A Comunicao Interna e seu papel motivador na equipe de trabalho das organizaes, utilizando como base de anlise o caso da Bayer

CropScience Louise Mara Soares Basto Marcos Roberto das Virgens Santos

RESUMO O presente artigo visa analisar como a Comunicao Interna pode promover a motivao da equipe de trabalho nas organizaes. O mtodo utilizado foi reviso de literatura e dados de fontes secundrias, que elucidam o tema proposto e visa compreender o desenvolvimento e a dinmica da Comunicao Interna nas organizaes e destacar o aspecto motivacional das suas estratgias. Os resultados encontrados atravs da anlise reforam o papel motivacional da Comunicao Interna nas organizaes quando utilizada em carter estratgico e de maneira integrada, caractersticas complexas e que exigem preparo da gesto organizacional. Palavras-chave: Motivao. Comunicao Interna. Comunicao Organizacional. Planejamento em Comunicao. Gesto em Comunicao. Comunicao Integrada. Estratgias de Comunicao Organizacional. Abstract This article aims to analyze how internal communication can promote the motivation of team work in organizations. The method used was the literature review and data from secondary sources, which elucidates the theme and aims to understand the dynamics of internal communication in organizations, analyzing their operations and highlight the motivational aspect of their strategies. The results obtained through the analysis reinforce the motivational role of internal communication in organizations when used in a strategic and integrated manner, complex features that require preparation of organizational management. Keywords: Motivation. Internal Communication. Organizational Communication. Planning Communication. Management in Communication. Integrated Communication. Organizational Communication Strategies.

1. Introduo A Comunicao Organizacional se divide em aspectos que trabalham em conjunto a favor de um objetivo e se relacionam em um dilogo sincronizado. Conforme Kunsch (2003), a Comunicao Organizacional precisa estar preparada, adequada e integrada para atender ao seu pblico, como mediadora da relao entre a organizao e todos os seus membros, diretos e indiretos. Atravs das observaes de Chiavenato (2005) e Robbins (2005) sobre as pessoas e seu ambiente de trabalho, percebe-se como o fluxo de informaes geradas e disseminadas em um ambiente organizacional intenso e contnuo. Novos procedimentos, mudanas na rotina, poltica Organizacional e todo o processo administrativo como planejar, executar e controlar a organizao depende da comunicao. Para constituir objetivos comuns, estimular a busca de resultados, satisfazer seu potencial intelectual e manter seu clima interno positivo, uma organizao precisa pertencer a sua equipe, ao mesmo tempo em que a equipe a pertence. Conforme Bueno (2009), a comunicao condio obrigatria para o desenvolvimento de uma relao com essa dinmica. Algumas empresas de grande porte j se atentaram para a importncia do investimento em Comunicao Interna e este nmero vem crescendo. Segundo Kusch (2003), sistematizar o processo de comunicao, descrever seus elementos e etapas, compreender seus objetivos e aplicar da maneira adequada so aspectos fundamentais para construir uma Comunicao Interna efetiva. Algumas, mas ainda poucas organizaes abordam a Comunicao Interna como ferramenta estratgica na motivao da sua equipe de trabalho. Conforme pesquisa sobre a Comunicao Interna, realizada pelo Instituto ABERJE de Pesquisa DATABERJE1, no ano de 2007, 25,6% das organizaes investem entre 500 mil e 1 milho por ano em Comunicao Interna. Nas organizaes onde no h um plano integrado de comunicao, os investimentos em Comunicao Interna no avanam: continuam iguais em 31% delas e aumentaram apenas 29% em comparao aos ltimos dois anos.
1

ABERJE Associao Brasileira de Comunicao Organizacional.

A Comunicao Interna fundamental na gesto de pessoas e na troca de informaes entre os setores e ganha um novo olhar com as atuais caractersticas dos profissionais e do mercado. Outra funo importante, amplamente discutida nos dias de hoje, a fidelizao do pblico interno. A mudana no diferencial competitivo do mercado exige qualificaes cada vez mais especficas e assegurar potencial intelectual sinnimo de destaque entre a concorrncia. Em contrapartida, fidelizar profissionais ousados e em busca de grandes desafios exige mais das organizaes, que buscam fortalecer essa relao atravs de programas de motivao. Estes so os elementos que apontam para a necessidade de estratgias na utilizao da Comunicao Interna como ferramenta de motivao da equipe de trabalho. Para uma organizao que busca desenvolvimento e expanso evidente a necessidade de estratgias para adaptar e administrar as novas caractersticas dos seus profissionais e do mercado. Entre os fatores que podem contribuir na conquista do pblico interno de uma organizao, a Comunicao Interna foi escolhida como elemento de destaque para o desenvolvimento desse artigo, onde o objetivo principal analisar como a Comunicao Interna pode promover a motivao de uma equipe de trabalho. Considerando o mtodo adotado para a construo da pesquisa, reviso de literatura e fontes secundrias, se definiu como objetivos especficos compreender a dinmica da Comunicao Interna de uma organizao e destacar o aspecto motivacional das suas estratgias. A pesquisa do tipo levantamento bibliogrfico em forma de reviso de literatura atravs de vrios autores da rea de Comunicao Organizacional e Comportamento Organizacional, principalmente Bueno (2009), Kunsch (2003), Torquato Rego (1986), Chiavenato (2005), Robbins (2005) e ODonnell (2006). Alm disso, empregaram-se dados secundrios, que consiste em dados j coletados, ordenados e analisados anteriormente, extrados de fontes como pesquisas de instituies do setor de Comunicao Organizacional e um caso atual de organizao que utiliza a Comunicao Interna como ferramenta estratgica para promover a motivao da sua equipe de trabalho, a Bayer. 2. Um conceito para comunicao.
3

Buscar um conceito para a comunicao desafiador, principalmente porque ela se relaciona intensamente com a vida humana, sociedade e comunicao so uma coisa s, no poderia existir comunicao sem sociedade, nem sociedade sem comunicao (BODERNAVE, 1982, p.16-7). Ela faz parte do cotidiano e das aes humanas de maneira to ntima que temos tanta conscincia de que comunicamos como de que respiramos ou andamos. (BORDENAVE, 1982, p.19). Em um processo histrico intenso o homem saiu de rugidos e gestos para a construo de da linguagem. Nascem ferramentas que tornam possveis a comunicao como a tipografia, a fotografia, o telgrafo, o telefone, o rdio e a televiso, instrumentos que se seguiram com o objetivo de vencer a distncia e o tempo em se comunicar e representam a evoluo da necessidade da comunicao de massa, ou seja, falar a muitas pessoas, ao mesmo tempo. Sem perceber, ou percebendo, o homem caminhou para a globalizao, para o processo de integrao mundial, onde as pessoas trocam mensagens de qualquer lugar do mundo a qualquer momento, como bem aborda o filsofo francs Pierre Lvy, estudioso das interaes entre a internet e a sociedade. A mensagem se modernizou e durante todo esse processo histrico foi estudada e analisada como fenmeno. Deu origem a teorias que sistematizam a sua aplicao em busca de resultados especficos e alinha seu andamento com as condies timas de percepo, decodificao, interpretao e incorporao de seus contedos (BORDENAVE, 1982, p.33). A mensagem interage de maneira to natural com o homem que quase imperceptvel o seu dilogo com a rotina dos seres sociais, que trocam informaes o tempo inteiro, numa espcie de paracomunicao ou paralinguagem. (BORDENAVE, 1982, p. 50). Como se veste e fala, seu andar, gosto musical ou postagens na rede social.
A comunicao tem uma existncia sensvel; do domnio do real, trata-se de um fato concreto de nosso cotidiano, dotada de uma presena quase exaustiva na sociedade contempornea. Ela est a, nas bancas de revista, na televiso da nossa casa, no rdio dos carros, nos outdoors da cidade, nas campanhas dos candidatos polticos e assim por diante. 2
2

HOHLFELDT, Antonio; MARTINO, Luiz C.; FRANA, Vera Veiga. Teorias da Comunicao: conceitos, escolas e tendncias. Rio de Janeiro: Vozes, 2001. p.39.

O relacionamento da comunicao, enquanto objeto e enquanto base da vida em sociedade apresenta uma perspectiva mltipla e complexa, em um ciclo interdependente e sincronizado. Somos livres em um mundo de opes, onde a comunicao se figura em conceito e esse conceito figura as nossas escolhas na vida. Pode-se perceber a dimenso que o homem se envolve nessa relao e como a comunicao, tecnicamente realizada, alcana resultados efetivos no relacionamento de pessoas e mensagens. 3. Comunicao no sistema organizacional Houve um tempo em que a unidade Organizacional era conduzida em partes separadas, tratadas como independentes umas das outras. Isso em todos os seus departamentos e processos.
Eram percebidas e desenvolvidas isoladamente: a edio de publicaes empresariais, a assessoria de imprensa, a organizao de eventos, a publicidade e o marketing, de maneira geral, eram assumidos na quase totalidade dos casos por departamentos e profissionais sem qualquer vinculao. Disso resultava, invariavelmente, uma comunicao difusa, muitas vezes contraditria. 3

Se entendermos que anteriormente a dcada de 70 a cultura militar instaurava no modelo Organizacional o regime de exceo e as decises autoritrias, podemos visualizar melhor como eram conduzidos os processos empresariais da poca, sem espao para o dilogo e a participao dos personagens envolvidos. Na dcada de 80 passamos por modificaes polticas que se refletiram nas diversas instituies que formam uma sociedade, inclusive nas unidades empresariais. O processo de abertura poltica, aps um longo perodo de ditadura militar, possibilitou uma nova maneira de organizao da sociedade, onde a formao de sindicatos, associaes cientficas e comunitrias refletiam o conceito de democracia que se instaurava e exigia das unidades empresariais uma nova postura. O nmero de profissionais especficos de comunicao cresceu, assim como cresceu os cursos de psgraduao, as dissertaes e teses sobre a rea comeavam a se multiplicar, assim como os eventos, que agora j se referiam Comunicao Organizacional em seu sentido maior. (BUENO, 2009, p.8).
3

BUENO, Wilson da Costa. Comunicao Organizacional: Polticas e Estratgias. So Paulo: Saraiva, 2009. p.5.

A proposta do professor Torquato sobre a Comunicao Organizacional, defendida na dcada de 80, prope uma relao sinrgica entre os setores da organizao e d as primeiras linhas de um olhar integrado ao tema. Em sua obra Comunicao Organizacional: comunicao institucional, Torquato analisa uma unidade Organizacional sob a perspectiva da Teoria dos Sistemas, considerando enquanto sistema aberto.
Que se caracterizam por formas de encadeamento e intercmbio entre as partes e o todo, circuitos de realimentao, direo para metas, mecanismos de mediao e controle, que os fazem evoluir acompanhando a dinmica social. 4

Analisa, ainda, a comunicao em si enquanto um sistema, organizado pelos elementos fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador, receptor, ingredientes que vitalizam o processo. (REGO, 1986, p. 15). A comunicao funciona como instrumento de equilbrio do sistema, pois possibilita a integrao, d vida, por meio do encadeamento das partes, empresa. (REGO, 1986, p.16). A Comunicao Organizacional assume uma definio ainda mais apurada, deixando de agir em aes isoladas para atuar como processo integrado a partir da dcada de 90, sendo elaborada de maneira estratgica, demandando planejamento, recursos, tecnologias e profissionais capacitados para exerc-la. (BUENO, 2009, p. 9). O perfil democrtico iniciado na dcada de 80, configurado pelo fim da ditadura militar e pelo estabelecimento de novas instituies na sociedade, se amadureceu ao longo desse tempo e valores como profissionalismo, a tica, a transparncia, a agilidade e o exerccio pleno da cidadania. (BUENO, 2009, p. 10). Estas so algumas das novas exigncias frente s organizaes. Neste momento, cresce tambm a presena da Comunicao Organizacional enquanto discusso acadmica, abordando variveis mais abrangentes. 4. Uma comunicao planejada. Para que a Comunicao Organizacional assuma uma condio estratgica preciso que participe das decises de uma empresa, assim poder contribuir com a anlise dos impactos no pblico, quais so suas exigncias ou como agir em um momento de crise.
4

REGO, Francisco Gaudncio Torquato do. Comunicao Organizacional/Comunicao Institucional: conceitos, estratgias, sistemas, estrutura, planejamento e tcnicas. So Paulo: Summus, 1986. p.14.

Conforme Bueno (2009), para ser inteligente precisa ser estratgico, para ser estratgico precisa de planejamento. E o que planejamento? O conceito se expande entre as organizaes e utilizado nas mais diversas atividades. Para alguns, o planejamento a soluo de todos os problemas administrativos, para outra mera perda de tempo e h quem defenda que o planejamento engessa as atividades do setor. No entanto, se fizermos uma anlise sobre o conceito e funo do planejamento, conclumos que tais afirmaes no o contemplam.
O planejamento constitui um processo complexo e abrangente. Possui dimenses e caractersticas prprias, implica uma filosofia e polticas definidas e direcionado por princpios gerais e especficos. No algo solto e isolado de contextos. Est sempre vinculado a situaes e a realidades da vida de pessoas, grupos e das mais diversas organizaes e instituies da esfera pblica e privada (...) o planejamento no se restringe ao que fazer, de que modo e com que recursos (...) exige conhecimentos, criatividade, anlises conjunturais e ambientais, alm de aplicativos instrumentais tcnicos. 5

Este conceito trabalhado por Kunsch dilata as bases do planejamento, casa seus planos com todas as esferas da organizao e alcana os objetivos da atividade. O planejamento pea chave na busca por resultados, est sob o pilar da identidade Organizacional j definida e fundamental para as aes que correspondem imagem da organizao. O Planejamento em Comunicao deve analisar as variveis externas e interna, ligadas direta e indiretamente a organizao, examinar seu ambiente e como ele interage.

7. Para que comunicao interna. A Comunicao Interna se realiza atravs de um objetivo, com emissor, receptor, meio e mensagem. Cada um em seu papel busca transferir significado, significar e compreender a mensagem.
Toda organizao funciona a partir dos processos de comunicao. A dinmica organizacional somente possvel quando a organizao assegura que todos os seus membros estejam devidamente conectados e integrados. As redes de comunicao constituem as amarraes que interligam todos os integrantes de uma organizao. A comunicao fundamental para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer organizao. 6

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada. So Paulo: Summus, 2003. p. 204-5.

O homem um ser social. E quando falamos de ambiente organizacional, essa premissa continua vlida. No podemos pensar em pessoas que trabalhem isoladamente, ao contrrio, o fluxo de informaes geradas e disseminadas em um ambiente organizacional intenso e contnuo. Novos procedimentos, mudanas na rotina, poltica Organizacional, todas as funes administrativas como planejar, organizar, dirigir e controlar somente se operacionalizam na prtica por meio da comunicao. (CHIAVENATO, 2005, p. 316). A Comunicao, conforme Robbins tem quatro funes bsicas, controle, motivao, expresso emocional e informao e nesse artigo destacamos a motivacional. (ROBBINS, 2005, p. 232). A Comunicao Interna ferramenta motivadora para o grupo de trabalho. Valorizar o empregado, falar das suas qualidades e incentivar o comprometimento so algumas das atribuies da Comunicao Interna, na organizao. (ROBBINS, 2005, p. 233). O ambiente coorporativo meio de interao social, muitas vezes o nico ou mais intenso relacionamento social estabelecido pelo empregado. Pense, por exemplo, em um jovem que rompeu uma relao amorosa recentemente e se sente sozinho, em busca de novos contatos. Seu ambiente mais frequente o trabalho e nele vai investir novas relaes de amizade, a comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e a satisfao de necessidades sociais. (ROBBINS, 2005, p. 233). As emoes so uma varivel importante quando falamos em comunicao como ferramenta de motivao. Os autores Zanelli, Borges-Andrade e Bastos, da rea de Psicologia Organizacional, defendem que a emoo se realiza nas funes de a) sobrevivncia da espcie; b) construo histrica; c) aprendizagem e ajustamento social e d) expresso da subjetividade e da individualidade. (2004, p. 207). Em qualquer dessas funes a comunicao faz parte e est ligada diretamente ao processo de cognio, ou seja, na relao entre afeto, desejo e ao, esquema muito parecido com o processo motivacional de necessidade (afeto), impulso (ao) e satisfao (desejo).
6

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 313.

Podemos dizer ento que, as aes motivacionais da organizao precisam estar atentas aos aspectos emocionais do seu pblico. Despertar afeto uma maneira de incentivar as aes comportamentais a favor da poltica organizacional e seu crescimento, fidelizando o grupo e criando uma relao cognitiva e sentimental com a imagem da empresa. A comunicao interna pode ser formal ou informal e trabalhar ambas de maneira planejada significa muito nesse processo de relao cognitiva. A rede formal o conjunto de canais e meios de comunicao estabelecidos de forma consciente e deliberada e a rede informal que se baseia nas relaes intra organizativas e uma forma mais rpida de atender a demandas mais urgentes e instveis. (KUNSCH, 2003, p. 82). A rede informal se constri sobre as relaes interpessoais do ambiente organizacional e suplementa a rede formal. Herbert A. Simon (1970), economista e grande contribuidor nos campos de psicologia cognitiva, informtica, administrao pblica, sociologia econmica e filosofia, considera que o destaque da rede informal se d pelo estabelecimento de objetivos de cada pessoa, pois alm dos objetivos organizacionais existem os objetivos pessoais, e eles nem sempre esto em sintonia. O ambiente organizacional faz parte da vida de cada indivduo que faz parte dela, por isso todas as suas decises e como elas influenciaro na rotina de cada um muito importante para o pblico interno, muitas vezes, os canais formais no proporcionam informaes suficientes e claras para satisfazer suas curiosidade e dvidas. Por isso, buscam fontes alternativas, como as comunicaes informais. (KUNSCH, 2003, p. 83). Conforme pesquisa sobre a Comunicao Interna, realizada pelo Instituto ABERJE de Pesquisa DATABERJE, no ano de 2007, as principais ferramentas de comunicao utilizadas pelos setores de Comunicao Interna das organizaes so o Jornal Impresso, Intranet, Revista, Jornal Mural, E-mail, Boletim, Newsletter, Comunicao Face a Face, Vdeo Jornal, Faixas, Caixas de Sugestes, Vdeos Peridicos, Outdoors, Tv Interna e Campanhas Internas de Comunicao.

Cada organizao deve conhecer o perfil, avaliar a melhor ferramenta e definir as demandas de cada pblico em particular, assim poder selecionar o melhor canal e forma de relacionamento para cada parte do seu pblico interno. As organizaes, para viabilizar a comunicao com os mais diferentes pblicos, se valem de meios ou veculos orais, escritos, pictogrficos, escrito-pictogrficos, simblicos, audiovisuais e telemticos. (KUNSCH, 2003, p. 87). 8. Comunicao interna e motivao. Incentivar, promover e originar alguns dos sinnimos de motivar. Conforme dicionrio online Priberam motivar dar motivo a, objetivar uma relao de sentido a uma sequencia de aes, a motivao leva voc a agir em direo a um objetivo e responder pergunta: Por qu? [...] essas perguntas se referem direo que voc tomou para realizar uma ao. (MINICUCCI, 1995, p. 214). Uma ao isolada mostra iniciativa, no entanto, resultados so obtidos apenas na sequncia de aes voltadas para um objetivo. A direo inicia um comportamento e a persistncia mantm esse comportamento. (MINICUCCI, 1995, p. 214). A Comunicao Interna utilizada como ferramenta para agir e manter o interesse contnuo pelos objetivos da organizao, como propsitos em comum, entre a empresa e sua equipe. O processo motivacional relativo e varivel. Uma pessoa pode se sentir motivada em seu trabalho pelo relacionamento social que ele proporciona ou por se sentir seguro financeiramente. Alm disso, estamos em constante movimento, em busca do novo que satisfaa desejos que se modificam todos os dias. Uma anlise simples do processo motivacional ocorre em trs fases necessidades, impulsos e incentivos. (CHIAVENATO, 2005, p. 244). Podemos considerar necessidade como carncias ou deficincias que a pessoa experimenta em um determinado perodo de tempo. (CHIAVENATO, 2005, p. 244). A necessidade pode ser fisiolgica, relacionada necessidade fsica e instintiva do ser humano. Chiavenato (2005) diz que a necessidade pode ser psicolgica, envolvendo o aspecto subjetivo ou uma necessidade sociolgica, que se refere ao seu envolvimento com o outro.
10

Nessa ordem, a necessidade desencadeia a busca pela satisfao, que gera o impulso. O comportamento voltado para alcanar a satisfao da necessidade e o desempenho fundamental para alcanar o resultado. Para Chiavenato (2005), em todas essas etapas a comunicao est envolvida, desde o despertar da necessidade at o incentivo a persistncia. Podemos pensar o quanto valorizar as qualidades dos membros do seu grupo agradvel e incentiva a concorrncia interna.
O programa de reconhecimento de funcionrios pode tomar diferentes formatos. Eles vo desde um muito obrigado espontneo e em particular at programas formais explcitos, no quais tipos especficos de comportamento so encorajados e os procedimentos para a conquista do reconhecimento so identificados claramente. (ROBBINS, 2005, p. 162) 7.

Os programas de reconhecimento8 so uma alternativa cada vez mais frequente entre as organizaes em um mercado altamente competitivo e instvel. Por exemplo, em uma situao de reduo de custos, a empresa precisa tomar decises e modificar seus processos, isso no costuma ser apreciado pelo pblico interno. Os programas de reconhecimento custam pouco e incentivam o empregado a colaborar.
Uma pesquisa realizada em 2002 envolvendo 391 empresas revelou que 84 por cento deles tinham algum tipo de programa de reconhecimento pelo bom desempenho de seus funcionrios e quatro em cada dez estavam investindo mais nesta rea do que faziam um ano antes. 9

Os programas de reconhecimento de funcionrios contraria a viso de que apenas o reconhecimento em dinheiro valorizado pelo empregado, o que fortalece ainda mais a comunicao como ferramenta de motivao. Oferecer apenas bonificaes em dinheiro desenvolve a crena da pessoa que o dinheiro satisfar suas necessidades (CHIAVENATO, 2005, p. 269), reduzindo o ser a uma perspectiva econmica e deixando de observar variveis fundamentais do relacionamento humano. Isso significa visualizar o trabalho como algo instrumental para a satisfao de suas
7

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. p. 186.
8

Conforme dicionrio Aurlio, entende-se por reconhecimento o ato de reconhecer, lembrar, admitir como verdadeiro, real, declarar, confessar, mostrar gratido . O programa de reconhecimento de uma organizao para sua equipe de trabalho se relaciona a lembrar do seu comprometimento e/ou mostrar gratido por ele.
9

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

11

necessidades e no como uma necessidade em si mesma. (CHIAVENATO, 2005, p. 271). Para constituir objetivos comuns e estimular a resistncia em busca de resultados, uma organizao precisa pertencer ao membro da sua equipe, ao mesmo tempo em que ele pertena empresa, em uma relao quase passional.
O ideal seria trabalhar por amor, pelo prazer de dar algo e pela autoatualizao, que so aspectos que dependem de relacionamentos igualitrios, interao pessoal, participao, cooperao, empowerment e aprovao. 10

Todos os aspetos citados, como necessrios para alcanar a motivao ideal de um empregado, esto ligados comunicao, em seus diversos formatos. Se uma organizao busca alcanar esse ideal motivacional, mesmo que se apresente utpico pela complexidade desse processo, deve observar bem suas relaes formais e informais e se fazer presente em todas elas, como um elo entre as necessidades da equipe, sua satisfao e resultados organizacionais positivos. Como fenmeno e processo base para o desenvolvimento humano, a comunicao se destaca no papel motivador das organizaes, pois essencial e subliminar, est presente em todos os lugares e dialoga com a mente humana em tempo integral. Para elucidar o aspecto motivador que a Comunicao Interna pode assumir nas organizaes vamos analisar os dados do Case A Bayer que a gente quer a gente que faz, realizado por Alessandra Cristina de T. Marucci, Bacharel em Relaes Pblicas pela Universidade Metodista de So Paulo, com ps-graduao em Marketing e Negcios pela ESPM, membro da Qualicom Comunicao, empresa de comunicao paulista. A Bayer CropScience uma das lderes mundiais no mercado de cincia agrcola e sade ambiental. Presente em mais de 120 pases, suas atividades abrangem os segmentos de Proteo de Cultivos, voltado para o controle de plantas daninhas, doenas e pragas nas lavouras; Biotecnologia, que abrange os negcios de sementes convencionais e biotecnologia vegetal; e Sade Ambiental, com solues para o controle domstico e profissional de pragas urbanas, jardinagem, reflorestamento e

10

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 271.

12

gros armazenados. No mundo a empresa possui cerca de 18 mil empregados, no Brasil so cerca de 900 empregados, espalhados em vrias regies do pas. No final do ano de 2006, uma pesquisa de imagem realizada entre o pblico interno revelou que a Bayer CropScience era percebida como boa empresa para se trabalhar, inovadora, sustentvel, mas havia um sentimento de insegurana, falta de lealdade e de estabilidade. (MARUCCI, 2008, p. 1). Depois de traar os objetivos de investimento e crescimento no mercado para o ano de 2007, a Bayer investiu na campanha de Comunicao Interna visando o perfeito entendimento da estratgia, o alinhamento da liderana e a motivao de cada um dos colaboradores. (MARUCCI, 2008, p. 1). O objetivo da campanha de Comunicao Interna foi alinhado com a perspectiva dos objetivos traados para a organizao, mas voltados de maneira particular a cada membro da equipe de trabalho.

Fortalecer os sentimentos de paixo, garra, entusiasmo, dedicao pessoal e de pertencimento a uma equipe dos colaboradores, impulsionando-os a serem protagonistas da ambio da empresa (liderana sustentvel) por intermdio da promoo do esprito de superao contnua e de atitudes sustentveis. 11

A estratgia utilizada teve como tema principal a ambio e passando pelas etapas de sensibilizao, mobilizao e sustentao, com atividades que se estendiam ao longo do ano de 2008.
Um dos pontos forte da iniciativa foi multidisciplinaridade, ou seja, a participao de vrias disciplinas de comunicao no desenvolvimento da campanha. Os meios eletrnicos foram os principais meios de interao com o pblico-alvo. Outro pilar da estratgia di convergncia dos veculos de comunicao existentes na empresa, com suporte de novas peas e reforo das especficas para dar visibilidade evoluo dos indicadores da campanha A Bayer que a gente quer a gente que faz e dar um novo flego para a conquista dos objetivos gerais da empresa. 12

Os resultados conquistados em relao satisfao dos empregados atingiu um percentual de 99% na pesquisa.
Demonstrou que os entrevistados compreenderam a mensagem-chave da campanha [...] os participantes da pesquisa indicaram que ela contribuiu para
11

MARUCCI, Alessandra Cristina de T. Case A Bayer que a gente quer a gente que faz, 2008. p. 1. MARUCCI, Alessandra Cristina de T. Case A Bayer que a gente quer a gente que faz, 2008. p. 1.

12

13

ampliar o conhecimento dos colaboradores sobre como a empresa funciona e qual a relao entre cada departamento com 68% de concordncia. 13

O caso da Bayer um exemplo prtico da utilizao da Comunicao Interna planejada e aplicada em uma perspectiva motivacional. 9. Concluso. Junto com os aspectos conceituais do levantamento bibliogrfico, em formato de reviso de literatura, e os dados secundrios encontrados em revistas especializadas, pesquisas da rea de Comunicao Interna e casos relacionados ao tema, pode-se concluir que a Comunicao Interna assume papel motivador na equipe de trabalho quando pesquisada, analisada e planejada, com objetivos bem definidos e aplicao bem sistematizada. Todas as afirmativas do papel da comunicao interna na estrutura organizacional abordados por Bueno (2009), ODonnell (2006), Chiavenato (2005) e Robbins (2005) so materialmente observadas no dia a dia de uma organizao. Os pontos levantados por Rego (1986) e Margarida Kunsch (2003) sobre como se divide a comunicao organizacional e a perspectiva da comunicao integrada so vlidas e possveis, no entanto, o baixo investimento no setor de comunicao dificulta torn-lo real. Em todas as nossas experincias em um setor de comunicao organizacional observamos que, as equipes de comunicao so pequenas, sobrecarregadas e muitas vezes, no conseguem cumprir o planejamento estipulado devido complexidade das suas atividades, a grande demanda e aos cortes no oramento. O setor de comunicao atende a todos os setores de uma organizao e a si mesmo, com suas atividades mercadolgicas, internas, administrativas e institucionais. O setor de comunicao no pode representar uma simples ferramenta reprodutora de contedo da organizao. Conforme levantado por Kunsch (2003) e Bueno (2009), a comunicao precisa ser observada como um setor estratgico, que vai pensar tecnicamente em perspectivas alinhadas a poltica da organizao em busca dos seus objetivos, como foi bem apresentado neste trabalho de concluso de curso. No entanto, apenas um pequeno universo de organizaes observa a comunicao dessa maneira. Uma equipe bem estruturada e formada por profissionais diferenciados o
13

MARUCCI, Alessandra Cristina de T. Case A Bayer que a gente quer a gente que faz, 2008. p. 2.

14

primeiro passo para um setor de comunicao de sucesso e nem todas as organizaes investem nesse aspecto. Quanto ao papel motivacional na equipe de trabalho das organizaes observamos que a meta alcanada, pois dentro do ambiente cotidiano de uma organizao, qualquer ao que modifique a rotina do grupo causa impacto. Uma nova edio do jornal interno, um vdeo novo da TV coorporativa, um carto de aniversrio, uma nova imagem na rea de trabalho do computador, um mensagem de texto no celular so exemplos de aes que modificam a rotina e torna diferente o dia de cada membro da equipe de trabalho. Algo que observamos atender bem ao aspecto motivacional da organizao a unio da rede formal e informal, tratada neste trabalho de concluso de curso por Kunsch (2003) e no case Pirelli, atravs da Rede de Comunicadores. Conciliar a rede informal, que a comunicao interpessoal entre os membros da equipe de trabalho, com a rede formal, que so a informaes da organizao, d ao setor de comunicao interna toda a temperatura da equipe. Atravs dessa ferramenta conseguimos saber o que ele deseja, o que o deixa insatisfeito, os boatos, o que pensa e sente sobre a organizao. Em uma pesquisa formal talvez o colaborador no se sinta vontade para expressar o que verdadeiramente pensa. No entanto, entre seus colegas de trabalho, falam o que pensam e incentivam o colega a falar e at pensar como ele. Convidar vrios colaboradores de setores diferentes da organizao para integrar uma rede que troque informaes formais como informais, vai contribuir muito com o papel motivacional da comunicao na equipe de trabalho das organizaes. Outra ferramenta de comunicao interna que atende bem ao aspecto motivacional da equipe de trabalho so as aes de reconhecimento. Podemos citar como exemplo concursos internos com premiaes. Os colaboradores so convidados a criar um vdeo, com celular ou mquina fotogrfica, que fale sobre o seu orgulho de pertencer empresa. Essa uma maneira de incentiv-lo a pensar na poltica da organizao e em como se sente por trabalhar ali. No case da Bayer podemos observar o cuidado ao escolher a ferramenta de comunicao utilizada na campanha. Aspectos como alcance, identificao e relacionamento com o veculo so caractersticas importantes no planejamento de comunicao interna. Para que a campanha seja percebida e conviva em sintonia com a
15

rotina da equipe de trabalho ela precisa ser disseminada por um veculo que faa parte do universo de cada pblico. Conclumos, portanto, que o setor de comunicao interna tem diversas dificuldades para operacionalizar suas atividades, visto que trabalham sempre com uma equipe muito pequena e um oramento enxuto para atender a demanda de uma organizao inteira, mas ainda assim conseguem motivar a equipe de trabalho da organizao em torno da sua poltica e objetivos com aes e ferramentas de comunicao. Depois de um tempo utilizando a mesma linguagem, mantendo a periodicidade e a identidade visual, o pblico interno se identifica e familiariza com a comunicao interna da organizao, absorve as informaes com mais facilidade e a percebe como um elo entre si mesmo e a organizao onde trabalha.

REFERNCIAS BORDENAVE, Juan E. Daz. O que comunicao?. So Paulo: Brasiliense, 1982. BUENO, Wilson da Costa. Comunicao Organizacional: polticas e estratgias. So Paulo: Saraiva, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. FERRARETO, Luiz Artur; KOPPLIN, Elisa. Assessoria de Imprensa: teoria e prtica. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2001. HOHLFELDT, Antonio; MARTINO, Luiz C.; FRANA, Vera Veiga. Teorias da Comunicao: conceitos, escolas e tendncias. Petrpolis: Vozes, 2001. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. So Paulo: Summus, 2003. MARUCCI, Alessandra Cristina de T. Case A Bayer que a gente quer a gente que faz. [2008]. Disponvel em: < http://www.conrerp2.org.br/index.php?pagina=a-bayerque-a-gente-quer-e-a-gente-que-faz >. Acesso em: 25 de Novembro de 2012.

16

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Atlas, 1995. NASSAR, Paulo. ABERJE 40 anos: uma histria da comunicao organizacional brasileira. Ano 4, Nmero 7, 2007. Disponvel em: < >. http://revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/108/127 Acesso em: 21 de Novembro de 2012. ODONNELL, Ken. Valores humanos no trabalho: da parede para a prtica. So Paulo: Gente, 2006. RASKIN, Sara. Teoria das Organizaes. [2009]. Disponvel em: < http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1478 >. Acesso em: 04 de Novembro de 2012. REGO, Francisco Gaudncio Torquato conceitos, do. Comunicao sistemas,

Organizacional/Comunicao

Institucional:

estratgias,

estrutura, planejamento e tcnicas. So Paulo: Summus, 1986. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo. 2 ed. Trad. De Alozio Loureiro Pinto. Rio de Janeiro: FGV, 1970. ZANELLI, Jos Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virglio Bittencourt. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

17

ANEXO
Case: A Bayer que a gente quer a gente que faz Organizao Bayer CropScience Profissional Responsvel Alessandra Cristina de T. Marucci Assessoria Externa Qualicom Comunicao Ano da Premiao 2009 Anlise do contexto da organizao A Bayer CropScience uma das lderes mundiais em inovao no segmento de cincias agrcolas, que engloba as reas de proteo de cultivos, sementes e biotecnologia vegetal, alm de solues para o segmento de sade ambiental. No mundo, a empresa conta com mais de 18 mil colaboradores, em mais de 120 pases. No Brasil, so cerca de 900 colaboradores em diferentes regies do Pas. Em 2007, a empresa vivenciava o seguinte cenrio de negcios: perda da liderana no mercado
18

brasileiro em 2006; reestruturaes recentes; corpo de liderana novo; planejamento fragmentado e no compartilhado; alto ndice de desconhecimento dos colaboradores sobre a empresa; a empresa reconhecida como uma das lderes no segmento qumico, uma marca de confiana. Adicionalmente uma pesquisa interna de imagem, realizada no final de 2006, revelou que a Bayer CropScience era percebida como boa empresa para se trabalhar, inovadora, sustentvel, mas havia um sentimento de insegurana, falta de lealdade e de estabilidade. Para consolidar sua posio de liderana no mercado brasileiro, a empresa traou, no final de 2007, uma estratgia ambiciosa de negcios, visando o crescimento de forma sustentvel. Nesse sentido, tomou uma srie de medidas fundamentais, tanto estruturais quanto estratgicas. Por acreditar no valor da comunicao corporativa como ferramenta estratgica de gesto fundamental para atingir seus objetivos, investiu na campanha visando o perfeito entendimento da estratgia, o alinhamento da liderana e a motivao de cada um dos colaboradores. Descrio do case A campanha de comunicao interna A Bayer que a gente quer a gente que faz foi concebida com o intuito de promover a sensibilizao dos colaboradores sobre a importncia do empenho de cada um para o atingimento das metas. O conceito foi criado com o intuito de despertar a seguinte reflexo: Qual a empresa que eu desejo e que estou ajudando a construir? Eles tambm deveriam internalizar que a conquista do resultado almejado, no caso a liderana sustentvel de mercado, dependia da motivao e do esforo de cada um. Para atuar de forma alinhada com o aspecto sustentabilidade, foi criada uma derivao da campanha central, O planeta que a gente quer a gente que faz, com o intuito de promover a prtica da sustentabilidade no dia a dia das pessoas. Planejamento de Relaes Pblicas Objetivo principal da Campanha Fortalecer os sentimentos de paixo, garra, entusiasmo, dedicao pessoal e de pertencimento a uma equipe dos colaboradores, impulsionando-os a serem protagonistas
19

da ambio da empresa (liderana sustentvel) por intermdio da promoo do esprito de superao contnua e de atitudes sustentveis. Estratgia de Relaes Pblicas A estratgia, que teve o mote principal de Ambio, contou com as seguintes etapas: sensibilizao, mobilizao e sustentao, com atividades ao longo do ano de 2008. Um dos pontos fortes da iniciativa foi a multidisciplinaridade, ou seja, a participao de vrias disciplinas de comunicao no desenvolvimento da campanha. Os meios eletrnicos foram os principais meios de interao com os pblicos-alvo. Outro pilar da estratgia foi a convergncia dos veculos de comunicao existentes na empresa, com suporte de novas peas e reforo das especficas para dar visibilidade evoluo dos indicadores da campanha A Bayer que a gente quer a gente que faz e dar um novo flego para a conquista dos objetivos gerais da empresa. Aes Na 1 Etapa, Informao, o esforo foi direcionado para a comunicao do conceito de ambio da Bayer CropScience, estratgia de atuao, metas gerais e de cada departamento e o papel de cada um para o seu atingimento. Em abril de 2008, a campanha teve incio na Conveno anual da empresa. Foram elaboradas diversas peas de lanamento, tais como: broadside, mbiles, totem, banners, quadro de metas, kits escritrio, entre outros, alm da newsletter Comunica Especial Conveno e do jornal mural CropNews Especial Conveno, sendo os dois ltimos veculos de comunicao j consolidados pela empresa. A etapa de Mobilizao foi pautada na utilizao do recurso da comunicao testemunhal, com base em depoimentos, experincias e relatos de colaboradores. Nessa fase, os veculos de comunicao institucionalizados - Revista Crescer, newsletter Comunica e jornal mural CropNews - trataram do impacto do lanamento da campanha com depoimentos que refletiam a compreenso das mensagens. A empresa lanou mo da exposio de resultados positivos das reas, boas prticas e reconhecimento das equipes. Para tanto, realizou eventos comemorativos nas
20

reas que atingissem resultados acima do esperado. Os colaboradores dessas reas tambm recebiam um email do diretor operacional, parabenizando o feito. Nessa fase tambm foi lanada, alinhada ao conceito central, a campanha O planeta que a gente quer a gente que faz. Sob esse guarda-chuva, foram feitas, em mdia, duas matrias por ms em veculos alternados sobre atitude sustentvel e sobre algumas celebraes estabelecidas para promover a reflexo sobre questes importantes como: dia do meio ambiente, da gua, da floresta, consumo consciente etc.

3 Fase Sustentao Um hotsite especfico para a Campanha foi lanado em junho de 2008, que ficou no ar durante seis meses, com atualizaes semanais, com as seguintes editorias: Ambio BCS, Estratgia BCS, Metas 2008, Vdeo Campanha 2008, Glossrio, Livros e links, rea de notcias e SuperSafraBCS. Uma das inovaes que mais atraiu a ateno do pblico foi o divertido jogo virtual lanado em setembro: SuperSafraBCS: jogou, plantou, colheu. Seu objetivo foi facilitar a compreenso dos colaboradores sobre o funcionamento da empresa, as relaes entre cada departamento e a contribuio de cada um deles para o resultado final da companhia, bem como estimular o esprito participativo e a interao. A cada semana uma rea da empresa era tema do quiz. No total foram 16 etapas. Metodologia de Avaliao A primeira avaliao de efetividade da campanha foi realizada entre abril e maio de 2008. Foi feita uma pesquisa quantitativa online com adeso espontnea de 27% dos colaboradores. Outra avaliao quantitativa foi realizada, entre novembro e dezembro, em parceria com a consultoria Mitsuru Yanaze & Associados. O hotsite e SuperSafraBCS foram tambm utilizados como um instrumentos para a mensurao dos resultados estabelecidos para campanha. Por meio deles conseguia-se obter os resultados semanais sobre o conhecimento mtuo das diretorias da BCS.
21

Resultados Em termos de impactos no negcio, a empresa obteve um excelente resultado. A Bayer CropScience fechou 2008 com um crescimento 5% acima do mercado e um aumento da ordem de 20% nos preos e de 7% na margem bruta. Foi o melhor ano da companhia no Brasil. Em relao satisfao dos colaboradores, na primeira avaliao da campanha, o resultado apresentou um alto ndice de acertos das questes: 99%, o que demonstrou que os entrevistados compreenderam a mensagem-chave da campanha. A segunda avaliao demonstrou, com ndices de concordncia acima de 80%, que a campanha obteve um excelente desempenho, tendo atingido todos os objetivos especficos estabelecidos. Os participantes da pesquisa indicaram que ela contribuiu para ampliar o conhecimento dos colaboradores sobre a estratgia, objetivos e metas da companhia para 2008, bem como aumentou o conhecimento dos colaboradores sobre como a empresa funciona e qual a relao entre cada departamento com 68% de concordncia. Na pesquisa, o hotsite obteve uma tima avaliao: 86% dos entrevistados afirmaram acessar a ferramenta pelo menos uma vez por semana e 80% julgaram interessante e relevante o contedo disponibilizado. Assim como o hotsite, o jogo SuperSafraBCS foi muito bem avaliado e ganhou adeso ao longo de sua realizao, iniciando, na 1 semana com 177 participantes e fechando, na 16 semana, com 294 participantes, 30% dos colaboradores.

22