Introduccin Cuando hablamos de benchmarking, simplemente nos referimos a aprender de los otros.

El punto clave es no slo aprender qu hacen los dems, sino cmo lo hacen. En este sentido, el benchmarking no es una alternativa que parte exclusivamente de establecer unidades de medida para compararnos. Lo importante es la manera en que lo hacemos, y el trasfondo que nos gua para lograrlo. El entender cmo los otros han alcanzado el xito, han cumplido con sus expectativas y han trascendido, es acercarnos a la esencia de las cosas, es ubicarnos en un contexto que podemos comprender, por lo tanto, tambin asimilar. En el fondo, todas las personas y las organizaciones tenemos puntos de contacto, disponemos de una base de conocimientos, formacin y experiencias que nos permiten interactuar, que posibilitan el que nos comuniquemos, el que podamos discernir entre un comportamiento adecuado y uno que no lo es. Asimismo, el que tengamos conciencia de que para avanzar, requerimos aprender de nuestros aciertos y errores, de convertir nuestras prcticas en las mejores, de saber que siempre hay otra forma de hacer las cosas y de que, abrirnos a los dems, en particular a los que marcan la pauta, es ampliar nuestras oportunidades para crecer y ser ms competitivos. En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o formulas es el benchmarking. En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking. Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el mtodo que mejor les acomode dependiendo del giro, estructura, tamao, recursos, etc. de la misma.

Resumen Ejecutivo Benchmarking es un proceso que consiste en identificar las mejores ideas, prcticas, tcnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o reas que la componen, con el propsito de compararlas con las nuestras y, cuando sea conveniente, adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organizacin. Significa tambin buscar puntos de referencia exitosos en el entorno para compararlos con los nuestros y, si son tiles para nuestra organizacin, adaptarlos y si es posible mejorarlos. En otras palabras, constituye el proceso continuo de comparar y cuantificar la calidad de nuestros productos, servicios y prcticas con las de nuestros competidores ms hbiles u organizaciones reconocidas como lderes. Ahora bien, evaluar a otras organizaciones tomando lo mejor de ellas en forma aleatoria, no es igual que hacerlo con un enfoque sistemtico, continuo y planificado. El benchmarking plantea los siguientes desafos: velocidad de respuesta, productos y servicios de calidad, bajo costo y capacidad de innovar. Impacto Debido a las bondades que brinda el benchmarking, ha impactado fuertemente a un gran nmero de organizaciones en los ltimos aos. De hecho, es una de las corrientes del pensamiento administrativo contemporneo menos cuestionadas, ya que los resultados que reporta, permiten elevar el desempeo y cambiar la situacin de una organizacin. En el peor de los casos, por lo menos tener claro la posicin desde la cual compite. El benchmarking cobr popularidad en los aos ochenta, cuando Xerox lo emple para enfrentar la fuerte competencia japonesa, logrando resultados extraordinarios. La corporacin, que haba sido lder en el mercado con ms del 80% del mismo, haba descendido al 13%, llegando a una situacin tan crtica, que se planteaba la posibilidad de su supervivencia. A partir de entonces muchas y muy reconocidas organizaciones, como IBM, Motorola y ATT, por nombrar algunas, han utilizado y fortalecido su desarrollo. En la actualidad, existen miles de empresas que avalan su uso, y son un fiel testimonio de modelos organizacionales producto de este enfoque. Ventajas El benchmarking es sin duda alguna una alternativa que concede enormes ventajas a las organizaciones que lo utilizan, las cuales hacen posible que stas puedan insertarse en un mejor nivel de desempeo ms rpidamente. Entre las ms representativas estn las siguientes: 1. Es una forma efectiva para introducir mejoras. Constituye un medio que en la realidad ha probado su efectividad para que las organizaciones se inserten en un proceso de cambio. 2. Disminuye el tiempo para producir cambios efectivos. Permite reducir considerablemente el tiempo requerido para el diseo, implantacin y obtencin de resultados. 3. Permite obtener mejoras con bajo costo y poco riesgo. Abre un espacio que al descubrimiento de ideas y prcticas que otros han realizado con xito, lo que disminuye el margen de riesgo al asumir la decisin de aplicarlo y atena los costos en que se incurrira por la falta de experiencia. 4. Contribuye a un mejoramiento continuo de la organizacin. Como medio que tiene la organizacin para estar captando y adaptando las mejores prcticas del entorno de manera permanente, hace posible el mejoramiento continuo en el desempeo de la organizacin. 5. Orienta a la organizacin hacia grandes desafos. La bsqueda de las mejores prcticas que se usan en el entorno lleva a la organizacin a plantearse retos competitivos de alto nivel y trascender de su visin netamente institucional hacia una global.

Clasificacin De acuerdo con la estrategia que la organizacin defina para hacer frente a su dinmica de crecimiento, puede hacer uso de diferentes tipos de benchmarking. Los ms representativos son: Competitivo Cooperativo Colaborador Interno Benchmarking competitivo Se caracteriza por tomar como punto de referencia a organizaciones que no estn anuentes a colaborar con el equipo de benchmarking de otra organizacin. El benchmarking competitivo consiste en comparar ideas, procesos, productos y servicios, tcnicas y estrategias de una organizacin, con las que utiliza la competencia. Es el que implica mayor dificultad para llevarse a la prctica, porque se trata de obtener informacin de organizaciones que no estn dispuestas a apoyar a otras. La clave en este tipo de benchmarking es cmo obtener la informacin de la competencia. Para aplicar este tipo de benchmarking, Xerox, defini en esquema con tres preguntas fundamentales que son:

Qu estamos haciendo ?

Qu estn haciendo los competidores?

Cmo lo estamos haciendo?

Cmo lo estn haciendo los competidores?

Qu tal lo estamos haciendo?

Qu tal lo hacen los competidores?

Resultado: Aumento del conocimiento de la propia empresa

Resultado: Aumento del conocimiento de la competencia

Es importante sealar, que aunque en este tipo de benchmarking las organizaciones de la competencia no se muestren dispuestas a compartir informacin, al comercializar sus productos o al prestar servicios a sus clientes, se ven obligadas a mostrar sus prcticas y resultados, lo que posibilita obtener una importante cantidad de informacin para compararla con la de otras organizaciones.

Benchmarking cooperativo Consiste en ubicar en el entorno a organizaciones que poseen procesos o prcticas de primera clase y solicitarles su colaboracin para compartir informacin. El benchmarking cooperativo es

bastante ms fcil de realizar que el competitivo, ya que generalmente se enfoca hacia organizaciones que no estn en su sector competitivo, situacin que permite que esta colaboracin realmente se pueda dar. El benchmarking cooperativo implica que las organizaciones estn dispuestas a compartir prcticas e ideas y mostrarlas al equipo de benchmarking de la organizacin solicitante. El equipo de benchmarking puede a su vez propiciar el intercambio de informacin que sea de inters para las organizaciones que son puntos de referencia, aunque esto no siempre es necesario. Xerox logr xitos enormes aplicando el benchmarking cooperativo. En un inicio la empresa L.L. Bean gigantesco distribuidor de ventas por correo, fue el punto de referencia en distribucin. Un ejecutivo de Xerox en el rea de control de inventarios se traslad a Maine a visitar esta compaa, recorriendo sus almacenes y observando todos sus procedimientos, descubri que ellos podan ir por los artculos y empacarlos tres veces y media ms rpido que lo que tomaba hacerlo en Xerox. La corporacin Xerox capt y adapt a sus propias necesidades el sistema empleado por L.L. Bean, con excelentes resultados. L.L. Bean posea un sistema computarizado que permita en muy poco tiempo que se realizaran las cargas de artculos, ya que haban calculado las distancias de acuerdo a la ubicacin que los productos tuvieran en el almacn. American Hospital Supply/Ciron Corp., una compaa abastecedora de artculos para hospitales, fue un excelente punto de referencia para Xerox, porque posee un sistema diseado par distribuir muchos artculos, pequeos y con gran rapidez, situacin similar para muchos de los envos de Xerox. Otro punto de referencia en cuanto a distribucin fue Caterpillar, por cuanto se especializaba en el envo de grandes piezas con gran rapidez por todo el pas. Xerox tambin hizo benchmarking cooperativo con John Deere en procesamiento de datos y utilizaron prcticas administrativas de IBM, Motorola y Burroughs, compaas que estudiaron a profundidad y de las cuales aprendieron muchas cosas valiosas.

Benchmarking colaborador En el benchmarking colaborador, un grupo de organizaciones deciden compartir conocimientos e informacin sobre un proceso, prctica o actividad especfica, con la expectativa de lograr mejoras en sus respectivos procesos, prcticas o actividades. En varios pases se han conjuntado organizaciones para compartir informacin y conocer cmo realiza cada una determinados procesos. No obstante, muchos de los ejemplos, son de organizaciones de excelencia que comparten informacin con otras organizaciones de excelencia, quedando las ms rezagadas con sistemas ms limitados y dificultades para participar en el benchmarking colaborador. Entre las asociaciones empresariales que se han formado en Estados Unidos para realizar benchmarking colaborador en reas especficas, estn las que se centraron en formacin, capacitacin y desarrollo del personal. En esta asociacin participan ejecutivos encargados de formacin de varias empresas con reconocimientos en esta materia: AT&T, NCR, Quad Graphics, Solectron, American Airlines y USAA. Estas compaas intercambiaron conocimientos detallados de sus procedimientos y de cmo los llevaban a cabo en el rea de formacin de personal. Para coordinarse, cada organizacin debe describir la forma en que ha diseado su proceso de evaluacin del desempeo: formularios utilizados, mtodo de evaluacin, escala aplicada, tipo de capacitacin que reciben los evaluadores, propsitos que persigue el sistema, procedimientos, perodos y forma en que se aplica. Las organizaciones deben trabajar con datos concretos, entregar resultados del sistema, aspectos crticos del mismo y fallas que se han detectado.

Despus de examinar con cuidado y detalle cada caso, la experiencia puede ser de gran ayuda para que cada una de ellas mejore su propio sistema. Un ejemplo de este tipo de benchmarking se da en la industria espacial y de aviones. En Estados Unidos, la NASA, utilizando su conocimiento en programas espaciales, lleg a un innovador acuerdo con Lockheed Martn y Boeing sobre seguridad y otras actividades que permitiran reducir los costos en un estimado de 400 millones de dlares en seis aos. Llegar a esa meta habra sido imposible sin una alianza de este tipo.

Benchmarking interno El benchmarking interno es una forma de captar las mejores prcticas que se realizan en la propia organizacin y extenderlas luego al resto. Es curioso, pero en grandes consorcios es frecuente que la gente no sepa que estn haciendo y cmo lo estn haciendo sus compaeros. Es recomendable que el benchmarking interno se lleve a cabo antes que el externo. La primera razn, es para permitir que el equipo de benchmarking de la organizacin adquiera experiencia en cmo realizar este proceso. Otra razn importante, es que el equipo de benchmarking detecte sus propios procedimientos y prcticas de excelencia, para contar con elementos que puedan ser ofrecidos a otras organizaciones, y establecer un flujo de intercambio de informacin que favorezca a ambas.

Formas de enfocar el benchmarking Atendiendo al propsito que la organizacin desee alcanzar, puede enfocar el benchmarking desde tres perspectivas: a) de proceso, b) de desempeo y, c) estratgico. Benchmarking de proceso Se direcciona hacia los sistemas operativos de la organizacin. Entre los procesos que pueden ser objeto de un benchmarking de esta naturaleza se encuentran los siguientes: Facturacin Formacin y capacitacin de personal Reclutamiento y seleccin de personal Sistema de informacin Sistema de evaluacin del desempeo personal Almacenamiento y embalaje Sistema de atencin de quejas de clientes Sistema de compensaciones Sistema de transporte Proceso de facturacin y cobro Sistema contable financiero Administracin crediticia Distribucin Sistema presupuestario Sistema de costos Administracin de inventarios

Este tipo de benchmarking tiene como propsito identificar las prcticas ms exitosas que funcionan en organizaciones que utilizan sistemas anlogos a los de otras. Por lo comn, se trata de organizaciones de naturaleza muy parecida en cuanto al tipo de operaciones que efecta.

En aos recientes el benchmarking de proceso ha tenido un auge significativo. El incremento de la productividad, la disminucin de costos y el mejoramiento de las ventas, son algunos de los efectos que se logran con este tipo de benchmarking, la mayora de los cuales permiten resultados financieros a corto plazo, por lo que son de gran atractivo para los ejecutivos que buscan mejoras rpidas y rentables. Benchmarking de desempeo El benchmarking de desempeo compara los productos y servicios de la organizacin, con el fin de evaluar su posicin competitiva en el mercado. En este tipo de benchmarking se evalan los productos y servicios desde diferentes ngulos: precio, calidad, tiempo de entrega, confiabilidad, durabilidad, formas de pago, facilidad de acceso por parte del cliente, conocimiento del producto, servicios de post venta, facilidad de uso, etc. en Estados Unidos este tipo de benchmarking es muy usado en sectores como el de computadoras, automviles y servicios financieros. Benchmarking estratgico En este benchmarking se analiza la forma en cmo compiten las organizaciones. Solo excepcionalmente se enfoca hacia el sector competitivo de la organizacin que lo realiza, siendo lo comn orientarse hacia otros sectores competitivos. El propsito es buscar estrategias exitosas en diversos sectores industriales y asimilarlos a de la propia organizacin en su sector. Este tipo de benchmarking ha sido muy utilizado por las corporaciones japonesas, las cuales se enfocan ms hacia los resultados a largo plazo. Qu estrategias exitosas estn utilizando empresas de tamao similar a la nuestra en estos sectores competitivos? Qu estrategias han permitido que otras empresas similares sean exitosas en otros pases o regiones? Cmo han llevado a cabo estos enfoques estratgicos?, son algunas de las preguntas tpicas del benchmarking estratgico.

Matriz para enfocar un proceso de benchmarking Benchmarking de proceso Benchmarking competitivo Benchmarking cooperativo Benchmarking colaborador Benchmarking interno Benchmarking de desempeo Benchmarking estratgico

Cmo aplicar el benchmarking La experiencia obtenida por distintas organizaciones en la aplicacin del benchmarking, refleja que se puede llegar a procedimientos bastante uniformes y cuya efectividad ha sido ampliamente

probada. Pero como en toda clase de instrumento administrativo, de acuerdo al contexto y condiciones de actuacin, el nmero de pasos o etapas para afrontarlo es variable. Xerox, por ejemplo, la compaa pionera en aplicacin del benchmarking, aplica un proceso de cinco fases, las cuales a su vez contienen un total de doce pasos. Motorola aplica un proceso de cinco pasos. AT&T, una corporacin que se caracteriza por la amplia utilizacin del benchmarking, trabaja con un proceso de nueve pasos. Una apreciable cantidad de compaas, entre las que se cuenta Bristol-Myers y Baxter Internacional, aplican un proceso de siete pasos. Para efectos de mostrar un modelo de pasos tipo, tomando en cuenta los factores que en la mayora de los casos han considerado empresas lderes, reconocidas por sus resultados en la materia, presentaremos un proceso que consta de siete pasos. Identificar en qu actividades hacer benchmarking El benchmarking es un instrumento muy verstil. Como seala Roland Loesser, un alto ejecutivo de Sandoz Corporation, El benchmarking es poderoso porque puede ser aplicado virtualmente a cada funcin de nuestras compaas. Pasos de un proceso de benchmarking
IDENTIFICAR EN QU ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING

PUNTOS DE REFERENCIA DE PRIMERA CLASE

VARIABLES CLAVES DE DESEMPEO A MEDIR

RECOPILACIN DE LA INFORMACIN

DETERMINAR LAS DIFERENCIAS DE DESEMPEO

PLANES DE ACCIN PARA MEJORAR EL DESEMPEO ACTUAL

EJECUTAR Y MONITOREAR LOS PLANES DE ACCIN

El primer paso para iniciar un proceso de benchmarking es identificar las actividades en las cuales se va a realizar ste. Nos interesa

comparar nuestro producto y servicios con la competencia? Deseamos encontrar nuevas opciones estratgicas para nuestros productos? Buscamos un sistema de crdito y cobro ms expedito, de menos costo y mayor recuperacin? Necesitamos un sistema de capacitacin de personal ptimo? Preguntas de ese tipo son las que darn inicio al benchmarking? Las empresas que se inician en la aplicacin del benchmarking deben cuidar de no abarcar muchas actividades. Hay dos razones que lo justifican en la prctica: la generacin de experiencia propia en el uso del benchmarking y la limitacin de recursos. Si esos factores se controlan, la empresa puede ampliar su cobertura y aplicarlo en varias actividades en forma simultnea. Las actividades en las que se puede realizar el benchmarking son muchas, pero invariablemente se debe definir en este primer paso cules sern las prioritarias. Para tomar esta decisin es importante tener presente tres factores: la capacidad de cambio de la organizacin, la viabilidad para instrumentarlo y el valor agregado que se puede obtener. Cuando una organizacin asume la responsabilidad de implementar un cambio, tiene que volver la vista hacia dentro, tiene que corroborar si las condiciones imperantes le van a permitir insertarse en un cambio, y los efectos esperados impactarn en la medida que espera. De esta manera, se ver obligada a enlazar el presente con el futuro, con una visin integral, que le permita competir ms por oportunidades que por posiciones. Por otra parte, no hay que perder vista que todo cambio que se pretenda introducir en una organizacin puede implicar resistencia del personal, por lo que, para que este tenga xito, debe de existir un clima organizacional que permita que se realice y se mantenga. As, el personal no slo se adaptar, sino lo propiciar. Asimismo, es importante que el cambio no implique complejos esquemas de funcionamiento, y sea factible de llevarse a la realidad. El valor agregado de la actividad est determinado por el impacto en los resultados finales. Por ejemplo, una actividad cuya contribucin al costo total del producto o servicio es alto para la organizacin, es candidata el benchmarking, ya que su mejoramiento entraa una economa. Tambin es determinante puede ser un elemento de orden estratgico, el que una compaa pueda detectar que la nica manera de diferenciarse de sus competidores es formulando una estrategia distintiva que cambie las reglas a su favor, desarrollando una base pensamiento creativo e innovador, y/o buscando ideas exitosas en otros sectores de actividad. Algunas compaas que hacen benchmarking competitivo analizan todos los factores que son claves para que un producto o servicio logre ventajas en el mercado, haciendo posteriormente un paralelo con la competencia para establecer las brechas. Una vez establecidas las diferencias, se enfoca el benchmarking hacia aquellos factores que son claves y en los que la organizacin est en desventaja respecto a la competencia.

CONCLUSIONES Al terminar este trabajo nos damos cuenta que a largo plazo la competencia es importante para nuestra empresa porque asi aprendemos de esta, el benchmarking se trata de aprender de los grandes en el mercado y copiar sus formas de trabajar, claro que el copiar de una empresa exitosa no nos asegura el xito o el llegar hacer como ella pero como nos fuimos dando cuenta en el trabajo esto nos entrega mas herramientas para enfrentar la guerra del mercado. Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas se encuentra el Benchmarking. Se define como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.

RECOMENDACIONES Para iniciar un proyecto de benchmarking se necesita identificar las reas colindantes adems de una investigacin previa que incluye: charlas informales con clientes, empelados y proveedores, esto mediante investigaciones de mercado, estadsticas cuestionarios, encuestas de satisfaccin, mapas de procesos, anlisis financieros e informes sobre controles de calidad. Adems se recomienda identificar las organizaciones que son lderes en el rea que se desea proyectar algo, buscar las mejores de cada rubro y de cada pas. Consulte a clientes, proveedores, analistas financieros, asociaciones empresarias y revistas de negocios para determinar cuales son las compaas que vale la pena investigar. No mantenerse solo con un modelo especfico ya que el xito de cualquier empresa est en la innovacin de cualquier producto o empresa para atraer a ms clientes, ya que el benchmarking es un proceso continuo. Adems una recomendacin muy importante es la de monitorear los resultados obtenidos para saber que tan productivo es la implementacin de este proyecto, distribuyendo la informacin a toda la organizacin responsable. Una decisin importante que la organizacin que realiza benchmarking, tiene que tomar, es la de definir el alcance que tendr el trabajo del equipo responsable. En casos muy complejos el equipo se circunscribe a hacer recomendaciones sobre las prcticas que debera adoptar la empresa, los objetivos a alcanzar y los cambios necesarios. En casos menos complicados el equipo puede cubrir tambin el clculo de costos estimados para la implantacin de los cambios, el tiempo requerido y las acciones concretas para alcanzar los objetivos. Esto deber valorarse en cada caso y naturalmente influir en el tiempo que el equipo dedicar a llevar a cabo estas actividades BIBLIOGRAFIA www.elblogsalmon.com/que-es-el-benchmarking monografas.com/bench Michael j. Spendolini, benchmarking, new york, amacom, 1992. EJEMPLOS EMPRESA ETEISA Empresa Mexicana fundada en 1990. Es una de las principales consultoras a nivel nacional e internacional