Administracion de Sistemas Empresariales ERP

Universidad de Le Serena Administracin de Empresas
Integrantes: Javiera Carmona [javiby_26491@hotmail.com] Ricardo Astudillo [richybiker2@gmail.com] Constanza Portilla [cothi@live.cl] Carrera: Ingeniera Civil Industrial
ndice
1.- Introduccin 2.- Impactos y desafos 2-1Evaluacin de los resultados que genero en una empresa la implementacin de ERP 2-2Evaluacin de los desafos que se deben superar para la implementacin efectiva de los ERP 2.3- evaluacin de los requerimientos e inversiones necesarias para la implementacin de ERP 3.- conclusin y recomendaciones 4.- Bibliografa 5.- Anexo 5.1- Marco Terico 5.2- Reportajes claves 5.3- instrumentos y test que genera informacin primaria
1. Introduccin
Cada da toma mayor relieve en las empresas la posibilidad de tener un buen sistema informtico que sea slido, proporcione total fiabilidad a la organizacin y permita a la direccin la toma de decisiones de una manera rpida y as poder hacer frente a la competencia, lo que las impulsa a buscar estrategias innovadoras para mejorar la calidad de sus productos y/o servicios, ser ms eficientes en sus operaciones internas y obtener una mayor utilidad para sus accionistas. En dicho esfuerzo por obtener ventaja competitiva, los directivos planifican y desarrollan proyectos internos que optimicen diversos aspectos de sus empresas, cuyos apalancadores pueden ser la organizacin, los procesos o la tecnologa. Uno de los sistemas de informacin gerencial ms populares, son los Sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning o ERP), los cuales integran las operaciones de las distintas funciones de una empresa, centralizan y facilitan el flujo de informacin tanto interno como hacia el exterior, lo que permite una toma de decisiones ms expedita, stas son algunas de las razones que las empresas se plantean para la implantacin de un ERP para el aumento de la productividad. Tales proyectos tienden a ser complejos, costosos, de larga duracin e involucran la participacin de numerosos empleados, muchas veces inviables, sobre todo para las PYMES, por lo que son adquiridos, principalmente, por grandes empresas. La presente investigacin tiene como objetivo general Evaluar y Analizar el impacto de las ERP en la empresa chilena y como objetivos especficos: 1. Evaluar los resultados que genera o produce en la empresa la implementacin de ERPs. 2. Identificar los desafos que se deben superar para su implementacin efectiva. 3. Identificar las inversiones que requiere para su implementacin. 4. Analizar diferentes soluciones ERP que aumenten la sinergia en una empresa de bebidas y seleccionar la ms adecuada. 5. Identificar los factores que afectan al xito de los sistemas ERP en Chile.
2. Impactos y Desafos
2.1.- Evaluacin de los resultados que genera la implantacin de un ERP en la empresa
Los sistemas ERP (Eterprise Resourcing Planning) sistemizan el desarrollo de actividades bsicas para la empresa industrial, tales como la fabricacin, las finanzas, la direccin de recursos humanos, entre otros. Estos elementos convierten la implantacin de Sistemas ERP en una labor de extraordinaria complejidad, debido a que se necesita la participacin en conjunto de toda la empresa para redisear procesos productivos y as obtener el mximo rendimiento del nuevo sistema. Esto puede generar grandes beneficios para las compaas que lo desarrollen con xito, pero tambin grandes riesgos para las que no logren hacerlo. La efectividad en el proceso de implantacin tiene una vital importancia en la posterioridad del sistema y su duracin. "La unin hace la fuerza". Explicado lo anterior, en necesario conocer y evaluar los resultados que se han generado en empresas que han implantado dicho sistema. Estos resultados no son de efecto inmediato, ya que es un proceso a largo plazo donde existen distintas variables tanto humanas como monetarias. Segn estudios (Deloitte Consulting, Ao 1999), en los inicios del funcionamiento del sistema, el rendimiento de la empresa puede disminuir considerablemente debido a los costos monetarios y al tiempo que tome en comenzar a cambiar la cultura laboral del personal de nuestra entidad. A medida que transcurra el tiempo ser posible nuevamente aumentar nuestro rendimiento hasta un nivel aceptado y exigido que permita volver a la normalidad empresarialmente; y si la implantacin del sistema fue exitosa, lograr una mejora adicional considerable en los procesos. Existen distintos factores que pueden influir dentro del resultado de la implementacin de un ERP. Entre ellos se pueden mencionar: Resistencia natural al cambio por parte del personal de la empresa. " Cambio = Desafo? " Implementar el sistema sin tener mayores recursos monetarios que aseguren el xito en el proceso de equipacin. Vaga definicin de la estrategia a utilizar para la implementacin del sistema (plazos previstos inicialmente, desviacin de la idea original del proyecto de implementacin, etc).
Universidad de Le Serena Administracin de Empresas de informacin. Esta automatizacin y internalizacin de algunos procesos, en medida afecta la tranquilidad del personal por el miedo a ser despedido, pero se abren nuevas oportunidades para otras unidades productivas especializadas en este tipo de tareas.
Errores en el funcionamiento del software. Para lograr resultados positivos, ser necesario tener la capacidad y conocimiento para sortear estos obstculos. Es preferible contar con un equipo de expertos en implementacin de ERP adicional al proveedor del software. Se reconocen los resultados del sistema, pero tambin no deja de ser importante los sucesos o circunstancias involucrados en el proceso y su implementacin. Segn el estudio BIT (Business and Information Technologies) - Proyecto Fondecyt 1050769, respecto a Espaa y Estados Unidos del ao 2005 en nuestro pas, se indica que el 92% de las empresas tienen una necesidad de capacitacin continua de la nueva tecnologa informtica, ya que sta afecta directamente los procesos internos de las empresas. En comparacin a Espaa y Estados Unidos, en Chile se necesita ms capacitacin en beneficio de los empleados. Otro dato adicional de la encuesta BIT, que por el momento no se ha reflejado en grandes nmeros en Chile, es la reduccin de personal dentro de las empresas. Alrededor de un tercio de las entidades ha reconocido haber reducido su personal debido a la automatizacin de los procesos, ventaja que ofrecen las nuevas tecnologas informticas
Continuando con las evaluaciones de la Encuesta BIT en Empresas Chilenas, se reflej el principal impacto en la reduccin de costos; ventaja que es contribuida por un software de tecnologa de la informacin. Especialmente, se disminuyeron costos en la produccin (51,6% de las empresas entrevistadas), atencin al cliente (41,1%), comunicacin interna (40,6%), y comercializacin (38,6%). Por otra parte, y por la necesidad de implementar una tecnologa de la informacin, se aumentaron costos tecnolgicos (en 50,3% de las empresas encuestadas) y de investigacin y desarrollo (24,1%). Todas estas reducciones de costos, se evidenciaron en pymes, lo que favorece y motiva la implementacin de sistemas de planificacin como una herramienta para aumentar productividad y competitividad dentro de pequeas y medianas empresas. Esto va a depender en mayor medida de la contabilidad y recursos monetarios que cada pyme presente, por el elevado costo que tiene la implementacin del sistema. Esto demuestra la efectividad con que se han usado las tecnologas de la informacin en nuestro pas. Anteriormente, se mostraron los resultados en cuanto a costos. Continuaremos con impactos en los ndices financieros.
Universidad de Le Serena Administracin de Empresas rentabilidad financiera y adopcin de informacin adicional dentro del conocimiento estratgico de las empresas. Particularmente, en Chile, la mayoras de las empresas que han adoptado algn tipo de sistema de tecnologa de informacin, se encuentran en satisfaccin con el proceso (Segn Encuesta BIT 2005 en Chile), ya que han logrado modificar la
La encuesta BIT nos muestra distintos impactos en distintos indicadores financieros dentro de las empresas. En 57, 9% de las empresas encuestadas se vio un aumento de utilidades; en 55,8% al aumento de ingresos; en 50%, incremento de participacin de mercado; y en 48,2% al aumento de mrgenes. Entre otros impactos menores,
se seala el aumento de produccin de productos nuevos, su ingreso al mercado y su nivel de falla como producto nuevo dentro del mercado. Los sistemas de planificacin han tenido un resultado positivo en el conocimiento estratgico dentro de las empresas. El 74,3% de las empresas encuestadas en la BIT facilitaron a conocer mejor los productos y servicio de los competidores; en 69,9% a conocer mejor el nivel de satisfaccin del cliente con los productos y servicios actuales; en 55,2% a conocer las expectativas del cliente para desarrollar productos futuros; y en 46,1% a conocer mejor el comportamiento de compra del cliente. En comparacin a Espaa y Estados Unidos, Chile no supera las cifras debido a las fases prematuras de adopcin tecnolgicas. Nuestro pas aprovecha realmente los beneficios de los sistemas ERP? Siguiendo toda la informacin que se ha analizado anteriormente, podemos decir que los resultados de la implementacin de una tecnologa informtica, tal como los Sistemas ERP, se reflejan propiamente tal en la reduccin de costos productivos, aumento en la
Gestin de la empresa antes del proceso de implementacin, asegurando sus expectativas con respecto al nuevo sistema. Adems de todos estos resultados ya mencionados, sealando las reducciones de costos y mejoras en otras reas como las ms significativas dentro de una empresa, tambin se obtienen resultados adicionales menos importantes pero que agregan valor a la entidad. Entre ellos se pueden mencionar algunos: Unificacin de datos, que pueden ser compartidos por las distintas reas dentro de la empresa. Mejoras en las relaciones con el cliente, debido a la centralizacin de datos. Rpida deteccin de errores dentro de los procesos productivos y en reas financieras
y contables. Podemos concluir que los resultados de la implementacin de un Sistema ERP, depende de la etapa inicial de sta, en la adecuada planificacin y en la correcta capacitacin de conocimientos favorables al cambio. Adems, es necesario que todos los miembros de la empresa sigan el mismo horizonte empresarial, as se logra adoptar una cultura laboral que podr ser modificada para asumir este cambio sistemtico. " Vale la pena arriesgarse ? " Es un proceso costoso, pero se evalan resultados esperados y efectivos, siempre y cuando se cumpla todo lo mencionado precedentemente. Con la siguiente frase, se recalca la importancia de la unin de todos los factores y variables que constituyen el Sistema ERP, adems de una adecuada planificacin para obtener xito en el fin del proceso.
2.2. Evaluacin los desafos que genera la implantacin de un ERP en la empresa

En la actualidad, ERP es un trmino muy recurrente para la empresa y la verdad, es que existen muchas organizaciones que no tienen un correcto concepto de lo que significa realmente. Si bien el objetivo es encontrar soluciones a los requerimientos de informacin, la desorientacin de los directivos genera una bsqueda errnea. Posiblemente han encontrado el ERP adecuado, sin embargo podran no estar siendo asesorados de la manera correcta. Entonces, qu est ocurriendo? Existen serios problemas al momento de implantar un ERP. La mayor parte de las veces, los proyectos fracasan debido a que se vuelven demasiado extensos y laboriosos y la compaa debe moverse segn las tendencias del mercado. Esto quiere decir que si el proceso de implementacin es demasiado largo, la solucin llegar desfasada a las necesidades de la empresa, convirtindose en una solucin obsoleta. Uno de los primeros cuidados que se debe tener en el proceso de la implementacin es seleccionar el proveedor y el ERP adecuado para el tipo de empresa, teniendo en cuenta sus requerimientos especficos en la forma de ejecutar los procesos de negocios. Asimismo implementar un ERP es cuestin de orden, visin, entrega al proyecto, calidad de ERP, calidad de consultores, confianza en la empresa y sus usuarios y la necesidad de un cambio cultural en la empresa.
"La grandeza radica no en ser fuerte sino en el correcto uso de la fuerza. HenryWard Beecher
Es innegable que la mayora de las empresas tienen problemas en la implementacin de una solucin de este tipo y econmicamente no encuentran la frmula exacta para poder soportar un gasto de tal magnitud. Adems, deben enfrentarse a la barrera intercultural de la empresa. Para aquellas empresas de bajos recursos, ya estn surgiendo soluciones ms factibles y justificables, como lo son los PSA (Proveedores de Servicios de Aplicaciones), con los cuales, no es necesario comprar la aplicacin y toda la infraestructura que esta implica, en cambio, se renta o alquila las aplicaciones necesarias para la integracin de la empresa. A pesar de esto, la principal dificultad a la cual se tendra que enfrentar la alta direccin de una empresa, es a la cultura organizacional. Tambin se deben modelar los procesos de negocios y as forzar al equipo a abandonar el esquema funcional, trabajando en consonancia a la operacin de los ERP. Dentro de cualquier organizacin, es difcil romper con las prcticas, actitudes, y maneras de hacer las cosas. En especial cuando la empresa no es muy flexible, y no se puede adaptar a los cambios de una manera rpida. Lo cual, puede hacer que la fase de implementacin de la solucin sea ms larga y por lo tanto ms costosa, debido a la cantidad de capacitacin del personal y a la resistencia al cambio. Uno de los principales problemas, es que al ir implementando, van surgiendo defectos graves en los procesos de la empresa. Adems, habr personal que por seguridad de la informacin, o miedo a revelar datos con cierto grado de valor y confidencialidad que los hace sentir que son importantes como parte de la empresa, se negaran a compartirlos o lo harn de una manera parcial. De hecho Derek Slater lo dijo de una mejor manera en su artculo What is ERP? del ao 1999: "La promesa de sus ventajas es siempre, en la instalacin de un ERP, enorme. Pero tambin lo son los gastos que conlleva en trminos de dinero, esfuerzo y tiempo. Implementar este tipo de software en una compaa, de forma habitual, hace necesario el cambio de procesos de negocio en su formato actual. Por ello la resistencia al cambio en los empleados de la compaa se puede convertir fcilmente en una espina clavada en su costado, y hacer que sus ejecutivos tengan que afinar al mximo sus capacidades de gestin del cambio. Con una planificacin cuidadosa y mucho engrase de todos sus cojinetes, sin embargo, un ERP puede funcionar muy bien y hacer que una empresa se gestione mucho mejor." Reafirmando lo anterior el principal obstculo no se encuentra en el propio software, ya que todos los componentes que lo integran, ya formaban parte de la gestin de procesos tradicional de la empresa, por lo que es la resistencia de los empleados, en lo que se debe enfocar los administradores. Ahora que se identific el problema, cmo se puede solucionar?
Para superar estos problemas en la implementacin, el desafo para la empresa y las decisiones que se deben tomar, estn relacionadas con poseer administradores de proyecto o lderes encargados de la fase de implementacin que formen parte del personal interno de la misma empresa, evitando que los encargados de la proveedora del ERP se ocupen de todo. Estos lderes, junto con los altos directivos, son los primeros que deben de estar totalmente implicados en esta fase pues deben encargarse de que exista comunicacin interna de cada uno de los movimientos que se vayan generando durante este proceso, para que los empleados sean partcipes en el desarrollo de las etapas para fomentar su inters y lograr as que se sientan una pieza fundamental en el triunfo de la empresa, entregndoles sentido a lo que realizan, llenando sus expectativas de desarrollo individual que impulsa un mayor desarrollo de sus capacidades. En trminos concretos se alcanza, una coherencia entre los valores explcitos y las practicas reales. Entonces los nuevos desafos se concentran en generar y alcanzar un Desarrollo Organizacional con el cual la empresa podr desarrollarse, madurar, evolucionar y/o adaptarse a los cambios. Bennis (1.972) define este concepto como: una respuesta al cambio, una estrategia educativa compleja cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de tal forma que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y retos as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Esto no implica que la concrecin de un cambio cultural sea sencilla, por el contrario, requiere una planeacin especfica y completa. Todo lo anteriormente analizado en el proceso de encarar la implementacin de un sistema ERP se puede resumir de manera esquemtica en lo siguiente:
Seleccionar el sistema ms adecuado para su realidad, tras considerar mltiples aspectos que exceden el anlisis funcional y tecnolgico ms evidente. Es importante tener en cuenta los antecedentes del proveedor que llevar adelante la implementacin; la facilidad en el uso e intuitividad de sus interfaces grficas; la complejidad del proceso de implementacin (que puede variar en funcin del software y de la estrategia que se defina). En la manera que sea factible, es deseable la participacin de usuarios clave (key users) en este proceso
Identificar y gestionar adecuadamente el impacto que el cambio de sistema tendr en la organizacin. Este impacto incluye (pero no se limita) al cambio de software en s, sino que muchas veces implica incorporar cambios en los procesos valindose de buenas prcticas que los sistemas implementan y/o proponen.
Definir adecuadamente una estrategia de implementacin. Este aspecto es vital ya que define aspectos que pueden mitigar o aumentar los riesgos del proyecto. Estos riesgos suelen variar con cada empresa, y no son fcilmente trasladables de un entorno organizacional a otro. Algunos elementos clave a tener en cuenta en la definicin de esta estrategia son: Perfil de los usuarios: edad promedio, capacidad de adaptarse a cambios, experiencias de migracin de sistemas anteriores y su resultado. Restricciones a las que debe someterse el proyecto (internas, como el presupuesto, o externas, como los factores polticos, plazos mximos para el reemplazo del actual sistema). Distribucin geogrfica: si la implementacin y los usuarios clave del sistema estn ubicados en forma centralizada o distribuidos. Es muy importante la definicin de un proyecto realista, que tenga un alcance posible en el plazo definido, en las condiciones y el contexto donde deber desarrollarse.
Realizar un correcto gerenciamiento del proyecto, con personal idneo para llevar adelante este proceso. Quien cumpla esta funcin debe contar con experiencia previa en participacin de este tipo de proyectos. O bien, que cuente con un asesoramiento independiente al proveedor que lleva adelante la implementacin, de manera de nivelar la asimetra de conocimiento respecto del proceso que existe entre los implementadores y el personal de la empresa. Este es un punto importante ya que pueden presentarse momentos en los que los intereses de ambas partes (empresa implementador del software) generen conflictos que pueden afectar el desarrollo del proyecto.
FUENTE: Factores clave para el xito o el fracaso en proyectos de implementacin de sistemas ERP
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2.3 Evaluacin de los requerimientos e inversiones necesarias para la implementacin de un sistema ERP En las empresas es sabido el gran costo que implica la implementacin de un sistema ERP ya sea en grandes medianas o pequeas empresas, no tan solo monetario sino que tambin en tiempo y recursos internos. Esto es debido a la necesidad de personalizacin de los mismos, ya que suelen incorporar un esqueleto comn que debe ser adaptado al tipo de negocio. [Mabert et alt. [2000]. Las grandes empresas y las PYMEs al momento de implementar la organizacin de recursos empresariales no enfrentan de la misma manera la toma de decisin ya que genera distintos impactos en cada una de ella. Siendo ms difcil para las PYMEs decidir si quiere o no implementar y con ello asumir el gasto que vendra. Algo que tienen en comn los dos tipos de empresas y que hay que tener muy en cuenta a la hora de la implantacin son los trabajadores, debido a que hacer entender a los trabajadores que el ERP no es un enemigo sino una nueva herramienta de trabajo es fundamental. Si esto no se consigue, la implantacin del ERP por muy buena que sea fallar seguro. [Pedro Garca, 2009]
Las PYMES hoy en das tienen gran inters en adoptar este sistema ya que buscan nuevas oportunidades de mejorar su eficiencia y la productividad del negocio debido a que generan un mejor rendimiento. Adems el xito de una compaa depende de las inversiones que haga en las tecnologas, lo cual es un reto actual ya que su buena implementacin significara triunfar. Uno de los topes que suelen tener es no invertir en algo que no es tangible por el miedo al fracaso ya que si este fuera el caso generara perdidas que los llevara a un largo periodo de crisis o hasta la desaparicin de la misma. El problema de Las grandes empresas al querer implementar uno de estos sistemas consiste en que estas suelen tener un gran nmero de departamentos y cada uno con distintas realidades las cuales no quieren cambiar por lo que es difcil encontrar algn ERP que se adapte a sus exigencias. Lo cual avcese llega a ser muy necesario ya que afecta directamente el buen funcionamiento de los procesos. Hoy en da las empresas que son proveedoras de estos sistemas ofrecen diversas posibilidades para que puedan adquirir un ERP, entre ellas se encuentra reduccin de precios, financiamiento y por ltimo se estn enfocando al arriendo de herramientas lo cual hace que la implementacin sea casi inmediata, pero independiente de todas las posibilidades planteadas igual sigue siendo muy caro y arriesgado poder optar a un sistema ERP.
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Estos sistemas pueden agruparse en diferentes niveles de costos: los ms caros que serian PeopleSoft, SAP u Oracle, ya que solo tres o cuatro de sus mdulos cuestan en promedio 800 mil dlares como mnimo, por lo tanto, una empresa mediana que quisiera comprar cinco mdulos ya estara gastando un milln de dlares, nicamente en lo que corresponde a licencias. [Brenix, 2002] El segundo nivel, en el que bien puede catalogarse JD Edwards, cuyo costo promedio es de 400 mil dlares, mientras que el tercer nivel ubica los precios entre 80 y 300 mil dlares. Y a todos los precios mencionados anteriormente adems se debe sumar el gasto por concepto del equipo o hardware, la consultora, la capacitacin, la infraestructura y las actualizaciones. Cuando una empresa se ha decidido a invertir una gran suma de dinero, hay un cambio radical en como operar a la empresa. Las empresas que logran adaptarse a los cambien que este genera puede llegar a aprovechar el 100% de sus ventajas creando as una ventaja competitiva. Pero otro problema que surge en una implementacin es cuando una empresa ha ido creciendo lo que significa la adquisicin de nuevas compaas los cuales estn unidos a otros ERP en muchos casos diseados para las necesidades de cada compaa, esto conlleva a una gran inversin para poder adaptar estos sistemas. En una economa global el xito de una compaa depende de las inversiones que haga en las tecnologas.
Los costos de la implementacin dependen de varios factores entre los cuales estn el tamao de la empresa mencionado anteriormente, nmero de mdulos adquiridos, nmero y complejidad de adaptaciones, la duracin de capacitacin y el acercamiento de capacitacin entre otros. Un estudio del Grupo Aberdeen en 2007 intent estimar la variacin de los costos totales basados en el tamao de una empresa (muestra de 1,680 empresas entrevistadas incluyendo 645 con un ingreso anual entre US$50 millones y US$1,000 millones). [Joseph J. Fink y Walter M. Wilhelm 2010/09/21] En una empresa con una ganancia entre 1,000 y 5,000 millones invierten un total de 5,920,785 millones en cambio en una empresa con un ingreso no superior a los 50 millones invierten un total de 384,295 millones. Siendo suma considerables en ambos casos Otro estudio realizado por una empresa Americana de nombre Meta Group revel los costos totales de implementacin, incluyendo hardware, software, servicios profesionales, capacitacin y costos internos de staff. El valor de los costos totales incluye instalacin de software y los dos aos siguientes a la implementacin, que son cuando los costos reales de mantenimiento, upgrades, y optimizacin de los
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas sistemas son realmente sentidos. El estudio fue efectuado en 63 empresas, entre las cuales, pequeas, medianas, y grandes en el ramo de la industria. El coste medio fue determinado en Euros 15.000.000 (el valor ms elevado fue de Euros 300.000.000 y el ms bajo de Euros 400.000) dependiendo de la empresa y del ramo. Debemos tener en cuenta que el reembolso no ocurre a corto plazo ya que esto suele ocurrir 8 meses despus de la implementacin del sistema y 31 meses para ver algn tipo de beneficio, pero la media anual de ahorro y control de costos causado por el ERP fue de 1.600.000 Euros. Toda empresa espera lograr una mxima optimizacin de todos sus recursos e informacin presente en la empresa. Lo cual puede ocurrir por la accin conjunta de las TIC con dicho sistema, los beneficios que se obtendran de esta sinergia seria la integracin de la informacin y el aumento de la confianza, facilitar el control de las areas, mejorando los procesos de toma de decisiones, lo cual derivara en una mejor productividad al reducir los costos operativos, sus tiempos de entrega y as aumentar la competitividad de la empresa. Un estudio realizado por Angelo Benvenuto Vera dio cifras de cmo la sinergia entre estos sistemas generaran un mejor aprovechamiento de las diferentes areas que componen una empresa. Estos no se centrar bsicamente en la planificacin de los recursos tareas o actividades realizadas por el profesional ya que est orientado a los procesos del negocio. La baja integracin del ERP con otras tecnologas de informacin y de comunicacin disponibles, se observa que hay sub utilizacin del sistema como conjunto. Este tiene las Facilidades de compatibilizarse con otras tecnologas y otros productos. En las empresas que declaran integrar reas para el control de las mismas es bajsima la integracin del ERP con otras tecnologas de informacin y de comunicacin.. Esto se debe a que la implementacin de un ERP es un proceso que permite obtener resultados a mediano y largo plazo. Uno de los principales objetivos que persiguieron estas empresas al momento de implantar el ERP es la necesidad de tener acceso a informacin confiable, precisa y oportuna, optimizacin de los procesos de la organizacin y la posibilidad de compartir informacin entre todas las reas de la organizacin. As, uno de los mayores beneficios obtenidos con el uso del sistema ERP en las empresas estudiadas es la capacidad de integrar diversas reas de la organizacin para un mayor control sobre ellas, actividad facilitada por la existencia de una base de datos centralizada, ntegra y actualizada. Con esto nos debe quedar claro que las ERP no puede pretender que la planificacin de sus recursos, las actividades de control, o la gestin de la misma es una consecuencia natural devenida de la implementacin y operacin de este, si no que es un conjunto con las TIC
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4. Bibliografa
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5. Anexo
5.1 Marco Terico
5.1.1 Evolucin de los Sistemas ERP
La evolucin de los sistemas ERP se ha constituido en uno de los apartados fundamentales para el desarrollo de la empresa y de la industria, sin embargo podemos decir abiertamente que estos sistemas han alcanzado la cspide de su evolucin con las nuevas tecnologas en la nube aunque siempre se estn desarrollando. Muchos empresarios aun desconocen el cambio de paradigma que representa el modelo de Software cmo Servicio (SaaS) para los sistemas ERP. Aunque suene difcil de creer, el concepto de ERP se form inicialmente a partir de la segunda guerra mundial y a travs del tiempo este concepto ha sufrido una gran serie de cambios y adaptaciones. Tal y como muchos productos comunes en el comercio actual, el ERP naci tambin de las tecnologas militares, durante esta guerra, el gobierno de los Estados Unidos us sistemas especializados para la gestin de recursos materiales utilizados en el frente de batalla. Durante el comienzo de los aos sesenta estos sistemas fueron involucrados al sector productivo y a finales de los aos 60 y a comienzo de los aos 70 tuvieron un gran desarrollo ya que permitieron reducir los inventarios al planificar sus consumos basados en la demanda real. Para los aos 80 los sistemas ERP evolucionaron por completo, desarrollando sistemas que permitan la proteccin de elementos fundamentales para los procesos de fabricacin o manufacturacin. Ya en la dcada de los 90, el panorama para los sistemas ERP no pareca muy claro, puesto que por un lado existan algunos sistemas especializados en factores de requerimientos y por otro lado, encontrbamos sistemas que se encontraban enfocados en la planificacin de los procesos de fabricacin. El paso fundamenta y decisivo, para estos sistemas sucedi en el contexto de los negocios que empezaba a vivirse en aquella poca, los cuales se encontraban enmarcados en un rango de competencia global que le exigira muchos mayores niveles de eficiencia y productividad en los procesos y operaciones empresariales, para as poder lograr los niveles de servicio requerido.
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De esta manera las empresas empezaron a necesitar mejores soluciones para desarrollar tecnologas integrales que les permitieran alcanzar esos niveles. Los sistemas utilizados en el frente de guerra se denominaban como los MRP Systems, los sistemas desarrollados a partir de los aos 80 fueron denominados MRP II, ahora, con el desarrollo e interconexin de los sistemas MRP existentes hasta el momento, con las Aplicaciones Corporativas, se transformaron un sistema empresarial integrado, a partir de ese momento se iniciaron lo que hoy conocemos como ERP. Durante la etapa de los 80, todas las reas de organizacin de la empresa se manejaban de manera compleja y desigual, su interfaz contaba con muy pocos automatismos y sus logros principales consistieron en la reduccin de costos y el aumento de la productividad que se constitua en la automatizacin de procesos. En la segunda etapa de los sistemas ERP, a dems de tener mayores necesidades empresariales, la necesidad de potenciar los procesos informativos y con el gran avance tecnolgico, fueron mucho mayores los avances en cuanto a la flexibilidad de estos sistemas, lo cual disminuy la dificultad de la interfaz.
Desde el momento en que Windows apareci, convirti el uso de este tipo de herramientas, en una funcin mucho ms favorable para el usuario, facilitando enormemente su manejo; lo cierto es que las redes no existan y los paquetes se encontraban poco integrados. Finalmente, cuando los sistemas de gestin integrada son reconocidos, encontramos tambin los ERP, la idea de estos sistemas radica en mantener la informacin centralizada, como una manera de generar flujos de la misma segn las diferentes necesidades. Estos sistemas se ven logrados a travs de una interfaz de trabajo nico que integre todos los procesos sin importar cul de ellos se est trabajando y donde la calidad de la informacin sea mucho mayor. (http://gm3s.com.mx/blog/evolucionsistemas-erp/)
Figura 3. Evolucin de los sistemas de gestin empresarial Fuente: Ptack y Schragenheim, 2000
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5.1.2 Los sistemas ERP

En este captulo se analiza qu son los sistemas ERPs, as como sus ventajas e inconvenientes respecto a otros sistemas de gestin de la informacin y la visin que tienen las empresas de ellos.
Conceptualizacin de los sistemas ERP

Qu piensa el mundo A continuacin se referencias bibliogrficas de vista de autores sobre de los sistemas ERP? detallan algunas y diferentes puntos lo que es un ERP.
Autor
Deloitte y Touche
Ao
Definicin
Sistema de software de negocios que permite a las compaas automatizar e integrar la mayora de sus procesos, compartir datos comunes y prcticas a travs de toda la empresa, producir y acceder a la informacin en tiempo real
Chyan
2009
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacin entre las funciones de manufactura, logstica, finanzas y recursos humanos de una empresa "paquetes de sistemas configurables de informacin dentro de los cuales se integra la informacin de las reas funcionales de la organizacin" "Solucin de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de procesos de la organizacin para alcanzar sus objetivos, integrando todas las funciones de la misma" ERP facilita la integracin de los sistemas de informacin de la empresa, ya que cubre todas las reas funcionales. Los componentes que integra son las bases de datos, las aplicaciones, las interfaces y las herramientas, alineadas con el rediseo de los procesos del negocio
Kumar y Hillengersberg
2000, c.p. Madrigal, 2005 1998, c.p. Recio, 1998
Ramesh
Recio
1998
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas Davenport 1998 Base de datos nica que recibe y suministra datos a un conjunto de aplicaciones modulares, apoyado en una tecnologa cliente-servicio, con lenguajes de ltima generacin e interfaces graficas para los usuarios, Estas aplicaciones modulares apoyan diferentes funciones de la empresa tales como ventas, finanzas y operaciones. Cuando una nueva informacin ingresa en una aplicacin modular, la informacin relacionada se actualiza automticamente en las otras. (Figura 1) Sistemas de informacin empresariales, creados para centralizar las bases de datos de las organizaciones (Su y Yang, 2010) permitindoles construir capacidades de anlisis sobre sus datos (Hong y Kim, 2002); con el fin de coordinar y administrar de mejor manera, los recursos y la informacin disponible de cualquiera de los componentes organizacionales (Chapman y Kihn, 2009), de tal forma que sea visible para todos los miembros de la firma en tiempo real (Kallunki et al., 2010)
Definicin conjunta:
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ERP corresponde a las siglas en ingls de Enterprise Resource Planning, que en castellano correspondera a Planificacin de Recursos Empresariales. Tal y como indica su nombre, la pretensin de un ERP es la de organizar los recursos de los que goza una empresa (ya sea pequea, mediana o grande) de una manera eficiente y que comporte un funcionamiento ms gil a la hora de gestionar los procesos de la empresa mediante la integracin de los datos y procesos. Estructura Bsica y Caractersticas de los sistemas ERP Un sistema ERP es una solucin informtica integral que est formada por unidades interdependientes denominadas: Mdulos:
Los primeros y fundamentales son los denominados Mdulos Bsicos, de adquisicin obligatoria, y alrededor de los cuales se agregan los otros mdulos opcionales, que no se adquieren obligatoriamente y se agregan para incorporar nuevas funciones al sistema ERP. Tambin existen los llamados Mdulos verticales y corresponden a mdulos opcionales diseados especficamente para resolver las funciones y procesos del negocio de un sector econmico especfico. Son varias las empresas de la industria del software que disean, desarrollan y comercializan estas soluciones, y aun existiendo diferencias en el producto final presentan ciertas caractersticas comunes, estas son las siguientes:
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a) Arquitectura Cliente /Servidor

La tecnologa de los sistemas ERP se basa en la arquitectura cliente / servidor, en la que un computador central (servidor), tiene capacidad para atender a varios usuarios simultneamente (clientes). (Figura 2)
b) Universalidad
Al ser un software de tipo World Class, un ERP puede ser usado por cualquier organizacin. Sin embargo, sus proveedores sealan que existen ERP para algunas industrias especficas. (Angelo Benvenuto Vera, 2006).
c) Grado de abstraccin
El sistema ERP tiene la capacidad para manejar cualquier tipo de circunstancias que pueda tener lugar en la empresa y soporta diversos grupos empresariales sin conexin entre ellos.
d) Adaptabilidad
Son sistemas capaces de adaptarse a cualquier empresa, independiente del sector al que pertenezcan y de las particularidades de los procesos de negocio.(Figura 3)
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e) Modularidad
Los sistemas ERP estn formados por un nmero especfico de mdulos, independientes entre s, pero que a la vez estn comunicados, lo que permite una gran adaptabilidad a las empresas de acuerdo a su tamao y disponibilidad de recursos. Los principales mdulos de los sistemas ERP son: Contabilidad financiera, Contabilidad de Gestin, Gestin del proyecto, Gestin del flujo de trabajo, Logstica, Produccin, Recursos Humanos, Ventas y marketing. (Figura 4).
f) Orientacin a los procesos de negocio

Desde el punto de vista del diseo de los sistemas ERP, todas sus funcionalidades estn organizadas utilizando un modelo de referencia o descripcin a alto nivel de sus funcionalidades de acuerdo a la herramienta de modelacin de procesos de negocio. (Figura 4)
g) funcionalidades
Los sistemas ERP poseen un elevado nmero de funcionalidades lo que permite abarcar prcticamente la totalidad de los procesos de negocio de la mayora de las empresas. (Figura 5)
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Efectos de la implantacin de los sistemas ERP sobre las empresas 1. Beneficios y Ventajas de los sistemas ERP
En este apartado se presentarn las principales ventajas y beneficios que se pueden conseguir al migrar el sistema de una empresa desde uno gestionado de manera tradicional a uno gestionado mediante un ERP:
Beneficios y Ventajas
Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.
Modernizar las estructuras administrativas. Centralizar el control sobre la informacin. Estandarizar lo procesos. (Davenport, 1998)
Reduccin de los costes y tiempos en los procesos claves del negocio. Transacciones de la informacin ms rpida. Mejor administracin financiera. Se pueden acelerar los procesos del negocio. Reducir los costes. Incrementar las oportunidades de ventas. Mejora la calidad y satisfaccin de los clientes. Medir los resultados continuamente. (Piturro , 1999)
Establecer las bases para comercio electrnico.

(Davenport, 1998)
Desde un punto de vista operativo las ventajas de los sistemas ERP se traducen en un conjunto de beneficios tangibles e intangibles, que han puesto de manifiesto numerosos estudios a nivel internacional Autor Deloitte Consulting,(1999) OLeary(2004) Hawking et al. (2004, Australia) Grupo Penteo, (2003, Espaa) Basado en Entrevistas con 62 empresas del Fortune 500 Repositorio de datos de 25 empresas que utilizaban aplicaciones Oracle 48 empresas que utilizaban aplicaciones SAP Investigacin de mercado con 342 empresas espaolas con una facturacin superiora 20 millones de euros.
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Fuente: Implantacin de los sistemas erp por las empresas espaolas. Adoptantes versus no adoptantes Pedro Lorca Fernndez
Fuente: Implantacin de los sistemas erp por las empresas espaolas. Adoptantes versus no adoptantes Pedro Lorca Fernndez
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Como ya se ha comentado anteriormente, una de las principales ventajas que nos aporta la gestin mediante un sistema ERP es la de tener un sistema totalmente integrado mediante la interaccin de los diferentes mdulos sobre los datos comunes. La centralizacin de los datos nos permite una gestin muy eficiente de los mismos ya que ahora stos no tendrn repeticiones gracias a la centralizacin en una BBDD comn (antes un cliente poda estar duplicado en diferentes BBDD de los departamentos). Estos datos podrn estar compartidos por los diferentes departamentos de la organizacin en funcin de sus necesidades. Las mejoras que nos aporta este sistema de gestin permiten un mejor funcionamiento de la organizacin donde se implanta debido a que proporcionan una informacin unificada de manera rpida y eficiente, lo cual lleva a que los dirigentes de la empresa puedan tomar sus decisiones en base a una informacin actualizada comn. La rpida toma de decisiones en la poca que en la que vivimos es fundamental debido a la rpida evolucin de los diferentes mercados globalizados. Por esa razn, el poder tener acceso a la informacin actualizada nos puede provocar beneficios sustanciales en la eficiencia y en los niveles de productividad de nuestra empresa respecto a la competencia. La implantacin de un ERP tambin puede causar una mejora en las relaciones con el cliente. Por ejemplo, al tener sus datos accesibles, todas aquellas personas que los necesiten no tendrn que pedirlos continuamente al cliente. Tambin puede ayudarnos a detectar errores que eran difciles de detectar con el sistema tradicional. Imaginemos, por ejemplo, que un cliente no ha pagado pero realiza otro pedido, al tratarse de dos departamentos separados y tener dos ficheros de datos distintos nadie se da cuenta de que el cliente debe dinero y se le tramita normalmente el pedido. Con el ERP, al tener en un nico lugar los datos del cliente esto, no sucedera. Existe una ventaja en cuanto a la implantacin de un ERP y es que, a pesar de que suelen ser aplicaciones muy genricas y que abarcan procesos de negocio muy comunes en diversas empresas, existen versiones para sectores concretos con lo cual es posible obtener una versin ms adaptada al negocio en cuestin. (Pedro Daniel Garca de Juan, 2009) Como se pudo observar, los beneficios que aporta la implantacin de un sistema ERP son importantes, ahora bien, tambin puede tener sus inconvenientes, que se vern en el siguiente apartado
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2. Limitaciones y Desventajas de los sistemas ERP

Aunque los sistemas ERP puedan generar un incremento de productividad, para muchas empresas algunas desventajas de estos sistemas son:
Costos: Este es uno de los inconvenientes ms importantes que enfrenta una empresa. Adems de los propios al producto existen costos como los de capacitacin, implementacin, soporte, configuracin, etc. Tiempo y complejidad de Implementacin: La implementacin de un sistema ERP es un proceso intensivo en el uso del tiempo, lo que puede afectar la eficiencia temporal de las operaciones de la empresa. Personal: Un sistema ERP automatiza muchas tareas ejecutadas por personas, si stas no estn bien entrenadas y no tienen habilidades para el manejo del sistema ERP, la organizacin se ver afectada como un todo. Son totalmente inadecuados para proveer informacin: Complementaria para la toma de decisiones: La toma de decisiones requiere informacin complementaria para el logro de los objetivos. No permiten a los usuarios disear reportes con independencia del rea
Costos
Personal
Tiempo y complejida d de Implementa cin
Complejida d para integrar la informacin externa
Totalmente inadecuado s para proveer informacin
Desventajas de los sistemas ERP
Fuente: Elaboracin Propia, 2012
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de sistemas: Difcil acceso a la historia de saldos: Datos como saldos en inventarios, cuentas por pagar, y costos de productos son parmetros que el sistema calcula cada vez que stos se requieren, y slo se guarda el dato de cierre del perodo. Esto dificulta modificar los indicadores ante cambios en el entorno del negocio. Complejidad para integrar la informacin externa: La dificultad para integrar la informacin en los ERP se produce porque las empresas tienen sistemas independientes de distintos proveedores cuya estructura de datos obedece a un modelo de datos no compatible con el del ERP. (ngelo Benvenuto Vera, 2006) Complementario a esto muchos autores han detectado variados inconvenientes que se detallarn a continuacin:
Inconvenientes
Empresas como Baan, peoplesoft, as como SAP calculan que los clientes gastan entre tres y siete veces ms dinero en la implementacin el ERP y los servicios de consultora asociados, comparados con la compra de la licencia del software(...) Razn entre los esfuerzos de implementacin del ERP y la compra del software es de 5 es a 1. (Plancarte, 2005) Las compaas de investigacin ni siquiera se molestan mas en tratar de predecir los costos, ya que la instalacin del software incluye muchas variables. Problema tpico cuando se adoptan soluciones de tecnologas, es lo relativo de las adaptaciones, esto es, la brecha que existe entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y lo que requiere la organizacin.
(kosh, 2006)
(Mara Volvero, 2010)
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Efecto en el desempeo laboral

A todo lo anterior hay que aadir que los resultados sobre el desempeo no son inmediatos, sino que puede llevar aos alcanzar flujos de caja positivos (Stedman, 1999; Davenport, 2000;OLeary, 2000). La implementacin de un sistema ERP altera el equilibrio de la empresa, creando unentorno de caos durante los primeros meses de entrada en funcionamiento (Benchmarking Partners, 1998). Por ello, como seala Deloitte Consulting (1999) es previsible que el desempeo como consecuencia de la implementacin disminuya durante los primeros meses y comience a mejorar despus de un periodo como muestra la Figura. Desempeo
Tiempo Figura: Posible efecto en el desempeo financiero como consecuencia de la implementacin de un sistema ERP
Dado que los costes y los beneficios potenciales son elevados, no est claro cul ser el efecto conjunto. Pese a que muchos estudios estn dirigidos a buscar una relacin positiva entre inversin en tecnologas de informacin y desempeo de la empresa (Weill, 1992; Mahmood y Mann, 1993; Hitt y Brynjolfsson, 1996), la literatura relevante no es clara a la hora de predecir el impacto de los sistemas de informacin en el desempeo empresarial7. Ello puede ser debido a que es preciso tener en cuenta un aspecto fundamental a la hora de evaluar el desempeo de las empresas adoptantes de dichas innovaciones: la paradoja de la productividad.
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La paradoja de la productividad
Hay muchos estudios dirigidos a medir el impacto de las tecnologas de informacin en el desempeo empresarial [Dos Santos, 1991; Mitra y Chaya, 1996; Lee, 2001]. Con la introduccin de dichas tecnologas se espera, en ltimo trmino, mejorar el desempeo financiero; sin embargo, la paradoja de la productividad indica que existe un incremento nulo, o en el mejor de los casos pequeo en el desempeo empresarial asociado con el incremento de los gastos en tecnologas de la informacin. En este sentido son ilustrativos los trabajos de Roach [1991], Harris [1994], Strassmann [1997], Grover et alt. [1998] o Pinsonneault [1998], que revelan un descenso en la productividad de los trabajadores. La paradoja de la productividad es descrita de forma sucinta por el premio Nobel de Economa Robert Solow [1987] en los siguientes trminos: vemos ordenadores por todos lados excepto en las estadsticas de la productividad. La paradoja de la productividad se us inicialmente para describir la dificultad de encontrar relaciones entre inversiones en tecnologas de la informacin y productividad [Brynjolfsson, 1993; Brynjolfsson y Hitt, 1996]. Sin embargo, esta es una visin limitada y son precisos enfoques que tengan en cuenta conceptos estratgicos soportados por la tecnologa de la informacin y los mecanismos a travs de los cuales se pueden obtener sus beneficios [Caruso, 1999]. En este sentido, diversos trabajos [Dos Santos et alt., 1993; Peffers y Dos Santos, 1996] consideran que es necesario diferenciar entre tecnologas de la informacin innovadoras y no innovadoras. De manera que s es posible encontrar efectos positivos sobre la productividad en el caso de las primeras. Siguiendo a Drucker [1988] y a Huber [1990] las tecnologas de la informacin son consideradas innovadoras si facilitan mejoras en aspectos esenciales de negocio como:
1. Proporcionar informacin sobre la organizacin con mayor exactitud y oportuna, a costes mucho menores.
2. Identificar problemas y oportunidades con mayor velocidad y precisin.
3. Reducir el nmero de nodos humanos intermedios en el procesamiento de la informacin. 4. Reducir el nmero de niveles organizativos involucrados en el proceso de autorizar y elaborar decisiones.
5. Reducir el tiempo consumido en los procesos de toma de decisiones.
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Al igual que Hayes et alt. [2001], consideramos que los sistemas ERP contribuyen en los puntos anteriores y por tanto son percibidos como inversiones en tecnologas de la informacin innovadoras. Otra posible explicacin para la paradoja de la productividad es la que apuntan Robertson y Gatignon [1986] y Hitt y Brynjolfsson [1996] en el sentido de que las ganancias de productividad se trasladan a los clientes en forma de menores precios. Para investigar esta posibilidad es necesario examinar el impacto longitudinal de la adopcin de los sistemas ERP comparando indicadores de empresas adoptantes con los de las no adoptantes. De esta manera las empresas adoptantes podran mantener el desempeo financiero mientras que las no adoptantes veran como va cayendo a lo largo del tiempo (Figura). Hitt y Brynjolfsson [1996] descubrieron que las empresas que invierten ms en tecnologa son ms productivas, pero ello no se traslada a los beneficios. De estos beneficios por ganancias de productividad se apropia el consumidor.
Desempeo Financiero
Adoptantes
No Adoptantes
Tiempo
Figura: Efectos en el desempeo financiero como consecuencia de las innovaciones (paradoja de la productividad)
Esta es la razn por la que en el presente trabajo se han analizado los efectos de la implantacin de sistemas ERP sobre un conjunto de indicadores econmico-financieros, pero considerando dos aspectos fundamentales: i) Comparando los efectos sobre el desempeo entre adoptantes y no adoptantes; ii) Efectuando un anlisis a lo largo del tiempo.
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La Empresa Chilena y los Sistemas ERP

En este proceso de crecimiento y desarrollo se permite clasificar a la empresa en categoras o grupos segn su nivel y grado de expansin: Pequea Empresa: Se caracteriza por el predominio de manufacturas para mercados locales, su tamao es limitado, es intensiva en mano de obra no calificada, sus productos son generalmente bienes de consumo final, su organizacin es simple. Mediana Empresa: Es una categora intermedia entre pequea y gran industria. El nmero de personas ocupadas por ella puede llegar hasta los 200, generalmente se ubica en las grandes ciudades, su tecnologa en algunos casos es elemental; en otros sofisticados. Gran Empresa: Emplea tecnologa y formas de organizacin sofisticadas y complejas, es poco intensiva en mano de obra y extensiva en capital. Opera generalmente en grandes ciudades y utiliza mano de obra calificada.
As, en Chile actualmente se usa una definicin adoptada en 1999 y que se ha mantenido hasta el da de hoy (Tabla.1). (Universidad del Valle, 1998)
Categora Empresa Micro Pequea Mediana
Ventas en UF
Anuales
0 a 24.00 UF 2.401 A 2.5000 UF 25.001 A 100.000 UF Ms de 100.000 UF
Grande
Pedro crdenas Daz Fuente: Ingeniare. Revista chilena de ingeniera, vol. xx N x, 20xx
Visin de la empresa ante el ERP

En este apartado se contrastarn las diferentes posiciones ante la implementacin de nuevas tecnologas que aportan al mejoramiento continuo las Grandes, Pequeas y Medianas empresas.
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->Problemas : La complejidad que puede llegar a tener el proyecto y la implicacin de la direccin. En este tipo de empresas que suele tener muchos departamentos y cada uno suele tener una realidad a la que no desea renunciar, suele ser complicado encontrar un ERP que se adapte a sus exigencias. Lo que puede lleva a uno de los inconvenientes mencionados antes: el de la personalizacin de la aplicacin. A veces ser necesario hacer esa implementacin ya que afectar directamente al buen funcionamiento de los procesos de negocio y otras ser simplemente un capricho de los miembros del departamento (por ejemplo, un requisito necesario sera que se pueda tener el DNI de un cliente y uno que no lo es sera es el color de los informes). En este tema se ve claramente la necesidad de que el rgano de direccin de la empresa est implicado ->Visin:l La implantacin va a ser provechosa para la organizacin y debe hacer ver a sus empleados y departamentos que tambin puede ser beneficiosa para ellos y tratar de junto con estos, dar a la empresa implantadora, con la colaboracin de los empleados, las facilidades para crear un buen documento de requisitos y procesos de negocio que permita hacer el mejor anlisis posible del ERP.
->Problemas: El coste de la implantacin. No suelen tener la filosofa de invertir en algo que no es tangible (por ejemplo, si una empresa textil compra una mquina que produce el doble de la que tiene sabe que conseguir el doble de piezas), en cambio el ROI de implantar un ERP es, a priori, prcticamente nulo, ya que no aporta nada tangible a la empresa. ->Visin: Las PYMES suelen pensar que no es necesario y que eso es para empresas grandes, pero eso no tiene por qu ser as, ya que a travs de la implantacin del ERP pueden conseguir una optimizacin de los procesos de negocio, lo que ocasionara un beneficio final.
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Algo que tienen en comn los dos tipos de empresas y que hay que tener muy en cuenta a la hora de la implantacin son los trabajadores, debido a que hacer entender a los trabajadores que el ERP no es un enemigo sino una nueva herramienta de trabajo es fundamental. Si esto no se consigue, la implantacin del ERP por muy buena que sea fallar seguro. (Pedro Garca, 2009)
En primer lugar, conviene destacar que no existe una nica respuesta a las preguntas anteriores, sino que ms bien depender de cada caso concreto. Las variables que ms condicionan la respuesta a las cuestiones anteriores son la dimensin de la empresa y el sector de actividad en el que se encuentra. Tambin los condicionantes de geogrficos (localizacin de la empresa), tienen su influencia. Algunos ERP utilizan un canal de distribucin para llegar a los clientes finales. En otros casos, el fabricante del ERP (editor del software) es quien asume directamente esta implantacin. Son muchas las alternativas que ofrece en estos momentos el mercado, si bien en muchas ocasiones no es sencillo encontrar el binomio productoproveedor que se adapte a las necesidades de una empresa. No slo se necesita contar con un producto que se adece a las necesidades de la empresa, sino que es igualmente importante que la empresa implantadora cuente con experiencia en el sector, para entender adecuadamente los procesos de la empresa. Todo ello, hace que en muchas ocasiones las opciones disponibles se vean reducidas de forma considerable, ya que con frecuencia y sobre todo para las pequeas y medianas empresas, la cercana del proveedor constituye un elemento importante en el proceso de seleccin.
Proveedores ERP
A la hora de seleccionar un producto o un proveedor de una solucin ERP, las empresas se suelen formular preguntas como las siguientes: Qu conviene ms, un producto proveedor local, nacional o internacional? Qu es ms conveniente, incorporar un producto sectorial (aplicacin vertical) o por el contrario merece ms la pena un producto multisectorial? Es posible que no exista nada en el mercado que satisfaga nuestras necesidades?
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Tambin es importante destacar la entrada en este mercado de soluciones de cdigo abierto que propugnan un modelo de negocio basado en los servicios de implantacin y de personalizacin para cada empresa. (Carlos Surez Rey, 2010) Existen incontables proveedores de sistemas ERP, los cuales suministran todo un conjunto de productos y soluciones. Desde la venta, a la instalacin y parametrizacin, mantenimiento y actualizaciones, existe todo un abanico de diferentes opciones para que sean tomadas por los clientes. Bastante comn hoy da es el Outsourcing parcial o total de todo el proceso de instalacin/parametrizacin, debido a falta de tcnicos especializados en las empresas o para aumentar la rapidez de todo el proceso. Algunas de las grandes empresas proveedoras de sistemas ERP a nivel mundial son:
Sap Fue fundada en 1972 en Alemania por cinco ingenieros de la IBM, siendo hoy da la mayor empresa de su ramo. Su sistema R/3 fue optimizado para gestionar los procesos de produccin y gestin, logstica y recursos humanos. Hoy da, pasados ms de 30 aos, cuenta ya con ms de 12 millones de usuarios, 64.500 instalaciones, 1.500 socios y 23 soluciones informticas. Es considerada la mayor empresa proveedora de ERP a nivel mundial, contribuyendo para eso, haber sido una de las pioneras.
PeopleSoft Es el segundo mayor proveedor mundial, siendo su arma mas fuerte los mdulos de gestin de recursos humanos. La compaa Peoplesoft est actualmente por direccionar sus productos para las reas de los servicios, con productos de control de costos. Sap y la Peoplesoft han mantenido un xito continuo debido a la oferta de nuevas potencialidades a sus clientes, as como el constante aumento de clientes que son empresas conocidas mundialmente.
Oracle Produce y vende aplicaciones ERP desde 1987, siendo la mayora de sus clientes empresas relacionadas a la produccin y consumo de productos, siendo as un adversario directo de SAP. Curiosamente en cerca de un 80% de los casos, el software de SAP opera sobre una base de datos Oracle. Sin embargo Oracle ha resistido a algunos problemas los ltimos aos, debido al cambio de la estructura del grupo.
Baan Es una empresa holandesa y una fuerte competidora de SAP. Recientemente, tal como otros proveedores, ha dedicado especial atencin al mercado de pequeas y medianas empresas, hecho que tiene resultado en una enorme variedad de productos que ofrece as como un rpido retorno financiero.
JDEdwards A pesar de vender software ya hace muchos aos, slo se hicieron conocidos mundialmente hacer pocos aos. Desde que lanzaron el OneWorld, software ERP, consiguieron una importante cuota dentro del mercado mundial de ERP.
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SAP, lder mundial del mercado de soluciones ERP

En cuanto al proveedor del sistema ERP en el momento de la implantacin, los resultados revelan que SAP es el lder indiscutible con un 55% de las empresas de la muestra, seguido a mayor distancia por Oracle (ver Tabla 4). TABLA 4: Tasa de penetracin de los diferentes proveedores de sistemas ERP entre las empresas de la muestra
Proveedor
SAP Oracle JDEdwars Peoplesoft Otros*
%
55.55 11.11 7.41 3.70 22.22
* IBM, Shebel, Watermark, AS Software o desarrollados internamente
Estos resultados tambin estn en consonancia con los obtenidos por el Grupo Penteo [2003], que cuantifica la tasa de penetracin de SAP entre las grandes compaas espaolas en un 62%, encontrndose el resto de competidores a ms distancia. Adems se corroboran en Espaa los resultados obtenidos a nivel internacional, donde se ha estimado la cuota de mercado de SAP en un entorno entre el 50% y el 65% en las empresas multinacionales [Bowley, 1998; Mabert et alt., 2003; Hawking et alt., 2004]. El segundo puesto de Oracle en Espaa tambin se encuentra en sintona con los datos de Herrera [1999], que cuantifica su cuota de mercado en aproximadamente el 10%. (Pedro Lorca Fernndez y Javier de Andrs Surez)
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas adicional en la formacin de los futuros usuarios de estos sistemas, formacin que no solamente debe centrarse en los aspectos de manejo informtico de la nueva aplicacin, sino tambin en las nuevas responsabilidades que se adquieren y en las posibles graves consecuencias de errores que resultaban inocuos en sistemas sin ese grado de integracin. No hay que olvidar que la implantacin de los sistemas ERP es, ante todo, una tarea intensiva en conocimiento [Chan y Rosemann, 2001]. Cuando los administradores de una empresa se deciden a invertir una gran cantidad de capital en una implementacin de un sistema de ERP hay un cambio total de cmo opera la empresa, comparado con la manera tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse armoniosamente a un sistema de ERP pueden aprovechar al 100% las ventajas y colocarse delante de las dems, creando una ventaja competitiva Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los aos, es que stas han ido adquiriendo diversas compaas, las cuales manejan sistemas transaccionales ms pequeos unidos por otro ERP, y en muchos casos diseado especialmente a las necesidades de cada compaa, por lo que se tiene que hacer una gran inversin para la adaptacin de stos sistemas. En una economa global, muchas veces el xito de una compaa depende de las inversiones que sta haga en tecnologa. La implementacin de un sistema de ERP es un reto actual para las compaas; y si se logra su buena implementacin y
El ltimo estudio nacional sobre tecnologas de informacin (ENTI 2010)
Indic que el 90% de lasempresas encuestadas
Utiliza sistemas ERP
Inversiones sistemas ERP
requeridas
por
los
La implantacin de los sistemas ERP requiere una inversin importante en tiempo, dinero y recursos internos. Esto es debido a la necesidad de personalizacin de los mismos, ya que suelen incorporar un esqueleto comn que debe ser adaptado al tipo de negocio. [Mabert et alt. [2000] cuantificaron los costes de implantacin de un sistema ERP en un porcentaje que oscila entre un 0,82% y un 13,65% de las ventas, llegando, incluso al 50% en las empresas ms pequeas. En Espaa, se estima que los costes de implementacin de un ERP pueden llegar a representar el 2-3% de la facturacin anual para las grandes empresas [Grupo preciso Penteo, 2003]. Adems, es contemplar una inversin
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mejora
continua
puede
significar
el
xito en
la
misma.
Las empresas proveedoras de los sistemas ERPs, estn reduciendo sus precios e incluso, algunas estn ofreciendo soluciones accesibles, mediante financiamiento. Adems, ya estn enfocados en la renta de herramientas, lo que hace que la implementacin sea casi inmediata con una inversin mnima y con resultados visibles en muy poco tiempo. A pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser todava muy costosas para algunos empresarios, y al mismo tiempo sienten la implementacin muy dolorosa e infinita.
La adquisicin a crdito de un ERP pre configurado.
La utilizacin de soluciones soportadas en Open Software, como las que surgen de la alianza de IBM y Linux. La subcontratacin del servicio de ERP a travs de un ASP (Application Server Provider)
En este caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de Servicio de Aplicaciones), quien adquiere las licencias del ERP y adems cuenta con la infraestructura de servidores, sistema operativo, DBMS e incluso personal para la administracin de la infraestructura y el soporte tcnico.
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La PYME no requiere adquirir toda esta infraestructura para realizar la implantacin y en general slo requiere invertir en PCs habilitadas con un browser y una conexin rpida a Internet. (Rosado, 2001) Adems, por el hecho de "rentar" la aplicacin, no se ocupa capacitar por tanto tiempo a los trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus recursos, en otros aspectos "dbiles" de la empresa. Se pronostica que los PSA tengan un crecimiento de un 80% en los prximos aos. (Brenix, 2002). Debido a que las soluciones ERP tradicionales pueden agruparse en diferentes niveles de costo. Por ejemplo, los ms caros son aquellos como PeopleSoft, SAP u Oracle, pues tan slo tres o cuatro de sus mdulos cuestan en promedio 800 mil dlares como mnimo, por lo tanto, una empresa mediana que quisiera comprar cinco mdulos ya estara gastando un milln de dlares, nicamente en lo que corresponde a licencias. (Brenix, 2002) Existe un segundo nivel de ERP, en el que bien puede catalogarse, por ejemplo, a JD Edwards, cuyo costo promedio es de 400 mil dlares, mientras que el tercer nivel ubica los precios entre 80 y 300 mil dlares. A todo esto se le tiene que sumar el gasto por concepto del equipo o hardware, la consultora, la capacitacin, la infraestructura y las actualizaciones.
(Brenix, 2002) Hay que tener esto ltimo muy en cuenta, ya que son muchos los casos que se presentan, donde empresas que incursionan en esta nueva tecnologa, sufren perdidas tan grandes, que la estabilidad de la empresa se pone en juego, teniendo como consecuencias, desde una poca de crisis, hasta la desaparicin de la misma.
Nivel 1
PeopleSoft-SAPOracle 3 o 4 modulos 800 mil dolares
Nivel 2
JD-Edwards 400 mildolares costo promedio
Nivel 3
80 y 300 mil dolares
Soluciones ERP tradicionales agrupadas en diferentes niveles de costo Fuente: Creacin propia
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El costo de un sistema de ERP depende de muchos factores, los que a continuacin se muestran en la figura.
Sistemas y puentes paralelos para legar sistemas cuando se utilice un acercamiento en fases
El tamao de la empresa Nmero de usuarios
Integracin de costos
Nmero de mdulos adquiridos
La duracin de capacitacin y el acercamiento de capacitacin
Factores de los Costos
Nmero y complejidad de adaptaciones
Tiendas o fbricas remotas Informacin completa y exacta existente de la empresa
Condicin de la infraestructura existente de la empresa

Velocidad de la implementacin
Fuente: Creacin propia
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Aunque los costos globales de un sistema ERP y su implementacin varan considerablemente de una empresa a otra dependiendo de los requisitos individuales, las capacidades internas y la disciplina en la implementacin, es posible dar algunos promedios. Un estudio del Grupo Aberdeen en 2007 intent estimar la variacin de los costos totales basados en el tamao de una empresa (muestra de 1,680 empresas entrevistadas incluyendo 645 con un ingreso anual entre US$50 millones y US$1,000 millones). [Joseph J. Fink y Walter M. Wilhelm 2010/09/21]. Tamao de la empresa (ingresos en US$ millones) Numero promedio de usuarios por ingresos Costes promedio de Software (en US$ millones) Costos promedio de servicios (en US$ millones) Costo promedio de mantenimiento en tres aos (en US$ millones) Costos totales promedio (en US$ millones)
Menos de 50 50 - 100 100 - 250 250 - 500 500 - 1000 1000 - 5000
38 92 195 344 475 2,187
176,597 482,941 695,395 985,714 1,364,286 2,360,577
126,022 351,374 581,090 655,263 1,110,000 2,081,000
81,676 247,554 443,066 346,639 617,735 1,479,208
384,295 1,081,869 1,719,551 1,987,616 3,092,021 5,920,785
Un estudio recientemente efectuado por una empresa Americana de nombre Meta Group revel los costos totales de implementacin, incluyendo hardware, software, servicios profesionales, capacitacin y costos internos de staff. El valor de los costos totales incluye instalacin de software y los dos aos siguientes a la implementacin, que son cuando los costos reales de mantenimiento, upgrades, y optimizacin de los sistemas son realmente sentidos. El estudio fue efectuado en 63 empresas, entre las cuales, pequeas, medianas, y grandes en el ramo de la industria. El coste medio fue determinado en Euros 15.000.000 (el valor ms elevado fue de Euros 300.000.000 y el ms bajo de Euros 400.000) dependiendo de la empresa y del ramo. Pero que no se espere que el dinero invertido en la implementacin del ERP (ROI, que se hablar en detalle a continuacin) sea reembolsado a corto plazo, el mismo
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estudio descubri que en las 63 empresas investigadas, el reembolso fue de 8 meses despus de la implementacin total del sistema y 31 meses para conseguir ver algunos beneficios, pero la media anual de ahorro y control de costos causada por el ERP fue de Euros 1.600.000. Unos de los problemas son los costos escondidos del ERP. Aunque esto vare de empresa en empresa, quien implement sistemas ERP concuerda que ciertos costos son fcilmente olvidados o no estimados. Algunos de esos costes son: 1.Capacitacin Capacitacin es el costo ms elevado del ERP, pues los trabajadores tienen que aprender todo un nuevo conjunto de procesos, y no slo una simple nueva interfaz de software. 2. Integracin y prueba Prueba a la conexin entre el ERP y otras aplicaciones de software empresarial, que tiene que ser aplicados caso a caso, y no todas las empresas proveedoras de software poseen aplicaciones add-on. 3. Conversin de datos Migrar datos de registros de clientes y empresas cuesta dinero, considerando que muchos datos se muestran corruptos al efectuar su transferencia. 4 . Anlisis de los datos Los datos del ERP, generalmente, tiene que ser cruzados con datos externos. Actualizar los datos en una gran empresa es muy difcil, es pues necesario efectuar un programa interno que haga la actualizacin diaria al fin del da. 5 . Consultora Para evitar que la planificacin falle , la solucin es contratar una empresa de consultora que lidere el staff en el proceso de implantacin del ERP.
6. Sustitucin Mantener el personal especializado en la empresa cuesta mucho dinero.
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7 .Implementacin continua de equipos Despus de la implementacin del ERP, no se puede simplemente enviar el staff a casa, ellos son demasiado valiosos, pues ellos trabajaron ntimamente con el ERP y saben ms de ventas que el personal de las ventas y ms de fabricacin que el personal de fabricacin. Para mantener ese know how en la empresa basta ponerlos a escribir informes de como extraer informacin del ERP.
8 . Depresin post ERP Algunas empresas, por que no se consiguen habituar a las nuevas implementaciones del ERP, que no consiguen cambiar sus mtodos caseros y tradicionales de trabajo, y que no tienen la nocin de los logros provenientes del ERP aparecen mucho despus de lo esperado, entran en pnico y abandonan el proyecto. Son estos algunos de los costos ms elevados y tambin los ms comunes provenientes de la implementacin de un sistema de ERP, que las empresas que estn interesadas tienen que soportar. Pero la nocin final de costos se va atenuando al largo de los tiempos de implementacin, pues la reduccin de los costos, por otro lado va, de a poco, desvaneciendo el pnico inicial del elevado presupuesto necesario por parte de las empresas.
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Descripcin Estudiada
de
la
Empresa
En este apartado se har una pequea introduccin de la empresa sobre la que se va a realizar el estudio de implantacin y su impacto en la sociedad como empresa lder.
Embotelladoras Coca-Cola Polar S.A.

Embotelladoras Coca-Cola Polar S.A. (en adelante Coca-Cola Polar, el Emisor o Kopolar) es una de las principales embotelladoras franquicitarias de The Coca-Cola Export Company (en adelante Coca-Cola Company), en los pases donde opera. La Compaa opera en la actualidad las franquicias de embotellado, distribucin y venta de determinadas marcas y empaques bajo la licencia de Coca Cola en territorios de Argentina y Chile, y la totalidad del territorio de Paraguay, ofreciendo distintos productos dentro de los cuales se incluyen bebidas gaseosas, jugos, aguas, bebidas deportivas y energizantes. En Chile, Kopolar atiende las regiones de Antofagasta, Atacama, Coquimbo, Aysn y Magallanes; en Argentina, las
provincias de Santa Cruz, Neuqun, El Chubut, Tierra del Fuego, La Pampa y la zona poniente de la provincia de Buenos Aires; y en Paraguay, la Compaa atiende la totalidad del territorio, comprendiendo un rea total entre los tres pases de 2,9 millones de kilmetros cuadrados y atendiendo una poblacin de aproximadamente 12 millones de habitantes. La Compaa est listada en la Bolsa de Comercio de Santiago desde 1992, siendo sus principales accionistas la familia Chadwick con un 55,5% de la propiedad y Coca Cola Interamerican Corporation con un 29,4% de la propiedad, siendo sta una de las participaciones ms altas que Coca Cola Company mantiene en una embotelladora en Latinoamrica, lo cual refleja su respaldo a la Compaa. A diciembre de 2009 las ventas de la Compaa alcanzaron los CLP$216,6 mil millones lo que represent un aumento de 2,3% respecto de 2008, en tanto el EBITDA alcanz los CLP$ 38,8 mil millones. A esa fecha, la Compaa contaba con activos totales por CLP$ 180,2 mil millones y un patrimonio neto de CLP$ 104,2 mil millones. Actualmente Kopolar cuenta con una clasificacin de riesgo de AAotorgada por las agencias clasificadoras Fitch Ratings y Feller-Rate.
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Misin
Ser lideres reconocidos en la produccin de la marcas de Coca-Cola Company que el mundo necesita, agregando valor a nuestros productos y servicios. Ser los ms expertos del mundo en comercializacin, venta distribucin. Anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes. Llevar nuestros socios nuestro conocimiento e innovacin local y la capacidad de hacer crecer el valor a travs de nuestra red internacional. Proporcionar un ambiente de trabajo que fomente el trabajo en equipo, motive a nuestros empleados y produzca un desarrollo continuo de las destrezas y el desempeo de nuestra gente. Crear un valor consistente y sustentable para los accionistas. Ganar el respeto de todos los sectores de las comunidades locales en las que operamos. y
Visin
Satisfacer al pas y al mundo con las marcas que exige. Coca-Cola Company est fundamentada sobre la idea de ser un ciudadano corporativo responsable. Diariamente, de forma directa e indirecta tocamos las vidas de billones de personas alrededor del mundo, y nuestra responsabilidad hacia ellos incluye el conducir nuestros NEGOCIOS Y OPERACIONES de forma tal, que protejamos y preservemos el medio ambiente. Ser reconocidos como lderes en nuestra actividad representando para nuestros consumidores la mejor alternativa del mercado.
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Organigrama Directivo de la Compaa

En este apartado se comentar el organigrama directivo de la empresa, parte fundamental en implantacin de un ERP.
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Chile Liderazgo indiscutido en todos los territorios en que Participa

Embotelladoras Coca-Cola Polar S.A. es lder en participacin en el segmento de bebidas gaseosas en todas las zonas en que se encuentra presente. Coca-Cola Polar posee franquicias para embotellar y distribuir productos CocaCola Co. en Chile desde hace ms de 35 aos, operando en las II, III, IV, XI y XII regiones del pas, con una participacin en dichos territorios de 73,1 % en el segmento de bebidas gaseosas durante el ao 2009.
segmentos de aguas y jugos. Las ventas fsicas de la Compaa alcanzaron ms de 213 millones de litros durante el ao 2009, representando un crecimiento de un 2,2% respecto al ao anterior. El segmento de bebidas gaseosas, sigue siendo el de mayor importancia dentro de las lneas de productos de la Compaa a nivel local, pero durante los ltimos aos las aguas y jugos han pasado de representar desde un 11,7% a un 16,4% y desde un 5,1% a un 7,5% del total de ventas fsicas de la Compaa entre 2005 y 2009 respectivamente.
Fuente: Coca Cola Polar
Coca-Cola Polar opera en las regiones II, III, IV, XI y XII del territorio nacional, manteniendo una posicin de liderazgo con un 73,1% de participacin en el segmento de bebidas gaseosas en dichos territorios durante el ao 2009. En estas regiones tambin participa en los
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Los ingresos de Coca-Cola Polar en Chile han experimentado un crecimiento anual promedio de 11,8% durante los ltimos 4 aos. Durante el mismo perodo, el EBITDA aument un 13,2% anual promedio. La Compaa posee tres plantas productivas en Chile, dos en la zona norte del pas, en las ciudades de Antofagasta y Coquimbo, y una en la zona sur, en la ciudad de Punta Arenas.
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En 2009, todas estas plantas recibieron las certificaciones de calidad ISO 9001, OHSAS 18.001 y HACCP, alcanzando el estndar ms alto de calidad de produccin y cumpliendo con la normativa medio ambiental de CocaCola EMS. La Compaa distribuye sus productos a travs de todos los canales de distribucin existentes, siendo el canal tradicional el de mayor relevancia, seguido por la venta en supermercados.
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Anlisis de la Informacin Estadstica de Casos Nacionales para grandes y pequeas empresas
Estudio n1
Implementacin de Sistemas ERP, su Impacto en la Gestin de la Empresa e Integracin con otras TICS (2006) ngelo Benvenuto Profesor del Departamento de Contabilidad y Auditora, Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas, Universidad de Concepcin abenven@udec.cl, http://www.udec. cl/abenven
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1. De la decisin de compras, variables determinantes de la decisin y lderes del Proyecto

De un universo de cerca de noventa empresas que han implementado sistemas del tipo ERP se extrajo una muestra aleatoria simple formada por 11 empresas, el criterio de eleccin fue conveniencia. Como hiptesis de estudio se plantea si las empresas al implementar sistemas ERP maximizan la integracin de reas funcionales a travs de la integracin de este software con otras TIC disponibles y si dicha implementacin modifican la estructura Organizacional. El estudio de la hiptesis de trabajo permite conocer cul es el nivel presencial de mdulos relativos a Contabilidad, Control y Finanzas.
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas La decisin de implementar un sistema ERP, en el 64% de las empresas analizadas recae sobre la gerencia general; en un 9% sobre el rea contable o financiera; en un 18 % sobre el directorio; y el 9% restante sobre el equipo de trabajo, formado por un integrante de cada departamento de la organizacin.
rea contable o financiera Directorio/Dueos Equipo de trabajo formado por una persona de cada Gerencia generala
IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS ERP, SU IMPACTO EN LA GESTIN DE LA EMPRESA E INTEGRACIN CON OTRAS TIC
Se observa que 9 empresas consideran la calidad y los servicios, tanto de soporte y mantencin, como las variables definitorias al momento de elegir un sistema ERP. Por el contrario, el precio y los proveedores existentes en el mercado son aspectos poco relevantes para efectos de elegir dnde invertir, las empresas consideran que es necesaria la alta inversin, sin importar cunto deban pagar por el sistema.
Proveedores Servicios (Soporte, mantencin, etc.) Calidad Precios Otros (Proyeccin a futuro)
La duracin de la etapa de implementacin es variable, pudiendo ser un ao para el 18 .2 % de las empresas, entre uno y dos aos est el 72 .7 % de las empresas y un 9.1 % demora ms de dos aos. Del grupo mayoritario que demoro entre 1 y dos aos la implementacin, el
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37.5 % tiene 4 aos de uso, un 12 .5 % las empresas con 5 aos de operacin, un 37.5 % y 12 .5 % para aquellas con 6 y 7 aos de operaciones con el ERP respectivamente. Respecto del liderazgo se observa que hay diversos estilos en el proceso de implementacin, en el conjunto de empresas estudiadas participaron como lderes 25 ejecutivos superiores; 7 Gerentes de Informtica, 5 Gerentes generales, 4 Jefaturas de Produccin, 3 Jefaturas Contables, 3 Jefaturas Administrativas, 2 Jefaturas de Recursos Humanos, y 1 Asesor Externo. En la prctica estos ejecutivos fueron lderes nicos en el 54,5 % de los proyectos, (3 gerentes generales, 2 gerentes de informtica, 1 gerente de produccin), el resto de los proyectos fue liderado por un equipo formado por 2 o ms ejecutivos. El grfico siguiente muestra la participacin porcentual de los ejecutivos sobre el total de ejecutivos participantes como lderes en el proyecto
Gerente General Jefe de Recursos Humanos Jefe de Operaciones o Produccin Jefe de Administracin Jefe Contable o Financiero Jefe departamento informtica Asesor externo
.
2. Principales objetivos que se persiguieron al momento de implantar el ERP

Se distinguen tres grupos objetivos que la empresa pretende lograr despus de la implementacin del ERP, estos grupos son: Objetivos al nivel de toma de decisiones entendida esta como una administracin eficiente de la informacin contable, financiera y de sus operaciones, (Acceso a informacin confiable, precisa, oportuna, posibilidad de compartir informacin, integridad de los datos y mejorar el proceso de toma de decisiones). Objetivos al nivel de procesos
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(Optimizacin, reducciones de tiempo y de costo y mejorar productividad) y Objetivos al nivel de clientes mejorando el servicio al mismo.
1. 2. 3.
Calidad Procesos Informacin
Un anlisis ms detallado por Grupo Objetivo muestra que un 18 % de las empresas decidi implantar un sistema para disponer y accesar a informacin confiable, precisa y oportuna; Un 13% por la posibilidad de compartir informacin entre todas las reas organizacionales; un 4% para eliminacin de datos y operaciones innecesarias, en un 12 % para mejorar el proceso de la toma de decisiones, y en igual porcentaje, para mejorar el servicio al cliente; un 15% por optimizacin de los procesos de la organizacin; un 10% para mejorar la productividad de los procesos; un 8% para reducir los costos de los procesos, y en igual porcentaje, para reducir los tiempos de los procesos. Los beneficios que espera la empresa es que la integracin de sus sistemas de informacin permita aumentar la confianza en los mismos, facilitar el acceso a la bases de datos centralizadas, facilitando el control de las reas, mejorando el proceso de toma de decisiones, esto, se traducir en mejorar la productividad al reducir sus costos operativos, sus tiempos de entrega y as aumentando la competitividad de la empresa.
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3. Mdulos implementados
Un Sistema del tipo ERP, est formado por un conjunto finito de mdulos que pueden adquirirse total o parcialmente. Hay en general tres grandes grupos, el primero correspondiente al rea financiera, un segundo grupo rea logstica y finalmente un grupo del rea Recursos Humanos. Adicionalmente a los anteriores existen soluciones especficas para sectores industriales particulares. Los mdulos segn cada grupo son los siguientes:
Mdulo FI. Gestin Financiera. Proporciona las funciones que controlan el aspecto operativo de la contabilidad general y la informacin financiera de la empresa. Se conectan e integran con otros mdulos financieros como la tesorera y la contabilidad de costos, as como con otras aplicaciones de recursos humanos.
Mdulos del rea financiera. Proporcionan una visin completa de funciones contables y financieras e incluyen un amplio sistema de informacin y de generacin de informes para facilitar a los ejecutivos una mayor rapidez para la toma de decisiones. Mdulo MM. Gestin de Materiales. Abarca todas las actividades y funciones logsticas relacionadas con la adquisicin, aprovisionamiento y control de inventarios de la cadena de suministro.
Mdulo CO. Controlling o Contabilidad de Costos . Es utilizado para presentar las estructuras de costos de las empresas y los factores que influyen en ellos, lo que genricamente se conoce como contabilidad interna de las organizaciones. Es decir, abarca los movimientos de costos e ingresos de la organizacin.
Mdulo EC. Controlling Corporativo. Es una importante herramienta para la toma de decisiones, integra los datos proporcionados por el resto de las aplicaciones financieras. Se encarga de monitorear los factores crticos del funcionamiento de una organizacin, as como las cifras claves de la empresa desde el punto de vista del auditor.
Mdulo IM. Gestin de Inversiones. Este fue introducido por SAP en la versin 3.0 de R/3, est diseado para planificar y gestionar los presupuestos y proyectos de inversin de capital. Permite realizar una planificacin detallada capaz de monitorear continuamente la evolucin de las inversiones tales como: costos planificados, cifras reales, recursos disponibles, etc.
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Mdulo TR. Tesorera. Integra las previsiones y gestin de recursos de caja con las aplicaciones financieras y logsticas. Proporciona las herramientas necesarias para analizar presupuestos, proceso de asientos contables electrnicos, anlisis del mercado de divisas, etc. Mdulo LO. Logstica General. Proporciona las herramientas e informes necesarios para analizar y gestionar el estado de la logstica de la organizacin y realiza previsiones en la cadena de suministro.
Mdulos del rea Logstica. Las aplicaciones de logstica forman la mayor rea y concentracin de aplicaciones R/3 las cuales contienen el mayor nmero de mdulos. Estos mdulos son los encargados de gestionar todo el proceso de la cadena de suministros de una organizacin, desde la adquisicin de la materia prima hasta la entrega al cliente y facturacin.
Mdulo PM. Mantenimiento. Se encarga del mantenimiento de los sistemas de control de plantas, incluye soporte para la gestin de problemas operativos y de mantenimiento, de los equipos, de los costos y las solicitudes de pedidos de compras.
Mdulo PP. Planificacin y Control de la Produccin. Contiene mdulos para las diferentes fases, tareas y metodologas utilizadas en la planificacin de la produccin tales como: cantidades y tipos de productos, tiempo de suministro de materiales, etc., adems del proceso mismo de la produccin. Los componentes del mdulo PP estn igualmente integrados con otras aplicaciones R/3 como SD (ventas y distribucin) MM (gestin de materiales), etc.
Mdulo QM. Control de calidad. Se encarga de realizar todas aquellas tareas que implican la planificacin de la calidad, el control, las inspecciones y el cumplimiento de los estndares de calidad normalizados internacionalmente.
Mdulo SD. Ventas y distribucin. Permite gestionar todos los aspectos de las actividades comerciales de ventas: pedidos, promociones, competencia, ofertas, seguimiento de llamadas, planificacin, campaas, etc. Otra de sus caractersticas es la habilidad para obtener los productos en forma inmediata. Los clientes se benefician con un mejor y ms rpido servicio, pudiendo recibir confirmacin directa de sus pedidos por fax, correo, etc.
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Mdulos PS. Sistemas de gestin de proyectos. Permite realizar seguimientos de todas las tareas de un proyecto. Se aplica a todo tipo de proyectos: inversin, marketing, investigacin y desarrollo, construcciones de instalaciones, etc. El sistema de proyectos da soporte a la gestin de un proyecto a lo largo de todas las fases del ciclo de vida de ste. Incorpora herramientas grficas que permiten realizar la estructuracin del proyecto utilizando tcnicas estndar.
Mdulos de Recursos Humanos . Incluye todos los procesos de negocio necesarios para controlar y gestionar de una manera eficaz las necesidades de recursos humanos de las empresas; desde la gestin de candidatos a puestos de trabajo a la elaboracin de nminas o al desarrollo de personal, as como al control de tiempos. El objetivo de este mdulo es que los usuarios introduzcan los datos una sola vez, con lo que estar disponible de manera inmediata para cualquier otra aplicacin relacionada, como la contabilidad, el mantenimiento de planta, el sistema de proyectos o el workflow.
Modulo HR. Recursos Humanos. Representa el sistema completamente para apoyar la planificacin y controlar las actividades del personal.
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RR HH Gestin Finac Calidad Mod Gestin de Proy Planif. Produccin Mantenimiento Gestin Mat Tesorera Ventas Dis Contabilidad Costos Gestin A. Fijo
En la figura se observa que el 91% de las empresas tiene integrado el mdulo de gestin financiera, al igual que planificacin y control de produccin, y ventas y distribucin, un 82 % gestin de materiales, un 73% control de calidad, un 55% contabilidad de costos, un 36% sistema gestin de proyectos, y en igual porcentaje, gestin de activos fijos, un 27 % recursos humanos, al igual que tesorera, y mantenimiento. Tambin es posible encontrar Soluciones Sectoriales. MODULO IS. Para complementar el extenso conjunto de funciones y modelos de procesos de negocio que incluye el sistema R/3, SAP tambin ha desarrollado los denominados paquetes IS (Industry Solutions) o soluciones industriales que van dirigidos a empresas de sectores especializados.
4. Impacto por efecto de la implementacin de los mdulos

Una de las componentes ms afectadas por efecto de la implantacin del ERP es el rea de procesos, seguida y en mismo nivel de importancia por los mtodos y la cultura organizacional. Los menos afectados son la propia estrategia de empresa y otras aplicaciones existentes, esta situacin es explicada por la sencilla razn que esta implementacin ha sido considerada en la estrategia de la empresa y obviamente que afectara a las aplicaciones existentes, en consecuencia estos aspectos han sido preparados para minimizar el impacto.
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Deptos Mtodos Clima Org Otras Aplicaciones Trabajadores Procesos Cultura Org Tecnologa Estrategia
De las empresas analizadas, un 82 % realizaron un cambio organizacional, el cual incluye a los trabajadores, cultura y clima organizacional, estrategias, departamentos, procesos, mtodos, tecnologa y el resto de aplicaciones de gestin existentes en la organizacin.
5. Integracin del ERP con otras tecnologas de informacin
Captura Simuladores Remota
Intranet
Extranet
GPS
MBS, JAVA Internet
BSC
Sistema Pedidos
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Una de las caractersticas del ERP es su capacidad de integracin, tanto con reas organizacionales como con otros sistemas, u otras tecnologas de informacin presentes en la organizacin o en mercado. La figura muestra que el 55% de las empresas integra el ERP con el sistema captura remota electrnica de datos; un 36% con intranet; un 27 % con Extranet; un 18 % con simuladores, y en igual porcentaje, con Internet; y un 9% con sistema GPS, BSC, sistema de pedidos entre otras posibilidades.
6. Objetivos propuestos por la empresa Beneficios detectados post implementacin
pre
implementacin
Los objetivos fueron agrupados en punto 2. segn un criterio temtico. El desglose de estos se muestra en la figura en que un 18 % de las empresas decidi implantar un sistema ERP debido a la posibilidad de acceso a informacin confiable, precisa y oportuna; un 15% por optimizacin de los procesos de la organizacin; un 13% por la posibilidad de compartir informacin entre todas las reas organizacionales; un 12 % para mejorar el proceso de la toma de decisiones, y en igual porcentaje, para mejorar el servicio al cliente; un 10% para mejorar la productividad de los procesos; un 8% para reducir los costos de los procesos, y en igual porcentaje, para reducir los tiempos de los procesos; y un 4% para eliminacin de datos y operaciones innecesarias.
Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna Optimizacin de los procesos de la organizacin Posibilidad de compartir informacin entre todas las reas de la organizacin Mejorar el servicio al cliente Mejorar el proceso de la toma de decisiones Mejorar la productividad de los procesos Reduccin del tiempo de los procesos Reduccin de los costos de los procesos Eliminacin de los datos y operaciones innecesarias
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Por otra parte se estudio cuales fueron los beneficios post implementacin. Del anlisis surge que un beneficio sealado por las empresas corresponde que mejora el Control de su Gestin por efecto de integrar las distintas reas productivas y administrativas de la empresa. En efecto, en el contexto de varios otros beneficios, el de Integrar reas para un mejor control sobre la gestin de cada una, fue sealado por el 81 .8 % de las empresas.
Capacidad para reaccionar al entorno y a las necesidades de los clientes Reducir el tiempo produccin entrega Contabilidad en los sistemas Crear una base de datos centralizada y actualizada Integrar areas de la empresa produciendo un mayor control sobre ellas Mejorar la productividad de los procesos Mejorar el proceso de la toma de decisiones Incrementar la eficiencia en el uso del tiempo Facilitar el acceso a la informacin Aumentar la competitividad de la empresa Reducir los costos operativos
Al cruzar la variable aos de implementacin versus integracin de reas para un mayor control se observa que este valor agregado es ms evidente en las empresas con mayor tiempo de uso del ERP segn se observa en el grafico siguiente:
1. 2. 3. 4.
7 aos 6 aos 5 aos 4 aos
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Las empresas con ERP de ms data, sealan ser beneficiadas en aspectos de un mayor control por efecto de integracin de reas.
Estudio n2
Evaluacin del impacto en la Implementacin de un software de Gestin EERP en PYMES de la Regin del BIO BIO
Autor
Pedro Pablo Crdenas Daz Departamento de Ingeniera Industrial. Universidad de Concepcin
Contacto
Casilla 160-C / Concepcin / Chile. pedropacardenas@udec.cl
1. Formulario Empresarial
de
Situacin
De modo de revisar el cambio alcanzado en los 10 meses de trabajo, se contact nuevamente a algn integrante de la administracin de cada PYME y se fue completando la misma informacin solicitada en un inicio, alcanzando resultados con cambios notorios en algunos tems (Tabla).
profesionales dentro de PYMEs % Empresas con Servidores Propios Promedio de PCs por Empresa Promedio de Notebooks por Empresa % Empresas con Intranet % Empresas con Acceso a Internet % Empresas con Email empresarial Necesidades de Softwares Declaradas No necesita Contabilidad Gestin Inventario Diseo Otros % Empresas que poseen Licencias MS Office % Empresas que poseen Otras Licencias SW % Empresas que poseen Telfono Fijo % Empresas con Ingreso de Informacin Software Manual % Promedio de Automatizacin de Empresas
35,3% 5,12 2,02 33,3% 100,0% 96,1%
31,4% 5,18 1,45 27,5% 90,2% 80,4%
21,6% 15,7% 37,3% 7,8% 5,9% 11,8% 58,8% 45,1% 92,2%
37,3% 13,7% 29,4% 5,9% 5,9% 7,8% 52,9% 39,2% 90,2%
37,3% 62,7% 20,1%
11,8% 88,2% 15,5%
Caracterstica % Empresas con Web Propia % Promedio de
Situacin Final 52,9% 20,1%
Situacin Inicial 29,4% 18,2%
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A partir de esta informacin, se pudieron ir desprendiendo algunos fundamentos y logros de la implementacin orientado bsicamente a como las Tecnologas de Informacin y Comunicacin van ligadas a la implementacin de un sistema de este estilo, que al menos exige un nivel de manejo computacional bsico, tanto en el conocimiento como en la infraestructura tcnica. Algunos de los resultados ms importantes del estudio son los siguientes:
2. Encuesta de satisfaccin de trabajo e implementacin

De modo de complementar el anlisis del Formulario de Situacin Empresarial, se dise una encuesta de 10 preguntas que indaga en los grados de satisfaccin demostrados por el empresario para el proceso vivido, los alcances logrados en este proceso y calificacin de la situacin final del programa. Los resultados ms relevantes tienen relacin con la buena aceptacin que tuvo el proceso de implementacin y a la necesidad observada de parte del empresariado sobre la incorporacin de sistemas ERP a las empresas. En el primer trmino, ms del 50% de las empresas se mostraron en condicin de agrado (En Agrado/Muy en Agrado) con respecto al proceso de implementacin llevado a cabo (Grfico ) y por otro lado, un 72.5% consider que era necesario incorporar un sistema ERP a sus empresas (Grfico ) por los beneficios que estos traen consigo en trminos administrativos, operativos y econmicos.
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Por otro lado, es bueno sealar que la mayora de las empresas creen que el tiempo necesario para una integracin completa del sistema a las empresas va entre 12 a 18 meses (58.8%) y solo un 15.7% piensa que es capaz de realizarse dentro de un mismo ao, por lo que se clarifica que las expectativas con respecto a esta rpida implementacin no van ligadas a los resultados inmediatos. Al mismo tiempo, los entrevistados sealaron que las reas ms apoyadas por este tipo de sistemas son las cercanas a la gerencia por la relacin con la toma de decisiones y manejo de recursos como pilares de las metas buscadas en los softwares ERP.
Por ltimo, comentar que los beneficios esperados de parte de los empresarios, mantienen la tendencia que busca mejorar la toma de decisiones y reducir los costos asociados a las operaciones y al manejo de recursos, como lo explica la tabla de Resultados de Beneficios Esperados Beneficio Mejorar el proceso de la toma de decisiones Reducir los costos operativos Mejorar la productividad de los procesos Aumentar la competitividad de la empresa Reducir el tiempo de produccin y entrega % Selec 85.7% 71.4% 66.7% 61.9% 57.1%
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1. Adopcin de Tecnologas comparacin con USA

Tal como se muestra en el grfico, el nivel de adopcin de TICs por las empresas en Chile est muy por debajo que sus pares en EEUU. Este fenmeno se constata tanto en tecnologas consolidadas (como por ejemplo, ERP, redes inalmbricas y comercio electrnico) como en tecnologas emergentes (por ejemplo, RFID y seguridad biomtrica5). Las diferencias ms importantes se observan en el uso de comercio electrnico (85,0% versus 27,1%), herramientas de colaboracin y portales (51,2% versus 20,9%), y redes inalmbricas (64,5% versus 25,1%). Grafico: Porcentaje de empresas que poseen diferentes tecnologas, por pas
El impacto de las tecnologas de la informacin en las empresas chilenas respecto a Espaa y Estados Unidos: resultados de la primera encuesta BITChile 2005
Ms preocupante an es que esta brecha entre el nivel de adopcin de TICs de las empresas presentes en Chile respecto a las empresas en EEUU, lejos de disminuir tiende agrandarse. En el grfico se puede apreciar el nivel esperado de penetracin de las tecnologas en un horizonte de 3 aos plazos para ambos pases. La brecha se hace ms grande en el caso de las herramientas de colaboracin y portales (78,2% versus 35,7%), y RFID (28,7% versus 11,7%). La brecha se reduce en algunos casos, como por ejemplo en comercio electrnico (brecha se reduce de 57,9% a 44,9%), pero esto ms bien se explica porque en EEUU est llegando a un nivel de saturacin (90,3% versus 45,4% en Chile) que a un acercamiento real. De hecho, el nivel de penetracin en Chile en un horizonte de 3 aos del comercio electrnico ser slo la mitad que en EEUU.
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Grafico: porcentaje de empresas que esperan adoptar diferentes tecnologas en un plazo de 3 aos
2. Crecimiento del presupuesto TICs comparacin internacional
Grafico: Porcentaje de empresas en el que el presupuesto relacionado a tecnologas aumento en los ltimos 3 aos, por pais
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Si bien en Chile las empresas estn aumentando su presupuesto destinado a TICs, el porcentaje de ellas que lo est haciendo es menor que las empresas en EEUU y Espaa, tal como lo muestra el grfico 16. En casi todas las categoras consideradas, el porcentaje de empresas que aument su presupuesto es menor en Chile que en los otros dos pases. Esto refleja la importancia que estn dando los pases desarrollados a la inversin en Tecnologas de la Informacin. Al comparar los resultados de los grficos 14 y 16 es posible apreciar que el porcentaje de empresas medianas y grandes que aumentaron su presupuesto TICs es similar al promedio de USA y Espaa. Esto permite sealar que la brecha ms significativa de inversin en TICs en Chile se da en las pequeas empresas.
3. Impacto de las Tics en los resultados Del negocio

Uno de los rasgos ms interesantes del estudio BIT en Chile es la positiva evaluacin que las empresas hacen de las TICs en los resultados del negocio. En la mayor parte de las empresas, han contribuido a la reduccin de costos y al mejoramiento de una serie de indicadores financieros, incluyendo ingresos, utilidades y mrgenes. Esto parece contradecir la ltima encuesta ENTI 2005 a las 300 empresas ms grandes del pas, en la cual la segunda peor brecha entre expectativas y resultados esperados de las TICs se dio en el rea de la reduccin de costos. Sin embargo, brecha de expectativas no es lo mismo que rendimiento efectivo: los mismos datos del ENTI indican, paradojalmente, que es justo en la reduccin de costos donde estas herramientas han tenido su ms alto desempeo CETI, 2005). Al parecer, las empresas se ilusionaron en exceso en este mbito especfico.
3.1 Impacto en costos

En el grfico se puede apreciar que las TICs han contribuido en la mayora de las empresas a reducir costos, particularmente los costos de produccin (en 51,6% de las empresas encuestadas), atencin al cliente (41,1%), comunicacin interna (40,6%), y comercializacin (38,6%). Como contrapartida, ha habido un aumento en los costos tecnolgicos (en 50,3% de las empresas encuestadas) y de investigacin y desarrollo (24,1%).
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Grafico: Impacto de las TICs en los costos del negocio
Grafico: Porcentaje empresas en que se redujeron diferentes costos, segn tamao
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Grafico: Porcentaje de empresas en que se redujeron los costos, por pais
En general, las reducciones de costos han sido ms significativas para empresas pequeas y medianas. El grfico muestra el porcentaje de empresas, segmentadas por tamao, en que las TICs tuvieron un impacto positivo en la reduccin de costos. Este resultado es sorprendente e interesante. Muestra que efectivamente las TICs pueden tener un impacto positivo en los resultados econmicos de las pequeas y medianas empresas, por lo que es un llamado a que estas empresas aumenten su inversin en TICs como una herramienta para aumentar su productividad y competitividad. Al comparar internacionalmente el impacto de las TICs en la reduccin de costos (grfico), Chile aparece a medio camino entre EEUU (caso menos positivo) y Espaa (caso ms positivo). Incluso en costos de atencin al cliente las empresas en Chile estn obteniendo un impacto mayor que Espaa y EEUU (41% de las empresas chilenas reportan menores costos, contra 36% y 28% respectivamente). Esto representa una seal positiva en trminos de la eficiencia con que se han estado usando las TICs en Chile.
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3.2
Impacto en indicadores financieros
Tal como se aprecia en el grfico 38, las TICs han tenido un impacto positivo en todos los indicadores considerados. En 57,9% de las empresas encuestadas contribuyeron al aumento de utilidades; en 55,8%, al aumento de ingresos; en 50%, al aumento de participacin de mercado; y en 48,2% al aumento de los mrgenes. Adicionalmente, el 39,5% de las empresas seala que las TICs ayudaron a aumentar su nmero de productos nuevos; 25,9%, a reducir el tiempo requerido para la introduccin de nuevos productos al mercado; y 21,9% a reducir el riesgo de fracaso de nuevos productos.
Grafico: Porcentaje de aumento/disminucin en diversos aspectos del negocio
Al comparar los resultados obtenidos en el caso chileno con respecto al caso espaol (grfico 39 y grfico 40), es posible observar que las empresas en Chile estn obteniendo un impacto positivo mayor en todas las categoras consideradas, gracias al uso de TICs. Es destacable el impacto sobre los ingresos (55,8% de las empresas en Chile obtuvieron un impacto positivo versus 31,0% de las empresas espaola) y sobre las utilidades (57,9% versus 39,0%).
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas Grafico: Porcentaje de empresas en que aumentaron distintos aspectos financieros, por pas
Grafico: Porcentaje de empresas en que se redujeron distintos aspectos operativos del negocio
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3.3 Impacto en conocimiento estratgico

Las TICs tambin han tenido un impacto positivo en el conocimiento estratgico de las empresas. Como se aprecia en el grfico 41, en 74,3% de las empresas encuestadas las TICs contribuyeron a conocer mejor los productos y servicios de los competidores; en 69,6%, a conocer mejor el nivel de satisfaccin del cliente con los productos y servicios actuales; en 55,2% a conocer mejor las expectativas del cliente para desarrollar futuros productos; y en 46,1% a conocer mejor el comportamiento de compra del cliente.
Grafico: Porcentaje de empresas en que se redujeron distintos aspectos operativos del negocio
en
Al comparar estos resultados internacionalmente (grfico 42), es destacable que las empresas en Chile estn obteniendo un impacto mayor en su grado de conocimiento estratgico gracias al uso de TICs. En la nica categora en que no se supera a Espaa (46,1% versus 51,0% en el caso espaol) es en el conocimiento del comportamiento de compra del cliente. Cabe sealar que esta categora es aquella en que un menor porcentaje de empresas en Chile seal que el impacto era positivo. Por otra parte, las empresas Chile obtienen un mayor impacto de las TICs sobre su conocimiento estratgico con respecto a sus pares en EEUU en
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todas las categoras, aunque ello puede deberse a que nuestro pas se encuentra en fases ms tempranas de la curva de adopcin tecnolgica y, por ende, el impacto positivo es ms notorio.
Grafico: Porcentaje de empresas en que aumentaron aspectos del conocimiento estratgico, segn pais
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Factores de xito en la implementacin de los sistemas ERP

A pesar de la importancia de los SI, su evaluacin econmica no ha sido tratada suficientemente. Segn Escobar (1997) han sido diversas las tcnicas utilizadas para realizar dicha evaluacin: a. Modelos Econmicos -Anlisis Coste-Beneficio; -VAN, TIR, PayBack, etc.-; b. Tcnicas Cualitativas tales como los modelos estratgicos, el anlisis del valor, interpretativo y los polticos; c. Conjuncin ambos modelos: Return on Management, el Balanced Score Card y los mtodos basados en las puntuaciones.
No obstante, a pesar de la multiplicidad de tcnicas de evaluacin econmica las tasas de fracaso en la implantacin de SI siguen siendo elevadas. Martinsons y Chong (1999) en un estudio realizado en USA sobre el xito en la implantacin de SI, demuestran que del 60% de proyectos que fracasan, slo un 10% es achacable a factores tcnicos, lo que pone de manifiesto la importancia de los factores organizativos e individuales.
Por ello, resulta necesario evaluar no slo el SI, sino tambin la organizacin en que se va a implantar estrategia, estructura formal e informal, caractersticas del personal, etc.-; y su entorno -propietarios, tecnologa, ambiente sociopoltico-. Entonces A dems de seleccionar el ERP que mejor se adapte a la organizacin se debe considerar dos factores bsicos para que el proyecto tenga xito, por una parte la presencia de liderazgo por parte de la Gerencia y por otra una adecuada gestin de los recursos humanos. Es conveniente replantear los procesos de negocio antes de proceder a la automatizacin. Un posible esquema para emprender este proyecto de reestructuracin de los procesos de la organizacin antes de la implantacin del sistema ERP es el esquema USA, que en espaol significa: comprender, simplificar y automatizar, que se sintetiza en la figura.6. En primer lugar, se busca comprender los procesos de negocios actuales. Una vez que los procesos de negocios
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han sido comprendidos, hacer una simplificacin de los procesos de negocios, eliminando aquellas actividades que no generan valor, a travs de tcnicas proporcionadas por la reingeniera de los procesos de negocio. Finalmente, se debe proceder a la automatizacin de los procesos que ya han sido simplificados, de manera que se aumente la rapidez y confiabilidad de stos. En este ltimo paso se debe abordar el proceso de implantacin de un sistema ERP. (ngelo Benvenuto Vera, 2006)
UNDERSTAND
SIMPLIFY
AUTOMATE
Comprender los procesos de negocios actuales
Simplificar los procesos de negociacin
Automatizar el proceso
Modelado de los procesos de negocios
Reingeniera de procesos de negocios
Implementacin sistemas ERP
Figura 6. Esquema U.S.A., (Understand Simplify Automate) Fuente: Framiam, J., Ruiz, R, Sistemas ERP
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Como hemos visto, el xito en una implantacin tecnolgica, es una mezcla de conocimientos, mtodos y experiencia, los cuales se pueden catalogar y evaluar al momento de elegir a la empresa que se encargar de transferirnos los conocimientos necesarios para el xito de nuestra iniciativa de ERP TI. En total, son un conjunto de 5 Conocimientos, mtodos, experiencias y destrezas las necesarias para implantar con xito ERP/TI en un negocio, independientemente de su tamao o giro:
XITO DE ERP Y PERMANENCIA DEL NEGOCIO
Coaching para el cambio/Entrenamiento Gerencial y Directivo Consultor de Negocios- Cambio organizacional
Capacitacin y Entrenamiento
Plataforma de HW Y SW
Manual de operaciones (organigrama, funciones, puestos, procesos, polticas y procedimientos)

Figura . Fuente: Cultura Empresarial, ERP, Impulsopyme, Informacin y Conocimiento, 2006
1.- Consultor de negocios: Son aquellos individuos con conocimientos y experiencia prcticos del cual se derivan: la estrategia general de implantacin, el diseo
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de procesos, procedimientos, polticas y dems componentes que derivan en el manual de organizacin y calidad. El consultor es responsable tambin, en conjunto con el rea de RRHH, de la estrategia de comunicacin y administracin del cambio organizacional. El consultor coordina el proyecto completo en sus diferentes fases: Re-ingeniera de procesos Fase tcnica Desarrollo de procesos programados Capacitacin/entrenamiento
Arranque y cuadre de operaciones Debido a que el consultor es el contacto directo con el cliente, las habilidades sociales y de interaccin humanas son indispensables.
Caractersticas generales de un consultor de negocios: Por definicin un consultor es un profesional que provee de consejo experto en un dominio particular o rea de experiencia, sea administracin/negocios, procesos, contabilidad, tecnologa, leyes, diseo, recursos humanos u otros. La principal funcin de un consultor es asesorar en las cuestiones sobre las que posee un conocimiento especializado, estos tambin poseen una especializacin dentro de su actividad, con un nivel mayor en los aspectos relacionados con los procesos o economa, recursos humanos y cambio organizacional. O Paciencia: Considerando la naturaleza del reto a la que nos enfrentamos al implantar ERP/TI en los negocios, y la enorme semejanza que tiene con el proceso de enseanza aprendizaje que se aplica, la paciencia y los mtodos de enseanza son la Base del xito del consultor dentro de la empresa: Se debe recordar que la paciencia es el principio de una buena relacin entre el consultor y el cliente. O Objetividad: Mantener en todo momento el sentido y el objetivo. Los problemas y desacuerdos pueden fcilmente hacer perder la visin y el objetivo de la misin. Es indispensable la Orientacin a procesos, no a funciones.
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Pensar en procesos en lugar de funciones o puestos, es uno de los cambios ms difciles que ocasiona una implantacin en el paradigma organizacional, un cambio radical en el estilo de direccin y en la forma en que se operan los negocios. o Independencia: El consultor no es parte integrante de ninguno de los equipos de la organizacin, y puede ofrecer un punto de vista imparcial, comprometido slo con los grandes objetivos de la organizacin, ms all de los marcos de referencia (paradigmas) y los intereses particulares de las diferentes reas. O Analtico: La misin del consultor es identificar los lmites y definirlos. Y responder las siguientes cuestiones: Dnde estn los procesos esenciales de negocio? - Dnde se hace el dinero en la empresa? - Como es el flujo financiero del negocio? - Cuales son las mejores prcticas (procesos eficientes)? - Cmo es y como mejor considerar el ambiente que rodea al cliente y atacar todos los puntos posibles del problema. - Aspectos psicolgicos del cliente, viabilidad del trabajo en equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con el cliente. - Como debe ser la mejor estrategia del cambio? (Impulsopyme 2012)
efectiva de ERP, ya que obliga al personal y a la Direccin General a un cambio evitar emplear la estrategia Big - Bang y utilizar en su lugar la estrategia de tipo gradual, la que permite controlar mejor la visibilidad de los resultados. (Figura.7) La estrategia Bing Bang en la que todos los mdulos son implantados a la vez en la empresa, tiene como principal objetivo acortar el tiempo de implantacin del conjunto de mdulos del sistema, reduciendo el tiempo de transicin del sistema anterior con respecto al sistema ERP. La estrategia de implantacin de tipo gradual, en la que los mdulos son implantados uno a uno, y no se procede a la implantacin de un mdulo hasta que la implantacin del anterior no se ha finalizado. Adems, es conveniente empezar por aquellos mdulos que, por su adaptacin a las caractersticas de la empresa o porque estn sujetos a reglamentaciones externas a la empresa, como es el caso de la contabilidad financiera, no requieren un elevado grado de personalizacin.
Estrategias En La Implantacin
Las estrategias de implantacin de sistemas ERP son de dos tipos: la Big Bang, y la estrategia Gradual. Se debe
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Existen efectos inmediatos y prcticos que tendr la implantacin del sistema ERP sobre las personas implicadas tales como: reduccin y eliminacin de tareas debido a la integracin y automatizacin de funciones, reduccin del soporte de documentacin en papel y de circulacin de listas de informacin, consistencia e integridad de la informacin, pues se introduce una sola vez y en el lugar donde se genera dicha informacin, mejora en la calidad de la informacin gracias a la integracin y automatizacin de datos que disminuyen el riesgo de errores producto de la introduccin manual de datos, ayuda a la toma de decisiones y al anlisis de los usuarios gracias a una disponibilidad de informacin, mayor, ms exacta y en tiempo real, lo que permite la gestin y realizacin de las tareas de una forma ms eficiente, el aumento de la confiabilidad y la disponibilidad de todo el sistema usuarios gracias a una disponibilidad de informacin, mayor, ms exacta y en tiempo real, lo que permite la gestin y realizacin de las tareas de una forma ms eficiente, el aumento de la confiabilidad y la disponibilidad de todo el sistema informtico, ya que slo existe una sola fuente de informacin. (ngelo Benvenuto Vera, 2006)
Figura 7. Estrategias de implementacin de sistemas ERP Fuente: Framiam, J., Ruiz, R, Sistemas ERP
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Principales desafos y/o decisiones en la implementacin de un Sistema ERP

Dentro de los diferentes desafos que se presentan hoy en da para lograr una implementacin exitosa en las empresas, se encuentran:
4. Implemen
tacin de ERP en PYMES
El mayor desafo que presentan las PYMES al momento de implementar un Sistema ERP es la limitacin de capital financiero debido a que este proceso es muy elevado en cuanto a costos. Si una PYME llegara a implementar el sistema, es necesario que se tenga una estrecha relacin y colaboracin con la empresa consultora en la determinacin de las funciones bsicas, procesos y reglamentos.
Desafo
1. Fomentar un Cambio en la Cultura Laboral Visin general y comparti da Uno de los principales desafos, y tal vez el ms difcil de concretar, es fomentar un cambio en la cultura laboral de los empleados. Como es un nuevo sistema el que se implementa, este cambio de personalidad y mentalidad es necesario que se realice de manera efectiva para lograr el compromiso y eliminar la resistencia natural al cambio. Es necesario estandarizar los procesos para mantener un orden dentro de la empresa. Con esto, se lograr un comportamiento productivo estable que genere productos y servicios con calidad homognea y bajos costos. La implementacin de un ERP requiere de una metodologa ordenada y sistemtica que disminuya los riesgos del proyecto y garantice la obtencin de los objetivos.
2. Estandariz acin de Procesos
Fomentar un Cambio en la Cultura Laboral Visin general y compartida
Implementacin de ERP en PYMES
Estandarizacin de Procesos
3. Falta de Metodolo ga dentro de la empresa
Falta de Metodologa dentro de la empresa
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Glosario
Estrategia: La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la Empresa; orientador de la evolucin de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un mtodo relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la elaboracin y la aplicacin. (C. H. Besseyre.) La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, as como polticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de seleccin de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse. (Kenneth, Andrew.) Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.(J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases. )
comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. (Nuestro futuro comun,1987, informe de la comision Bruntland) El concepto de sustentabilidad se funda en el reconocimiento de los limites y de las potencialidades de la naturaleza, asi como en la complejidad ambiental... el concepto promueve una nueva alianza Naturaleza-Cultura fundando una nueva economia... y construyendo una nueva cultura politica... que renueva los sentidos existenciales, y las formas de habitar el planeta tierra. (revista Iberoamericana de la educacion 2006)
SAP: En trminos generales podemos indicar que SAP es un conjunto de: Sistemas, Aplicaciones y Productos para Procesamiento de Datos, este software fue creado en Alemania. En otras palabras se puede indicar tambin que Hoy, SAP es la mayor desarrolladora de software para aplicaciones de negocios del mundo. SAP es el software para mainframe y cliente/servidor, y controla procesos de finanzas, manufactura, ventas, distribucin y recursos humanos, esenciales para las operaciones de la empresa. De hecho existen compaas que lo exigen como requisito para poder operar, y entre estas de pueden mencionar: industrias de petrleo,
Sustentabilidad: Cubrir las necesidades generacion actual de la sin
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas qumica, productos de consumo y alta tecnologa/electrnica. (08/05/2010 Hugo R. Gonzlez B.) SAP establece e integra el sistema productivo de las empresas. Se constituye con herramientas ideales para cubrir todas las necesidades de la gestin empresarial -sean grandes o pequeasen torno a: administracin de negocios, sistemas contables, manejo de finanzas, contabilidad, administracin de operaciones y planes de mercadotecnia, logstica, etc.(Hctor Yescas) aun no experimentado; la apertura de un nuevo mercado de un pas, tanto si el mercado exista como si no; la adopcin de una nueva fuente de suministro de materias primas o semielaborados tanto si exista (la fuente) como si no, y la implantacin de una nueva estructura en un mercado. (SCHUMPETER) Calidad: Calidad es: Ajustarse a las especificaciones o conformidad de unos requisitos. (Phil Crosby, 1979) Todas las caractersticas del producto y servicio provenientes de Mercadeo, Ingeniera Manufactura y Mantenimiento que estn relacionadas directamente con las necesidades del cliente, son consideradas calidad. (Feigenbaum, 1990) Calidad: Adecuado para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente. (Joseph Jurn, 1993)
Innovacin: La Innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Es la accin de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La In crea un recurso. No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicacin de algo natural y entonces la dota de valor econmico. (DRUCKER) La Innovacin es el elemento clave de la competitividad. La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen innovar. (Porter) Innovacin es: la introduccin en el mercado de un nuevo bien o de una nueva clase de bienes; de un nuevo mtodo de produccin
Centralizacin: La Centralizacin es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de decisiones en un grupo reducido de personas; no hay delegacin. Toda actividad es realizada por el administrador, que tiene reservados para s la iniciativa y el poder decisin, la potestad de ejercer las funciones respectivas, existiendo una obvia subordinacin de los rganos
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas locales a aquel. La accin depende del Jefe del rgano directamente, pues su posicin implica una gran responsabilidad. Definimos a la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores. La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s, pudiendo ser adoptado o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medida. Se trata nicamente de hallar el lmite favorable a la empresa. (CENTRALIZACION vs. DESCENTRALIZACION Katherin Carrillo Campos Universidad Catlica Santo Toribio De Mogrovejo Escuela de administracin de empresas) Sinergia: Sinergia: El valor agregado que se crea al unir dos firmas separadas, y que permite obtener un retorno mayor a sus contribuciones individuales como entidades separadas. La ganancia total obtenida con la unin es mayor que la suma de sus partes. (Oxford, New Edition) Una sinergia (del griego , cooperacin) es el resultado de la accin conjunta de dos o ms causas, pero caracterizado por tener un efecto superior al que resulta de la simple suma de dichas causas. PYMES: Las PYME son Pequeas y Medianas Empresas, con un nmero no muy grande de trabajadores, y con una facturacin moderada. En diversos pases, estas empresas son consideradas, como el principal motor de la economa. Y es que en muchos casos, las PYME, son las empresas, que ms empleo generan dentro de una nacin. Y es muy sencillo, tomar nota del por qu. En toda nacin, la mayora de las empresas no pueden ser grandes corporaciones o holdings. De hecho, lo antes mencionado, ocurre en todos los pases del globo; en Espaa, por ejemplo las PYME constituyen ms del 99% de las compaas. Es as, como un importante espacio del mercado, es cubierto por medio de estas empresas. Y no slo nos referimos en cuanto la oferta que puedan llegar a proporcionar dichas PYMES. Sino que principalmente, las fuentes de trabajo que ofrecen a la comunidad. En Espaa, las PYME generan el 67% del empleo. En Chile (nacin con altos estndares de libertad y competitividad econmica), las PYMES significan el 80% de la oferta de mano obra, dentro del pas Con respecto a trminos tcnicos, en cuanto a lo que son las PYMES, estos nacen de la Comisin de la
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas Unin Europea. Estas son clasificaciones, que se han ido estandarizando, en varios de los pases del globo. Para que las PYMES sean consideradas como tales, tienen que tener como nmero uno, menos de 250 empleados contratados. Y nos referimos a los de planta, como tambin a los empleados externos que se puedan llegar a subcontratar. El volumen de venta de manera anual, debe de ser inferior a los US$ 32 millones de dlares o en su defecto, un balance general inferior a los US$ 19 millones de dlares. Por ltimo, pero no menos importante, es el hecho que dentro de la PYME no puede participar otra organizacin, en cuanto a su capital accionario, en ms de un 25% si no califica dentro de las especificaciones anteriormente sealadas. Estas especificaciones, datan del 3 de abril, de 1996. O ahora, en cuanto a las personas que deseen iniciar su negocio, conformando alguna de las tantas PYME que existen, deben tener en cuenta que necesitarn iniciar actividades econmicas, en los Servicios de Impuestos, de cada pas respectivamente. Aquel tramite, es un prerrequisito indispensable, para comenzar con algn negocio que vaya a generar rentas. Para aquello, debern acercarse a cualquiera de las oficinas de estos servicios. Hay que tener claro, que se deber constituir una personalidad jurdica (o empresa). En la cual caern todos los derechos y obligaciones civiles, que corresponden a alguna organizacin con fines de lucro (empresa que busca tener ganancias). (http://www.misrespuestas.com/q ue-son-las-pyme.html)
Software: Existen varias definiciones similares aceptadas para software, pero probablemente la ms formal sea la siguiente: Es el conjunto de los programas de cmputo, procedimientos, reglas, documentacin y datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computacin. Extrado del estndar 729 del IEEE5 Considerando esta definicin, el concepto de software va ms all de los programas de computacin en sus distintos estados: cdigo fuente, binario o ejecutable; tambin su documentacin, los datos a procesar e incluso la informacin de usuario forman parte del software: es decir, abarca todo lo intangible, todo lo no fsico relacionado. El trmino software fue usado por primera vez en este sentido por John W. Tukey en 1957. En la ingeniera de software y las ciencias de la computacin, el software es toda la informacin procesada por los sistemas informticos: programas y datos. El concepto de leer diferentes secuencias de instrucciones
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas (programa) desde la memoria de un dispositivo para controlar los clculos fue introducido por Charles Babbage como parte de su mquina diferencial. La teora que forma la base de la mayor parte del software moderno fue propuesta por Alan Turing en su ensayo de 1936, Los nmeros computables, con una aplicacin al problema de decisin.(http://es.wikipedia.org/ wiki/Software) Hardware: Es que todo lo fsico que podemos ver en una computadora, es considerado como hardware. Todo lo que usted puede llegar a tocar de una computadora, es el hardware. O sea, el monitor, el teclado, el mouse, la impresora, etc. Cada uno de estos elementos por separados, no son nada. Pero al unirlos de manera conjunta, para formar una computadora, pasan a ser parte del hardware de nuestro terminal computacional.(http://www.misre spuestas.com/que-eshardware.html) de la rentabilidad es la de un ndice que mide la relacin entre la utilidad o la ganancia obtenida, y la inversin o los recursos que se utilizaron para obtenerla.( http://www.crecenegocios.com/ definicion-de-rentabilidad/) Upgrade: (upgrade o actualizacin). Nombre en ingls que reciben las nuevas versiones de una aplicacin o un hardware y son diseadas para reemplazar una versin previa del mismo producto. (http://www.alegsa.com.ar/Dic/u pgrade.php)
Paradigma: El trmino paradigma significa ejemplo o modelo. En todo el mbito cientfico, religioso u otro contexto epistemolgico, el trmino paradigma puede indicar el concepto de esquema formal de organizacin, y ser utilizado como sinnimo de marco terico o conjunto de teoras. Este concepto fue originalmente especfico de la gramtica; en 1992 el diccionario MerriamWebster defina su uso solamente en tal contexto, o en retrica para referirse a una parbola o a una fbula. En lingstica, Ferdinand de Saussure ha usado paradigma para referirse a una clase de elementos con similitudes. El trmino tiene tambin un significado en el terreno de la psicologa refirindose a aceptaciones de ideas, pensamientos, creencias
Rentabilidad: La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que gastos, un rea o departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que costos. Pero una definicin ms precisa
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas incorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de un nuevo anlisis. (http://es.wikipedia.org/wiki/Para digma) TIC: Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC o bien NTIC para nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin) agrupan los elementos y las tcnicas usadas en el tratamiento y la transmisin de la informacin, principalmente la informtica, Internet y las telecomunicaciones. Por extensin, designan un sector de actividad econmica. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin no son ninguna panacea ni frmula mgica, pero pueden mejorar la vida de todos los habitantes del planeta. Se dispone de herramientas para llegar a los Objetivos de Desarrollo del Milenio, de instrumentos que harn avanzar la causa de la libertad y la democracia y de los medios necesarios para propagar los conocimientos y facilitar la comprensin mutua (Kofi Annan, Secretario general de la Organizacin de las Naciones Unidas, discurso inaugural de la primera fase de la WSIS, Ginebra 2003) El uso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin ayudara a disminuir la brecha digital aumentando el conglomerado de usuarios que las utilicen como medio tecnolgico para el desarrollo de sus actividades. (http://es.wikipedia.org/wiki/Tecn olog%C3%ADas_de_la_informaci% C3%B3n_y_la_comunicaci%C3%B3 n) Interfaz: Interfaz es un trmino que procede del vocablo ingls interface (superficie de contacto). En informtica, esta nocin se utiliza para nombrar a la conexin fsica y funcional entre dos sistemas o dispositivos de cualquier tipo dando una comunicacin entre distintos niveles. (http://es.wikipedia.org/wiki/Interf az)
Automatizar: Automatizar es realizar procesos o trabajos utilizando poco o nada la mano del hombre. Existen cada vez ms procesos automticos, de un tipo u otro, incluso algunos de ellos no lo parecen a simple vista, como un tostador de pan que es un sistema de control de lazo abierto es decir que no se modifica (normalmente) dependiendo del resultado obtenido. Normalmente en un circuito automatizado hay dos partes claramente diferenciadas: Fuerza: parte del circuito que realiza el trabajo, utilizando energa neumtica, hidrulica, elctrica, etc. Control o maniobra: parte del circuito que se encarga de decir el cundo y
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas cmo, se pueden utilizar tambin muy variados tipos de energa, neumtica, elctrica, lgica, electrnica, plc, etc. (http://es.scribd.com/doc/366971 97/CONCEPTO-DEAUTOMATIZACION) Productividad: La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida. (http://es.wikipedia.org/wiki/Prod uctividad)
Gestin integrada: La gestin integrada no es ms que una nueva forma de enfocar las actividades de una organizacin para gestionar integralmente la variable calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional y responsabilidad social corporativa, teniendo como propsito el logro de una poltica integrada de gestin. Es una forma de responder a las nuevas exigencias tcnicas en los mercados nacionales e internacionales. El concepto de gestin integrada no es nuevo. De hecho, el Doctor William Edwards Deming dijo una vez llegar un momento en el cual los clientes no preguntarn por el automvil. Nosotros tenemos caballos, qu podran ser mejor. Con esto Deming hizo referencia a que con el tiempo los cinturones de seguridad, las bolsas de aire y los frenos anti-bloqueo llegaran a ser parte del producto. Sera entonces inconcebible que un automvil no los tuviera. Sin embargo, la organizacin siempre tendra el reto de cmo mejorar sus actividades de gestin, incluyendo las operacionales, para hacerlas ms sostenibles.
Impacto longitudinal: Un estudio longitudinal es un tipo de estudio observacional que investiga al mismo grupo de gente de manera repetida a lo largo de un perodo de aos, en ocasiones dcadas o incluso siglos, en investigaciones cientficas que requieren el manejo de datos estadsticos sobre varias generaciones consecutivas de progenitores y descendientes. ( http://es.wikipedia.org/wiki/Estudi o_longitudinal)
Browser: Programa de software que permite visualizar documentos escritos en el lenguaje de programacin HTML, utilizado en
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas las pginas que existen en la World Wide Web. El browser, o navegador, lee las instrucciones y presenta la informacin de la forma como est definida en el HTML. Los navegadores ms conocidos son el Internet Explorer y el Netscape Navigator. (http://www.telefonos.us/inalamb ricos/celulares/que-es-unbrowser-long-island/) rea de logstica: La logstica (del ingls logistics) es definido por la RAE como el conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin.1 En el mbito empresarial existen mltiples definiciones del trmino logstica, que ha evolucionado desde la logstica militar hasta el concepto contemporneo del arte y la tcnica que se ocupa de la organizacin de los flujos de mercancas, energa e informacin. La logstica es fundamental para el comercio. Las actividades logsticas conforman un sistema que es el enlace entre la produccin y los mercados que estn separados por el tiempo y la distancia.2 La logstica empresarial, por medio de la administracin logstica y de la cadena de suministro, cubre la gestin y la planificacin de las actividades de los departamentos de compras, produccin, transporte, almacenaje, manutencin y distribucin. (http://es.wikipedia.org/wiki/Log% C3%ADstica) Control de Gestin: El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna de control de gestin. La primera es aquella que incluye nicamente al control operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos ms elementos y contempla una continua interaccin entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la planificacin y en el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos. (http://es.wikipedia.org/wiki/Contr ol_de_gesti%C3%B3n) Integracin: Se entiende por integracin social todo proceso dinmico y multifactorial que posibilita a las personas que se encuentran en un sistema marginal (marginacin) participar del nivel mnimo de bienestar socio vital alcanzado en un determinado pas. (http://es.wikipedia.org/wiki/Integ raci%C3%B3n_social)
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Universidad de Le Serena Administracin de Empresas Pero una definicin ms precisa de la rentabilidad es la de un ndice que mide la relacin entre la utilidad o la ganancia obtenida, y la inversin o los recursos que se utilizaron para obtenerla. (http://www.crecenegocios.com/ definicion-de-rentabilidad/)
Reingeniera de Procesos: Rediseo radical y re concepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costes, calidad, servicio y rapidez. Por lo tanto se trata de una re concepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos. (http://es.wikipedia.org/wiki/Reing enier%C3%ADa_de_procesos) Rentabilidad: La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que gastos, un rea o departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que costos.
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5.3 instrumento y test que generan informacin primaria
Entrevista Sistema ERP "Planificacin Recursos Empresariales"

Empresa:
Datos de la Empresa Razn Social Rut Giro Direccin Comercial Pgina Web E-mail Contacto
Preguntas
1. A travs de qu medio se gestiona la informacin de pedidos, compra de materiales, contabilidad, produccin e inventarios en la empresa?
2. La empresa dispone de un Sistema ERP?
3. Cul es su proveedor de este ERP? (Microsoft, Oracle, Sage, Sap, Otro)
4. Qu software de ERP tiene? Marque con una X
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SOFTWARE Microsoft Navision Microsoft Axapta Movex SAP Business All-In-One JD Edwards PeopleSoft Oracles Otros SAP Business One Ross Baan SAGE X3 Lawson
MARQUE X OBSERVACIONES
5. Cul cree que es la principal ventaja de contar con ERP? Enumere cada una del 1 al 3 (1= Menos Importante, 2= Medianamente Importante, 3=Muy Importante). Marcar X.
VARIABLES Control de Gestin integrada de la empresa Integracin de las distintas reas Optimizar la Eficacia Operativa Reduccin de Costos Mejorar la Productividad Informacin relevante para la organizacin Estandarizar Procesos
6. Cul fue el motivo principal para instalar el sistema? Marque con una X.
VARIABLES Crecimiento orgnico de la empresa Internalizacin Fusiones y/o Adquisiciones Cambios coyunturales del entorno Salida a bolsa de la empresa Cambiar el ERP existente
MARQUE X
OBSERVACIONES
91
7. A travs de qu medio se busc la informacin sobre la implantacin de ERP? Marque con una X.
VARIABLES Contactos Revistas Especializadas Internet Experiencia Previa Ferias Especializadas Otros
MARQUE X
OBSERVACIONES
8. Quin es el encargado de implementar una ERP?
CARGO Director General Consejo Administrativo Gerencia General Otros
MARQUE X
9. Subcontratan la implementacin de ERP en la Empresa? Especifique.
10. Cules son o fueron los principales desafos que enfrent la empresa al momento de implementar un Sistema ERP? Especifique y detalle.
11. Cul es o fue el costo monetario y/o humano que se registra con la equipacin de ERP? Detalle.
12. Qu resultados se han obtenido con el sistema implementado? (Reduccin Costos, Mejora Humana Laboral, Mayor Control de Procesos, Etc.) Especifique.
92
13. Cmo se reflejan y se evalan estos resultados por parte de la empresa? 14. La Empresa se encuentra satisfecha al haber tomado la decisin de implementar un Sistema ERP? Detalles grficos de resultados obtenidos.
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2.2. Evaluacin los desafos que genera la implantacin de un ERP en la empresa

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5.1.2 Los sistemas ERP

Conceptualizacin de los sistemas ERP

2000, c.p. Madrigal, 2005 1998, c.p. Recio, 1998

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a) Arquitectura Cliente /Servidor

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f) Orientacin a los procesos de negocio

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Establecer las bases para comercio electrnico.

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2. Limitaciones y Desventajas de los sistemas ERP

Tiempo y complejida d de Implementa cin

Complejida d para integrar la informacin externa

Totalmente inadecuado s para proveer informacin

Desventajas de los sistemas ERP

Fuente: Elaboracin Propia, 2012

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(Mara Volvero, 2010)

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Efecto en el desempeo laboral

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2. Identificar problemas y oportunidades con mayor velocidad y precisin.

5. Reducir el tiempo consumido en los procesos de toma de decisiones.

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La Empresa Chilena y los Sistemas ERP

Categora Empresa Micro Pequea Mediana

0 a 24.00 UF 2.401 A 2.5000 UF 25.001 A 100.000 UF Ms de 100.000 UF

Visin de la empresa ante el ERP

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SAP, lder mundial del mercado de soluciones ERP

* IBM, Shebel, Watermark, AS Software o desarrollados internamente

El ltimo estudio nacional sobre tecnologas de informacin (ENTI 2010)

Indic que el 90% de lasempresas encuestadas

Utiliza sistemas ERP

Inversiones sistemas ERP

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La adquisicin a crdito de un ERP pre configurado.

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