Sunteți pe pagina 1din 30

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI Departamentul de nvmnt la Distan, Formare Continu i Conversie Profesional

Colegiul de Institutori

MANAGEMENT COLAR
Profesor VASILE MOLAN

Bucureti 2004
1

Cap. I. MANAGEMENTUL DELIMITRI CONCEPTUALE


Management; manager scurt istoric n ultimii zece ani termenii management i manager se folosesc de oamenii colii cu sensuri diferite. Mai toi directorii i-au luat titlul de manager. i administraia colar i-a numit la fel, dar puini au analizat dac termenul coincide cu realitatea. Astfel, directorii se numesc manageri, dei nu hotrsc nimic n principalele domenii cum ar fi asigurarea resurselor umane i financiare. Nici n celelalte domenii directorii nu pot lua decizii dect n coresponden cu o serie de instruciuni, ordine, notificri, ndrumri etc. Pe linie de nvmnt s-au acordat directorilor unele liberti de decizie care nu erau recunoscute de autoritile financiare. De exemplu, directorii aveau voie de la administraia nvmntului s organizeze predarea n echip la unele discipline, cu plata celor dou cadre didactice, pe cnd autoritile financiare imputau suma respectiv. Aceast problem s-a considerat rezolvat prin nfiinarea colilor reprezentative. Aparent, directorul hotra asupra cadrelor didactice care ocupau prin concurs posturi i catedre n coala pe care o conducea. Nu ntmpltor am spus aparent, pentru c n realitate se ntmpla altceva. Astfel, componena comisiei, subiectele, perioada de desfurare etc. erau hotrte de inspectoratul colar. Mult timp s-a considerat c manageri pot fi numai directorii de coli. Ceea ce este mai grav este faptul c unii consider i acum, dei s-au adus lmuriri suficiente n legtur cu termenul de manager. La un chestionar aplicat n 1998 unui numr de 100 de inspectori colari i 100 de profesori din municipiul Bucureti i judeele Ilfov i Giurgiu, rezultatele au fost surprinztoare. S-au formulat urmtoarele cerine: 1. Dai o definiie pentru manager. 2. Spunei cine poate fi manager n nvmnt i motivai. 3. Spunei dac inspectorul colar este un manager (Da sau Nu). Motivai pe scurt. S-au obinut urmtoarele rspunsuri: De la inspectorii colari: 1) 54 manager este cel care conduce; 27 manager este cel care are subordonai; 20 manager este cel care conduce un grup de oameni i obine rezultate cu ei. 4 alte definiii. 2) 76 pot fi manageri directorul de coal i inspectorul general, deoarece conduc segmente ale nvmntului; 24 poate fi manager directorul de coal pentru c asigur conducerea colectivului de profesori i poate obine rezultate observabile cu acetia. 3) 24 Da, pentru c ia decizii 76 Nu, pentru c nu conduce De la cadrele didactice: 1) 21 managerul este directorul; 54 managerul are persoane n subordine; 2

17 manager este un conductor care ia decizii singur i urmrete rezultate; 8 alte definiii. 2) 51 directorul, pentru c el conduce; 45 ministrul, inspectorul general i directorul de coal, pentru c sunt conductori; 4 alte rspunsuri. 3) 91 Nu, pentru c nu are persoane n subordine 9 Da (fr motivare) Definiiile date sunt, n cea mai mare parte, incomplete i incoerente. De asemenea, se constat diferene importante n definirea termenilor. n concepia celor mai muli dintre cei chestionai, manager este cel care conduce sau cel care are subordonai ori persoane subordine. Mai aproape de adevr sunt cei care au vzut managerul ca un conductor care ia decizii singur i urmrete rezultatele. Apreciem c cei chestionai nu stpnesc bine termenii dei opereaz cu ei. Dup o serie de cursuri de formare care s-au organizat cu inspectorii i cadrele didactice, situaia s-a schimbat simitor. Sensul termenilor aprui n ultimii zece ani este stpnit de un numr destul de mare de cadre didactice i inspectori. Din discuii libere cu o serie de inspectori colari nou numii, rezult c acetia nu se recunosc manageri pentru c nu conduc pe nimeni i nu iau decizii. Totui, de la un an la altul, inspectorii colari contientizeaz c desfoar o activitate managerial autentic. Dup cum se observ din titlul lucrrii i al capitolului, inspecia colar este tratat mpreun cu managementul colar. Aceast abordare nu este ntmpltoare. Inspectorul colar i desfoar activitatea n colaborare cu directorul colii. Cu el ia primul contact, iar, dup efectuarea inspeciei, directorul urmrete ndeplinirea msurilor stabilite de inspector. n continuare, ne propunem s lmurim conceptele cu care vom opera referitoare la management. Management; manager scurt istoric n literatura de specialitate, conceptul de management are, adesea, nelesuri diferite. Unii specialiti consider c termenul deriv din latinescul manus care, n limba romn, nseamn mn. De aici s-a ajuns la concluzia c cel care ine n mn ceva nseamn c fie conduce, fie piloteaz, fie orienteaz. Cel care face aceste aciuni este managerul. Franuzescul mange, s-a tradus n limba romn cu sensul: un loc special amenajat pentru dresarea cailor. Deci exist o persoan care conduce i care obine rezultate noi n aceast activitate. Cel mai apropiat sens de cel folosit acum vine din englezescul to manage, care se traduce n limba romn n a conduce, a rezolva, a dirija, a stpni etc. De la acest cuvnt a aprut n limba englez management care nseamn conducere, tiina organizrii conducerii etc. i manager cel care conduce sau conductor, director, administrator, cel care se ocup cu administrarea unei echipe etc. Studiind managementul ca tiin a conducerii constatm o diversitate a abordrilor i a orientrilor n funcie de domeniile de activitate sau chiar n interiorul aceluiai domeniu. De la un an la altul, managementul se manifest ca tiin pentru c 3

i-a definit mai clar domeniul, are un limbaj specific, are legi i principii proprii i un sistem de metode de cercetare. Managementul a aprut pentru c era necesar o nou abordare a activitii de conducere n vederea asigurrii unui caracter raional al conducerii i pentru obinerea de performane superioare. n timp s-a demonstrat c managementul este un proces deosebit de complex, cu finaliti clare pe baza crora se poate evalua eficiena activitii. Acest proces acioneaz asupra funciilor din fiecare sistem de activitate, funcii care trebuie orientate spre obinerea de performane.

Management. Repere teoretice Definirea conceptului de management difer de la ar la ar sau de la specialist la specialist. Totui se observ i elemente comune pe care ncercm s le evideniem n cele ce urmeaz. E. Peterson i E. Plowman consider c managementul nseamn totalitatea metodelor cu ajutorul crora se determin, se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit colectiv. 1 Deci managementul are metode proprii cu ajutorul crora se stabilesc scopurile i sarcinile unui colectiv, precum i modalitile de realizare a acestora. Definiia este criticabil, ntruct metodele nu clarific. K. Negel are o alt definiie pentru management i apreciaz c acesta este un domeniu care urmrete ndeplinirea unor obiective dinainte stabilite i care folosete resursele umane i materiale ntr-un mod eficient. Autorul folosete termenul de obiectiv pentru finaliti i pune condiia eficienei n folosirea resurselor umane i materiale. Z. Tezenas gsete un alt coninut pentru management: tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun. n aceast definiie apar nouti: managementul este tiina i arta (faptul c este tiin am vzut i n alte definiii); apare diviziunea muncii; funciile oamenilor sunt diferite (deci nu vizeaz numai directorii); se urmresc obiective comune. Fr a urmri s defineasc managementul, specialitii americani Ivanicevich, Donnelly i Gibson apreciaz c acesta este un proces care implic anumite funcii i activiti pe care managementul trebuie s le ndeplineasc2. Managerul se folosete de anumite principii n conducere care sunt general acceptate i care ghideaz gndurile i aciunile sale. Analiznd aceast apreciere mpreun cu celelalte definiii constatm:

Dumitru Ptracu, Antonin Ursu, Ioan Jinga, Management educaional preuniversitar,


Dumitru Ptracu, Anton Ursu, Ioan Jinga oper citat.

Editura Arc, Chiinu, 1997, p. 29-31.


2

a) elemente comune faptul c managementul este proces; implic diferite funcii i activiti. b) elemente noi se folosete de principii general acceptate; aceste principii orienteaz gndirea i aciunile managerului. Folosindu-se de o glum, Waren Bennis face o paralel ntre condu-ctor i manager pentru a arta c exist diferene ntre acetia. El spune c n timp ce conductorul face ceea ce trebuie s fac, managerul face ceea ce face aa cum trebuie. Descoperim de aici poziia celor doi, conductor i manager. Primul trebuie s execute cum i se spune, mai greu poate iei din litera instruciunilor, pe cnd cellalt se gndete n primul rnd cum trebuie s fac ceva nct s fie eficient. Nu trebuie neles de aici c managerul promoveaz anarhia, c nu ascult de nimeni. El caut soluii proprii pentru realizarea obiectivelor prestabilite, contientizeaz i motiveaz membrii grupului pe care-l conduce pentru acest lucru. n Le petit Larousse, management nseamn ansamblul tehnicilor de conducere, de organizare i gestionare a unei ntreprinderi; ansam-blul celor care conduc.1 n unele lucrri de specialitate romneti managementul educaional este prezentat ca tiin a conducerii. Este considerat tiin pentru c are: domeniu propriu, metode de cercetare, legi i principii, limbaj i specialiti n domeniu2. Informaiile teoretice acumulate, precum i experiena practic au creat condiii prielnice pentru depirea conceptului de conducere, care nseamn: planificare, organizare, reglare, control, ndrumare etc. i trecerea la conceptul de management, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare i comunicare, pe obinerea de performane etc. Pentru aceas-ta este nevoie de cultur managerial, de profesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a teoriei i practicii manageriale, de considerare i ca tiin i ca art, miestrie.3 Aceeai abordare o are i Ioan Bonta, care apreciaz: conducerea competent i eficient a nvmntului, att la nivelul sistemului, ct i al instituiei de nvmnt, necesit fundamentarea ei tiinific. La baza acestei fundamentri st tiina conducerii nvmntului sau manage-mentul educaional4. Acelai autor consider c: Funcia de conductor (manager) al nvmntului este o profesie i, ca orice profesie, trebuie nvat5. Potrivit legislaiei romneti, funcia managerial n nvmnt se exercit pe o perioad limitat. Exist premise ca i n nvmntul romnesc s apar profesia de manager. i Ioan Jinga asociaz managementul educaional cu conducerea nvmntului.

1 2 3 4 5

Le petit Larousse Grame format, 2002.

Elena Joia Management colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova, 1995. Elena Joia Management colar, Editura Polirom, Iai, 2000.
Ioan Bonta Pedagogia, Editura All, Bucureti, 2001, p. 362. Ioan Bonta opera citat.

Vorbind despre conducere (sau management, cum i se mai spune), autorul afirm c aceasta dateaz (n formele ei rudimentare) nc de la nceputul societii omeneti, motiv pentru care istoricii domeniului o consider a fi o art veche1. De-a lungul timpului conducerea se realiza direct, conductorul fiind n relaii directe cu cei condui, dar cu timpul, ntre acetia au aprut i alte structuri. Institutul de tiine al Educaiei apreciaz managerul colar astfel: Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricror schimbri educaionale. Fr manageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai variate condiii, reforma educaional va eua. n contextul activitii manageriale definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali, mana-gerul este cel care procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri.2 Desprindem de aici dou poziii principale ale managerului: factor cheie n producerea schimbrilor educaionale; procur i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri. n nvmntul romnesc, managerii adevrai sunt contieni c pot influena schimbarea, dar competena de a alege i utiliza resursele umane nu o au. n aceeai lucrare a Institutului de tiine ale Educaiei se prezint viziunea autorilor managementului clasic, Henri Fayol i James D. Moony, care poate fi pus n schem astfel:
Diviziunea muncii, accentuarea specializrii individuale Autoritatea managerului i responsabilitatea individual a angajailor Echitate A prevedea Stabilitatea personalului A comanda

Disciplin i ordine

A planifica

A fi manager nseamn

A controla Unitate a comenzii Unitate a direciei A coordona

Iniiativ

Interesul individual subordonat celui general

Sistem de salarizare cu rol de motivare individual

Ioan Jinga, Conducerea nvmntului Manual de management instrucional, E.D.P., Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei Managementul

Bucureti, 1993.
2

educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti, 2001, pag. 37.

n centru aflm ce nseamn s fi manager i n exterior ce implic aceast funcie. Managerul are urmtoarele atribuii importante: autoritate, putere, rspundere. Autoritatea managerului const n obligaia acestuia de a stabili msuri i a lua decizii pentru realizarea obiectivelor i, n acelai timp, dreptul su de a cere celor din subordine s contribuie la realizarea msurilor i a deciziilor. n ierarhia organizaiei colare, managerul poate delega subordonailor autoritatea de a lua decizii n segmentele organizaiei. Se disting trei tipuri de autoritate: a) autoritate direct managerul ia decizii n toate domeniile organizaiei colare, cu accent pe educaie, ca misiunea cea mai important a organizaiei; el are autoritate asupra ofertelor curriculare, asupra obiectivelor organizaiei, pe termen scurt, mediu i lung, asupra instrumentelor de evaluare etc.; b) autoritatea auxiliar se refer la managementul financiar i logistic, la managementul personalului, la relaiile cu comunitatea, la cercetarea pedagogic, la dezvoltarea organizaiei etc., toate acestea fiind puse n slujba educaiei; c) autoritatea funcional se exercit n afara organizaiei colare; o serie de alte instituii iau decizii care privesc organizaia colar, cum ar fi: administraia sanitar i cea financiar, primria etc. n msura n care decizia se descentralizeaz, nivelurile lurii anumitor decizii coboar spre organizaia colar. Domeniile cele mai importante n care managerul colar ar trebui s ia decizii, n cazul descentralizrii, ari fi: domeniul financiar, de personal i curricular. Puterea confer managerului dreptul de a controla subordonaii pentru a asigura realizarea optim a obiectivelor. Ea poate fi: a) legitim directorul are dreptul de a lua decizii, iar subordonaii sunt obligai s se conformeze acestora, pentru c recunosc acest drept al directorului; b) de control al resurselor, pedepselor i recompenselor directorul ia decizii asupra folosirii resurselor organizaiei, stabilete pedepse i recompense n interiorul organizaiei; uneori directorul este nevoit s ia decizii ameliorative asupra unor manifestri din interiorul organizaiei; de exemplu, cei mai muli membri i-au fcut un obicei n a ntrzia la ore i ncearc s atrag spre ei ct mai muli profesori; directorul intervine prin anumite msuri / decizii n vederea schimbrii situaiei, care influeneaz negativ educaia; c) expertiza la baza puteri st recunoaterea profesional a managerului; membrii organizaiei l respect i-l ascult pentru valoarea sa profesional; d) identificarea membrilor organizaiei cu cel care conduce poate fi benefic sau nociv, n funcie de valoarea celui recunoscut ca manager. Un alt atribut al managerului este rspunderea. Managerul rspun-de n faa organizaiei colare i a comunitii de deciziile luate i de realizarea misiunii organizaiei. Pentru conceptul de manager practicienii au emis i alte definiii. Cele mai multe dintre acestea au elemente comune. Definiia cel mai des folosit de practicieni este: managerul este cel care conduce un grup de oameni i obine rezultate cu acetia. Plecnd de la aceast definiie, aceleai persoane au ncercat s stabileasc i atribuii pentru manager: obine rezultate prin alii, asumndu-i responsabiliti pentru rezultate; ia decizii viznd finalitatea; 7

are ncredere n subordonai; deleag responsabiliti subordonailor n vederea obinerii rezul-tatelor dorite; primete favorabil iniiativele lor; apreciaz subordonaii n funcie de rezultatele obinute. obine rezultate prin alii, asumndu-i responsabiliti pentru rezultate primete favorabil iniiativele lor

ia decizii viznd finalitatea

deleag responsabiliti subordonailor n vederea obinerii rezultatelor dorite

Manager

apreciaz subordonaii n funcia de rezultatele obinute

are ncredere n subordonai Analiznd poziia conductorului n diferite lucrri de la noi din ar, constatm c acesta trebuie s fie un model pentru membrii grupului prin felul n care se angajeaz s realizeze scopurile i sarcinile. Printr-o traducere liber din limba englez, unii consider manage-mentul ca fiind arta de a-i pune pe alii la treab pentru realizarea obiectivelor. Asta nu nseamn c, spre deosebire de conductor, misiunea managerului este numai aceea de a da de lucru altora, el urmnd doar s priveasc de undeva de sus. El se antreneaz puternic n realizarea obiectivelor, dar rezolvnd problemele lui, nu ale membrilor grupului. n focus-grupurile organizate cu practicieni s-au conturat i alte caliti ale managerului n comparaie cu directorul. Acestea sunt: fermitate; spirit comunicativ; dispus la experimente; oportun; nu descurajeaz pe cei care au avut un eec; atent la modul de consumare a resurselor; ascult opiniile i se consult cu specialitii nainte de luarea deciziilor; inventiv; deleag autoritatea i responsabilitatea; este apreciat de salariai; are capacitatea de a rezolva conflicte; i asum riscul; 8

acord atenie modului de fundamentare a deciziilor; are capacitatea de a-i motiva deciziile; loialitate fa de grup i manager. Mergnd pe linia preocuprilor de a ptrunde n esena termenului de manager, din dezbaterile organizate cu directorii s-au format i o serie de caliti ale managerului viitorului. Dintre acestea reinem pe urmtoarele: acioneaz fr crja autoritii (F aa pentru c i spun eu!); trece de la autoritatea funciei lor la autoritatea personal; faciliteaz cooperarea; opereaz cu cele mai nalte standarde etice; are o doz apreciabil de bun sim; este preocupat de modul n care se fac lucrurile; este larg n vederi; gsete satisfacii n rezultate i risc pentru obinerea acestora; este pentru calitatea total (Nu accept: Merge i aa). acioneaz fr crja autoritii

trece de la autoritatea funciei la autoritatea personal faciliteaz cooperarea

are o doz apreciabil de bun sim

Managerul viitorului

este preocupat de modul n care se fac lucrurile

opereaz cu cele nalte Stilurimai de conducere; abordri criteriale standarde etice

este larg n vederi

gsete satisfacii n rezultate i risc pentru obinerea acestora

este pentru calitatea total

n Dicionarul limbii romne, stilul este definit ca mod propriu de exprimare ntrun anumit domeniu al activitii omeneti pentru anumite scopuri ale comunicrii.1

Dicionarul limbii romne Editura Academiei, 1958, p. 801.

Dac adaptm aceast definiie la domeniul conducerii constatm c stilul de conducere este un mod propriu de abordare a activitii manageriale pentru realizarea scopurilor stabilite. n Dicionarul de pedagogie se definete stilul de conducere astfel: conducerea nseamn orice orientare i direcionare a comportamentu-lui unor indivizi sau grupuri, iar stilul lor de conducere se refer la modul cum are loc conducerea, la condiiile n care se concretizeaz i la scopurile urmrite. Psihosociologia a construit diferite modele de stiluri de conducere. Se deosebesc: stil autoritar, care prescrie exact i controleaz sever; stil democratic situat ntre conductor i condus, colaborare i autodirijare i stil laisser-faire, care neglijeaz iniiativele, ordinea, sprijinul i se las n seama celui care acioneaz.1 n legtur cu stilul de conducere, profesorul Emil Pun precizeaz: n prezent, exist numeroase descrieri tipologice ale stilurilor de conducere, unele dintre ele fiind adaptate la specificul colii. Exist anumite tipologii care s-au clasicizat deja, celelalte fiind, adesea, nuanri, aprofundri sau adaptri. Sunt, de asemenea, i tipologii mai puin cunoscute, dar nu mai puin interesante.2 Elena Joia apreciaz c: Stilul managerial se afl ntre nsuirea teoriei manageriale i formarea capacitilor, deprinderilor i competen-elor necesare pentru desfurarea activitii manageriale3. n aceeai lucrare autoarea precizeaz c stilul managerial se manifest n: elaborarea strategiei educaionale pe termen scurt, mediu i lung; proiectarea activitii anuale i semestriale; executarea funciei de reglare a activitii n concordan cu rezultatele obinute ntr-o perioad de timp; descoperirea cauzelor care au determinat disfuncii i stabilirea msurilor pentru a aciona asupra acestor cauze; felul n care se adopt deciziile majore sau curente; realizarea pe baze tiinifice a evalurilor; antrenarea i meninerea membrilor grupului pentru realizarea obiectivelor propuse; afirmarea capacitii de a avea orientare strategic; capacitatea de a aplica informaiile teoretice despre management n situaii concrete de conducere a grupului; afirmarea personalitii managerului n situaii limit; ncurajarea i stimularea creativitii membrilor grupului; stabilirea unor relaii stimulative, nestresante cu membrii grupului; folosirea formrii continue a membrilor pentru obinerea unor performane superioare; tactul, priceperea cu care rezolv conflictele; organizarea sistemului de circulaie a informaiei ctre membrii grupului i ntre acetia; stpnirea i aplicarea tehnicii manageriale. Aceste manifestri ale stilului managerial nu se desfoar la fel la toi managerii. Astfel se contureaz stilul propriu. Important este ca fiecare manager s

1 2 3

Horst Schaub i Karl Zenke Dicionar de pedagogie, Editura Polirom, Iai, 2001. Emil Pun coala abordarea sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999. Elena Joia, oper citat.

10

fie contient de stilul pe care l aplic, pentru a-i da seama la timp ce trebuie s schimbe astfel nct s nu produc n grup conflicte. n funcie de comportamentele tipice ale managerului au fost identificate mai multe stiluri. Una din preocuprile importante ale managerilor este realizarea obiectivelor stabilite. Dup felul n care se implic n aceste aciuni, se pot stabili urmtoarele tipuri de manageri: birocrai se izoleaz de colaboratori, ia decizii, dar nu i le asum, nu urmresc rezultatele, manifest grij numai pentru transmi-terea msurilor, nu urmresc rezolvarea conflictelor, nu i intereseaz relaiile dintre subordonai; demagogi vorbesc mult despre echip i despre rezultate, dar nu se implic, sunt uor influenabili, renun uor la msurile stabilite, ncearc s aplaneze conflictele ca s fie credibil; i intereseaz spiritul colectiv pentru c se vorbete despre ei; tehnocrai, autocrai fac pe autoritarii din grij pentru pstrarea postului, din acelai motiv sunt agresivi, impun pstrarea ierarhiei, cu subordonaii sunt prtinitori i duri, urmrind s i domine total; oportuniti soluia este compromisul, las multe probleme s le rezolve timpul, ntrein relaii de circumstan; utopiti nu se bazeaz pe date i informaii reale. Analiznd stilurile manageriale dup felul n care managerul se implic n activitate i colaboreaz cu membrii grupului, acetia pot fi: organizatorul pune accent pe buna organizare a activitii, stabilete atribuii clare pentru subordonai; participativul coopereaz cu subordonaii, i atrage n obinerea rezultatelor, caut ci de comunicare, descoper cauzele unor nene-legeri i acioneaz asupra lor; realistul consult membrii grupului n luarea deciziilor, trateaz subordonaii cu aceeai unitate de msur, intervine pentru restabilirea relaiilor ntre membrii grupului, asigur condiiile necesare pentru desfurarea aciunilor; ntreprinztorul acord sprijin fiecrui membru al grupului i ncurajeaz competiia, are n vedere rezultatele i competena n aprecierea oamenilor, i motiveaz deciziile i ncurajeaz creativitatea; maximalistul are n vedere rezultatele de vrf, accept divergen-ele de idei considerndu-le generatoare de progres. Dup felul n care managerul combin relaiile cu subordo-naii, cu obiectivele urmrite etc., stilurile pot fi: de ndrumare cnd apare o disfuncie n derularea activitii, cnd subordonaii sunt nou angajai sau sunt pui n faa unei situaii noi, n timpul desfurrii activitii cnd este cazul; de antrenare acioneaz cnd grupul sau unii membri ai grupului nu obin rezultate pe msura condiiilor i pregtirii lor; cu aceste ocazii se implic, stabilete noi msuri, acioneaz; de ncurajare urmrete ca subordonaii s i menin ncrederea n forele lor pentru obinerea performanelor; de delegare las membrii grupului s i stabileasc obiectivele operaionale care deriv din cele ale aciunii, mijloacele de realizare, manifest ncredere fa de acetia. 11

Avnd n vedere sarcinile, legturile managerului cu membrii grupului i eficiena activitii, W.J. Reddin1 stabilete urmtoarele stiluri manageriale: promotorul interesat de eficiena activitii, stimuleaz participa-rea oamenilor la activitate i i motiveaz; negativul manifest dezinteres, ocolete situaiile dificile, nu ncu-rajeaz antrenarea oamenilor i creativitatea, ba, chiar i demoralizeaz; birocratul este interesat de eficiena activitii, dar este distant, nu asigur ndrumarea corespunztoare, nu este preocupat de comuni-carea cu membrii colectivului; altruistul este interesat de realizarea unor relaii, dar nu obine rezultate pentru c nu organizeaz munca; ezitantul ia decizii sub imperiul nervilor, nu dovedete siguran n decizii, este schimbtor, nu urmrete rezultatele; aristocratul nu are viziune, urmrete sarcinile imediate, nu acord atenie relaiilor cu membrii grupului, le respinge iniiativele, este creator de conflicte; realizatorul managerul adevrat care stpnete activitatea managerial. Dup relaia cu membrii grupului, K. Lewin2 stabilete urmtoarele stiluri: stil autoritar impune msurile pentru realizarea obiectivelor; acest stil duce la conflicte, la nemulumiri, nu motiveaz i nu stimuleaz creativitatea; stil democratic este opus celui autoritar; membrii grupului sunt atrai n activitatea de conducere, sunt motivai s abordeze activitile care conduc la realizarea obiectivelor; stil permisiv managerul las membrilor grupului ntreaga libertate de aciune i intervine numai atunci cnd sete necesar. ??? 2.3.6. Avnd n vedere preocuparea pentru rezultate, R. Blake i J. Monton3 stabilesc urmtoarele categorii de manageri: manageri care se implic rareori n derularea aciunilor i nu ncearc s atrag nici membrii grupului; lucru ar merge aproape de la sine; manageri care urmresc numai membrii grupului fr a avea n vedere rezultatele, considernd c acestea vin; manageri care acioneaz exact invers, urmresc doar rezultatele i nu acord atenie oamenilor; manageri care au n vedere rezultatele, dar se ocup i de ndrumarea membrilor grupului. Managerul i organizaia colar Misiunea colii este stabilit n Legea nr. 84 / 1995, modificat i completat. coala urmrete realizarea idealului educaional, care const n dezvoltarea liber, integral i armonioas a individualitii umane, n formarea personalitii autonome

Din lucrarea Elenei Joia Managementul colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova, Elenei Joia oper citat. Elena Joia oper citat.

1995.
2 3

12

i creative1. coala are un rol important n societate i trebuie s rspund solicitrilor acesteia. n primul rnd i asigur fora de munc bine calificat i pune bazele formrii specialitilor cu nalt calificare. Pe lng aceasta coala se ocup de dezvoltarea n meserie a celor calificai, nct s corespund permanent noilor solicitri sociale. coala poate fi o surs important de informaii cu privire la formarea i dezvoltarea populaiei tinere. Viziunea conducerii colii trebuie s fie n concordan cu misiunea acesteia. n Constituia Romniei se menioneaz c nvmntul este o prioritate naional. Aceasta este o poziie important pe care este aezat coala. Nimeni nu o poate contesta, dar susinerea financiar nu este pe msur i coala nu poate rspunde n totalitate misiunii sale. Resursele umane pregtite pentru nvmnt sunt suficiente la prima vedere, dar nu sunt dispersate echilibrat. Satele mai funcioneaz cu cadre necalificate pentru c nu le pot asigura celor calificai condiii decente. Dotarea colii este sub medie. Se fac eforturi importante pentru perfecionarea proce-sului de predare-nvare, dar informaia nu ajunge n toate localitile, se doteaz colile cu mijloace moderne, dar nu sunt cadre suficient preg-tite s le mnuiasc. n angajarea absolvenilor apar multe probleme. Unii nui gsesc locuri de munc, alii fac altceva dect s-au pregtit, alii ncearc alt calificare. nc nu s-a realizat o relaie corect ntre ceea ce pregtete coala i dezvoltarea economiei. Exist pericolul ca coala s piard legtura cu piaa i s produc pe stoc. Una din calitile importante ale managerului este viziunea, sau gndirea strategiei. A avea viziune nseamn a gndi pe termen lung, a descrie liniile directoare ale unui viitor posibil al colii. Reforma n nvmntul preuniversitar trebuie s acioneze n direcia meninerii capacitii unitilor de nvmnt de a asigura servicii performante n predare, pentru a veni n ntmpinarea nevoilor pieei i pentru a seri planurile naionale. Aceast reform solicit prezena managerilor vizionari care pot mobiliza fore n vederea atingerii perfor-manelor. Dac managerii gndesc de pe o zi pe alta, o misiune bine conceput nu va fi altceva dect o fantezie care nu se va realiza. n legtur cu viziunea n conducere, Napoleon spunea: Nimeni nu poate conduce ali oameni fr a le arta un viitor. Un conductor este un vnztor de speran. Analiznd rezultatele unor coli din sistemul de nvmnt rom-nesc se poate aprecia c acestea sufer de o criz managerial. Criza se manifest prin faptul c directorul de coal nu ia decizii n domeniile cheie ale organizaiei colare: financiar, de personal i al curriculum-ului. De asemenea, muli directori au rmas la stadiul de ateptare a deciziilor de sus n jos, de fric s nu greeasc. O cauz a acestei situaii este aceea c ierarhiile superioare nu ncurajeaz iniiativa de la nivelul colii. Controalele efectuate au n vedere, n cea mai mare parte, modul n care se execut deciziile venite de sus n jos. Unii directori de coli nu reuesc s descopere provocrile viitorului, s fac legturi temeinice ntre prezent i viitor. A forma un director pentru a fi vizionar nseamn un efort mare din partea formatorului i a formatului, efort ce va influena pozitiv activitatea managerial.

Liviu Antonesei i colectiv Managementul universitar, de la viziunea conducerii la misiunea

de success, Editura Polirom, Iai, 2000.

13

Aspectele prezentate mai sus scot n eviden necesitatea unor modificri n criteriile de selecie a managerilor colari. Pentru selectarea managerilor colari este nevoie de criterii mai clar formulate i mai elastice. Actuala form de selecie i criteriile folosite au prea puin n vedere calitile manageriale ale candidatului. Punctajul cel mai mare se acord actelor depuse la dosar, care nu sunt ntotdeauna concludente. Multe posturi de directori nu se pot ocupa pentru c cei nscrii nu realizeaz punctajul. Att timp ct, de exemplu, nu se creeaz condiii de participare la programe i proiecte unui numr mare de cadre didactice, nu se stabilete acest lucru ca un criteriu de selecie. Managerul are nevoie de un grup de oameni care s-i fie att susintori, ct i critici1. Este fr succes managerul care este prins ntre critici lipsii de iubire i admiratori lipsii de critic2. Ca s aib oameni cu care s lucreze i cu care s obin rezultate, managerul trebuie s le asigure dezvoltarea prin: implicarea n decizii, delegarea de funcii i de responsabiliti, acceptarea diferenelor dintre ei, schimbarea periodic a aciunilor n care sunt cuprini. n acest fel autoritile i pot crea o baz de selecie, i pot alege viitori manageri dintre cadrele didactice formate n acest sens. Eficacitatea conducerii se poate msura i prin gradul ndeplinirii urmtoarelor cerine3: s creeze o viziune clar pentru coal: s comunice aceast viziune echipei cu care colaboreaz; s trateze corect pe cei care au alte poziii i s-i transforme n membri ai echipei; s asigure un mediu de ncredere, eliberat de fric i creativ; s aib puterea s-i schimbe viziunea cnd e necesar; s rezolve conflicte i s stimuleze participarea subordonailor; s delege atribuii, s consulte i s schimbe informaii; s caute sinergia prin comunicare empatic; s recunoasc punctele tari i punctele slabe ale sale i ale echipei; s aprecieze succesele; s accepte greelile rezonabile; s nu pedepseasc pe cel ce nu este de acord cu el; s recunoasc potenialul i limitele umane; s motiveze pe cei care l-au urmat; s fie mentorul subordonailor; s formeze ali posibili conductori; s contracareze propria slbiciune prin tria echipei. Managerul este cel care asigur ca toate segmentele colii s lucreze armonios i s urmreasc acelai el. Partea cea mai mare din activitatea managerului se orienteaz spre gndirea strategic, spre ce trebuie fcut. Directorii adjunci urmresc cum trebuie fcute acele lucruri care susin viziunea managerului. Cadrele didactice sunt implementatorii, cei care pun viziunea n aciuni concrete. Cultura relaiilor dintre oameni trebuie s fie de nalt ncredere. Managerul trebuie s acioneze asupra cauzelor care genereaz conflicte, s separe conflictele personale de cele profesionale, pentru a asigura eficien managementului. Pentru aceasta,

1 2 3

Liviu Antonesei i colectiv Managementul universitar, Editura Polirom, Iai, 2000, pag. 24. Liviu Antonesei opera citat. Liviu Antonesei oper citat.

14

managerii trebuie s posede un nalt grad de empatie: caut nti s nelegi i apoi s fi neles1.

Managementul resurselor umane Managerii de resurse umane din domeniul nvmntului iau decizii care influeneaz relaiile dintre angajai i angajatori. Artam mai nainte c, un director de coal, ca s fie manager, trebuie s-i selecteze resursele umane. Ci oameni s angajeze, la ce nivel de pregtire i experien, pe cine s promoveze i n ce funcii, pe cine s pregteasc i ce deprinderi s i dezvolte, ct s i plteasc i cum s fac fa angajailor nemulumii, toate acestea fiind domenii n care managerul ia decizii. Pentru a realiza obiectivele organizaiei, managerii iau decizii n privina resurselor umane i au n consideraie inter-relaiile dintre aceste decizii. Nivelul salariilor, de exemplu, afecteaz capacitatea colii de a angaja i promova, ca i dorina angajailor de a se altura obiectivelor colii i activitilor din cadrul organizaiei, de a se pregti suplimentar i a-i asuma responsabiliti. Acionarii, directorii executivi, sindicatele, angajatorii i managerii l fac pe angajator (patron) responsabil de realizarea obiectivelor pe care ei le consider importante. De exemplu, acionarii se ateapt ca deci-ziile legate de personal s creasc valoarea firmei. Angajaii, pe de alt parte, ateapt ca deciziile legate de personal s aib n vedere obiective sociale.2 n situaia n care directorul de coal de la noi ar rspunde de angajarea resurselor umane, el ar avea o prghie important n realizarea obiectivelor propuse. Fiecare coal are i cerine specifice n legtur cu calitatea personalului pe care l angajeaz. Dac selecia personalului o face inspectoratul colar, aceste cerine specifice sunt neglijate. De exemplu, nvtorii care doresc s funcioneze la licee pedagogice sau la colile pilot ale colegiilor pedagogice universitare, trebuie s posede abiliti n ndrumarea practicii pedagogice a elevilor i studenilor. La concursul pentru ocuparea posturilor de nvtori, aceste abiliti nu se testeaz. Deci, cerina specific a liceului nu se respect. Un liceu care trebuie s-i reorienteze activitate pentru a rspunde mai bine cerinelor comunitii are nevoie de o anumit categorie de cadre didactice, n primul rnd de cei care ar dori s lucreze pentru aceast schimbare. Selecia realizat la nivelul judeului nu rspunde acestei cerine. Milcovich i Bondreau definesc n aceeai lucrare, managementul resurselor umane ca: o serie de decizii care afecteaz relaiile dintre angajai i angajatori; afecteaz multe pri implicate i are ca intenie s influeneze eficiena angajailor i angajatorilor.3 Diagnosticarea procesului decizional n managementul resurselor umane se desfoar n patru faze: analiza calitii resurselor umane; stabilirea obiectivelor pe baza analizei anterioare; alegerea i punerea n aplicare a unor activiti privind resursele umane;
1 2

Liviu Antonesei oper citat. George T. Milkevich, John W. Bondreau Human resurce management, Fith edition, Texas, George t Milkovich, John W Bondreau oper citat.

S.U.A., 1988, p. 6.
3

15

evaluarea rezultatelor i realizarea feed-back-ului. Acest proces de diagnosticare se poate aplica n situaii diferite. De exemplu, ntr-o coal nivelul de pregtire al elevilor scade de la un an la altul. Managerul adun i analizeaz informaiile cu privire la: prezena elevilor la lecii, gradul de participare la procesul de nvare, pregtirea lor pentru lecii, calitatea prestaiei didactice a profesorilor etc. Prin toate aceste aciuni, managerul descoper cauzele care au determinat fenomenul. Poate identifica problema la angajai: nepregtire pentru lecii, managementul slab sau nepotrivit, absenteism. Dup identificarea problemei, identific soluiile posibile. Pe lng aceasta, stabilete criterii noi la angajare. Bazndu-se pe informaiile obinute, avnd n vedere prioritile i rezultatele ateptate, managerul poate alege una sau mai multe variante pentru a face fa situaiei. Pentru a alege cea mai bun variant, managerul cntrete bine schimbrile n relaiile cu angajaii, resursele materiale i financiare antrenate etc. Exist trei mari categorii de condiii n managementul resurselor umane: Condiiile externe se refer la politica educaional a guvernului, la legile care stabilesc angajarea resurselor umane. n multe situaii, sindicatele impun adoptarea unor programe eficiente pentru resurse umane. Totui, n anumite situaii, sindicatele reduc flexibilitatea angaja-torilor n proiectarea de programe de resurse umane. Condiiile organizaionale urmresc: natura organizaiei strategii, obiective, resurse materiale i financiare; natura muncii orice organizaie are nevoie de resurse umane, dar natura muncii necesit sisteme manageriale diferite. Condiiile angajailor fiecare angajat are experien, deprinderi, abiliti, nevoi i motivaii diferite. Datele privind toate aceste lucruri sunt importante pentru nivelul lor de performan. Un proces de diagnosticare trebuie s analizeze aceste condiii. Obiectivele managementului resurselor umane se stabilesc n urma analizei la care ne-am referit anterior. Analiza ofer informaii pentru a aprecia condiiile prezente, ct i pe cele pe care le dorim pentru viitor. Discrepanele dintre condiiile existente i cele dorite pot influena aceste obiective. Eficiena organizaiei este generat de combinarea resurselor umane, materiale i financiare pentru a obine rezultate superioare. Dac ne referim la resurse ca input i la produse i servicii ca output, atunci eficiena se refer la comparaia dintre input-uri i output-uri. Organiza-iile eficiente maximizeaz outputul i minimizeaz input-ul.1 Echitatea n managementul resurselor umane se asigur prin deciziile luate pentru stabilirea echilibrului n fora de munc ntre brbai i femei sau fa de minoriti.

George T. Milkovich, John W. Bondreau oper citat.

16

Echipa managerial; o perspectiv formal Echipa managerial reprezint grupul de persoane n care se valorific experiena de conducere exercitat de manageri la diferite niveluri ale sistemului i ale procesului de predare-nvare. Echipa managerial asigur conducerea colectiv a sistemului sau a unor segmente ale acesteia. ntre ntlnirile echipei, conducerea colii este asigurat de director. Legea i regulamentele colare stabilesc domeniile de decizie personal a directorilor i domeniile n care deciziile se iau de echip. Eficiena n conducere se asigur dac directorul i echipa managerial acioneaz unitar n folosul unitii de nvmnt. La nivelul unitilor de nvmnt, echipa managerial este definit diferit. Unii consider c aceast echip se constituie la nivelul instituiei i asigur conducerea colectiv a acesteia. Alii apreciaz c, pe lng consiliul de administraie, mai fac parte din echipa managerial i consiliile consultative, colectivele pe probleme i altele. Pentru a afla cum percep cadrele didactice echipa / echipele managerial / manageriale, am consultat 194 cadre didactice din jude-ele: Constana, Mehedini, Braov i Iai. Din acest eantion fac parte: 135 femei i 59 brbai; 41 au ntre 25 i 35 de ani, 68 au ntre 35 i 50 de ani, 85 au peste 50 de ani; 54 au ntre 5 i 15 ani vechime n nvmnt, 61 au ntre 15 i 25 de ani vechime n nvmnt i 79 au peste 25 de ani vechime n nvmnt. Rspunsurile s-au structurat astfel: 181 cadre didactice recunosc c numai consiliul de adminis-traie desfoar o activitate managerial; 13 cadre didactice accept c poate fi considerat ca activitate managerial i activitatea consiliului elevilor i a comisiilor i consiliilor consultative. Dac acceptm c o echip managerial este aceea care are obiective proprii, care urmrete realizarea unor performane antrennd grupuri de persoane n aceast aciune i care ia decizii n anumite domenii, putem considera urmtoarele echipe manageriale: La nivelul ministerului Consiliul de conducere format din: ministru, secretari de stat, secretar general, directori generali. La edinele echipelor manageriale particip i reprezentani ai sindicatelor recunoscute. La nivelul inspectoratului colar Consiliul de administraie care cuprinde: inspectorul colar gene-ral, inspectorii colari generali adjunci, contabilul ef, directorul inspec-toratului colar, efi de serviciu, inspectori colari, juristul. La nivelul inspectoratului colar funcioneaz un consiliu consultativ format din directori de coli, prini elevi, conductori de uniti econo-mice, reprezentani ai administraiei locale etc. Acest consiliu analizeaz problemele majore ale nvmntului din judeul respectiv i pune la dispoziia conducerii inspectoratului variante de decizii sau informaii pe probleme. 17

La acelai nivel funcioneaz i consilii ale profesorilor pe discipline, consilii ale elevilor etc. La nivelul colii Consiliul de administraie, care cuprinde: directorul, directorii adjunci, contabilul ef, reprezentanii cadrelor didactice, ai elevilor, ai prinilor, ai autoritii locale; acest consiliu ia decizii potrivit legii, cu privire la problemele administrative ale colii; Consiliul profesoral, denumit i consiliul pedagogic, ia decizii cu privire la desfurarea procesului de predare nvare i a procesului educativ din unitate. Celelalte comisii i consilii consultative furnizeaz informaii echipe-lor manageriale pentru fundamentarea deciziilor. La nivelul clasei Consiliul profesoral al clasei, care potrivit Regulamentului de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar, are obiective proprii cu privire la formarea i educarea elevilor clasei, urm-rete obinerea de performane n nvare i ia unele decizii referitoare la procesul de predare nvare i la educarea elevilor (de exemplu, nota la purtare semestrial, cu excepia celei sub 7, se hotrte de acest consiliu). Aceste echipe manageriale menionate mai sus, funcioneaz n momentul de fa dup Regulamentul de organizare i funcionare a nvmntului preuniversitar. Din multiplele relaii ale autorului cu echipele menionate s-au reinut unele probleme care creeaz disfuncii: dei se vorbete mult despre descentralizarea deciziei, s-a fcut puin n aceast direcie; cei care exercit funcii de conducere sub nivelul ministerului sunt legai prea mult de avizul echipei manageriale; potrivit regulamentului directorul de coal nu poate lua decizii fr consiliul de administraie. Ca s desfoare o activitate eficient, echipa managerial trebuie s rspund anumitor cerine: s urmreasc obiective comune; s desfoare activiti acceptate de toi membrii echipei; s se constituie din membri care au demonstrat c au caliti manageriale i pot contribui la realizarea obiectivelor; membrii echipei s aib disponibiliti pentru a lucra n echip; s se asigure prghii de comunicare ntre membrii echipei; n cadrul echipei s se manifeste transparen total, respect reciproc, s existe un cadru adecvat pentru exprimarea deschis a prerilor, pentru dezvoltarea i argumentarea ideilor; s se stimuleze creativitatea fiecrui membru i a echipei n ntregime; eventualele conflicte s se rezolve n interiorul echipei; s se accepte de ctre toi membrii hotrrea majoritii; fiecare membru s fie contient de responsabilitatea deciziilor luate de echip; problemele majore ale colii s se repartizeze pe membrii echipei; fiecare membru al echipei manageriale s fie capabil s rspund de activitatea sa n interiorul echipei. 18

II.

Managementul schimbrii

coala ca organizaie Organizaia delimitri conceptuale Activitatea organizat se caracterizeaz prin existena unor scopuri bine delimitate, prin definirea mai precis a statuturilor i rolurilor, prin raportarea la obiective, sarcini i competene, prin delimitarea mai riguroas a domeniilor de activitate (diviziunea muncii). Apariia i dezvoltarea unor reele de comunicare, ca i a unor structuri ierarhice au condus treptat la transformarea activitii organizate n structuri organizaionale.1 Organizaia este un obiect social i un proces social aflat n miezul aciunii umane2. Erdhard Freidberg definete organizaia ca ansambluri umane formate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date. n societate exist mai multe tipuri de organizaii care se dezvolt n domenii proprii i dup reguli proprii. Cea mai mare parte a activitii o desfurm n aceste organizaii. La vrstele mici ne aflm n organiza-iile precolare i colare, apoi depindem de organizaiile profesionale etc. Organizaiile exist pentru c sunt oameni, iar oamenii desfoar activitate organizat pentru c fac parte din aceste organizaii. Organizaia este definit ca un sistem de activiti structurate n jurul unor finaliti (scopuri, obiective) explicit formulate, care antreneaz un numr mare de indivizi ce dein statute i roluri bine determinate n cadrul unei structuri difereniate, cu funcii de conducere i de coordo-nare a activitilor.3 Cultura organizaiei colare Cultura organizaional a fost definit n mai multe feluri, dar elementele comune ale acestor definiii sunt: convingerile, credinele, valorile, normele sau regulile, atitudinile i comportamentele membrilor. Organizaia se identific prin cultura sa. Fiecare organizaie i exprim ntr-o form proprie elementele comune enumerate mai sus. Astfel, credinele, convingerile i valorile reprezint interpretri subiective ale membrilor organizaiei date unor aspecte din via, normele i regulile sunt acceptate de membrii organizaiei, iar atitudinile i comportamentele membrilor asigur funcionarea acesteia. i Schein (1985) d unele interpretri culturii colare: ,,regulariti comportamentale observate, inclusiv limba i ritualurile; norme care se dezvolt n grupurile de lucru; valori dominante susinute de organizaie; filozofia dup care se ghideaz politica unei organizaii; regulile jocului pentru a avea o relaie bun cu ceilali n cadrul organizaiei; sentimen-tele sau atmosfera din cadrul organizaiei (din Luise Stall and Dean Fink, oper citat, pag. 81). Dei Schein este de acord c aceste nelesuri reflect cultura organizaiei, el nu consider c ele reprezint esena acesteia.
1 2

Emil Pun, coala abordare socio-pedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999, p. 7. Din: Raymond Boudon (coordonator), Tratat de sociologie; Erdhard Freidberg Organizaia, Emil Pun oper citat, pag. 8.

Editura Humanitas, Bucureti, 1999, p. 377.


3

19

El susine c ncepem s cunoatem cultura unei coli atunci cnd nclcm regulile ei nescrise, iar un conductor trebuie s creeze i s organizeze cultura organizaiei. Profesorul Emil Pun stabilete urmtoarele valori ale culturii dezvoltrii organizaiei colare: orientarea spre aciune, bazat pe scopuri, obiective i prioriti; orientarea spre actorii actului educaional, profesori i elevi; ntrirea colaborrii dintre membrii organizaiei; cultivarea competiiei; stimularea autoperfecionrii i autodezvoltrii; creterea responsabilitii membrilor pentru calitatea rezultatelor; conducerea participativ; punerea n valoare a partenerilor sociali. Cultura organizaiei este guvernat de norme care, la rndul lor, exprim poziia membrilor fa de valoarea i folosirea unor obiecte, opinii, activiti, stiluri de via etc. Valorile au aprut ca o expresie a ideilor la care cineva din afar nu are acces, deoarece fiind nelese de toat lumea, rar mai erau exprimate n cuvinte. Cei din afar ascult i urmresc cu atenie care sunt modalitile acceptabile de a vorbi i de a se comporta n organizaia colar. Apoi, se demonstreaz c au disponibilitatea i capacitatea de a se integra, de a nelege regulile care trebuie urmate, principiile pe care aceste reguli au fost construite. Cultura definete realitatea pentru cei din cadrul organizaiei, le ofer suport i identitate i creeaz un cadru pentru nvare. coala este o organizaie care produce nvare, spune profesorul Emil Pun (1999). n jurul acestei caracteristici se grupeaz celelalte aspecte organizaionale. Cultura colar joac un rol important n schimbarea colilor noastre. n timp ce o coal se concentreaz pe eficientizarea structurilor formale, organizaionale, ea tinde s-i neglijeze dimensiunea cultural i pe ce informal.1 Dup cum susine Rosenholtz (1989): printre problemele conceptu-ale importante este faptul c procesul de nvare al elevilor a fost asociat cu cteva caracteristici colare fr suportul empiric al felului cum aceste caracteristici au ajuns de fapt s afecteze dinamica intern a colii. n organizaia colar nu se poate produce schimbarea dac se neglijeaz dimensiunea cultural sau dac aceast cultur funcioneaz mpotriva organizaiei. Schimbrile sunt determinate de nelegerea culturii colii. Cultura organizaiei colare poate fi influenat i de forele politice, sociale i economice. Schimbrile n politica educaional la nivel naional sau local produc schimbri n cultura organizaiei. Ca s reziste, coala trebuie s fie pregtit pentru a face fa provocrilor societii. Sunt autori care consider c o dat format, cultura organizaiei rmne neschimbat. Bolman i Deal (1991) vd cultura att ca produs, ct i ca proces. Ca produs, ea reprezint nelepciunea celor care fceau parte din ea naintea noastr. Ca proces, este mereu rennoit i recreat n timp ce noii membri nva mersul lucrurilor i devin ei nii profesori.2

1 2

Luise Stall and Dean Fink oper citat. Luise Stall and Dean Fink oper citat.

20

Dac membrii organizaiei nu sunt deschii pentru schimbare i dac noii membri nu pot influena cultura, ci doar o nva, atunci cultura organizaiei respective nu se schimb, nu progreseaz. ntru-ct cultura este creat de membrii organizaiei, ea se schimb odat cu ei. Schimbrile n cultura colii pot fi aduse i de director. ntre cultura organizaiei i structur exist interdependen. Cultura poate fi afectat indirect, dar structura poate fi schimbat. Dac se modific structura fr a se aduce schimbri culturii, acele schimbri pot fi superficiale. n organizaia colar se manifest i subculturi. Aceste subculturi se pot forma n jurul intereselor unui anumit grup i pot atrage coala n diferite direcii. Ele au o anumit autonomie care se manifest n afirmarea unor valori proprii. n coal poate fi o cultur dominant, reprezentat de aciunile directorului, i culturi care reprezint mai multe grupuri, fiecare cu propriile norme. Cultura managerial se manifest diferit de la o ar la alta. ntr-un sistem de nvmnt n care directorul este manager adevrat, influena acestuia este mai mare pentru c ia decizii. n nvmntul romnesc, directorul mai mult execut dect ia decizii, deoarece decizia fie este la nivele mai nalte, fie este ncredinat echipei manageriale. n aceast situaie nu se poate structura o cultur managerial. Cultura cadrelor didactice este cea mai puternic n organizaia colar, dar i divergent. n interiorul acestei culturi se dezvolt subculturi care se manifest diferit. Unele sunt n stare potenial, altele domin, controleaz. Aceste subculturi se difereniaz dup: sex, vechime n nvmnt, studii, domenii de interese, forme de ncadrare etc. Chiar dac nu se face politic n coal, totui se contureaz subculturi corespunztoare unor idei politice. Cultura elevilor se manifest n relaiile dintre acetia. Principala form de organizare a acesteia este clasa. Cultura elevilor este influen-at i de relaiile lor cu profesorii, cu directorii colilor i cu mediul exterior colii. Cultura elevilor cuprinde valori din cultura familiei sau a grupurilor de influen (muzicale, artistice, sportive etc.). Normele din cultura elevilor au legturi i cu normele unitii de nvmnt. ntr-o organizaie colar, climatul colii are influen puternic asupra activitii organizaiei i, implicit, asupra rezultatelor obinute de profesori i elevi: Climatul colii este format din: relaiile profesor-profesor, profesor-director, profesor-elev, elev-elev; stilul managerial al directorului; calitatea managementului resurselor umane etc. Directorul poate influena climatul colii, pentru c el poate media relaiile dintre membri organizaiei i poate crea o atmosfer n comunitatea colii. Necesitatea schimbrii Pentru a sesiza necesitatea schimbrii i a promovrii inovaiei, este suficient s ne imaginm c am parcurs un somn de cteva zeci de ani, un somn sinonim cu stagnarea, n timp ce n lume au avut loc nenum-rate schimbri n obiceiuri,

21

comportamente, valori, limb, disponibili-tatea resurselor, structura i organizarea activitilor industriale, ocupaii specifice timpului liber, (...), stiluri de muzic1 etc. n anul 1986, Peter F. Drucker afirma: A nu inova, adic a apra ziua de ieri, este mult mai riscant dect a face ziua de mine.2 Avnd n vedere aceast constatare, precum i faptul c trim ntr-o lume n continu i ameitor de rapid schimbare, este evident c proble-ma schimbrilor n nvmnt reprezint o necesitate, tocmai pentru faptul c, din nefericire, foarte adesea schimbrile au loc abia dup ce managementul din domeniu recunoate starea de criz, fie ea criz a politicii educaionale, de cunoatere, de autocunoatere, a resurselor umane, a conducerii, a finanrii etc. Schimbare i inovaie Dup L. Vlsceanu, inovaia n nvmnt se poate realiza prin reforma educaional i schimbarea pedagogic. Prima desemneaz un tip de inovaie structural i sistematic sistematic i structural, care afecteaz funcionarea i raporturile structurale din ntregul sistem de nvmnt, avnd, totodat, referin intersistemic. A doua form de realizare urmrete mbuntirea sau modernizarea practicii educaio-nale, conform cu obiective predeterminate3. n viziunea autorului, cele dou se pot corela n cadrul unui proces de inovare planificat. Acelai autor precizeaz c schimbarea are anvergura reformei fiindc propune inovaii i redimensionri la nivelul structurii, al combi-nrii metodelor de predare-nvare i evaluare. Educaia este un subsistem al sistemului social. Schimbrile n educaie sunt un proces social care afecteaz structura i funcionali-tatea sistemului educaional n dou direcii: a) srcirea i decderea structurii i a funcionalitii sistemului, adic regresia; b) mbogirea structurii i a funcionalitii acestuia, adic dezvol-tarea. Prima direcie duce spre criz. Ea se poate manifesta prin diminu-area controlului social asupra colii, prin abandonarea vechiului sistem de norme i valori fr a se institui altul, prin crize normative, prin nere-cunoaterea autoritii. A doua direcie ia forma inovrii i presupune aplicarea acesteia i producea de efecte pozitive. Predicie i anticipaie n schimbarea educaional Stan Kesen (1975) aprecia c, din pcate, schimbarea are loc cel mai adesea dup ce managerul identific aspectele caracteristice strii de criz, subliniind totodat c o abordare mai raional i mult mai puin costisitoare este aceea

Stan Kossen The Human Side of Organizations, Confield Press, Harper and Row Peter Drucker Inovaia n sistemul antreprrenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993, Lazr Vlsceanu Decizie i inovaie n nvmnt, E.D.P., Bucureti, 1979, p. 28-42.

Publishers, San Francisco, 1975, p. 171.


2

p. 96.
3

22

conform cruia managerii ncearc s anticipeze nevoia de schimbare i s proiecteze demersuri inovative creatoare nainte s se iveasc probleme serioase.1 Sublinierea mai plastic a necesitii inovaiei o face Lewis Carrol n Alice n ara Minunilor: Trebuie s alergi ct poi de repede pentru a rmne unde te afli. Pentru a se produce inovaia sunt necesare predicia i anticipaia n activitatea managerial. Predicia identific cea mai probabil stare a sistemului educaional ntr-un anume moment din viitor, iar anticiparea ia n considerare o gam larg de rezultate posibile pentru a deschide calea mai multor opiuni dect ar reui s fac predicia. Predicia i anticiparea, mpreun cu imaginaia i creativitatea, pot juca un rol esenial n coordonarea schimbrii n domeniul educaional. Aspecte ale crizei sistemului educaional n raport cu demersul inovativ Aa cum s-a artat anterior, este de preferat s anticipezi, s acionezi preventiv, dect s corectezi. Transfernd ideea n spaiul educativ, este mult mai uor s evii starea de criz, dect s-o corectezi dup instalarea sa. Cartea Alb a Reformei 2 aprut n 1993 analiza blocajele n cadrul reformei, la nivelul general, remarcnd 6 ipostaze ale crizei din nv-mnt. Dintre acestea remarcm criza politicii educaionale, care const n nedefinirea obiectivelor reformei. Celelalte tipuri de blocaje sunt interdependente, se intercondiioneaz. De exemplu, criza de autocu-noatere, ce ia forma lipsei unei diagnoze viabile asupra situaiei nv-mntului romnesc, se datoreaz n mare parte i crizei de cunoatere, adic lipsei competenelor n domeniul managementului schimbrii, asociat crizei financiare, respectiv alocrii ineficiente a resurselor. Organizaiile colare i managementul schimbrii Dicionarul de pedagogie definete conceptul de management al schimbrii ca: organizarea, administraia, planificarea, prognoza, auto-gestiunea, controlul i relaiile umane stabilite ntre cadrele cu funcii de conducere i subordonai, precum i raionalizarea sistemului de informaie-decizie i aciune, n vederea restructurrii creatoare (...) n scopul mbuntirii (...) activitii instructiv-educative.3 Organizaiile colare au o mrime relativ important, o durat lung de existen i o structur puternic, ceea ce le face s se evidenieze ca organizaii de tip formal, pe de o parte, i ceea ce i face s fie mai conservatoare, deci mai puin susceptibile de a fi receptive la schimbare, n comparaie cu alte tipuri de organizaii, pe de alt parte. Organizaiile colare, prezint i o logic intern proprie, rezultat din autonomia relativ a sistemului de nvmnt n raport cu sistemul social. Aceast logic intern se obiectiveaz n practicile specifice siste-mului de nvmnt, n atitudinile, comportamentele i mentalitile cadrelor didactice, n funcionarea sistemului ca organizaie birocratic, n tipurile de relaii interumane.

1 2 3

Stan Kesen oper citat, p. 170 i 179-180. Cartea Alb a Reformei, Tribuna nvmntului, nr. 7 / 1993. Dicionar de pedagogie, E.D.P., Bucureti, 1979, p. 210 i 262.

23

n managementul schimbrii, cu ct logica intern a sistemului este un factor mai puternic, cu att durata schimbrii sau, cu alte cuvinte, durata n timp ntre cerinele societii i schimbrile educaionale, este mai mare. Dei organizaiile colare sunt, n esen, conservatoare, coala contribuie la schimbarea social, fie prin modificarea coninutului curricular pentru a reflecta progresul i descoperirile tiinifice i tehno-logice, fie prin schimbarea normelor, nct fiecare generaie s nvee ceva nou, diferit. Totui, educaia poate fi utilizat deopotriv n scopuri conservatoare, dar i dinamice, de schimbare social. n plan social, ceea ce o anumit grupare eticheteaz o aciune drept conservatoare, o alt grupare o poate aprecia ca o schimbare.

III. MANAGEMENTUL COLARNOILE ABORDRI


Din analiza managementului colar desfurate pn acum a reieit necesitatea reformei n acest domeniu. Formarea managerilor Funciile manageriale se pot exercita corespunztor, dac persoanele care ndeplinesc aceast funcie sunt formate nainte de numire sau n primul an de funcionare ca director. n situaia n care un director este numit pe 4 ani i nu se tie dac va mai fi numit nc 4, formarea lui trebuie s se realizeze nainte de numirea n funcie. Din cercetare a reieit c unii directori au fost formai n al doilea sau n al treilea an, iar dup nc un an au fost schimbai. Acetia nu au avut cum se demonstreze ce tiu i ce pot face. Dac se va trece la profesionalizarea funciei manageriale, atunci managerul va avea o formare iniial n domeniu i va beneficia de forma-rea continu. Prezentm, n continuare, un posibil coninut al cursului de formare iniial a directorilor. Acest curs este postuniversitar i se realizeaz de instituiile abilitate de M.E.C. Scopul formrii este abilitarea cadrelor didactice pentru exercitarea funciei de director pe o perioad de 4 sau 8 ani. Durata programului de formare poate fi ntre 120 i 360 de ore. Forma de desfurare a cursului se alege ntre nvmntul de zi i nvmntul la distan sau se combin aceste forme. n timpul formrii se fac expuneri, dezbateri, se organizeaz focus-grupuri, se creeaz situaii-problem i se caut soluii de rezolvare, se desfoar activiti practice etc. Sistemul de evaluare: chestionare, teste, portofolii, proiecte etc. Cursurile de formare trebuie s urmreasc obiective generale cla-re, referitoare la activitatea managerial. Prezentm mai jos obiective posibile ale formrii managerilor. La sfritul cursului, fiecare cursant va fi capabil: s defineasc coala ca organizaie; s descrie structura organizaional a sistemului de nvmnt romnesc; 24

s identifice principalele direcii ale reformei educaionale i implicaiile ei asupra unitii colare; s fac analiza de nevoi i s proiecteze strategia unitii colare; s proiecteze activitatea managerial pe termen scurt, mediu i lung; s realizeze autoevaluarea unitii de nvmnt; s identifice schimbrile necesare i s gseasc soluii potrivite pentru implementarea lor; s dovedeasc faptul c are formate deprinderi de luare a deciziilor; s proiecteze demersul informaiilor n unitatea de nvmnt; s elaboreze un regulament de ordine interioar; s dovedeasc faptul c are priceperea de a rezolva conflicte; s descrie un sistem de evaluare a evoluiei personalului; s dovedeasc pricepere n evaluarea personalului i n acordarea calificativelor; s proiecteze bugetul unitii i s urmreasc execuia lui; s descrie sistemul de finanare a nvmntului preuniversitar s dovedeasc priceperi n atragerea i folosirea fondurilor extrabugetare; s dovedeasc faptul c stpnete legislaia colar; s aib deprinderi de evaluare a leciilor; s formuleze criterii de evaluare a unitii de nvmnt; s monitorizeze activitile n afara clasei i a colii; s valorifice cercetarea i inovaiile pedagogice. Cursurile de formare a managerilor colari trebuie s vizeze forma-rea anumitor competene profesionale. Acestea pot fi: competena de evaluare a activitii manageriale a procesului de predarenvare i a nivelului de pregtire a elevilor; competena de ndrumare / consiliere; competena de a elabora i de a coordona proiecte; competena de a provoca i de a evalua schimbarea; competena de a lua decizii; competena de comunicare cu cadrele didactice, cu directorii i cu elevii; competena de a negocia i de a rezolva conflicte; competena de a ntocmi i executa bugetul colii; competena de a aprecia activitatea personalului colii. Proiectul de program de formare propus are n vedere aspectele reieite din capitolele anterioare, precum i cele care decurg din experi-ena managerial a autorului. Cursul se desfoar pe module, astfel: 1. Pregtire psiho-pedagogic i metodic Elemente de psihologia copilului Elemente de psihologia vrstelor Elemente de teoria curriculum-ului. Curriculum Naional i curriculum la decizia colii Aspecte metodice n organizarea i conducerea leciilor la disciplinele din planul de nvmnt. 2. Management general 25

Sistemul romnesc de nvmnt. Structuri organizaionale Direcii ale reformei educaionale i implicaiile lor asupra managementului unitii colare Manager i management concepte Managementul educaional i managementul colar Funcii, roluri i domenii funcionale n managementul educaional Competenele unui manager coala ca organizaie i ca sistem deschis 3. Managementul de proiect Strategia unitii de nvmnt Analiz de nevoi Planificarea (definiie, formare) Proiect de dezvoltare instituional, pe termen scurt, mediu i lung Proiectarea didactic Proiecte internaionale 4. Managementul schimbrii Schimbare concept; schimbarea n nvmnt Identificarea ocaziilor favorabile schimbrii Negocierea schimbrii Implementarea schimbrii Evaluarea schimbrilor 5. Decizia Decizia (definiie, forme, variante) Stabilirea deciziei potrivite pentru o anumit problem Comunicarea deciziei i motivarea personalului pentru ndepli-nirea ei Evaluarea rezultatelor deciziei 6. Relaiile i comunicarea. Demersul informaiilor Relaiile i comunicarea. Informaia (definiie, forme de organizare) Relaiile de jos n sus Relaiile cu personalul din subordine Relaiile pe orizontal (cu directorii altor coli) Sistemul de comunicare dintr-o unitate de nvmnt Valorificarea informaiilor Regulamentul de ordine interioar Rezolvarea plngerilor i a reclamaiilor 7. Managementul conflictelor i negocierea Conflictul i rolul n dinamica organizaional Tipologia conflictelor i modaliti de rezolvare Negocierea definiie i concept Etape i metode n negociere 26

8. Managementul resurselor Recrutare i selecie, disponibilizare Managementul dezvoltrii profesionale Managerul i evoluia personalului Evoluia managerului Evaluarea evoluiei personalului Responsabilul cu perfecionarea (atribuii, aciuni etc.) Aprecierea personalului i acordarea calificativelor 9. Managementul finanelor Construcia i execuia bugetar Sistemul de finanare a nvmntului preuniversitar Analiza periodic a execuiei bugetare Colaborarea cu administraia local n execuia bugetar Colectarea i folosirea fondurilor extrabugetare Administrarea fondului comitetului cetenesc de prini 10. Legislaia colar i cea nespecific Legea nvmntului i Statutul Personalului Didactic Legislaia administraiei locale cu referiri la nvmnt Contractul colectiv de munc ncheiat cu sindicatele recunoscute Prevederi ale legislaiei muncii cu privire la nvmnt 11. Managementul calitii Asigurarea calitii Autoevaluarea activitii unitii de nvmnt Realizarea standardelor n sectoarele unitii colare 12. coala i comunitatea coala pentru comunitate Atragerea comunitii ctre coal Comitetul cetenesc de prini Relaii cu administraia local Relaii cu ageni economici, cu organizaiile nonguvernamentale 13. Evaluarea managerial Evaluarea managerial principii generale Evaluarea curricular Evaluarea instituional Evaluarea procesului de predare-nvare Evaluarea nivelului de pregtire a elevilor Analiza de impact Managementul activitilor extracurriculare n cursurile de formare managerial se desfoar i activiti practice. Prezentm cteva activiti posibile: formularea de obiective pe termen lung, mediu i scurt ale unitii de nvmnt pentru a o particulariza; realizarea unor proiecte manageriale pe tipuri de coli; elaborarea de instrumente pentru evaluarea schimbrilor; 27

formularea unor variante de decizii i alegerea deciziei potrivite; proiectarea de sisteme de comunicare; elaborarea regulamentului de ordine interioar; situaii problem privind rezolvarea unor plngeri, reclamaii i conflicte; situaii-problem privind negocierea conflictelor; elaborare de instrumente de evaluare pentru acordarea califi-cativelor; proiectarea standardelor de calitate; elaborarea de instrumente pentru asisten la clas; elaborare de instrumente pentru evaluare instituional.

Profilul managerului i al inspectorului colar


Discuiile cu cadrele didactice, directori i inspectori colari, elevi i prini, interviurile, focus-grupurile au reliefat i faptul c este nevoie de criterii speciale pentru recrutarea directorilor. Cei intervievai au artat c actualul concurs, obiectivele urmrite, forma de selecie nu ajut prea mult la recrutarea directorilor potrivii pentru aceste funcii. Este necesar s se proiecteze profilul de competen al managerului colar. Horst Schaub i Karl G. Zenke definesc competena astfel: Capacitatea unei persoane de a corespunde cerinelor dintr-un anumit domeniu.1 n Dicionarul limbii romne moderne, competena este definit astfel: Capacitatea cuiva de a se pronuna asupra unui lucru, temeiul unei cunoateri adnci a problemei n chestiune, capacitatea unui funcionar de a exercita anumite atribuii.2 Pentru a proiecta profilul de competene a celor doi manageri este necesar s stabilim cerinele domeniilor lor de activitate. Aceste cerine se gsesc n capitolele anterioare. Aa cum am mai artat, cerinele sunt, n mare parte, la fel pentru directori i pentru inspectori, dar sunt i unele specifice uneia sau alteia dintre funcii. Aceste cerine ale domeniilor de activitate sunt, de fapt, ariile de activitate specifice unitii de nvmnt i inspeciei colare. De-a lungul timpului, ariile de activitate specifice i pstreaz elementele lor fundamentale, dar sufer i o serie de schimbri determinate de schimbrile n plan social sau n politica educaional. Cele mai multe segmente ale profilului de competen sunt educabile, dac persoana respectiv este predispus pentru acumulare de informaii i pentru schimbare. Sunt persoane care ndeplinesc una din cele dou funcii care consider c i-au format o cultur managerial i nu au nevoie de formare. Rodica Mariana Niculescu apreciaz c Profilul de competen al directorului de unitate colar este reprezentat de configuraia i calitatea principalelor coordonate ale sistemului de personalitate a unui director, n raport cu statul i rolul pe care l are de ndeplinit, din perspectiva eficienei n activitate.3 Principalele coordonate ale eficienei funciilor manageriale de director colar sunt: s nu manifeste tendina de supraestimare a funciei, de conside-rare a faptului c funcia i d drepturi nelimitate; fiecare s-i cunoasc drepturile i ndatoririle conferite de funcie; aciunile lor s corespund ateptrilor cadrelor didactice, ale elevilor, ale prinilor, ale comunitii locale etc.;
1 2 3

Horst Schaub, Karl Zenke oper citat, p. 42. Dicionarul limbii romne moderne, Editura Academiei, Bucureti, 1958, p. 171. Rodica Maria Niculescu Pedagogie general, Editura Scorpion, Bucureti, 1996, p. 237.

28

realizarea legturilor corespunztoare cu ierarhiile superioare; existena cunotinelor, a deprinderilor, a aptitudinilor, a atitudinilor i trsturilor morale corespunztoare funciei; s realizeze obiectivele stabilite pentru unitatea pe care o conduce i pentru disciplina pe care o coordoneaz. Prezentm, mai jos, competene posibile pentru director: Competene pedagogice: s conduc procesul de predare-nvare i s valorifice cunotine tiinifice de specialitate, psihopedagogice i metodice la nivel nalt; s dovedeasc autoritate profesional recunoscut de cadrele didactice de specialitate; s demonstreze c poate lucra cu aduli de diferite vrste i i poate motiva pentru realizarea obiectivelor propuse; s elaboreze i s foloseasc instrumente de evaluare a procesului de predare-nvare i a nivelului de pregtire al elevilor; s posede cunotine de psihologie i de metodic. Competene manageriale: s conduc grupuri ale organizaiei colare i s obin rezultate cu acestea; s respecte legislaia n domeniul nvmntului; s fie receptiv la nou i creativ; s fie capabil s coordoneze activiti diverse; s elaboreze fia postului i regulamentul de ordine interioar al colii; s fie capabil s se autoevalueze periodic i s realizeze schimbri n urma autoevalurii; s realizeze diagnoza, prognoza i proiectarea activitilor orga-nizaiei colare; s posede abilitatea de a ierarhiza sarcini; s gestioneze corect bugetul de timp al membrilor organizaiei colare; s posede cunotine generale din domeniul financiar-contabil. Competene decizionale: s stabileasc variante ale deciziei i s o aleag pe cea mai potrivit problemei pe care o are de rezolvat; s lucreze n grup sau n echip; s motiveze membrii organizaiei colare pentru a-l urma ca leader; s dovedeasc flexibilitate i curaj n luarea deciziilor; s urmreasc implementarea deciziilor; s-i asume responsabilitatea pentru toate aciunile ntreprinse. Competene de relaionare: s alctuiasc o echip managerial pe criterii de competen; s manifeste ncredere i respect fa de cei pe care i conduce; s comunice deschis cu membrii organizaiei colare i s manifeste corectitudine n relaiile cu acetia; s delege responsabiliti n cadrul organizaiei colare; 29

s colaboreze cu personalul din subordine; s consilieze cadrele didactice pe diverse probleme. Competene de formare: s stabileasc domeniile de formare pentru membrii organizaiei colare; s realizeze programe de formare n unitate; i s realizeze activiti de formare; s motiveze cadrele didactice pentru propria dezvoltare profe-sional s consilieze cadrele didactice pentru realizarea schimbrilor n procesul de predare-nvare. Avnd n vedere competenele necesare managerului i timpul scurt al acestuia pentru formare i pentru valorificare a acestor competene, sunt necesare schimbri n aciunea de selecie a cadrelor didactice care pot fi manageri. Susinem selecia prin concurs a managerilor, dar concursul trebuie astfel organizat nct s verifice competenele manageriale ale candidailor. Cei care n-au probat c au competene manageriale prin conducerea unor catedre, a unor comisii, prin ndeplinirea funciei de director adjunct etc. nainte de a fi manageri, nu pot dovedi c au competene manageriale.

PROFESOR DOCTOR, VASILE MOLAN

30

S-ar putea să vă placă și