Sunteți pe pagina 1din 30

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI Departamentul de Învăţământ la Distanţă,

Formare Continuă şi Conversie Profesională

Colegiul de Institutori

MANAGEMENT ŞCOLAR

Profesor VASILE MOLAN

Bucureşti

2004

1

Cap. I. MANAGEMENTUL – DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Management; manager – scurt istoric

În ultimii zece ani termenii „management“ şi „manager“ se folosesc de oamenii şcolii cu sensuri diferite. Mai toţi directorii şi-au luat titlul de manager. Şi administraţia şcolară i-a numit la fel, dar puţini au analizat dacă termenul coincide cu realitatea. Astfel, directorii se numesc manageri, deşi nu hotărăsc nimic în principalele domenii cum ar fi asigurarea resurselor umane şi financiare. Nici în celelalte domenii directorii nu pot lua decizii decât în corespondenţă cu o serie de instrucţiuni, ordine, notificări, îndrumări etc. Pe linie de învăţământ s-au acordat directorilor unele libertăţi de decizie care nu erau recunoscute de autorităţile financiare. De exemplu, directorii aveau voie de la administraţia învăţământului să organizeze predarea în echipă la unele discipline, cu plata celor două cadre didactice, pe când autorităţile financiare imputau suma respectivă. Această problemă s-a considerat rezolvată prin înfiinţarea şcolilor reprezentative. Aparent, directorul hotăra asupra cadrelor didactice care ocupau prin concurs posturi şi catedre în şcoala pe care o conducea. Nu întâmplător am spus aparent, pentru că în realitate se întâmpla altceva. Astfel, componenţa comisiei, subiectele, perioada de desfăşurare etc. erau hotărâte de inspectoratul şcolar. Mult timp s-a considerat că manageri pot fi numai directorii de şcoli. Ceea ce este mai grav este faptul că unii consideră şi acum, deşi s-au adus lămuriri suficiente în legătură cu termenul de manager. La un chestionar aplicat în 1998 unui număr de 100 de inspectori şcolari şi 100 de profesori din municipiul Bucureşti şi judeţele Ilfov şi Giurgiu, rezultatele au fost surprinzătoare. S-au formulat următoarele cerinţe:

1. Daţi o definiţie pentru „manager“.

2. Spuneţi cine poate fi manager în învăţământ şi motivaţi.

3. Spuneţi dacă inspectorul şcolar este un manager (Da sau Nu). Motivaţi pe

scurt.

 

S-au obţinut următoarele răspunsuri:

De la inspectorii şcolari:

1) 54 – manager este cel care conduce;

 

27

– manager este cel care are subordonaţi;

20

– manager este cel care conduce un grup de oameni şi obţine rezultate cu

ei.

4 – alte definiţii.

2) 76 – pot fi manageri directorul de şcoală şi inspectorul general, deoarece conduc segmente ale învăţământului; 24 – poate fi manager directorul de şcoală pentru că asigură conducerea colectivului de profesori şi poate obţine rezultate observabile cu aceştia.

3) 24 – Da, pentru că ia decizii

76 – Nu, pentru că nu conduce

De la cadrele didactice:

1) 21 – managerul este directorul;

54 – managerul are persoane în subordine;

2

17 – manager rezultate;

este

8 – alte definiţii.

un

conducător

care

ia

decizii

singur

şi urmăreşte

2) 51 – directorul, pentru că el conduce; 45 – ministrul, inspectorul general şi directorul de şcoală, pentru că sunt conducători;

4 – alte răspunsuri.

3) 91 – Nu, pentru că nu are persoane în subordine 9 – Da (fără motivare)

Definiţiile date sunt, în cea mai mare parte, incomplete şi incoerente. De asemenea, se constată diferenţe importante în definirea termenilor. În concepţia celor mai mulţi dintre cei chestionaţi, manager este „cel care conduce“ sau „cel care are subordonaţi ori persoane subordine“. Mai aproape de adevăr sunt cei care au văzut managerul ca un „conducător care ia decizii singur şi urmăreşte rezultatele“. Apreciem că cei chestionaţi nu stăpânesc bine termenii deşi operează cu ei. După o serie de cursuri de formare care s-au organizat cu inspectorii şi cadrele didactice, situaţia s-a schimbat simţitor. Sensul termenilor apăruţi în ultimii zece ani este stăpânit de un număr destul de mare de cadre didactice şi inspectori. Din discuţii libere cu o serie de inspectori şcolari nou numiţi, rezultă că aceştia nu se recunosc manageri pentru că nu conduc pe nimeni şi nu iau decizii. Totuşi, de la un an la altul, inspectorii şcolari conştientizează că desfăşoară o activitate managerială autentică. După cum se observă din titlul lucrării şi al capitolului, inspecţia şcolară este tratată împreună cu managementul şcolar. Această abordare nu este întâmplătoare. Inspectorul şcolar îşi desfăşoară activitatea în colaborare cu directorul şcolii. Cu el ia primul contact, iar, după efectuarea inspecţiei, directorul urmăreşte îndeplinirea măsurilor stabilite de inspector. În continuare, ne propunem să lămurim conceptele cu care vom opera referitoare la management.

Management; manager – scurt istoric

În literatura de specialitate, conceptul de management are, adesea, înţelesuri diferite. Unii specialişti consideră că termenul derivă din latinescul manus care, în limba română, înseamnă mână. De aici s-a ajuns la concluzia că cel care „ţine în mână“ ceva înseamnă că fie conduce, fie pilotează, fie orientează. Cel care face aceste acţiuni este managerul. Franţuzescul manège, s-a tradus în limba română cu sensul: „un loc special amenajat pentru dresarea cailor“. Deci există o persoană care conduce şi care obţine rezultate noi în această activitate. Cel mai apropiat sens de cel folosit acum vine din englezescul to manage, care se traduce în limba română în a conduce, a rezolva, a dirija, a stăpâni etc. De la acest cuvânt a apărut în limba engleză management care înseamnă conducere, ştiinţa organizării conducerii etc. şi manager cel care conduce sau conducător, director, administrator, cel care se ocupă cu administrarea unei echipe etc.

Studiind managementul ca ştiinţă a conducerii constatăm o diversitate a abordărilor şi a orientărilor în funcţie de domeniile de activitate sau chiar în interiorul aceluiaşi domeniu. De la un an la altul, managementul se manifestă ca ştiinţă pentru că

3

şi-a definit mai clar domeniul, are un limbaj specific, are legi şi principii proprii şi un sistem de metode de cercetare. Managementul a apărut pentru că era necesară o nouă abordare a activităţii de conducere în vederea asigurării unui caracter raţional al conducerii şi pentru obţinerea de performanţe superioare. În timp s-a demonstrat că managementul este un proces deosebit de complex, cu finalităţi clare pe baza cărora se poate evalua eficienţa activităţii. Acest proces acţionează asupra funcţiilor din fiecare sistem de activitate, funcţii care trebuie orientate spre obţinerea de performanţe.

Management. Repere teoretice

Definirea conceptului de management diferă de la ţară la ţară sau de la specialist la specialist. Totuşi se observă şi elemente comune pe care încercăm să le evidenţiem în cele ce urmează.

E. Peterson şi E. Plowman consideră că managementul înseamnă „totalitatea

metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clarifică şi se realizează scopurile şi

sarcinile unui anumit colectiv.“ 1

Deci managementul are metode proprii cu ajutorul cărora se stabilesc scopurile şi sarcinile unui colectiv, precum şi modalităţile de realizare a acestora. Definiţia este criticabilă, întrucât metodele nu „clarifică“.

K. Negel are o altă definiţie pentru management şi apreciază că acesta este un

domeniu care urmăreşte îndeplinirea unor obiective dinainte stabilite şi care foloseşte

resursele umane şi materiale într-un mod eficient.

Autorul foloseşte termenul de obiectiv pentru finalităţi şi pune condiţia eficienţei în folosirea resurselor umane şi materiale.

Z. Tezenas găseşte un alt conţinut pentru management: „ştiinţa şi arta de a

folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun“.

În această definiţie apar noutăţi:

managementul este ştiinţa şi arta (faptul că este ştiinţă am văzut şi în alte

definiţii);

apare diviziunea muncii; funcţiile oamenilor sunt diferite (deci nu vizează numai directorii);

se urmăresc obiective comune.

Fără a urmări să definească managementul, „specialiştii americani Ivanicevich, Donnelly şi Gibson apreciază că acesta este un proces care implică anumite funcţii şi activităţi pe care managementul trebuie să le îndeplinească2 . Managerul se foloseşte de anumite principii în conducere care sunt general acceptate şi care „ghidează gândurile şi acţiunile sale“. Analizând această apreciere împreună cu celelalte definiţii constatăm:

1 Dumitru Pătraşcu, Antonin Ursu, Ioan Jinga, Management educaţional preuniversitar, Editura Arc, Chişinău, 1997, p. 29-31.

2 Dumitru Pătraşcu, Anton Ursu, Ioan Jinga – operă citată.

4

a) elemente comune

faptul că managementul este proces;

implică diferite funcţii şi activităţi.

b) elemente noi

se foloseşte de principii general acceptate;

aceste principii orientează gândirea şi acţiunile managerului.

Folosindu-se de o glumă, Waren Bennis face o paralelă între condu-cător şi manager pentru a arăta că există diferenţe între aceştia. El spune că „în timp ce conducătorul face ceea ce trebuie să facă, managerul face ceea ce face aşa cum trebuie“. Descoperim de aici poziţia celor doi, conducător şi manager. Primul trebuie să execute cum i se spune, mai greu poate ieşi din litera instrucţiunilor, pe când celălalt se gândeşte în primul rând cum trebuie să facă ceva încât să fie eficient. Nu trebuie înţeles de aici că managerul promovează anarhia, că nu ascultă de nimeni. El caută soluţii proprii pentru realizarea obiectivelor prestabilite, conştientizează şi motivează membrii grupului pe care-l conduce pentru acest lucru. În Le petit Larousse, management înseamnă „ansamblul tehnicilor de conducere, de organizare şi gestionare a unei întreprinderi; ansam-blul celor care conduc“. 1 În unele lucrări de specialitate româneşti managementul educaţional este prezentat ca ştiinţă a conducerii. Este considerat ştiinţă pentru că are: „domeniu propriu, metode de cercetare, legi şi principii, limbaj şi specialişti în domeniu“ 2 . Informaţiile teoretice acumulate, precum şi experienţa practică au creat condiţii prielnice pentru depăşirea conceptului de conducere, care înseamnă: planificare, organizare, reglare, control, îndrumare etc. şi trecerea la conceptul de „management“, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare şi comunicare, pe obţinerea de performanţe etc. Pentru aceas-ta este nevoie „de cultură managerială, de profesionalizare managerială, de abordare interdisciplinară a teoriei şi practicii manageriale, de considerare şi ca ştiinţă şi ca artă, măiestrie.“ 3 Aceeaşi abordare o are şi Ioan Bontaş, care apreciază: „conducerea competentă şi eficientă a învăţământului, atât la nivelul sistemului, cât şi al instituţiei de învăţământ, necesită fundamentarea ei ştiinţifică. La baza acestei fundamentări stă ştiinţa conducerii învăţământului sau manage-mentul educaţional“ 4 . Acelaşi autor consideră că: „Funcţia de conducător (manager) al învăţământului este o profesie şi, ca orice profesie, trebuie învăţată5 .

Potrivit legislaţiei româneşti, funcţia managerială în învăţământ se exercită pe o perioadă limitată. Există premise ca şi în învăţământul românesc să apară profesia de manager. Şi Ioan Jinga asociază managementul educaţional cu conducerea învăţământului.

1 Le petit Larousse – Grame format, 2002.

2 Elena Joiţa – Management şcolar, Editura Gheorghe Cârţu Alexandru, Craiova, 1995.

3 Elena Joiţa – Management şcolar, Editura Polirom, Iaşi, 2000.

4 Ioan Bontaş Pedagogia, Editura All, Bucureşti, 2001, p. 362.

5 Ioan Bontaş – opera citată.

5

Vorbind despre conducere (sau management, cum i se mai spune), autorul afirmă că aceasta „datează (în formele ei rudimentare) încă de la începutul societăţii

omeneşti, motiv pentru care istoricii domeniului o consideră a fi o artă veche“

. De-a

lungul timpului conducerea se realiza direct, conducătorul fiind în relaţii directe cu cei

conduşi, dar cu timpul, între aceştia au apărut şi alte structuri. Institutul de Ştiinţe al Educaţiei apreciază managerul şcolar astfel: „Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricăror schimbări educaţionale. Fără manageri competenţi, pregătiţi, capabili să decidă rapid şi eficient în cele mai variate condiţii, reforma educaţională va eşua. În contextul activităţii manageriale definită ca arta de a face ca lucrurile să se realizeze în organizaţii prin intermediul celorlalţi, mana-gerul este cel care procură, alocă şi utilizează resurse fizice şi umane pentru a atinge scopuri“. 2 Desprindem de aici două poziţii principale ale managerului:

1

factor cheie în producerea schimbărilor educaţionale;

procură şi utilizează resurse fizice şi umane pentru a atinge scopuri.

În învăţământul românesc, managerii adevăraţi sunt conştienţi că pot influenţa schimbarea, dar competenţa de a alege şi utiliza resursele umane nu o au. În aceeaşi lucrare a Institutului de Ştiinţe ale Educaţiei se prezintă viziunea autorilor managementului clasic, Henri Fayol şi James D. Moony, care poate fi pusă în schemă astfel:

Diviziunea muncii, accentuarea specializării individuale

Autoritatea managerului şi responsabilitatea individuală a angajaţilor

Echitate

A prevedea A fi A comanda manager Disciplină A planifica înseamnă şi ordine A controla
A prevedea
A fi
A comanda
manager
Disciplină
A planifica
înseamnă
şi ordine
A controla
Unitate
A coordona
a comenzii
Unitate
a direcţiei

Interesul individual subordonat celui general

Stabilitatea

personalului

Iniţiativă

Sistem de salarizare cu rol de motivare individuală

1 Ioan Jinga, Conducerea învăţământului Manual de management instrucţional, E.D.P.,

Bucureşti, 1993.

2 Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei – Managementul

educaţional pentru instituţiile de învăţământ, Bucureşti, 2001, pag. 37.

6

În centru aflăm ce înseamnă să fi manager şi în exterior ce implică această funcţie. Managerul are următoarele atribuţii importante: autoritate, putere, răspundere.

Autoritatea managerului constă în obligaţia acestuia de a stabili măsuri şi a lua decizii pentru realizarea obiectivelor şi, în acelaşi timp, dreptul său de a cere celor din subordine să contribuie la realizarea măsurilor şi a deciziilor. În ierarhia organizaţiei şcolare, managerul poate delega subordonaţilor autoritatea de a lua decizii în segmentele organizaţiei. Se disting trei tipuri de autoritate:

a) autoritate directă – managerul ia decizii în toate domeniile organizaţiei

şcolare, cu accent pe educaţie, ca misiunea cea mai importantă a organizaţiei; el are autoritate asupra ofertelor curriculare, asupra obiectivelor organizaţiei, pe termen

scurt, mediu şi lung, asupra instrumentelor de evaluare etc.;

b) autoritatea auxiliară – se referă la managementul financiar şi logistic, la

managementul personalului, la relaţiile cu comunitatea, la cercetarea pedagogică, la dezvoltarea organizaţiei etc., toate acestea fiind puse în slujba educaţiei;

c) autoritatea funcţională – se exercită în afara organizaţiei şcolare; o serie de

alte instituţii iau decizii care privesc organizaţia şcolară, cum ar fi: administraţia sanitară şi cea financiară, primăria etc.

În măsura în care decizia se descentralizează, nivelurile luării anumitor decizii coboară spre organizaţia şcolară. Domeniile cele mai importante în care managerul şcolar ar trebui să ia decizii, în cazul descentralizării, ari fi: domeniul financiar, de personal şi curricular. Puterea conferă managerului dreptul de a controla subordonaţii pentru a asigura realizarea optimă a obiectivelor. Ea poate fi:

a) legitimă – directorul are dreptul de a lua decizii, iar subordonaţii sunt obligaţi

să se conformeze acestora, pentru că recunosc acest drept al directorului;

b) de control al resurselor, pedepselor şi recompenselor – directorul ia decizii

asupra folosirii resurselor organizaţiei, stabileşte pedepse şi recompense în interiorul

organizaţiei; uneori directorul este nevoit să ia decizii ameliorative asupra unor

manifestări din interiorul organizaţiei; de exemplu, cei mai mulţi membri şi-au făcut un obicei în a întârzia la ore şi încearcă să atragă spre ei cât mai mulţi profesori; directorul intervine prin anumite măsuri / decizii în vederea schimbării situaţiei, care influenţează negativ educaţia;

c) expertiza – la baza puteri stă recunoaşterea profesională a managerului;

membrii organizaţiei îl respectă şi-l ascultă pentru valoarea sa profesională;

d) identificarea membrilor organizaţiei cu cel care conduce – poate fi benefică

sau nocivă, în funcţie de valoarea celui recunoscut ca manager.

Un alt atribut al managerului este răspunderea. Managerul răspun-de în faţa organizaţiei şcolare şi a comunităţii de deciziile luate şi de realizarea misiunii organizaţiei. Pentru conceptul de „manager“ practicienii au emis şi alte definiţii. Cele mai multe dintre acestea au elemente comune. Definiţia cel mai des folosită de practicieni este: managerul este cel care conduce un grup de oameni şi obţine rezultate cu aceştia. Plecând de la această definiţie, aceleaşi persoane au încercat să stabilească şi atribuţii pentru manager:

obţine rezultate prin alţii, asumându-şi responsabilităţi pentru rezultate;

ia decizii vizând finalitatea;

7

are încredere în subordonaţi;

deleag

ă responsabilităţi subordonaţilor în vederea obţinerii rezul-tatelor

d orite;

primeşte favorabil iniţiativele lor;

apreciază subordonaţii în funcţie de rezultatele ob ţinute.

i a decizii vizând finalitatea

deleagă

responsabilităţi

subordonaţilor

în vederea

obţinerii

rezultatelor

dorite

ţ ilor în vederea ob ţ inerii rezultatelor dorite Manage r prime ş te   favorabil
ţ ilor în vederea ob ţ inerii rezultatelor dorite Manage r prime ş te   favorabil
ţ ilor în vederea ob ţ inerii rezultatelor dorite Manage r prime ş te   favorabil
Manage r
Manage r
Manage r
Manage r
Manage r
Manage r

Manager

Manage r
Manage r
în vederea ob ţ inerii rezultatelor dorite Manage r prime ş te   favorabil ini ţ
în vederea ob ţ inerii rezultatelor dorite Manage r prime ş te   favorabil ini ţ

primeşte

 

favorabil

iniţiativele lor

 

apreciază

su

bordonaţii î

n

funcţia de

rezultatele

obţinute

ii î n func ţ ia de rezultatele ob ţ inute are încredere în subordona ţ
ii î n func ţ ia de rezultatele ob ţ inute are încredere în subordona ţ

are

încredere în

subordonaţi

Analizând poziţia conducătorului în diferite lucrări de la noi din ţară, constatăm că acesta trebuie să fie un model pentru membrii grupului prin felul în care se angajează să realizeze scopurile şi sarcinile. Printr-o traducere liberă din limba engleză, unii consideră ma nage-mentul ca fiind arta de a-i pune pe alţii la treabă pentru realizarea obiectivelor. Asta nu înseamnă că, spre deosebire de conducător, misiunea managerului este numai aceea de a da de lucru altora, el urmând doar să privească de undeva de sus.

El se antrenează puterni c în realizarea obiectivelor, dar rezolvând problemele lui, n u ale membrilor grupului.

conturat şi alte calităţi ale

managerului în comparaţie cu directorul. Acestea sunt:

În focus-grupurile organizate cu practicieni s-au

fermitate;

spirit comunicativ;

dispus la experimente;

oportun;

nu descurajează pe cei care au avut un eşe c;

atent la modul de consumare a resurselor;

ascultă op iniile şi se consultă cu specialiştii înainte de luarea deciziilor;

inventiv;

deleagă autoritatea şi resp onsabilitatea;

este apreciat de salariaţi;

are capacitatea d e a rezolva conflicte;

îşi asumă riscul;

8

acordă atenţie modului de fundamentare a deciziilor;

are capacitatea de a-şi motiva dec iziile;

loialitate faţă de grup şi manager.

Mergând pe linia preocupărilor de a pătrunde în esenţa termenului de manager,

serie de calităţi ale

din dezbaterile organizate cu directorii s-au format şi o

mana gerului viitorului. Dintre acestea reţinem pe următoarele:

acţionează fără cârja autorităţii (Fă aşa pentru că îţi spun e u!);

trece de la autoritatea fu ncţiei lor la autoritatea personală;

facilitează cooperarea;

operează cu cele mai înalte standard e etice;

are o doză apreciabilă de bun simţ;

este preocupat de m odul în care se fac lucrurile;

este larg în vederi;

găseşte satisfacţii în rezultate şi riscă pentru obţinerea a cestora;

este pentru calitatea totală ( Nu acceptă: Merg e şi aşa).

calitatea total ă ( Nu accept ă : Merg e ş i a ş a). trece
calitatea total ă ( Nu accept ă : Merg e ş i a ş a). trece

trece de la autoritatea funcţiei la autoritatea personală

facilitează

cooperarea

are o doză apreciabilă de bun simţ

Managerul viitorului
Managerul
viitorului

este preocupat de modul în care se fac lucrurile

este preocupat de modul în care se fac lucrurile reaz ă cu c Stiluri mai de

rează cu c

Stiluri mai de conducere; înalte abordări criteriale standarde etice

este larg în vederi

găseşte satisfacţii în rezultate şi riscă pentru obţinerea acestora

este pentru

calitatea totală

În Dicţionarul limbii române, stilul este definit ca „mod propriu de exprimare în tr- un anumit domeniu al activităţii omeneşti pentru anumite scopuri ale comunicării“.

1

1 Dicţionarul limbii române – Editura Academiei, 1958, p. 801.

9

Dacă adaptăm această definiţie la domeniul conducerii constatăm că stilul de conducere este un mod propriu de abordare a activităţii manageriale pentru realizarea scopurilor stabilite. În Dicţionarul de pedagogie se defineşte stilul de cond ucere astfel: „conducerea însea mnă orice orientare şi direcţionare a comportamentu-lui unor indivizi sau grupuri, iar stilul lor de conducere se referă la modul cum are loc conducerea, la condiţiile în care se concretizează şi la scopurile urmărite. Psihosociologia a construit diferite modele de stiluri de conducere. S e deos ebesc: stil autoritar, care prescrie exact şi controlează sever; stil democratic situat între conducător şi condus, colaborare şi autodirijare şi stil laisser-faire, care neglijează iniţiativele, ordinea, sprijinul şi se lasă în seama celui care acţionează“.

În legătură cu stilul de conducere, profesorul Emil Păun precizează: „În prezent, există numeroase descrieri tipologice ale stilurilo r de conducere, unele dintre ele fiind adap tate la specificul şcolii. Există anumite tipologii care s-au clasicizat deja, celelalte fiind, adesea, nuanţări, aprofundări sau adaptări. Sunt, de asemenea, şi tipologii mai puţin cunoscute, dar nu mai puţin interesante“ . Elena Joiţa apreciază că: „Stilul managerial se află între însuşirea teo riei

mana

pentru desfăşurarea activităţii manageriale“

are

1

2

geriale şi formarea capacităţilor, deprinderilor şi competen-ţelor neces

3

.

În aceeaşi lucrare autoarea precizează că stilul managerial se manifestă în:

elaborarea strategiei edu caţionale pe termen scurt, mediu şi lung;

proiectarea activităţii anuale şi semestriale;

executarea funcţiei de reglare

a activităţii în concordanţă cu rezultatele

obţinut e într-o perioadă de timp;

descoperirea cauzelor care au determina t disfuncţii şi stabilirea măsurilor pentru a acţiona asupra acestor cauze;

fe lul în care se adoptă deciziile majore sau curente;

realizarea pe baze ştiinţifice a evaluărilor;

antrenarea şi menţinerea membrilor grupului pentru realizarea obiectivelor

propuse;

afirmarea capacităţii de a avea orientare strategică;

capacitatea de a aplica informaţiile teoretice despre ma nagement în situaţii concre te de conducere a grupului;

afirmarea personalităţii managerului în situaţii limită;

încu rajarea şi stimularea creativităţii membrilor grupului;

stabilirea unor relaţii stimulative, nestresante c u membrii grupului;

folosirea formării continue a membrilor pentru obţinerea unor performanţe superioare;

tactul, priceperea cu care rezolvă conflictele;

organizarea sistemului de circulaţie a informaţiei către membrii grupului şi între aceştia;

stăpânirea şi aplicarea tehnicii manageriale. Aceste manifestări ale stilului managerial nu

se desfăşoară la fel la toţi

mana gerii. Astfel se conturează stilul propriu. Important este ca fiecare manager să

1 Horst Schaub şi Karl Zenke – Dicţionar de pedagogie, Editura Polirom, Iaşi, 2001.

2 Emil Păun – Şcoala – abordarea sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 1999. 3 Elena Joiţa, – operă citată.

10

fie conştient de stilul pe care îl aplică, pentru a-şi da seama la timp ce trebuie să schim be astfel încât să nu producă în grup conflicte. În funcţie de comportamentele tipice ale managerului au fost identificate mai multe stiluri.

Una din preocupările importante ale managerilor este realizarea obiectivelor stabilite. După felul în care se implică în aceste acţiuni, se pot stabili urmă toarele tipuri de manageri:

birocraţi – se izolează de colaboratori, ia decizii, dar nu şi le asumă, nu

urmăresc rezultatele, manifestă grijă numai pentru transmi-terea măsurilor, nu urmăresc re zolvarea conflictelor, nu îi interesează relaţiile dintre subordonaţi;

demagogi – vorbesc mult despre echipă şi despre rezultate, dar nu se implică,

sunt uşor influenţabili, renunţă uşor la măsurile stabilite, încearcă să aplaneze conflictele ca să fie credibil; îi inte resează spiritul colectiv pentru că se vorbeşte

desp re ei;

tehnocraţi, autocraţi – fac pe au toritarii din grijă pentru păstrarea postului, din

ubordonaţii sunt părtinitori

şi du ri, urmărind să îi domine total;

oportunişti – soluţia este compromisul, lasă multe probleme să le rezolve timpul, întreţin relaţii de circumstanţă;

acela

şi motiv sunt agresivi, impun păstrarea ierarhiei, cu s

utopişti – nu se bazează pe date şi informaţii reale.

Analizând stilurile manageriale după felul în care managerul se implică în activitate şi colaborează cu membrii grupului, aceştia pot fi:

organizatorul – pune accent pe buna organizare a activităţii, stabileşte atribuţii clare pentru subordonaţi;

participativul – cooperează cu subordonaţii, îi atrage în obţinerea rezultatelor,

caută căi de comunicare, descoperă cauzele unor neînţe-legeri şi ac ţionează asupra

lor;

realistul – consultă membrii grupului în luarea deciziilor, tratează subordonaţii

cu aceeaşi unitate de măsură, intervine pentr u restabilirea relaţiilor între membrii

grupu lui, asigură condiţiile necesare pentru desfăşurarea acţiunilor;

întreprinzătorul – acordă sprijin fi ecărui membru al grupului şi încurajează

comp etiţia, are în vedere rezultatele şi competenţa în aprecierea oamenilor, îşi

motivează deciziile şi încura jează creativitatea;

maximalistul – are în vedere rezultatele de vârf, acceptă divergen-ţele de idei

considerându-le generatoare de progres. După felul în care managerul comb ină relaţiile cu subordo-naţii, cu obiectivele

urmă rite etc., stilurile pot fi:

de îndrumare – când apare o disfuncţie în derularea activităţii, când

faţa unei situaţii noi, în timpul

desfă şurării activităţii – când este cazul;

subordonaţii sunt nou

angajaţi sau sunt puşi

în

de antrenare – acţionează câ nd grupul sau unii membri ai grupului nu obţin

rezul tate pe măsura condiţiilor şi pregătirii lor; cu aceste ocazii se implică, stabileşte

noi măsuri, acţionează;

de încurajare – urmăreşte ca subordonaţii să îşi menţină încrederea în forţele

lor pentru obţinerea performanţelor;

de delegare – lasă membrii grupului să îşi stabilească obiectivele operaţionale

care derivă din cele ale acţiunii, mijloacele de realizare, manifestă încredere faţă de

aceştia.

11

Având în vedere sarcinile, legăturile managerului cu membrii grupului eficienţa activităţii, W.J. Reddin 1 stabileşte următoarele stiluri manageriale:

participa-rea

oamenilor la activitate şi îi motivează;

negativul – manifestă dezinteres, ocoleşte situaţiile dificile, nu încu-rajează

antrenarea oamenilor şi creativitatea, ba, chiar îi demoralizează;

birocratul – este interesat de eficienţa activităţii, dar este distant, nu asigură îndrumarea corespunzătoare, nu este preocupat de comuni-carea cu membrii colectivului;

altruistul – este interesat de realizarea unor relaţii, dar nu obţine rezultate pentru că nu organizează munca;

ezitantul – ia decizii sub imperiul nervilor, nu dovedeşte siguranţă în decizii, este schimbător, nu urmăreşte rezultatele;

aristocratul – nu are viziune, urmăreşte sarcinile imediate, nu acordă atenţie

relaţiilor cu membrii grupului, le respinge iniţiativele, este creator de conflicte;

şi

promotorul

interesat

de

eficienţa

activităţii,

stimulează

realizatorul – managerul adevărat care stăpâneşte activitatea managerială.

După relaţia cu membrii grupului, K. Lewin 2 stabileşte următoarele stiluri:

stil autoritar – impune măsurile pentru realizarea obiectivelor; acest stil duce la conflicte, la nemulţumiri, nu motivează şi nu stimulează creativitatea;

stil democratic – este opus celui autoritar; membrii grupului sunt atraşi în

activitatea de conducere, sunt motivaţi să abordeze activităţile care conduc la realizarea obiectivelor;

stil permisiv – managerul lasă membrilor grupului întreaga libertate de acţiune şi intervine numai atunci când sete necesar.

??? 2.3.6. Având în vedere preocuparea pentru rezultate, R. Blake şi J. Monton 3 stabilesc următoarele categorii de manageri:

manageri care se implică rareori în derularea acţiunilor şi nu încearcă să atragă nici membrii grupului; lucru ar merge aproape de la sine;

manageri care urmăresc numai membrii grupului fără a avea în vedere rezultatele, considerând că acestea vin;

manageri care acţionează exact invers, urmăresc doar rezultatele şi nu acordă atenţie oamenilor;

manageri care au în vedere rezultatele, dar se ocupă şi de îndrumarea membrilor grupului.

Managerul şi organizaţia şcolară

Misiunea şcolii este stabilită în Legea nr. 84 / 1995, modificată şi completată. Şcoala urmăreşte realizarea idealului educaţional, care constă în dezvoltarea liberă, integrală şi armonioasă a individualităţii umane, în formarea personalităţii autonome

1 Din lucrarea Elenei Joiţa – Managementul şcolar, Editura Gheorghe Cârţu Alexandru, Craiova,

1995.

2 Elenei Joiţa – operă citată.

3 Elena Joiţa – operă citată.

12

şi creative 1 . Şcoala are un rol important în societate şi trebuie să răspundă solicitărilor acesteia. În primul rând îi asigură forţa de muncă bine calificată şi pune bazele formării specialiştilor cu înaltă calificare. Pe lângă aceasta şcoala se ocupă de dezvoltarea în meserie a celor calificaţi, încât să corespundă permanent noilor solicitări sociale. Şcoala poate fi o sursă importantă de informaţii cu privire la formarea şi dezvoltarea populaţiei tinere. Viziunea conducerii şcolii trebuie să fie în concordanţă cu misiunea acesteia. În Constituţia României se menţionează că învăţământul este o prioritate naţională. Aceasta este o poziţie importantă pe care este aşezată şcoala. Nimeni nu o poate contesta, dar susţinerea financiară nu este pe măsură şi şcoala nu poate răspunde în totalitate misiunii sale. Resursele umane pregătite pentru învăţământ sunt suficiente la prima vedere, dar nu sunt dispersate echilibrat. Satele mai funcţionează cu cadre necalificate pentru că nu le pot asigura celor calificaţi condiţii decente. Dotarea şcolii este sub medie. Se fac eforturi importante pentru perfecţionarea proce-sului de predare-învăţare, dar informaţia nu ajunge în toate localităţile, se dotează şcolile cu mijloace moderne, dar nu sunt cadre suficient pregă-tite să le mânuiască. În angajarea absolvenţilor apar multe probleme. Unii nu- şi găsesc locuri de muncă, alţii fac altceva decât s-au pregătit, alţii încearcă altă calificare. Încă nu s-a realizat o relaţie corectă între ceea ce pregăteşte şcoala şi dezvoltarea economiei. Există pericolul ca şcoala să piardă legătura cu piaţa şi „să producă pe stoc“. Una din calităţile importante ale managerului este viziunea, sau gândirea strategiei. A avea viziune înseamnă a gândi pe termen lung, a descrie liniile directoare ale unui viitor posibil al şcolii. Reforma în învăţământul preuniversitar trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii capacităţii unităţilor de învăţământ de a asigura servicii performante în predare, pentru a veni în întâmpinarea nevoilor pieţei şi pentru a seri planurile naţionale. Această reformă solicită prezenţa managerilor vizionari care pot mobiliza forţe în vederea atingerii perfor-manţelor. Dacă managerii gândesc de pe o zi pe alta, o misiune bine concepută nu va fi altceva decât o fantezie care nu se va realiza. În legătură cu viziunea în conducere, Napoleon spunea: „Nimeni nu poate conduce alţi oameni fără a le arăta un viitor. Un conducător este un vânzător de speranţă.“ Analizând rezultatele unor şcoli din sistemul de învăţământ româ-nesc se poate aprecia că acestea suferă de o criză managerială. „Criza“ se manifestă prin faptul că directorul de şcoală nu ia decizii în domeniile cheie ale organizaţiei şcolare: financiar, de personal şi al curriculum-ului. De asemenea, mulţi directori au rămas la stadiul de aşteptare a deciziilor de sus în jos, de frică să nu greşească. O cauză a acestei situaţii este aceea că ierarhiile superioare nu încurajează iniţiativa de la nivelul şcolii. Controalele efectuate au în vedere, în cea mai mare parte, modul în care se execută deciziile venite de sus în jos.

Unii directori de şcoli nu reuşesc să descopere provocările viitorului, să facă legături temeinice între prezent şi viitor. A forma un director pentru a fi vizionar înseamnă un efort mare din partea formatorului şi a formatului, efort ce va influenţa pozitiv activitatea managerială.

1 Liviu Antonesei şi colectiv – Managementul universitar, de la viziunea conducerii la misiunea de success, Editura Polirom, Iaşi, 2000.

13

Aspectele prezentate mai sus scot în evidenţă necesitatea unor modificări în criteriile de selecţie a managerilor şcolari.

Pentru selectarea managerilor şcolari este nevoie de criterii mai clar formulate şi mai elastice. Actuala formă de selecţie şi criteriile folosite au prea puţin în vedere calităţile manageriale ale candidatului. Punctajul cel mai mare se acordă actelor depuse la dosar, care nu sunt întotdeauna concludente. Multe posturi de directori nu se pot ocupa pentru că cei înscrişi nu realizează punctajul. Atât timp cât, de exemplu, nu se creează condiţii de participare la programe şi proiecte unui număr mare de cadre didactice, nu se stabileşte acest lucru ca un criteriu de selecţie. Managerul „are

nevoie de un grup de oameni care să-i fie atât susţinători, cât şi

critici“ 1 . Este fără

succes managerul care „este prins între critici lipsiţi de iubire şi admiratori lipsiţi de critică2 . Ca să aibă oameni cu care să lucreze şi cu care să obţină rezultate, managerul trebuie să le asigure dezvoltarea prin: implicarea în decizii, delegarea de funcţii şi de responsabilităţi, acceptarea diferenţelor dintre ei, schimbarea periodică a acţiunilor în care sunt cuprinşi. În acest fel autorităţile îşi pot crea o bază de selecţie, îşi pot alege viitori manageri dintre cadrele didactice formate în acest sens. Eficacitatea conducerii se poate măsura şi prin gradul îndeplinirii următoarelor cerinţe 3 :

– să creeze o viziune clară pentru şcoală:

– să comunice această viziune echipei cu care colaborează;

– să trateze corect pe cei care au alte poziţii şi să-i transforme în membri ai

echipei;

– să asigure un mediu de încredere, eliberat de frică şi creativ;

– să aibă puterea să-şi schimbe viziunea când e necesar;

– să rezolve conflicte şi să stimuleze participarea subordonaţilor;

– să delege atribuţii, să consulte şi să schimbe informaţii;

– să caute sinergia prin comunicare empatică;

– să recunoască punctele tari şi punctele slabe ale sale şi ale echipei;

– să aprecieze succesele;

– să accepte greşelile rezonabile;

– să nu pedepsească pe cel ce nu este de acord cu el;

– să recunoască potenţialul şi limitele umane;

– să motiveze pe cei care l-au urmat;

– să fie mentorul subordonaţilor;

– să formeze alţi posibili conducători;

– să contracareze propria slăbiciune prin tăria echipei.

Managerul este cel care asigură ca toate segmentele şcolii să lucreze armonios şi să urmărească acelaşi ţel. Partea cea mai mare din activitatea managerului se orientează spre gândirea strategică, spre ce trebuie făcut. Directorii adjuncţi urmăresc cum trebuie făcute acele lucruri care susţin viziunea managerului. Cadrele didactice sunt implementatorii, cei care pun viziunea în acţiuni concrete. Cultura relaţiilor dintre oameni trebuie să fie de înaltă încredere. Managerul trebuie să acţioneze asupra cauzelor care generează conflicte, să separe conflictele personale de cele profesionale, pentru a asigura eficienţă managementului. Pentru aceasta,

1 Liviu Antonesei şi colectiv – Managementul universitar, Editura Polirom, Iaşi, 2000, pag. 24.

2 Liviu Antonesei – opera citată.

3 Liviu Antonesei – operă citată.

14

managerii trebuie să posede „un înalt grad de empatie: caută întâi să înţelegi şi apoi să fi înţeles“ 1 .

Managementul resurselor umane

Managerii de resurse umane din domeniul învăţământului iau decizii care influenţează relaţiile dintre angajaţi şi angajatori. Arătam mai înainte că, un director de şcoală, ca să fie manager, trebuie să-şi selecteze resursele umane. Câţi oameni să angajeze, la ce nivel de pregătire şi experienţă, pe cine să promoveze şi în ce funcţii, pe cine să pregătească şi ce deprinderi să îi dezvolte, cât să îi plătească şi cum să facă faţă angajaţilor nemulţumiţi, toate acestea fiind domenii în care managerul ia decizii. Pentru a realiza obiectivele organizaţiei, managerii iau decizii în privinţa resurselor umane şi au în consideraţie inter-relaţiile dintre aceste decizii. Nivelul salariilor, de exemplu, afectează capacitatea şcolii de a angaja şi promova, ca şi dorinţa angajaţilor de a se alătura obiectivelor şcolii şi activităţilor din cadrul organizaţiei, de a se pregăti suplimentar şi a-şi asuma responsabilităţi. „Acţionarii, directorii executivi, sindicatele, angajatorii şi managerii îl fac pe angajator (patron) responsabil de realizarea obiectivelor pe care ei le consideră importante. De exemplu, acţionarii se aşteaptă ca deci-ziile legate de personal să crească valoarea firmei. Angajaţii, pe de altă parte, aşteaptă ca deciziile legate de personal să aibă în vedere obiective sociale.“ 2 În situaţia în care directorul de şcoală de la noi ar răspunde de angajarea resurselor umane, el ar avea o pârghie importantă în realizarea obiectivelor propuse. Fiecare şcoală are şi cerinţe specifice în legătură cu calitatea personalului pe care îl angajează. Dacă selecţia personalului o face inspectoratul şcolar, aceste cerinţe specifice sunt neglijate. De exemplu, învăţătorii care doresc să funcţioneze la licee pedagogice sau la şcolile pilot ale colegiilor pedagogice universitare, trebuie să posede abilităţi în îndrumarea practicii pedagogice a elevilor şi studenţilor. La concursul pentru ocuparea posturilor de învăţători, aceste abilităţi nu se testează. Deci, cerinţa specifică a liceului nu se respectă. Un liceu care trebuie să-şi reorienteze activitate pentru a răspunde mai bine cerinţelor comunităţii are nevoie de o anumită categorie de cadre didactice, în primul rând de cei care ar dori să lucreze pentru această schimbare. Selecţia realizată la nivelul judeţului nu răspunde acestei cerinţe.

Milcovich şi Bondreau definesc în aceeaşi lucrare, managementul resurselor umane ca: „o serie de decizii care afectează relaţiile dintre angajaţi şi angajatori; afectează multe părţi implicate şi are ca intenţie să influenţeze eficienţa angajaţilor şi angajatorilor“. 3 Diagnosticarea procesului decizional în managementul resurselor umane se desfăşoară în patru faze:

– analiza calităţii resurselor umane;

– stabilirea obiectivelor pe baza analizei anterioare;

– alegerea şi punerea în aplicare a unor activităţi privind resursele

umane;

1 Liviu Antonesei – operă citată.

2 George T. Milkevich, John W. Bondreau – Human resurce management, Fith edition, Texas, S.U.A., 1988, p. 6.

3 George t Milkovich, John W Bondreau – operă citată.

15

– evaluarea rezultatelor şi realizarea feed-back-ului.

Acest proces de diagnosticare se poate aplica în situaţii diferite. De exemplu, într-o şcoală nivelul de pregătire al elevilor scade de la un an la altul. Managerul adună şi analizează informaţiile cu privire la: prezenţa elevilor la lecţii, gradul de participare la procesul de învăţare, pregătirea lor pentru lecţii, calitatea prestaţiei didactice a profesorilor etc. Prin toate aceste acţiuni, managerul descoperă cauzele care au determinat fenomenul. Poate identifica problema la angajaţi: nepregătire pentru lecţii, managementul slab sau nepotrivit, absenteism. După identificarea problemei, identifică soluţiile posibile. Pe lângă aceasta, stabileşte criterii noi la angajare. Bazându-se pe informaţiile obţinute, având în vedere priorităţile şi rezultatele aşteptate, managerul poate alege una sau mai multe variante pentru a face faţă situaţiei. Pentru a alege cea mai bună variantă, managerul cântăreşte bine schimbările în relaţiile cu angajaţii, resursele materiale şi financiare antrenate etc. Există trei mari categorii de condiţii în managementul resurselor umane:

Condiţiile externe se referă la politica educaţională a guvernului, la legile care stabilesc angajarea resurselor umane. În multe situaţii, sindicatele impun adoptarea unor programe eficiente pentru resurse umane. Totuşi, în anumite situaţii, sindicatele reduc flexibilitatea angaja-torilor în proiectarea de programe de resurse umane.

Condiţiile organizaţionale urmăresc:

– natura organizaţiei – strategii, obiective, resurse materiale şi financiare;

– natura muncii – orice organizaţie are nevoie de resurse umane, dar natura muncii necesită sisteme manageriale diferite.

Condiţiile angajaţilor – fiecare angajat are experienţă, deprinderi, abilităţi, nevoi şi motivaţii diferite. Datele privind toate aceste lucruri sunt importante pentru nivelul lor de performanţă. Un proces de diagnosticare trebuie să analizeze aceste condiţii.

Obiectivele managementului resurselor umane se stabilesc în urma analizei la care ne-am referit anterior. Analiza oferă informaţii pentru a aprecia condiţiile prezente, cât şi pe cele pe care le dorim pentru viitor. Discrepanţele dintre condiţiile existente şi cele dorite pot influenţa aceste obiective.

Eficienţa organizaţiei este generată de combinarea resurselor umane, materiale şi financiare pentru a obţine rezultate superioare. Dacă ne referim la resurse ca input şi la produse şi servicii ca output, atunci eficienţa se referă la comparaţia dintre input-uri şi output-uri. Organiza-ţiile eficiente maximizează output- ul şi minimizează input-ul. 1

Echitatea în managementul resurselor umane se asigură prin deciziile luate pentru stabilirea echilibrului în forţa de muncă între bărbaţi şi femei sau faţă de minorităţi.

1 George T. Milkovich, John W. Bondreau – operă citată.

16

Echipa managerială; o perspectivă formală

Echipa managerială reprezintă grupul de persoane în care se valorifică experienţa de conducere exercitată de manageri la diferite niveluri ale sistemului şi ale procesului de predare-învăţare. Echipa managerială asigură conducerea colectivă a sistemului sau a unor segmente ale acesteia. Între întâlnirile echipei, conducerea şcolii este asigurată de director. Legea şi regulamentele şcolare stabilesc domeniile de decizie personală a directorilor şi domeniile în care deciziile se iau de echipă. Eficienţa în conducere se asigură dacă directorul şi echipa managerială acţionează unitar în folosul unităţii de învăţământ. La nivelul unităţilor de învăţământ, echipa managerial