El caso Arcor

El sueo de cuatro familias de inmigrantes italianos

La multinacional argentina, hoy ms conocida en el mundo por sus golosinas, naci en un pequeo pueblo de la provincia de Crdoba. Su estrategia de crecimiento durante 50 aos se convirti un caso de estudio realizado por el equipo argentino de la consultora Booz, Allen & Hamilton.
Hace casi 53 aos, en un pueblito de 4.000 habitantes de la provincia de Crdoba, cuatro familias de inmigrantes italianos, lideradas por el hijo de un panadero de apellido Pagani, decidieron fundar en julio de 1951, en tiempos del carismtico presidente Juan Pern, una pequea fbrica de caramelos bautizada Arcor (Ar de Arroyito - el nombre del pueblo - y Cor de Crdoba). El pequeo pueblo cordobs de los aos 50 tiene hoy 23 mil habitantes y es el epicentro de una de las multinacionales argentinas que todava permanece en manos de la familia fundadora y que se ha transformado en la mayor empresa productora de golosinas a nivel mundial y la principal exportadora en su rubro en el Mercosur. La fabriquita de Arroyito creci y se convirti en un grupo compuesto por 31 unidades fabriles diseminadas por Argentina (25 fbricas), Brasil (2), Chile (3) y Peru (1), dando trabajo a 13 mil personas y exportando a 103 pases. El grupo, hoy liderado por Lus Alejandro Pagani, perteneciente a la segunda generacin, supo hacer odos sordos a los cantos de sirena de los "raiders" extranjeros y rechazar una estrategia familiar "rentista" que quera vender el 93% de su participacin en Arcor. Lus continu con la apuesta industrial de don Fulvio Salvador Pagani, el hijo del panadero, de sus hermanos Renzo y Elio, y de los amigos Tito, Pablo y Vicente Maranzana, Mario Seveso y Enrique Brizio. La historia es narrada y analizada desde el punto de vista acadmico, en el libro Globalizar desde Latinoamrica - El caso Arcor, editado por McGraw-Hill Interamericana y elaborado por un equipo liderado por el economista Bernardo Kosacoff. Kosakoff es analista de la CEPAL (Naciones Unidas) y profesor de la Universidad Nacional de Quilmes.

Los grupos familiares argentinos con proyeccin internacional se cuentan con los dedos de las manos - en el rea farmacutica estn los Laboratrios Bag y Roemmers, a los que se le agregan algunos conglomerados, como el talo-argentino Techint, Pescarmona y Perez Companc. En un pas que, entre los aos 30 y 80 del siglo XX pas por diversas dictaduras y gobiernos populistas, cmo pudo Arcor desarrollar una estrategia sostenible enfrentando la turbulencia social y los zig zag de la poltica econmica? Kosacoff: El comienzo de sus actividades y la atencin inicial de mercados en el interior de Crdoba beneficiaron a Arcor con la "barrera natural" que representaba su posicin en mercados alejados de los grandes centros de consumo, menos atractivos para competidores lderes a nivel nacional. Durante la mayor parte de las dcadas del 60 y 70, la expansin de Arcor estuvo centrada en el desarrollo de los mercados del interior argentino, evitando una entrada masiva, frontal y costosa en la capital del pas. Mientras el avance sobre esos mercados aumentaba la escala del negocio, la direccin de la empresa fortaleci las capacidades de productor de bajo costo y articul un sistema de distribucin efectivo que enfatiz el canal tradicional y los kioscos, creando un modelo de negocios altamente consistente, bajo presiones competitivas y de canales de comercializacin acotadas. Al comienzo de sus actividades, los mercados del interior beneficiaron a la empresa con una suerte de barrera natural durante su primer perodo de vida Cules fueron las principales virtudes de esta estrategia inicial "discreta" ? La estrategia deliberada de enfocarse en mercados mal servidos y menos desafiables, junto con un modelo de negocios claramente alineado, contribuy doblemente al sendero expansivo de Arcor. Por una parte, le dio tiempo para desarrollar sus capacidades competitivas en las reas de produccin, distribucin, innovacin y desarrollo de productos y gestin y para familiarizarse con las posibilidades y las perspectivas de la normativa promocional. Por la otra, le permiti dominar aquellos mercados paulatinamente y establecer as un robusto "bastin" en el interior del pas. En la dcada siguiente, profundizara desde all su ataque al gran centro de consumo de la capital Argentina, donde enfrentara el surgimiento y concentracin del canal supermercados y a los competidores lderes en su propio territorio. Sin embargo, este aumento de intensidad competitiva encontrara a Arcor con fuertes capacidades en produccin y distribucin, costos competitivos y una masa crtica de negocios aportada por mercados en los que su posicin no era fcilmente erosionable. Otro aspecto que sobresale de su libro es el espritu de inversin a contracorriente por parte de Arcor...

Justamente son estas decisiones micro econmicas un rasgo que distingue a Arcor, la conducta que la diferenciara fuertemente de la mayora de las empresas argentinas se dara durante los 80. Mientras estas se concentraron en la atencin de los aspectos financieros de su negocio como respuesta al contexto inflacionario y el comportamiento de las tasas de inters, Arcor mantuvo una poltica de fuertes inversiones y de profundizacin de capacidades productivas y de distribucin. Si bien esta estrategia tuvo un costo significativo, al punto de llevar a la empresa a una difcil situacin financiera al final de la dcada, la coloc en una posicin inmejorable para beneficiarse de la explosin de consumo que se verificara durante la primera mitad de los 90. Probablemente, la caracterstica microeconmica ms saliente y peculiar de Arcor sea la extensin y profundidad en la integracin vertical de su proceso productivo, la que, a la vez, se constituy en uno de sus principales atributos diferenciales y generadores de ventajas competitivas. La figura de Fulvio Salvador Pagani fue clave en los primeros cuarenta aos de la firma, posteriormente el liderazgo de Luis A. Pagani ha sido esencial para la implementacin de las nuevas estrategias. An a contracorriente, la empresa mantuvo una poltica de fuertes inversiones y las familias fundadoras continuaron la vocacin industrial, desarrollando inclusive en los ltimos aos, una estrategia de internacionalizacin productiva Esa voluntad estratgica de Arcor contrasta con lo ocurrido en los aos 80, en los que muchos grupos argentinos aceptaron los "take overs" extranjeros y el dinero de la operatoria, para refugiarse en el rentismo puro o en negocios sin vocacin exportadora e internacional. Por qu los Pagani no aceptaron el rentismo y no se dejaron llevar por la onda de desnacionalizacin del tejido empresarial argentino? Hay dos caractersticas particularmente evidentes en nuestro tejido empresarias en los ltimos aos: la gran profundizacin del proceso de transnacionalizacin particularmente en la industria- y la decidida preferencia de los grupos locales por colocaciones en el amplio proceso de privatizaciones de servicios y activos pblicos generalmente transferidos como mercados cautivos en condiciones monoplicas-. Las capacidades competitivas edificadas por Arcor a lo largo de su historia y su decidida vocacin industrialista le permiten continuar su expansin, concentrarse en su core business manufacturero, competir exitosamente en condiciones de economa abierta y desarrollar su propio proceso de internacionalizacin productiva. Hablando ahora de la internacionalizacin, aparentemente, Arcor sigui con xito una "clsica" estrategia paso-a-paso... Arcor constituye uno de estos casos excepcionales y, en su trayectoria, es posible identificar el desarrollo evolutivo de su estrategia exportadora, basada en el aprendizaje y sofisticacin permanentes de sus capacidades de internacionalizacin. Pueden reconocerse en su historia varios elementos generalmente presentes en la literatura

sobre exportadores exitosos : la utilizacin temprana de mercados sofisticados como seal de calidad para la produccin propia, la continuidad de las operaciones en el exterior con relativa independencia de las fluctuaciones de precios para no perder clientes y posiciones conquistadas, el aprovechamiento de oportunidades y preferencias de acceso a los mercados regionales y vecinos para ganar progresivamente volumen y experiencia, el desarrollo progresivo de una red propia de representacin y distribucin comercial y el desarrollo de emprendimientos productivos en el exterior para potenciar marcas y avanzar en estrategias de especializacin y complementacin. La preocupacin por el volumen y el consecuente establecimiento de una corriente de exportaciones relativamente significativa comienza a satisfacerse posteriormente desarrollando una red de distribucin en los mercados de los pases limtrofes, Paraguay, Uruguay, Chile y, finalmente Brasil, aprovechando preferencias comerciales negociadas en el marco de la ALADI, las que posteriormente fueron ampliadas y profundizadas en el proceso de negociacin y constitucin del Mercosur. Cules fueron los factores que determinaron el xito de esa estrategia?

Creo que los dos aspectos claves en esta fase de la estrategia de internacionalizacin residen en la naturaleza de los productos exportados (son los mismos que se producen para el mercado interno, no hay problemas de escala o de organizacin de la produccin introducidos por el establecimiento de lneas especiales "para exportar") y en la constitucin de una red propia de atencin a la demanda en dichos mercados. Tambin en una fase temprana, Arcor consolida su marca y presencia en el mercado regional desarrollando capacidades de produccin en el exterior a travs de inversiones directas en empresas ya establecidas, lo que le permite combinar y aprovechar diferentes ventajas de localizacin. Este proceso se profundiza y asume un salto cualitativo en la dcada de 1990. En qu consisti ese salto cualitativo? Arcor se encuadr en el marco de una estrategia avanzada de internacionalizacin que supone multiplicar instalaciones productivas y diversificar ampliamente los mercados atendidos. La trayectoria recorrida y las habilidades acumuladas en este proceso posibilitan que Arcor se constituya actualmente como una empresa global que produce y exporta bienes diferenciados. Como consecuencia de esta trayectoria, Arcor no slo se ha consolidado como productor y exportador de golosinas en Amrica del Sur, sino que ha generado una dinmica corriente de ventas hacia importantes mercados fuera de la regin. La penetracin del mercado de China y el desarrollo de alianzas de largo plazo para ingresar fuertemente en Amrica del Norte constituyen uno de sus logros ms significativos. Cmo reaccion Arcor al contexto de la nueva poltica econmica de los '90, concretamente a la paridad peso-dlar y su impacto negativo en la exportacin?

La nueva economa de los aos noventa en Argentina encontr a Arcor en plena madurez de un proceso evolutivo de 40 aos, a lo largo del cual haba desarrollado ventajas competitivas especficas, afirmadas en fuertes capacidades de produccin, comercializacin y distribucin y en la calificacin de sus recursos humanos. Contaba ya con un proceso de manufactura moderno y altamente integrado, con produccin a gran escala y bajo costo y asistido por una incorporacin permanente de las mejores prcticas internacionales. En los noventa, se plante avanzar rpidamente en un nuevo modelo organizativo, desarrollar una nueva imagen corporativa y potenciar las capacidades de marketing -con un desarrollo agresivo de nuevos productos-, desplegar agresivamente el proceso de internacionalizacin -va exportaciones y a travs de inversiones directas en el exterior -, reducir su grado de integracin productiva -externalizando actividadesy modificar el patrn de especializacin -concentrndose en el core business-. Y cmo se desarroll el proceso ms reciente de internacionalizacin? En ese aspecto, el proceso de ocupacin paulatina de diversos mercados internacionales, fue clave, en especial, la regin del Mercosur y Chile. Se adopt un plan integral de expansin comercial que result en un crecimiento y diversificacin acelerada de exportaciones y nuevos destinos. Este proceso se complement con la conformacin de una verdadera empresa multinacional latinoamericana. Cul es el balance de la empresa en la dcada de los 90, en trminos de desempeo, comparativamente a la economa argentina? La comparacin es muy favorable con cualquier indicador del comportamiento de la economa y el sector industrial argentinos. La tasa de crecimiento de la facturacin de Arcor es tres y cinco veces ms alta que las correspondientes a la produccin total e industrial de Argentina, respectivamente. Mientras toda la economa argentina cre 10.1% de puestos de trabajo adicionales y la industria manufacturera expuls un 22.4% de sus ocupados, la ocupacin en Arcor aument 85.3%. En este marco, la productividad de la firma evolucion an ms favorablemente que los agregados nacionales. Las ventas externas de Arcor se quintuplicaron , mientras las exportaciones globales de Argentina no llegaron a duplicarse. Esta performance acentu la ya relativamente mayor orientacin externa de Arcor, cuyo coeficiente de apertura exportadora pas del 9.5% en 1991 al 17.4% en 1999. A pesar de ser un grupo familiar, decidi desarrollar una gestin integrada de Recursos Humanos y su profesionalizacin, mediante un proceso muy agresivo de deteccin e incorporacin de profesionales universitarios Siendo un grupo creado por cuatro familias - y liderado por una de ellas - qu medidas se tomaron para profesionalizar el management? El cambio principal y estratgico en recursos humanos puede ser sintetizado en dos grandes acciones constitutivas:

i) ii)

el desarrollo de una gestin integrada de Recursos Humanos; la profesionalizacin de la gestin de Recursos Humanos.

Estas acciones se materializaron en la adopcin de estrategias particulares y en la definicin de aspectos organizativos, de desarrollo de los recursos, de administracin de personal, de seleccin e incorporacin, de formacin y capacitacin y de relaciones sindicales. Los sistemas de administracin de personal fueron modernizados a travs de la informatizacin de procesos y del establecimiento de un sistema completo de indicadores de gestin y de evaluacin de desempeo, basado en un benchmarking internacional. Se desarroll un agresivo proceso de deteccin e incorporacin de profesionales universitarios en algunas reas de la firma en las que haba un menor componente de tal nivel de educacin formal: Ventas, Recursos Humanos, Calidad y la primera lnea de supervisin en el rea industrial. La seleccin de profesionales universitarios, mandos medios y gerentes incorpor herramientas novedosas. Los requisitos de calificacin formal para el personal de las lneas de produccin fueron asimismo elevados. Como consecuencia de los nuevos perfiles establecidos, tendi a bajar la edad promedio del personal, ubicada actualmente en 35 aos para el grupo y en 25 aos para las plantas ms nuevas. Todas estas acciones fueron acompaadas por una estrategia deliberada de desarrollo de los recursos humanos, basada en tres pilares principales: capacitacin, evaluacin e incentivos por resultados.