Communication et organisation

33 | 2008 : Conduire le changement organisationnel ?

Entretien

Entretien avec Pierre Collerette

ELIZABETH GARDRE ET PIERRE COLLERETTE
p. 145-149

Texte intgral
Texte intgral en libre accs disponible depuis le 01 juin 2011.
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Pierre Collerette est professeur en gestion lUniversit du Qubec en Outaouais et consultant pour de nombreux projets de changement et de rorganisation au Canada et ltranger. Sa double formation en psychologie des relations humaines et en sciences de linformation et de la communication donne matire une lecture interdisciplinaire de la problmatique du numro 33 de la revue Communication & Organisation. Entre 2001 et 2007, il consacre sept articles au changement organisationnel initialement publis dans la Revue ISO Management System, avant dtre mis en ligne (http://w3.uqo.ca/!collpi01/!). Le cinquime volet est consacr laxe Communication et changement (http://w3.uqo.ca/!collpi01/!fr/!gest_chang_part5.pdf). Auteur de deux ouvrages complmentaires sur la question1, il nous livre quelques pistes pour nourrir la rflexion sur la gestion du changement organisationnel.
Pierre Collerette, de nombreux travaux sont consacrs au changement organisationnel. Pour sinscrire dans lapproche communicationnelle de la revue Communication & Organisation, quelle dfinition pouvez-vous en donner ? Quelles ouvertures laisse-t-elle aux chercheurs en sciences de linformation et de la communication ?

Pour moi, il y a changement organisationnel lorsque les comportements et pratiques des acteurs dune organisation ont t modifis de faon relativement durable. Cette dfinition ne rfre pas directement lapproche communicationnelle, mais dans la plupart des cas elle suppose quil y ait des changes entre les acteurs pour mener une certaine acceptation collective des nouvelles pratiques. Les processus communicationnels seraient donc critiques dans le processus dadoption des changements organisationnels, et il y a l pour les chercheurs un vaste terrain explorer, notamment pour mettre en lumire les pratiques de gestion du changement qui en conditionnent ladoption ou le refus.
Quels sont les enjeux de la communication face au changement ?

Les gestionnaires de changement ont souvent tendance concentrer leurs efforts sur le

contenu de linformation et sur les modalits de sa transmission, alors que les principaux enjeux se situent probablement au niveau de la relation, qui joue un grand rle dans linterprtation des messages. Ce qui est en cause, cest la capacit des promoteurs du changement dtablir une sorte de relation dialogique avec les destinataires, visant une comprhension partage des problmes, des dfis et des solutions. Bref, une communication mise au service dune construction partage du sens.
Les mdias de communication jouent un rle important dans laccompagnement du changement. Que dire des conduites de communication ?

Les mdias ont lavantage dtre faciles daccs et datteindre de larges auditoires, mais pour autant cela ne les rend pas efficaces des fins de changement. Jobserve que dans plusieurs cas, la communication par des mdias formels est rinterprte dans les canaux informels sur la base dautres critres. Ce qui devient alors dterminant, cest la relation avec les leaders du changement, et plus spcialement la cohrence entre leurs conduites et leur discours. Bref, la nature de la relation aurait prsance sur linformation, et de surcrot sur les mdias. En mettant laccent sur des dispositifs techniques, on risque de ngliger lessentiel. Dailleurs, les recherches visant dpartager les mdias pauvres des mdias riches montrent que ces derniers impliquent de la proximit entre les interlocuteurs, qui leur permet de prendre en compte les conduites. En fait, toutes les conduites du management ont une valeur communicationnelle et leur impact est sans doute plus marquant que quelque autre mdium.
Vos ouvrages convoquent lanalyse systmique. En quoi ce modle offre-t-il une grille de rfrence pour une perception cohrente des environnements lintrieur desquels nous agissons ?

En posant que les systmes sont des entits dynamiques, lanalyse systmique fait du changement un phnomne normal, aliment par des forces naturelles, et ds lors propose des repres permettant de mieux en saisir la gense. Elle permet du mme coup daborder la problmatique du changement avec un tat desprit positif plutt que dfensif. Le changement ny fait pas figure de drame ou dincongruit, mais devient un vnement probable et influenable. Elle a aussi le mrite de montrer que non seulement plusieurs facteurs participent aux situations, mais aussi quun changement peut modifier lquilibre du systme, de sorte que des stratgies trop simples seront inappropries.
Une taxonomie des approches du changement offre le choix pour introduire le changement dans lorganisation. On parlera, entre autres, dapproches stratgiques ou tactiques, de typologies en fonction de lagent, de la dimension du pouvoir. Selon quels critres ce choix sopre-t-il ?

Une taxonomie ouvre une fentre sur un aspect de la ralit, mais celle-ci est composite et on ne peut prtendre en saisir lessence en labordant sous un seul angle. Aussi, pour saisir la fois les enjeux surveiller et les leviers pouvant tre activs, lintervenant gagne diversifier ses angles danalyse plutt que de chercher quelle taxonomie privilgier. La diversit des angles danalyse ajoute de lclairage aux situations et enrichit la gamme des options auxquelles on peut recourir pour la fois accrotre les chances de succs, et minimiser les effets ngatifs sur les acteurs internes et externes. la limite, sil fallait donner prsance une taxonomie, je pense quil faudrait choisir celle qui claire le mieux la ralit perue par les destinataires du changement.
Le processus du changement et ses implications pour lagent sont des lments clefs dune ralit organisationnelle en mutation. Comment identifier les lments dclencheurs et accompagner la dmarche ?

Je me limiterai mentionner que souvent les plus puissants dclencheurs sont lis aux problmes que les gens vivent dans leur quotidien ou ceux se profilant lhorizon. Les promoteurs du changement devraient donc semployer arrimer leurs intentions de changement ces difficults, qui viendront donner un sens aux efforts demands. Souvent, on propose aux destinataires des visions dsincarnes de leur ralit concrte, alors que lon pourrait y trouver des lacunes pour lesquelles le sens dune action correctrice mergerait presque naturellement. Pour que ces dclencheurs suscitent une

mobilisation, il faut par ailleurs que ces problmes soient discuts ouvertement en vue de parvenir une lecture partage. Ce nest pas suffisant pour un accompagnement du changement, mais cest, je pense, une condition importante pour lappropriation du changement, sans quoi on se lance dans des oprations purement mcaniques o lengagement des gens fait dfaut.
Les attitudes et les valeurs voluent avec le changement. Quelles sont les tendances qui se dgagent ?

Certains proposent daxer les interventions sur les valeurs et les attitudes des gens, en faisant valoir quelles constituent les racines des comportements. Je suis devenu trs nuanc avec cette conception. Les attitudes indiquent une prdisposition agir dune faon donne, mais ne sont pas ncessairement des prdicteurs fiables du comportement, qui est aussi influenc par des facteurs situationnels, dont la pression des pairs. En outre, malgr leur caractre collectif, les attitudes et les valeurs relvent de lintimit des individus, ce qui en rend laccs trs difficile pour lintervenant. Dans un certain nombre de cas, on peut mettre laccent davantage sur les pratiques, qui leur tour vont influencer les attitudes et les valeurs, surtout lorsque ces pratiques ont peu de rsonance valorielle. Jajouterai que lon confond parfois les changements de valeurs et dhabitudes ; certains changements prsents comme culturels, modifient en fait des habitudes bien ancres, dont la composante normative est faible.
Quelle est la position des acteurs dans lentreprise en changement ? Quels sont les enjeux du changement chez lindividu ?

Lindividu doit composer avec au moins trois grandes sources de tension. La plus importante peut-tre, cest la pression des pairs significatifs par rapport la position quil est encourag prendre lendroit du changement. Noublions pas que le changement organisationnel sopre sur une scne sociale qui encadre la marge de manuvre individuelle. Une autre source de tension provient des modifications quil doit apporter ses rituels, avec parfois des difficults dordre cognitif ou valoriel. Une troisime source dcoule des efforts requis pour apprendre et matriser les nouvelles comptences, qui du reste ne sont parfois pas au point. Ces sources de tension senchevtrent et salimentent, accroissant la vulnrabilit des gens, do limportance dun accompagnement soutenu des destinataires du changement.
Le changement organisationnel se fait au prix de rsistances. La prparation au changement et lanalyse pralable pour lever les objections ne sont pas toujours suffisantes pour anticiper les obstacles. Quelles sont les prcautions prendre ? Quelle place donner la communication ?

Pour prvenir la monte en force des rsistances, il est important de se consacrer un travail dveil dont lintention est den arriver une reconnaissance des motifs justifiant le changement et des solutions les mieux adaptes. Une communication riche et soutenue devient alors une condition de russite incontournable. Il faut bien sr rester raliste et savoir que dans certaines situations les intrts des parties prenantes ne peuvent converger. Dans certains de ces cas, on peut nanmoins minimiser les rsistances grce un accompagnement rigoureux lors de la mise en uvre. Ainsi, dfaut davoir ralli les destinataires lide du changement, on peut quand mme limiter les sources de tension, et faciliter dautant leur adaptation au changement.
Que souhaiteriez vous rajouter ?

En matire de communication du changement on met souvent laccent sur lemballage de linformation et sa transmission, avec le risque de ngliger des aspects plus consquents, comme la relation avec les destinataires. Sans une relation suffisamment cooprative, les approches axes sur la transmission de linformation seront rarement suffisantes pour crer des conditions favorables la russite du changement. Cest pourquoi les gestionnaires de changement doivent prvoir du temps pour discuter avec les destinataires car leur disposition lendroit du changement en sera influence.

Notes
1 Collerette P., Delisle G., Perron., (1998), Le changement organisationnel. Thorie et pratique, Presses de lUniversit du Qubec. 173 p. Collerette P., Schneider R., (1996), Le pilotage du changement. Une approche stratgique et pratique, Presses de lUniversit du Qubec. 365 p.

Pour citer cet article

Rfrence papier

Elizabeth Gardre et Pierre Collerette, Entretien avec Pierre Collerette , Communication et organisation, 33 | 2008, 145-149.
Rfrence lectronique

Elizabeth Gardre et Pierre Collerette, Entretien avec Pierre Collerette , Communication et organisation [En ligne], 33 | 2008, mis en ligne le 01 juin 2011, consult le 21 juillet 2013. URL : http://communicationorganisation.revues.org/538

Auteurs
Elizabeth Gardre elizabeth.gardere@u-bordeaux1.fr
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Tous les textes... Pierre Collerette pierre.collerette@uqo.ca

Droits dauteur
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