Sunteți pe pagina 1din 21

Oleg Danovski (1917-1996) a fost un dansator si coregraf roman,intemeietorul scolii romanesti balet modern, fondatorul si directorul primului teatru

debalet din Romania, institutie care astazi ii poarta numele- Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski din Constanta. A aparut pe toate marile scene ale lumii, precum Teatrul Balsoi, Opera din Milano sau Metropolitan New York, iar sub conducerea sa baletul romanesc s-a bucurat de succese si recunoastere fara precedent in strainatate. Cel care avea sa fie supranumit Sfinxul Slav s-a nascut in localitatea Vosnesensk, din Ucraina, dar avea origini germane: tatal sau, von Hildebrand, apartinea unei familii de baroni adusi de Petru cel Mare din Germania. Cand bolsevicii au luat puterea prin forta, acesta a luptat ca ofiter impotriva lor, fapt care l-a determinat sa o trimita pe sotia sa, Juliette, la adapost la Cernauti. Din 1920, ea s-a angajat ca maestru de balet la Teatrul din Cernauti, astfel incat Oleg Danovski a crescut de mic intr-un mediu artistic.Initial, a dovedit o inclinatie speciala pentru vioara, instrument pe care la studiat timp de 7 ani. Ulterior s-a dedicate dansului.La 14 ani a ales sa fuga la Bucuresti cu o eleva de-a mamei sale. Dupa o perioada de lipsuri, in care a mancat doar paine si apa, s-a angajat ca balerin la Teatrul Carabus. Foarte curand avea sa devina prim solist, accetand provocarea de-al inlocui pe balerinul care se imbolnavise.Remarcabila sa evolutie la premiera i-a adus supranumele de Sfinxul Slav. La 17 ani devenea cel mai tanar coregraf din lume,activand o vreme la Teatrul Evreiesc,unde a studiat regia cu Iacob Sternberg.Apoi s-a angajat ca solist la Opera din Bucuresti, unde a inceput sa monteze spectacole remarcabile. A avut privelegiul sa colaboreze cu mari artisti ai vremii precum Josehinne Backer sau Boris Kneazev pedagog care formase si ilustrii dansatori ai Operei de la Paris. Celebrul Robert Helpmann l-a invitat la Londra sa monteze Lacul Lebedelor capodopera sa fiind printre cele mai bune montari cunoscute.

Si-a format un ansamblu de 150 de balerini iar in 1949 a devenit decanul Academiei de balet.A militat pentru separarea Baletului de Opera, fara success.In cele din urma a solicitat pensionarea e la teatrul din Bucuresti, dar a fost refuzat. In 1978,in drum spre Varna, unde urma sa jurizeze un festival international de balet, a facut un popas la Constanta, unde s-a intlalnit cu directorul Teatrului de Revista Fantasio,Aurel Manolache, care i-a propus o colaborare. Oleg Danovski l-a convins sa infiinteze o sectie de balet a Teatrului Fantasio: Ansamblul de balet classic si contemporan, initial constituit din tineri absolventi ai liceelor de coregrafie din Bucuresti si Cluj,Primul spectacol montat find Chopiniana.Aici Oleg Danovski a montat trilogia ceaikovskiana Lacul lebedelor, Frumoasa din padurea adormita si Spargatorul de nuci.Prin legaturile cu impresarul german Landgraff, renumele balerinilor romani a deposit pentru prima oara granitele tarii, iar turneul anual in Germania al Teatrului de Balet din Constanta a ajuns o traditie care continua si in zilele noastre. Cateva dintre spectacolele care poarta amprenta geniului sau coregrafic sunt Spargatorul de nuci, Lacul lebedelor, Cenusareasa, Giselle, Rapsodia de Enescu sau Chopiniana. Ultimul sau spectacol,creat cu putin timp inainte de moarte,in 1996, a fost Craiasa zapezilor: desi grav bolnav,Oleg Danovski a reusit sa-l monteze in doar doua saptamani.In 1990, prin hotararea ministrului culturii,Andrei Plesu, exceptionala institutie constanteana fondata de Oleg Danovski isi castiga in sfarsit autonomia sub numele de Teatrul de Balet Oleg Danovski. La 8 ani de la moartea maestrului,si in profun dezacord cu eforturile sale si aspiratia ca baletul sa beneficieze de o institutie de sine statoare , Teatrul de Balet a fost desfiintat, fiind comasat cu Opera prin hotararea nr. 151 din 2004 a Directiei de Cultura a Consiliului Judetean Constanta..Din 2010, Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski a intrat in administrarea Ministerului Culturii si Patrimoniului National.

Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski s-a nfiintat n anul 2004, prin comasarea institutiilor de spectacol muzical existente la acea data: Opera, Baletul Fantasio si Filarmonica Marea Neagra, institutii cu traditie n orasul de la malul marii. Opera a luat fiinta n toamna anului 1957 si s-a numit la inceput Teatrul Muzical, apoi Teatrul Liric. De la prima ridicare de cortina cu spectacolul Liliacul de J.Strauss pe 28 martie 1958, drumul parcurs pana n 2009 a insumat peste 50 de stagiuni, cu un total de peste 100 de titluri de opera si opereta. Dupa 1978, cand a fost infiintat Ansamblul de Balet Clasic si Contemporan Fantasio, nucleul originar al Companiei de balet de astazi, se poate afirma ca Oleg Danovski si trupa sa de la Constanta au devenit un fenomen cultural national cu peste 100 de spectacole anual in tara si 45 n strainatate, aproape 100 de titluri rulate in cei 31 de ani de existenta, dintre care 24 balete integrale n premiera nationala si 8 n premiera mondiala. Repertoriul vast, multiplu si echilibrat, cu accentul pus pe capodopere originale, cuprinde baletul clasic, neoclasic si contemporan. Infiintata in 1979 din initiativa dirijorului si pedagogului Paul Staicu, Orchestra Simfonica a Filarmonicii Marea Neagra a evoluat continuu, cucerind un prestigios renume national si international, fiind considerata una dintre cele mai bune orchestre simfonice din estul Europei. Activitatea concertistica concretizata n peste 60 de manifestari simfonice, vocal simfonice si camerale pe parcursul unei stagiuni, cuprinde un repertoriu format din capodopere ale istoriei muzicii universale si nationale, de la baroc la contemporaneitate. Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski beneficiaza n toate compartimentele sale de un potential artistic de mare valoare. Teatrul si-a castigat notorietatea, de la nfiintarea sa in 2004, prin profesionalismul si atractivitatea programelor muzicale. Fiind un teatru de repertoriu, acesta programeaza saptamanal cate un spectacol de opera/opereta, un spectacol de balet, un concert simfonic/vocal-simfonic si un concert cameral/recital.

Repertoriul Teatrului National de Opera si Balet Oleg Danovski cuprinde titluri reprezentative ale unor mari compozitori ca: G. Verdi, W. A. Mozart, G. Bizet, P. Mascagni, R. Leoncavallo, G. Donozetti, J. Strauss, Fr. Lehar, printre altii. Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski din Constanta este singura institutie de profil din tara al carei Festival International de Opera si Balet a ajuns, n 2009, la a XXXV-a editie. Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski a intarit legaturile artistice nationale prin lucrarea cu Academiile de Muzica a caror absolventi au fost invitati sa concerteze ca solisti instrumentisti sau solisti vocali,in opera sau lucrari simfonice; cu institutiile de opera din tara: Bucuresti,Cluj,Timisoara,Iasi,Brasov si Craiova a caror prim solisti au fost invitati sa interpreteze roluri principale in spectacole de opera: Traviata,Rigoletto, Trubadurul de G. Verdi, Barbierul din Sevilla de G.Rossini, Tosca, Madama Buterfly de G. Puccini,ducand astfel mesajul artistic constantean in intreaga tara. Multe din spectacolele de opera, balet si concerte simfonice au fost captate si transmise integral pe posturile locale si nationale de televiziune.Stagiunea Camerala a teatrului a insemnat pentru prima data conlucrarea cu Uniunea de Creatie a Interpretilor din Romania in recitaluri instrumentale,vocale si corale. Au fost inteprinse de catre Compania de Balet turnee in tara(in aproape toate orasele mari) si strainatate: Germania(noiembrie 2005-ianuarie 2006) cu spectacolele:Cei trei muschetari,Lacul Lebedelor,Spargatorul de nuci si de Compania de Opera si Simfonic tot in Germania(octombrie noiembrie 2005) cu spectacolele: Liliacul,Rigoletto si Don Giovanni.ei musc Stagiunea estivala pe care institutia noastra o prezinta pe scenele in aer liber din statiunea Mamaia:Seara vieneza,Opera si opereta in concert,Broadway to night,Cei trei muschetari, Viata de artist se bucura de o larga audienta si de mare success la public si critica de specialitate.

Managementul este functia organizationala care asigura desfasurarea eficienta a activitatilor si care urmarete obtinerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optima a resusrselor.Activitatea de management poate avea in vedere grupuri de oameni (echipe) sau procese. Resusrsele pe care le are un manager in principal la dispozitie sunt: timpul, talentul, resursele financiare si resursele umane. In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspective modului in care acestia executau anumite operatii prestabilite,puneau in miscare masini si dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele, folosite si azi din pacate, de forta de munca sau mana de lucru.Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in opera deciziile conducatorilor, conform regulilor.Asa a aparut impartirea muncii in munca productiva a creatorilor de bunuri materiala , respectiv munca neproductiva a presonalului neproductiv, care era de obicei asociat cu cei care desfasurau activitati de natura intelectuala. Conceptul de forta de munca era folosit intotdeauna la singular si desemna ansamblul, masa; niciodata individual, cu personalitate,nevoi, comportament si viziune specifica. Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii de obiective oraganizationale.In acest sens, actiunile manageriale trebuie sa ia in considerarea fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice.Aplicarea cu success a managementului resurselor umane propune existenta unui system de evaluare a performantelor, aunui system de stimulare si recompensare a rezultatelor angajatilor. Resursele umane reprezinta acele valori alea firmei/institutiei, care indeplines criteriile in virtutea carora pot fi considerate sursa principal ace asigura competitivitatea acesteia; resursele umanen sunt valoroase, rare si relative de neinlocuit.

Potrivit literaturii de specialitate,mangementul resurselor umane presupune o abordare globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii. Incercarea de a defini managementul resusrselor umane este dificila, avand in vedere multitudinea de factori care potenteaza procesul; cateva dintre posibilele propozitii definitorii cvasiechivalente sunt: functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea s mentinerea unei forte de munca eficiente;abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a unei organizatii;ansamblul deciziilor si practicilor manageriale care afecteaza sau influneteaza direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie; ansamblul activitatilor de ordin operational (planificare, recrutare, mentinerea personalului) si de ordin energetic ( crearea unui climat oraganizational corespunzator), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare; cuprind toate activitatile orientate spre factorul uman, avand dre obiective:conceperea,proiectarea,utilizarea optima,intretinerea si dezvoltarea socio umana;reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, incararea, utilizarea prin organizare ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca. O sinteza a acestor definitii ar aceea ca managementul resurselor uma include toate deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii, respective resursele umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei organizatii. In diferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizatie trebuie sa se subordoneze strategieie generale a firmei sis a contribuie la indeplinirea obiectivelor acesteia:obiective strategice care se refera la prognoza,planificare si adoptarea politicii de personal pe termen lung;obiective optionale, de natura tactica si adiminstrativa, care au in vedere organizarea

activitatilor curente, inclusive gestionarea problemei privind personalul organizatiei. Desfasurarea normala a activitatii unei organizatii necesita organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub forma de servicii,birouri sau departamente, in functie de profilul si volumul de activitate, forma de organizre si marime. Dintre acestea face parte si departamentul de resurse umane, organizat in funcite de rationamentele proprii ale firmei. Departamentul de resurse umane reprezinta structura organizatiei abilitata sa puna in valoare toate celelalte resurse de care dispune organizatia,in vederea atingerii obiectivelor strategice si imediate.Managementul resurselor umane vizeaza asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizatii cu oameni potriviti .Aceasta presupune identificarea necesarului de personal,recrutarea, selectarea,angajarea,stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea si \perfectionarea, precum si activitatile cu caracter social. Acest department poate desfasura activitati in urmatoarele domenii: personal, incluzand recrutarea, selectia,incadrarea si promovarea, gestionarea cartilor de munca, evidenta salariatilor; invatamant, cuprinzand pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia; salarizarea- stabilirea drepturilor salariale, motivare si promovare; normanrea muncii- elaborarea si revizuirea normei de munca; evaluarea performantelor salariatilor;

Raport de activitatea Teatrul National de Opera si Balet Oleg Danovski Evoluia instituiei n raport cu mediul n care i desfoar activitatea i n raport cu sistemul instituional existent: a.1 . colaborarea cu instituiile/organizaiile culturale care se adreseaz aceleiai comuniti - tipul/forma de colaborare, dup caz, proiectele desfurate mpreun cu acestea; TNOB se adreseaza in mod special publicului iubitor de muzica si de spectacole muzical coregrafice .Repertoriul variat (opera , opereta, simfonic, vocal simfonic si cameral ,balet clasic si contemporan, spectacole muzicale pentru copii), dar si buna calitate a spectacolelor ajuta ca TNOB sa nu aiba concurenta in peisajul cultural constantean si dobrogean.Unicitatea institutiei nu faciliteaza realizarea de proiecte comune cu institutiile culturale din oras si zona Dobrogei.Mai precis,in acest areal nu mai exista o institutie de asemenea anvergura cu puternice conotatii socio- culturale. Parteneriatele artistice cu institutii de spectacole din Constanta nu au putut fi incheiate din pricina unicitatii fiecarei institutii in parte(teatru dramatic si teatru de papusi). Cu toate acestea am incheiat parteneriate cu asociatii artistice,institutii de invatamant si institutii de promovare a culturii,divertismentului si artei. * Cityplex SC City Cinema Management SRL 02.03.2012 Obiectul acestui protocol l-a constituit derularea de proiecte comune de promovare incrucisata Scopul protocolului incheiat a fost acela de motivarea a publicului iubitor al artei cinematografice de a alege spectacolele Teatrului National de opera si Balet Oleg Danovski

- Inspectoratul Scolar Judetean Constanta 29.03.2012 Obiectul protocolului l-a reprezentat cooperarea interinstitutionala in vederea derularii unor activitati extracuriculare cu caracter cultural,destinate elevilor din judetul Constanta. In cadrul programului Scoala altfeldesfasurat in perioada 01-08 aprilie,institutia noastra a organizat ateliere de discutii la care au participat elevi si artisti ai teatrului. Au fost organizate vizite de documentare la teatru pentru elevi si a fost facilitata prin gratuitate prezenta la spectacolele derulate in aceasta perioada. Elevilor li s-a acordat permisul in salile de repetitii. Scopul protocolului a fost acela de a cointeresa publicul scolar si adolescent catre activitatile culturale ale teatrului si de a le induce o noua viziune asupra modului de petrecere a timpului liber. -Inspectoratul Scolar Judetean Constanta 21.11.2012 Obiectul protocolului este de cooperare institutionala pe urmatoarele directii:derulare de proiecte educationale comune,derulare de activitati educative si extrascolare,promovarea spectacolelor muzical-coregrafice ale TNOB. - Complexul educationalCopilaria- Scoala Dan Barbilian- Colegiul National de Arte Regina Maria- UniversitateaOvidius-06.12.2012 - Liceul TeoreticLucian Blaga - Scola Mihail Koiciu - Universitatea Maritima - Liceul International de Informatica Scopul tuturor acestor parteneriate a fost formarea culturala a copiilor prin programe artistice,castigarea unui grup tinta de spectatori .

a.2 . participare n calitate de partener (coorganizator, coiniiator, invitat, participant etc.) la programe/proiecte europene/internaionale; Teatrul Naional de Opera si Balet Oleg Danovski a fost partener al Teatrului National de Opereta Ion Dacian din Bucuresti in implementarea, n perioada octombrie 2009 - octombrie 2012,a proiectului Sprijin pentru competene n artele spectacolului din Romnia - SCENART, proiect cofinanat din Fondul Social European, prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. T.N.O.B Oleg Danovski a fost unul dintre cele patru teatre partenere in acest proiect. ntr-o ultim etap, ncepnd din februarie i pn n septembrie 2012, Teatrul Naional de Operet Ion Dacian, n colaborare cu Accademia Teatro alla Scala din Milano,si impreuna cu partenerii de proiect, a desfsurat o nou activitate de analiz n vederea promovrii flexicuritii pentru meserii cu ciclu de activitate redus din domeniul artelor spectacolului, n special pentru asigurarea mbtrnirii active. Aceast analiz a avut n vedere identificarea profilurilor profesionale problematice, precum i bunele practici europene n domeniul reconversiei profesionale a celor care au meserii cu ciclu de activitate redus. Totodat, n aceast etap, s-a realizat un studiu comparativ ntre practicile europene n domeniu i situaia din Romnia. Rezultatul acestei activiti este un raport de analiz i comparaie, precum i o serie de experiene pilot pentru reconversie profesional. a6.profilul beneficiarului actual: Profilul beneficiarului actual a fost stabilit printr-un sondaj realizat in cadrul institutiei de catre personalul abilitat al institutiei(manager,director artistic,consultant artistic) pe un esantion de 1000 de subiecti.Sondajul a fost efectuat pe baza unor chestionare care evidentiau varsta ,sexul,studiile, ocupatia

,genurile preferate ,frecventa prezentei in sala de spectacole si sugestii asupra activitatii institutiei. Pe baza acestor chestionare s-a creionat un portret al beneficiarului: Predomina spectatorii cu varsta de peste 40 ani ,in proportie majoritara fiind femei ; repondentii sunt cetateni ai orasului Constanta ; majoritatea repondentilor au studii superioare ; cei mai multi repondenti prefera ,in ordine, urmatoarele genuri :opera, balet , opereta,concert simfonic si recital ; frecventa in sala de spectacole, la marea majoritatea repondentilor este ocazionala restul fiind prezenti lunar si foarte putini saptamanal; in privinta ocupatiei ,majoritatea repondentilor sunt persoane angajate, elevi sau pensionari; in ceea ce priveste cunostintele muzicale ale repondentilor s-a constat ca acestia au in proportie destula de mica educatie muzicala. - Studiind informatiile primite de la spectatorii nostri, institutia noastra a hotarat sa dezvolte proiectul educativ intitiulat CONCERT EDUCATIV ,care isi propune atat atragerea tinerilor spre salile de spectacol, dar si formarea unei educatii muzicale . Astfel,in cadrul Serilor camerale,intrarea pentru elevi si studenti a fost libera. -analiza cifrelor estimate comparativ cu cele realizate; Analizand numarul spectatorilor anului 2012,in prima parte a anului s-a constatat o prezenta mai redusa decat cea estimata,iar in partea a doua a anului o prezenta egala sau chiar mai mare pe evenimente decat cea estimata.Publicul majoritar face parte in continuare din categoria publicului fidel,dar se observa o usoara crestere a interesului in randul publicului ocazional. - estimri pentru atingerea altor categorii de beneficiari;

Neavand in organigrama institutiei un Birou de PR si Marketing ,si nici suficient personal angajat pentru a suplini activitatea acestui birou ,in anul 2012 am contractat o firma abilitata cu traditie in Public Relation si Marketing ,atat pe plan local cat si national pentru aceasta activitate.Rezultatul a fost cel scontat, promovarea fiind mult mai agresiva si mai eficienta,lucru care s-a concretizat in venituri proprii semnificative dar mai putin in cresterea numarului de spectatori.Cu toate ca specificul institutiei este de opera balet si concert simfonic ,s-a largit paleta de genuri de spectacol muzical pentru a atrage nu numai publicul meloman cat si spectatorii care nu au trecut niciodata pragul acestei institutii. Pentru educarea micilor spectatori s-au prezentat spectacole de balet si musicale pentru copii.Pentru tinerii nefamiliriazati cu genurile specifice ale institutiei s-au produs spectacole de musical(My fair Lady), s-au produs spectacole de opereta (Mam zelle Nitouche) dar si spectacole din muzica foarte cunoscuta a popoareleor(Lheure dor de Paris) pentru publicul din localitatile judetului dar si din alte judete care nu poate fi prezent in sala noastra de spoectacole am pregatit spectacole itinerante de opereta ,concerte de bijuterii si capodopere ale muzicii universale,concerte de muzica de film si musical. a.7 . realizarea unor studii viznd cunoaterea categoriilor de beneficiari msurtori cantitative i calitative efectuate n perioada raportat; Toate informatiile cu privire la categoriile de beneficiar au provenit fie din completarea chestionarelor fie din inteviurile avute in pauzele spectacolelor. - beneficiarul-int al programelor: pe termen scurt; Spectacolele institutieie beneficiaza de un public fidel in proportie de 40 %, preferintele acestor categorii de spectatori sunt spectacolele clasice de opera,balet si concertul simfonic sau vocal simfonic.Opereta si musicalul,reintroduse in repertoriu in anul 2012 aduc o afluenta mai mare de

public in randul tinerilor si un numar mai mare de bilete vandute,fiind un gen mult mai accesibil tuturor categoriilor social culturale.Imbogatirea repertoriului cu spectacole de balet pentru copii(refacere balet Cenusareasa si premiera baletului Don Quijote) adus la largirea grupului tinta adresandu-se copiilor scolari si prescolari. pe termen lung; Beneficiarul tinta al programelor TNOB ,atat pe termen scurt cat si pe termen mediu ramane publicul meloman. a.9 . mbuntiri aduse spaiilor n perioada raportat: modificri, extinderi, reparaii, reabilitri, dup caz. Pentru reabilitarea mecanismelor de manuire a decorurilor care prezentau un grad ridicat de uzura si nu mai prezentau siguranta in activitatea scenica si care nu au fost niciodata inlocuite de cand functioneaza institutia,s-au achizitionat si montat 5 stangi :stanga recuzita,stanga decor gradina,stanga decor oglinzi,stanga orizont,stanga coloane.Achizitionarea acestor mijloace fixe s-a facut conform listei obiectivelor de investitii pe anul 2012 aprobata de MCPN. Pe parcursul anului 2012.cu ajutorul unui colaborator permanent specializat in zidariezugraveli(angajat al institutiei pana in anul 2010,cand postul a fost desfiintat,impreuna cu alte 110 posturi): *s-a reabilitat subsolul institutiei(s-a turnat sapa si s-au corectat peretii) *s-a reabilitat sala de regrupare si intrare in scena,efectuandu-se lucrari de zidarie,zugraveala si s-a refacut pardoseala montandu-se placi de tegoantiderapant. *s-a inceput reparatia externa a zidariei la intrarea personalului. *s-au facut reparatii superficiale si de moment la acoperisul institutiei,care necesita de

urgenta reparatie capitala. *am contractat inca un spatiu de depozitare a decorurilor,intrucat cel existent era insuficient pentru repertoriul vast al institutiei . b) mbuntirea activitii profesionale a instituiei: b.1 . proiectele proprii realizate n cadrul programelor la sediul instituiei; In concordanta cu obiectul sau de activitate al TNOBOD si cu Programul minimal al anului 2012 s-au realizat urmatoarele programe proprii: Programul I NEGHINITA Baletul Don Quijote de L.Minkus -PREMIERA 3 reprezentatii Programul II CULTURA PENTRU TOTI Ansambluri si Coruri celebre din opera si operete-PREMIERA 1 reprezentatie Muzica de Film si Musical -PREMIERA 2 reprezentatii Opereta Mamzelle Nitouche de F.Herve PREMIERA 6 reprezentatii Programul III REPERE,CERTITUDINI Opera Barbierul din Sevilla de G.Rossini PREMIERA 3 reprezentatii Musicalul My Fair Lady de F.Loewe PREMIERA 1 reprezentatie Programul IV SUFLETUL LUMILOR Poemul vocal coregrafic Lheure dor de Paris PREMIERA 1 reprezentatie Programul V FARMECUL MUZICII SI DANSULUI Festivalul International al Muzicii si Dansului editia a XXXVIIIa a cuprins 12 manifestari artistice distincte Programul VI TITANII MUZICII NATIONALE SI UNIVERSALE DE-A LUNGUL VEACURILOR Claude Debussy 1 reprezentatie Emmerich Kalmann 1 reprezentatie Gioachino Rossinni 1 reprezentatie Programul VII BALUL OPEREI 1 reprezentatie

Programul VIII BIJUTERII ALE MUZICII CAMERALE Concerte camerale si Recitaluri vocal instrumentale 20 reprezentatii Programul IX CAPODOPERE ALE MUZICII SIMFONICE Concerte simfonice si vocal simfonice din creatia nationala si universala,clasica si contemporana 18 reprezentatii Programul X TRAIESTE CLIPA Concert de Anul Nou,Concert de Ziua Femeii,Concert de Pasti,Concert de Craciun 4 reprezentatii Din cadrul Proiectului de management s-a realizat si programul REPERTORIUL CURENT Acest program cuprinde spectacolele de opera,balet ,opereta,musical si spectacole de copii incluse in repertoriul curent al institutiei In afara Programului minimal s-a mai realizat PREMIERA spectacolului de balet CENUSAREASA 9 reprezentatii

Problema fundamentala la proiectarea unei organizatii consta n asigurarea conditiilor pentru utilizarea optima a resurselor umane, avand in vedere ca acestea determina gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse si subsisteme. Proiectarea orientata catre factorul uman asigura un nivel ridicat al performantei celorlalte subsisteme din componenta organizatiei. Managementul resurselor umane vizeaza, deopotriva, cerintele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psihosociale,precum si de cerintele generate de productie si de posibilitatile tehnice. Managementul resurselor umane

Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceasta substrucura trebuie proiectata pentru a fi capabila sa valorifice factorul uman in folosul firmei si al individului.Deoarece firmele se dezvolta si devin din ce in ce mai complexe, departamentul de resurse umane dobandeste o mai mare importanta. Scopul lui de baza ramane acelasi; diferenta consta doar in modalitatea utilizata pentru a-si indeplini obiectivele. Uneori, micile firme au o unitate si cativa specialisti in domeniul resurselor umane alteori, managerii insisi gestioneaza activitatile legate de resursele umane. Ei isi concentreaza activitatea pe angajarea si promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante in firmele mici dect in cele mari; de exemplu, o greseala a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care inlatura toti clientii) poate cauza falimentul firmei, ceea ce intr-o firma de mari proportii are efecte mai reduse. Intr-o firma de dimensiuni medii exista un manager specializat care coordoneaza toate activitatile legate de resursele umane si care are rolul esential, fiind secondat de un asistent. Cand activitatile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singura persoana, se creeaza divizii (servicii) separate, conduse de un director de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea si normarea muncii, aplicarea legislatiei muncii si salarizarea, recrutarea, selectia si angajarea, integrarea, perfectionarea si consilierea n cariera, protectia si securitatea muncii.Fiecare divizie are un manager care colaboreaza cu directorul de resurse umane. Acesta din urma poate fi si vicepresedintele firmei, lucreaza n cadrul mmanagementului de varf si formuleaza strategiile firmei. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat departamentului de specialitate cat si managerilor superiori, iar cooperarea dintre acestia este

esentiala. Mai mult, seful acestui departament trebuie sa fie subordonat direct managerului general. Managerii de varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale resurselor umane, stimuland cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei si departamentul de resurse umane.Principalele atributii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate. Pentru ndeplinirea acestor atributii, managerii de varf trebuie sa stabileasca cu seful departamentului de resurse umane orientarile care vor sta la baza activitatii, precizand clar relatiile cu celelalte departamente ale firmei. n mod traditional, s-a considerat ca rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a sustine si oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. In numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse umane, ii cere lucrari pe care, uneori, le aplica. Astazi, conceptia conform careia activitatea de resurse umane este de consultanta a nceput sa se schimbe, deoarece specialistii din acest domeniu au si responsabilitatea de a impune respectarea legislatiei muncii. In tot mai multe firme, departamentul de resurse umane capata autoritate, urmarind ca deciziile din acest domeniu sa corespunda prevederilor legale. Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale functiilor managementului- previziune si planificare: stabilirea obiectivelor,planificare -organizare:atribuirea sarcinilor,alocarea resurselor,comunicarea-coordonare:recrutare si selectie, salarizare,instruire,consiliere - antrenere:gestionarea personalului,motivarea,mentinerea moraltatii -control si evaluare:standarde de calitate,evalaurea performantelor,corectii. Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele: realizarea conformitatii dintre salariati si posturi, integrarea noilor salariati, implicarea fiecarui salariat, dezvoltarea relatiilor dintre salariati si intre acestia si manageri,

monitorizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilitatilor si competentelor salariatilor si altele. Managerul de personal trebuie sa posede: 1. arta de a alege ntre a scrie si a vorbi; 2. arta de a scrie; 3. arta de a vorbi; 4. arta de a stapani si utiliza comportamentul nonverbal; 5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora; 6. arta de a utiliza variabilele situationale (locul, distanta, momentul, durata, cadrul intim, prezenta altora etc.); 7. arta de salva presitigiul subordonatilor, precum si propriul prestigiu; 8. arta de a actiona n echipa; 9. arta de a anticipa reactiile; 10. arta de a lucra cu persoane dificile; 11. arta de a lucra cu pesonalul in situatii dificile; 12. arta de a descrie o situatie; 13. arta de a identifica variabilele cheie in analiza unei situatii; 14. arta de a concepe un plan de actiune; 15. arta de a prevedea efectele (consecintele) unei actiuni; 16. arta de a conduce pana la capat o actiune; 17. arta de a invata (de la altii, din propria experienta, prin observare, din lecturi, din expunerile prezentate la conferinte, simpozioane etc.); 18. arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin: viaja interioara, viata de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei apropiati etc.; 19. arta de a diferentia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele; 20. arta de a stapani regulile jocului: respectarea conventiilor si procedurilor stabilite

la niveluri superioare, reglementarile adoptate in cadrul directiei sau departamentului; 21. arta de a lasa o marja de manevra; 22. arta de a identifica sursele de autoritate; 23. arta de a mobiliza sursele de putere; 24. arta de a convinge oamenii; 25. arta de a mobiliza oamenii; 26. arta de a colabora; 27. arta de a planifica o reuniune; 28. arta de a anima o reuniune; 29. arta de a participa la o reuniune; 30. arta de a pune n valoare hot`rrile unei reuniuni; 31. arta de a stapani starile incoerente in timp si in spatiu; 32. arta de a inregistra perceptiile altora; 33. arta de a monitoriza, stapani si de a contribui la rezolvarea conflictelor; 34. arta de a evalua o persoana; 35. arta de a chestiona si de a dialoga; 36. arta de a asculta; 37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentala; 38. arta de a-ti recunoaste erorile. n impresionanta lista de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptata in sensul larg al cuvantului. Caracteristicile prezentate trebuie sa poata fi aplicate n contextul extrem de largsi de important al obiectivelor si activitatilor derivate acestora, specifice politicii privind resursele umane F. H. Giasson propune o lunga lista de activitati, atributii si sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar cateva:concertarea activitatilor tuturor directiilor, departamentelor si seviciilor care au atributii privind resursele umane; alocarea

posturilor necesare directiei sau departamentului de personal si a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal (numar de posturi, repartitia responsabilitatilor, normarea muncii etc.); recrutarea de personal; integrarea noilor angajati in cadrul organizatiei; transferarea salariatilor; evaluarea randamentului si potentialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salariati; concedierea unor persoane; asigurarea asistentei la inceperea unei noi activitati; asigurarea dezvoltarii carierei salariatilor; identificarea persoanelor cu potential inalt; asistarea managerilor inferiori in aplicarea propriilor politici de personal; asigurarea echitatii in tratamentul personalului si obtinerea certitudinii ca echitatea este perceputa; cuantificarea obiectivelor si activitatilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru functionarea organizatiei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale si analiza cauzelor rezultatelor nesatisfacatoare; aplicarea corectiilor n raport cu rezultatele nesatisfacatoare; promovarea sistematica a mijloacelor de ameliorare a performantelor; stabilirea regulilor jocului in limitele disciplinei in munca; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organizatiei si a implicatiilor lor asupra organizatiei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organizatiei si a implicatiilor lor asupra unitatii; apararea reputatiei prsonalului; pastrarea confidentialitatii; acordarea unei atentii speciale numarului si potentialului salariatilor;acordarea unei atentii speciale opiniilor salariatilor; mentinerea si dezvoltarea competentelor personalului; recunoasterea meritelor celor performanti; compensarea carentelor de personal si ale structurii de personal; prezentarea felicitarilor persoanelor performante; prezentarea observatiilor pesoanelor care nu au dovedit per-Manageri si leadership 75 formanti; sesizarea aspectelor premergatoare aparitiei unei probleme privind personalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balante corecte in raport cu subordonatii:

distanta familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de repros, de agresivitate si de indiferenta provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate in dificultate; sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organizatiei; sprijinirea cooperarii intre departamente si servicii pentru utilizarea optima a resurselor umane; sprijinirea activitatilor sociale; participarea la activitatile sociale; asigurarea aplicarii politicilor si procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea conformitatii dintre filosofia si managementul organizatiei; gestionarea situatiilor incoerente (schimbarea unor directive, schimbari de comportament, cazuri de exceptie, imposibilitatea de onorare a cuvantului dat); eliberarea cu promptitudine si discernamant a aprobarilor cerute; contributie la realizarea satisfactiei subordonatilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifesta a responsabilitatii,n situatia in care managerul insusi are probleme. Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca si comportamentul lor: a anticipa, a identifica (potentialul subordonatilor), a alege (n legatura cu recrutarea), a primi (noii salariati), a aprecia (performanta), a remunera, a orienta, a forma, a anima si a comunica. Exista aspecte si practici lipsite de etica, pe care managerul de resurse umane nu trebuie sa le aplice : angajari preferentiale, promovari, evaluari si sanctionari discriminatorii, hartuire sexuala si discriminare, absenta confidentialitatii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofesionista a performantelor profesionale etc.