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Organisation : Thories et Pratiques

David PINEAU Auditeur CNAM Anne 2007 - 2008 N : 05-39358

Questionnement sur le comportement organisationnel Professeur Y. PESQUEUX - DSY 221 CNAM Paris

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ORGANISATION
Thories et Pratiques
Yves-Frdric LIVIAN DUNOD, septembre 2000

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Organisation : Thories et Pratiques

Sommaire
Auteur : ................................................................................................................................................. 2 Postulat :................................................................................................................................................ 2 Mode de dmonstration : ...................................................................................................................... 2 Rsum de louvrage : .......................................................................................................................... 2 Partie 1 : Le cadre thorique ..................................................................................................... 3 Partie 2 : Formes et processus ................................................................................................. 15 Partie 3 : Evolution actuelle .................................................................................................... 19 Partie 4 : Les mthodes danalyse et daction ........................................................................ 25 Discussion :......................................................................................................................................... 27 Conclusion : ........................................................................................................................................ 27

Auteur : Yves-Frdric LIVIAN est diplm de lIEP de Paris et docteur en sociologie. Professeur de sciences de gestion lIAE de Lyon, enseignant-chercheur dans le domaine de lorganisation et de la gestion des ressources humaines, il a publi de nombreux ouvrages et anime lquipe OREM (Organisation et relation demploi) au centre de recherche de lIAE de Lyon.

Postulat : La plupart des biens que nous consommons sont produits en masse (par de grandes organisations). La majorit d'entre nous travaille plus ou moins directement pour de grandes organisations [...], nos loisirs et notre vie culturelle sont domins par d'autres organisations : les villes o nous rsidons sont elles-mmes de grandes organisations dont la complexit nous chappe, crit M. Crozier en 1963.

Mode de dmonstration : Cet ouvrage offre au lecteur un panorama complet des thories concernant lorganisation, leurs volutions, ainsi que les mthodes et pratiques permettant de conduire un changement. Sont successivement abords, en quatre grandes parties : - le cadre thorique de lorganisation : dfinition, structure, notion de modle ; - les formes et processus : typologie, organisation du travail, prise de dcision, coopration, contrle ; - les volutions actuelles : changements, fonctionnement par projets, qualit, nouvelles technologies, outils de gestion conomiques ; - les mthodes danalyse et daction.

Rsum de louvrage :

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Partie 1 : Le cadre thorique

Une volution majeure survient au dbut du XXme sicle : au fur et mesure de laccroissement de leur taille, les entreprises industrielles et commerciales voient saffaiblir le pouvoir de leurs fondateurs. Apparat alors une nouvelle gnration dadministrateurs et dingnieurs qui cherchent faire du management un corps de pratiques rigoureuses. Ces nouvelles lites sont la recherche de principe de bonne gestion, marqu par la science et la raison. Ils vont constituer le public des nouvelles thories dorganisation qui apparatront au dbut du sicle, principalement dans deux uvres majeures : celles de F.W. Taylor (1911) et de H. Fayol (1916). Nous allons aborder le sujet des thories de lorganisation selon diffrents points de vue, dabord celui des sociologues avec M. Weber, puis des conomistes avec A. Marshall, pour finir par les historiens avec A. Chandler. Les sociologues Le sociologue et conomiste M. Weber (1864 1920) est lanalyste des volutions de lconomie de son poque. Selon lui, plusieurs formes dautorits se sont succdes dans lhistoire : - lautorit charismatique , lie la valeur personnelle dun homme, qui se distingue par sa saintet, son hrosme ou son exemplarit ; - lautorit traditionnelle, fonde sur la coutume. Nous obissons non du fait des qualits du chef, mais du fait de sa filiation conforme aux traditions ; - lautorit rationnelle-lgale, fonde sur lapplication de rgles officielles dsignant une hirarchie lgitime. Selon M. Weber, lpoque moderne voit se dvelopper cette forme dautorit, reposant sur des procdures, et confiant le pouvoir un groupe de responsables dsigns pour lexercer. Le fonctionnement de ce type dorganisation selon lidal type propos par lauteur repose sur quatre lments : - lexistence de rgles impersonnelles, qui garantissent une certaine indpendance par rapport aux influences personnelles ; - une dfinition prcise des tches et des comptences de chacun ; - un accs aux fonctions lui aussi soumis des rgles et li une comptence ; - une formalisation suffisante, les rgles devant tre crites et connues de tous.

Les conomistes L'un des premiers conomistes utiliser la notion d'organisation est A. Marshall (1842-1924). A. Marshall appelle organisation un systme social o l'activit conomique se droule de manire autonome. Cet tat de choses est le propre des socits dveloppes, o la division du travail se conjugue avec l'utilisation de la technique et la recherche de march. A. Marshall parle de business organisation pour dsigner le niveau de dcision lmentaire dans une conomie, c'est--dire la firme. Plus globalement, les conomistes vont essentiellement raisonner sur l'organisation comme forme de coordination complmentaire l'autre forme fondamentale qu'est le march. Ils vont donc souvent s'interroger sur les raisons d'apparition, les avantages et les faiblesses de ces diffrentes formes de coordination entre agents conomiques.

Les historiens Les historiens ne manquent pas d'observer l'mergence de la grande organisation, surtout sous la forme de l'entreprise intgre. Les firmes industrielles caractrises la fin du XIXe sicle par une seule fonction de fabrication un niveau local, s'agrandissent et se diversifient. Elles ralisent Page 3 sur 27

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l'intgration de leurs diffrentes units (usines, bureaux de vente, achat, recherche et dveloppement). A. Chandler montre en quoi et comment les structures organisationnelles changent aux tats-Unis pour s'adapter aux nouvelles stratgies mises en uvre par les dirigeants des grands groupes. Mme si cette volution peut s'expliquer par une volont des entreprises de rduire les cots de transaction, A. Chandler voit l'entreprise comme ayant un contenu. C'est une forme d'organisation qui contient des connaissances, qui accumule des capacits lui permettant de s'adapter son environnement. Grandeur et servitudes de la grande organisation moderne M. Crozier repre quatre caractristiques essentielles des bureaucraties modernes que nous retrouvons dans de nombreuses autres situations : - l'tendue extrme des rgles impersonnelles : laccession aux fonctions et promotions sont le rsultat de l'application de rgles dtailles o, ni les caractristiques individuelles, ni les rsultats obtenus, ni les capacits d'innovation ne sont prises en compte. Il en rsulte une indpendance et une scurit leves de la part de l'agent et aussi un risque d'inefficacit de l'organisation ; - la centralisation des dcisions : si nous voulons prserver des relations impersonnelles, il faut que les dcisions soient prises un niveau situ l'abri des pressions ; les dirigeants peuvent ds lors statuer en toute scurit... mais souvent en l'absence des informations pertinentes issues du terrain ; - chaque catgorie de personnel ayant ses rgles statutaires, l'organisation est compose de strates superposes qui communiquent difficilement entre elles. Au sein de chaque strate existe une forte pression des pairs ( l'esprit de corps ) ; - comme malgr tout il est impossible d'liminer toute source d'incertitude, les agents qui ont quelque information ou possibilit d'action sur ces situations disposent d'un pouvoir informel trs important. L'organisation bureaucratique ne peut fonctionner sans pouvoirs parallles.

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ORGANISATION, ENTREPRISE, INSTITUTION

Si nous avons prsent jusqu' prsent l'mergence de la notion d'organisation comme principalement raccorde une ralit concrte particulire, celle du dveloppement d'entreprises industrielles et commerciales, il est ncessaire maintenant de distinguer diffrents concepts. Il faudra, pour ce faire, raisonner non pas sur deux mais trois concepts (organisation, entreprise et institution) qui sont souvent confondus ou utiliss de manire polysmique.

L'organisation Nous pouvons dgager sept lments constituant le cur de ce que nous pouvons appeler le phnomne organisationnel : - l'organisation est un espace o existe une certaine division du travail ; - l'organisation est un espace de coordination collective ; - division du travail et coordination sont ncessaires pour mener une certaine action ; - cette action est volontaire et comporte des choix, des possibilits de dcision, de ngociation ou d'arrangements varis ; - cette action suppose la cration de rgles et le contrle de leur application ; - les lments ci-dessus existent pendant une certaine dure. Rpartition des tches et coordination stabilisent l'action finalise un moment donn ; - l'organisation, pour tre un lieu d'action, est aussi porteuse d'un ensemble de reprsentations, de connaissances accumules. Nous disposons ainsi d'un concept large, pouvant recouvrir des formes conomiques et sociales concrtes et varies (une usine, un hpital, une prison sont des organisations...).

L'entreprise
Dfinir une entreprise est une tche difficile. Daprs lINSEE, il s'agit de toute unit lgale, personne physique ou personne morale qui, jouissant d'une autonomie de dcision, produit des biens et services marchands . D'autres caractristiques majeures dfinissent habituellement l'entreprise dans la littrature et les statistiques : - elle est un centre de comptabilit et de profit ; - son activit est la fois continue et fixe ; - c'est le lieu d'un travail, individuel ou collectif ; - c'est un centre de dcision autonome ; - elle est fonde sur une prise de risques. Nous voyons que cette dfinition fixe des limites assez troites, y compris par rapport au champ qu'elle prtend couvrir. Elle ne tient pas compte d'entits (de plus en plus nombreuses) ayant pour activit de concevoir et de vendre (et non produire) ou seulement de distribuer des biens ou services. Elle exclut les activits non marchandes et les activits temporaires, mmes lourdes (un chantier par exemple). Elle suppose une densit de rapports humains et une unit de lieu. Mais nous voyons bien que l'entreprise, si elle est videmment une organisation (il y a la fois action collective et autonomie), est loin d'puiser l'ensemble des caractristiques voques, et renvoie mme des ralits conomiques relativement limites. De nombreuses formes nouvelles d'activits (y compris marchandes) se trouvent exclues d'une telle conception de l'entreprise... L'entreprise serait ainsi une des formes particulires d'organisation. Dautres entits ont une dfinition plus vaste que celle de lentreprise, prcdemment voque. Page 5 sur 27

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Ainsi, en conomie, les chercheurs s'attachent dfinir le rle de la firme, les organisations units conomiques considres comme ensembles structurs . Dans cette optique, on s'intresse bien quelque chose de plus large que les entreprises telles que dfinies ci-dessus.

L'institution Il est d'abord possible de parler d' institution pour dsigner le cadre global au sein duquel se droule une activit conomique ou sociale. Pour certains conomistes institutionnalistes , la coordination des actions (que ralise - au plan conomique - l'entreprise) ncessite un ordre, un systme normatif qui intervient en amont des choix et des valeurs des individus. Parler d'institution renvoie par consquent une notion qui serait un cadre pralable l'action organise. Dans une optique proche, le concept d'institution renvoie aussi des projets, des choix ; ce qui donne commencement, ce qui tablit, ce qui forme . Une socit ne peut se fonder et perdurer si elle n'labore pas des institutions , c'est--dire des ensembles ayant une fonction d'orientation et de rgulation sociale globale intervenant donc au niveau du politique ... Ce niveau institutionnel serait en quelque sorte le soubassement des organisations concrtes, qui ne feraient que traduire et incarner l'institution qui leur donne naissance. Nous concevons la limitation du nombre dinstitution (rguler les murs, exprimer le religieux, etc.), mais que les organisations sont multiples (police, associations, ordres religieux, etc...). L'organisation apporte le cadre ncessaire l'institution. Dans une autre acception, la notion d' institution apporte des lments complmentaires ce que dsigne la notion d'entreprise. Nous pouvons relever trois points : - La cration de liens sociaux. Linstitution est un corps dfini et organis , lieu stable d'un partage de sentiments et d'intrts. L'entreprise industrielle et commerciale n'est donc, dans ce sens, pas seulement une organisation, elle peut aussi tre une institution crant des relations sociales. - La stabilit et la finalisation. Lconomiste F. Perroux crit ainsi : L'entreprise peut tre regarde, au dpart, comme une institution, c'est--dire comme un ensemble stable et organis d'lments et de relations, form en vue d'accomplir luvre de production . - La cration et la transformation de rgles et de normes. Dans cet esprit, certains chercheurs considrent qu'il y a eu un mouvement d'institutionnalisation de l'entreprise au cours des annes quatre-vingt : elle cre des liens forts, elle produit des normes de plus en plus importantes qui ont une influence grandissante sur la socit globale.
Figure 1.1 - Trois concepts de base qui se recoupent: organisation, entreprise, institution
Entreprise activit conomique rcurrente centre de dcision autonome

Organisation espace de division du travail et de coordination action finalise relativement stable

Institution cadre normatif stable cration de lien social orientation et rgulation

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De lorganisation machine lorganisation humaine

Nous prsenterons tout d'abord les sept images, les sept mtaphores dfinies par G. Morgan par lesquelles nous avons tent - et on tente encore - de nous reprsenter ce qu'est une organisation (l'organisation comme...). Chacune d'entre elles a apport des concepts utiles cette comprhension de l'organisation.

Les sept images de lorganisation L'organisation comme machine L'organisation est une machine faire quelque chose, chacun doit y tre sa place. Il ne doit pas y avoir de perte d'nergie ni de pannes. Tout doit tre prvisible. Nous voyons merge la mtaphore premire de l'organisation moderne, celle qui va donner naissance l' organisation scientifique du travail et ses drivs : machine technique d'abord, travers F.W. Taylor ; machine administrative ensuite, travers H. Fayol. L'application des ides de Taylor dbouche sur quatre pratiques en matire d'organisation du travail : - L'observation minutieuse et le chronomtrage permettent de dcomposer le travail afin d'en prparer une organisation rationnelle . Il faut donc dvelopper des techniques d'observation et d'analyse (relevs de tches, photos et films...). - La dcomposition des gestes aboutit structurer les tches de manire prcise et fortement parcellise. Il faut notamment procder des descriptions de postes afin de prciser la place qu'occupe chacun dans la division du travail, surtout lorsqu'elle est pousse l'extrme. - Ceci permet de calculer des temps qui seront allous l'oprateur pour effectuer sa tche. Contemporain de F. Taylor (comme de M. Weber), H. Fayol (1841-1925) livre sa philosophie de l'organisation en 1916. Pour lui, une des fonctions essentielles de l'entreprise a jusqu' prsent t nglige, la fonction administrative . Au-del de la production, de la finance et de la vente, c'est la prvoyance, l'organisation, le commandement, la coordination et le contrle qui assurent la russite d'une entreprise. Cette fonction doit par consquent tre tudie et enseigne ; nous retrouvons les fondations du PODC (Planifier, Organiser, Diriger, Contrler), qui fonde tout enseignement de gestion dans le monde occidental. Lorganisation comme organisme vivant et comme cerveau L'organisation serait un organisme compos de cellules, vivant un processus (de la naissance la mort). Cet organisme puise ses ressources dans le monde extrieur (la nature), transforme ce qu'il importe et renvoie l'extrieur les rsultats de cette transformation. Nous voyons l'apport de cette image dans notre vocabulaire : systme, cellule, cycle de vie ... La nouveaut de cette vision biologique est double : - L'organisation est un systme, c'est--dire un ensemble d'lments en interrelation, dont le degr de complexit est suprieur celui des parties. Il y a autre chose qu'un fonctionnement correct d'une mcanique : il y a un effet spcifique li ces interrelations entre lments. - Ce systme est ouvert sur l'extrieur. Il ne doit sa survie qu' sa permanente adaptation aux conditions changeantes de l'environnement. Ce cadre thorique est l'origine de Page 7 sur 27

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ce que certains ont appel la pense systmique , prsente comme une vritable rvolution par rapport la pense habituelle de nature linaire et analytique. Lorganisation comme culture Une organisation regroupe des hommes qui dveloppent entre eux des relations multiples. Elle est le lieu de cration d'un lien social qui apparat dans tout groupe humain. L'organisation peut par consquent tre vue comme une culture : elle produit des appartenances, suscite une adhsion (ou un rejet) des normes et des valeurs qu'elle cre. L'image de la culture (image anthropologique qui compare l'organisation un peuple, une ethnie) introduit, la diffrence des premires images, une dimension spcifiquement humaine dans le regard port sur l'organisation. Lorganisation comme systme politique L'organisation peut tre vue comme un lieu o se prennent des dcisions, o s'exercent des contrles, o existent des rapports d'autorit. C'est un lieu de gouvernement, et dans cette optique, nous peuvons parler de systme politique , au sens o s'y manifeste du pouvoir exerc par les uns sur les autres, et o, comme dans toute socit humaine, se pose la question de la lgitimit du pouvoir qui y est exerc. Le pouvoir l'intrieur de l'organisation est d'abord li la rpartition du pouvoir l'extrieur de celle-ci : une organisation donne dpend d'autres organisations, d'individus et de groupes qui cherchent l'influencer ou la contrler (une administration dpend d'un ministre, une socit cote en Bourse de ses actionnaires, une association de son Conseil d'administration). Cette vision de l'organisation aboutit mettre l'accent moins sur le systme lui-mme que sur les individus et groupes humains qui le composent, et qui disposent d'une marge de libert. Nous voyons aussi qu'elle apporte une dimension jusqu' prsent absente des autres images: l'organisation n'est pas un monde d'harmonie o il y aurait convergence gnrale. L'accord, s'il existe, est le rsultat d'un processus lent et difficile. Elle n'est pas compltement dtermine par des lois physiques, par des valeurs ou des rgles qui s'imposeraient elle. Elle est un construit humain , chaque fois spcifique, rsultat d'une laboration complexe o chacun joue son jeu. Lorganisation comme approche psychique Cette image consiste reconnatre que l'organisation est un lieu o s'exprime naturellement le psychisme humain, conscient ou inconscient. Elle revient intgrer, dans l'analyse du fonctionnement de l'organisation, l'ensemble des sentiments humains que chacun apporte dans l'organisation et mobilise dans ses relations. Une facette plus rcente de cette image a consist voir dans l'organisation un lieu crateur de plaisir ou de souffrance, o l'individu y prouve des sensations ayant un effet la fois sur son attitude au travail et sur son quilibre psychologique gnral. Lorganisation comme instrument de domination Dans cette image aussi des rapports de pouvoir s'tablissent. Lorganisation pourrait bien n'tre qu'un instrument au service des stratgies de domination dont l'conomie ou la socit globale sont le thtre. Cette image conduit trois types d'analyse : - une premire analyse consiste se demander qui dirige les organisations. Des conomistes et des sociologues ont pu montrer qu' certaines poques, la plupart des dirigeants des grandes entreprises avaient des positions sociales et professionnelles

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identiques. L'analyse se porte donc sur la concentration du pouvoir aux mains d'un groupe relativement restreint de personnes culturellement ou socialement homogne (notion d' oligarchie ) ; - la deuxime analyse amne ceux qui l'utilisent resituer les politiques des organisations par rapport au systme conomique et social d'ensemble et ses lois. D'une certaine manire, les auteurs de ce courant s'intressent moins au fonctionnement de l'organisation qu' la relation entre celle-ci et les dtenteurs du pouvoir conomique et politique ; - la troisime analyse serait un lien avec les images psychiques et politiques : l'organisation, au service de l'intrt de ses dirigeants, s'assure de l'obissance de ses salaris par toutes sortes de moyens, et notamment les processus psychiques. La relation entre l'organisation et l'individu et l'influence que celle-ci exerce sur ce dernier sont au centre de leur analyse : - M. Pags tudie avec finesse les moyens par lesquels une grande entreprise multinationale assure son emprise sur ses salaris. Mais cette influence peut tre aussi vue comme un levier de domination d'un groupe social par l'intermdiaire de l'organisation. Conclusion Toute analyse, tout diagnostic d'une organisation particulire, doit commencer par un tat de l'existant. Nous voyons que les rsultats de cette analyse seront bien diffrents selon le regard que nous porterons, selon la mtaphore - implicite - que l'on utilisera. Chacune d'entre elles est plutt adopte par un type de spcialiste ou d'acteur, qui parfois risque de rester prisonnier de son approche.
Tableau 2.5 - Les utilisateurs principaux de chacune des 7 images Machine Organisme vivant Cerveau Culture Politique Psychique Domination L'ingnieur de production L'informaticien L'organisateur Le sociologue Le conseiller de direction Le psychologue, le psychiatre Le syndicaliste?

Il est donc souhaitable pour le gestionnaire de bien prendre conscience des limites de chacune des organisations voques et d'essayer d'largir son champ de vision pour voir quel rsultat donnerait l'utilisation d'une ou plusieurs autres. C'est cette seule condition qu'il pourra, sinon parcourir la totalit du spectre, du moins apprcier les aspects complmentaires de chaque approche. De l'image adopte dpend la place des acteurs eux-mmes dans le processus de changement organisationnel qui peut les affecter. L'image mcanique (et dans une certaine mesure biologique) ne fait quasiment aucune place aux acteurs humains. L'organisation y est un systme inhabit. Les meilleures solutions sont rechercher dans le seul calcul et l'application de lois. Les images faisant plus de place l'humain (culturelle, politique, psychique) ont certes l'inconvnient, par rapport aux premires, pour le dcideur de ne pas se rfrer des lois universelles mais incitent une dmarche qui, invitablement, donnera sa place aux individus et aux groupes. Que l'angle de vue soit la construction des identits culturelles, la ngociation politique ou la mobilisation des forces psychiques, le changement sera construit en y incorporant une dimension humaine et sociale. Page 9 sur 27

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La structure dune organisation et ses explications

L'exercice des dfinitions en gnral est fastidieux. Signalons seulement que, dans le cas des structures, cet ventail va de dfinitions trs prcises des dfinitions trs larges. Les dfinitions troites voient les structures seulement sous l'angle des principes de division du travail et de rattachement hirarchique : Ce qui dcrit les rapports des diffrents services entre eux avec les liaisons hirarchiques existant entre les chefs diffrents niveaux . Les dfinitions larges englobent, dans ce concept (outre les prcdents), tous les lments stabilisant le fonctionnement de l'organisation un moment donn : par exemple les systmes de communication, de fixation d'objectifs et de contrle, etc... Nous aboutissons sur une vision extrmement large, conforme la dfinition du concept originel lui-mme : agencement des organes qui composent l'organisation. Elles incluent donc ce que nous avons distingu comme systmes de gestion ; P. Drucker voque, pour parler de la structure, tous les moyens destins atteindre les buts de l'organisation . J. Child voque lui, tous les lments cherchant modeler le comportement des membres de l'organisation (donc, il y inclurait galement les aspects symboliques et culturels). Nous pouvons nous rallier une conception convaincante du concept de structure, qui est celle de H. Mintzberg (1982). Il a dfinit comme la somme totale des moyens utiliss pour diviser le travail entre tches distinctes et pour assurer la coordination ncessaire entre ces tches . Elle est fonde sur les deux mouvements essentiels qui sont constitutifs de la ralit organisationnelle elle-mme : un mouvement de division, de diffrenciation, et un mouvement de coordination. Nous sommes l au cur de la problmatique permanente de l'organisation : nous pouvons relire les dbats passs (et peut-tre ceux de l'avenir) comme une interrogation sur les moyens pour russir chacun de ces deux mouvements. Nous voyons bien qu'il s'agit d'tudier l'ensemble des moyens qui aboutissent, dans les faits, ce double mouvement, quelles que soient les intentions et la nature des acteurs en prsence, qu'ils soient formels ou non, et sans prjuger du degr de cohrence ou d'incohrence auquel ils parviennent.
Tableau 3.1 - Ce qui structure une organisation Division du travail Formel - Dfinition de postes, fonctions - Organigrammes - Procdures - Interactions quotidiennes - Comptences - Appartenances culturelles (conflits) - Affinits Coordination - Procdures - Circuits de communication - Runions, comits - Hirarchie - Interactions quotidiennes - Comptences - Appartenances culturelles (solidarit) - Affinits

Informel

H. Mintzberg suggre des paramtres de conception de toute structure, qui sont en fait les grandes dimensions autour desquelles les dcideurs ont conu la structure un moment donn : la conception des postes de travail, la conception de la superstructure, la conception des liens latraux entre individus et units et la conception du systme de prise de dcision. Nous traitons des apports de la thorie en subdivisant ces explications de la structure en trois groupes: - les explications externes pures, sans analyse des processus d'influence (la structure est dtermine par des variables exognes) ; Page 10 sur 27

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les explications externes complexes qui intgrent une analyse de l'influence de l'environnement (la structure est dtermine par la stratgie des dirigeants, qui cherchent s'adapter leur march) ; les explications internes (la structure est dtermine par des facteurs internes, notamment les jeux politiques, les dispositions psychologiques et les styles des dirigeants).

Explication externe Nous avons appel cette approche thorie de la contingence : elle cherche en effet tablir les relations existant entre les caractristiques structurelles et les facteurs du contexte dans lequel se trouve l'entreprise. Les dimensions retenues pour tudier le contexte sont au nombre de 7 : - lhistoire et l'origine de l'entreprise, - la taille de l'entreprise, - la proprit et le mode de contrle, - le type de technologie (plus ou moins intgre, plus ou moins automatise), - la dpendance vis--vis de ses clients, de ses fournisseurs ou du groupe dont elle fait partie, - la dispersion gographique. Les analyses statistiques opres entre les dimensions du contexte et les variables de structures montrent d'une part que le facteur le plus important est la taille de l'entreprise. Plus l'entreprise est grande, plus elle compte de niveaux hirarchiques, plus les besoins de coordination sont forts, plus on a recours des systmes formels de planification et de contrle. Il y a donc un lien entre la taille et une bureaucratisation . Elles soulignent d'autre part que la dpendance de l'organisation influe sur son degr de centralisation. Plus l'organisation est dpendante de son environnement, plus il y a besoin de concentrer les dcisions et de contrler leur excution. Des organisations efficaces peuvent avoir des modes d'organisation diffrents : nous sommes loppos de la recherche de la one best way . Les directions d'entreprises ont la tche d'assurer l'adaptation de l'organisation aux conditions de l'environnement, et de trouver le bon quilibre entre diffrenciation et intgration.

Explication externe complexe Il sagit l dexplications qui font une place au processus par lequel les contraintes de lenvironnement sont prises en compte par des acteurs de lentreprise et traduites en choix structurels. A. Chandler (1972), dans une tude du dveloppement de 70 grandes entreprises amricaines de 1909 1948, montre l'volution des formes structurelles qu'elles adoptent, en relation avec l'environnement de leur poque. Comme il le montrera dans d'autres travaux, le rle des dirigeants est essentiel : ce sont eux qui dterminent les stratgies de leurs entreprises, et les choix structurels qu'ils font (d'o l'ide : la structure suit la stratgie ). A. Chandler dcrit notamment comment les politiques de diversification des produits conduisent les dirigeants mettre en place des structures multidivisionnelles, o chaque famille de produits est gre de manire dcentralise par une unit responsable de son dveloppement.

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Explication interne Les structures ne sont sans doute pas faonnes seulement par un environnement, qui s'imposerait directement ou par le biais de l'interprtation qu'en font les dirigeants. Elles dpendent aussi de facteurs internes, endognes, dont on peut dgager deux aspects : - les jeux politiques internes, destins rpartir le pouvoir conformment aux intrts du ou des groupes qui sont en position dy exercer un contrle, - le style personnel du dirigeant. Nous pouvons montrer la relation existant entre certaines attitudes ou croyances du ou des dirigeants et certaines des caractristiques organisationnelles.

En conclusion, nous pouvons retenir d'abord que les structures des organisations mobilisent forcment deux ordres d'explications : - une certaine forme d'influence ou de dtermination de facteurs objectifs (techniques, conomiques, institutionnels...) abondamment dveloppe par lexplication externe pure ; - une certaine forme de construction par des acteurs (notamment de direction) par rapport leurs perceptions, leurs intentions et leurs caractristiques propres (explication aborde par l'explication externe complexe et les explications internes). N'envisager que l'une ou l'autre est prendre le risque d'une impasse, mme s'il n'est pas facile dans la pratique de dmler les deux puisqu'elles interagissent l'une sur l'autre: un dirigeant, par exemple, invoquera un facteur externe pour justifier une dcision de rorganisation alors qu'elle rsulte -aussi- de considrations politiques internes, de reprsentations et peut-tre mme de dintrts personnels. Il y a interstructuration entre les influences objectives et les jeux et reprsentations des acteurs.

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Systme productif
La structure dune entreprise ne rpond pas seulement linfluence de divers facteurs internes et externes. Certains conomistes attirent notre attention sur le fait quil existe un cadre gnral auquel lentreprise ne peut chapper car il constitue le systme productif dominant une poque donne. Cette vision nous incite restituer la structure dune entreprise dans un contexte plus vaste, qui est celui du systme conomique et social dont elle fait partie, et prendre en compte lvolution historique des socits industrielles. R. Boyer et J.P. Durand, (1993) mettent en vidence un ensemble cohrent, des principes de gestion, une articulation avec la sous-traitance et la concurrence, des modalits de gestion de la relation salariale . Il s'agit d'un concept mso-conomique intermdiaire entre le niveau de l'entreprise et celui de la macroconomie, qui correspond bien la ncessit d'insrer l'organisation interne et externe de l'entreprise, avec d'autres lments de contexte sans lesquels il ne saurait y avoir de bonne comprhension de ses formes historiques.

Le modle Fordien Selon certains conomistes, un modle de production domine l'aprs Deuxime Guerre mondiale, le fordisme. Il est le rsultat : - de l'application grande chelle de certains des principes de l'organisation scientifique du travail issue de Taylor (parcellisation du travail, standardisation des procds, incitation au rendement...) ; - de l'incorporation des progrs techniques (dveloppement de l'automatisation de la production) ; - des stratgies industrielles de conqute des nouveaux marchs de masse, par la production, en grande quantit, de biens standardiss rpondant ces nouveaux besoins (l'automobile en est la figure de proue, mais aussi l'lectromnager, le mobilier, plus tard l'audiovisuel) ; - de la politique de hauts salaires verss aux ouvriers, partir du moment o ce systme permet d'atteindre une forte productivit. Ces hauts salaires permettent ainsi l'acquisition d'un pouvoir d'achat, qui permet, son tour, le dveloppement de la consommation de masse. Bien que fond sur le taylorisme, c'est H. Ford (1863-1947) qui met en uvre concrtement ce systme, dans toute sa cohrence : - standardisation des produits ne cdant pas aux caprices du march (d'o la fameuse rfrence la voiture selon le got des clients pourvu qu'elle soit noire ) ; - standardisation et spcialisation du travail autour d'une chane d'assemblage, permettant d'acclrer le rythme du travail humain. Le travail sur convoyeur ou ligne d'assemblage tel qu'on l'appellera aux tats-Unis (ou travail la chane en France) est invent par H. Ford, qui le met en place Detroit ds 1913 ; - politique salariale quitable (un haut salaire pour un travail soutenu) permettant aux salaris de participer cette consommation. Le tayloro-fordisme est une rponse adquate la ncessit de produire en grande srie et de rationaliser la production pour satisfaire des besoins importants de produits de base, partir d'une main-d'uvre principalement non qualifie. Le concept de modle d'organisation a t soumis des critiques. D'une part, il donnerait une image dterministe des formes relles d'organisation (au sens large) adoptes par les

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entreprises. Les choix sont plus ouverts que le modle ne le laisserait penser : certains dirigeants ont innov dans leur mode de relation au systme conomique. Ces formes d'organisation ont elles-mmes volu : la notion de modle rendrait compte de la stabilit, mais pas du changement. D'autre part, la cohrence du modle est-elle relle, ou bien n'est-elle pas une construction artificielle? Les diffrents lments de l'organisation taylorienne-fordienne ne sont peut-tre pas si articuls que cela : la dcomposition du travail se heurte au souci de valorisation du savoir ouvrier ; le dveloppement du rle du bureau des mthodes rentre en conflit avec l'autorit de la matrise ; l'investissement technique rduit l'intrt de l'tude du travail humain...

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Partie 2 : Formes et processus

Les organisations peuvent d'abord tre saisies dans leurs formes : des configurations plus ou moins stables sont observables, elles correspondent des contraintes et des choix qu'il importe d'clairer ; on peut les distinguer au travers des types de divisions du travail et de modes de coordination et ceci plusieurs niveaux. Si l'on veut avoir une reprsentation dynamique du fonctionnement des organisations, il faut aussi tudier les processus qui les traversent.

Mode de coordination H. Mintzberg va diffrencier des configurations structurelles non pas selon le mode de dcoupage des activits, mais selon leur mode principal de coordination. Cette coordination mme peut se raliser selon cinq procds: - l'ajustement mutuel : le travail est coordonn par le simple recours un processus informel de communication entre les oprateurs ; - la supervision directe : une personne prend la responsabilit du travail des autres et en assure la coordination en fournissant des instructions ; - la standardisation des procds de travail : la coordination est incorpore au programme de travail par spcification prcise ou programmation du contenu des tches elles-mmes ; - la standardisation des rsultats ou des outputs : la coordination est assure par la normalisation de la production ; - la standardisation des qualifications : la coordination se fait indirectement par la normalisation des comptences des oprateurs, c'est--dire par la spcification de la formation requise pour excuter la tche. D'autre part, H. Mintzberg distingue : - la structure simple : c'est une structure non labore. Elle se limite une unit compose d'un dirigeant et d'un groupe de salaris excutant le travail. La partie cl de l'organisation est le sommet stratgique qui assure la coordination par supervision directe ; - la bureaucratie mcaniste : cette forme d'organisation repose essentiellement sur la standardisation des procds de travail oprationnel. Un grand nombre de rgles, de procdures et de communications formalises rgulent le fonctionnement d'units de grande taille dont les tches sont routinires, trs spcialises et regroupes selon un mode fonctionnel. Les pouvoirs de dcision sont relativement centraliss, la structure administrative labore, et une distinction nette est tablie entre oprationnels et fonctionnels ; - la bureaucratie professionnelle : la bureaucratie professionnelle s'appuie sur la standardisation des qualifications, la formation et la socialisation. Elle recrute des spcialistes dment forms pour son centre oprationnel et leur laisse une grande souplesse dans le contrle de leur propre travail ; - la structure divisionnelle : est constitue d'units dfinies sur la base des produits ou des marchs. La direction dlgue chaque division les pouvoirs ncessaires la prise de dcision concernant ses propres oprations ; - l'adhocratie (ou lorganisation innovatrice) : ce vocable dsigne une configuration la fois trs complexe et non normalise. Il s'agit d'une structure extrmement fluide o le pouvoir passe constamment d'un individu l'autre et o la coordination et le contrle se font par adaptation mutuelle et interaction d'experts comptents, au moyen

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de communications informelles. l'organisation missionnaire est centre sur l'idologie de l'entreprise, et dont le mcanisme de coordination est la standardisation des normes ( on tire ensemble et dans le mme sens ) ; l'organisation politique est centre sur les conflits de pouvoir, qui peuvent tre un vernis sur les autres configurations, ou bien tre une configuration en elle-mme.

Ces mcanismes de coordination ne sont donc pas des techniques neutres, elles induisent un type de contrle exerc par certains acteurs sur d'autres : certains mcanismes (supervision directe, standardisation des procds, des rsultats, des normes) favorisent une concentration du pouvoir, tandis que les deux autres (standardisation des qualifications et ajustement mutuel) peuvent permettre une autonomie plus grande des oprations (d'ailleurs le lien que cette analyse permet de faire entre macro et microstructures). Les macrostructures interagissent avec la composante humaine, mais pas avec les mmes individus (plutt l'encadrement et la direction gnrale). Elles interagissent fortement avec les systmes de gestion, faiblement avec la composante physique. Les microstructures, elles, interagissent trs fortement avec la composante humaine (encadrement, ouvriers, employs) et avec la composante physique, un peu moins avec les systmes de gestion.

L'action collective s'organise travers plusieurs processus. Ces processus traversent les structures et en sont en mme temps les produits.

LA PRISE DE DCISION Selon H. Simon, l'lment essentiel de l'organisation n'est pas la hirarchie, mais la prise de dcision, et le flot d'information qui instruit, informe et supporte le processus de prise de dcision . Les organisations peuvent tre vues comme des machines prendre des dcisions (lancer des produits, crer des services, investir ou dsinvestir, etc...) en fonction de leur environnement, et sont disposes prendre plutt telle orientation plutt que telle autre, pour des raisons certes conomiques mais aussi politiques, culturelles ou psychologiques. L'ensemble du spectre des images organisationnelles s'applique ce processus.
Tableau 8.1 - Images de l'organisation et vision de la dcision Machine Organisme vivant Cerveau Politique Culture Psychique Domination ~ dcision calcule et rationnelle (la meilleure" solution) ~ dcision matrisant la complexit et assurant la survie du systme ~ dcision prise par un organe central auquel arrivent les informations ~ dcision ncessitant ngociations et arbitrages entre dtenteurs du pouvoir ~ dcision influence par les valeurs et les normes du groupe ~ dcision lie aux schmas mentaux de ceux qui la prennent ~ dcision contrainte par les choix effectus par ceux qui exercent leur domination

Nous pouvons aussi introduire dans la comprhension du phnomne dcisionnel une dimension psychique. Les individus engags dans la dcision ont des manires diffrentes d'apprhender le rel, de traiter l'information, de se comporter face des choix. Leurs expriences passes leur ont appris ragir dune certaine manire et ils vont utiliser cet apprentissage. Ceci pourra les conduire tre efficaces..., si la nouvelle situation de dcision est voisine de celles qu'ils ont Page 16 sur 27

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auparavant traites. Les structures psychologiques, les styles de dcision sont donc prendre en compte.

LA COOPRATION Le fonctionnement de l'organisation ncessite de la coordination : il faut mettre en ordre les actions des uns et des autres, par rapport un objectif atteindre. Nous avons vu qu'il y avait plusieurs moyens pour y parvenir, depuis l'obissance la hirarchie jusqu' l'ajustement mutuel. Cette coordination, processus essentiel de toute organisation, est considre aujourd'hui comme indispensable pour assurer le lancement rapide des innovations, pour trouver la raction la plus adapte aux fluctuations du march, pour orchestrer les comptences diverses ncessaires la russite d'un projet. Au-del de cette coordination, s'affirme nouveau la ncessit d'une vritable action en commun, une coopration . Les organisations productives contemporaines, dans le cadre de leurs conditions conomiques et technologiques, seraient amenes dvelopper leur capacit de coopration. Celle-ci a deux facettes, l'une inter-organisationnelle, l'autre intraorganisationnelle. D'autre part, se dveloppe sous des formes multiples une coopration entre agents conomiques, dans une action organise o se tissent de plus en plus de relations multiples. Les stratgies d'alliances ou de partenariats entre entreprises renforcent la ncessit de construire des cooprations entre des organisations de mtier, de taille et de nationalits diffrentes. Nous pouvons distinguer quatre formes courantes de coopration: - la coopration par adhsion un projet commun. Chaque partenaire voit l'intrt d'agir avec les autres, compte tenu du fait qu'il partage avec eux des objectifs et valeurs communes, mais la coopration s'instaure par le partage ; - la coopration obtenue par la rgle. Nous dcidons d'accepter des rgles car elles semblent protger les intrts de chacun, et permettent de mettre en vidence lintrt quil y a cooprer ; - la coopration par le contrat, dans laquelle les parties s'engagent changer des prestations. Elle peut tre associe la prcdente : il existe aussi un souci de prservation des intrts, l'intrieur de formes reconnues ; - la coopration par la contrainte. L'acteur n'a pas d'autre choix que de cooprer, contraint qu'il est par la situation, par le groupe ou par la hirarchie... La coopration suppose un engagement des salaris dans un jeu collectif qui n'est favoris ni par les systmes de rmunration (dont les directions d'entreprises ont accentu l'individualisation) ni par la multiplication des formes d'emploi.

LE CONTRLE L'organisation, en tant qu'arrangement social d'interactions humaines, implique un contrle. L'organisation suppose une certaine conformit et une certaine intgration des diverses activits qui s'y droulent. C'est par un contrle que l'on cherchera s'assurer que les objectifs de l'organisation sont atteints.

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En gestion, la problmatique du contrle est le propre de ceux qui s'occupent de systmes d'informations conomiques (financiers, comptables, contrleurs de gestion). Leur vision classique repose principalement sur un modle cyberntique de l'organisation, qui compare un tat du systme un tat dsir, ce qui permet de dclencher un ajustement. Il y a cohrence avec la vision mcaniste et rationnelle : des objectifs sont fixs, des actions sont entreprises et nous mesurons l'cart entre ce qui est ralis et ce qui tait attendu. La cyberntique fournit le cadre thorique essentiel. On y distingue : - le contrle ractif, fond sur la notion de boucle de rtroaction (feed-back) : un cart dclenche une action, qui permet de se rapprocher de la valeur souhaite de la production ; - le contrle proactif, fond sur l'ide de prvention. Il faut essayer d'anticiper suffisamment l'avance les problmes ou vnements qui font, qu' dfaut d'une action immdiate, d'autres difficults apparatront court ou moyen terme. Le contrle proactif vient complter le contrle ractif. Si nous cherchons reprer les diffrents types de contrle existant dans une organisation, nous pouvons distinguer trois grandes familles : - Le contrle administratif est l'ensemble des techniques et pratiques intentionnellement destines contrler le comportement des individus, des groupes (et des autres organisations), de manire les faire se rapprocher de certains objectifs. - Le contrle social est aussi informel que cette internalisation , mais il est li l'existence de processus sociaux et culturels construits par les groupes eux-mmes, sans forcment de rfrence aux objectifs de l'organisation et davantage centrs sur la cohsion des groupes et le sentiment d'appartenance. - L'autocontrle est souvent assur spontanment par l'individu ou le groupe, en fonction de son engagement dans la tche (mais il s'appuie galement sur une internalisation de valeurs ou une forme de contrle social).

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Partie 3 : Evolution actuelle

Dans les pays industriels dvelopps, les organisations sont actuellement traverses par des volutions qui modifient certains lments de leur fonctionnement. Nous en avons voqu plusieurs, en parlant par exemple des changements visibles en matire de structures, ou bien en prsentant succinctement la crise du modle taylorien-fordien. Il nous faut maintenant aller plus loin, en envisageant les solutions que des organisations de toutes natures tentent de mettre en uvre pour instaurer un fonctionnement organisationnel diffrent. D'abord dans les projets, ensuite par les actions portant sur la qualit et la certification, ou par la cration des contextes favorables l'volution des comptences : les organisations qualifiantes et apprenantes . Mais auparavant, il est souhaitable de prsenter les modles des volutions actuelles.

Un environnement qui serait en profond changement S'il y a divergence dans les scnarios voqus, il y a une forte convergence dans la description qui est faite de l'environnement gnral dans lequel se trouvent les organisations. L'environnement conomique et politique est vu comme mouvant, instable ; les entreprises sont connectes l'chelle mondiale ( globalisation ), et les nouvelles technologies de la communication bouleversent les habitudes. La comptition se fait davantage sur une diffrenciation des produits et services et sur une rapidit d'intervention sur les marchs. Elle repose aussi sur une accumulation du savoir (des entreprises knowledge-intensive). Il apparat surtout que la rflexion sur les volutions organisationnelles parat confisque par un certain nombre de dichotomies, qui cherchent imposer un mode de reprsentation simple des changements en cours. ~ Modle U/Modle M De structures fonctionnelles unitaires (modle U ), nous serions passs des structures complexes, multidivisionnelles ou matricielles ( M ). ~ De la hirarchie au clan De structures hirarchiques, nous passerions des structures o l'intgration est plus forte. ~ Modle A/Modle J L'conomiste M. Aoki oppose un modle d'organisation fond sur des postes individuels, une information formalise, une coordination par les rgles et les procdures (considr comme modle inefficace), au modle J (comme Japon) moins formalis, centr sur une recherche collective des solutions, une coordination fonde sur une communication troite au sein d'un groupe fort. ~ Organisation fonctionnelle/intgre L'organisation fonctionnelle est dterministe, fonde sur des objectifs en termes de cot. L'organisation intgre est adaptable, insistant sur les processus. ~ Pyramide / Rseau Cette opposition est frquente chez de nombreux analystes, qui voient se dgager, l'inverse d'organisations hirarchiques et stables, de nouvelles organisations dcentralises, aux connexions multiples (organisations hybriques, transactionnelles ...).

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~ Organisations planifies/distribues Cette opposition porte sur le passage d'oprations fixes, aux rgles obligatoires et excuter selon un plan prcis, des organisations o les salaris sont polyvalents et ont des obligations affaiblies. En consolidant les caractristiques de ces nouvelles organisations, nous obtenons un panorama complet, en apparence homogne, correspondant une situation post-industrielle, voire post-moderne . Ainsi se dessinerait une nouvelle entreprise ractive, flexible, intgrante, communicante . Bien entendu, cette vision correspond des tendances qui sont loin d'tre convergentes et cohrentes. Nous ne comprenons pas par exemple pourquoi il y aurait un lien obligatoire entre l'intgration des technologies et la confiance entre les individus, ou bien comment la structure plate irait avec l'apprentissage continu. Quant la pression des parties prenantes , elle peut trs bien aboutir un renforcement du contrle et une absence de droit l'erreur !

Le fonctionnement par projet Le fonctionnement par projet correspond une recherche de transversalit qui marque les organisations contemporaines. Tout n'est pas nouveau dans ce domaine : coordonner des actions dans un but commun est un des fondements essentiels du processus d'organisation luimme. Certaines activits ont depuis toujours eu besoin d'orchestrer des interventions techniques varies, dans un certain ordre, de manire atteindre, dans des conditions donnes, un objectif fix l'avance. Ce qui est caractristique d'une volution actuelle, c'est d'abord la gnralisation de ce mode de fonctionnement, de manire satisfaire des besoins de plus en plus pressants : aller plus vite dans la conception d'un produit, mieux coordonner des technicits de plus en plus diverses. Elle correspond aussi la ncessit globale de coordonner des organisations qui sont de plus en plus porteuses de forces centrifuges. Il en dcoule un dveloppement considrable de mthodes et d'outils qui cherchent formaliser et optimiser des manires de conduire un projet. Le fonctionnement par projets correspond des situations types diffrentes : - L'ingnierie de grands ouvrages (barrages, chantiers de travaux publics, usines...). L'organisation est fonde sur le trio reprsent par le matre d'ouvrage, matre duvre et le responsable de lot. Les responsabilits de chacun sont bien distinctes. Un ensemble de contrats relie les uns aux autres, de manire assurer la ralisation de l'ouvrage prvu. On connat les limites de ce type d'organisation : le projet peut voluer et sortir du cadre prvu au dpart (ce qui est souvent souhaitable). Il suppose aussi que les comptences mobiliser prexistent la demande du client, alors que de plus en plus il faut anticiper sur celles-ci. La conception de produits nouveaux dans la grande entreprise fonctionnelle. Il faut, dans ces cas, intgrer des quipes pluridisciplinaires, capables de contribuer la conception et la ralisation d'un produit nouveau, sous la direction d'un chef de projet assurant non seulement une coordination globale, mais encore l'mergence des savoirs nouveaux ncessaires la ralisation du produit. Dans certains cas, le chef de

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projet est aussi porteur de l'innovation et de la rponse apporter aux besoins des clients. L'entreprise multidivisionnelle a souvent adopt, dans ses processus de conduite de projet, le schma de l'ingnierie (le responsable du centre de profit est le matre d'ouvrage d'un projet technique, par exemple assur par le laboratoire de recherches). Mais l'volution se fait vers des quipes plus intgres (reprsentants de la division, commerciaux, personnels de R&D, autres fonctions techniques concernes) mieux capables d'articuler l'ensemble des logiques ncessaires, et plus dgages d'une contrainte financire interne court terme. Les entreprises de haute technologie (auxquelles nous pouvons associer les centres de recherches...) doivent concilier une logique de capitalisation d'expertise par domaines trs spcialiss et la ncessit de mener bien des oprations lourdes associant, de manire trs complexe, ces expertises. L'organisation du projet devient aussi importante que l'organisation de l'entreprise elle-mme.

Plusieurs dfauts guettent le fonctionnement par projets. L encore, en restant seulement dans le domaine organisationnel, nous pouvons relever d'une part un excs dans le dveloppement des procdures, qui rigidifie le fonctionnement d'ensemble et suscite des ractions de rejet ou de contournement de certains services. Il est l'origine d'une dpense d'nergie excessive pour des fins parfois ritualistes, le respect des procdures prenant plus d'importance que la russite finale du projet. D'autre part, le phnomne peut en accompagner un autre, qui est l'enfermement du projet sur lui-mme. L'quipe projet , autonome et autosatisfaite, perd de vue les contraintes de ses partenaires internes et externes et cherche dvelopper son pouvoir. Ce dsquilibre peut entraner l'entreprise vers une dviation du projet et une drive sur ses cots. Le dveloppement du fonctionnement par projet est sans doute l'une des volutions majeures des organisations ces dernires annes ; il entrane de nombreuses rpercussions, notamment sur la gestion des personnes. Il contribue un dcoupage temporel du fonctionnement de l'entreprise, qui institutionnalise la discontinuit. A lheure actuelle, ses rsultats en termes de dcloisonnement et de transversalit ne sont pas toujours au niveau des immenses espoirs qu'il suscite.

La qualit Le mouvement des organisations la recherche d'une amlioration de la qualit de leurs produits ou services, voire d'une certification par rapport des normes internationales, concerne directement leurs modes de fonctionnement. L'atteinte d'un niveau de qualit requis est considre par les experts comme le rsultat direct, non seulement de la fiabilit des processus techniques et de la comptence des salaris, mais encore de la prcision des systmes d'information et de pilotage, de la densit de la coopration interservices et de la clart des responsabilits tous les niveaux. La qualit peut donc tre vue comme un produit de lorganisation. La recherche d'une amlioration de la qualit et l'exigence de conformit des normes conduisent l'examen d'une partie importante du fonctionnement organisationnel. Le mouvement de recherche de qualit s'tend de nombreuses industries et est renforc par l'exemple japonais. Le modle japonais rpand l'ide que la qualit se fait avec la participation de l'oprateur lui-mme, qui connat bien les conditions concrtes de la fabrication et peut suggrer des amliorations. L'objectif n'est pas de remanier l'organisation

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mais rares sont ceux qui prennent conscience de la crise profonde du modle taylorienfordien . Il s'agit plutt de pallier ses insuffisances, en introduisant parfois une dose de management participatif . Paralllement, le renforcement des relations clients-fournisseurs d'une part, le dveloppement de normes internationales d'autre part (ISO), font merger une proccupation sinon nouvelle, du moins plus tendue : celle de se soumettre des normes prcises permettant d'offrir son client un degr accru de certitude sur l'adquation entre ses besoins et les procds qu'utilise l'entreprise pour lui proposer ses produits et services. Les normes techniques existent depuis plus de soixante ans au niveau national, mais la mondialisation des changes semble exiger un effet international et une extension de la normalisation l'organisation productive dans son ensemble. Des organismes de certification inspectent les entreprises et leur dlivrent le label cens leur permettre de gagner des marchs, de garantir la scurit de leurs produits, d'affirmer la qualit de leur systme de production. L'organisation est concerne car c'est une grande partie de ses processus qui va tre audite . La qualit totale (TQM - total quality management) dsigne un courant managrial apparu au milieu des annes quatre-vingt, qui cherche largir la proccupation qualit l'ensemble de l'entreprise, incluant son management lui-mme. Aux arguments valables pour l'assurancequalit et la certification (rpondre des clients de plus en plus exigeants, matriser des processus techniques de plus en plus complexes, se situer sur des marchs internationaux...) s'en ajoutent d'autres, de nature organisationnelle et sociale : faire voluer le style de management de l'entreprise, accrotre la flexibi1it, dynamiser le corps social . Il ne s'agit pas d'une dmarche concurrente de la certification ISO, mais plutt, dans l'esprit de ses promoteurs, du complment managrial de ces normes. La grille EFQM permet d'valuer cinq grands facteurs de performance (leadership, GRH, gestion, stratgie et process) et quatre types de rsultats (conomiques, satisfaction des clients, satisfaction du personnel, impact sur la socit). La qualit totale est prsente d'ailleurs comme une sorte d'idal vers lequel il faut tendre, plutt que comme un ensemble de critres prcis et de mthodes pour les atteindre. La mise en place de politiques de qualit a ouvert des espaces d'expression (sur le travail, les mthodes...) qui ont pu modifier certains comportements en faveur d'une communication largie. En mme temps, elle place les salaris devant la ncessit de s'exprimer, et plus gnralement d'tre l'aise avec l'expression crite (procdures, fiches, documents...), ce qui n'est pas habituel pour nombre d'entre eux. En outre, le dveloppement des procdures est source de contrle du travail. Il gnre galement une charge de travail (consulter, mettre jour, rendre compte...) qui peut tre perue comme supplmentaire par rapport l'activit normale . Deux drives guettent certaines dmarches lies la qualit : - une drive technocratique , dans laquelle de nouveaux techniciens spcialiss dans ces dmarches gagnent un pouvoir important, au dtriment des responsables oprationnels. Ces cas correspondent des dmarches imposes, marche force, et l'application procdurire ; - une drive idologique , dans laquelle les objectifs concrets sont remplacs par un corps de croyances que nous cherchons inculquer aux salaris (surtout manifestes dans la version qualit totale ). Ces croyances rigent la notion de qualit au rang de dogme et reposent sur une philosophie qui se pare de la vertu austre de l'effort (got du travail bien fait, recherche de l'harmonie, culte du dvouement...), justifie

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par l'acceptation sans rserve de l'conomie librale. Plus fondamentalement, nous pouvons aussi souligner que l'assurance-qualit et la certification mettent davantage l'accent sur le comment? que sur le pourquoi? . La nature de l'orientation stratgique de l'entreprise et les structures de direction correspondantes font partie d'un autre raisonnement, peu concern par les dmarches qualit mais pourtant essentiel pour la russite long terme de l'entreprise. L'quilibre des pouvoirs au niveau du groupe dirigeant, la qualit des relations entre ses membres, l'articulation avec les actionnaires et autorits de tutelle sont hors du champ de la qualit et de ses procdures. Par ailleurs, nous pouvons nous demander si ces dmarches ne privilgient pas une approche de la conformit au dtriment de celle de l'innovation. Des entreprises certifies depuis longtemps s'avrent incapables de mettre en uvre des choix reposant sur des savoir-faire nouveaux.

Lorganisation apprenante et qualifiante Il s'agit l d'un des thmes les plus dvelopps au dbut des annes quatre-vingt-dix. Le point de dpart de cette rflexion est double: d'une part la ncessit d'une constante adaptation de l'organisation face un environnement mouvant, et d'autre part la prise de conscience de l'importance des connaissances dans le fonctionnement des organisations contemporaines, dans un contexte de complexit croissante du savoir. Parler d' organisation qualifiante , c'est surtout s'intresser l'organisation au sens large (surtout dans le secteur industriel), et aux processus par lesquels l'individu et le groupe de travail peuvent faire face des situations changeantes. Cette proccupation dbouche, comme nous le verrons, sur des aspects concrets de la gestion des personnes (recrutement, formation, rmunration...). L' organisation apprenante renvoie davantage aux processus collectifs de cration, diffusion et assimilation des connaissances et des savoir-faire dans l'organisation. Toutefois, l'utilisation habituelle de ces expressions chez les consultants et chez les cadres d'entreprise ne correspond pas une distinction trs rigoureuse. Les deux termes sont mme quelquefois utiliss pour dsigner toute forme d'organisation moderne , comportant des groupes polyvalents et fonds sur une certaine autonomie des oprateurs. Ces deux termes, et les courants de recherche qu'ils symbolisent, renvoient des analyses assez voisines. Ils correspondent tous les deux une recherche d'un nouveau modle non taylorien, fond sur une plus grande souplesse et sur une capacit accrue d'adaptation l'environnement. Ils font tous deux une place importante au comportement de l'oprateur dans la situation de travail, qui se trouve confront des problmes nouveaux et ne peut se contenter d'obir des rgles. Il s'agit de rintgrer dans le fonctionnement normal de l'organisation les savoir-faire pratiques qu'il dployait auparavant presque clandestinement. Tous deux considrent qu'il constitue la base de la capacit d'adaptation de l'organisation. Les deux courants insistent sur le dveloppement de la dimension collective du travail, qu'il s'agisse de la ncessit accrue aujourd'hui d'interagir, de communiquer et de cooprer, ou bien du dveloppement de collectifs de travail de plus en plus divers. Une organisation peut devenir apprenante, selon D. Garvin, si elle dveloppe systmatiquement cinq activits : - la rsolution de problmes en groupe. Cette pratique, prconise dj il y a fort longtemps par les psycho sociologues, se situe dans la mouvance de la recherche de

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qualit et aussi des fonctionnements en projets. Le travail de groupe, condition d'tre correctement conduit, peut permettre de confronter des points de vue et d'laborer des pratiques communes ; l'exprimentation. Lancer un projet innovant, faire une exprience pilote, tester un nouveau systme constituent des occasions d'apprentissage, mme si les rsultats ne sont bien sr pas garantis ; tirer les leons des expriences. Ceci suppose que des acteurs acceptent d'examiner les succs mais aussi les checs et prennent du temps pour dresser un bilan complet, au lieu de seulement rechercher des coupables dans la hte ; l'apprentissage avec les autres (clients, fournisseurs, sous-traitants) ; le transfert des connaissances : nous retrouvons l l'explicitation ncessaire pour favoriser la transmission. Mais cette action peut aussi comporter des aspects plus larges : par exemple, une politique de mobilit des personnes peut tre vue comme un moyen de transfert de connaissances, de mme que la mise en place de tuteurs .

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Partie 4 : Les mthodes danalyse et daction

La conduite du changement. Nous regroupons dans les interventions d'accompagnement du changement un ensemble d'actions menes auprs d'une organisation cliente, et ayant pour but de l'aider progresser vers un but de changement fix par ses dirigeants. Ces interventions ont cinq caractristiques essentielles: - elles concernent un changement finalis, correspondant un certain moment, des objectifs plus ou moins partags mais exprimables et sur lesquels un faisceau d'intentions se manifeste ; - elles sont centres sur l'volution des attitudes et des comportements, considre comme la base des diverses transformations effectuer. Les modifications de procdures et de rgles n'interviennent que pour soutenir cette volution, et ne constituent pas les seuls moyens utiliss ; - elles engagent de faon directe et active la direction gnrale de l'entreprise, parce que bien sr le changement recherch ne peut tre ralis que si les chelons les plus levs de l'organisation en prennent la responsabilit, mais aussi et surtout, parce que ce sont les attitudes et comportements de la direction gnrale elle-mme qui sont souvent au cur du problme ; - elles sont effectues selon un processus se droulant avec des degrs variables d'activit, sur une priode relativement longue et visant un effet long terme, mme si des rsultats tangibles peuvent tre obtenus trs rapidement ; - elles mettent en jeu un consultant, en gnral extrieur l'organisation, qui joue auprs du groupe client un rle de catalyseur du changement, d'animateur du processus et de facilitateur des communications. Il est d'usage de constituer un comit de pilotage du projet. Dans ce type d'intervention, le consultant sera soucieux d'y faire figurer les principales parties prenantes de l'opration : un dosage devra tre tabli entre les reprsentants de l'autorit, l'encadrement intermdiaire, les oprateurs ou professionnels concerns et ventuellement des reprsentants du personnel. L aussi, sa position vis--vis de l'organisation et de son client l'amnera (ou le contraindra) certains choix. Des interventions davantage fondes sur une expertise seront naturellement moins participatives. La partie diagnostique comprendra surtout des entretiens (individuels et collectifs) destins approfondir les aspects psychosociologiques et culturels de la situation tudie. Mais certaines interventions peuvent aussi comporter, dans cette phase, une analyse organisationnelle ncessitant l'usage de techniques classiques (modlisation, tudes de postes, tudes de processus...). Ce qui va surtout diffrencier ce type de dmarche par rapport d'autres, c'est davantage le travail fait, la suite du diagnostic, avec les acteurs concerns. L'objectif va tre : - de bien faire comprendre les termes du diagnostic et les analyses formules par l'intervenant ; - d'aboutir une reprsentation commune des dysfonctionnements et de leurs causes, ainsi que des positions des diffrents acteurs ce sujet ; - d'aider le groupe dgager des solutions : le consultant peut aller d'une position de pur facilitateur (faire sortir des ides innovantes) celle de l'expert (qui fait des prconisations fondes sur son exprience) ; - d'aider le ou les groupes concerns se fixer des priorits et un calendrier d'actions

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mener ; d'accompagner ces actions jusqu' leur terme, ou au moins jusqu' ce que des changements importants aient t introduits et que des points d'irrversibilit soient atteints.

Le rle de l'intervenant est donc aussi de conseiller son ou ses client(s) en ce qui concerne la stratgie de changement adopter. Trois dcisions lies sont prendre : - adopter une stratgie globale (le changement est gnral et rapide) ou locale (on fait d'abord une exprimentation, avant de gnraliser) ; - privilgier l'impulsion d' en haut (ce qui fixe bien les objectifs et apporte un effet d'entranement) ou la remonte d' en bas (ce qui favorise l'implication des salaris aux niveaux les plus modestes) ; - choisir un style fond sur une relative imposition, avec ou sans persuasion, ou une ngociation ou bien un style participatif. Quelles que soient les mthodes et les approches des uns et des autres, le droulement de l'action comprendra bien trois phases : une certaine forme de diagnostic (ou au moins une rencontre avec les parties prenantes), une restitution du diagnostic aux intresss et une discussion des analyses faites par l'intervenant, enfin une aide l'appropriation de l'analyse et un suivi des actions qui auront t dcides. Un changement organisationnel occult ou impos sans passage par la parole a peu de chances d'tre intgr par les acteurs, c'est--dire d'tre durable.

Il est peut-tre moins facile de juger des rsultats de cette mthode d'action que d'autres, compte tenu de l'importance des facteurs psychologiques. L'apport de l'intervention peut d'abord tre le contenu de l'analyse apport dans le diagnostic : tude prcise de certaines units ou fonctions, dysfonctionnements observs, opinions et attitudes recueillies lors des entretiens leur sujet. Elle fournit la fois une information objective et aussi un miroir de ce qu'est l'organisation un moment donn : ainsi peuvent remonter la direction des informations qui lui permettront de mieux connatre la situation et ainsi d'orienter les dcisions ultrieures. La contribution essentielle est le guidage de l'action de changement qui va en dcouler : prise en compte des diffrents acteurs, aide l'arbitrage ventuel entre des positions adverses, rythme et agencement du calendrier de changement. Nous avons toujours plutt tendance parler de succs que d'checs : ces derniers sont pourtant de bons rvlateurs des conditions spcifiques de l'action de changement. Pour juger de l'chec d'une intervention, il faut d'abord se rfrer aux objectifs attendus par les principaux partenaires et leur volution. C'est la non-satisfaction de certains de ces objectifs, exprime par certains acteurs, qui conduit parler d'chec. Au-del de cette apprciation, il est possible de prendre en compte la prennit du changement : la nouvelle organisation tientelle deux ou trois ans, ou a-t-elle disparu ? Sommes-nous revenus l'organisation antrieure ?

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Fiche de Lecture Discussion :

Organisation : Thories et Pratiques

Ce livre sadresse plus particulirement un public de consultants exerant la conduite du changement organisationnel. Pour cela lauteur expose tous les postulats et les axes de travail pour amliorer lorganisation dune entreprise. La conduite du changement est un art difficile et il est souvent plus facile de se fixer des objectifs que de les atteindre. La ncessit dtre en mouvement pour rpondre aux volutions de lenvironnement est reconnue de tous. Aussi, ce livre permet-il de disposer dune base solide, doutils pertinents pour dcrypter les caractristiques du changement, identifier les rsistances potentielles et surtout dfinir les bons leviers daction pour faciliter le processus de transformation. Cependant, lorganisation idale qui sadapterait toutes les entreprises nexiste pas, lenvironnement est peru diffremment par chacune delles. Chaque entreprise doit sadapter son environnement avec lorganisation qui lui est la plus approprie. Le mtier de consultant est pour moi un mtier dartisan cratif, modelant les modles dorganisations aux entreprises de tout horizon.

Conclusion : Cet ouvrage est un support et un recueil des thories et pratiques de lorganisation suivant le point de vue et les publications de diffrents grands noms de la discipline. (Taylor, Fayol, Mintzberg, Chandler, Weber, Marshall, Crozier, Morgan, ). Lauteur en a fait un panorama exhaustif ; il aborde les avantages et les inconvnients tout en laissant au lecteur la possibilit de se faire une opinion propre. Ce livre reste thorique et constitue une base doutils de rfrence pour dcouvrir les fondements de lorganisation.

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