INSTITUTO FEDERAL DO AMAZONAS PR-REITORIA DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL COMISSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

CARTILHA

COMPREENDENDO O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO IFAM

MANAUS AMAZONAS NOVEMBRO 2011

APRESENTAO
Esta cartilha tem como finalidade familiarizar o corpo social do IFAM e da sociedade com os principais termos e sistema lgico que ordenam e do sentido s aes planejadas. Nossa finalidade tanto pedaggico quanto de melhoria continua do aperfeioamento e desenvolvimento de cada um que, com o seu esforo, colabora com o alcance dos objetivos da nossa instituio. A metodologia que est sendo utilizada est em consonancia com o que h de mais moderno no mundo em termos de planejamento estratgico. Essa modernidade pode ser percebida durante todas as etapas de sua elaborao. Por exemplo, todos sero envolvidos na confeco do plano e tambm na sua execuo; cada um ser capacitado a elaborar planos e a execut-los. Em um horizonte prximo, a maior parte dos servidores e docentes do IFAM estaro em dia, atualizados, com algumas das ferramentas gerenciais fundamentais para o sucesso organizacional. Estamos convictos de que o domnio das ferramentas gerenciais por parte do corpo social da nossa instituio levar o IFAM a ocupar o lugar de destaque que merece na regio amaznica e servir de referencia nacional em termos de formao profissional, produo de conhecimentos e contribuio para a resoluo de problemas da sociedade. Com o plano que todos ajudaro a elaborar, o caminho rumo ao futuro estar claro para todos e seus esforos tero sentido. Isso permtir a cada um encontrar uma forma de fazer seu trabalho cada vez melhor porque os resultados alcanados refletiro esse autoaperfeioamento continuo. Quando isso acontecer, finalmente o IFAM ter dado o salto fenomenal de ter todo o seu corpo social com o domnio pleno das ferramentas gerenciais. Quando isso se concretizar todos podero dizer Nosso futuro no tem limites. Comisso de Planejamento Estratgico

PRIMEIRA PARTE

COMPREENDO A LGICA DO PLANEJAMENTO

O QUE UM PLANO ESTRATGICO Um plano um conjunto de decises que se faz no presente para que sejam concretizadas em um futuro determinado. Isso tem vrias implicaes. Primeiro, um plano no adivinhao, ou seja, no se pretende, com um plano, tentar adivinhar como o futuro vai ser; segundo, um plano sempre o esforo, a determinao, de um grupo de pessoas para que algo desejado se concretize no futuro; terceiro, um plano apenas a primeira de quatro etapas que levam as organizaes e pessoas a concretizar seus sonhos; quarto, um plano no pode ser feito por uma ou um grupo de pessoas: o sucesso de um plano estar em envolver o maior nmero possvel de componentes da organizao; e quinto, cada pessoa deve participar apenas no seu nvel de

autoridade/responsabilidade, ou seja, cada pessoa deve planejar o que vai executar. J sabemos que um plano um conjunto de decises sobre o futuro. E o que significa a palavra estratgico? A palavra estratgico representa a idia de caminho, conjunto de etapas, sincronia, ordenamento, enfim, a maneira atravs da qual aquelas decises sero trabalhadas na prtica. Assim, planejamento estratgico uma tcnica gerencial que tem como finalidade identificar os objetivos a serem alcanados e como esses objetivos vo ser transformados em realidade. Por que temos que ter um plano estratgico? Por diversas razes... Mas as principais so: a) se concentrar no que prioritrio e deixar de lado o que secundrio; b) no perder de foco a misso institucional; c) facilitar e organizar os esforos de todos na organizao; d) reduzir os custos de operao ao mesmo tempo em que aumenta a produtividade dos recursos disponveis e do trabalho de cada membro da organizao; e) elevar o clima organizacional e a

motivao do quadro de pessoal; f) institucionalizar a organizao em seu ambiente de atuao. Praticamente todas as pessoas que j trabalharam a partir de um plano estratgico so unnimes em afirmar que a carga de trabalho reduz ao mesmo tempo em que a qualidade dos seus esforos se amplia. Dito de outra forma, as pessoas passam a trabalhar menos e, como trabalham menos, o produto de seus esforos ganha em muito em termos de qualidade. Assim, planejar estrategicamente dizer, agora, o que comearemos a fazer agora e que s vai ser concluido no futuro distante. Geralmente esse futuro no inferior a cinco anos. Pois , os objetivos estratgicos so assim, no podem ser alcanados de uma hora para a outra. Construir um novo campus universitrio em uma cidade do interior do Amazonas leva tempo para se concretizar. Geralmente no pode ser realizado em menos de cinco anos, principalmente porque a primeira turma de formandos demora pelo menos dois anos para ser realizada. Dessa forma, se for decidido hoje a construo de um campus do IFAM em Guajar, a realizao da licitao deve levar um ano, a construo e preparao fsica e laboratrios deve durar pelo menos dois anos, a operao das atividades normais deve gerar os primeiros resultados em pelo menos dois anos... Total: cinco anos! Planejar estrategicamente planejado tudo.

O PROCESSO GERENCIAL O planejamento a primeira etapa de um processo. Um processo um conjunto de etapas logicamente ordenadas que, ao final, ter como resultado o alcance dos objetivos contidos no plano. Essas etapas so as seguintes: primeira, planejamento; segunda, organizao; terceira, direo; e quarta e ltima, controle. O planejamento a primeira etapa. O resultado do planejamento sempre um plano, um esquema de ao. Neste esquema vo estar listados todos os objetivos a serem alcanados e a forma como eles sero concretizados. Por isso todo plano responde a duas questes bsicas: o que tem que ser feito e como vai ser feito. O detalhamento do plano responde a outras questes secundrias, tais como quando vai ser feito, onde vai ser feito, quem ser o responsvel e assim por diante. Mas veja, o resultado do planejamento um documento chamado plano. Ali estar tudo detalhado como ser o futuro desejado. Mas s isso no basta. preciso ir adiante e desenvolver a funo ORGANIZAO. No basta dizer o que fazer e como fazer. preciso saber se tem recursos para fazer. disso que trata a funo organizao. A segunda etapa do processo gerencial, portanto, novamente o esforo coletivo para identificar, obter, utilizar e avaliar o uso dos recursos necessrios para realizar cada objetivo estratgico. Novamente, da mesma forma que procederemos com relao elaborao do plano estratgico, o corpo social precisa ser capacitado a desenvolver a funo organizao. Novas tcnicas gerenciais (todas simples de ser elaborada e executada) devero fazer parte do cotidiano de cada um de nossos colegas. Essas ferramentas faro sentido e daro ordenamento lgico execuo das estratgias contidas no plano.

Mas apenas a funo planejamento e a funo organizao no so suficientes para garantir o sucesso de uma organizao. preciso desenvolver a funo
DIREO. A funo direo lida com liderana, motivao e comunicaes. Na

liderana a finalidade dotar cada unidade com o comando adequado a partir do perfil profissiogrfico o mais prximo possvel dos desafios e complexidade do conjunto de objetivos que devem ser alcanados; na motivao, deve-se equilibrar os anseios, esforos e projetos de vida individual de cada membro da organizao com a complexidade e desafios que cada um ter que lidar, especialemente a partir de esquemas de bonificaes, remuneraes, elogios e demais forma de reconhecimento meritocrtico; finalmente, as comunicaes serviro para ligar as diversas unidades entre si a partir da troca de informaes e dados fundamentais para que todas as etapas do processo gerencial possam ser implementadas a contento. a funo direo que manuseia o plano, os recursos e os esforos das pessoas rumo ao futuro desejado, que a concretizao dos objetivos contidos no plano a partir do esquema lgico que esto ali detalhados (estratgias). aqui que entra a frmula famosa: a pessoa certa, no lugar certo, com as capacidades adequadas, para que os resultados alcanados sejam, pelo menos, satifatrios. Mas, apesar de todo o cuidado, isso ainda no suficiente para garantir o sucesso do plano. necessrio que seja desenvolvida a funo CONTROLE. Controlar significa, em administrao, medir, avaliar e corrigir. Cada objetivo, recurso e esquema de direo deve ter um indicador. Esse indicador tem que ser passvel de ser medido. Isso significa que cada objetivo ter medido a evoluo de sua execuo ao longo do tempo. Em determinados perodos, o resultado dessa medida ser comparada com o que foi previsto. Essa comparao chamada de avaliao. Se o resultado da avaliao afirmar que tudo est como foi previsto, a execuo do objetivo continua (e sua simultanea

mensurao) at nova avaliao. Se, por acaso, em algum momento o que foi executado no estiver de acordo com o resultado da avaliao, esse objetivo dever ser replanejado, reajustado, para que tudo volte aos padres normais. Dessa forma se completa o processo gerencial. E esse esquema lgico de gerenciamento que comea com as atividades de planejamento estratgico, exatamente o que estamos fazendo agora. Assim, haver um esforo para a elaborao do plano e outros para desenvolver as demais funes gerenciais. Como se pode perceber, todos, servidores e professores, precisam dominar as principais ferramentas gerenciais para que possam fazer bem o seu trabalho. esse esforo que est sendo comeado com a elaborao do plano estratgico do IFAM.

SEGUNDA PARTE

CONHECENDO A LINGUAGEM DO PLANEJAMENTO

NEGCIOS
Os negcios so o conjunto de produtos e servios que uma organizao ou uma de suas unidades entrega ao ambiente ou a outras de suas unidades. Venda de automveis um negcio, assim como Aluguel de imveis ou transporte escolar. Os negcios so o que a organizao, resumidamente, faz. Veja s, uma pessoa tem um ou mais negcios. Ela pode vender automveis e alugar imveis, da mesma forma que outra pode ensinar matemtica e cuidar de pessoas idosas. O que importa que se compreenda que so os negcios que fazem gerar as receitas, o dinheiro, que as pessoas recebem para seu sustento e as organizaes, para o seu desenvolvimento. Veja este exemplo: uma pessoa pinta carros, faz servios de lanternagem, limpa carburador, resolve problemas do sistema eltrico e faz alinhamento dos pneus. Se eu peguntar pra ela com o que ela mexe, ela vai dizer: mexo com conserto de automveis. Assim, conserto de automveis o negcio dela; servios de lanternagem, limpeza de carburador, conserto de problemas do sistema eltrico e alinhamento de pneus so os seus servios. Mais um exemplo. Uma escola forma tcnicos em saneamento, tcnicos em meio ambiente e tcnicos em ecologia. Se eu perguntar para o seu diretor com o que sua escola mexe, ele poderia me responder mexe com formao de tcnicos de nvel mdio ou formao de profissionais tcnicos ou simplesmente formao de profissionais. Note que tcnicos em saneamento, tcnicos em meio ambiente e tcnicos em ecologia so os seus produtos e formao de profissionais, formao de profissionais tcnicos e formao de profissionais tcnicos so o seu negcio.

Da mesma forma uma organizao. Cada uma tem um ou mais negcios. O IFAM, por exemplo, tem os negcios de ensino, pesquisa e extenso. Isso quer dizer que tudo o que o IFAM faz pode ser resumido nesses trs negcios. Para efeito de Planejamento estratgico e preenchimetno do GEPLANES, os negcios so a especificao, o detalhamento, do que a unidade faz. Assim, definir o negcio significa dizer qual a misso da unidade, quem so seus fornecedores, quais so seus insumos, com o que a unidade ganha dinheiro ou reputao, como composto seu capital humano, que equipamentos utiliza, quais so seus produtos e quem so seus clientes.

MISSO
A misso a razo de existencia de uma organizao. Toda organizao foi criada para desempenhar uma misso ambiental. O ambiente tudo aquilo que est alm da organizao. O ambiente composto pelo governo, as empresas que fornecem para a organizao tudo o que ela precisa, os clientes que compram ou usam os produtos que a organizao produz, enfim, tudo o que est alm dos muros da organizao. fundamental que todos saibam a misso de sua organizao e de sua unidade porque tudo o que fizerem, todas as atividades que desenvolverem no dia-adia tem que estar voltadas para o cumprimento dessa misso institucional e microinstitucional (unidade de negcio). Veja o seguinte exemplo de misso: Saciar a fome do mundo com alimentos de qualidade e baixo custo. Note que essa frase responde a quatro perguntas: a) Para que a organizao existe? b) Qual o seu negcio? c) Quem o seu pblico-alvo? d) Quais so as condies bsicas de desempenho? Respondendo as perguntas: a organizao existe para saciar a fome, seu negcio alimentos, seu pblico-alvo o mundo e as suas condies bsicas de desempenho so a qualidade e o baixo custo. Com base nessas quatro respostas aquela frase foi elaborada. Note que o pblico-alvo para quem os negcios so direcionados, so os clientes; e as condies bsicas de desempenho so os dois balizadores dos negcios, ou seja, tudo o que for produzido pela organizao tem que ter qualidade e ter custo baixo.

FORNECEDORES
Toda organizao, para de produzir os seus produtos ou servios que compem o seu negcio, precisa de insumos. Os insumos so todos os meios necessrios para gerar o resultado esperado. Por exemplo, para fazer uma salada de frutas, os insumos so as frutas, leite, liquidificador, energia eltrica, a pessoa que vai cortar as frutas e manusear os equipamentos, dentre outros. As pessoas usam os insumos para produzir o resultado esperado, que, neste exemplo, a salada de frutas. A mesma coisa acontece nas organizaes. Para o IFAM produzir tcnicos em eletrnica, que so um produto do negcio Ensino, precisa dos meios necessrios para tal. Dessa forma, salas de aula, professores, datashow, laboratorios, equipamentos, mquinas e outros so os recursos necessarios. O IFAM, atravs de cada uma de suas unidades, demanda esses insumos do ambiente. No planejamento estratgico, precisamos saber quem so esses fornecedores e o que eles fornecem para nossa instituio.

Como Fazer Para identificar os fornecedores, basta fazer a seguinte pergunta: quem me fornece os recursos para isso?. Esse isso o negcio da unidade. Por exemplo, se meu negcio for ensino, devo fazer a seguinte pergunta: quem me fornece os recursos para eu fazer ensino?. A lista de nomes que vou elaborar o nome dos meus fornecedores.

INSUMOS
Os insumos so todos os recursos, os meios, necessrios para que algo seja produzido ou gerado. Todo produto ou servio o resultado da transformao de insumos pela ao humana ou mquinas. Assim, para produzir um automvel, foram necessrios peas de ao, alumnio, plstico, borracha e outros que, movidos pela energia, mquinas, equipamentos e ao humana, foram transformados no automvel. Uma casa resultado de tijolos, cimento, areia, barro, ferro, trabalho humano e outros recursos. Uma seo de cinema (servio) resultado de poltronas, sala de projeo, filme, ar condicionado, luzes e outros recursos. Da mesma forma, para o IFAM produzir conhecimentos cientficos, por exemplo, necessrio que recursos estejam disponveis para tal. Para que uma turma de engenheiros mecnicos seja formada, necessrio que haja os recursos necessrios para que isso acontea. Assim, cada unidade da organizao tem os seus insumos especficos porque tem produtos ou servios especficos a serem gerados. Como fazer Para identificar os insumos, basta responder a seguinte pergunta: Do que eu preciso para fazer isso?. Esse isso o negcio da unidade. Por exemplo, se o negcio da minha unidade for extenso, devo fazer a seguinte pergunta para identificar meus insumos: Do que eu preciso para fazer extenso no IFAM?. A resposta so os insumos.

PESSOAL O pessoal a fora inteligente