica. Trocas acontecem quando existe uma discrepncia entre quantidade, tipo e tempo dos produtos disponveis e os produtos necessrios. Se um nmero de indivduos ou organizaes dentro de uma sociedade tem um excedente de produtos que algum precisa, tem-se a base para as trocas. Canais se desenvolvem quando muitas trocas acontecem entre produtores e consumidores.

O alinhamento das empresas que trazem produtos ou servios ao mercado tem sido chamado de cadeia de abastecimento/suprimentos -supply chain.E, um termo que tem crescido significativamente no uso e popularidade desde o final dos anos 80, embora considervel confuso exista sobre o que na realidade ele significa o Supply Chain Management - SCM (gerenciamento da cadeia de abastecimento). Muitas pessoas usam o termo como um substituto ou sinnimo para Logstica. No entanto, a definio de Supply Chain Management mais ampla do que o de Logstica. O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica. Enquanto a Logstica representa uma integrao interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e informaes aos fornecedores e ao cliente final. Assim, de acordo com o International Center for Competitive Excellence University of North Caroline, 1994, SCM a integrao dos processos de negcios do usurio final atravs de fornecedores (originais) que fornecem produtos, servios e informaes e agregam valor para os consumidores. Um nmero de importantes diferenas existe entre esta definio de SCM e a definio de Logstica do CLM (Council of Logistic Management) Logstica o processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e servios e as informaes relativas, do ponto de origem ao ponto, de consumo de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfao das necessidades do cliente. Pode-se afirmar que o SCM uma abordagem sistmica, altamente interativa e complexa, requerendo a considerao simultnea de muitos trade-offs (representa uma troca compensatria entre alguns parmetros como custos, tempo, etc) pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizaes no que diz respeito por exemplo a estoques: aonde inventrios devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas. A natureza dinmica do meio ambiente de negcios requer gerenciamento para avaliar e monitorar a performance da cadeia de suprimentos regular e freqentemente. Quando as metas de performances no so alcanadas, o gerenciamento deve avaliar alternativas, possveis para a cadeia de suprimentos e implementar mudanas.

Para reforar o entendimento do que SCM e o que Logstica, pode-se citar Bowersox (98) que afirma ser, o supply chain um termo que considera uma seqncia de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da origem at a casa do consumidor e, que a Logstica o movimento de produtos e, da informao relativa a eles de um lugar a outro. Isto inclui transporte, armazenagem, movimentao de material, estoques e a informao inerente a tudo isto. Em sntese o autor resume que a Logstica a integrao de todas estas partes de uma maneira seqenciada, algo que envolve a operao e o Supply Chain (e, por conseguinte seu gerenciamento) uma estratgia, uma parte maior do negcio. E o que seria logstica? Logstica a cincia de se fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condies estabelecidas e com o mnimo custo. Quais so as principais funes do SCM? O sistema inclui processos de logstica que abrangem desde a entrada de pedidos de clientes at a entrega do produto no seu destino final, envolvendo a o relacionamento entre documentos, matrias-primas, equipamentos, informaes, insumos, pessoas, meios de transporte, organizaes, tempo etc. Fiscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o controle do resultado, como por exemplo a qualidade e a inovao dos produtos e servios, velocidade da execuo dos processos, tempo de chegada ao mercado e aos consumidores, nvel de servio adequado s necessidades de cada cliente e custos compatveis com a percepo de valor da demanda. Possibilitar empresa usuria cumprir rigorosas condies de entrega e qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes que se baseiam na produtividade. Integrar os fluxos de informaes para as programaes de envio e recebimento com os outros processos. O conceito de Supply Chain Management tem despertado notvel interesse entre os membros dos mundos acadmico e empresarial, representando importante evoluo do que tradicionalmente vinha se conhecendo como Logstica. Quando a concorrncia era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlvel, tinha sentido perseguir a excelncia nos negcios

atravs da gesto eficiente de atividades isoladas como Compras, Transportes, Armazenagem, Fabricao, Manuseio de Materiais e Distribuio. Estas funes eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preo. Hoje, os mercados esto cada vez mais globalizados e dinmicos e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfaz-los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. E a coordenao da gesto de materiais, da produo e da distribuio passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam. Surgiu, ento, o conceito de Logstica Integrada. Isto significou considerar como elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio dos materiais at o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informao que gestionam os produtos em movimento. O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada. Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes aos fornecedores e ao cliente final. A gesto da cadeia como um todo pode proporcionar uma srie de maneiras pelas quais possvel aumentar a produtividade e, em conseqncia, contribuir significativamente para a reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estariam a reduo de estoques, compras mais vantajosas, a racionalizao de transportes, a eliminao de desperdcios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiveis, atendimento no caso de emergncias, facilidade de colocao de pedidos, servio ps-venda, etc. Isso nos remete evoluo do pensamento logstico. A cada momento, a prtica da logstica reflete e ao mesmo tempo alimenta o pensamento logstico, em uma criativa interao entre o meio acadmico e o meio empresarial. E o que o pensamento logstico? So os conceitos e teorias que orientam o estudo e a pesquisa em Logstica, influenciando o que se considera relevante e justificando as solues propostas para os problemas logsticos. Em linhas gerais, o campo da Logstica evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuio fsica de materiais

e bens, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos como um todo e as atividades de compras, administrao de materiais e distribuio. Assim, no se limita a uma nica funo dentre as estudadas em Administrao, como o Marketing ou as Operaes, mas representa, de fato, uma rea de integrao desses distintos enfoques a primeira era, denominada "do campo ao mercado", teve seu incio situado na virada para o Sculo XX, sendo a economia agrria sua principal influncia terica. A principal preocupao, no caso, era com questes de transporte para escoamento da produo agrcola. Rotulada como "funes segmentadas", a segunda era, estendendo-se de 1940 ao incio da dcada de 60, sofre grande influncia militar. No por acaso que o prprio termo "logstica" tem razes na movimentao e na garantia de abastecimento das tropas nas guerras. O pensamento logstico estava voltado, aqui, para a identificao dos principais aspectos da eficincia no fluxo de materiais, em especial as questes de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuio de bens. A terceira era, denominada de "funes integradas", vai do incio da dcada de 60 at os primeiros anos da dcada de 70. Como seu nome indica, trata-se do comeo de uma viso integrada nas questes logsticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuio fsica para englobar um espectro mais amplo de funes, sob a influncia da economia industrial. interessante observar que neste perodo que se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na prtica da logstica, de um gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e

distribuio, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais. A era seguinte, estendendo-se do incio dos anos 70 at meados dos anos 80, corresponde ao "foco no cliente", com nfase na aplicao de mtodos quantitativos s questes logsticas. Seus principais focos so as questes de produtividade e custos de estoques. exatamente neste perodo que se ir identificar uma intensificao do interesse pelo ensino e pesquisa da Logstica nas escolas de administrao. A quinta era, que vai de meados da dcada de 80 at o presente, tem nfase estratgica, como indica o rtulo que lhe foi atribudo: "a logstica como elemento diferenciador". Identificada como a ltima fronteira empresarial em que se pode, explorar novas vantagens competitivas, a que surge o conceito de Supply Chain

Management, cujo pano de fundo a globalizao e o avano na tecnologia da informao. Este perodo, no qual nos encontramos, implica uma maior preocupao com as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes funes, alm de maior destaque das consideraes logsticas no mais alto nvel de planejamento estratgico das corporaes. Outra questo que ganha relevncia, nos dias atuais, a incluso da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logsticos, como por exemplo: as questes ecolgicas. A vertente mais rica no atual pensamento em logstica sem dvida o de Supply Chain Management. Ela conjuga os processos logsticos, que tratam do fluxo de materiais e informaes dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de reduo de desperdcio e agregao de valor. Ao lidar com os relacionamentos entre empresas, natural que o pensamento logstico aborde uma questo afim - a das parcerias e alianas estratgicas logsticas. Estas estratgias colaborativas promovem a unio de foras de empresas - cliente e fornecedora, cliente e cliente ou fornecedora e fornecedora - visando explorar as atividades logsticas em busca de vantagens mtuas. Como todo conceito novo, no h ainda um corpo de pensamento consolidado na rea de Supply Chain Management. Os artigos e as pesquisas das principais autoridades em Logstica em todo o mundo tm sua nfase orientada ora pelas Operaes (com uma nfase em instrumental quantitativo), ora pelo Marketing (com uma nfase em distribuio e canais), ora pela Engenharia (com uma nfase em transportes e questes militares). Mas cabe aqui perguntar: se o conceito de Supply Chain Management representa uma viso de integrao entre funes e empresas, ao longo da cadeia, esta no deveria estar sendo refletida no pensamento logstico? Espera-se que isso venha a ocorrer, cada vez mais, medida que mais pesquisadores se dediquem ao estudo da Logstica, formados j dentro dos novos conceitos integradores. Se este o quadro em pases avanados, o que dizer da situao no Brasil? Ningum ignora que o ambiente econmico e de negcios em nosso pas sofreu imensas mudanas ao longo desta ltima dcada. A partir de 1990, a abertura da economia promoveu um choque competitivo que prosseguiu com a desregulamentao de diversos setores e com a privatizao de empresas e indstrias inteiras. A estabilizao iniciada em 1994, graas ao Plano Real, e a intensificao da integrao regional, com a consolidao do MERCOSUL, constituem

outras mudanas com profundos impactos sobre as empresas e as condies de competitividade no mercado brasileiro. Um dos principais tem sido uma enorme busca de modernizao e maior eficincia na rea de logstica, o que tem esbarrado, por um lado, nas deficincias de infra-estrutura e, por outro, na carncia de conhecimentos e na formao de mo-de-obra especializada.

Aplicao dos conceitos de SCM GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS - SCM A literatura sobre organizaes, tanto os trabalhos acadmicos quanto aqueles direcionados ao mundo executivo, est repleta de referncias sobre cadeias produtivas. Os temas mais explorados so networks, cadeias de valor virtual, clusters, supply chain management entre outros. Todas essas correntes apontam para uma nica direo: as empresas precisam repensar suas estratgias

competitivas, competncias centrais e principalmente fronteiras organizacionais. O SCM inclui processos de negcios que vo muito alm das atividades relacionadas logstica integrada, considerando tanto os trade-offs internos quantos os interorganizacionais. A aplicao deste conceito vai exigir um esforo rumo integrao no s de processos dentro da empresa o que sugeriria a adoo de uma logstica integrada ,mas tambm dos processos-chave que interligam os

participantes da cadeia de suprimentos. Exemplos destes processos so as compras e o desenvolvimento de novos fornecedores e produtos, este podendo envolver marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas, operaes e logstica. Confirma esta proposio argumentando que as organizaes esto deixando de ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras esto se tornando-se cada vez mais permeveis, e em muitos casos difceis de se identificar. A separao entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tnue linha divisria,incerta e mutvel. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes. Fica difcil saber onde termina a cooperao e comea a concorrncia. Entende-se que o SCM pode ser considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais visando viabilizar a gesto de processos entre corporaes. Os prprios autores advertem que gerenciar uma

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cadeia de suprimento uma tarefa desafiadora e que muito mais fcil escrever definies sobre esses processos do que implement-los. O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos, considerado a ltima fronteira na reduo de custos, um diferencial competitivo que no pode ser descartado no processo de globalizao em que vivemos. Num ambiente cada vez mais competitivo, a presso do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores nveis de servio ao menor custo possvel, a tendncia especializao via terceirizao/ desverticalizao e a evoluo cada vez mais rpida das tecnologias de informao e de telecomunicaes tm feito com que a logstica integrada e o SCM estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo conforme explanado. Neste sentido, a adoo de abordagens sofisticadas de gerenciamento do processo logstico tem representado um ponto chave para a efetivao e sustentao de estratgias mercadolgicas promissoras. Nesse contexto, a logstica evoluiu na sua base conceitual, passando a considerar de forma sistmica todas as atividades, relacionadas direta e indiretamente aos fluxos fsicos e de informao. Conforme argumentou Ballou conceito bsico de logstica, do qual evoluram vrios outros colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possvel. Apesar de ser um conceito genrico, reflete de forma clara a abrangncia e o objetivo da logstica. Segundo o Council of Logistics Management CLM LOGSTICA a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso e a estocagem de materiais, servios, e as informaes correlacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes. Segundo LAMBERT o conceito de gerenciamento integrado de logstica se refere administrao das vrias atividades como um sistema integrado. Nas empresas que no tm essa viso, a logstica acaba sendo um conjunto fragmentado e normalmente no coordenado de atividades espalhadas por vrios departamentos da empresa. Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e processamento de pedidos so vistas como atividades-fim, ao invs de como partes que contribuem para um desempenho timo da logstica da empresas como um todo.

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Entretanto, o conceito de custo atrelado integrao das atividades logsticas o de custo total conforme BOWERSOX. Isto , o conceito de gerenciar a logstica de forma integrada tem como base anlise do custo total, que pode ser definida como a minimizao dos diversos custos das atividades logsticas, tais como transporte, armazenagem, inventrio e sistemas de processamento de pedido. Assim, com a abordagem de logstica integrada, ao invs de encararmos as atividades logsticas como um fim, e tentar reduzir seus custos individualmente, enxergando-as de maneira integrada, objetivando o custo total mnimo para o nvel de servio almejado. Entre as dimenses que permitem alcanar a excelncia logstica, as prprias definies de logstica apresentadas indicam a integrao interna, ou seja, o gerenciamento integrado dos diversos componentes do sistema logstico, como fator indispensvel obteno de operaes com baixo custo. A otimizao do custo total, entretanto, no pode alcanada sem o envolvimento dos demais atores da cadeia logstica, supondo a necessidade de um gerenciamento inter-organizacional. a proposta contida no conceito de Supply Chain Management (SCM), apesar de alguns profissionais o considerarem simplesmente como uma extenso da logstica integrada para o ambiente externo s fronteiras organizacionais, englobando clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos a coordenao estratgica e sistmica das funes de negcio tradicionais bem como as aes tticas que perpassam essas funes numa companhia e atravs de negcios dentro da cadeia logstica com o propsito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimento como um todo. A integrao externa, outra das dimenses de excelncia logstica, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiana, capacitao tcnica e troca de informaes. A integrao externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o

aprendizado e customizar servios. Considera o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos a integrao dos processos-chave de negcios desde o usurio final at os fornecedores originais que provem produtos, servios e informaes que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negcio indica, ainda, como processos de negcio a serem tratados, somente as empresas transnacionais com a coragem de adotar a viso de

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planejamento das cadeias de abastecimento globais tero oportunidade de obter economias de abrangncia, escala e velocidade que so fatores chave para a liderana mundial. A base da atuao dessas empresas que se destacam no cenrio de competio atual o fortalecimento de alianas estratgicas entre empresas complementares, e mesmo entre concorrentes, e a gerncia da informao em todas as fases do ciclo dos pedidos ao longo do sistema logstico, utilizando para isso os mtodos de anlise e a continuada monitorao de desempenho dos parceiros. Nesse sentido, a tecnologia de informao vem tendo uso cada vez mais generalizado nas empresas. Para avaliao do estgio de uma organizao, segundo modelo desenvolvido por nvel de desenvolvimento da estrutura logstica de uma empresa pode ser analisado a partir de trs dimenses bsicas: formalizao da funo logstica, monitoramento de desempenho e adoo de tecnologia. Empresas que possuem estas trs dimenses bem desenvolvidas, e tendem a ter um sistema logstico mais flexvel, flexibilidade esta que permite uma diferenciao competitiva considerando os aspectos econmicos. No que tange a este modelo, o conceito de formalizao se refere ao gerenciamento de prticas especficas relacionadas logstica e representado pela presena de regras, planos, objetivos e procedimentos escritos. Esses itens fornecem uma boa noo sobre a extenso em que a logstica tratada como um processo fundamental dentro da empresa. Sofisticados sistemas de mensurao de desempenho vm se tornando importantes para garantir o monitoramento de atividades cada vez mais complexas. Em geral, o aumento de qualidade se deve ateno aos detalhes que resulta de uma gerncia comprometida com uma medio contnua de desempenho, que deve enfocar os ambientes interno e externo. A mensurao externa de desempenho possvel atravs do benchmarking. O terceiro ingrediente fundamental para um desempenho de excelncia relacionado adoo de tecnologia, principalmente tecnologia de informao. O desempenho logstico est relacionado a vrias tecnologias de hardware, que podem ser divididas em dois tipos: hardware operacional, como cdigo de barras e robs, e hardware computacional, como computadores pessoais. Outros fatores importantes

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para o desempenho logstico a qualidade de informao disponvel para o gerente, a transferncia eletrnica de dados entre organizaes e a grande presena de softwares aplicativos. Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimenso de sua cadeia produtiva assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratgia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente. TECNOLOGIA DA INFORMAO - TI Discorrendo sobre a necessidade de informaes rpidas, em tempo real e com alto grau preciso para uma gesto eficiente da logstica e da cadeia de suprimentos, aponta trs razes para tal: Primeiro, clientes entendem que informaes do andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados do faturamento so elementos fundamentais do servio ao cliente. Segundo, com a meta de reduo do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que com informaes adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informaes mais recentes, permite reduzir estoques atravs da minimizao das incertezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informaes aumenta a flexibilidade com respeito a saber quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obteno de vantagem estratgica.

Nvel estratgico, onde a utilidade da informao est relacionada com decises de investimentos, volumes e localizao de demanda para decises de localizao de centros de distribuio, categorias de produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores, etc..

Nvel do planejamento, onde as informaes so utilizadas por gerentes e supervisores para a alocao de recursos disponveis para o atendimento das demandas, nveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc.

Nvel operacional, onde temos as operaes da empresa como a evoluo das ordens de produo no cho de fbrica, a entrada de pedidos de clientes, o

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faturamento das vendas efetuadas, etc. No outro eixo da matriz, ele coloca os atores principais da cadeia de suprimentos; fornecedores, fabricantes,

distribuidores ou atacadistas, varejistas e consumidores. Com esta visualizao matricial ele orienta que os sistemas de informao devem estar disponveis e interligados de acordo com os diversos nveis de gesto de cada uma das entidades que compem a cadeia de suprimentos. Nesta matriz se deveria acrescentar outros dois atores; o transportador e o operador logstico. Estes dois elementos so considerados a cada dia mais estratgicos para o sucesso do SCM, e seus sistemas de informtica vem sendo interligados com os demais participantes da cadeia de forma cada vez mais intensa, merecendo, portanto, serem considerados de maneira evidenciada ao se planejar sistemas

informatizados de SCM. Os nveis organizacionais que o sistema deve atender. Desde o nvel mais alto dos executivos da organizao at os operadores de cada processo logstico. Logicamente, a forma de apresentar as informaes assim como os diversos graus de confidencialidade est diretamente, relacionada com a hierarquia da empresa. As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover informaes.Isto , para o planejamento oramentrio ou de capacidade, se necessita de informaes de longo prazo. Para a separao de um pedido de cliente a informao tem de ser o estoque que se tem no momento em que o operador ir executar o processo de apanha das mercadorias no estoque. , portanto, uma informao de curtssimo prazo. Quanto ao nvel de detalhe que as informaes devem estar disponveis. Isto , informaes agregadas para os processos tipicamente decisrios de longo prazo e informaes de alto grau de detalhe para operaes de contabilizao. Quanto ao grau de organizao da informao. Isto , se ela deve ser tratada de forma analtica ou deve ser apresentada simplesmente transacional. A importncia do transportes no processo de logstica:

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A QUALIDADE TOTAL EM SERVIOS DE LOGSTICA Entende-se por Qualidade o atendimento das necessidades do cliente continuamente. Baseiam-se na preveno, de aspectos relativos No-Qualidade tais como: erros, defeitos na realizao de servios e produo de bens, tempo desperdiado, demoras, falhas, falta de segurana nas condies de trabalho, erro na compra de produtos, servio desnecessrio e produtos inseguros. H algumas caractersticas associadas a servios que diferenciam essa atividade da fabricao de produtos e, por isso, precisam ser consideradas, quando aplicadas s tcnicas de Qualidade Total. Vejamos quais so algumas na rea de logstica: Servios so produzidos e consumidos simultaneamente, ou seja, no podem ser estocados para serem consumidos posteriormente, e isto significa que qualquer defeito na produo do servio j afetou o consumidor, o que no ocorre necessariamente na produo de bens. Na indstria possvel prevenir a ocorrncia de defeitos, antes que o mesmo seja oferecido ao mercado. Na prestao de servios, o cliente geralmente percebe os defeitos embora o prestador de servio nem sempre, e isso afeta a satisfao do cliente. A quantificao de defeitos na indstria mais simples de ser realizada, enquanto no setor de servios os defeitos ficam mais facilmente encobertos. Como, por exemplo, quantificar o efeito sobre as vendas de um cliente que mal atendido ou que no recebe um telefonema de retorno ou a providncia de um servio executado com defeito? No setor de servios quem presta o servio frequentemente fica distante de quem o controla. As necessidades e preferncias do cliente constituem o corao de qualquer Programa de Qualidade Total. Um dos papas da Qualidade Total, o Dr. Deming, apresentou 14 pontos fundamentais a serem observados na implantao de um programa de Qualidade na rea de servios que so apresentados sucintamente na relao abaixo: 1. Melhore constantemente a qualidade de produtos e servios. um objetivo sem fim. 2. 3. Adote a nova filosofia Elimine a necessidade de inspeo em massa

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4. 5. 6. 7. 8. 9.

Pare de escolher fornecedores apenas com base nos preos Melhore o sistema continuamente Institua o treinamento e re-treinamento no prprio servio Institua liderana Elimine o medo Quebre barreiras entre departamentos

10. Elimine slogans, exortaes e objetivos arbitrrios para a fora de trabalho, 11. Elimine cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos numricos para administrao 12. Crie orgulho pela habilidade profissional 13. Institua um programa vigoroso de educao e melhoria para cada um 14. Faa cada um na empresa tomar os passos para acompanhar a transformao ESTOQUES ADMINISTRAO DOS ESTOQUES A funo dos estoques no suprimento agir como amortecedores entre suprimento e as necessidades de produo. Os benefcios gerados no sistema so: Garantia de maior disponibilidade de componentes para a linha de produo, Reduo do tempo previsto pela administrao para ter a disponibilidade desejada, alm de permitirem a reduo dos custos de transporte atravs de maiores embarques. Se as demandas pelos produtos da empresa forem conhecidas com exatido e as mercadorias puderem ser fornecidas instantaneamente, (excluda a manuteno de estoques de matria prima como preveno ao aumento de preos) teoricamente no h necessidade de manter estoques. verdade que as modernas tcnicas de gesto de estoques conseguiram reduzir sensivelmente os nveis, mas no quanto a todos os itens, principalmente quando a sua gama muito ampla. As caractersticas que geralmente devem ser obedecidas para manuteno de qualquer componente da linha de produo em estoque so as seguintes: Compras em quantidades iguais ou superiores a um lote mnimo H descontos por volume Valores relativamente baixos

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Utilizao em vrios modelos ou produtos econmico compr-lo juntamente com outros itens H tabelas de fretes que favorecem a compra em lotes grandes O grau de incerteza quanto ao prazo de entrega (lead time) elevado A manuteno em estoque de todo o material necessrio para produo, no

entanto, no eficiente, principalmente numa situao de juros elevados. Para itens com elevado valor individual e utilizao apenas em nmero limitado de modelos e produtos, a encomenda direta para atender as necessidades de produo constitui-se na forma mais econmica de realizar o seu suprimento. As indstrias, portanto, operam de duas formas, ou seja, controlando os itens que devem ser estocados e aqueles solicitados por encomenda, atendendo diretamente a produo. A rotatividade do estoque (a razo entre o volume de vendas e o estoque mdio) um coeficiente freqentemente empregado para indicar a velocidade de giro do capital para estimar se o inventrio de itens especficos est dentro de limites aceitveis. A necessidade de controlar os estoques deve-se grande influncia que tm na rentabilidade das empresas. Absorvem o capital que poderia ser utilizado alternativamente e, por isso, aumentar a rotatividade do estoque libera recursos e economiza o custo de manuteno de inventrio. O controle geralmente realizado com auxlio do computador, tendo em vista que h programas. Especificamente desenvolvidos para emisso de ordens de compra, que consideram as quantidades em estoque e realizam as ordens de compra em funo das quantidades de produo previstas ao invs de atender as necessidades operacionais a partir dos estoques. Essa tcnica conhecida por clculo de necessidades. A idia abreviar ao mximo o prazo entre chegada dos materiais e a data programada para produo. Os itens crticos so aqueles que exigem lead time elevado, associado ao fato de no se disporem de fornecedores nacionais ou estrangeiros que possam substituir com preo, qualidade,quantidade, anlogas o fornecedor original, em prazo reduzido, em caso de emergncia. Portanto, quanto mais confiveis e menores os prazos de entrega, tanto menores sero os estoques.

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A CURVA ABC O princpio da curva, ABC ou 80-20 foi observado por Vilfredo Pareto, na Itlia, no final do sculo passado, num estudo de renda e riqueza, segundo o qual, uma parcela aprecivel da renda concentrava-se nas mos de uma parcela reduzida da populao, numa proporo de aproximadamente 80% e 20% respectivamente. Na administrao esse princpio tem tido larga aplicao pela constatao de que a maior parte das vendas gerada por relativamente poucos itens da linha comercial da empresa, ou seja, 80% das vendas provm de 20% dos itens da linha de produtos. Embora esta no seja uma relao exata para toda firma, verdade que h uma desproporo entre o valor de vendas e o nmero de itens. Em termos de suprimento de matria prima pode-se construir uma curva anloga, ou seja, que 20% dos insumos correspondem a 80% da despesa de compras. A curva abaixo representa a curva de Pareto. A curva ABC ou 80-20 com uma classificao arbitrria O NVEL DE SERVIO

Nvel de servio logstico no algo que todas as empresas entendem de forma uniforme quanto aos servios prestados pelos seus fornecedores; para algumas o prazo de entrega, para outras corresponde ao percentual de itens que o fornecedor consegue atender em cada pedido, imediatamente. Em ordem decrescente, quanto importncia, assumem-se geralmente ainda os seguintes itens: - Tempo decorrido entre o recebimento de um pedido e despacho do mesmo; lote mnimo de compra imposto pelo fornecedor; - Preciso quanto aos itens enviados em relao aos pedidos realizados; - Ocorrncia de perdas e avarias O nvel de servio logstico oferecido pode ser um elemento promocional to importante quanto o desconto no preo. Tendo em vista que melhorias no nvel de servios geralmente esto associadas a custos, e que melhorias no mesmo no resultam, percentualmente, nos mesmos ganhos em termos de vendas, preciso avaliar qual o ponto a atingir em comparao com os nveis de servio j oferecidos pela concorrncia.

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O nvel de servio a corresponde quele oferecido pela concorrncia. medida que o mesmo cresce, as vendas continuam a aumentar, mas a uma taxa menor do que entre O e A; esta regio.E denominada de retornos decrescentes, na qual opera a maioria das empresas. As vendas, naturalmente, no crescem indefinidamente mas atingem um ponto mximo, (nvel C). Se alguns itens do nvel de servio oferecido, no entanto, se intensificarem ainda mais, como visita de vendedores para levantar o nvel de estoque e outros, os clientes comeam a ficar saturados e as vendas caem. Os nveis de servios melhores, freqentemente, implicam em custos maiores. De modo a maximizar o lucro da empresa, a preocupao do fornecedor, portanto, consiste em operar a um nvel que lhe permita a maior diferena entre Receitas e Custos e este inferior ao ponto mximo observado na figura anterior. Custos logsticos tendem a crescer a taxas crescentes medida que o nvel de servio melhora, conforme indica a figura seguinte. Compensao generalizada entre receitas e custos para diversos nveis de servio logstico. A razo para isso que as oportunidades mais simples so as de menor custo, e por isso tambm so selecionadas em primeiro lugar; medida que so atingidos patamares mais elevados os custos tambm crescem proporcionalmente. Um indicador fundamental para medir o nvel de servio oferecido pelo fornecedor o tempo transcorrido entre colocao do pedido pelo importador at o recebimento das mercadorias e conhecido como tempo de ciclo de pedido. Embora no seja muito comum, o ideal medir o tempo de ciclo de pedido e a sua variao, o que permitir estabelecer nveis menores de estoque de segurana. Na prtica a empresa sempre tem a tarefa de identificar quais so, para o cliente, os elementos chave que determinam o nvel de servio. A prtica revela que preciso ter grande cautela para estabelecer o nvel de servio do estoque com o objetivo de atender as vendas a partir do estoque disponvel. Aumentar a disponibilidade, em apenas alguns pontos percentuais, devido a presses da rea de marketing ou por julgamento apressado, pode resultar em custos elevados em termos de capital investido, tendo em vista que os custos de capital crescem explosivamente medida que a disponibilidade dos itens em estoque tambm aumenta.

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OS CUSTOS A CONSIDERAR E A CAPACIDADE SEGUNDO A ALTERNATIVA

A escolha da melhor alternativa logstica depende do conhecimento dos custos a considerar, o que inclui : custos direto e indireto, fixo e varivel, custo de oportunidade, custo mdio e marginal. Os custos diretos so aqueles intimamente relacionados atividade em si e existem em funo da mesma. Os custos indiretos, por sua vez, ocorrem queira a atividade exista ou no, embora guardem uma relao funcional com a mesma e variem com esta em algum sentido. O custo fixo permanece para qualquer nvel de produo dentro de uma escala selecionada. Os custos variveis, por sua vez, variam diretamente com o nvel de produo. CF = Custo Fixo CV = Custo Varivel O custo de oportunidade o sacrifcio em termos de rendimento, ao escolher uma alternativa ao invs de outra que oferece o maior rendimento. Os custos mdios, representados pela soma dos custos fixos e variveis, divididos pela quantidade produzida, primeiro decrescem e depois sobem, ou seja, tm formato em U porque os rendimentos proporcionados pelo conjunto dos fatores de produo no so constantes; primeiro crescem, depois tornam -se constantes e finalmente decrescem. O custo marginal aquele que decorre da produo de uma unidade adicional, ou seja, quanto o custo total aumenta em virtude da produo de uma unidade adicional. A figura abaixo indica o formato da curva de custo mdio em U. A capacidade econmica o nvel de produo para o qual o custo mdio atinge o ponto mnimo. O CONFLITO ENTRE CUSTOS DE TRANSPORTE E DE ESTOQUE

O desafio, diante do qual se encontra o administrador logstico, que os custos das atividades a ele subordinadas no caminham todas no mesmo sentido, ou seja, medida que os custos correspondentes a uma atividade crescem h uma compensao, de modo que os custos de outra operao, vinculada mesma atividade logstica caem. A questo chave consiste, pois, em encontrar o ponto de

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equilbrio, isto , o nvel para o qual o conjunto dos custos apresenta o ponto mnimo. Um exemplo desse fato observado quanto aos custos de transporte e de estoque. medida que aumenta o nmero de depsitos, os custos de transporte caem e o custo de manuteno dos estoques aumenta devido ao incremento dos estoques. Isso acontece porque carregamentos volumosos podem ser realizados para os armazns a fretes menores, e a partir da a distncia percorrida pelas entregas de volumes menores at o cliente, cujo custo via de regra maior, se reduz, diminuindo assim o custo de transporte total, ou seja, da origem ao destino. Os custos relativos aos estoques aumentam medida que aumentam o nmero de armazns, porque mais estoque necessrio para manter o mesmo nvel de disponibilidade do que quando h menor nmero de depsitos. O custo total mnimo, determinado pela soma dos custos, ser obtido pela compensao dos custos conflitantes, o que permitir determinar o nmero ideal de depsitos. Convm observar que o custo total mnimo no corresponde ao ponto sobre o eixo X, onde o custo de transporte mnimo ou aquele para o qual os custos de estoque so mnimos, mas a um ponto intermedirio entre os mesmos. Isso permite concluir, que a administrao separada dos servios que compem as atividades logsticas no conduzem ao custo mnimo. Tendo em vista os volumes elevados, geralmente transacionados no comrcio exterior, os custos de

processamento de pedidos no foram considerados relevantes embora em termos domsticos sejam, freqentemente includos. LOTES ECONMICOS Observada a necessidade de se manterem estoques, conhecida a influncia que exercem sobre os custos e, portanto, a rentabilidade da empresa, resta, portanto, fornecer os mtodos empregados para calcular os volumes que a empresa manter de cada item. Dividir os estoques, segundo a natureza da demanda, a primeira medida que se torna necessria. Uma classificao adequada da demanda a seguinte: A demanda permanente refere-se a produtos com ciclo de vida longo e que no possuem grandes picos ou vales de consumo ao longo de um ano. O ressuprimento dos estoques contnuo ou peridico.

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A demanda sazonal inclui tanto produtos com ciclo de demanda anual, associados os picos e vales acentuados ao longo desse intervalo, como produtos de moda com ciclo de vida muito reduzido. A demanda irregular corresponde a produtos com comportamento to irregular, que a previso de vendas muito difcil. A demanda em declnio representada por itens cuja demanda acaba, tendo em vista que so substitudos por outros. A demanda derivada resultante da demanda por outro produto, ao qual o produto em questo est associado, tais como embalagens e matrias primas. A relao abaixo indica o controle a ser exercido sobre os estoques, conforme o tipo de demanda: Tipo de Demanda Controle dos Estoques Orientado para: PERMANENTE Previso de demanda por item do inventrio; Quando deve ser realizado o ressuprimento; Definio do tamanho do lote de ressuprimento. SAZONAL Previso acurada do nvel de demanda futuro; poca em que ocorrer o pico IRREGULAR previso de vendas preciso, (notadamente para produtos com tempos de ressuprimento muito longos ou pouco flexveis) EM DECLNIO Quando e quanto deve ser estocado, perodo a perodo, at o final das vendas derivada Demandado produto ao qual o item est associado h um conjunto de custos associados administrao de estoques, relacionados a seguir. Os custos para manuteno dos estoques incluem todos aqueles j avaliados anteriormente, ou seja, o custo de oportunidade do capital , seguros contra incndio e roubo, os custos da armazenagem fsica propriamente dita e aqueles associados aos riscos de perdas, decorrentes de obsolescncia, deteriorao, dano e furto. Os custos de aquisio esto no comrcio exterior, associados a todos os custos relativos a processamento da importao, j a partir da correspondncia, dos contatos e viagens iniciais. Os custos de falta podem representar tanto vendas perdidas, (porque o cliente cancelou o pedido do item que est em falta, o que pode repercutir tanto a curto como a longo prazo), como atrasos, o que geralmente resulta em custos adicionais tanto para fornecedor como cliente, para reprogramar o atendimento das suas necessidades.

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Os lotes econmicos so justamente aqueles que permitem o equilbrio dos custos de manuteno de estoques, aquisio e faltas, associados a um nvel de servio adequado, em funo do comportamento conflitante dos mesmos. O que ocorre so que os custos de manuteno dos estoques aumentam medida que so estocados lotes maiores, mas isso resulta em menor nmero e pedidos e portanto em menores custos de aquisio e faltas. O somatrio dos custos tem forma de U. O controle do nvel de estoque de forma eficaz, naturalmente, est associado previso da demanda quanto poca em que se realizar, como tambm em relao quantidade. A projeo de vendas passadas, com o emprego de tcnicas matemticas e estatsticas, fazendo as correes quanto evoluo do mercado internacional, a tcnica de previso mais comum nas grandes empresas. No mercado h softwares prontos para calcular os nveis de estoque previstos. O prazo considerado na previso depende fundamentalmente do tempo de ressuprimento. Em princpio, transportadores que oferecem um tempo de ressuprimento menor e, principalmente, fornecedores. Um dos mtodos mais comuns para estimar o lote econmico, quando no h variaes significativas na demanda ao longo do ano e no h descontos por quantidade, pode ser expresso pela frmula: Q = ?2DA /EC Onde: Q = quantidade a ser reposta D = demanda anual (unidades) A = custo de aquisio por pedido E = custo de manuteno anual do item (%) C = custo do item JUST IN TIME mais confivel devem ter a preferncia de compradores e

A idia associada ao Just in Time minimizar a necessidade de armazenagem e manuteno de estoques ao ajustar o suprimento e a demanda no tempo e na quantidade, de modo que produtos ou matrias-primas estejam disponveis nos montantes requeridos, no momento justo.

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Esse mtodo foi iniciado pela Toyota no Japo na dcada de 50. O conceito de Just in Time praticado juntamente com o Kanban, que consiste de tabuletas utilizadas durante o processo de produo e que informa aos postos de trabalho mais prximos, as necessidades adicionais de partes e componentes. Mudanas na demanda podem ser ajustadas rapidamente. O mtodo supe que as partes sejam fornecidas imediatamente, medida que sejam utilizadas. As quantidades produzidas e todo processo de requisio de matria prima realizado em pequenas quantidades para atender a demanda, em funo da minimizao das quantidades armazenadas, os custos de estocagem so rebaixados, reduzindo conseqentemente os custos de produo. No se pode, no entanto, pensar em prazos de curta durao, para reposio dos estoques na importao. A utilizao de regimes aduaneiros especiais de armazenagem na importao permite abreviar sensivelmente o perodo para que o dono da carga tenha acesso mesma, pois segundo esse regime aduaneiro carga, embora j esteja em territrio nacional, ainda no est disponvel, para o usurio enquanto no for nacionalizada, ou seja, liberada pela Alfndega. Este processo, no entanto, no pode ser considerado Just in Time conforme o exemplo da Toyota, pois apenas foi transferido o local de armazenagem das imediaes do fornecedor no exterior, para junto do consignatrio. ARMAZENAGEM DE PRODUTOS

A armazenagem a administrao do espao necessrio para manter os estoques. O planejamento de armazns inclui: localizao, dimensionamento de rea, arranjo fsico, as baias de atracao, equipamentos para movimentao, tipo e sistemas de armazenagem, de sistemas informatizados para localizao de estoques e mo de obra disponvel. O funcionamento adequado do armazm exige que o mesmo disponha de um sistema rpido para transferncia da carga, imobilizando o veculo durante o menor tempo possvel. Quer seja prprio ou de terceiros, o funcionamento adequado do armazm requer que o mesmo seja projetado de forma a considerar todo o sistema, da origem dos produtos at o seu destino. As razes fundamentais para manuteno de um espao para armazenagem so as seguintes:

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Reduzir custos de transporte e produo Coordenar suprimento e demanda Auxiliar os processos de produo e marketing Se todo o estoque ser guardado quer em espao prprio ou alugado, ento

as facilidades devero ser suficientes para atender o nvel mximo de estoque para uma temporada. Caso seja utilizada uma combinao dessas modalidades ento o espao alugado deve atender aos picos de armazenagem, ou seja, ser utilizado apenas quando necessrio, tendo em vista que mais caro. Os depsitos da prpria empresa prestam as seguintes classes de servios ao usurio: Abrigo; Consolidao; Transferncia e transbordo; Agrupamento ou composio de cargas. H uma srie de servios adicionais que podem e so oferecidos

freqentemente pelos armazns pblicos e so os seguintes: Manuseio, armazenagem e distribuio por volumes (cubagem) e por peso; Armazenagem alfandegria; Aluguel de espao fsico por metro quadrado; Espao para escritrio e exposio; servios especiais e telefone; Inventrio fsico; Empacotamento e montagem; Marcao, etiquetagem, gravao e embalamento; Proteo e amarrao da carga; Carga e descarga de veculos; Preparao de relatrios especiais de estoques; Emisso de warrant; Estufagem de contineres; Ptios de estocagem.

AS PRINCIPAIS MODALIDADES DE TRANSPORTE

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Os elementos para seleo do modal ou combinao dos mesmos a serem utilizados, quer no transporte domstico ou internacional, so os seguintes : Disponibilidade do Servio; Valor do Frete; Tempo mdio de entrega e a sua variabilidade; Perdas e danos; Tempo em trnsito; Fornecimento de informao situacional; O tempo mdio de entrega inclui no s o perodo em trnsito, nos diversos modais, mas o tempo total entre o embarcador numa extremidade e o destinatrio na outra. Entregas atrasadas podem retardar a produo, quando a finalidade ressuprir os estoques de matria prima A ocorrncia de perdas e danos um item to importante que pode justificar a utilizao de um modal com frete sensivelmente superior, mesmo quando a distncia grande. Este o caso de flores exportadas para a Europa por via area. A probabilidade de ocorrncia de perdas e avarias torna-se maior medida que os produtos so transportados sem embalagem e/ou esto sujeitos a maior nmero de transbordos, em funo tanto das modalidades escolhidas como dos pontos de origem e destino. O tempo em trnsito afeta diretamente o prazo de ressuprimento e enquanto em trnsito nada pode ser feito para tornar a mercadoria disponvel mais rapidamente. Transportadores mais atualizados com modernas tcnicas de gesto oferecem, ao dono da carga, a posio geogrfica exata do carregamento, quer em terra ou no mar. CONCLUSO

O objetivo principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos a obteno do melhor atendimento ao cliente, com o menor custo total possvel. Para atingir estes objetivos, fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um dos processos das empresas componentes da cadeia. Mas, s esta eficincia interna no basta, necessrio que se administrem as interaes entre os processos

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de negcio de cada um dos elementos da cadeia de valor de maneira a se obter um timo total e no somente a eficincia localizada. Para a gesto destes processos internos e destas interaes entre os elementos da cadeia de suprimentos, alm de esforos na utilizao de diversas tcnicas de gesto logstica, fundamental que se utilizem intensamente as facilidades, proporcionadas pelas tecnologias de informao, visando tomar decises com a menor margem de riscos, operar com os maiores nveis de eficincia, e se comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira possvel.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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BAKER, Michael J. Dictionary of Marketing and Advertising, 2 York: Nichols Publishing, 1990, p. 47.

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Autora: Vanessa Noronha Disponvel em: http://casesdesucesso.wordpress.com