Sunteți pe pagina 1din 22

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.

CONSULTORIA EMPRESARIAL: EMPRESARIAL: A FUNO DO CONSULTOR CONSULTOR NAS EMPRESAS1


Judite Belfort2
RESUMO: Com o intuito de contribuir para a disseminao da funo do consultor e de suas principais atribuies, elaborou-se esse trabalho onde se fala da implantao de uma consultoria e utilizando diversas fontes de pesquisa sobre o assunto como bibliografias, revistas especializadas, artigos cientficos e anlise de dados. A partir de entrevistas e reunies de acompanhamento na empresa-caso concluiu-se que a presena humana capaz de alterar o comportamento de uma pessoa e principalmente da organizao que dever modificar seu modo de ser e agir e que o consultor empresarial que tem essa responsabilidade. ele que aps apresentaes, entrevistas e acompanhamentos, identifica as dificuldades, as necessidades, os pontos fortes e fracos e sugere as mudanas a serem implementadas na organizao. PALAVRAS-CHAVES: Organizao; Pensamento Sistmico; Motivao; Mudanas. Comportamento;

ABSTRACT: With the intention of contributing for the disseminao of the consultant's function and of your principal attributions, that work was elaborated where it is spoken about the implantation of a consultoria and using several research sources on the subject as bibliographies, specialized magazines, scientific goods and analysis of data. Starting from interviews and accompaniment meetings in the company-case was ended that the human presence is capable to alter a person's behavior and mainly of the organization that should modify your way of to be and to act and that is the managerial consultant that has that responsibility. It is him that after presentations, interviews and accompaniments, it identifies the difficulties, the needs, the strong and weak points and he/she suggests the changes they be implemented her/it in the organization. KEYWORD: Organization; Motivation; Changes. Behavior; Thought Sistmico;

Artigo apresentado em curso de Administrao da Universidade Federal de Rondnia-UNIR que tem como orientadora a Prof Msc. Mariluce Paes de Souza, como requisito para concluso do curso 2 Judite Belfort de Jesus acadmica do 8 perodo do curso de Administrao da Universidade Federal de Rondnia UNIR, 2003.

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
Introduo A consultoria a prestao de servio que mais tem se destacado e tem sido objeto de estudo devido controvrsias, principalmente por se tratar de matria no regulamentada e de vulnerabilidade quanto a princpios, filosofias e controle. O consultor, nome dado ao profissional que presta o servio tem a funo de identificar as origens e propor solues para os problemas, dificuldades e necessidades de uma organizao em muitos casos no possui a qualificao apropriada para exercer a funo. E, como tem sido crescente a prtica desta funo por no especialista e no credenciados, os interessados, o consumidor, o cliente, o usurio junto a quem os consultores atuam, ou seja, empresrios, executivos e funcionrios em geral, precisam est atentos para no contratar mode-obra no qualificada e entregar sua organizao nas mos de qualquer curioso. Do latim consultare, aconselhar aquilo que um consultor realiza. um processo interativo e um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de deciso, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. Embora, no incio muitos no se considerassem consultores, a verdade que diariamente, um nmero cada vez maior de profissionais resolvem atuar nesta rea. Todas as vezes que voc aconselha algum que esteja diante de uma escolha, voc est dando uma consultoria. Descrever caracterizar, apresentar caractersticas de algum, coisa ou lugar enquanto sujeito, desenvolvendo a percepo e a sensibilidade (MARTINS, 2001). O propsito desse artigo avaliar a funo do consultor nas empresas, identificando sua formao, habilidades tcnicas, reas de atuao e mtodos aplicados na prestao dos servios.Utilizou-se para pesquisa emprica uma empresa-caso que contratou os servios de consultoria. A metodologia aplicada foi a pesquisa descritiva com reviso bibliogrfica e de coleta e anlise de dados secundrios, a partir de questionrios e entrevistas com os funcionrios, efetuados pela consultoria com o intuito de proceder o levantamento de atividades e proceder s mudanas necessrias na empresa-caso. A empresa-caso estudada uma entidade de natureza jurdica de direito privado sem fins lucrativos que tem por objetivo, promover e apoiar a pesquisa cientfica, tecnolgica, filosfica e cultural em todos os seus aspectos e fases, propiciando as instituies contratantes, todo apoio e meios necessrios 2

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
consecuo dos seus objetivos. responsvel por realizar os estudos no campo da produtividade e qualidade empresarial, visando a integrao empresa-estado alm da elaborao de estudos, projetos, pesquisas e prestao de servios para rgos pblicos e privados em todas as reas do conhecimento. A empresa-caso possui sede prpria, sistemas de informtica interligados em rede, parque grfico e profissionais qualificados, colocando disposio dos interessados os mais variados tipos de prestao de servios como cursos de psgraduao Lacto Sensu e Stricto Sensu, treinamentos e capacitaes, realizao de vestibulares e concursos pblicos, assessoria e consultoria, servios de cerimonial e na organizao de eventos, alm de prestar servios grficos. O administrador e o consultor A princpio defendia-se que para ser um consultor, o profissional deveria ser formado em Administrao de Empresas, isto por que acreditava-se que este j traz consigo algumas referncias do comportamento de grandes lderes e experincia nas tomadas de deciso. O curso de administrao amplo, nele generalista; nele aprende-se de tudo um pouco principalmente a ter uma viso ampla do presente e avaliar as tendncias futuras, alm de saber lidar com pessoas, ser responsvel pela organizao, planejar e fazer funcionar uma empresa, pblica ou privada. O administrador tem como principal meta atingir o mximo de qualidade, produtividade e rentabilidade. Podendo atuar como executivo com uma viso abrangente ou em setores como marketing, finanas, produo, recursos humanos, comrcio exterior (XAVIER, 1998). Tem um amplo leque de atividades, que engloba desde acompanhamento e avaliao de recursos humanos, com a elaborao de planos de carreiras at o montante e distribuio dos investimentos, definindo cronogramas e quais equipamentos sero necessrios em cada etapa dos projetos em andamento. Segundo Tragtenberg (1974), a necessidade de gerenciamento teve incio j nas incipientes organizaes pblicas criadas pelos monarcas locais do antigo Egito, China, Mesopotmia, e at na Amrica dos Incas, com o fim de construir e manter operando canais nas margens cultivveis dos grandes rios e, naturalmente, para arrecadar impostos dos lavradores na forma de gros do excedente agrcola no consumido na alimentao. Para gerenci-las, foram ento, nomeados funcionrios letrados, os antecedentes dos administradores atuais. Existe uma interao muito grande entre a administrao e as cincias sociais, particularmente o direito, a 3

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
cincia poltica, economia, sociologia, psicologia social e antropologia. Sob o impacto e a influncia das cincias sociais, a administrao evoluiu da engenharia humana, com nfase em como executar racionalmente coisas, para a cincia social aplicada, em que a deciso racional constitui a varivel fundamental. O crescimento das empresas privadas na segunda metade do sculo XX estendeu-se para as Foras Armadas, universidades, reparties governamentais, igrejas, hospitais, de sorte que todas essas organizaes passaram a necessitar de administradores profissionais. A funo do administrador dirigir negcios. Entre suas atribuies est um amplo leque de atividades, que engloba desde o acompanhamento e avaliao de recursos humanos, com a elaborao de planos de carreira, at o montante e distribuio dos investimentos, definindo, por exemplo, cronogramas e equipamentos necessrios para cada uma das etapas do projeto em andamento (LOBO, 1994). Para Chiavenato (2000) a administrao, tal como se encontra atualmente, o resultado histrico e integrado da contribuio cumulativa de numerosos precursores, filsofos, economistas, estadistas, e empresrios que, no decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. Observa-se que profissionais formados em Administrao em funo do currculo e do conhecimento adquirido durante o curso esto mais aptos a exercerem a funo de consultor no somente pelo aspecto histrico, mas tambm pelo vasto aprendizado e vivncias adquiridas. Porm, nada impede que um economista, um engenheiro ou qualquer outro profissional seja um consultor. necessrio apenas que ele tenha uma formao acadmica e que detenha alguma experincia no seu ramo de atuao, aliada a prticas e vivncias da Administrao, principalmente no que diz respeito tomada de deciso. Ser capaz de conduzir uma empresa ao alcance de seus objetivos, com o comprometimento de todos os envolvidos, tem se tornado o diferencial entre o consultor excelente e os demais. Portanto, mais do que nunca, hoje as empresas buscam profissionais que consigam conciliar resultados com gesto das pessoas. Para Drucker apud Bonaparte e Flaherty (1976) o consultor alm de ser aquele com quem o cliente possa falar sobre problemas e dificuldades, ele quem diz aquilo o que o cliente no quer ouvir, mas que precisa ser dito. Se para melhorar o desempenho de uma determinada rea necessrio dizer Que apesar do 4

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
extraordinrio esforo, o Joo no competente ele ter que dizer, pois tendo identificado o foco de um problema precisar de mecanismos para comear a sanlo mesmo que demore algum tempo.
A consultoria uma espcie de psiquiatria no licenciada. Em primeiro lugar ouve-se uma quantidade inaudita de coisas a respeito das vidas particulares do cliente, muitas das quais de fato no se escuta, porm em alguns casos os fatos so to espantosos que sem que se perceba j se est tendo um relacionamento pessoal com o cliente o que de grande valia, pois se estabelece uma relao confiante e agradvel(Drucker,1976, p. 310).

Com base nos conceitos de Drucker (1976), Mocsnyi (1997) e Block (2001) descreve-se quais as principais atividades executadas pelo consultor. Para Drucker (1976) o consultor aquele que identifica as necessidades e sugere as mudanas. Para Mocsnyi (1997) ser consultor uma forma especial de exercer a prpria profisso. Para Block (2001) quando uma pessoa est em posio de exercer alguma influncia sobre um indivduo, grupo ou organizao, mas que no tem poder direto para produzir mudanas ou programas de implementao. Percebe-se que embora o tema parea ser novo, a consultoria enquanto profisso e estilo de vida j existe no mercado h mais de 15 anos. A dcada de 90 foi marcada pela falta de emprego. Aps a demisso, muitos profissionais, apesar da grande quantidade de trabalhos a serem realizados, no conseguiam sua recolocao no mercado. Muitos foram os motivos que dificultaram novas admisses de pessoal, mas principalmente, a rdua tarefa de selecionar um novo profissional e os altos custos que isto proporcionava s empresas. Assim, os profissionais que eram demitidos ou pediam demisso, investiam tudo o que tinham num negcio prprio, fosse uma franquia, ou algo especializado. No entanto, nem sempre o negcio era sinal de sucesso. Isso no quer dizer que abrir uma empresa seja uma m opo profissional, tampouco quer dizer que vai dar lucros imediatos. Segundo Mocsnyi (1997) parte dos profissionais que optaram por essa forma de ganhar a vida, comearam a se sentir frustrados por no gozarem mais de todas as atenes e mordomias que outrora possuam, acabaram perdendo sua satisfao pessoal e profissional. nesse momento que surge uma outra forma alternativa de trabalho, ser independente, trabalhando com autonomia, assim como ocorre num negcio prprio, porm, este profissional trabalhar na rea que se formou e sempre atuou. Essa

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
uma das principais caractersticas da consultoria, sendo talvez esse o motivo que tem atrado cada vez mais os profissionais. O papel do consultor O consultor um agente externo algum que soma sua viso de fora, sua neutralidade e suas vivncias competncia da empresa para planejar e realizar aes efetivas. Pode-se caracterizar suas principais atividades na seqncia abaixo. O processo interativo o conjunto estruturado de atividades seqenciais que desenvolvem aes recprocas, lgicas e evolutivas, visando atender, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes. O agente de mudanas externos o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem empresa transacionar pr-ativa e interativamente com os mais diversos fatores do ambiente empresarial. A responsabilidade de auxiliar as pessoas enquanto o consultor salvo raras excees, estar direcionado a proporcionando metodologias, tcnicas e processos que determinem a sustentao para os executivos das empresas a tomarem suas decises com qualidade. Na tomada de deciso escolhida dentre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado. uma parte do processo decisrio, o qual tem a seguintes partes: o dado, o tratamento, a informao, a alternativa, o recurso e o resultado. A consultoria empresarial um dos segmentos de prestao de servios que mais tm crescido no mundo, inclusive no Brasil, onde com o crescimento do parque industrial e a necessidade de atualizao do conhecimento, das tcnicas e metodologias de gesto empresarial, resultante da globalizao, foram fatores impulsionantes para esse crescimento. Os servios de consultoria podem ser prestados de duas maneiras: por empresas de porte, especializadas em Consultoria de grandes propores e pelo consultor individual onde o que predomina seu nome, seu currculo e relacionamento pessoal. Conforme Block (2001), num sentido mais amplo, o termo consultoria define qualquer ao que voc adota em relao a um sistema do qual voc no faz parte. Assim, acima de tudo, para se falar sobre algo necessrio que se saiba do que se est falando, precisa-se ser especialista no assunto e no um mero conhecedor, do contrrio, as pessoas no iro pedir conselhos. E, para lidar com pessoas 6

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
necessrio ter algumas habilidades interpessoais como ouvir, apoiar, sugerir ou criticar suavemente que possam basicamente manter um relacionamento. O ambiente organizacional compreende tanto o ambiente externo quanto o interno. Conforme Neves (1998), o ambiente externo ou macroambiente formado por algumas variveis que exercem muita ou pouca influncia nas empresas. Variveis polticas, tecnolgicas, econmicas e sociais compe esse ambiente. J o ambiente interno representa as potencialidades desenvolvidas pela instituio abrangendo no s seus sistemas, mas tambm os recursos humanos, materiais, fsicos, etc. Do mesmo modo importante salientar que existe dois tipos de consultores: os internos e os externos. Os primeiros agem de forma mais introspectiva, pois, esto inseridos no universo da empresa de forma constante, e por mais profissional que sejam, tendero a no enxergar eventuais problemas. O segundo tipo, os externos so aqueles que no tem ligao com a empresa, so contratados para prestar a consultoria e, aps a realizao do trabalho acabam com seu vnculo, sua ligao. Ambos so importantes, mas dependendo da situao ou do tipo de trabalho a ser realizado, d-se preferncia ao consultor externo.(BLOCK, 2001). Para Mocsnyi (1997), o consultor interno algum que est encaixado diretamente na hierarquia da empresa. Possui um gerente e at certo ponto precisa satisfaz-lo; geralmente age mais por ordem do que por vontade ou escolha prpria. Assim, se ele camuflar resultados visando ordem ou mesmo tentando amenizar situaes que no condizem com o esperado, corre-se o risco da consultoria no gerar os resultados almejados. J os consultores externos no enfrentam esse problema, pois estando de fora da empresa, no detm compromisso, laos ou amizade com os gestores, podendo opinar e interagir aps o diagnstico dos problemas. O mercado potencialmente mais amplo para eles. A consultoria faz parte das inmeras transformaes pela qual passa o mundo moderno, Neves (1998) diz que a ltima dcada do sculo est marcada pela acelerao das mudanas e pela organizao. A definio do produto ou servio que o consultor vai oferecer ao mercado representa o principal item para a sua consolidao no mercado. Ele representa o elo de ligao entre a sua consultoria e a empresa-cliente. Porter apud Montgomery (1998) defende que existem diferenas marcantes nos padres de competitividade em cada pas; nenhuma nao conseguir ser competitiva em todos ou mesmo na 7

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
maioria dos setores industriais. De modo semelhante acontece com os consultores. Os profissionais que no definirem o produto de sua atividade de consultoria, ou seja, o que realmente esto vendendo para o mercado, no devem ser chamados de consultores, pois apesar de ser visvel o crescimento desse tipo de prestao de servios no pas, deve-se est atento que ningum pode ser especialista em tudo, por isso os contratantes devem desconfiar se o contratado afirmar ter competncia em vrias reas. A vantagem competitiva do consultor definida num trip que contempla trs componentes a especialidade que est sendo oferecida; a competncia e o nvel de conhecimento do consultor; e, o estilo e a amplitude de atuao. Mocsnyi (1997), defende que para se firmar no mercado, o consultor no pode sair por a oferecendo e vendendo seus servios, o que ele pode tornar seu produto conhecido atravs de algumas tcnicas de mercado, como: palestras, publicaes, ou rede de relacionamentos. Ele deve elaborar sua proposta e plano de trabalho de acordo com uma estrutura de projetos, para facilitar a anlise e o acompanhamento pela empresa-cliente, bem como a prpria realizao dos servios de consultoria. A competncia o pr-requisito fundamental para um consultor. Para Resende (2000), a competncia um atributo que melhora a capacidade de atuao das pessoas e das organizaes, aumentando as possibilidades de xito. Desta forma, para se obter xito nas atividades a serem desenvolvidas, faz-se necessrio elaborar um planejamento estratgico procurando ajustar a empresa ao seu ambiente, tentando resolver seus problemas e limitaes, passando assim a destacar uma estratgia para alcanar os objetivos almejados. Segundo Drucker (1980), as principais funes de quem est no comando so: planejamento, organizao, direo e controle. No planejamento possvel identificar quais so os objetivos de uma organizao, quais so os meios disponveis para atingi-los e qual a melhor forma de utiliz-los. Na organizao so identificados os problemas internos empresa e inerentes ao seu ambiente externo, buscando ajustar as variveis controladas a estas condies. O resultado desta avaliao servir de base para a retomada do processo de planejamento em um ciclo contnuo.Na direo so tratados a manuteno das rotinas operacionais e o estmulo s iniciativas inovadoras, garantindo um alto grau de motivao e uma permanente troca entre o cumprimento 8

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
dos objetivos da organizao e dos indivduos que nela trabalham. Por fim, realizase a avaliao que consiste em implementar o plano estratgico, alocando os recursos disponveis de forma otimizada sendo possvel controlar os resultados. Uma organizao um grupo de pessoas trabalhando em conjunto para o cumprimento de uma misso, propsito, objetivo ou meta comum. Trata-se de uma associao humana, formalmente constituda, com desenvolvimento de atividades/tarefas inter-relacionadas, para alcance de objetivos previamente determinados. Habilidades so conhecimentos especficos que resultam de entendimento, informao, prtica e aptido. Dessa forma o consultor no um simples curioso ou conhecedor de causas e causos, e sim algum que de fato detm um grande conhecimento no que diz respeito a diagnstico, planejamento, tomada de deciso e gesto de pessoas. Um consultor precisa de trs tipos de qualidade. As qualidades bsicas que apiam a produo das pessoas; as fundamentais, que esto ligadas aos processos e produtos; e, as complementares ou finais, onde esto inseridos os servios e o atendimento aos clientes. Resende (2000) defende que todos so dotados de aptides mentais e intelectuais, mas que alguns desenvolvem mais que os outros. Assim, o consultor empresarial deve se destacar desenvolvendo algumas capacidades como: compreenso, anlise, sntese, discernimento, alm dos raciocnios: lgico, dedutivo, numrico e espacial. A qualidade e a criatividade so outras duas caractersticas importantes. Elas devem estar presentes em todas as atividades a serem desenvolvidas tendo em vista o xito nos resultados almejados. O processo de consultoria na empresa-caso Considerando a necessidade de estar preparada para enfrentar os desafios do mundo atual, como qualidade na prestao de servios e inovao nos aspectos tecnolgicos, a empresa-caso contratou o servio de uma consultoria a fim de apoiar seus novos projetos, bem como analisar as propostas e identificar as dificuldades que pudessem estar ocasionando a baixa produtividade do quadro funcional. O consultor contratado possua vasta experincia no ramo, com formao profissional em Administrao de Empresas; ps-graduado (MBA) em Recursos Humanos e mestre em Engenharia da Produo. Possui formao tcnica em Planejamento, Avaliao de Treinamento, Legislao Trabalhista, Tecnologia da Gesto, 9

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
Desenvolvimento Estratgico, Terceirizao de Servios, Liderana e Gesto Estratgica, possuindo as habilidades necessrias construdas ao longo dos anos como: gerente de empresa de grande porte; coordenador de Programa de Desenvolvimento Gerencial; e, assessor empresarial. Atua como palestrante em Congressos, Seminrios, Simpsios, Workshops, sendo ainda pesquisador e professor universitrio de Gesto Empresarial, Planejamento Estratgico e Administrao de Recursos Humanos, confirmando a viso de Bateman/Snell (1998), onde os Administradores necessitam de uma gama de habilidades para realizar as atividades com xito e sucesso e confirma tambm os conceitos de Resende (2000), que defende que os consultores necessitam de competncias essenciais e pessoais para a realizao de suas atividades. Para se obter sucesso e reconhecimento, muitas pessoas que desejam ou j so consultores, buscam tcnicas e procedimentos para alcanar a eficcia na profisso. Porm, no bastam apenas s tcnicas, mas tambm contedo, responsabilidade e confiana. No existe um modelo eficiente ou um manual passo a passo de como realizar uma consultoria eficiente. O que existe so cinco fases importantes para a obteno dos resultados almejados:
Figura 1. Etapas da Consultoria.

Coleta de Dados Vlidos

Diagnstico

Tomada de Deciso

Implementao

RESULTADOS

Fonte: Composio da autora, 2003.

Cabe salientar que o consultor uma mo-de-obra extra contratada para realizar um trabalho especfico, mas quem, com efeito, decide se acata ou no as sugestes propostas pelo consultor o gerente ou aquele que est no comando. ele que detm o controle total. O consultor deve aplicar seus conhecimentos especializados para implementao dos planos de ao que atinjam as metas propostas.

10

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
Na ocasio, com pouco mais de cinco anos de existncia e composta por quarenta e dois funcionrios, a empresa-caso necessitava se reorganizar de modo a obter qualidade na prestao dos servios, velocidade na transmisso das informaes e na inovao dos aspectos tecnolgicos. Para o incio das atividades, foi elaborado um plano de trabalho dividido em cinco etapas distintas. A primeira etapa consistiu em levantar e proceder anlise da documentao da estrutura organizacional da empresa. Em seguida, elaborou-se o instrumento para a coleta de dados utilizando-se questionrios e roteiro de entrevista, sendo realizado um pr-teste com o mesmo. Aps a coleta e a verificao dos dados, que permitiu levantar as atividades executadas na empresa, foi feita a anlise e a interpretao dos resultados obtidos, reforando a importncia do estudo da estrutura interna de uma organizao permite identificar seus elementos constitutivos, suas interrelaes e disposies. Por fim, elaborou-se um relatrio com o resultado da anlise e as propostas de mudanas (SOUSA, 2001).
Figura 2: Etapas do Plano de Trabalho

1 Etapa Levantamento da Documentao.

2 Etapa Elaborao e Pr-Teste do Instrumento de Coleta de Dados

3 Etapa Coleta de Dados

4 Etapa Anlise e Interpretao dos Dados

5 Etapa Elaborao de Relatrio.

Fonte: Composio da autora, 2003.

Segundo Chiavenato (2000), as organizaes constituem a forma dominante de instituio na sociedade. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem participao de numerosas pessoas. Porm, ela limitada por recursos escassos, devendo determinar a melhor alternativa de alocao visando atingir os melhores resultados. A estrutura ou forma de organizao de uma empresa possui trs aspectos principais, conforme seqncia abaixo. A diviso do trabalho que consiste na designao de tarefas especficas a cada uma das partes da empresa; a autoridade que o poder derivado da posio ocupada pela pessoa (autoridade oficial) devendo ser combinado com inteligncia, experincia, valor moral da pessoa (autoridade pessoal); e, a hierarquia ou cadeia 11

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
escalar que a linha de autoridade existente em cada empresa, pode-se dizer que o caminho por onde percorre uma ordem a ser executada, do escalo mais baixo, passando por todos os escales intermedirios at chegar ao ponto onde deva ser executada Bateman/Snell (1998). Com base nessa premissa, identificou-se a necessidade de reorganizar a estrutura organizacional da empresa-caso, o que foi feito aps a coleta de dados, onde foram aplicados os questionrios e realizadas as entrevistas, sendo identificadas as atividades executadas em cada setor da empresa. Foi proposta uma estrutura organizacional para a empresa-caso sendo composta da seguinte forma: Organograma; Misses bsicas dos rgos; As interaes entre os projetos e gerncias; Regimento Interno. Para Sousa (2001), existe vrios tipos de organogramas, alguns simples, outros sofisticados e at complexos, mas sempre refletem a realidade empresarial, ou seja, a estrutura organizacional. Observa-se que o modelo de organograma implantado na empresa-caso do tipo linear-matricial, o qual apresenta algumas vantagens que se adequam ao tipo de servio prestado pela empresa, predominantemente projetos, podendo ser coordenados por especialistas funcionais flexibilizando a empresa no que se refere s mudanas. Na composio da estrutura tambm foi elaborado o Regimento Interno que rene as principais atividades das Gerncias, contendo a Estrutura Administrativa Geral e a Administrao Superior. Seguindo o Plano de Trabalho proposto, as atividades que se seguiram foram: A Elaborao do PGRH Programa de Gesto de Recursos Humanos; O Mapeamento e Elaborao dos Fluxos dos Processos; A Elaborao das Instrues Normativas A Informatizao da Gesto Empresarial. Clima e cultura organizacional

12

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
Segundo Luz (2003), a cultura organizacional influencia o comportamento de todo indivduo e grupo dentro da organizao por que ele impacta o cotidiano da organizao, suas decises, as atribuies de seus funcionrios, formas de comportamento, punies e relacionamento. Os desafios da consultoria no que diz respeito aplicao dos questionrios, entrevistas para levantamento das atividades, tiveram incio com a convocao de uma reunio extraordinria com todos os funcionrios da empresa-caso para que tomassem conhecimento do trabalho que havia de ser feito. Muitos se preocuparam imaginando que a consultora seria uma espcie de espi que estaria em constante ronda atrs de um descuido, um erro que poderia acarretar a demisso do praticante. Para acabar com o temor e a desconfiana, foi estabelecido uma relao de causa-efeito com os colaboradores onde foi bastante difundido que o sucesso do trabalho dependeria da responsabilidade e da cooperao de cada um, tendo sempre o cuidado de no se contradizer nas atitudes que estariam por vir, pois falar sobre colaborao e comporta-se de forma diferente causa confuso e autoenganador (BLOCK, 2001). Embora o clima seja afetado por fatores externos organizao, como por exemplo, condies de sade, educao, lazer, etc., a cultura organizacional uma de suas principais causas. A empresa-caso possua um perfil muito tradicional e conservador; na verdade isso est pressuposto na teoria pois na prtica estava acontecendo o inverso. O que chamava ateno era como aqueles profissionais se comportavam; sendo uma empresa que prestava auxlio a outras instituies, deveriam apresentar um perfil que fosse condizente com sua posio, mas isso no estava acontecendo. Observou-se que parte dos colaboradores, na faixa etria dos 25-35 anos de idade, estavam com o que Chiavenato (2000) chamou de Sndrome do Homo Economicus que seria o conceito de que toda pessoa s motivada a trabalhar pelo medo da fome e da misria e pela necessidade de dinheiro para se sustentar. Assim fazia-se necessrio modificar os conceitos e a cultura organizacional, que representa o conjunto de suposies importantes partilhadas pelos membros da empresa a respeito da organizao, suas metas e prticas na empresa-caso. Foram definidas as primeiras medidas a serem tomadas no que diz respeito gesto de pessoas. importante destacar por que a alta direo deve sempre ouvir seus funcionrios, pois desta forma a mo-de-obra, ao perceber o apoio e ateno 13

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
que est recebendo, poder se motivar ou ficar satisfeita. O papel dos Recursos Humanos enquanto administrador de pessoal justamente o de apoiar a Direo e no caso da consultoria, proporcionar o elo de ligao entre os funcionrios e o condutor das mudanas atravs dos seus anseios e desejos. Para Lopes (2003), a Administrao de Pessoal deve conciliar os interesses complementares da empresa, traduzidos em eficincia, produtividade, lucro, continuidade do negcio, com os interesses individuais refletidos em realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participao, aceitao e bem-estar pessoal. Ambas devem caminhar juntas. Antes de apresentar os resultados das atividades realizadas com o intuito de modificar o comportamento e a viso dos funcionrios da empresa-caso, preciso entender o que motivao. Para Soto (2002), a presso interna surgida de uma necessidade, tambm interna, que exercita as estruturas nervosas e origina um estado energizador que impulsiona o organismo atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta at que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conquistada. Percebe-se como os interesses e necessidades, tanto por parte da alta direo quanto da parte operacional, devem caminhar para a mesma direo, pois uma vez no compatveis no h como serem atingidas as metas propostas.

Figura 3: O Processo de Motivao

Necessidade Interna

Presso

Estruturas Nervosas

Meta

Conduta

Estado Energizador

Fonte: Composio da autora, 2003.

A necessidade uma sensao pessoal de carncia. Algumas pessoas sentem-se impulsionadas pela necessidade de ter xito, outras pela necessidade de serem apreciadas, de se sentir seguras no trabalho. Assim, se o indivduo consegue reduzir sua sensao de deficincia, isso reduz tambm a intensidade da fora 14

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
motivadora. Identificou-se uma profunda apatia por parte dos funcionrios da empresa-caso. Como foi dito anteriormente, a sndrome de Homo Economicus predominava nessa Empresa. E isto levou a buscar uma resposta para uma pergunta implcita, o que fazer para melhorar o comportamento dos funcionrios? Como motiv-los? Conforme Teles (1994), no basta aumentar os salrios, participao nos lucros ou vantagens adicionais. necessrio tambm os elementos incentivadores os quais Herzberg chamou de fatores higinicos pois sua presena no alicera as bases mas sua ausncia produz insatisfao. Durante a realizao das entrevistas em cada uma das Gerncias para mapear os processos, essa questo ficava evidente. Ao trmino das entrevistas, foram realizadas reunies Gerenciais para discutir as necessidades e apresentar as propostas de melhorias. Para o incio das atividades de motivao, foi aprovada a realizao do Workshop Vivencial cujo objetivo era desenvolver o comportamento dos funcionrios e estando todos presentes, poderiam manifestar suas crticas, opinies, desejos e sugestes de forma bem clara, objetiva e descontrada. Identificou-se com isso as principais dificuldades encontradas por cada funcionrio no cumprimento de suas atividades. Percebeu-se como muitos agiam que isoladamente, s se preocupando em cumprir suas obrigaes. No final do evento, foi apresentada proposta de melhorias. importante destacar que nesse Workshop, cuja participao foi de 93% do quadro funcional, foram utilizados os conceitos do pensamento sistmico, a quinta disciplina que segundo Senge (1999), as empresas mais bem sucedidas so aquelas que aprendem. Para ser uma organizao que aprende, necessrio desenvolver as cinco disciplinas essenciais. A primeira delas o pensamento sistmico. Nela as empresas e os outros feitos humanos so como sistemas, conectados por fios invisveis de aes interrelacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. O pensamento sistmico um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos anos para ajudar a modific-lo efetivamente. Faz-se necessrio ter uma viso global da empresa e seus problemas e no apenas de uma rea isolada. Em seguida vem o domnio pessoal cuja disciplina esclarece e aprofunda a viso pessoal dentro da

15

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
empresa. atravs dela que se estimula o crescimento pessoal dos colaboradores fazendo ele se sentir parte importante da empresa. Destacam-se tambm os modelos mentais que so os pressupostos profundamente arraigados que influenciam o modo de ver e agir no mundo. necessrio desmistificar alguns conceitos que impedem alguns colaboradores de mudar ou de provocar mudanas de comportamento na organizao. A viso compartilhada quando existe uma viso genuna, as pessoas do tudo de si e aprendem no por que so obrigadas, mas por que querem. A prtica da viso compartilhada envolve as habilidades de descobrir as imagens do futuro que estimulem o compromisso e o envolvimento de todos. Por fim, a aprendizagem em equipe onde a principal ferramenta desta disciplina o dilogo, pensar em conjunto. A disciplina do dilogo tambm envolve o reconhecimento dos padres de interao que dificultam a aprendizagem em equipe.

Pde-se perceber que na empresa-caso buscava-se o aprimoramento constante seja nas atividades internas seja nas externas. Porm, fazia-se necessrio pensar sistematicamente, ou seja, todos deveriam pensar como uma equipe, como um todo onde cada funcionrio desempenhasse suas atividades com responsabilidade levando em conta que outro necessitaria de suas informaes. na quinta disciplina de Senge que os gestores devem estar atentos. Hoje no se foca mais o indivduo e sim a equipe. As empresas devem evitar que o colaborador aja pensando somente nele, em seus objetivos e projetos, mas ter que pensar coletivamente, fazendo da empresa uma organizao em constante processo de aprendizagem uns com os outros.
Aps a realizao do workshop foram realizados outros eventos como: picnic festivo, palestras motivadoras, Semana Interna de Preveno a Acidentes, dentre outros. Gerenciando os recursos humanos A gesto de pessoas consiste em vrias atividades, como descrever e analisar os cargos, planejar os recursos humanos, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, remunerao e treinamento (CHIAVENATO, 1999). Assim, para a elaborao do plano, a consultoria procedeu da seguinte forma:

16

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
Primeiro, foi elaborado e aplicado os questionrios para levantamento das atividades realizadas e o perfil dos funcionrios. Em seguida, realizou-se entrevistas com os funcionrios para avaliao de desempenho, perspectivas, nvel de motivao e/ou dificuldades e por fim, tabulou-se os resultados, procedendo anlise e apresentao dos resultados em reunio gerencial. A gesto dos Recursos Humanos da empresa-caso foi adequadamente instrumentalizada para coordenar e controlar seu quadro funcional atravs de suas Polticas de Recursos Humanos, onde contm a anlise, a descrio e o desenho dos cargos, o recrutamento e a seleo pessoal, administrao de cargos e salrios, incentivos e benefcios sociais, avaliao de desempenho dos funcionrios, treinamento e desenvolvimento pessoal e organizacional. Identificando e mapeando os processos O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar o processo passo a passo, ao por ao. Sabe-se que o processo formado pelos movimentos de papis entre pessoas e unidades da organizao e tem, sempre, um incio e um fim claramente delimitados. Segundo Oliveira (2000), o objeto do estudo de processo o de assegurar a fluidez dessa movimentao e manter os limites de ciso dentro de princpios que no permitam a ineficincia e ineficcia de todo o processo. Foram realizadas entrevistas em cada uma das Gerncias da empresa-caso para levantar as atividades desenvolvidas e possveis necessidades. Para efeito de pesquisa, apresenta-se o processo de mapeamento passo a passo de uma das Gerncias da empresa-caso. Foram identificados quatro setores principais nesta Gerncia. A primeira delas o Setor de Recursos Humanos que tem por funes principais executar o recrutamento e seleo, garantindo o cumprimento das Leis Trabalhistas, controle do Registro de Ponto e a capacitao dos funcionrios; o Setor de Patrimnio tem como principais funes administrar o Ativo Permanente, procedendo ao tombamento dos bens patrimoniais e a elaborao dos Termos de Comodato, Posse e Guarda e Doaes; o Setor de Material que tem por funes principais, administrar o almoxarifado, efetuando pesquisa de preos, negociando com os fornecedores e adquirindo materiais e equipamentos; e, ainda, o Setor de Servios Gerais que tem por funes principais, a utilizao e o controle dos veculos, providenciando a 17

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
manuteno preventiva e corretiva dos carros, cuidando da limpeza dos prdios e mantendo os servios da copa, bem como controlando a entrada e a sada de pessoas, veculos e bens patrimoniais. Foram realizadas entrevistas com o gerente responsvel e os funcionrios da rea e aps identificar quais as principais necessidades elaborou-se proposta de melhorias. Pesquisas apontam que para obter sucesso em um projeto uma das condies essenciais a cultura predominante em cada empresa, que determina a atividade ou reao diante de novas ou melhores idias para solucionar problemas. importante que cada pessoa na empresa, tenha oportunidade para desempenhar seu papel, com inteligncia e interesse, buscando a satisfao no seu trabalho. s se chega qualidade com constncia dos propsitos e coerncia nas informaes. Com relao promoo, a nica forma de ser praticada na empresa-caso est veiculada a produtividade, ou seja, ao desempenho positivo durante o perodo considerado para avaliao obedecendo ao interstcio de dois anos. O termo norma compreende as instrues escritas, visveis e invisveis. As normas modulam a forma como o indivduo desempenha seu papel na organizao, refletindo a burocracia e toda a cultura organizacional, (FIORELLI, 1996). Toda organizao necessita de normas no somente para se cumpridas, mas principalmente, compreendidas, uma vez que sua se funo regular e moldar o trmite dos documentos e projetos. Com base nos fluxogramas desenvolvidos, elaborou-se as instrues normativas cuja finalidade orientar os colaboradores e interessados em obedecer ao trmite estabelecido (em caso de materiais, mveis) ou decises em caso de questionamentos pontuando cada etapa e Gerncia envolvida. A informatizao da gesto empresarial importante destacar que uma das propostas de melhoria na realizao das atividades chaves na empresa-caso foi a implantao da informatizao da gesto empresarial. A informtica foi introduzida nas organizaes, com o objetivo de aumentar a produtividade e a reduo do quantitativo e pessoal alocado rea administrativa. Os sistemas deveriam gerar diversos relatrios para serem analisados e tratados pelo pessoal do administrativo (LOPES/GASPARINI,1997). Sob essa viso, a consultoria percebeu que para alcanar os objetivos almejados, a 18

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
empresa-caso teria que informatizar suas reas fazendo com que todas as Gerncias estivessem interligadas. Aps a compra dos equipamentos, foram contratados profissionais altamente qualificados e em seguida adquiriu-se um software que atendesse as necessidades. Aps a apresentao, a apreciao e aprovao o sistema pela Diretoria o mesmo foi implementado na empresa-caso. A fase mais importante e mais complexa do projeto era adequar as necessidades s limitaes do sistema. H cada quinze dias eram realizados testes e reunies para discutir as principais dificuldades encontradas e as propostas e sugestes de melhoria, onde aps anlise as mesmas eram implementadas sendo avaliados os resultados. Apto o mesmo era implantado sendo feito um acompanhamento do seu desenvolvimento. Quando era identificado alguma dificuldade, eram realizadas novas reunies com as Gerncias. Feito os ajustes iniciais, percebeu-se que o sistema conseguiu processar as informaes chaves conseguindo satisfazer as necessidades das gerncias envolvidas. Aes estratgicas Segundo Snell (1998), planejamento o processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro. Assim, o planejamento no constitui uma resposta informal ou casual a uma crise; constitu-se um esforo com um propsito. Planejar a organizao significa estabelecer critrios viveis para que a empresa encontre o caminho do sucesso em suas operaes, pela aplicao de idias capazes de trazer a eficcia no desempenho global de suas reas como um todo, pela avaliao de ameaas e oportunidades, pontos fortes e pontos fracos e, diminuindo perigos e acidentes na busca da melhoria dos principais resultados. A atividade de Desenvolvimento Organizacional (DO) um desafio. Fiorelli (2000), defende que ele uma espcie de linha de trabalho que se vale da psicologia e da sociologia para enfrentar os problemas humanos em uma empresa, que tem por objetivo identificar as necessidades dos departamentos, desenvolver o trabalho em equipe, diagnosticar o ambiente da empresa e tentar reformular o comportamento das pessoas e grupos. Com essa premissa, realizou-se junto s Gerncias da empresa-caso, entrevistas, reunies e atividades a fim de serem 19

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
identificadas as necessidades, as aes, as metas e os principais objetivos de cada uma. Realizado o processo de identificao dessas necessidades, o resultado foi tabulado e apresentado em um evento externo a todos os funcionrios onde puderam avaliar suas funes e metas a serem alcanadas. Com base nas informaes, organizou-se um Plano de Ao e na oportunidade foi desenvolvido um Programa de Treinamento em parceria com diversas instituies com o intuito de desenvolver o capital humano. Concluso Pensamento Sistmico. Essa a palavra-chave que descreve este trabalho. As empresas passam por constantes alteraes dentro do seu espao interno e externo, a globalizao criou esta realidade que precisa ser acompanhada, de perto por estas organizaes. Quem quiser continuar no mercado tm que buscar qualidade, mas com coerncia em suas atitudes sem, no entanto, perder seu foco e principalmente pensar coletivamente. E isto s se consegue quando seus valores e princpios passam a ser repetido e reforado dia aps dia. O trabalho do consultor empresarial permitiu que as atividades e os processos na empresacaso fossem desenvolvidos e merecessem ateno uma vez que antes do mapeamento das atividades das Gerncias as mesmas no tinham um direcionamento coerente. Da sua contratao implantao, pode-se destacar que a consultoria conseguiu desenvolver o pensamento sistmico que Senge (1999) tanto defendeu, ou seja, pensar no grupo, nas necessidades do grupo. Isso foi de grande valia para a empresa-caso, pois, importante que cada pessoa tenha oportunidade para desempenhar seu papel, buscando a satisfao no seu trabalho e, permitindo que se tenha acesso s informaes para poder trabalhar e participar das reunies com sugestes e crticas. A presena humana capaz de alterar o comportamento de uma pessoa e principalmente da organizao que dever modificar seu modo de ser e agir. O administrador tem por objetivo conduzir as pessoas na organizao e resolver os problemas utilizando os conhecimentos intuitivos e cientficos adquiridos ao longo do tempo. O consultor empresarial tambm tem essa responsabilidade. ele que aps apresentaes, entrevistas e acompanhamentos, identifica as dificuldades, as necessidades, os pontos fortes e fracos e sugere as mudanas a serem 20

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
implementadas na organizao. como um conselheiro aquele com quem o cliente fala sobre problemas e dificuldades, dizendo o que ele precisa ouvir mas no tem quem o faa. Props-se avaliar os resultados da implantao de uma consultoria empresarial na empresa-caso, atravs de uma pesquisa, onde houve o acompanhamento de todas as atividades desenvolvidas, como participao e conduo de reunies, entrevistas e levantamento das necessidades, elaborao das diretrizes estratgicas, reformulao de sua estrutura organizacional, e, elaborao de programas de capacitao e de desenvolvimento humano. Assim, conclui-se que o objetivo do trabalho foi atendido uma vez que consultoria conseguiu no s resgatar a motivao dos funcionrios atravs da reformulao no comportamento organizacional, desenvolvendo a capacidade dos funcionrios atravs da satisfao de suas necessidades e na conduo de suas atividades, como tambm conseguiu implementar as mudanas no que se refere estrutura organizacional da empresa. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

LERNER, Walter .Organizao Participativa: Mais uma poderosa tecnologia na busca da competitividade.So Paulo: Atlas, 1996; LOBO, Mrio de Castro. O administrador que somos. Revista Brasileira de Administrao, Pernambuco, Edio Maio, 1994; TRAGTENBERG, Maurcio. Burocracia e Ideologia. So Paulo, tica, 1974; CHIAVENATO, Idalberto, Introduo Geral da Administrao, Rio de Janeiro: Campus, 2000; DRUCKER, Peter. Administrao em Tempos Turbulentos. So Paulo, Pioneira, 1980; BLOCK, Peter.Consultoria: O desafio da liberdade. So Paulo: Makron Books, 2001; MOCSNYI, Dino Carlos. Consultoria: O que fazer, Como vender? So Paulo: Gente, 1997; LOPES, Roberto e GASPARINI, Anteu Fabiano. Gerncia de Informtica, So Paulo, Atlas, 1997; BATEMAN/SNELL, Administrao Management, So Paulo, Atlas, 1998; LUZ, Ricardo, Gesto do Clima Organizacional, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2003; OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo, Atlas, 2000; SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: O impacto das emoes, So Paulo, Thomson, 2002; 21

PRESENA REVISTA DE EDUCAO, CULTURA E MEIO AMBIENTE- Mai.-N28, Vol. VIII, 2004.
NEVES, Geraldo Moreira. Gerncia Administrativa, Rio de Janeiro SENAC, 1998; TELES, Antnio Xavier. Psicologia Organizacional: A psicologia na empresa e na vida em sociedade, So Paulo, tica, 1994; CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes, Rio de Janeiro, Campus, 1999; SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: Arte e prtica da organizao que aprende, So Paulo, Best Seller, 1999; MONTGOMERY, Cynthia. Estratgia: a busca da vantagem competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 1998; FIORELLI, Jos Osnir. Psicologia para Administradores, So Paulo, Atlas, 2000; BONAPARTE/FLAHERTY, Peter Drucker: Filosofia & Mtodos, So Paulo, Pioneira 1976; XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Voc S. A., So Paulo, STS, 1998; RESENDE, Enio, O Livro das Competncias, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2000; SOUSA, Oliver Chagas.Relatrio de Estgio, 2001; MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para Elaborao de Trabalhos Acadmicos. So Paulo, Atlas, 2001.

22