RESENHA: IMAGENS DA ORGANIZAO, GARETH MORGAN

Disciplina: Teoria Geral da Administrao I Alunos: Breno Cunha Oscar Dias Pedro Gusmo

Gareth Morgan nasceu no Pas de Gales, 22 de Dezembro de 1943. um Terico Organizacional britnico, Consultor de Administrao e professor Emrito da Universidade de York em Toronto, conhecido como criador do conceito da "Metfora Organizacional" e autor do best-seller Imagens da Organizao. O livro Imagens da Organizao, de Gareth Morgan, fala sobre diferentes abordagens a respeito da organizao e como ela pode ser comparadas a outros tipos de viso a respeito dela prpria. dividido em Introduo e captulos que vo de dois a onze, onde metforas so aplicadas para descrever e fazer o leitor compreender melhor a organizao, j que, segundo o autor, uma tangncia geral acreditar que as organizaes so, geralmente, complexas, ambguas e paradoxais. O autor interpreta as organizaes a partir de metforas, comparando-as a imagens que permitem v-las enquanto mquinas, organismos vivos, crebros, culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos e transformaes e, finalmente, enquanto instrumentos de dominao. A abordagem apresentada neste livro deixa claro que as organizaes so geralmente complexas, ambguas e repletas de paradoxos. Como prope o autor, o verdadeiro desafio aprender a lidar com esta complexidade. No captulo 2, A mecanizao assume o comando: As organizaes vistas como mquinas, Morgan compara as organizaes com mquinas e explica como esse modelo de pensamento est ligado burocratizao. Para dar incio ao captulo, apresentado um dialogo entre um sbio chins e um senhor trabalhador do campo que discorrem sobre os efeitos causados a partir do uso das mquinas, no corao do homem. Com esse dilogo dar- se incio a pensamentos que geram debates com relao aos diferentes pensamentos, sob os ganhos, sendo o principal deles A transformao da humanidade em senhores virtuais dela (MORGAN, 1996). E as leses causadas na sociedade, como por exemplo, Transio de uma produo artesanal para outra industrial, xodo da comunidade rural para os centros urbanos, a degradao geral do ambiente e a agresso da racionalidade sobre o esprito humanstico (Morgan, 1996). Para e evidenciar as mudanas causadas na organizao moderna o autor apontar a rotina diria dos trabalhadores exigidos pela preciso do

relgio. Onde determinado o horrio de entrada e sada, de descanso e ate o desempenho das atividades so influenciados pelas horas. Sendo que em muitas empresas um turno substitui outro para que no haja interrupo na linha de produo. Tornando assim o trabalho realizado cada vez mais maquinal. Na primeira seo, Mquinas, Pensamentos Mecnicos e Surgimento da Organizao Burocrtica. Morgan faz uma prvia dos assuntos que sero discutidos posteriormente. Enfatizando que As organizaes que operam como se fossem mquinas so comumente chamadas de burocracias e que esse termo burocracia surgiu devido a maneira mecanicista do pensamento, uma vez que quando se fala em organizao a imagem que vem em mente de uma estrutura de coordenao por meio de relaes que tem se tornado mecnicas, pois so rotineiras, eficientes, confiveis e previsveis.

Para melhor compreenso das organizaes necessrio primeiro que se entendam as origens e os motivos que levaram a uma mudana no comportamento da estrutura organizacional. A principal transformao surgiu com a inveno da mquina durante a Revoluo Industrial na Europa e Amrica do Norte, fazendo com que as organizaes se adaptassem as exigncias dos maquinrios. Com essas mudanas o economista Adam Smith aps muitas observaes props que houvesse uma diviso nas tarefas, especializao do trabalho e superviso hierrquica, de modo a aumentar eficincia e consequentemente a reduo do poder de liberdade de ao do indivduo, proveniente do controle exercido pelos supervisores decorrentes dos novos equipamentos. Vrias tentativas foram feitas para codificar e promover as idias que poderiam levar a organizao a uma gesto eficiente do trabalho (MORGAN, 1996). Mais adiante o socilogo Max Weber concluiu que a definio de burocracia caracteriza-se como uma forma de organizao que enfatiza a preciso, a rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficincia, por meio da diviso de tarefas fixas, regras detalhadas, regulamentos e uma superviso hierrquica. Weber tambm concluiu que o crescimento da burocracia traria srios problemas sociais. Alem de Max e de Smith outro grupo de tericos estabeleceram as bases para a diviso da

administrao em: Teoria da administrao clssica, que focalizam sua ateno no planejamento da organizao total e a Administrao cientfica que visa o planejamento e a administrao de cargos individuais. A segunda seo, A Teoria Clssica da Administrao: Planejamento das Organizaes Burocrticas apresenta a idia de que a administrao um processo de planejamento, organizao, controle, direo e coordenao. Com esse pensamento foram definidas tcnicas, como o sistema de planejamento e programao de oramentos. Dentre os princpios bsicos da administrao clssica destacam-se, a unidade de comando, a qual apenas um empregado recebe ordens de um supervisor. A hierarquia em forma de pirmides, ou seja, as ordens so passadas do topo para a base, atualmente tambm representado como organograma empresarial. A disciplina, obedincia, empenho, comportamento e atitudes de respeitos devem ser adaptados aos regulamentos e hbitos das organizaes. Incluindo ainda o grau de especializao do trabalho. Em contra partida os tericos clssicos reconheceram a importncia do equilbrio e harmonia entre os aspectos humanos e tcnicos. Entretanto foi orientado que o ser humano se adequasse as organizaes mecanicistas, sendo este um dos motivos que geraram critica ao sistema.

O surgimento da administrao cientfica foi gerado por Frederick Taylor, que antes de falecer ganhou a reputao de o maior inimigo do trabalhador(MORGAN, 1996), isso devido aos princpios bsicos que ele defendia, que so: A transferncia das responsabilidade da organizao a cargo dos gerentes, enquanto que as tarefas pesadas ficavam por conta dos trabalhadores, separando dessa forma o planejamento e a organizao da execuo, ou seja, Taylor divide o trabalhador, defendendo a separao entre mos e crebro(MORGAN, 1996). Estudar o trabalho de modo que se encontrem os meios mais eficientes para que ele seja realizado, sendo assim as tarefas so planejadas nos mnimos detalhes, a fim de que no haja perca de tempo nem de movimentos. Com isso ocorreu padronizao das atividades de trabalho. A seleo e o treinamento do trabalhador tambm fazem parte dos princpios bsicos da administrao cientfica. Por ultimo,

Taylor defende que haja uma fiscalizao eficiente quanto ao desempenho do trabalhador, para assegurar que este venha sendo realizador de forma correta a fim de atingir os resultados adequados.

Uma das conseqncias positivas para as organizaes, influenciadas por meio da administrao cientfica de Frederick Taylor, foi o aumento da produtividade, enquanto acelera a substituio de habilidades especializadas por trabalhadores no qualificados (MORGAN, 1996). Em contra partida para os trabalhadores, o trabalho havia se tornado montono ou alienante, pois com todas as mudanas as tarefas tornaram repetitivas, e com curto espao de tempo entre uma e outra. Com esses conjuntos de alteraes nas organizaes o objetivo de Frederick era fazer com que os trabalhadores fossem baratos, fceis de supervisionar, de treinar e de substituir. Sendo assim o taylorismo , sobretudo, um instrumento para assegurar o controle geral sobre a situao de trabalho como um meio de chegar gerao do lucro (MORGAN, 1996). Para isso ele defendeu a tendncia da mecanizao, especializao e burocratizao, vistas antes como uma fora social por Weber. As foras e limitaes da mquina, enquanto uma metfora da organizao refletida nas foras e limitaes da organizao mecanicista, na prtica (MORGAN, 1996). Dessa forma as foras da organizao mecanicista dependem do fluxo de tarefas continuas a serem realizadas, da produo de um produto nico, da preciso como meta, da submisso e comportamento planejados dos trabalhadores e da existncia de um ambiente estvel para assegurar que os produtos sejam apropriados. Caracterizando assim, mais uma vez, a relao direta da organizao mecanicista com o funcionamento de uma mquina. Com isso pode se notar que as organizaes que utilizam o modelo mecanicista e obtm total sucesso, ocorre porque ela preenche todas as condies.

Alem das foras, as organizaes mecanicistas tambm apresentam suas limitaes: A criao de formas organizadas com dificuldade de adaptao a circunstancias de mudanas, proveniente da falta de oportunidade para a exposio de idias, uma vez que somente os gerentes pensavam e os

trabalhadores apenas utilizavam a fora como trabalho e principalmente devido estrutura que planejada para atingir objetivos predeterminados, no permitindo a flexibilidade e capacidade de ao criativa bem como a inovao. Com isso os problemas so ignorados ou mal resolvidos acarretando problemas de imobilismo e falta de cooperao, tornando a organizao mecanicista ineficaz.

O surgimento de um tipo de burocracia sem significado ou indesejvel e a produo do efeito desumanizaste sobre os empregados ainda fazem parte das limitaes empresarial. Em ultima anlise Morgan finaliza mostrando que tanto os empregados como as organizaes perdem, a partir da introduo de organizaes baseada no sistema mecnico. Os empregados perdem oportunidade de crescimento pessoal, pois passam muitas horas em trabalho que no lhes valorizam, e as organizaes perdem as contribuies inteligentes, bem como inovaes, que os trabalhadores so capazes de propor.
A metfora da mquina tem especial apelo para indivduos e grupos que desejam exercer controle cerrado sobre as pessoas e suas atividades. (MORGAN, 1996)

dessa

organizao.

Sendo

ultima

limitao

geralmente

ocasionados em trabalhadores que se encontram na base do organograma

No momento histrico do incio da Revoluo Industrial, com a inveno da mquina fez-se necessrio transformar artesos em operrios e isso exigiu mudanas em vrios aspectos: comportamento, diviso de tarefas, treinamento de como operar as mquinas. A burocratizao e a mecanizao das organizaes trouxeram consigo algumas consequncias como, por exemplo, a degradao geral do ambiente e principalmente, a agresso da racionalidade sobre o esprito humanstico, onde a nfase estava na produo e o ser humano era apenas parte do processo. O autor cita Max Weber que discute as dicotomias entre mecanizao e organizao. Na analise de seu trabalho, importante perceber que Max Weber no estava interessado em analisar as organizaes formais enquanto

fins em si proprias. Ao contrrio, estava preocupado em compreender os processos de organizao, processos estes que assume diferentes formas em diferentes pocas e em diferentes contextos, fazendo parte de um contexto social amplo. Assim, a forma burocrtica de organizao era vista pela sociedade em sua totalidade, enfatizando a importncia das relaes dos meios para com os fins. As mudanas na estrutura organizacional visaram operao to precisa quanto possvel dentro dos limites de autoridade, como por exemplo, em termos de responsabilidades nos cargos e o direito de ordenar e exigir obedincia. Toda crena, de acordo com o autor, da teoria da clssica da administrao e a sua aplicao moderna de sugerir que as organizaes podem e devem ser sistemas racionais que operem de maneira to eficiente quanto for possvel. Os princpios da Administrao Cientfica que foram estabelecidos por Taylor, surge como um homem sustentado pela determinao de implantar sua viso a qualquer preo. Taylor defendeu o uso de experiencias de tempos e movimentos para analisar e padronizar as rotinas de trabalho. Morgan explicta que a origem da organizao mecanicista nos remota aos tempos das construes das pirmides do Egto, de imprios, Igrejas e armadas, porm com o avano da tecnologia a burocratizao tornou os processos em rotinas exatamente como as mquinas torna rotineira a produo. Gareth, no captulo 3 A natureza entra em cena: As organizaes vistas como organismos, usa mais uma metfora para ilustrar as organizaes como organismos vivos e procura ver e entender as necessidades biolgicas de cada uma delas e sua relao com o ambiente. O uso da metfora orgnica especifica as organizaes como as unidades chaves para a anlise. Discute as organizaes e como os seus membros so vistos como tendo diferentes tipos de necessidades e examinando como essas organizaes podem desenvolver diferentes padres de relacionamento que s permitam a adaptar ao seu ambiente. O autor cita no livro nomes de muitos tericos, como Elton Mayo (experincia de Hawthorne) que fundamentou a Teoria das Relaes Humanas. Desse estudo foram desenvolvidos muitos outros relacionados motivao do ser humano no trabalho. Dentre os nomes que mais se destacaram esto Maslow e Herzberg.

O mercado est em constante mudana. Para as organizaes acompanharem essas mudanas importante a viso em diferentes perspectivas. Analisando a empresa como um organismo que procura se adaptar em um ambiente de mudanas, as organizaes fazem o mesmo em busca da sobrevivncia. De acordo com tericos esta perspectiva possibilita identificar e estudar diferentes tipos de necessidades organizacionais. Ao observar as organizaes identificou-se que os empregados possuem necessidades complexas e que precisam ser satisfeitas para que tenham um bom desempenho e mantenham sua eficincia. Desde o sculo XIX possvel saber que trabalhadores motivados so aqueles que esto satisfazendo suas necessidades pessoais. Hoje os estudos mostram que as pessoas so motivadas por uma hierarquia de necessidades que passam pelo fisiolgico, social e psicolgico. A idia de integrar as necessidades dos indivduos e das organizaes tornou-se uma fora poderosa pois criam trabalhadores mais motivados alm de encorajar as pessoas a exercer suas capacidades de auto controle e criatividade. Ao entendermos que indivduos e organizaes tm necessidades que precisam ser atendidas percebemos que as organizaes dependem de um ambiente amplo para vrios tipos de sustentao. Os tericos da administrao clssica devotaram relativamente pouca ateno ao ambiente. Eles tratavam a organizao como um sistema mecnico fechado e se preocupavam apenas com os princpios de planejamento interno mas, ao passar do tempo percebe-se que para se organizar tem de focalizar o ambiente devido a vrias interaes diretas das organizaes com clientes, fornecedores, concorrentes, sindicatos, rgos do governo e etc. Existe um conceito de que diferentes espcies de organizao so necessrias para atender as exigncias de diferentes ambientes. Dentro de cada espcie a organizao eficaz depende do desenvolvimento de um conjunto de relaes coesas tanto no seu ambiente interno quanto no externo, sendo que cada organizao tem caractersticas distintas e desenvolvem processos e estruturas apropriadas para lidar com os desafios e se adaptar ao ambiente. Segundo a teoria da perspectiva populacional as organizaes esto sofrendo freqentes modificaes visando a sua sobrevivncia no mercado que busca

organizaes inovadoras e compactas, algumas conseguem segurar nichos de recursos a curto prazo, mas que a longo prazo acabam sendo extintas. Consta-se criticas particulares sobre a teoria como a que acredita que uma empresa sucedida que esta se adaptar no nicho de mercado esta suscetivel ao fracasso apenas pelos aspectos ambientais. Considera que a empresa que consegue concentrar a ateno em novos clientes capaz de se adaptar a nichos de recursos no existentes. No mundo coorporativo a unio entre organizaes so essenciais para a sobrevivncia proporciona formaes de quartis formais e informaes ajudam a conter a concorrncia. No captulo 4, Aprendizagem e auto-organizao: As organizaes vistas como crebros, Morgan aborda duas imagens ou metforas que representam suas ideias para compreender as organizaes atravs de imagens do funcionamento do crebro: (1) o crebro como um sistema de processamento de informaes capazes de aprender a aprender, onde os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes do seu ambiente; e (2) o crebro como um sistema hologrfico, onde as capacidades requeridas no todo esto embutidas nas partes. Embora os administradores tenham reconhecido a importncia de desenvolverem melhores sistemas de comunicao para a transmisso de informaes importantes para onde isto se faz necessrio, a ideia de utilizar o crebro como uma metfora para a organizao cria novas e excitantes possibilidades. Ao comparar com a complexidade e o mistrio de pesquisas a respeito do crebro, o emprego dessa metfora na teoria organizacional encontra-se em um estgio de desenvolvimento relativamente fraco. A metfora do crebro auxilia na compreenso de uma organizao que pode ser vista como um sistema cognitivo, corporificando uma estrutura de pensamento, e um padro de aes, enquanto que em algumas teorias tradicionais de organizao a ateno tem voltado ao modo pelo qual os elos de comunicao so estabelecidos entre os diferentes componentes organizacionais. O crebro tem sido colocado como um complexo sistema de informaes e as organizaes tambm levando a uma moderna maneira de planejar as organizaes do futuro de acordo com esse princpio. A ele (o crebro) fica incubido o processamento da informao e suas reaes a fim de atender

todas necessidades detectadas, s organizaes cabe se modernizar em deversos conceitos e buscar as ferramentas corretas. O autor cita do ganhador do prmio Nobel, Herbert Simon e colegas, que iniciaram nos anos 40 e 50 o enfoque a compreenso organizacional, conhecido como enfoque da tomada de deciso, explorando paralelos entre a tomada de deciso do homem e a tomada de deciso da organizao. De acordo com essa teoria as organizaes so instituies que fragmentam, rotinizam e tolhem os vrios processos de tomada de deciso em lugar de estimul-los. Essas organizaes tm nos seus membros uma limitada habilidade de processos de informao e, na melhor das hipteses, podem chegar somente a formas de racionalidade pouco formalizadas. Isto porque esses limites so institucionalizados na estrutura e nos modelos de funcionamento delas. Finalizando, Gareth fala de pontos fortes e fracos nesse modelo e nos convida a reflexo. Para agir assim as organizaes devem melhorar a capacidade de inteligncia organizacional, valorizando o seu capital humano permitindo e substanciando-o de ferramentas para tal discernimento e ao. Conseguindo que o todo e suas partes agissem como pequenos comandos ligados a um comando central, com objetivos equivalentes. Este novo modelo pensante ser um grande avano onde o processo de racionalidade instrumental daria lugar a um sistema de ao inteligente, como s o crebro capaz. Nenhum sistema feito pelo homem, at hoje, est prximo de atingir essa sofisticao. No captulo 5, A criao da realidade social: As organizaes vistas como culturas, o autor deixa transparecer que considerar as organizaes como culturas ajudar a educar o comportamento organizacional de vrios estilos de pessoas filosofia da organizao. A estratgia, a estrutura e a natureza de liderana adotada influenciam diretamente na cultura organizacional no ambiente de trabalho. A interpretao da metfora da cultura adotada nesse captulo possui um carter bastante abrangente. As ideias discutidas formam um conjunto de descobertas que, em princpio, poderiam ter sido desenvolvidas em si prprias. Por exemplo, em vrios pontos de discusso so feitas referncias ideia de que a atividade organizacional compreendida como linguagem, participao em um jogo, drama, teatro, ou at mesmo um texto.

A partir desse perodo os tericos e administradores do maior nfase a diversos estudos sobre cultura e organizaes, cremos que para entender esse fenmeno chamado Japo. Metaforicamente a palavra cultura vem de cultivo, de plantio, no entanto refere-se ao padro de ideologias, crenas, leis e ritos cotidianos, hoje em dia, cultura nos faz ver que diferentes grupos de pessoas tm diferentes estilos de vida. Morgan cita o cientista poltico Robert Presthus que fala da Sociedade Organizacional, onde as grandes organizaes interferem no dia-a-dia das pessoas de forma peculiar e diferenciada, levando em conta o meio onde estas esto inseridas. Essas organizaes possuem rotinas e ritos que as identificam como uma vida cultural distinta quando comparada com aquela em sociedades mais tradicionais. Trabalhadores do Sculo XVIII tm culturas e rotinas diferentes dos trabalhadores do Sculo XIX, e assim por diante. Mudam-se os contextos, mudam-se as culturas. Cabe-nos a compreenso de que as organizaes sofrem influncia das culturas e subculturas que interagem com elas, de forma isolada e em conjunto. So influenciadas pelos contextos e pelas mudanas que sofrem as populaes. Percebe-se que cada indivduo tem suas prprias crenas e valores e isso interage com o meio onde vive, fazendo uso de seus raciocnios limitados atentos aquilo que assimilou durante sua vida, o que torna as culturas organizacionais mpares, visto que so formadas pelos seus membros e suas peculiaridades. A organizao como um fenmeno cultural que varia de acordo com a sociedade. A natureza de uma cultura encontrada nas suas normas e costumes sociais, por isso Morgan usa esta comparao para ilustr-la. No captulo 6, Interesses, conflitos e poder: As organizaes vistas como sistemas polticos, a poltica organizacional abordada, focalizando as relaes entre interesses, conflitos e poder, que algumas vezes ocupam o centro das atenes, bem como as incontveis intrigas interpessoais que promovem desvios no fluxo da atividade organizacional. A metfora poltica objetiva avaliar os aspectos do funcionamento da organizao no sentido de que devem ser encontradas formas de criar ordem e direo entre as pessoas com interesses diversos e conflitantes. A metfora poltica nas organizaes

pode ser interessante, quando os interesses so direcionados para aspectos do funcionamento organizacional onde os resultados so favorveis para o coletivo. Assim, beneficiar toda a organizao. A competio acirrada provoca atitudes que muitas vezes est pautada em interesses pessoais. Os protagonistas usam de suas habilidades polticas, nem sempre to ticas, para alcanar os objetivos. O Poder na poltica quem resolve os conflitos, e assim, os interesses giram em torno dele, de presidentes a operrios, todos fazem poltica a fim de sobreviverem e progredirem em suas atividades. Morgan nos fala, tambm, das organizaes pluralistas: caracterizadas por tipos idealizados de democracias liberais em que, potencialmente, as tendncias autoritrias so mantidas sob controle pelo livre jogo de grupos de interesses que tm alguma semelhana com governo poltico. Ou seja, a negociao parte importante para criar uma unidade a partir da adversidade, como pregava Aristteles, como ideal poltico. Existe uma tendncia a associao de poltica com algo ruim, deve ser por causa da viso negativa que se tm dos polticos, mas no bem assim, a poltica no tem esse carter to medonho, so as pessoas que desvirtuam as caractersticas para alcanar seus objetivos a qualquer preo. Mas possvel a poltica e a tica co-habitarem, difcil, mas possvel. Tudo depende do carter de quem faz e do meio em que se faz poltica. A competio acirrada nos leva a pensar dessa forma porm, salutar que possamos ter uma viso mais ampla do que poltica e como poderemos utilizar esse mecanismo a nosso favor. Pois dos conflitos podemos tirar ensinamentos e das vitrias podemos nos brindar pelos nossos mritos. No captulo 7, Explorando a caverna de Plato: As organizaes vistas como prises psquicas, h a ideia de que os seres humanos possuem uma inclinao carem em armadilhas criadas por eles proprios. Observa-se que o objetivo ao escrever este captulo foi o de explorar dois aspectos da priso psquica: primeiro associado ao inconsciente e o segundo ligado ao papel ideologico. Esta metfora combina a ideia de que as organizaes so fenmenos psquicos, no sentido de que so a conjuno de processos

conscientes e inconscientes que as criam e as mantm como tais, com a noo de que elas podem tornar-se confinadas ou prisioneiros de imagens, ideias, pensamentos e aes que esses processos geram. As ideias expressas neste trabalho caracterizam uma longa histria do pensamento social, iniciando-se com Plato. O mito da caverna fala sobre uma caverna subterrnea, cuja entrada se acha voltada para uma fogueira crepitante. Dentro dela encontramse pessoas acorrentadas de tal modo que no podem mover-se. Os moradores da caverna conseguem enxergar a parede sua frente onde se projetam sombras. Essas pessoas conversam entre elas. Mas, segundo Scrates, se um deles deixasse a caverna veria que as sombras nada mais so do que reflexos escuros. Os trabalhos de Freud, Jung e de vrios tericos crticos possuem ataques em relao ao problema bsico, ligando a ideia de que os humanos caem em armadilhas preparadas pelas suas preocupaes, imagens e conceitos com a necessidade de crtica radical desta situao. Os indivduos criam a sua realidade e frequentemente o fazem de formas confinadoras e alienantes. A metfora de Plato define a realidade como sendo composta de dois domnios, os quais so o domnio das coisas sensveis e o domnio das ideias. Esse sentimento de pensamento de grupo onde todos enxergam da mesma forma e no percebem as nuances dos problemas, cabendo a algum de fora lhes mostrar o quo equivocados pode estar. o mesmo sentimento que um escritor tem de sua obra, ele a escreve, mas no percebe os erros de ortografia, gramtica e etc., porque seus olhos leem o que est no subconsciente e no o que est impresso, sendo imprescindvel delegar a algum que domine a lngua fazer uma reviso completa da obra para no se incorrer em erros grosseiros depois. Nas organizaes a luta interna e a selvageria da competio existente se transformam em impulsos destrutivos que se desencadeiam a partir do interior e cria uma cultura permeada de sadismo. A inveja de seus companheiros pode levar a um bloqueio na aceitao do sucesso deles, por temer no ser capaz de alcanar o mesmo sucesso. Este processo oculto pode minar a capacidade de desenvolver o esprito cooperativo do grupo. Segundo Winnicott criamos

fetiches para nos dar conforto e segurana. Da porque somos to resistentes a mudana. Sempre buscamos no passado inspirao para viver o presente. Conforme Ian Mitroff somos todos primitivos de corao, reproduzindo relaes arquetpicas para dar sentido aos dilemas fundamentais da vida. Se para os filsofos a liberdade a viso do conhecimento, para os psicanalistas a liberdade o conhecimento do inconsciente para criar um mundo melhor e interagir de forma mais completa com o ambiente e transform-lo em algo mais agradvel e seguro aos nossos olhos. No captulo 8, Revelando a lgica da mudana: As organizaes vistas como fluxo e transformao, fluxo e transformao uma metfora que baseia na compreenso lgica da mudana que d forma vida social. Este captulo desenvolve uma viso que recebeu pouca ateno na teoria organizacional. Tem partida nas ideias de Herclito. Apesar da importante influncia de Herclito na evoluo da cincia e dos pensamentos ocidentais, as suas ideias s puderam ser compreendidas e lidas atravs de fontes secundrias. Bohn usa metforas para expressar seu ponto de vista. Por exemplo, convida-se a enxergar o universo como um conjunto de relaes que se desdobram, assim como as relaes encontradas em uma sinfonia musical, em que diferentes notas e instrumentos evoluem dentro de uma relao para criar um som codificado na ordem implcita de pauta musical. Ao apreciar a teoria de Bohn, importante percepo que este coloca, considervel, nfase na criatividade inerente ordem implcita. Na verdade, ele sugere que o seu reino pode ser o da pura criatividade, um conjunto de potencialidades que se tornam explcitas de maneira probabilstica. Enfatiza que as ordens, tanto a explcita quanto a implcita, se encontram em interao e produzem e reproduzem formas atravs de um ciclo de projeo, injeo e reprojeo. As formas percebidas na ordem explcita permite certo grau de autonomia e autorregularem, embora sejam vistas como dependentes de foras profundas dentro da ordem implcita para que possam existir. Sob condies apropriadas, determinadas as ordens explcitas tornam-se provveis ou possveis, realizando assim a lgica do sistema. A anlise de Bohn sugerir que a nossa realidade moldada por mecanismos geradores que veem do domnio real e que os domnios do atual e

do emprico so, na verdade, tendncias percebidas que emprestam forma especfica a processos dentro do primeiro domnio. Esta teoria sugere que tenhamos um entendimento mais amplo dos segredos do universo. Morgan usa exemplo bem simples para o entendimento desta teoria, o redemoinho. Embora ele possua uma forma relativamente constante, ele s existe no movimento do rio, ou seja, ele ser a ordem explcita dentro da ordem implcita de acordo com um processo coerente de transformao. As formas percebidas na ordem explcita permitem-se certo grau de autonomia e auto regulamento, porm, sero sempre vistas como dependentes de foras mais profundas dentro da ordem implcita para que possam existir. No captulo 9, A face repugnante: As organizaes vistas como instrumentos de dominao, Morgan analisa a metfora da dominao e mostra que organizaes exploram os seus colaboradores e o meio em que esto inseridos, para atingirem seus objetivos. A metfora da organizao explicita para o centro de nossa ateno o outro lado da vida organizacional, convida a examinar a extenso na qual representa um aspecto intrnseco do modo pelo qual decidido se organizar. Quando estas questes so tratadas na teoria organizacional, elas so vistas, como infortnios, como efeitos colaterais no intencionais, ou ainda como questes ligadas tica da organizao e ao relacionamento entre esta e a sociedade. Ao considerar a metfora da dominao como uma estrutura bsica para a anlise organizacional, a discusso deste captulo coloca estas questes no ambito principal, no sentido de que devem ser tratadas como dominantes nas colocaes sobre a natureza e sucesso das organizaes na sociedade moderna. De modo prescritivo, o autor gostaria que todos percebessem que a realidade construida e no estipulada. Muitas evidncias sugerem que padres de dominao esto baseados em classes, que os interesses das classes dominantes tendem a convergir para uma propriedade e um controle centralizado e que as polticas governamentais freqentemente atuam no sentido de manter e servir aos interesses dos grupos sociais dominantes. Entretanto isto no significa que existe uma idia de conspirao na maneira pela qual um grupo social ou classe se coloca diante do outro. Temos nfase que a conspirao ocorre por inteno e no por

acaso, pois uma sociedade tm razes em alguma estrutura egosta de motivao ou numa poltica consciente de explorao. Culpa, abrir defesas ou ocultar problemas so conseqncias da dominao vistas como parte de uma conspirao social ou como a responsabilidade de alguns indivduos. Uma compreenso mais sistemtica ajudaria a criar um sentido mais amplo de responsabilidade coletiva e a descobrir maneiras de reformular o problema de modo a estabelecer novos tipos de ao corretiva. Quando afirmamos uma equivalncia entre dominao e organizao, sob a ptica desta metfora, corremos o risco de no visualizar que existem organizaes com formas no dominantes. Esta metfora deveria criticar os valores que orientam a organizao e focalizar mais a distino entre as formas exploradoras. No captulo 10, O Aprendizado da Arte da Anlise Organizacional, Gareth mostra como as diferentes maneiras de reflexo sobre a organizao so usadas de modo prtico para efetuar leitura e compreenso de varias situaes especficas e para orientar, genericamente, o planejamento e a administrao das organizaes. O autor parte da premissa de que as organizaes podem ser diversas ao mesmo tempo. Uma organizao do tipo mquina uma espcie de organismo capaz de sobreviver em alguns determinados ambientes, porem possui dificuldades para sobrevier em outros; um sistema de processamento de informaes que se revela especializado para determinados tipos de aprendizagem, mas no para outros; um meio cultural caracterizado por crena, valores e prticas sociais distintas, um sistema poltico no qual pessoas colidem para garantir apenas os seus prprios fins, uma arena onde lutas subconscientes e ideolgicas possuem lugar; um smbolo ou manifestao de um processo profundo de mudana social; instrumento usado por um grupo de pessoas que exploram ou dominam os outros, e assim por diante. Os processos de leitura, baseados na leitura-diagnstico e de avaliao crticas, combinam para criar um nico modelo de compreenso, a linha de evoluo histrica, que sugere uma abordagem. O livro nos mostra que possvel desenvolver e ampliar a prpria habilidade de ler a organizao. Morgan utilizou o caso da empresa Multicom, para pr em prtica tais metforas, uma empresa de relaes pblicas fundada por quatro

pessoas, que trabalhavam em outra empresa. Dois dos scios, Walsh e Bridges detinham cada um 40% das aes da empresa, enquanto Beaumont e Rossi tinha apenas10% cada um. A Multicom teve um incio de grande sucesso, porm no terceiro ano os interesses entre os scios foram tornandose conflitantes, os scios majoritrios j no conseguia trabalhar no mesmo ritmo que antes e comearam a sentir o desejo de controlar melhor a empresa, burocratizar alguns processos. Porm, no queriam atribuir maior participao do capital da firma aos outros dois scios. Sendo assim, a Multicom entrou em um processo de burocratizao. Os scios majoritrios defendiam mais sistemas para reorganizar a firma. J Beaumont e Rossi sentiam-se bem como estado atual da empresa. No entanto, os scios separaram-se: os mais velhos, Walsh e Bridges continuaram na nova Multicom, e os outros dois criaram a Media 2000. A Multicom continuou a produzir bons trabalhos, mas perdeu a sua essncia, sua originalidade e as suas caractersticas foram alteradas. Em contrapartida, Beaumont e Rossi adotoram o estilo pioneiro da Multicom na Media 2000, preservaram as caractersticas e os mesmos princpios que levaram a antiga Multicom ao sucesso. No captulo 11, Imaginizao: Uma Direo para o Futuro, o autor defende a hipotese de que as organizaes so diferentes coisas ao mesmo tempo e, explicita que, o modo de enxergar o fenmeno desconfigura a compreenso da natureza do fenmeno. Imagens e metforas no so somente construtores de interpretao ou diversas formas de encarar a realidade: elas fornecem tambm uma estrutura para determinada ao. A organizao , na maioria dos casos, determinada por imagens e ideias subjacentes, a tarefa de organizar realizada conforme o imaginado e sempre possvel imagina-la de varias formas diferentes. Em lugar de apenas interpretar as organizaes so, o livro mostra que possvel mud-las. Ao reconhecer os paralelos estreitos entre pensamento e ao na vida organizacional , tambm, possvel reconhecer que o modo pelo qual feita a leitura das organizaes influenca como as mesmas so concretizadas. Imagens e metforas no so somente construtos interpretativos na tarefa de anlise. So fatores intrnsecos ao processo de imaginao atravs do qual as pessoas podem representar ou descrever a natureza da vida organizacional.

As ideias expressas por Morgan so baseadas em metforas que nos levam a ver e compreender as diferentes faces das organizaes. A partir de uma leitura completa e detalhada podemos perceber que no se deve considerar que exista um nico padro organizacional. So muitas as caractersticas que uma organizao pode desenvolver, elas podem passar por significativas mudanas ao longo de sua vida. No caso da Multicom, a forma que Morgan trata suas ideias mostra evidncia de como a organizao integra todas essas metforas, desde o seu incio at a separao dos scios. Isso nos mostra que podemos melhorar cada vez mais nossa capacidade de identificar o comportamento organizacional de qualquer ambiente e solucionar problemas, utilizando sempre uma ligao adequada entre a teoria e a prtica. Aps a leitura, possvel dizer que o livro se apresenta como um tratado do pensamento metafrico que contribui tanto para a teoria quanto para a prtica da anlise organizacional. As metforas discutidas ilustram amplamente as ideias e perspectivas dentro das possibilidades e exploram e desenvolvem a arte de ler e compreender as organizaes. Alm de mostrar como muitas das ideias comuns sobre organizao e administrao se formaram a partir de um pequeno nmero de imagens tidas como certas, o livro tambm se preocupa em mostrar como o mtodo geral de anlise pode ser usado como um instrumento prtico de resoluo dos problemas organizacionais, bem como de planejamento e administrao das organizaes de maneira mais ampla. A partir da exemplificao de algumas situaes, a leitura demonstra como criar novas maneiras de pensar sobre a organizao, mostrando, dessa forma, uma maneira de ampliar os nossos processos de reflexo, de tal forma que possibilita ler a mesma situao de mltiplas perspectivas e de maneira crtica, bem como devidamente informada. Em uma anlise crtica, sabemos que as perspectivas tradicionais da administrao, frequentemente, prendem-nos em arcabouos fixos. Elas oferecem-nos uma maneira de ver que diz: Esta a maneira de ver. Consequentemente, em geral, ficamos presos na metfora em que se baseiam. Estamos mudando de um mundo dominado pelos princpios burocrtico-mecanicistas para um universo eletrnico em que novas lgicas

organizacionais so necessrias, portanto, preciso evitar embarcar cegamente no ltimo modismo em matria de administrao. Gareth Morgan abordou um assunto muito interessante e que visa, principalmente, atingir gerentes e futuros administradores, para que eles tenham uma viso ampla de tudo o que envolve uma organizao e como aplicar a organizao. Mas, a leitura tambm pode ser voltada para o pblico de uma forma geral como pessoas que compartilham do senso comum sobre a complexidade de uma empresa. Possui uma linguagem bastante compreensvel e os termos tcnicos apresentados so explicados posteriormente. O livro recomendvel para quem se interessa e tambm quem tenha dvidas sobre assunto, pois ele ajuda a esclarecer muitos aspectos referentes ao ambiente organizacional.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA Morgan, Gareth Imagens da Organizao. So Paulo-SP EDITORA ATLAS S.A. 1996