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Nas ltimas trs a quatro dcadas a concorrncia tem aumentado enormemente. Os mercados esto cada vez mais abertos e por isso diferentes nveis de vantagens competitivas encontram-se a concorrer no mesmo espao de mercado. Empresas de pases com baixo custo de mo-de-obra e baixa tecnologia competem no mesmo mercado com empresas de pases com alto custo de mo-deobra e alta tecnologia. Os mercados evoluram para nveis de exigncia enormes. Os mais importantes aspectos da concorrncia so o preo, a qualidade e os prazos de entrega. Estes aspectos esto no entanto interligados. Um bom sistema de garantia da qualidade aliado a um bom sistema de planeamento e controlo da produo que garanta baixos prazos de entrega tem muitas vezes como resultado um baixo preo. Baixar os custos o que est na base da filosofia Just In Time (JIT). Desenvolvido inicialmente pelas empresas Japonesas, principalmente pela Toyota a partir dos anos 50. Os anos 80 foram os anos da sua expanso no mundo ocidental. Jean de La Fontaine afirmava que no possvel vender a pele do urso antes deste ser morto. A filosofia JIT baseia-se precisamente no contrrio: no matar o urso antes de lhe ter vendido a pele (Courtois et al 1997). H sempre o risco de termos de armazenar a pele durante algum tempo implicando um custo de armazenamento e o custo de a manter em bom estado. JIT uma filosofia global de produo suportada por algumas tcnicas e mtodos particulares. JIT ao mesmo tempo uma filosofia, um conjunto de tcnicas e um mtodo de gesto. JIT uma filosofia de produo que consiste em produzir apenas o que necessrio e quando necessrio, tambm pode ser entendido como um sistema de integrado gesto e a sua funo eliminar todo o desperdcio.
Novas tecnologias sempre parecem resolver todos os problemas mas necessrio ter sempre em ateno todos os custos, quer directos quer indirectos, especialmente os custos inerentes s alteraes da estrutura da empresa. Ganhos significativos podem ser conseguidos apenas por uma abordagem mais eficiente dos recursos existentes. A filosofia do JIT, parece simples e lgica quando transmitida a algum que no conhece o meio industrial, pensando que as empresas no podem funcionar de forma diferente seno esta. Para quem trabalha na indstria ou est directamente ligado a ela, o conceito de JIT est directamente relacionado a uma tcnica de controlo de stocks. Este realmente um dos princpios do JIT, contudo um erro encar-lo apenas como uma mera reduo dos stocks. O JIT uma filosofia que engloba um conjunto de caractersticas, sendo a reduo dos stocks apenas uma consequncia como veremos posteriormente. A abordagem JIT permite que uma empresa produza uma variedade de produtos em pequenas quantidades, rapidamente e de acordo com as especificaes dos clientes. O objectivo do JIT eliminar qualquer actividade desnecessria no processo de fabrico que traga custos indirectos (que no trazem nenhum benefcio organizao). Pode-se dizer que o objectivo simples do JIT suprimir todo o desperdcio: Movimentaes evitveis, faltas de qualidade,
avarias, esperas desnecessrias, etc.. Este tipo de abordagem foi muitas vezes apelidado de produo magra (lean manufacturing).
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Empresa
Qualidade
Tempos de preparao
Formao Inventrio
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visvel ou placa visvel. De um modo mais universal conhecida por carto. O sistema Kanban foi criado e desenvolvido pela Toyota Motor Company, com a finalidade de um carto se associar a uma necessidade de entregar certa quantidade de peas, e outro carto semelhante, para avisar a necessidade de produzir a quantidade requerida destas mesmas.
a)
b)
Kanban um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem de puxar a produo. Neste tipo de abordagem, o posto de trabalho a montante apenas dever produzir o que lhe pedido a jusante, e este por sua vez, apenas deve produzir o que lhe pedido no posto imediatamente a jusante e assim sucessivamente. O posto mais a jusante de todo o processo, dever produzir nica e simplesmente o necessrio para satisfazer os pedidos dos clientes.
KANBAN
Fluxo de informao
KANBAN
Fluxo de informao
PT 1
Fluxo de materiais
PT 2
Fluxo de materiais
PT 3
O sistema Kanban surge ento associado a um mecanismo capaz de estabelecer a informao que transmite as necessidades do posto a jusante ao posto a montante (Schonberger, 1982). A sequncia de produo apresentada na figura 8.3, caracteriza-se por um fluxo unidireccional de materiais da esquerda para a direita (Transformao e preparao da matria prima, produto final). Contrariamente (no sentido inverso) existe o fluxo de informao que supervisiona o fluxo de materiais. Logo, conclui-se que o sistema Kanban consiste em sobrepor ao fluxo de materiais um fluxo inverso de informao.
Tipos de Kanbans
Podemos encontrar casos de empresas onde apenas se usa 1 tipo de Kanban (kanban de produo), no entanto, muitas empresas usam 2 tipos de kanbans (kanban de produo e kanban de transporte). No caso mais geral podem ser considerados 3 tipos de kanbans (Productivity Press Development Team, 1998): Kanban de transporte, kanban de produo e kanban de fornecedor. Na figura 8.4 podemos ver exemplos destes 3 tipos de kanbans.
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Pea N Origem
P4210
Descrio Destino
Caixa longa
Contentor Peas
Pea N
SP4210
Descrio
rea T1out
Tipo de contentor
rea M1in
Peas por contentor
Caixa longa
Armazm de Sada
C2
25
Kanban de Transporte Fornecedor FPC Contentor Peas
C2
25
rea T1out
SP4210
C2
25
Descrio
Caixa longa
Cdigo de Barras
Local de entrega
Armazm 1
Descrio do sistema
O sistema Kanban primeira vista parece simples, tanto no funcionamento como na compreenso, contudo difcil a sua implementao para se alcanar o xito.
Contentor com Kanban de transporte
PT1
K K K
Contentor com Kanban de produo
PT2
Armazm de entrada do PT 1
Armazm de sada do PT 1
Armazm de entrada do PT 2
K K K K K
Kanban de transporte
K (regresso)
A figura 8.5 demonstra o que acontece entre dois postos de trabalho consecutivos com a aplicao do sistema Kanban. O posto de trabalho PT2 consome as peas fabricadas pelo posto de trabalho PT1. No instante em que o posto de trabalho (PT2) inicia o fabrico de um contentor de peas, retira-lhe o kanban de transporte enviando-o para o PT1, dando assim autorizao para que um novo contentor seja transportado de PT1 para PT2. Quando um contentor abandona PT1 liberta um kanban de produo que d autorizao para que um novo contentor de peas seja produzido em PT1. claro que para isto acontecer ter de haver contentores de peas no armazm de entrada de PT1 vindos do posto de trabalho a montante. comum que cada posto de trabalho esteja envolvido na operao de mais do que um tipo de peas. Deste modo, ter de haver mecanismos para que o operador decida que tipo de pea deve produzir em cada instante. Um desses mecanismos o quadro de planeamento de Kanbans. Um quadro de planeamento de kanbans apresentado na figura 8.6 com um exemplo de um posto de trabalho onde so processados 3 tipos de peas. Nesta caso particular temos peas do tipo A com 8 kanbas emitidos, peas do tipo B com 5 kanbans emitidos e peas do tipo C com 3 kanbans emitidos. Assim, se admitirmos que a cada kanban corresponde um contentor com 10 peas, podemos certamente dizer que, no instante a que se refere a figura, h 5 contentores de peas A entre este posto de trabalho e o
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posto de trabalho seguinte. O mesmo tipo de raciocnio pode ser feito em relao aos outros tipos de peas. O operador, ao consultar este quadro, sabe qual o nmero de kanbans em circulao para cada tipo de pea (setas pretas da figura 8.6) e qual o nmero de contentores de cada tipo de peas existindo a jusante. O operador conclui rapidamente que necessrio com urgncia lanar o fabrico de peas do tipo C pois no h nenhum contentor de peas desse tipo a jusante deste posto de trabalho, dado que todos os kanbans esto nesse quadro. Este raciocnio consiste em iniciar a produo das peas cujas quantidades armazenadas sejam as mais baixas.
de
Para se evitar roturas no fluxo produtivo devido a avarias, falta de materiais, absentismo etc., deve-se conservar um inventrio de segurana. Para tal, utilizar-se um segundo ndice que define uma zona de alerta (setas a branco na figura 8.6) para alm da quantidade de produo necessria, evitando assim o risco de quebra de inventrio. Usando este ndice a prioridade de produo dever ser dada s peas cuja coluna de Kanbans se encontra mais prxima do ndice zona alerta.
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gesto dos inventrios e uma reaco mais rpida a alteraes (j no necessrio esperar o escoamento de grandes quantidades em inventrio).
A procura mdia durante o prazo de entrega calculada multiplicando a procura mdia, por parte do posto de trabalho a jusante, pelo prazo de entrega do posto de trabalho em causa. Vejamos o seguinte exemplo: A procura de peas do tipo A de 150 peas por hora, o posto de trabalho PT1 garante que satisfaz os pedidos de um contentor de peas em prazos de 30 minutos, cada contentor tem capacidade para 25 peas e o inventrio de segurana de 20% da quantidade procurada durante o prazo de entrega. Assim vem que: a procura durante o prazo de entrega de 75 peas, o inventrio de segurana de 75*0.2 = 15. O nmero de kanbans ser de 3,6 kanbans, o que quer dizer que emitir 4 kanbans seria uma deciso aceitvel.
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Correntemente as empresas conseguem passar de vrias horas a alguns minutos nos seus tempos de preparao de mquinas. As mudanas mais espectaculares ocorreram nas prensas da industria automvel onde se conseguiu passar de 8 horas para menos de um minuto.
8.3.5 Qualidade
Manter bons nveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo permite ganhos considerveis: manter os clientes, diminuir os custos de produo, suprimir despesas originadas pela no qualidade, reduz os custos de garantia e reduz os custos do servio ps-venda.
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No possvel implementar JIT sem que haja uma melhoria drstica na qualidade. A qualidade torna o JIT possvel. Deve-se produzir em pequenas quantidades, o mais tarde possvel, minimizando os recursos utilizados e eliminando os desperdcios no processo produtivo, so as finalidades do JIT j enunciadas anteriormente. Para tal, se uma empresa alcanar uma produo pea-a-pea perfeita, nunca haver oportunidade para refazer as peas. Se no for produzida uma pea conforme primeira tentativa, a produo ir parar em qualquer altura. Sem produo de qualidade, no h forma de eliminar os stocks. A eliminao de erros no processo de fabrico torna-se indispensvel na fase inicial (qualidade na origem), isto , fazer bem primeira vez. Desta forma, contraria-se a tradicional ideologia conhecida pela verificao depois do facto ou seja: produzir um produto, seguidamente inspeccionlo, separar os materiais conformes dos materiais no conformes e por fim tentar recuperar os produtos fora dos limites de qualidade. Esta a tradicional abordagem, sendo a bancada de inspeco a principal fonte de qualidade.
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Medidias
Melhorar a concepo das mquina. Melhorar as condies de utilizao das mquinas. Formar os operadores em tcnicas de manuteno. Assegurar a manuteno de 1 nvel pelos operadores. Praticar a manuteno preventiva ou predictiva. Intervir no projecto das mquinas (manutibilidade). Novos critrios de seleco de fornecedores baseados sobretudo na flexibilidade e qualidade dos seus produtos. Desenvolvimento de relaes de colaborao com os fornecedores Controlo em cascata. Autocontrolo. Formar os operadores em tcnicas de controlo de qualidade. Evitar deslocaes, esperas, perdas de tempo, procura de peas e escolhas. Afectar meios de movimentao, suprimir esforos fsicos. Reduzir ao mnimo os tempos de mudana de ferramentas. Transformar em externas, o mximo de operaes realizadas durante uma mudana de lote. Rever a concepo de ferramentas. Ter poucos fornecedores. Criar relaes de cooperao estreita com os fornecedores. Acompanhar os sistemas de garantia de qualidade dos fornecedores. Proximidade geogrfica. Entregas de pequenas quantidades em prazos curtos. Utilizar tcnicas eficazes de controlo de qualidade. Agrupar mquinas em clulas de fabrico para cada famlia de produtos. Eliminar as operaes desnecessrias de stocks intermdios. Reduzir ao mximo o transporte de peas, aproximando as mquinas o mais possvel. Formar operadores polivalentes. Implementar a tcnica Kanban.
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Referncias
Bitran G. R e Chang L., 1987, Mathematical programming approach to deterministic kanban systems, Management Science 33, n.4, pp. 427-441 Courtois A., Pillet M. e Martin C., 1997, Gesto da Produo, Lidel Edies Tcnicas, Lda. Moeeni F. e Chang Y., 1990, An aproximate solution to deterministic Kanban systems, Decision Sciences 21, n.3, pp. 608-625 Schonberger R. J., 1982, Tcnicas industriais japonesas, Pioneira The Productivity Press Developement Team, 1998, Just-In-Time for Operators, Productivity press.
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