RECRUTAREA PERSONALULUI INTR-O ORGANIZATIE INTERNATIONALA

1
 CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………….1

CAPITOLUL 1

NOTIUNI FUNDAMENTALE DESPRE PROCESUL DE RECRUTARE

1.8 Evoluţia istorică……………………………………………………………...3
2.8 Definiţia recrutării…………………………………………………………...4
3.8 Obiectivele recrutării………………………………………………………...6
4.8 Factorii care influenţează recrutarea………………………………………...7
5.8 Etapele premergătoare recrutării…………………………………………. .10
6.8 Metode si surse de recrutare………………………………………………..11
7.8 Instrumente necesare procesului de recrutare ……………………………...17
1.7.1 Formularul de candidatură………………………………………………17
1.7.2 Curriculum vitae…………………………………………………………18
1.7.3 Corespondenţa …………………………………………………………..20
1.7.4 Telefon, fax, internet (e-mail) şi fişa de control…………………………22
1.8 Evaluarea procesului de recrutare………………………………………….22

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL IN CADRUL UNEI ORGANIZAŢIEI

INTERNAŢIONALE
2.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei…………………………

…..23
2.2 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei…………

……….26
2
2.3 Particularităţile procesului de recrutare……………………………………26
2.4 Evaluarea programului de recrutare……………………………………….27
2.5 Criterii de evaluare a programului de recrutare………………………
…….28

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

3.1 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării…………………………29
3.2 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării………………………...32
3.3 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de recrutare…………………….34

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

4.1 Evoluţia istorică…………………………………………………………….36
4.2 Definiţie ……………………………………………………………………37
4.3 Mijloace şi obiective………………………………………………………..37
4.4 Factori care influenţează selecţia…………………………………………...38
4.5 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de selecţie……………………...39
4.6 Criteriile de selecţie………………………………………………………...40
4.6.1 Educaţia …………………………………………………………...40
4.6.2 Experienţa de muncă – performanţa în muncă ……………………41
4.6.3 Caracteristicile fizice……………………………………………...42
4.6.4 Caracteristicile personale şi tipul de personalitate………………...42
4.6.5 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie ……………………43
4.7 Procesul de selecţie ………………………………………………………..47
4.7.1 Etapele procesului de selecţie………………………………………47

3
CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL IN

ORGANIZAŢIILE INTERNAŢIONALE
5.1 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal ………………………..65
5.2 Asigurarea condiţiilor normale de muncã într-o organizaţie internaţională…
………………………………………………………..68
5.3 Politica de personal în cadrul firmei BauMax………………………...69
Concluzii………………………………………………………………………..73
Bibliografie……………………………………………………………………..74

4
 INTRODUCERE

Activitatea de gestionare a RU este strâns legată de organizaţia în care aceasta se

desfăşoară. Referindu-ne la organizaţii în general putem constata fără dificultate că acestea
sunt foarte diverse. Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie în continuare prilej de
reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi, teoreticieni ai ştiinţelor
manageriale şi alte categorii de cercetători.
Pe de altă parte constatăm în viaţa profesională, în organizaţia în care ne desfăşurăm
activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm în contact, o anumită manieră de a recruta, de
a selecţiona, de evaluare, de motivare a personalului, etc.
Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai buni
specialişti din ramura unde concurează.
În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-şi poată
manifesta talentul şi să fie apreciat.
Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaţii făceau ce li se cerea au
trecut. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale, ci şi împlinirea
profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi importantă, într-o organizaţie de care sunt
mândri, cu conducători pe care îi apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele
remarcabile din
companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii.

5
 O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut
necesară. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului
complex şi a concurenţei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi şi
comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa în acelaşi loc
de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator
mai atractiv şi şeful mai bun. Vechimea medie în acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial,
până la 3,5 ani în SUA.
În această epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi şi cu iniţiativă.
A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu şi costisitor de înlocuit. De
ce? Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii într-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se
pot angaja tot mai uşor în alte ţări. Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în
general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi.
Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva dorinţe. Să vadă că reprezintă preocuparea
principală pentru şefi. Să se poată perfecţiona continuu,
pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în organizaţie.
Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spună adevărul despre situaţia
companiei, pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă. Să poată avea încredere în organizaţie şi să li se
dea ocazia să-i fie utili. Deci, angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură. Iar talentele de
conducător se dobândesc cu atenţie şi străduinţă.

CAPITOLUL 1

NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE

1.1 Evoluţia istorică

Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate împărţi în trei mari etape:

• Etapa rudimentară – înaintea revoluţiei industriale
• Etapa emergentă – până în anii 60
• Etapa de afirmare - din anii 70 până în zilele noastre
Etapa rudimentară – caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un
factor de producţie simplu şi puţin costisitor. Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se
vindea nu avea pretenţii mari salariale. Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare: a
sclavilor, câteva monede de aur sau a soldaţilor, chiar şantajul cu închisoarea. În Evul Mediu
ucenici erau recrutaţi din rândul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului). Cuvântul de recrutare
este de provenienţă militară şi are înţelesul de formare a unei trupe ridicând bărbaţii cu arcanul.
Etapa emergentă – epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a mâinii de
lucru. Organizaţiile încep să dezvolte tehnici în vederea atragerii mâinii de lucru pentru a-şi
satisface nevoile lor. Sensul cuvântului recrutare evoluează spre ceea ce înţelegem azi prin
recrutare: atragerea de candidaţi într-o organizaţie. Încet-încet recrutarea desemnează
activităţile care preced şi pregătesc selecţia. Salariile cresc în măsura în care acestea devin

6
mijloace de subzistenţă. În secolul al XX lea, elementele procesului de recrutare sunt definite
progresiv, într-un ritm destul de lent.
Etapa de afirmare – începând cu anii ”60 se produc schimbări considerabile în ceea ce priveşte
recrutarea: se precizează sursele de recrutare, se pun la punct formulare de candidatura, se
elaborează un proces de recrutare structurat conţinând criterii precise, etc. afirmarea activităţii
de recrutare se face de o manieră diferită în funcţie de organizaţii: în America de Nord
recrutarea este lăsată în mâinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte
specializate; în afara continentului american recrutarea se poate face şi de către „amatori”
(Sekiou şi alţii 1993)

1.2 Definiţii ale recrutării

Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante într-o organizaţie.
Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti, de a
se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să
posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant.
Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o
organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea
imediată sau într-un anumit orizont de timp un post vacant, sau care urmează a deveni vacant
(J.C. Javiller, G. Ciavatti, 1993)
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de
candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si îi determina sa aplice pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.
Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai buni
specialişti din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care
fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat. Vremurile când şefii aveau
întotdeauna dreptate, iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut. Angajaţii valoroşi nu-si
mai doresc doar recompense materiale, ci si împlinirea profesionala printr-o munca interesanta,
utila si importanta, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază si
care le inspira respect. Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt
încurajaţi sa vina cu idei proprii.
O noua atitudine, de încredere si consideraţie fata de angajaţi, este absolut necesara. În
primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex si a
concurentei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi si
comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata în acelaşi loc
de munca. Îl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta, pachetul compensator
mai atractiv si seful mai bun. Vechimea medie în acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial,
până la 3,5 ani în SUA. În aceasta epoca a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi
si cu iniţiativa. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu si costisitor de
înlocuit. De ce? Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii într-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia
de piaţa se pot angaja tot mai uşor în alte tari. Reducerile masive de personal nu constituie o
soluţie, căci în general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi. Angajaţii cei mai buni au,
în principal, câteva dorinţe. Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi. Să se

7
poată perfecţiona continuu, pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Sa fie îndrumaţi, pentru a fi
performanţi în organizaţie. Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor. Sa li se spună
adevărul despre situaţia companiei, pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata. Sa poată avea încredere
în organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili. Deci, angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura.
Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei si planificării
resurselor umane. Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului, etapă foarte
importanta ce necesită tehnici speciale ; calitatea recrutării condiţionând performanţele viitoare
ale firmei.
Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine
cerinţelor şi intereselor organizaţiei.
Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor
interesaţi si reprezintă o comunicare în dublu sens : organizaţie – candidat si candidat -
organizaţie.
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selectionaţi, pe aceia ale
căror cunostinţe profesionale in domeniu, personalitate şi aptitudini, corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs.
Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice, trebuie să aibă deci în vedere pe lângă
profesionalism, personalitatea şi aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii în ceea ce priveşte energia,
rapiditatea, regularitatea şi intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formală dinamică
a personalităţii.
Atitudinile sunt însuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o
lucrare ; ele indică posibilităţile certe ale individului, au la baza anumite structuri funcţionale ce
se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate în viitor.

1.3 Obiectivele recrutării

• Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru
un post dat, adică de a găsi mâna de lucru de care organizaţia are nevoie.
• Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cât mai mici
• Mărirea bazelor de date de recrutare în perspectica posturilor care se vor elibera în viitor
• Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile, în
special, în ceea ce priveşte salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi care îndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi.

1.4 Factorii care influenţează recrutarea

Contextul legislativ şi sindical – restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror

discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare. În general normele
care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi:
8
 • încurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex: obligativitatea de a
anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
• normarea publicităţii făcute posturilor vacante
• timpul de lucru
• contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
• zile libere
• condiţii de încetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte în ceea ce
priveşte persoanele pe care le recrutează)
• concedieri abuzive
• concediu de maternitate
• discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe
origine, rasă, religie, stare de sănătate, sex-orientare sexuală, handicap, situaţie
familială)
• sănătate şi igiena muncii
• utilizarea testelor psihologice
În afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului, o mare influenţă în reglementarea
recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă.
Acestea pot conţine o serie întreagă de reglementări atât restrictive cât şi permisive cu privire
la recrutare (de ex. interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a
proteja angajaţii existenţi) (Sparrow & Hiltrop 1994)
Piaţa muncii – extern vs. intern – când se apelează la surse externe de recrutare este evidentă
influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării. În cazul în care oferta
de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage
candidaţii suficienţi. Dimpotrivă, atunci când pe piaţă mâna de lucru este insuficientă recrutarea
poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare. În general în cazul în
care economia este în creştere şi se creează locuri de muncă, oferta existentă de mână de lucru
este scăzută. Invers, atunci când nu se creează locuri de muncă, deci economia este în
recesiune, avem de-a face cu o supra oferta de mână de lucru existentă pe piaţa muncii.
Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să
conducă la următoarele beneficii:
• îmbunătăţeşte moralul, determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor
• este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decât recrutarea externă
Dezavantajele sunt:
Un nivel mai ridicat de politizare, diversele unităţi de organizare ar putea intra în competiţie
pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow & Hiltrop 1994)
Lipsa de mâna de lucru calificată – pe măsură ce mâna de lucru tânără şi calificată devine mai
rară şi mai scumpă, găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al
organizaţiilor. Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa.
Factorii externi sunt :

9
 - condiţiile de pe piaţa muncii, adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa
de munca ;
- calitatea modelelor educaţionale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor
de recrutare ;
- atractivitatea zonei de amplasare - natural, turistic, facilităţi ;
- cadrul legislativ/juridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii,
Tribunalele Muncii, Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala) ;
- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative,
sindicatele reprezentative si contractele colective de munca.
Factorii interni depind de :
- imaginea, reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai
mica atractivitate pentru candidaţi ;
- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare
profesionala, de domeniul de activitate, de aspiraţii diverse ;
- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea ;
- situaţia economico-financiara a întreprinderii ;
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ;
- sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

1.5 Etapele premergătoare recrutării

Declanşarea procesului de recrutare presupune în prealabil stabilirea orientărilor

organizaţiei în materie de resurse umane. Aceste orientări trebuie precizate în planificarea
strategică în ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor, creşterea,
situarea geografică, contextul legal, de structura organizaţională, etc. Rămâne în sarcina
organizaţiei de a stabili în ce măsură resursele umane de care dispune îi permit să atingă ceea
ce şi-a propus.
Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg, în general din
planificarea strategică a organizaţiei. Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice şi în fiecare serviciu din organizaţie. Gestiunea locurilor de muncă şi a
resurselor umane este precizată în orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare
al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane. Cum s-a arătat şi mai sus,
există o legătură de interdependenţă între toate activităţile de managementul resurselor
umane. Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi, unele dintre ele
constituindu-se ca etape premergătoare recrutării:
Planificarea resurselor umane, analiza şi evaluarea angajării cât şi remuneraţia. De
exemplu, înainte de a lua decizia de a recruta un candidat, este important de ştiut ceea ce va
face, candidatul din momentul în care va fi angajat, ce calificare şi competenţe îi sunt necesare,
care va fi salariul.
De exemplu, care este motivul pentru care salariul nu de determină înainte de recrutare?
Acesta este determinat în funcţie de postul în cauză, exigenţele cerute şi competenţele
viitorului titular. A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei
părţi importante a factorului discriminare. Pe de altă parte, există situaţii când salariul are o

10
importantă componentă personală, în funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie
de experienţa şi expertiza acestuia.
Activitatea „remunerare” o precedă pe cea de „recrutare”. Serviciile de resurse umane
determină (în special în cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor. În continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat în funcţie de calificarea acestuia.

1.6 Metode şi surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din rândul angajaţilor organizaţiei.
Aceasta metoda prezintă un câmp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim :
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte, selecţia mai rapida, ataşamentul faţă de
organizaţie, cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale, riscul unor decizii eronate mai
mic, costul de integrare comparativ mai mic.
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci când nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim :
inerţia in promovarea noului, exagerarea experienţei in favoarea competentei, apariţia de
posturi vacante in lanţ producându-se astfel « efectul de unda « si necesitând noi recrutări,
costuri de pregătire mai mari.
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat în perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial. În mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului în
cadrul organizaţiei. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor, mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere. În plus,
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei, iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidaţi din
exterior. În sfârşit, recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decât cea externă, ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie. Totuşi, trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui "inventar al calificărilor" pe
care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5. Desigur,
există şi dezavantaje ale recrutării din interior. Candidaţii interni nu pot aduce idei noi, nu pot
produce schimbări, ei fiind deja conectaţi la "spiritul" firmei. Adeseori, dacă sunt promovaţi, ei îşi
menţin vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc.). De asemenea, candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă. Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei.
În primul rând, organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare, de lărgirea responsabilităţilor.
În al doilea rând, se pune problema bazei pe care se face promovarea în muncă; în timp
ce în instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

11
baza vechimii în muncă, tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman.
Înştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris, afişat în mod vizibil, în locurile în care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească; de
asemenea, anunţul poate fi tipărit într-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului.
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului, nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui. Departamentului de resurse umane îi revine sarcina întocmirii şi afişării anunţului
de recrutare. Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă, este necesară
respectarea unor cerinţe, şi anume: atât promovarea, cât şi transferurile trebuie anunţate;
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp înainte de a începe recrutarea din exterior;
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate.
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului.
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor). Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce priveşte
politica firmei. Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup, fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale. În plus, poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior. Această situaţie este valabilă mai ales în organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă înalt calificate.
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea, contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile, necesită timp relativ îndelungat şi costuri
ridicate. Pe de altă parte, noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă, cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei, până când vor putea
ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dacă există
angajaţi care îi resping pe noii veniţi, atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dacă noii angajaţi vor fi
situaţi "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri înalt coezive, atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor încerca direct sau indirect să-i facă să plece. Oricum, dacă se trece
peste faza recrutării interne, angajaţii care ar fi îndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi îşi vor reduce gradul de implicare (motivare) în
muncă. Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând
anumite atuuri şi satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi
tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune. Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei. În funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate transforma într-o adevărată
campanie publicitară. În această situaţie, publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă
atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi, ceea
ce se poate realiza prin6: specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere, tipul lor,

12
descrierea şi specificaţia posturilor; selectarea populaţiei-ţintă, la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar; determinarea şi popularizarea "punctelor tari" ale firmei şi ale postului, care pot
constitui o atracţie pentru candidaţi; alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă; stabilirea conţinutului anunţului de recrutare, astfel încât să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii, locul pe piaţă, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de
persoană căutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) şi despre modul în care
firma poate fi contactată. Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă în atragerea candidaţilor doriţi.
Aceasta are un impact mult mai mare decât modul în care este descris postul
vacant.Responsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri publicitare
revine departamentului de resurse umane al firmei.
Instituţiile de învăţământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituţiile de învăţământ nu este un proces
simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile. Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi, şcoala trebuie să cunoască organizaţia, cerinţele sale, strategiile
sale. Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare, angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică), precum şi
menţinând un contact permanent cu instituţiile de învăţământ; de regulă, aceste relaţii sunt
întreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care
există atât la nivelul şcolilor, cât şi la nivelul firmelor.Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate
cu recrutarea din şcoli; ele trebuie bine selectate şi pregătite în acest sens, deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor. Printre calităţile pe care trebuie să
le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna
cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere, deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere. O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin într-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanţi, chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori ş.a. Marile firme îşi întocmesc "fişiere de cereri de
angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin poştă, oferindu-şi forţa de
muncă; aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei. Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita
angajarea în cadrul organizaţiei. Sistemele de recompensare, condiţiile de muncă, relaţiile în
interiorul firmei, dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare.
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar întreprinderea este cea care îşi implică angajaţii fie
formal, fie informal, în procesul de recrutare, încercând să-i cointereseze într-un anumit fel.
Totuşi, această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie, deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite.
Agenţiile de forţă de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de
recrutare externă. Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent cu
persoanele aflate în căutare de lucru (şomeri, tineri absolvenţi şi alţii). Recrutarea prin agenţii

13
publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai
puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agenţiile respective
sunt privite cu reticenţă atât de către firmele solicitante, cât şi de către persoanele care caută
un loc de muncă. Un interes mai mare îl prezintă agenţiile private, în fapt firme specializate în
recrutarea-selecţia de personal sau în consultanţă pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi
generale, oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii
de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aşanumitele
agenţii „head-hunters”). Serviciile prestate de aceste agenţii sunt compensate fie de către
firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele
angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obţinute la noul
loc de muncă, pe o perioadă determinată. În procesul de recrutare din exteriorul organizaţiei pot
fi folosite şi alte surse. Asociaţiile profesionale, târgurile de forţă de muncă, firmele care
intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia întâlnirii şi contactării candidaţilor.

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de :

avantaje :
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali având astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta ;
- comparare intre candidaţii interni si cei externi ;
- sursa potenţială de inovare, idei, suflu nou ;
- îmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei ;
- reducerea costurilor interne de pregătire.
dezavantaje:
- recrutare mai dificila, durata mai mare;
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta ;
- cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.

1.7Instrumente necesare procesului de recrutare

Activitatea de recrutare necesită, atât din partea candidatului cât şi din partea recrutorului,
utilizarea unor instrumente de lucru. În ceea ce priveşte candidatul, aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie în căutarea unui loc de muncă.
Acesta va fi întocmit în prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale,
gusturile sale, competenţele, etc. in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse. În ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi

1.7.1 Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de

candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul. Raţiunile care justifică această practică
sunt două : 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii ; 2) facilitează prelucrarea

14
acestor formulare , în ultima perioadă , din ce în ce mai mult , informatizat. În unele organizaţii ,
formularul de candidatură este unicul document utilizat. Este un document de bază in procesul
de recrutare , permiţând organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale, necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant.
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia în vigoare a ţării în
care organizaţia îşi desfăşoară activităţile. De exemplu, în unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate, antecedente judiciare, stare civilă,
etc. Unele formulare pot fi sumare, altele din contră, foarte detaliate, în funcţie de cerinţele
organizaţiei. În general acestea conţin următoarele părţi :
- date generale, informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC, hobby, activităţi sociale, sporturi,
etc.)
- referinţe

1.7.2 Curriculum vitae

Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului.
Există atât partizani ai CV-urilor scurte cât şi ai celor mai detaliate. În general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise într-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune. Candidatul caută să se „vândă” prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
îngrijită (aranjare în pagină).
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui,
însă există anumite reguli de bază se urmat. De exemplu, redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim în calitate de recrutor. Este foarte important de avut în
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot, 1989). Redactarea unui CV este
caracterizată în principal prin utilizarea de fraze directe scrise într-un stil telegrafic. Este
important ca CV-ul să fie scris în mod nemijlocit de către candidat însuşi, chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber, 1988).
Conţinutul CV-ului se poate împărţi în mai multe secţiuni (informaţii generale, educaţie,
etc.) care prezintă informaţii despre candidat într-o ordine logică. Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar, uşor şi rapid calităţile
căutate. Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele :
- Informaţii generale ;
- Educaţie – diplome obţinute începând cu cea mai recentă, perioada de studii,
specializarea,instituţia, etc. ;
- Stagii de formare profesională (începând cu cel mai recent, se menţionează
titulatura postului, locul de stagiu, angajatorul, durata,scurtă descriere a
sarcinilor) ;
- Cunoştinţe particulare (informatice, limbi străine, etc.) ;

15
 - Experienţa profesională (începând cu ultimul loc de muncă, se menţionează toate
locurile de muncă, inclusiv cele temporare, remunerate sau nu : perioada,
titulatura postului, numele angajatorului, descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor) ;
- Activităţi şcolare şi profesionale – orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează ;
- Asociaţii socio-profesionale : se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic, asociere religioasă, etnică,
sexuală, etc. ;
- Hobby ;
- Distincţii, premii ;
- Plan de carieră – preferinţe, obiective de carieră ;
- Referinţe .

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează în acelaşi mod

peste tot (Naudo, 1991). Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat în care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome, certificate, etc. (Tixier,1992). Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa,1991) ; aceştia se „vând” cu ocazia interviului. Spaniolii,
la rândul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale. Britanicii
completează mai degrabă formulare decât CV-uri şi acordă importanţă referinţelor (Cazal şi
Peretti, 1992). În SUA, capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează în faţa
diplomelor, deoarece se pune un mare accent pe randament. În Japonia sunt importante
obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă. Peste tot în Europa,
mai puţin în Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpânirii cel putin a unei
limbi străine. Analiza grafologică, specifică Franţei, este din ce în ce mai mult pusă sub
semnul întrebării (Devers, 1985).

1.7.3 Corespondenţa

Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
între candidat şi organizaţie. De exemplu, scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul , menită să capteze atenţia acestuia, subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie. Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură între candidat şi angajator :
1. scrisoare de intenţie (acompaniază un CV) ;
2. scrisoare de intenţie în cazul în care candidatura a rămas fără răspuns ;
3. scrisoare de mulţumire în urma unui interviu ;
4. scrisoare de răspuns a angajatorului.
Dintre toate acestea, cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie.
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată.
Scrisoarea trebuie adaptată în funcţie de fiecare ofertă de post vacant.
Acţiuni Detalii
1. Indicarea • Locul şi data expedierii
2. Înscrierea • Numelui,titlului şi adresei destinatarului
16
3. Precizarea • Subiectului scrisorii (ref : …)
4. Debutarea • Cu o formulă de introducere
5. Indicarea • Cine suntem,de ex: „Am absolvit studii în administraţia
publică …”
6. Enunţarea şi • Ceea ce dorim (postul vacant, modalitatea în care am aflat de
Introducerea existenţa acestuia)
• CV-ul (ex. „Vă ataşez CV-ul meu …”)
7. Menţionarea • Punctele pe care dorim să le punem în valoare, de ex. : „După
cum constataţi (imediat după CV), educaţia, experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post .. ”
8. Precizarea • Disponibilităţii în vederea unui interviu
9. Încheierea • Printr-o formulă de politeţe
10. Semnătura şi • Scrisorii cu scris de mână şi a numelui dactilografiat
înscrierea
11. Adăugarea • Menţiunii : Piese ataşate CV

1.7.4 Telefon, fax, Internet (e-mail) şi fişa de control

Telefonul a devenit un instrument indispensabil în procesul de recrutare din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale. Este utilizat cu precădere în două ocazii: i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ; ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa. Candidatul trebuie întotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon. Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizând o linie telefonică, numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator. E-mailul a câştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului.

Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate, fie
că este vorba de o vizită personală, de trimiterea unui CV sau de un interviu. Completând o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate, se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar).

1.8 Evaluarea procesului de recrutare

Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată.

Trebuie verificat în ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri. Evaluarea costurilor
presupune: analiza costurilor/beneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate, cheltuieli de
deplasare, cazare, salariile recrutorilor, anunţurile, etc.

CAPITOLUL 2

RECRUTAREA DE PERSONAL ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

2.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei

17
 Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic asupra
organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane, atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi.
Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant.
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă. Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice. Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului,
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi, din punctul de vedere al organizaţiei. Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi în vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate, aparţinând fie mediului extern, fie mediului intern al organizaţiei. Din mediul extern,
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale. Acestea afectează procesul de recrutare şi constrâng organizaţia să adopte anumite
strategii înfuncţie, evident, şi de influenţa factorilor interni, proprii organizaţiei.
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării. Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei,
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi. Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil, de durată şi costisitor.
Dimpotrivă, dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte anumite categorii de
personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
însemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii; ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari, o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
în mare măsură succesul recrutării. Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare. Reglementările statale joacă un rol important în toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit în
instituţiile publice faţă de cele private, în sensul unei implicări sporite în primul caz (ne referim,
mai ales, la corelaţia între poziţia postului şi calificarea cerută, la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat, la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei). Indiferent de
natura instituţiei, în cele mai multe ţări reglementările statale se implică în eliminarea
discriminărilor privind rasa, sexul, apartenenţa la grupuri etnice, religioase etc. în procesul
recrutării şi selecţiei. Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază. În plus, după cum s-a mai arătat,
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante, condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi. Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci când planul de resurse umane include crearea
de noi posturi sau modificarea unora deja existente; în această situaţie, descrierea sau
redescrierea postului, ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

18
a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare). Experienţa precedentă a organizaţiei în
domeniul recrutării poate oferi, de asemenea, informaţii importante. Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare ş.a.m.d.
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului în anumite situaţii. De exemplu, când conducerea are dificultăţi în a găsi
candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, în sensul
modificării cerinţelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită.
Toate componentele modelului se interrelaţionează. Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei.
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului. Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile într-o măsură cât mai mare.
Evident, indivizii posedă nevoi diferite şi percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă. Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat încă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi în perioada adultă, prin intermediul unei serii de
decizii, până când alegerea va fi făcută. Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici, sociologici şi economici. Căutarea este cu atât mai inten- să, cu cât individul priveşte
angajarea ca satisfăcându-i într-o măsură cât mai mare propriile nevoi şi interese. În acest sens,
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care îl va ocupa. Procesul de recrutare trebuie să aibă
în vedere şi faptul că, pentru individ, cele mai importante raţiuni de alegere a locului de muncă
sunt salariul, tipul muncii şi beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenţată
şi de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază faptul că
diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut în determinarea
strategiei de recrutare (mai ales în stabilirea metodelor de recrutare).

2.3 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei

În organizaţiile mari şi în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a

departamentului de resurse umane. Acesta include un birou în care lucrează persoane
specializate în recrutare, interviuri sau diverse activităţi de selecţie. Rolul acestor persoane
pentru întreaga organizaţie este deosebit de important. Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare, să întreţină relaţii cu instituţiile de învăţământ sau cu alte surse externe, să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi); ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei în procesul de recrutare-selecţie. În organizaţiile de
mici dimensiuni, funcţia de recrutare, pe lângă alte multe responsabilităţi, revine unei singure
persoane; adeseori, această persoană este chiar conducătorul firmei.

19
2.3 Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul

sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre
organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti.
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;
- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor;
-factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati.
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti.

2.4 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de succes. Aceasta

este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid, odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei. Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal trebuie
să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcţie de condiţiile specifice care există
în organizaţia respectivă. Există totuşi unele modele prezentate în literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru întocmirea unui asemenea program. Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.

2.5 Criterii de evaluare a programului de recrutare

Costul activităţii

20
 Costul recrutării pe persoană angajată
Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
"Producţia" sursei şi eficienţa sursei
Timpul necesar recrutării pe surse
Raportul oferte/acceptări
Raportul interviuri/oferte
Raportul angajări/interviuri
Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă

CAPITOLUL 3

INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE

După ce am trecut în revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare,
următorul pas în înţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează.

3.1 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării

Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii de
recrutare specifice, politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei în exterior.
Condiţii de recrutare – Fără îndoială, procesul de recrutare începe prin stabilirea fişei
postului. Fără aceasta, recrutorilor le este imposibil să determine în ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant. Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit. Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi ; de exemplu, este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor, să arate bine, să fie tânăr, dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 ore/zi pentru un salariu
derizoriu. Spre deosebire de această abordare nerealistă, o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant.
“Ştiinţa recrutării ” este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis, 1990). Pe de altă parte, după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă în „artă” decât în „ştiinţă” : este vorba de faptul că, în
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului, procesul de recrutare va trebui să determine în ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei. De exemplu, mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative întâlnite când se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa într-o organizaţie
(Kimberley, 1993).

21
 Politici şi practici în organizaţii – În unele organizaţii, politicile şi practicile de MRU
afectează atât procesul de recrutare cât şi pe cel care este recrutat. Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă. Din raţiuni practice, această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare.
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare. Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei.
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici. Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi, veterani, foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea în această direcţie. Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele.
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi.
Imaginea organizaţiei – Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare. În condiţiile unei depline egalităţi între două
organizaţii, cele cu o imagine mai bună îi este mai uşor să atragă candidaţi decât celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii, 1993). Astfel, organizaţiile precum Protecter & Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune în diverse sondaje, precum cel efectuat de revista Fortune, le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate, într-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decât competitorii lor mai slab clasaţi în aceste sondaje (Welsh, 1994).
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă în mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă. Cu cât o
organizaţie este mai mare, cu atât se pare că are o imagine mai bună. O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decât o alta.
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea. Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică. În trecut, industria
petrolieră se bucura de o imagine bună. Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine. Astăzi, mari firme petroliere precum Shell, derulează campanii publicitare active,
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului, şi
încearcă să îmbunătăţească imaginea lor politică.
În ce măsură această imagine afectează recrutarea? Se întâmplă destul de rar ca cei care
sunt în căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante în sfera lor de interes. Datorită limitărilor de timp şi energie, aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida. Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor, imagine care îi pot apropia au
îndepărta de o anumită companie.
Pentru a conchide, cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post, ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii, restricţiile guvernamentale sau
sindicale,limitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei. În cazul în care candidează un număr
adecvat de persoane, este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea.

3.2 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22
 Candidatul îşi formează abilităţile, atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută, experienţă care este influenţată de părinţi,profesori şi alţii. Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri : modalitatea în care candidaţii îşi stabilesc preferinţele în
alegerea unui loc de muncă şi felul în care caută acel loc de muncă. Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să înţeleagă aceste mecanisme.
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă – În aceeaşi măsură în care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe în privinţa candidaţilor, şi candidaţii, la rândul lor, au
prefenţele lor pentru un loc de muncă. Un absolvent de facultate îşi doreşte să lucreze în
Bucureşti , în cadrul unei multinaţionale, cu un salariu bun, fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare. Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe. La rândul său candidatul se află în faţa limitelor impuse de piaţa muncii (în
măsura în care ofertele de locuri vacante abundă, sau dimpotrivă sunt puţine), restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor.
Din punct de vedere al individului, alegerea unei organizaţii este un proces în două etape.
Mai întâi, individul alege o profesiune, cel mai probabil în timpul liceului sau chiar după. Apoi,
alege organizaţia în cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă.
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii, au expectaţii mai mari în ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate.
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă : persoana recrutată – Persoanele care au succes
în găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare. Nu
întotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit. O persoană eficientă care caută de
lucru îşi crează oportunităţi în mod sistematic. O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluarea,culegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte, ţimtirea anumitor posturi specifice, şi o auto prezentare de succes
(Bowman,Kweskin, 1990).
Procesul de căutare a unui loc de muncă începe cu auto-evaluarea. Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră, punctele tari şi cele slabe, interese şi valori, etc. aceste
informaţii sunt utilizate ulterior în timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post. Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor, dar din perspectiva candidatului.
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante. Sursele de informaţii includ ziare, oficii
de recrutare, Internet, persoane din interiorul organizaţiei care recrutează, etc.
Înainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de întrebări atât legate de organizaţii, cât şi legate de propria persoană :
Întrebări despre organizaţii :
1. Am vreo preferinţă în ceea ce priveşte talia organizaţiei în care vreau să lucrez :mică,
medie, mare sau indiferent de talie?
2. Prefer un anumit sector (privat, non-profit, sau public)?
3. Care domenii mă interesează? Această întrebare se bazează pe interesul în produsele
sau serviciile companiei. Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor? Este o
întrebare crucială.

23
Întrebări despre propria persoană:
1. Cât de mult îmi place să muncesc?
2. Îmi place să fiu propriul meu şef, sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii?
3. Prefer să lucrez de unul singur, în echipe de câteva persoane sau în grupuri mari?
4. Contează locaţia? Prefer să am locul de muncă lângă casă? Clima condiţionează
alegerea locului de muncă? Sunt dispus să mă mut într-o altă localitate sau ţară?
5. Care este salariul pe care îl doresc? Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
într-o activitate mai interesantă?

Cei care vor avea succes în găsirea unui loc de muncă îşi pregătesc cu grijă interviul. Îşi
fac „temele” şi învaţă cât de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu. În plus,
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona. Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă, intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor în timpul interviului. Practic, caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori, deloc neglijabili, care pot influenţa decizia recrutorilor în ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes, Gerhart, 1990).

3.3 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de recrutare

În anumite situaţii, responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit

subordonaţii. În trecut, conducătorii de organizaţii se rezumau în a lipi pe zidurile uzinelor, afişe
cu posturile disponibile, în timp ce supervizorii erau însărcinaţi să ia în primire muncitorii care se
prezentau în urma anunţurilor. Astăzi, supervizorii au un cuvânt important de spus în alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă. Totuşi, prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului.
În cazul existenţei unui serviciu de RU – Ne aflăm în situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU. Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple, de exemplu un
transfer sau demisie, crearea unui post nou, etc. Responsabilul ierarhic, respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber, înaintează o cerere superiorului ierarhic, cerere care ajunge la
serviciul de RU. Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu. În
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape înainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv. Recomandările în ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin în general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate în cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor. Într-o asemenea situaţie, recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii, 1993).
În cazul în care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat. În acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi în general el poate decide tot ce este legat de
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil. Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
înţeleagă ceea ce este un CV, un formular de candidatură, pentru a putea lua decizia de a

24
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant. Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi înţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii, 1993).

CAPITOLUL 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

4.1 Evoluţia istorică

Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche. De exemplu, epoca sclavagistă în care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vânduţi main scump. Pe parcursul epocilor
anterioare, alegere unui individ în vederea exercitării unei funcţii date se făcea în moduri
diferite. Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff,1998) :
1. Forţa fizică. De-a lungul secolelor, pentru apărarea unui teritoriu, au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi, de
exemplu, forţa fizică ;
2. Vârsta. Având în vedere faptul că în societăţile vechi, speranţa de viaţă era mică,
persoanele în vârstă erau rare, şi erau respectaţi de toată lumea. Astfel că alegerea în
funcţie de vârstă era importantă. Dealtfel, acest criteriu al vârstei nu a dispărut din
procesul de selecţie însă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale ;
3. Naşterea. Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia ;
4. Tehnici străvechi. Chiromanţia, fizionomia şi morfologia au fost utilizate în timpuri
străvechi în anumite ocazii pentru alegerea unei persoane în detrimentul alteia ;
5. Astrologia. Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie ;
6. Tehnici contemporane. Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate în zilele noastre
sunt interviurile şi testele.

4.2 Definiţie

Selecţia unui candidat ar trebui în mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe în care au intervenit mai multe instrumente (CV, teste, interviuri, etc.)
şi concepută plecând de la criterii riguroase de selecţie. Astfel, pentru o organizatie – putem
defini - selecţia ca un proces care constă, în a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat), ţinând cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii,1993).

25
4.3 Mijloace şi obiective

Organizaţia utilizează 2 mijloace principale în procesul de selecţie a resurselor umane : 1.

criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora ; de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2. documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare. Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei :
• Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales ;
• Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atât lui cât şi
organizaţiei, de maniera în care acesta îşi va folosi cât mai bine aptitudinile sale,
temperamentul şi motivaţia în îndeplinirea sarcinilor. Totuşi, în practică, se întâmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin, 1969).

4.4 Factori care influenţează selecţia

Contextul intern – Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie.

Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează în general metode similare pe când metodele din
sectorul public sunt diferite. În mod tradiţional, selecţia în sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică, fie pe bază de merit. In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi în sectorul public. In sectorul privat şi terţiar,
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important în alegerea
finală dintre candidaţi, dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic.
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea, complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor. Tehnicile de selecţie sistematice, valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite. Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător, un
număr de candidaţi. Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat, însă numărul de candidaţi nu este suficient de mare ,atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente.

Natura pieţii muncii – Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea. O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege. In cazul în care numărul candidaţilor nu este
prea mare, decizia poate fi luată destul de operativ, însă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă. Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş, regiune sau ţară respectivă. De asemenea, este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie, de postul vacant în sine şi de imaginea organizaţiei.

Condiţii impuse de sindicate – In cazul în care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată, apartenenţa la sindicat este un factor în luarea deciziei de selecţie. Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea în cadrul unei

26
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal în luarea deciziei de selecţie. Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie.

Condiţii impuse de guvern – Un alt factor de influenţă este guvernul care are abilitatea
de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor de orice
natură.

Compoziţia forţei de muncă – Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă

caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor. De exemplu, o firmă de consultanţă cu sediul în
Occident dar care operează în Rusia, va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă.

4.5 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de selecţie

În cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU, managerii de linie iau
decizia de selecţie în majoritatea cazurilor, deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu. Frecvent,
tehnica utilizată de către aceştia este interviul. În organizaţii medii sau mari, managerul RU
asistă managerul de linie în procesul de selecţie. Într-o primă etapă, unitatea de RU este de
obicei responsabilă în a reduce numărul de candidaţi. Odată întocmită „lista scurtă”, managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie.
În unele organizaţii, cu precădere în universităţi, candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţi,care îşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi. În
general deciziile de selecţie sunt cu atât mai bune cu cât sunt implicate mai multe persoane.
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cât şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor. Din păcate, costurile selecţiei cresc foarte mult în cazul în care managerii
de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin, de asemenea,
foarte scumpe în cazul în care numărul candidaţilor este mare.

4.6 Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie utilizate în mod curent de către organizaţii pot fi grupate în câteva
categorii : educaţie, experienţă, caracteristici fizice şi alte caracteristici personale. De regulă,
caracteristicile descrise în fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert, 1994).

4.6.1 Educaţia

Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi în postul care
urmează să îl ocupe. Aceste atribute cognitive, motoare, fizice şi interpersonale sunt prezente la
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de învăţare de acasă, la scoală, la
locul de muncă, ş.a.m.d. Cei mai mulţi dintre angajatori „radiografiază” aceste abilităţi
impunând anumite specificaţii în ceea ce priveşte nivelul de educaţie.

27
 Aceştia specifică, ca şi criteriu, un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie. De asemenea, angajatorul poate selecta persoanele în funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de învăţământ, de media obţinută, sau de obţinerea unor premii. Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant. De asemenea, trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant.
Ca o regulă generală, organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decât pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cât şi persoanele cu experienţă mai mare decât cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină.

4.6.2 Experienţa de muncă – performanţa în muncă

Un alt criteriu important în selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi

performanţele precedente. Mulţi specialişti în selecţie consideră că performanţele realizate într-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori în ceea ce priveşte performanţa
viitoare. În plus, angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă. Motivaţia este aceea că, unui potenţial viitor angajat, care anterior a
avut un loc de muncă similar,îi place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu, deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amândouă
importante şi vechimea într-o organizaţie ţine de acestea,tendinţa este ca organizaţiile să
recurgă în prima fază la o recrutare internă înainte de a începe să caute candidaţi din afara
organizaţiei.
O metodă de a măsura experienţa în cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea în muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii. Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori : perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau într-un anumit departament (Ivancevich,
1995).

4.6.3 Caracteristicile fizice

În trecut, mulţi angajatori au utilizat, în mod conştient sau nu, caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie. Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai înalţi, iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii). Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnice,femeile şi
persoanele cu deficienţe. Din aceste motive această practică este considerată ilegală în multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei în muncă ; de exemplu, acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică în cazul
angajării piloţilor. Pe de altă parte, nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon.
În mod similar, candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum înălţimea, greutatea sau caracteristici similare.

4.6.4 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

28
 Ultimul criteriu este o combinaţie între caracteristicile personale şi tipul de personalitate.
Caracteristicile personale includ statutul civil, sexul, vârsta, ş.a.m.d. Anumiţi angajatori preferă,
de exemplu,persoane căsătorite,stabile,celor necăsătoriţi, deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă. Pe de
altă parte, alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate în alte localităţi sau ţări.
Vârsta, a fost de asemenea,folosită ca şi criteriu de selecţie. Legislaţia în domeniu, atât la
nivel naţional,cât şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor. De
asemenea, există prevederi legale împotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani. Din
aceste considerente, vârsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale.
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate. Anumite
profesii, precum cea de poliţist, reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizând un anumit tip de personalitate. Cele mai multe profesii, însă, sunt situate între aceste
două extreme.
Ca şi în cazul caracteristicilor personale, utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie, trebuie să se facă doar atunci când prezenţa acestora este absolut
necesară în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Luarea în consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă în intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii. În sfârşit, probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi „indezirabili”, câtă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec în ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally, 1978).

4.6.5 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie

După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie, următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii. Posibilităţile sunt multiple : formulare de
candidatură si de biodate, interviuri, teste psihologice de aptitudini şi personalitate, probe de
lucru, teste fizice şi medicale, verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor.
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi, organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă.
Acurateţea – Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să „ghicească” care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat. În acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului. Cu alte cuvinte, scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni.
Acurateţea se referă la cât de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally, 1978). Un exemplu foarte simplu : să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier, se impune o condiţie de înălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă. Dacă se va măsura un candidat de trei ori la rând şi
se vor obţine rezultatele de 179 cm, 179.5 cm şi 180 cm, cu toate că nu se va şti înălţimea
acestuia cu exactitate, vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia. Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm, 177.5 cm şi 181 cm

29
; în acest caz, practit nu se poate forma o idee despre înălţimea candidatului. Este de menţionat
faptul că acurateţea este arareori perfectă.
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată într-o varietate de posibilităţi. În
practică, o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute. Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare. Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test. De exemplu testul GMAT are mai multe forme,toate
considerate ci fiind valabile. Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult. Când acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii în care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate.
Validitatea – Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil. Suplimentar,măsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atât dpdv
legal şi organizaţional. Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cât de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio, 1991).
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită în Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987). Mai jos, se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul în RU : (1)conţinut, (2)concept, (3)criteriu.
Validitatea de conţinut – este gradul în care un test, interviu, ori o evaluare a
performanţelor măsoară îndemânarea, cunoaşterea sau aptitudinea de a îndeplini sarcinile de
serviciu. Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară. Candidatul este testat în condiţii normale de lucru solicidându-i-se să dactilografieze
un text (scisoare, memorandum interior, tabele, etc.) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat. Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară, atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului.
Validitatea de concept – Un concept este o trăsătură care nu este observabilă. De
exemplu, nu se poate vedea leadership-ul ; se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva. De aceea, un test este valid dpdv conceptual când măsoară
trăsături neobservabile. Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct , validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu, însă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică în urma căreia s-au obţinut rezultate consistente.
Validitatea de criteriu – se referă la gradul în care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă.
Scorurile înregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat. testul este denumit predictor, in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu. Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum
calitatea şi cantitatea rezultatelor, absenteism, accidente, rezultate în vânzări sau orice altă
măsurătoare pe care o organizaţie o consideră relevantă.
Criterii de reuşită Predictori de succes Instrumente de selecţie
profesională
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de Verificarea referinţelor

30
 muncă în funcţiile
anterioare
O bună prestaţie a muncii Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
sub presiune urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de Test de dactilografiere
dactilografiere a 40 cuv/min
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi Studiu de caz
judecată bine dezvoltate
Volum de vânzări Motivaţie puternică de a Test de motivaţie
vinde
Calitatea raporturilor sociale Abilitate demonstrată de a Exerciţiu de rezolvare a unor
în sânul unei echipe menţine relaţii probleme în echipă
multidisciplinare interpersonale bune
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi Examinarea CV-ului în ceea
de control bugetar ce priveşte experienţa într-
un post de direcţiune
Randament superior în Capacitate rapidă de Ritmul de învăţare în
cursul atribuirii unor noi învăţare perioada de probă
sarcini
Curtoazie şi profesionalism Aptitudini în relaţii Comportament pe parcursul
în întâmpinarea clienţilor interpersonale interviului de selecţie

4.7 Procesul de selecţie

În trecut,selecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat. Şeful intervieva

candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă, fiind o decizie subiectivă. Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite.
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă. La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei înşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă.

4.7.1 Etapele procesului de selecţie

1. Cercetarea candidaţilor – este o formă de preselecţie care are drept scop să

îndepărteze candidaţii care, de la început, se dovedesc inapţi. (Spre exemplu, candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat îndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vârstă maximă de
angajare, 35 de ani ). Pentru cercetarea candidaţilor se au în vedere informaţiile obţinute din CV,
scrisoarea de intenţie, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar tip.

2. Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfârşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare. Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii. Astfel, prin el se precizează:
• Vârsta, starea civilă, numărul de membri ai familiei (întreţinuţi), statutul de locatar
sau proprietar, greutate, înălţime, etc. ;

31
 • Pregătirea academică, nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite în
diverse instituţii de învăţământ;
• Pregătirea profesională în perioada de muncă;
• Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă : salariul obţinut, promovările obţinute;
• Scopurile şi interesele candidatului;
• Asociaţiile profesionale în care a fost membru;
• Modul de a-şi petrece timpul liber.

În afara faptului că serveşte la selecţie, chestionarul de angajare constituie o sursă de

informaţie utilă în diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor, pentru mutări sau promovări
de personal). Pentru a-şi atinge scopul, chestionarul trebuie să fie astfel conceput încât să
permită tratarea informaţiei pe calculator.

3,Interviul preliminar
Această etapă este prima întâlnire între cel care se ocupă cu selecţia şi candidat. Ea are
drept scop:
• Să verifice şi să precizeze informaţia înscrisă în chestionarul de angajare;
• Să ofere candidaţilor, o primă ocazie pentru a se informa despre întreprindere, despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute.

4.Examenele psihologice
În această etapă a selecţiei, candidaţii sunt supuşi unor teste. Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor, motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă.
Testele, ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor. De aceea, se pune o întrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde.
Rezultatele la teste servesc la clarificări în domeniul evaluării dar nu pot în nici un caz să
înlocuiască aprecierea de ansamblu. În principiu, nu se poate îndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test.
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora. În cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare:
a) Teste de aptitudini
-intelectuale : înţelegere verbală, fluiditate verbală, memorie, raţionament prin
inducţie, rapiditate de percepţie, vizualizare spaţială;
-mecanice : înţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale în mecanică);
-psihomotrice: viteză de execuţie, coordonarea mişcărilor, rapiditate în manevrarea
obiectelor;
-aptitudini vizuale : acuitate vizuală, percepţia la distanţă, percepţia în profunzime,
sesizarea culorilor.
b) Teste de cunoştinţe profesionale

32
 Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii.
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau în supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau, la o parte din acestea, în vederea evaluării competenţei sale
profesionale.
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
întreagă gamă de comportamente. Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau, trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ. Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente în text, sub o formă puţin structurată.
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele, de abilităţile şi de aptitudinile sale ci, şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat, de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate. Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită: ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific, literar, filosofic), la interesul pentru activităţi manuale (mecanică, tâmplărie, lucrări de
întreţinere).
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele :
• Chestionarul de interese „vocaţionale” de Strong
• Indicele de preferinţă de Kuder
• Chestionarul lui J. Leplat
• Chestionarul lui P. Rennes

Dintre testele menţionate, anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decât
altele. Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini, de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decât testele de personalitate. Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective, adică elemente susceptibile de interpretare atât din partea evaluatorilor cât şi a
candidaţilor care se supun acestor teste.

5.Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobândită,
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat. Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională într-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare, în
cazul în care postul care se doreşte a fi încredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior. Locurile de muncă anterioare
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja.
Totuşi, informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă, este mai mult sau mai puţin
fiabilă. Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie.
33
6. Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional, se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă, aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care îi cunosc mai bine. Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru că
:
• uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi în a-i evalua
performanţa şi în a explica raţiunile plecării sale;
• alteori, şeful precedent manifestă o anumită reticenţă în dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat, pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă.
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior, cu ocazia
întrevederilor cu candidatul, pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor.

7. Vizita medicală
În unele cazuri, selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale, aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare, că ei sunt apţi sub raport fizic
să îndeplinească exigenţele muncii ce le va fi încredinţată.

8. I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate, după testele de personalitate,
cea mai contestată. Practic, ea constă într-o întâlnire organizată la care participă candidatul, un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual, superiorul ierarhic al acestui candidat.
Această întrvedere are o dublă finalitate :
• să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat;
• să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale.
Pregătirea acestei întrevederi variază în funcţie de modul în care acesta se desfăşoară. Se poate
opta pentru una din formele următoare:
a. I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează între candidaţi şi
evaluatori. El constă într-o listă de întrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat.
Întrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia între candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul într-o atitudine
de apărare şi îl împiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă.
b. Interviul semi-structurat
Această formă de întrevedere este cea mai utilizată. Ea constă în a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează într-un plan precis, elaborat în prealabil.
Într-o astfel de situaţie, responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la întrebările din cadrul fiecărei teme.
Răspunsurile la astfel de întrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare.
34
 De obicei, responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme:
• Experienţa trecută – sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobândite în locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei.
• Formaţia academică şi profesională primită – în acest sens, candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită îl pregăteşte în mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce îi va fi încredinţat.
• Trăsăturile de caracter – în acest sens, se urmăreşte să se evidenţieze:
- stabilitatea ocupaţională, capacitatea de a rămâne într-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă, capacitatea de a munci cu regularitate, eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională, capacitatea de a reacţiona corect în situaţii noi
- iniţiativa, capacitatea de autiliza propriile resurse în faţa unor situaţii noi
- maturitatea, capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor întrevederi, candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu, stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu, dorinţa de a fi bine apreciat, dorinţa de autonomie) care îl determină să îşi depună
candidatura.
c. Interviul nestructurat
Această formă de întrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă în a lăsa candidatul
să vorbească în legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală în favoarea sa.
După terminarea întrevedereii cu fiecare candidat, responsabili cu selecţia iau o pauză în
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului, aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute.
La sfârşit, după epuizarea listei candidaţilor, se întocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat în raport cu exigenţele postului.
În general interviul de angajare decurge în felul urmator:
• Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie.
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cât mai lungă. Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită într-adevăr să fie intervievaţi. Cu
cât sunt mai puţini candidaţi, cu atât vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile,
acordându-se mai multă atenţie fiecăruia în parte.
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu. Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program.
Interviurile nu trebuie programate unul după altul. De ce? În primul rând, întâlnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor. În al doilea rând, se poate
întâmpla ca, pentru a-şi definitiva impresia despre candidat, intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decât şi-a programat. În al treilea rând, este util ca, după
fiecare interviu, să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat.
• Stabilirea echipei de intervievatori
35
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat.
Cine poate fi cooptat în echipa de intervievatori?
• Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru poziţiile de
conducere.
• Şeful viitorului angajat. Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi.
• Un coleg al viitorului angajat, din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora îndeaproape. El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare.
• Superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă experienţă.
• Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit, astfel încât candidaţii să se simtă în largul lor. Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat, cu excepţia situaţiei când candidatul lucrează deja în compania
respectivă. Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului.
• Aranjarea încăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator: computere care funcţionează, telefoane care pot
suna, prea multe hârtii. Trebuie bine aerisită camera şi încălzită optim.
Scaunele influenţează atmosfera în care se desfăşoară interviul. Scaunele
prea înalte sunt incomode, cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor. Ele vor
fi amplasate în funcţie de natura interviului:
• Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului. E propice interviului condus de un grup de intervievatori, care
are un caracter oficial.
• Aşezarea lor astfel încât intervievatorul şi candidatul să poată sta alături,
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale.
• Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient, dar mai mult, candidatul îşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă. De
aceea:
• Intervievatorul trebuie să fie odihnit, pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare.
• Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult în anticameră.
• Întreruperile nu sunt permise.
• O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze, dar nu numai atât, poate să-i
observe şi să vă împărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine în prezenţa intervievatorului.
• Candidatul trebuie invitat în birou de către intervievator personal, şi condus de acesta în
acelaşi loc, după terminarea lui.
• Trebuie invitat să se aşeze, indicându-i-se locul.
• I se oferă cafea, apă sau suc.
• Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului.
• Strategia de intervievare
Când interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
36
specifice postului, intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului. Dacă nu i s-a verificat însă nivelul cunoştinţelor tehnice, trebuie
neapărat făcut acest lucru. Dacă postul presupune munca în condiţii de stres, stilul adoptat
trebuie să fie agresiv, pentru a se vedea cum reacţionează candidatul.
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele:
• Interviu faptic. Se concentrează asupra acţiunilor candidatului,
personalitatea sa fiind mai puţin importantă.
• Interviu situaţional. Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite. Întrebările trebuie să fie deschise, de genul: “Ce
aţi face dacă…”
• De confruntare. Urmăreşte comportamentul candidatului în condiţii de
stres. Intervievatorul trebuie să fie insinuant, dur, şi să pretindă că nu are
încredere în informaţiile prezentate în CV, referitor la evoluţia
profesională.
• Tehnic. Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se
concepe un test practic, în funcţie de post. Fie că este vorba de mânuirea
unui anumit software, fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu.
• Conţinutul interviului
În general, interviul cuprinde următoarele părţi:
• Introducere, în care se face o prezentare a companiei şi a postului.
Aceasta poate lipsi în interviul de confruntare.
• Întrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV.
• O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului.
• Încheierea, în care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune întrebări
şi de a primi explicaţii în legătură cu ceea ce urmează.
• Ultimele detalii, înainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind, pe parcursul interviurilor, ambasadorul
companiei pe care o reprezintă. Trebuie să fie natural, politicos, îngrijit îmbrăcat şi aranjat şi,
mai ales, sigur pe sine. El va ajunge cu 5 – 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie. Se va concentra
câteva minute, pentru a fi în formă. Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare.
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze.
• Care sunt cerinţele postului?
• Cui îi este subordonat?
• Implică munca peste program?
• Ce perspective de promovare oferă postul?
La ora stabilită, îl va invita pe candidat să intre în cameră, pentru
interviu.
• Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante, întrucât atunci se formează

37
prima impresie. Toţi candidaţii vor fi întâmpinaţi cu consideraţie. Intervievatorul se va prezenta,
rostindu-şi clar numele şi funcţia. Dacă în cameră se mai află alte
persoane, se fac prezentările, explicând că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate în evaluarea finală. Candidatul va fi invitat să ia loc, indicându-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea, mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum.
Se va face o prezentare a companiei, evoluţiei ei, politicii de personal şi
motivului angajării. Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale.
• Întrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin întrebări concrete, potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare. Întrebările trebuie să aibă la bază CV-ul, formularul tip şi fişa criteriilor de selectare.
• Întrebările introductive vor fi mai uşoare, pentru a-i permite candidatului să se relaxeze.
• Se vor formula întrebări deschise, pentru a se evita răspunsurile “da”/“nu”.
Acestea încep astfel: ”Cum?”, ”Când?”, ”Unde?“ Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului.
• Se vor utiliza întrebările închise numai pentru a clarifica în puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu, “Puteţi începe lucrul pe 1 martie?”.
• Nu se utilizează întrebări ipotetice sau întrebări capcană.
Întrebările trebuie să vizeze şapte direcţii:
• Activităţile curente. Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei, care îi va
relaxa pe candidaţi.
• Relaţiile de muncă. Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională,
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera.
• Educaţia, realizările şi eşecurile personale. Vor arăta cât sunt de pregătiţi, de flexibili şi
dornici de a învăţa. Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările.
• Interese personale. Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului?
• Probleme personale. E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce în discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională.
• Motive pentru care doreşte să obţină postul. Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit într-adevăr acest tip de post, sau ar face orice pentru a câştiga bani.
• Orientarea spre clienţi, atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia, prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i înţelege. Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor. Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la întrebări din care să reiasă dacă are aptitudini, cum ar fi:
• Capacitatea de adaptare, calitatea de a rămâne eficienţi în medii diferite, având
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi.
• Capacitatea de analiză, capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date.
• Aptitudini organizatorice
• Puterea de decizie
• Aptitudinea de a fi sociabil

38
• Aptitudinile de comunicare. Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente în timpul
interviului. Întrebaţi despre aptitudinile sale scrise. Au avut ocazia să scrie rapoarte?
• Alte aptitudini. Iniţiativă, integritate, energie, creativitate, prezentare, negociere etc. Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o întrebare.
Răspunsurile la întrebări vor ajuta în evaluarea candidatului.
• Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve îndatoririle. Se
vor cere detalii despre educaţie, experienţă profesională, aptitudini. Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate în CV, care au reieşit din discuţia purtată: de ce apar
inconsecvenţe în CV, ce a făcut candidatul când nu a lucrat. Nu se vor pune întrebări personale,
neimportante pentru post. Trebuie însă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească în afara oraşului sau să lucreze peste program. Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă. El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel. Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii întreprinderii şi cerinţelor postului.
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul în echipă, evident nu este potrivit.
Ascultarea activă va încuraja dialogul. Intervievatorul va vorbi puţin, fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante. Îşi va păstra cumpătul când candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare. Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală. Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie. Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal.
• Încheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dacă are în faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului. În primul caz, îl va încuraja să pună întrebări, pregătindu-se să răspundă. Se
va interesa cât de repede poate părăsi serviciul actual. Îl va anunţa dacă îl va mai chema la un
alt interviu, ce paşi va mai avea de parcurs, cu cine se va întâlni. Sau va preciza când îi va da
răspunsul. Nu îi va spune la sfârşitul interviului că postul este sau nu al lui. Îl va anunţa câţi
candidaţi mai sunt, dacă este întrebat. În al doilea caz, va trage concluziile, mulţumindu-i, şi va
încheia.
La sfârşitul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mâna cu candidatul, îl va conduce la
locul unde l-a întâmpinat şi îşi va lua rămas bun.

Activităţi post-interviu
• Analiza interviului
Intervievatorul îşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul. Va încerca să fie cât se poate
de obiectiv. Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante. Având mulţi
candidaţi, fără un suport scris, riscul de a-i încurca e mare. Ele se îndosariază şi se păstrează
împreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip.

• Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor. Aceştia se pot încadra în următoarele categorii:
• Categoria DA – are toate calităţile necesare;
39
• Posibil – există câteva deosebiri mici între candidat şi profilul urmărit;
• Puţin probabil – deosebirile sunt importante;
• Categoric NU.
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA, se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile. Dacă profilul este
realist, se stabileşte cât de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal. Dacă sunt
semnificative, se reia procesul de recrutare. Dacă nu sunt, se face angajarea, sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu.
• Al doilea interviu
Se organizează atunci când performanţele candidaţilor sunt apropiate.
• Trebuie verificat dacă sunt încă disponibili.
• Discreţia e obligatorie, pentru a nu le periclita situaţia profesională.
• Interviurile se organizează la intervale mici, pentru o mai uşoară
comparare.
• Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate.
• Vor fi implicate persoane cu experienţă, de exemplu un director.
• Se va organiza un test de aptitudini.
• Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi, se va proceda astfel:
• Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului, în ordine
inversă, acordându-le note, de la 10 la 1.
• Se notează performanţele candidatului în aceste domenii cu note de la 1 la
10, care se trec alături de punctajul acordat anterior.
• Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe.
• Se adună punctajele obţinute.
• Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare.
• Se păstrează ierarhizarea candidaţilor, spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta.
• Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare, în alte organizaţii. Va fi formulată mai întâi verbal. Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator, lăsându-i candidatului timp să pună
întrebări. Dacă acesta refuză prima propunere, va încerca să negocieze. Adesea, candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri, motiv pentru care au pretenţii mai mari decât ceea ce poate
compania să ofere. Dacă se doreşte, se îmbunătăţeşte propunerea, precizându-se că este ultima
variantă şi solicitându-se un răspuns ferm după un număr exact de zile.
În cazul când candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta, se încheie
discuţia cu el şi se începe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă. Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie, se oficializează înţelegerea cât mai repede posibil şi i se înaintează
în formă scrisă. I se solicită răspunsul în scris, precizându-i-se data până la care compania îl
poate aştepta.
Oferta scrisă include:
• Denumirea postului.
40
• Programul de lucru.
• Salariul şi beneficiile.
• Data de la care viitorul angajat va începe lucrul.
• Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare, prin care sunt anunţaţi politicos, dar ferm,
că nu s-au calificat pentru post, şi de ce. Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive:
1. Pentru a păstra o bună impresie despre companie.
2. Pentru că s-ar putea ca mai târziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi, în care sunt consideraţi potriviţi. În acest scop sunt incluşi în
baza de date, după ce li se cere în prealabil permisiunea.

9. Decizia finală de angajare

Decizia de angajare devine necesară în cele mai diferite împrejurări. O nouă afacere are nevoie
de oameni. Într-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei, angajaţii existenţi nu
mai fac faţă. Când un angajat merituos este promovat, fostul său post rămâne liber. Dacă un
angajat părăseşte organizaţia –
iese la pensie, e concediat, sau pleacă prin demisie sau prin transfer, trebuie, de cele mai multe
ori, înlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura, căci recrutarea, selecţia si integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclama,
deplasări, cazare, diurna si protocol, eventual închirieri de săli, contracte cu agenţii specializate,
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe. La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi în aceste activităţi. Toate cele de mai sus conduc la sume
importante. În timpul procesului de angajare, trebuie avuta tot timpul în vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte:
1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate ca în organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita
un proces costisitor. Pe de alta parte, ele ar fi motivate mai bine.
2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant? Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani, iese la pensie. Primul impuls: o înlocuitoare
care sa-i semene. Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii, era organizata, iute si
îndatoritoare, oricât de ocupata ar fi fost. Însa, la o analiza mai atenta, se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea
bazei de date. De aceea, era mai ocupata decât ar fi trebuit. Pentru ca era foarte simpatizata,
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau, de exemplu redactarea corespondentei în limbi
străine. Concluzia: trebuie redefinite cerinţele postului de secretara.
3. Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului, aducând angajaţii cei
mai potriviţi, care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei?
Cheia primelor două întrebări constă în elaborarea şi actualizarea fişei postului.

41
 Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută, revine de regulă superiorului
ierarhic. Pe baza informaţiilor primite în cursul diferitelor etape de slecţie, superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să îndeplinească o funcţie.

10. Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale.

CAPITOLUL 5

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

5.1 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii sã-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi sã alcãtuiascã planuri operaţionale
pentru realizarea lor.
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbãri ci şi prevederea lor. O
planificare corectã a devenit o necesitate vitalã pentru toate organizaţiile. Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora.
În conceperea şi fundamentarea activitãţii de resurse umane un rol important îl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la întâmplare şi
oricând. Acestea se stabilesc dupã elaborarea strategiei globale a organizaţiei, cu care este în
concordanţã. Strategia de personal este o strategie parţialã având un caracter derivat din cea
globalã.
Intensificarea preocupãrilor unei organizaţii pentru planificarea strategicã a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor
presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni. Prin cooperare se
înţelege contribuţia directã a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului în care aceasta acţioneazã.
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decât dacã înţeleg metodele utilizate şi dacã
sesizeazã importanţa aplicãrii lor. Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale în domeniul resurselor umane.
Strategia îmbinã cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatã a viitorului.
Pentru a defini strategia necesarã realizãrii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut,
prezent şi viitor.
Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei, şi o evaluare globalã a firmei. In aceastã etapã se pun o serie de întrebãri:
“De ce existã organizaţia?”; “Care este contribuţia ei?”; “Care sunt valorile de bazã şi motivaţiile

42
soluţiilor managerilor şi acţionarilor ?”. Rãspunsurile la aceste întrebãri permit înţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii.

Filozofia şi misiunea firmei

Implementarea şi Examinarea
revizuirea planurilor
mediului extern

Planuri şi dezvoltare Evaluarea punctelor tari şi

Obiective şi strategii a punctelor slabe

Prognoza capacitãţii organizaţionale de

valorificare a oportunitãţilor

Fig. 2.1. Procesul planificãrii strategice

Pasul urmãtor în elaborarea strategiei de personal vizeazã examinarea mediului

înconjurãtor extern, obţinându-se informaţii asupra schimbãrilor care au loc în mediul
înconjurãtor şi impactul lor asupra organizaţiei.
Analiza internã constã în identificarea potenţialului firmei în domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice. În urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat în: angajaţi cu performanţe deosebite, angajaţi cu
rezultate previzibile, angajaţi semne de întrebare şi angajaţi problemã.
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei împreunã cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei în acest domeniu, cât şi
oportunitãţile şi ameninţãrile viitoare.
În procesul elaborãrii şi implementãrii strategiei de personal este necesar sã se verifice în
ce mãsurã obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacã
mãsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzãtor.
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat, modalitãţile de realizare a scopurilor
bine precizate, specificate sub formã de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp
mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional.
Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea îşi respectã obligaţiile ei
sociale faţã de angajaţi şi descriu atitudinea faţã de aceştia. În domeniul resurselor umane
politicile trebuie sã fie în concordanţã cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale firmei,
cu legislaţia în domeniu şi cu prevederile contractului de muncã.
Prin aplicarea corespunzãtroare a politicilor de personal se asigurã dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi, a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite.
Tipuri de politici de personal : politica oportunitãţilor egale ; politici de angajare ; politici
de dezvoltare a angajaţilor ; politici de implicare şi participare ; politica recompenselor ; politica
43
relaţiilor cu angajaţii ; politica de protecţie. Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.

5.2 Asigurarea condiţiilor normale de muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai în mãsura în care

resursele umane au o stare de sãnãtate bunã. În acest scop, o importanţã deosebitã o are, pe
de-o parte, supravegherea şi asigurarea stãrii de sãnãtate a personalului firmei, iar pe de altã
parte, asigurarea unor condiţii de muncã favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social.
Managerii au responsabilitatea de a se asigura cã toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupã de menţinerea bunei
sãnãtãţi fizice, mentale şi emoţionale. Lipsa unei bune stãri de sãnãtate are consecinţe
negative, pe plan individual şi social, întrucât diminueazã capacitatea de efort şi creeazã o stare
de disconfort individual.
Responsabilitatea cu privire la sãnãtatea, protecţia şi securitatea muncii în cadrul
organizaţiilor, revin atât personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal,
cât şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice.
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie, creşterea volumului şi a
complexitãţii mijloacelor de muncã a dus la creşterea numãrului personalului. Totodatã s-au
multiplicat şi factorii de solicitare, de risc şi de agresiune a fiinţei umane. În aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupãrile pentru
prevenirea accidentelor de muncã.
Protecţia şi securitatea muncii se referã la asigurarea stãrii generale şi a integritãţii fizice
şi psihice a întregului personal.
Responsabilitãţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligaţi sã înştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei. În cazul producerii accidentelor de muncã colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale, care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua mãsurile prevãzute de lege.
Mãsurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate în : mãsuri adoptate în faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncã ; mijloace individuale de protecţie ; mãsuri
juridice şi educative de protecţie.

5.3 Politica de personal în cadrul firmei bauMax

Scurt istoric al firmei

1976 Deschiderea primului magazin bauMax în Kindberg/Steiermark, Austria
1983 Lider de piaţă în Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere în Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă în Ungaria şi Cehia

44
1994 Intrarea pe piaţă în Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii în Hong Kong
1999 Înfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă în Croaţia
2002 Implementarea conceptului „bauMax –best in class“: împărţirea sortimentelor în
patru domenii: Construcţii – Tehnic – Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA / Germania, COOP/ Elveţia (Nr. 3 în Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă în România şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei „Fortune Magazine”)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă în România - deschiderea magazinelor în Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj, Tg. Mureş şi Craiova.
2008 Intrarea pe piaţă în Bulgaria.

Principiile Baumax

• Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari, de religie creştină.
Sinceritatea, fairplay-ul, deschiderea, încrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre.

• Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată în Austria şi în ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier în branşa
Do-It-Yourself. Noi simbolizăm competenţa, continuitatea şi progresul în domeniile Construcţii,
Amenajări, Tehnic şi Grădină. Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
îndelungată de lider de piaţă în ţările în care activăm.

• Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

bauMax îşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi.
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj în casă şi grădină.

• Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie, iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii. Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă. Împreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cât mai bine.

45
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor în proiecte de decizie se
stimulează în mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală.

• Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun.

• Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca întreprindere de familie Strategiile

pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt.

• Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi, pentru că noi îi considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să îi susţinem în a-şi dobândi independenţa. Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gândirii în societate, care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni.

• Implicarea în artă
bauMax promovează arta contemporană. În cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atât angajaţilor cât şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere

Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională. Ea nu

este numai teorie, ci este pusă în practică de către fiecare angajat în parte. Din acest motiv

bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa.

Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restrânge în următoarele puncte

• Un loc de muncă stabil într-o companie internaţională de renume

• O atmosferă de lucru pozitivă în cadrul unei echipe implicate
• Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
• Un dialog deschis şi o abordare familiară
• Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
• Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
• Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
• Şanse reale de dezvoltare a carierei, precum şi de dezvoltare personală si profesională
• Mediu de lucru modern
• perspectivă de lungă durată în cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic, dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică

Concluzii

46
 Cea mai mare parte din viaţa noastrã suntem membri ai unei organizaţii sau alta, al cãror
element de bazã este ţelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea
ţelurilor – a repeta o operaţie de atâtea ori pânã când se ajunge la performanţã.
Organizaţiile trebuie sã recruteze resursele umane în atingerea ţelurilor. De modul în
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei.
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel
încât sã-şi atingã mult mai uşor ţelurile propuse.
Organizaţiile vor trebui sã ţinã seama de schimbãrile în procesul dde recrutare care se
manifestã astãzi şi în viitor.
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea.
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalã transformã informaţia într-o resursã
strategicã. O informaţie tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã şi odihnã tradiţional şi va
amplifica fondul dificultãţilor de a lucra cu oamenii.
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei.
Managerii competenţi vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri în domeniul
recrutarii de resurse umane, sã acţioneze în consecinţã şi sã priveascã oamenii ca aducãtori de
schimbare.

BIBLIOGRAFIE

1. Bernard, R, Wils, T, Guerin, G, Labelle, C (septembre 1992), „La gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoises”, Gestion, pp. 91-99.
2. Bowman, D, Kweskin, R, (1990), „Q: How do I find the right job”, John Wiley & Sons, New
York.
3. Cascio, W, F (1991), „Applied Psychomogy in Personnel Management”, 4th ed. Prentice-
Hall.
4. Cazal, D, Peretti, J-M (1992), „L’Europe des resources humaines”, Ed. Liaisons, Paris.
5. Craig, J,R, şi alţii (1990), „Predictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essays”, Journal of Applied Psychology, pp. 569-580.
6. Costa, G (1991), „Manuale di direzione del personale”, UTET, Milan.
7. Devers, T (1985), „La graphologie dans la vie professionelle”, les Editions d’Organisation,
Paris.
8. Durivage,A.,J şi alţii (1995), „Intelligence pratique ou traditionnelle: que mesure
l’entrevue structuree situationnelle”, Revue europeenne de psychologie appliquee, vol.
45, no. 3,3e trimestre, pp. 171-178.

47
9. Fear, R, A (1984), „The Evaluation Interview”, McGraw-Hill, New York.
10. Gatewood, R,D, Gowan, M,A, Lautenschager, G,J (April 1993), „Corporate Image,
Recruitment Image, and Initial Job Choice Decisions”, Academy of Management Journal,
pp. 417-427.
11. Gatewood, R,D, Hubert, S,F (1994), „Human Resource Selection”,The Dryden Press, Forth
Worth, TX, p. 385.
12. Ivancevich, J,M (1995), „Human Resource Management”, Irwin, Chicago.
13. Javillier, J.C., Ciavatti, G (1993), „Recruter”, Ed. Liaisons, Paris.
14. Kimberley, F,K, (J anuary-February 1993), „Recruiter’s- Eye View”, Bussines Horizons,
pp. 65-71.
15. Latham, G,P, şi alţii (1980), „The Situational Interview”, Journal of Psychology, pp. 422-
427.
16. Lieber, K, (1988), „A la recherche d’un emploi d’ete”, Protegez-vous pp. 29-34.
17. Marvin, D, D (1969), „Recrutement et affectation du personnel”, Hommes et Techiques,
France.
18. Moravec, M (September 1990), „Effective Job Posting Fills Dual Needs”, HR Magazine, pp.
76-80.
19. Naudo, C (1991), „CV sans frontiere”, Relations Ecoles Professions no.38.
20. Nunnally, J,C (1978), „Psychometric Theory”, McGraw-Hill, New York.
21. Rynes, S, Gerhart, B (Spring 1990), „Interviewer Assessments of Applicant Fit: An
Exploratory Investigation”, Personnel Psychology, pp.13-36.
22. Sekiou, F, Blondin, L, Peretti, J-M (1993), „Passion Ressources Humaines”, Les editions 4L
inc., Montreal.
23. Sparrow, P. R, Hiltrop, J-M. (1994), „European Human Resource Management in
Transition”, Prentice Hall.
24. Tixier, M (1992), „Travailler en Europe”, Ed. Liaisons, Paris.
25. Vuchot, D (1989), „Comment detecter les pieges dans les CV”, Enjeu Humain no.1
26. Welsh, T (February 1994), „Best and Worst Corporate Reputations”, Fortune, pp.58-60.
27. Willis (1990), „Recruitment”, pp.25-29.
28. XXX, (1987), „Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures”,
College Park, MD: Society for Industrial and Organizational Psychology.

48