HERRAMIENTAS BSICAS EN LA CALIDAD

INDICE 1.- MEJORA CONTINUA 2.- EL CICLO PDCA ( PHCA ) 3.- HOJAS DE REGISTRO 4.- HISTOGRAMAS 5.- DIAGRAMA DE PARETO 6.- ESTRATIFICACION 7.- MAPEO DE PROCESOS 8.- DIAGRAMA CAUSA EFECTO 9.- DIAGRAMA BIVARIANTE 10.- GRAFICOS DE CONTROL 11.- BIBLIOGRAFIA

1. MEJORA CONTINUA La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros y/o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad. 1.1. Requisitos para la Mejora Continua La mejora continua requiere:

Apoyo en la gestin. Feedback y revisin de los pasos en cada proceso. Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado. Poder para el trabajador. Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad pro activa por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual. Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

El proceso original debe estar bien definido y documentado. Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos. Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin de mejora. Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su xito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicacin, la automatizacin y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso. 1.2. Mantras para la mejora Continua

Mantenlo simple. (Keep it simple stupid) Si entran datos errneos, saldrn datos errneos. (Garbage in garbage out. GIGO) Demasiados jefes... Slo eres tan bueno como tu ltimo fracaso. Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. Si no lo puedes medir, no lo podrs gestionar. Si no lo mides es que no te importa.

Lo ms bonito no siempre es lo mejor.

1.3. Algunas Metodologas

Lean Manufacturing. Six Sigma. Kaizen.

1.3.1. Lean Manufacturing Lean manufacturing es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de produccin y el costo se reducen. Las herramientas "lean" (en ingls, "sin grasa") incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen), produccin "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera - bsqueda de cero defectos, y deteccin y solucin de los problemas en su origen Minimizacin del despilfarro eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)

Mejora continua reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin Flexibilidad producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. 1.3.2. Seis Sigma Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la eliminacin de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades, entendindose como defecto, cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un milln de instancias. 3,4 defectos en un milln de oportunidades, es casi decir cero defectos. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente. 1.3.2.1. Historia Fue iniciado en Motorola el ao 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de mala calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo. 1.3.2.2. Proceso El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas: 1. Definir el problema o el defecto 2. Medir y recopilar datos 3. Analizar datos 4. Mejorar 5. Controlar Las metodologas son: DMAIC, DMADV y PDCA-SDCA

DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y actuar.

D (DEFINIR) En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.

Qu procesos existen en su rea? De cules actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? M (MEDIR) La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? A (ANALIZAR) En la fase, anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de

variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla? I (MEJORAR) En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as,cules son?. Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos C (CONTROLAR) Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos. 1.3.3. Kaizen Kaizen (, Japons para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologia de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al Sistema de Produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. 1.3.3.1. Historia Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de

mquinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa. Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen , se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso . 1.3.3.2. Etimologa Los caracteres originales kanji para esta palabra son: En Japons esto se pronuncia 'kaizen'.

('kai') KAI significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'. ('zen') ZEN significa 'bueno'.

En Chino esto se pronuncia 'gai shan':

('gi shn') significa 'cambio para mejorar' o 'mejora'. ('gi') significa 'cambio' o 'la accin de corregir'.

('shn') significa 'bueno' o 'beneficioso'. 'Beneficioso' est ms relacionado con el Taosmo o con la filosofa budista, que da la definicin de un beneficio comn, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un trmino que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros. 2. CICLO PDCA Hoy el ciclo PDCA o PHCA, se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente los americanos al ver el empuje de la industria japonesa recuperan estos conceptos que les haban

pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.

Planifique para mejorar las operaciones, encontrando que cosas se estn haciendo incorrectamente y determinando ideas para solventar esos problemas. Haga cambios diseados para resolver los problemas primero en una escala pequea o experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de las actividades diarias mientras se prueban si los cambios funcionan o no.

Verifique que los pequeos cambios estn consiguiendo los resultados deseados. Acte para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso. Actuar tambin involucra a otras personas (otros departamentos, suplidores o clientes) afectado por el cambio y cuya cooperacin se necesita para implementar el cambio a gran escala.

Si el experimento no es exitoso, se salta el paso de Actuar y se regresa al paso de planificar para definir nuevas ideas que permitan resolver el problema.

Planifique para cambiar para mejorar el proceso.

Haga cambios en pequea escala Herramientas de liderazgo Diseo de experimento

Mapa de Clientes/Suplidores. Diagramas de Flujos Anlisis de Pareto. Tormentas de Ideas Arbol de obtener los Acte para Falla/Solucin mayores beneficios del
cambio

Resolucin de Conflictos
P H

Planifique
A

Haga
V

Entrenamiento en el trabajo
Verifique para ver si los cambios estn funcionando

Acte

Verifique

Matriz Evaluacin
Mapa de Procesos.

Hojas de Chequeo Anlisis Grficos. Lista de Vericacin. Indicadores de performance

Diagramas CausasEstandarizacin de Efecto Procesos.

Entrenamiento formal para el proceso estndar

El ciclo de PVHA requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definicin de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados. Existe un modelo gerencial bsico de la Calidad Total. Se le conoci en un principio en 1930 como Ciclo Shewart, despus cuando Deming lo llev a Japn en 1950 se le denomin all como Ciclo Deming. Hoy se le conoce como Ciclo PDCA correspondiendo las iniciales a P de plan (planificar), D de do (hacer, ejecutar), C de check (chequear o cotejar), y A de action (accin correctiva). El Ciclo PDCA comprende cuatro fases, a saber: - Planificar (P). Consiste bsicamente en el establecimiento de un plan compuesto por metas, as como por los medios que permitirn alcanzarlas, acompaados del respectivo cronograma. Las metas, implican tres elementos: concepto, cuantificacin y plazo. Por ejemplo: aumentar la productividad del trigo (concepto) en un 10% (cuantificacin) para la prxima zafra (plazo). - Ejecutar, hacer (D) . En esta fase, el plan se ejecuta por medio de tareas especficas, debiendo recabar datos para luego controlar el proceso. Antes de la ejecucin del plan hay una etapa fundamental: el entrenamiento que obviamente deber comenzar previamente. La ejecucin, el hacer, corresponde al proceso. Aqu es donde las causas comienzan a actuar sobre los efectos. Es, por lo tanto, el momento que corresponde al monitoreo de los items de verificacin. - Cotejar, chequear (C). Ahora el proceso termin; el producto est pronto, ya elaborado, manifestndose en l una serie de efectos. Por lo tanto, es el momento adecuado para comparar las metas definidas en P con los resultados obtenidos en D, medidos a travs de grficos de control.

- Accin correctiva (A). Si se constatan desvos entre las metas establecidas y los resultados obtenidos, la gerencia debe hacer las correcciones que lleven a su neutralizacin. Si realmente deseamos trabajar con Calidad Total, debemos considerar el Ciclo PDCA como la esencia del sistema, de modo tal que todas las acciones desarrolladas tendrn como orientacin bsica el cumplimiento del Ciclo. Por lo tanto, si hubo una etapa inicial de planificacin, necesariamente debe haber una de ejecucin y despus una de control, con accin correctiva, si corresponde. (Naturalmente que si hubo algn error en la planificacin la direccin puede percibirlo y no proveer los medios para el funcionamiento del Ciclo PDCA. Pero en ese caso, comunicar al subordinado la naturaleza del impedimento para que se haga una nueva planificacin). LAS HERRAMIENTAS BSICAS DE LA CALIDAD La calidad del producto fabricado est determinada por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas. Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, en los mdulos siguientes vamos a explicar algunas de estas tcnicas, que se conocen como Las Herramientas Bsicas de la Calidad. Estas son: 1.- Hojas de Registro 2.- Histograma 3.- Diagrama de Pareto 4.- Estratificacin 5.- Mapeo de Procesos 6.- Diagrama Causa-Efecto 7.- Diagrama Bi-Variante 8.- Cartas de Control

En la actualidad de tienen las nuevas herramientas para el mejoramiento de la calidad que dan un mtodo sencillo de ayuda a los administradores en la realizacin de mejoras a travs de una participacin activa, estas Nuevas Herramientas de la Calidad son: 1.- Diagrama de Afinidad 2.- Diagrama de Relaciones 3.- Diagrama de rbol 4.- Diagrama Portafolio 5.- Diagrama Matricial 6.- Diagrama de Flechas 7.- Diagrama de Procesos de Decisin 3.- HOJAS DE REGISTRO La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc) De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos ms importantes de la hoja de control son: Investigar procesos de distribucin Artculos defectuosos Localizacin de defectos Causas de efectos Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente: 1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar 4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente, etc

HOJA DE VERIFICACIN (REGISTRO) PRODUCTO: PERNO A-32 ETAPA DE MANUFACTURA: FINAL TIPO DE DEFECTO: VARIOS NUMERO DE INSPECCIONES: 2000 OBSERVACIONES: FECHA: 11 JULIO 2001 FABRICA: INOX SECCION: PLANTA 2 INSPECTOR: ROBERTO GOMEZ LOTE: 2000 ORDEN DE PROD: E/689

TIPO DE DEFECTO Dureza fuera de especificacin Cabezas rotas Longitud Tamao de cabeza Enroscado imperfecto Otros Rechazos totales

VERIFICACIN SUBTOTAL IIII IIII IIII IIII 29 IIII IIII IIII IIII IIII IIII 22 II IIII IIII II 12 IIII IIII 10 IIII II IIII 7 4 84

4.- HISTOGRAMAS Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersin alrededor de ese valor central.

Cuando el problema gira en torno a aspectos relacionados con la variabilidad de los datos, los histogramas constituyen una herramienta eficaz, de uso sencillo, y que permiten transmitir las conclusiones obtenidas de una forma clara e intuitiva. Los histogramas se pueden elaborar utilizando un paquete de software o de forma manual, para esto es conveniente seguir un sistema adecuado como el siguiente Procedimiento para su elaboracin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia) Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7. Elabore el histograma respectivo.

La forma de un histograma depende de la distribucin de las frecuencias absolutas de los datos. Algunas de las formas ms comunes que puede adoptar un histograma siguientes: son las

TRUNCADA

El histograma de comportamiento BIMODAL normal corresponde a la forma de campana habitual que representa la variabilidad debida a causas aleatorias. El histograma por su forma, sesgado a la derecha, responde a la variabilidad que presentan ciertas variables que no siguen una ley normal, como los tiempos de vida. Tambin puede representar una magnitud con un cero natural, como la tolerancia entre eje y cojinete. El histograma con dos mximos diferenciados, responde a una distribucin denominada bimodal y se presenta cuando estn mezclados datos de distinto origen centrados en valores distintos. Al histograma censurado parece faltarle una parte (en este caso, a la izquierda). No representa una variabilidad natural y

por tanto hay que sospechar que se han eliminado algunos valores. Esto ocurre si despus de la produccin se realiza una inspeccin al 100 % para separar las unidades fuera de tolerancias. En los histogramas que no siguen el patrn de comportamiento general (anomalas, errores, etc.). Su variabilidad puede atribuirse a alguna causa asignable que deber ser identificada y eliminada. 5.- DIAGRAMA DE PARETO Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el nmero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: 1. Decidir el problema a analizar. 2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. 9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema. Construyendo el diagrama queda as:

6.- LA ESTRATIFICACIN Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos Usted observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificacin de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son: Tipo de defecto Causa y efecto Localizacin del efecto Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc. La estratificacin no es una tcnica nueva, si no que es una metodologa que conviene incorporar a cada una de las herramientas que ya hemos visto. As, las plantillas para la recogida de datos deben pensarse para que posteriormente puedan realizarse los anlisis dividiendo los datos segn su origen. En el caso de los histogramas, los diagramas de Pareto o los diagramas bi-varientes, una correcta estratificacin permite obtener una informacin de gran importancia que de otra forma, no se pondra de manifiesto. 7.- MAPEO DE PROCESOS Los mapeos de procesos son denominados tambin diagramas de bloques o diagramas de flujos estos son tiles para entender como se relacionan los distintos departamentos, unidades operativas, etc., ante un determinado proceso. Es una tcnica para examinar el proceso y determinar adnde y porqu ocurren fallas importantes.

El mapeo de un proceso son tambin grficos que nos permiten mostrar los pasos a seguir en un trabajo de operacin o proceso examinando la interrelacin de los procesos y unos permiten descubrir potenciales problemas determinadas caractersticas de calidad en los procesos. Se construyen mediante cdigos:

El Mapeo de los Procesos permite obtener: Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Inter-funcionales Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo. Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso. La comprensin de cmo varias actividades estn interconectadas y donde podran estar fallando las conexiones o actividades. 8.- DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos tambin como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos: 1.- Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. 2.- Reunir a las personas que puedan aportar ideas sobre el origen del problema y realizar un brainstorming de posibles causas. Existen distintas formas de organizar este tipo de reuniones, pero el objetivo bsico es siempre asegurarse de que cada participante aporta todo lo que lleva dentro. Una posibilidad es establecer rondas de intervenciones en las que todos participen siguiendo un orden establecido. Cada persona deber ir aportando posibles causas hasta que las ideas se hayan agotado totalmente. 3.- Realizar una seleccin de las causas aportadas. Seguramente algunas de las causas que aparecen en el brainstorming son descabelladas o estn repetidas. Es necesario, por tanto, realizar una seleccin acordada de cules son las causas que deben aparecer en el diagrama. 4.- Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la caracterstica de calidad: ESPINA PRINCIPAL CARACTERISTICA DE CALIDAD

5.- Indicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Maquinaria, Mano de Obra, Mtodo, Medicin, Medio Ambiente, etc.: Medio Ambiente

Mtodo

Maquinaria

ESPINA PRINCIPAL

CARACTERISTICA DE CALIDAD

Medicin

Materia Prima

Mano de Obra

6.- Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar las cusas que afectan la calidad de un producto en categoras: Causas primarias Causas secundarias Causas terciarias

7.- Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. Como consecuencia de lo anterior, el diagrama causa-efecto debe ser considerado un diagrama vivo. Es decir, un diagrama que va cambiando a medida que se van adquiriendo nuevos conocimientos sobre el fenmeno estudiado. Algunas causas desaparecen porque se han logrado eliminar, otras porque se ha constatado que no influyen. Cuando una causa deja de ser considerada, debe tacharse, ms que borrarse, para dejar constancia de que ya se ha estudiado. Tambin pueden aparecer nuevas causas potenciales que en un primer momento no se haban considerado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

DEMORA EN ENTREGA Inexistente Programacin de entregas

PRODUCTO VENDIDO Fechas especiales Faltante (Navidad, 10 Mayo) Exceso de trabajo Golpeado Falta de procedimientos estndar de manejo INCONFORMIDAD Ausentismo DEL CLIENTE Falta de capacitacin

Rutas inadecuadas Desconocidos

No aplicados Incompletos Poco

Poca capacidad en camiones

Mantenimiento deficiente de camiones

amable

Insuficiente

EQUIPO DE REPARTO

PROCEDIMIENTO DE ENTREGA DE MERCANCIA

MANO DE OBRA

9.- DIAGRAMA BI-VARIANTE Esta tcnica explora la relacin entre una variable y una respuesta para probar la teora de que una variable puede influir en la forma en que una respuesta cambia. Un diagrama de correlacin muestra la relacin entre dos factores cambiantes. Mientras un factor aumenta su valor, el otro factor disminuye, aumenta o simplemente muestra un cambio. Una relacin slo puede ser descubierta mediante la comprensin del proceso y la experimentacin diseada. Una forma de comprobar si existe relacin entre una caracterstica de calidad y un factor que puede afectarle es la construccin de diagramas Bi-variantes. Es decir, estos diagramas representan la relacin entre 2 variables que tienen relacin (problema-causa). La construccin de un diagrama Bi-variante puede realizarse de la siguiente forma: 1. Reunir pares de datos de las variables cuya relacin se desea investigar. Con menos de 30 pares es difcil sacar conclusiones. En torno a 50 suele ser suficiente. Los datos de la siguiente tabla indican la temperatura a que se ha realizado cierta reaccin qumica y el rendimiento que se ha obtenido en la misma.

2. Trazar los ejes. Decidir las escalas de forma que ambos tengan aproximadamente la misma longitud. Marcar los ejes con valores fciles de leer.

3. Situar los puntos en el grfico. Si dos o ms puntos coinciden, se separan colocndolos lo ms cerca posible.

4. Incorporar toda la informacin pertinente que ayude a interpretar el grfico (ttulo, unidades, identificacin, fecha, etc.)

Los diagramas Bi-variantes presentan distintos aspectos segn el tipo de relacin que exista entre las variables. CORRELACIONES
100 90 80 70 60 50 40 30 140 150 160 170 180 190 200 80 70 60 50 40 30 20

r=0,9

10 0

r=-0,95
140 150 160 170 180 190 200

Correlacin Positiva

Correlacin Negativa

Para los casos en que no est claro si existe o no correlacin se realiza el test de medianas, Ishikawa propone la realizacin de un test bastante intuitivo y que evita calcular el coeficiente de correlacin. El procedimiento que propone es el siguiente: 1. Determinar las medianas de x (variables colocadas en el eje horizontal) y de las y (variables colocadas en el eje vertical). 2. Trazar ambas medianas en el diagrama bi-variante. De esta forma, el diagrama queda dividido en 4 cuadrantes, que son notados como I, II, III, IV, a partir del extremo superior derecho y en el sentido contrario de las agujas del reloj.

Si continuamos con el ejemplo anterior podemos determinar:

II

III

IV

3. Contar los puntos que quedan en cada cuadrante excluyendo los que estn situados sobre las medianas. Determinar la suma de puntos en los cuadrantes opuestos (I y III, II y IV) que presenten la suma menos. Este valor se denomina valor de prueba.

II

III

IV

4. Comparar el valor de prueba en la tabla construida a tal efecto. Si el valor de prueba obtenido es igual o inferior a la cantidad lmite que se da en la tabla, puede decirse que existe correlacin con una probabilidad de error igual o menor al 5%. Por lo tanto el valor de prueba ser de 10 que es el numero de puntos de la suma de los cuadrantes II y IV, el tamao de la muestra es de 50, pero existen 4 puntos que se encuentran

sobre las medianas de dichas muestras por lo cual no son consideradas y de esta manera los puntos a considerar solo son 46. El valor del lmite en la siguiente tabla para una muestra de 46 es de 15, como el valor de prueba es menor al de tabla (10<15) podemos afirmar que con una probabilidad de equivocarnos menor al 5% que exista correlacin entre las variables temperatura y el rendimiento. Lmites del valor de prueba para el test de correlacin de Ishikawa

Utilidad: Identifica correlacin entre variables. Tambin indica la intensidad de la correlacin. Ventajas:-EIO, UPC 2002 Ayuda a identificar que entrada o variable del proceso puede estar relacionada con una salida del proceso. Permite encontrar anomalas.

10.- GRFICOS DE CONTROL Un grfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricacin y a medida que se obtienen. El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la caracterstica que se est controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con datos histricos.

Los valores fluctan al azar alrededor del valor central (Promedio histrico) y dentro de los lmites de control superior e inferior

Existen diferentes tipos de Grficos de Control: Grficos X-R, Grficos C, Grficos np, Grficos np, Grficos Cusum, y otros. Cuando se mide una caracterstica de calidad que es una variable continua se utilizan en general los Grficos X-R. Estos en realidad son dos grficos que se utilizan juntos, el de X (promedio del subgrupo) y el de R (rango del subgrupo).

Tambin es una herramienta que nos permite estudiar las cusas asignables y causas no asignables.

11.- BIBLIOGRAFIA

Albert Prat Xavier Tort Martorell Pere Grima Mtodos Estadsticos Control y mejora de la Calidad Gestin De La Calidad Total Paul James Prentice Hall 1997 Seis Sigma. Hacia Un Nuevo Paradigma En Gestin Mauricio Lefcovich www.Sht.Com.Ar - 2003 Berenson, Mark Levine, David - Estadstica Bsica En Administracin, Conceptos Y Aplicaciones / Mxico: Prentice Hall:1996.6 Ed. Besterfield, Dale - Control De Calidad / Mxico: Prentice Hall, 1994. 4. Ed. PAGINAS DE LA RED Barca, R.G., Control Estadstico De Procesos Http://www.Calidad.Com.Ar/Calid111.Html Control Estadstico De Procesos Http://www.Calidad.Com.Ar/Controe7.Html