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Le développement durable est-il durable ? L’impact de l’interdépendance


des composantes cognitive, organisationnelle, sociétale et économique
par Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

| De Boeck Université | Innovations

2009/1 - N° 29
ISSN 1267-4982 | ISBN 2-8041-0270-8 | pages 9 à 33

Pour citer cet article :


— Lewkowicz J. et Koeberle P., Le développement durable est-il durable ? L’impact de l’interdépendance des
composantes cognitive, organisationnelle, sociétale et économique, Innovations 2009/1, N° 29, p. 9-33.

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LE DÉVELOPPEMENT DURABLE
EST-IL DURABLE ? L’IMPACT
DE L’INTERDÉPENDANCE
DES COMPOSANTES COGNITIVE,
ORGANISATIONNELLE,
SOCIÉTALE ET ÉCONOMIQUE
Jacques LEWKOWICZ
École de management de Strasbourg
Université de Strasbourg
jacques.lewkowicz@em-strasbourg.eu

Pascal KOEBERLE
École de management de Strasbourg
Université de Strasbourg
pascal.koeberle@em-strasbourg.eu

INTRODUCTION
L’approche de la stratégie par les forces concurrentielles (Porter, 1980) et
celle par les ressources et compétences de la firme, initiée par Penrose (1959)
cherchent les éléments à l’origine du succès de la stratégie. La première pers-
pective avance que le succès dépend de la position visée (et effectivement
atteinte) par l’organisation, en réponse aux opportunités et aux menaces
propres à son environnement. La seconde explique ce succès par la trajec-
toire de la firme. Celle-ci détermine les ressources dont elle dispose à l’ori-
gine de ses forces et de ses faiblesses.
Est-il possible, sur ces bases, d’aboutir à une démarche d’élaboration stra-
tégique dynamique ? Ainsi, la stratégie comme position peut être un succès,
dans un contexte donné, alors que l’organisation s’avérerait parfaitement
inadaptée si ce contexte changeait. De même, le pilotage par les ressources
et compétences laisse s’échapper la possibilité, pour l’organisation, de se di-
versifier dans des activités pour lesquelles elle ne semblait disposer, a priori,
d’aucun savoir-faire distinctif. Or, parmi ces activités se trouvait peut-être

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Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

une source de valeur future de l’organisation, même si des investissements et


un apprentissage préalables auraient été nécessaires. Les deux perspectives
présentent donc des limites : la position cible, comme les ressources et com-
pétences disponibles, tendent à rendre l’organisation vulnérable face à l’évo-
lution des facteurs clés de succès sur ses marchés.
En outre, le paradigme de la stratégie comme position appelle d’autres
objections importantes. D’une part, l’analyse des forces de la concurrence
isole l’organisation de son écosystème. Pourtant, les choix découlant de cette
analyse conditionnent à leur tour les actions stratégiques des autres acteurs
de l’écosystème (en supposant que ces derniers aient eux-mêmes recours à
l’analyse des forces concurrentielles). Ainsi l’organisation, de façon involon-
taire voire inconsciente, façonne son environnement. D’autre part, ce para-
digme réduit le management stratégique à une démarche d’adaptation à
l’environnement. Un tel comportement, adaptatif, laisse le champ libre à
des manœuvres offensives de la part des autres acteurs, lesquels construisent
leur environnement à leur guise, ne rencontrant guère de résistance. En
somme, l’élaboration de la stratégie nous semble plus pertinente lorsqu’elle
s’appuie sur une démarche entrepreneuriale. Celle-ci se caractérise par une
vision, qui guide l’action et s’émancipe du déterminisme environnemental.
Néanmoins, le succès conduit à l’apparition d’une dépendance de sentier
dans laquelle l’entreprise s’encastre (Teece, 2007). Ainsi, notre cadre théo-
rique est bien résumé par cet auteur : « In short, enterprises may be more like
biological organisms than some economists, managers, and strategy scholars
are willing to admit ; but they are also more malleable than some organiza-
tional ecologists are willing to recognize » (Teece, 2007, p. 1341).
Face à ces objections, nous nous inscrivons de préférence dans une appro-
che basée sur les ressources. Les limites, inhérentes au caractère statique de
ce paradigme, sont dépassées par le cadre analytique des capacités dynami-
ques (Teece, Pisano, Shuen, 1997 ; Teece, 2007). Ce cadre de travail se con-
centre sur les capacités requises pour maintenir un avantage concurrentiel
durable, dans un régime de changement rapide. En effet, l’instabilité est
désormais une caractéristique essentielle de l’environnement des organisa-
tions. La prise en compte de cette caractéristique suggère que les choix
s’effectuent, en priorité, dans une perspective d’adaptabilité à long terme,
plutôt que d’adaptation immédiate de l’organisation (Weick et Quinn,
1999). Les capacités dynamiques permettent à l’organisation, non seulement
de s’ajuster à son environnement, mais également d’en modifier les règles à
son avantage. C’est ce cadre de travail des capacités dynamiques qui est sous-
jacent à notre contribution. Nos investigations mettent l’accent sur la capa-
cité d’innovation des organisations, laquelle découle par hypothèse de la
possession de capacités dynamiques, y compris la capacité d’apprentissage.

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Le développement durable est-il durable ?

Nous avançons que la capacité à innover constitue l’élément principal en


vue de construire un avantage concurrentiel durable.
Le modèle de Lam (2004) s’inscrit dans cette veine et constitue le point
de départ du projet de recherche d’une nouvelle théorie du changement stra-
tégique et organisationnel. Il développe une typologie renouvelée des confi-
gurations organisationnelles. Dans la lignée des travaux de Mintzberg (1980,
1984), Lam associe aux structures organisationnelles, des composantes cogni-
tives et sociétales. Elle avance que chaque configuration se caractérise par
une interaction entre trois niveaux : organisationnel (croisant le degré de
standardisation de la connaissance et des processus de travail avec la nature
individuelle ou collective de l’agent de connaissance essentiel), sociétal
(croisant la nature de l’appel au marché du travail, ouvert ou interne, avec
le degré de formalisation du système éducatif), et de la connaissance (croisant
la dimension épistémologique : tacite ou explicite, et ontologique : indivi-
duelle ou collective). En outre, une composante stratégico-économique
(croisant le type de métier, hérité ou recherché, avec le type de valorisation,
actionnariale ou partenariale) s’ajoute à l’interaction des trois niveaux origi-
naux du modèle de Lam (Lewkowicz, 2006). Cette interaction aboutit à une
cohérence entre les quatre niveaux, formant une configuration. L’hypothèse
fondamentale du modèle est celle d’un alignement entre des valeurs spécifi-
ques prises par les quatre composantes. Chaque configuration est représen-
tée, avec l’alignement des composantes qui la soutiennent, par l’un des quatre
quadrants de la figure 1. Cette représentation fait apparaître une capacité
d’innovation différant d’une configuration à une autre (Lam, 2004).
L’extension au niveau stratégico-économique permet de créer un lien
avec le développement durable : seules les configurations situées sur une
valorisation partenariale, soucieuses des intérêts d’un ensemble de parties
prenantes, y compris les actionnaires, sont considérées comme socialement
responsables. Par ailleurs, le développement durable étant orienté vers l’ave-
nir (les “générations futures”), la firme résolument responsable est celle qui,
à cette valorisation partenariale, associe l’exploration (March, 1991) vers un
métier recherché (Lewkowicz, 1992, 1996 ; Lewkowicz et Lewkowicz, 2001).
La configuration de forme J (Aoki, 1986 ; Nonaka, 1994) constitue la confi-
guration la mieux adaptée à une telle association.
Nous assimilons, ici, le concept de responsabilité sociale des entreprises
et celui de développement durable. Cette assimilation est approximative
(Capron, 2003), mais les deux concepts conservent les objectifs communs
(1) de redéfinir, en l’enrichissant, le rôle de l’entreprise et (2) d’élargir les
critères d’évaluation de leur performance.

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Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

Figure 1 – Adaptation du modèle de Lam (2004) étendu (Lewkowicz, 2006)

Il s’agit de prévenir les externalités sociales et environnementales néga-


tives, attribuées par la société civile à la domination de critères décisionnels
d’ordre économiques (financiers). Les dispositions de la loi sur les nouvelles
régulations économiques (loi NRE) sont une illustration significative. La
RSE reconnaît ainsi, implicitement, l’existence d’un antagonisme entre les
intérêts des actionnaires et ceux des autres parties prenantes. Le concept se
heurte, ici, à l’idéologie libérale.

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Le développement durable est-il durable ?

Les libéraux croient en l’efficacité du marché (par exemple, Friedman,


1962). Ils pensent que la poursuite d’objectifs financiers permet un dévelop-
pement économique lequel répond spontanément aux besoins sociaux et
environnementaux. Ainsi, Quiénnec (2004) récuse l’opposition supposée
entre les intérêts des actionnaires et ceux de la société civile, arguant que la
maximisation des intérêts individuels conduit à l’optimum collectif. Ceci
peut être questionné (Griffin et Mahon, 1997). Il reste que les adeptes de la
concurrence pure et parfaite perçoivent la société civile comme « un concept
moins anachronique que l’État pour s’opposer au capitalisme » (Quiénnec,
2004). Inversement, dans une perspective interventionniste, Doane (2005)
doute de la capacité des marchés libres à prendre en compte l’intérêt général.
Elle conteste notamment quatre mythes, en affirmant que : (1) la RSE est un
luxe que l’organisation supprime en cas de difficultés économiques, afin de
prévenir le risque de retrait de leur capitaux par les actionnaires ; (2) les con-
sommateurs agissent sous contraintes (pouvoir d’achat, goûts, etc.) : le poids
des consommateurs “éthiques” supposés déclencher une adaptation des orga-
nisations à cette évolution de la demande, demeure anecdotique ; (3) la RSE
est un outil de relations publiques, permettant aux organisations de minimi-
ser les conséquences liées à une éventuelle révélation de comportements
(jugés) irresponsables : les classements “éthiques” récompensent, selon Doane,
« the best of the baddies » (2005, p. 27) ; (4) les gouvernements des pays en
développement limitent leurs exigences sociales et environnementales vis-
à-vis des firmes étrangères, afin d’attirer les investisseurs : l’internationalisa-
tion nivellerait ainsi les modes de vie à la baisse.
En fait, la RSE n’a pas le même sens pour les libéraux et les intervention-
nistes. Pour les uns, elle est une conséquence naturelle, pour les autres, elle
doit être au centre de la décision. Il reste que des actions, revendiquées
socialement responsables, se multiplient dans le monde des organisations.
Ces actions reflètent une stratégie, laquelle entre parfois en contradiction
avec celle poursuivie jusqu’alors par l’organisation. Une tension apparaît
alors entre la stratégie passée et celle impliquant les actions socialement res-
ponsables. Étant donnée l’hypothèse d’alignement du modèle de Lam
(2004) et l’interaction entre les quatre niveaux (cognitif, organisationnel,
sociétal et stratégico-économique), cette tension dépasse le niveau de la
stratégie et oppose, plus largement, deux configurations. Ainsi, le change-
ment stratégique est l’un des précurseurs possibles du changement de confi-
guration. Quels sont, alors, les mécanismes qui permettent de rendre compte
de ce changement, de son déroulement et de son aboutissement ?
Dans une première partie, nous montrons en quoi la configuration de
forme J est celle qui s’approche le mieux de l’esprit du développement dura-
ble. Nous suggérons, cependant, que les caractéristiques de la firme J sont

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Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

instables. La seconde partie développe nos propositions d’explication des


mécanismes du changement configurationnel. A cette occasion, nous distin-
guons des sources de résistance au changement de configuration. Ces méca-
nismes et ces freins, associés à l’instabilité intrinsèque de la firme J, nous
amènent à questionner la durabilité du développement durable.
Enfin il faut remarquer que, si les prérogatives du développement durable
semblent alerter en premier lieu le secteur industriel, notre questionnement
s’adresse également aux organisations de services. Le produit de l’activité
industrielle étant généralement de nature plus matérielle et concrète que
celui de la prestation de services, les externalités sociétales et environne-
mentales de l’industrie peuvent être plus apparentes ; l’industrie court ainsi
un risque plus important d’attirer l’attention des parties prenantes. Cepen-
dant, si la société civile aiguise sa sensibilité au développement durable et/ou
si des systèmes d’évaluation systématique se développent, les organisations
de services feront vraisemblablement l’objet d’une vigilance comparable à
celle supportée par les firmes industrielles.

LA CONFIGURATION DE FORME J :
VERS UN DÉVELOPPEMENT DURABLE ?
Le modèle des ressources et compétences, prolongé par le cadre analytique
des capacités dynamiques, accorde une place prépondérante aux ressources
humaines. A ce titre, l’accent a été mis, ces dernières décennies, sur les con-
naissances organisationnelles et l’apprentissage, ce qui renforce cette pré-
pondérance. Le courant des Relations Humaines et, plus spécialement les
théories de la motivation, reconnaissent les enjeux afférents au bien-être et
à l’implication du personnel. Notamment, la théorie de l’autodétermination
(Deci et Ryan, 2000) établit un lien direct entre le degré de motivation et le
comportement apprenant des individus. Dans la mesure où l’apprentissage
stimule la capacité d’innovation, la composante relative aux ressources hu-
maines joue un rôle fondamental dans l’élaboration stratégique. Le dévelop-
pement durable implique, en conséquence, une prise en compte aussi fidèle
que possible des besoins et attentes des salariés, dans les critères de décision
et dans les actions qui en découlent.
Une première section tente de spécifier les besoins et attentes actuels des
salariés et montre en quoi ces éléments appellent la configuration de forme
J. Nous avançons, dans un second temps, que les conditions de la firme J sont
instables : des décisions contraires à la satisfaction du personnel, peuvent
s’imposer. Les managers recherchent cette satisfaction, dans la limite des
choix jugés compatibles avec les priorités qu’ils attribuent à leurs diverses

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Le développement durable est-il durable ?

responsabilités (y compris celle d’assurer la rentabilité et la solvabilité de


l’organisation). Ce pragmatisme managérial admet difficilement l’existence
d’une corrélation positive entre le développement durable et la performance
financière, sans pour autant découler de l’idéologie libérale. Il fournit, au
demeurant, une interprétation des écarts existant entre les déclarations
d’intention et les pratiques effectives, en matière de développement durable.

De la firme J au développement durable


Au niveau cognitif, les connaissances tacites et collectives sont au cœur de
la configuration de forme J. La place accordée aux savoirs tacites indique que
l’organisation valorise, d’une part, l’expérience individuelle comme point de
départ de la création de connaissances et d’autre part, la socialisation de ces
connaissances dans le cadre de groupes de projets (Nonaka, 1994). En paral-
lèle, la priorité accordée aux savoirs collectifs signifie que l’organisation en-
courage l’internalisation des connaissances, préalablement explicitées pour
favoriser cette internalisation. Ainsi, la firme J accomplit le cycle de Nonaka
(1994) et correspond bien à l’organisation créatrice de connaissances (Aoki,
1986).
Ces caractéristiques cognitives contribuent à renforcer la motivation des
individus au travail. Ainsi, la valorisation de l’expérience confère un senti-
ment de compétence aux salariés. La constitution de groupes de projets favo-
rise l’apparition d’un sentiment d’autonomie (en s’émancipant du contrôle
hiérarchique) et d’un sentiment d’appartenance à l’organisation (en s’impli-
quant dans le projet du groupe). Ces trois sentiments de compétence, d’auto-
nomie et d’appartenance constituent, pour la théorie de l’autodétermination
(Deci et Ryan, 2000), les piliers de la motivation. Ces piliers sont ainsi au
cœur des attentes des individus ; la firme J apparaît comme la plus apte à les
satisfaire. En outre, l’internalisation, par les individus appartenant à d’autres
groupes, permet la diffusion des connaissances au-delà des groupes qui les
ont créées. Il en résulte une mise à niveau collective des savoirs, permettant
l’accomplissement durable de nouveaux cycles de création de connaissances.
Au niveau organisationnel, la firme J rompt avec la standardisation du
travail et se dote de préférence d’une structure par équipes et/ou par projets.
D’autre part, elle décentralise l’autonomie et le contrôle, du sommet stratégi-
que (Mintzberg, 1980) vers ces équipes transfonctionnelles non hiérarchisées.
Le relatif renoncement à la standardisation indique le rejet de l’organisation
scientifique du travail et l’adoption d’un fonctionnement plus organique
(Burns et Stalker, 1966). L’organisation taylorienne, mécanique, distinguait
fortement les concepteurs du travail, de ceux qui n’étaient que des exécu-
tants. Aujourd’hui la standardisation reste conciliable avec une stratégie de

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Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

domination par les coûts (Porter, 1980). Elle est en revanche peu compatible
avec les exigences de compétitivité inhérentes à un environnement en
rapide évolution. Parmi ces exigences figure l’innovation, laquelle entre en
tension avec la répétition de tâches standardisées. C’est ce que Galbraith
(1982) avait déjà mis en évidence, suggérant qu’une organisation, pour être
innovante, doit combiner une « operating organization » et une « innovating
organization », chacune ayant des composantes spécifiques (p. 10, figure 2).
L’idéaltype de la firme J réalise cette combinaison entre la stabilité et l’effi-
cience de la bureaucratie d’une part, et la flexibilité et la dynamique de
groupe de l’adhocratie d’autre part (Lam, 2000, p. 497).
En ligne avec cette combinaison, considérer le personnel comme un
groupe unifié est peu réaliste. Nous proposons de distinguer entre un premier
sous-ensemble composé d’individus privilégiant la sécurité du travail routi-
nier et défini, et un second sous-ensemble regroupant ceux qui, au contraire,
affectionnent les rebondissements de l’incertain et les problématiques offertes
par la complexité. Les premiers focalisent sur la règle, l’ordre et le standard : ils
font correspondre les circonstances aux principes. Inversement, l’exception,
le chaos et le réel stimulent les seconds : pour eux, les principes doivent évo-
luer au gré des circonstances. Les deux groupes se différencient, en somme,
par la valeur qu’ils attribuent aux routines organisationnelles (Feldman et
Pentland, 2003). Le développement durable de l’organisation est tributaire
de la satisfaction des deux types d’individus. Rechercher la seule satisfaction
du second groupe (au nom de l’apprentissage résultant de leurs intérêts)
reviendrait à démobiliser le premier groupe. Ainsi, les routines doivent auto-
riser la souplesse d’application nécessaire à l’implication du second type
d’individus, mais elles doivent également être imprégnées dans l’organisa-
tion de sorte à contenter le premier type. La firme J est bien la configuration
la plus soucieuse de cette double satisfaction. En matière d’organisation du
travail, elle est donc celle qui respecte le mieux le cahier des charges du
développement durable.
Au niveau sociétal, la firme J valorise de façon équivalente les savoirs
abstraits et théoriques assimilés par le biais d’études d’une part, et les savoirs
d’action acquis par l’expérience pratique à travers la résolution de problèmes
d’autre part. Les emplois conférant un statut et une rétribution supérieurs, ne
sont pas monopolisés par les détenteurs de connaissances académiques, mais
sont accessibles aux détenteurs de savoirs pratiques (Lam, 2000, p. 501). En
outre, l’organisation de forme J recourt de préférence au recrutement interne,
plutôt que de faire appel au marché du travail externe. Ainsi, dans un grand
groupe de fabrication de plaques de plâtre, chaque poste à pourvoir fait prio-
ritairement l’objet d’une communication interne. L’organisation ne s’ouvre

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Le développement durable est-il durable ?

à l’extérieur que dans l’éventualité ou aucun “autochtone” ne manifeste son


intérêt pour le poste.
Ce mode de recrutement, interne, rassure les managers quant à la capa-
cité d’un candidat à satisfaire les exigences de l’emploi proposé. Ceci relève
d’une problématique d’économie de la qualité (Karpik, 1989) : une asymé-
trie d’information à la défaveur du recruteur, incite ce dernier à adapter son
comportement en vue de réduire son incertitude quant à la qualité du candi-
dat. D’abord, le recruteur peut chercher à s’informer a priori sur le candidat,
le moyen le plus fréquemment mobilisé étant le triptyque « CV, lettre de mo-
tivation, entretien ». Mais ces outils n’ont qu’une fiabilité limitée (Lévy-
Leboyer, 2002). Par ailleurs, les managers recourent à ces techniques d’une
façon conventionnelle, laquelle « dispense chacun de porter un jugement
sur sa pratique » (Ghirardello, 2005, p. 39). Ce manque de fiabilité et de vigi-
lance semble peu compatible avec un recrutement socialement responsable.
Une alternative consiste à s’appuyer sur la connaissance a posteriori de la
qualité d’un individu. C’est ce que permet le recrutement interne. Certes,
chaque poste requiert des compétences spécifiques, altérant l’évaluation de
l’adéquation d’un individu. Néanmoins, le recruteur dispose d’informations
lui permettant un meilleur jugement sur la qualité de l’individu, relative-
ment à ce poste. Un tel recrutement s’appuie sur la confiance que le recru-
teur accorde à l’individu, laquelle est alimentée par le réseau informationnel
constitué par les collègues de travail de l’individu. Le recrutement interne
mis en œuvre par la firme J, aboutit ainsi à un processus de recrutement spé-
cifique à l’organisation. En se substituant aux outils standards, ce processus
améliore la fiabilité du recrutement. En impliquant davantage le recruteur et
le réseau relationnel de l’individu, ce mode de recrutement stimule la vigi-
lance vis-à-vis des pratiques adoptées. En somme, le recrutement interne
satisfait mieux les exigences du développement durable en matière de recru-
tement. D’une part, la fiabilité accrue diminue le risque d’insatisfaction et de
rupture du contrat, laquelle pénalise à la fois le salarié et l’employeur.
D’autre part, le renforcement de la vigilance mutuelle décourage l’adoption
de pratiques discriminatoires. En outre, le recours au marché interne aboutit
à une stabilisation de l’emploi auprès d’un même employeur, ce qui semble
aujourd’hui au cœur des préoccupations sociales des salariés.
De façon complémentaire, la massification de l’enseignement supérieur
conduit à l’affaiblissement de la valeur différenciatrice des diplômes académi-
ques. Ceci renforce le risque de recrutement insatisfaisant, lorsque la sélec-
tion s’appuie sur les connaissances théoriques. L’expérience et les savoirs
pratiques deviennent les critères déterminants d’un jugement fiable. La
bureaucratie mécaniste recourt au recrutement interne, mais survalorise les
connaissances académiques formelles. La firme J, en reconnaissant la valeur

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Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

de ces connaissances tacites, sélectionne son personnel de façon plus fiable


et plus équitable.
Au niveau économique, la firme J est engagée dans un effort pour mieux
s’insérer dans un champ de forces concurrentielles en constante évolution.
Ceci correspond aux concepts de métier recherché (Lewkowicz, 2006) et
d’exploration (March, 1991), lesquels impliquent la recherche, la variation,
la prise de risque, l’expérimentation, le jeu, la flexibilité, la découverte,
l’innovation. Par ailleurs, l’organisation de forme J se distingue par son sys-
tème de contrôle, disposant d’indicateurs diversifiés suggérant une ouverture
à des critères décisionnels non exclusivement financiers.
La définition du développement durable appelle à considérer l’impact
social et environnemental de l’activité économique. Elle implique l’adop-
tion d’indicateurs appropriés à cette prise en compte. Comme nous l’avons
suggéré, une attention particulière doit notamment être portée à la satisfac-
tion des attentes des salariés. La mesure de cette satisfaction paraît difficile à
appréhender au travers d’indicateurs exclusivement quantitatifs. Le manage-
ment de la configuration pourrait constituer un outil qualitatif du manage-
ment socialement responsable. La firme J constituerait la configuration à
atteindre, en vue de favoriser un développement durable.
La mise en place d’indicateurs diversifiés n’est toutefois pas suffisante
pour assurer un développement durable. D’une part, de tels indicateurs sont
parfois présents, alors même que la création de valeur à court terme demeure
prioritaire. Par exemple, dans une organisation de service public, la rapidité
de versement des subventions accordées est plus importante que les indica-
teurs mesurant la pertinence de ces subventions (tels qu’a priori, les caractéris-
tiques des projets sollicitant les fonds et, a posteriori, les créations d’emplois
ou les innovations résultantes). Ceci découle du souhait, émanant des diri-
geants, que ceux qui les ont nommés soient réélus. Il est donc nécessaire
d’examiner le poids des indicateurs, afin d’établir un diagnostic correct de la
configuration. D’autre part, même lorsqu’aucune prépondérance ne biaise la
gestion de l’organisation, le développement durable requiert l’exploration
(March, 1991), ce que la firme J met en œuvre. Selon le cas, l’élaboration de
solutions plus économes en ressources, plus respectueuses de l’environne-
ment, plus équitables envers les personnes, mieux compatibles avec l’instau-
ration de relations de confiance entre clients et fournisseurs, distributeurs et
producteurs, etc. est à ce prix. A l’inverse de l’exploration, l’exploitation
(March, 1991) indique un ancrage mental, conduisant à conserver les tech-
nologies héritées du passé. Plusieurs cas, dont ceux des entreprises Polaroïd
et France Télécom (jusqu’à récemment), en sont des exemples significatifs.
Un développement durable est peu vraisemblable en présence d’un tel an-
crage. Les caractéristiques de la firme J, telles que nous venons de les définir,

18 innovations 2009/1 – n° 29
Le développement durable est-il durable ?

apparaissent les mieux adaptées à l’esprit du développement durable. Toute-


fois dans une seconde section, nous suggérons que ces caractéristiques sont
instables. La configuration de forme J est un cap difficile à tenir pour les or-
ganisations.

L’instabilité de la firme J
Comme nous l’avons vu, la firme J motive les individus, en reconnaissant la
valeur de leurs connaissances tacites et en recherchant la diffusion de ces
connaissances à l’ensemble de l’organisation. Mais cette diffusion nécessite
que les connaissances tacites locales soient explicitées (Nonaka, 1994). Les
savoirs tacites sont fortement liés au contexte dans lequel ils se sont dévelop-
pés (Brown et Duguid, 1991) ; la connaissance de ce contexte conditionne
l’appropriation de ces savoirs. Ainsi, le transfert de ces connaissances dans
un contexte étranger, prive leurs destinataires d’une part importante de leur
signification. Il en résulte des difficultés d’interprétation et donc, d’applica-
tion de ces connaissances. Une phase intermédiaire d’explicitation des con-
naissances, améliore la transférabilité des connaissances tacites.
Cet effort d’expression des savoirs d’action doit être entrepris soigneuse-
ment. La qualité de cette abstraction détermine celle de la diffusion des
savoirs. Or, l’abstraction est le domaine des détenteurs de connaissances
théoriques, lesquels disposent d’une expertise dans l’explicitation de l’action.
En conséquence, la firme J doit valoriser les connaissances théoriques au
même titre que les connaissances tacites. Elle est tributaire des deux types de
savoirs, la domination de l’un sur l’autre condamnant le processus de créa-
tion de connaissances et le maintien en forme J. Ainsi au quotidien, les
managers doivent décider de l’allocation des ressources entre les activités
génératrices de connaissances tacites et celles génératrices de connaissances
abstraites. Cependant, les dirigeants éprouvent parfois des difficultés à
renoncer à un contrôle sur les processus, lequel est facilité par l’implémenta-
tion de procédures explicites. Dans une multinationale américaine de haute
technologie, les décisions dont l’impact perçu par le sommet stratégique est
élevé, interviennent dans une logique top-down bureaucratique aboutissant
à la mise en place d’outils standardisés, déstabilisant une organisation par
ailleurs proche du modèle de la firme J. Les répercussions de telles décisions
accentuent, en cascade, cette instabilité. En somme, la stabilité de la firme J
dépend de celle des rapports de pouvoir dans l’organisation.
Au niveau organisationnel, cette problématique du pouvoir influence la
capacité à entretenir durablement la décentralisation de l’autonomie et du
contrôle, caractéristique de la firme J. Mais au-delà des conflits d’intérêts, la
décentralisation pose des problèmes de cohérence entre les sous-ensembles

n° 29 – innovations 2009/1 19
Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

de l’organisation. Un exemple évocateur est celui de l’autonomie attribuée


aux communes françaises d’élaborer leur plan local d’urbanisme (PLU, an-
ciennement POS, plan d’occupation des sols). Les risques liés à cette auto-
nomie portent en partie sur les problématiques du développement durable.
Dans une commune haut-rhinoise, la modification du PLU suscite des résis-
tances évocatrices, à la fois environnementales et sociales : déforestation, as-
sèchement de la nappe phréatique, atteinte à l’âme du village, etc. Si de par
leur autonomie, plusieurs communes voisines entreprenaient des zonages
semblables, les impacts pourraient contredire les exigences du développe-
ment durable. Le schéma de cohérence territoriale (SCOT, établis au niveau
d’un arrondissement) et le schéma régional d’aménagement et de développe-
ment du territoire (SRADT, au niveau de la Région) sont des documents
destinés à prévenir ce risque. Mais cette supervision relativise le degré de dé-
centralisation, si bien que certains blocages peu pertinents handicapent la
réactivité locale, du fait d’instances éloignées du terrain. Il reste que la firme
J est menacée par les risques inhérents à sa propre logique de décentralisa-
tion, lesquels appellent une intervention recentralisante pouvant aboutir à
une nouvelle bureaucratisation.
Au niveau sociétal, la firme J ne peut prolonger durablement le recours
au marché interne, en matière de recrutement. L’approche de la stratégie par
les connaissances (KBV) permet de distinguer une double frontière à l’orga-
nisation (Kaplan et al., 2001). La frontière extérieure de la firme rend
compte de l’ensemble des connaissances qu’elle a intégrées. La frontière
intérieure correspond aux connaissances intégrées et effectivement absor-
bées (Cohen et Levinthal, 1990) par l’organisation (figure 2).

Figure 2 – The Integrated Knowledge-Based View of the Firm


(Kaplan et al., 2001)

20 innovations 2009/1 – n° 29
Le développement durable est-il durable ?

Le recrutement interne aboutit à une meilleure absorption des connais-


sances intégrées. Mais cette absorption est limitée au périmètre formé par la
frontière extérieure. Pour accroître l’étendue de ses connaissances et ainsi as-
surer son développement, l’organisation doit procéder à une intégration régu-
lière. Cette intégration implique l’ouverture du recrutement au marché
externe. Ce faisant, la firme J pourrait se dénaturer selon le mode d’intégration
pratiqué. Une intégration qui consisterait à « routiniser » en direction des
nouveaux arrivants les pratiques antérieures aboutirait à transformer l’organi-
sation en bureaucratie mécaniste. Certes, l’organisation peut dans certains cas
opter pour l’externalisation plutôt que l’intégration. Cependant, pour assurer
l’avenir de l’organisation, les connaissances fondatrices de l’avantage concur-
rentiel de demain devraient demeurer à l’intérieur de l’organisation.
Par ailleurs, la logique d’innovation poursuivie par la firme J, passe par
une activité de recherche laquelle implique des compétences théoriques. La
valorisation des connaissances tacites peut se révéler être une stratégie des-
tinée à maintenir la paix sociale (plutôt qu’une véritable conviction de
l’intérêt de cette valorisation). Dans ce cas, les managers encouragent, de
fait, les connaissances théoriques. Au fond, la firme J n’existe que dans les
déclarations d’intention. Inversement, si la valorisation des connaissances
tacites est réelle, l’attention des managers risque d’être détournée des déten-
teurs de connaissances théoriques. Dans cette situation, et dans la mesure où
les connaissances pratiques sont tournées vers l’exploitation, l’innovation peut
être compromise. Il s’agirait alors d’un « coup de force » dont les détenteurs
des connaissances pratiques sont les auteurs. Les dirigeants éprouveront alors
des difficultés à conserver la forme J d’organisation. Le ralentissement de
l’innovation affaiblissant la position concurrentielle dans un environnement
en rapide évolution, les dirigeants seront tentés d’intervenir de façon délibérée
sur le fonctionnement de leur organisation. Cette démarche s’éloigne du
changement continu (Weick et Quinn, 1999) pourtant typique de la firme J.
Au niveau économique, l’exploration mise en œuvre par la firme J ne
peut être permanente. March (1991) avance que l’exploration implique
l’engagement d’importants moyens financiers, dont le délai de rembourse-
ment du capital investi est tel, que l’organisation peut à terme se heurter à
des insuffisances de trésorerie. Il est par conséquent nécessaire de maintenir
un équilibre approprié entre exploration et exploitation (p. 71). La tension
entre les deux démarches fluctue. Cette oscillation est responsable d’une
partie de l’instabilité de la firme J. De même, l’organisation est parfois con-
frontée à des problématiques incompatibles avec un raisonnement à long
terme. Ainsi, dans une organisation du secteur des loisirs, la nécessité d’un
retour à la rentabilité écrase toute autre préoccupation, y compris d’ordre
économique. La cession d’actifs et la rationalisation des horaires d’ouverture
de l’établissement (en vue de contenir la masse salariale), sont prioritaires sur

n° 29 – innovations 2009/1 21
Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

l’investissement dans les technologies qui pourraient permettre la reconstruc-


tion d’un avantage concurrentiel. Lorsque la priorité est donnée à la création
de valeur à court terme, l’organisation se détourne de la firme J.
Enfin, le niveau économique fait apparaître une ambiguïté vis-à-vis de la
satisfaction du personnel et donc, par hypothèse, de la capacité à poursuivre
une stratégie de développement durable. Certes, l’innovation prend source
dans les connaissances tacites. Néanmoins, elle implique des changements
qui rendent peu à peu les connaissances antérieures caduques. L’innovation
peut ainsi être à l’origine de la perception d’un risque, de la part des salariés :
la menace d’obsolescence de leurs compétences, découlant des changements
cumulatifs, est de nature à obérer leur employabilité. Cette perception abou-
tit à des comportements oscillant entre la vigilance et la résistance au chan-
gement. Dans tous les cas, ces comportements réduisent l’implication des
individus et se substituent à un comportement apprenant. L’apprentissage,
ainsi pénalisé, détériore la capacité d’innovation. Si les managers laissent ce
processus s’installer, la stabilité de la firme J est compromise.
En définitive, nous venons de montrer en quoi la configuration de forme
J est instable. Cette configuration est pourtant la mieux adaptée à la satisfac-
tion des exigences du développement durable. Est-ce à dire que la firme J soit
la seule à être soumise à cette instabilité ? Dans une seconde partie, au cours
de laquelle nous rendons compte des premiers résultats de notre examen des
mécanismes du changement configurationnel, nous allons, précisément, ten-
ter de montrer que toute forme d’organisation est plongée dans un processus
de désalignement/réalignement.

UNE NOUVELLE INTERPRÉTATION


DU CHANGEMENT CONFIGURATIONNEL
Le modèle de Lam (2004), décrit plus haut, propose quatre configurations se
caractérisant par l’alignement entre des valeurs spécifiques prises par les qua-
tre niveaux (cognitif, organisationnel, sociétal et stratégico-économique).
Au cours de notre étude pilote, nous avons adopté une démarche explo-
ratoire et inductive, en vue d’examiner les mécanismes du changement de
configuration. Notre stratégie de recherche, à base de quatre études de cas,
nous a conduits à rechercher une interprétation de ce changement. Les don-
nées du terrain ont fait émerger l’hypothèse d’un désalignement des quatre
composantes, comme amorce du processus de changement. Nous consacrons
la première section à l’introduction de ce concept. La seconde section iden-
tifie les freins au changement configurationnel, lesquels alimentent alors un
réalignement des composantes. Le résultat de la tension entre désalignement
et réalignement détermine, par hypothèse, l’évolution de configuration :
variation ou rétention.

22 innovations 2009/1 – n° 29
Le développement durable est-il durable ?

Figure 3 – Représentation résumée du modèle de Lam (2004)

Légende : ce modèle identifie quatre configurations organisationnelles (A, B, C et D). Chaque configuration se compose de quatre
couches : un noyau cognitif, un manteau organisationnel, une croûte sociétale et une enveloppe économique. Pour chaque confi-
guration « pure », les quatre couches s’alignent en prenant des formes cohérentes entre elles (A, A, A, A ; B, B, B, B, etc.).

Le désalignement : approches méthodologique et théorique


Le changement de configuration peut se définir comme une période de
changement stratégique, entre deux états stables le délimitant. L’hypothèse
centrale est, ici, celle d’une parfaite corrélation entre la structure organisa-
tionnelle et la stratégie, dans le cadre d’une configuration donnée. Ces sta-
bilités reflètent la cohérence décisionnelle inhérente à une stratégie. Selon
les points de vue, cette cohérence peut signaler la poursuite d’un objectif
commun, l’apaisement des conflits entre acteurs, l’adéquation actuelle entre
la configuration organisationnelle et les exigences de l’environnement, ou
encore un état stationnaire dans un programme immanent au développe-
ment. Ces visions téléologique, dialectique, évolutionniste et du cycle de vie
conservent, par ailleurs, une caractéristique commune : elles décrivent tou-
tes un processus de changement, délimité en amont par des inputs et en aval
par des outputs (Van de Ven et Poole, 1995). En somme, de part et d’autre
d’une période de changement, un état de relative stabilité émerge d’une
majorité de décisions entérinant la configuration en vigueur. Malgré tout,
d’autres actions peuvent venir en contradiction de la stratégie passée, sans
que ceci résulte nécessairement d’une délibération (Mintzberg et Waters,
1985). Nous recherchons les causes de ces engagements contradictoires,
déclencheurs du changement configurationnel.
L’exploration de la période de changement vise à caractériser un état
stable en voie de déstabilisation. Cette période mène d’une séquence stra-
tégique à une autre (Lewkowicz et Lewkowicz, 2001). Il s’agit alors, outre
le repérage de la configuration de départ, de proposer une première extra-
polation de celle d’arrivée. Ceci favorise l’investigation des causes du

n° 29 – innovations 2009/1 23
Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

changement configurationnel. L’extrapolation permet, dans le cadre de


l’étude de cas multiples, de construire un modèle explicatif du changement
configurationnel. Dans une prochaine phase de recherche, ce modèle
pourra servir de base à un travail de « pattern-matching » (Pauwels, Mat-
thyssens, 2005, p. 130).
Nous réalisons ce diagnostic des états stables, à partir de données collec-
tées auprès de quatre organisations. S’agissant d’un travail exploratoire et
inductif, ces dernières ont néanmoins été sélectionnées parce qu’elles véri-
fient les hypothèses du modèle de Lam (2004) étendu (Lewkowicz, 2006).
En particulier, les valeurs prises par les quatre composantes configuration-
nelles de ces entités, appartiennent à une même configuration type. En
somme, il s’agit d’une première spécification de la population à laquelle nos
conclusions seront susceptibles d’être généralisées (Eisenhardt, 1989).
A chaque configuration correspondent un rythme d’apprentissage et un
type d’innovation privilégiée (Lam, 2004). Ainsi, à l’intérieur de chaque
configuration, des apprentissages en simple boucle et en double boucle
(Argyris et Schön, 1978) surviennent. Ces apprentissages provoquent des
changements qui ne modifient pas la configuration de l’organisation. Ainsi,
par exemple, une firme J de l’automobile basée sur des valeurs de recherche,
pour ses produits, de la vitesse et de la sécurité, peut choisir de rompre avec
ces valeurs (et pratiquer un apprentissage « en double boucle ») pour adop-
ter celles relatives à la protection de l’environnement sans, pour autant, ces-
ser d’être une firme J. Nous définissons ce genre de changement : changement
de type I. Pour reprendre les termes d’Argyris et Schön (1978, p. 25) : « the
distinction between single- and double-loop learning is less a binary one than might
first appear […]. It is possible to speak of organizational learning as more or less
double-loop ». Les configurations se distinguent entre elles par le dosage entre
simple et double boucle.
Par ailleurs, il existe un changement de type II, désignant les changements
qui déclenchent le passage d’un quadrant à l’autre du modèle de Lam (2004).
Ainsi, on peut concevoir qu’une formalisation progressive d’une structure
adhocratique finisse par la transformer en bureaucratie professionnelle. Ce
changement pourrait, certes, s’accompagner d’un apprentissage en double
boucle. Il ne s’y réduit pourtant pas. Dans le cadre de cet exemple, le main-
tien des choix relatifs aux positionnements sur le marché et donc des valeurs
soutenant les théories en usage, pourrait très bien accompagner le passage de
l’adhocratie à la bureaucratie professionnelle. Ainsi, le changement de type
II est également compatible avec un apprentissage en simple boucle. En défi-
nitive, types d’apprentissage et types de changement sont des catégories con-
ceptuelles différentes.

24 innovations 2009/1 – n° 29
Le développement durable est-il durable ?

Les changements de type I et II correspondent à deux mouvements dis-


tincts du changement. Le premier correspond à un rythme de croisière de
changement propre à une configuration donnée ; le second renvoie à l’adop-
tion d’un nouveau rythme de croisière de changement aboutissant à changer
de quadrant. Pour expliquer le changement de configuration (type II), il faut
aller au-delà des concepts d’Argyris et Schön (1978). Cette explication passe
par notre concept de désalignement. Comme déjà évoqué plus haut, chaque
configuration suppose l’alignement de valeurs spécifiques (et cohérentes entre
elles) prises par les quatre composantes du modèle de Lam étendu. Le désali-
gnement réfère à la situation dans laquelle cette cohérence n’est plus vérifiée.
L’une des composantes de la configuration sort de l’alignement, provoquant un
déséquilibre. Sous l’effet de cette évolution, les autres composantes sont atti-
rées par la première. A l’issue du processus, l’organisation se stabilise dans
une nouvelle configuration (figure 4). A cette nouvelle configuration s’asso-
cient un autre rythme d’apprentissage et une autre capacité d’innovation.

Figure 4 – Le désalignement

En effet, les composantes gravitent autour d’un idéal type, sans lui corres-
pondre parfaitement. Une comparaison intéressante est, ici, celle de la struc-
ture d’un atome (figure 5).

n° 29 – innovations 2009/1 25
Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

Figure 5 – Configuration théorique, configuration réelle

Nous prenons pour acquis que toute organisation se rapproche d’une confi-
guration type théorique. Les composantes cognitive, organisationnelle,
sociétale et stratégico-économique constituent la couche externe, observa-
ble, de cette configuration. Chaque composante prend une valeur réelle
proche de – mais toujours inégale à – sa valeur théorique. De plus, cette
valeur réelle varie en permanence, autour de sa valeur théorique. Ainsi, ce
que nous avons qualifié d’état stable dispose, néanmoins, d’une dynamique
interne. Par suite, une composante tout en gravitant autour de sa configura-
tion type, peut s’approcher d’un autre idéal type. La composante se trouve
alors dans le champ d’attraction de deux idéaux types, ce qui créé une ten-
sion. Si la nouvelle configuration type parvient à s’emparer de la compo-
sante limitrophe, la configuration précédente est déstabilisée. Un
changement configurationnel s’initie sous la forme d’un désalignement. On
peut extrapoler la configuration d’arrivée comme étant la celle ayant capté
la composante désalignée.
A travers cette représentation, nous espérons montrer que la distance sé-
parant les variables observées (les composantes configurationnelles) du con-
cept mesuré (la configuration type) comporte, lorsqu’elle est contrôlée, un
intérêt méthodologique pour étudier le changement. Cette approche impar-
faite du concept par les variables, nous a mis sur la piste d’une nouvelle in-
terprétation du changement configurationnel, fondée sur le concept de
désalignement. Ainsi, pour chacune des organisations examinées ci-après,
cette imperfection nous permet de diagnostiquer à la fois la configuration

26 innovations 2009/1 – n° 29
Le développement durable est-il durable ?

type initiale et celle d’arrivée. Comme nous l’avons vu, cette double identi-
fication favorise la perception des déterminants du changement configura-
tionnel. On peut observer ce phénomène d’instabilité configurationnelle
dans le cas de la firme J. Nous le montrerons sur la base d’un exemple d’en-
treprise. Auparavant, il nous faut indiquer de quelle façon les données ont
été recueillies.
Nous avons apporté un soin particulier à la triangulation, dans le proces-
sus de collecte de données. Nous nous appuyons, pour chaque cas, sur diffé-
rentes sources de données, sur une confrontation des interprétations de
différents chercheurs, sur une lecture des données à travers différents para-
digmes théoriques, et sur une triangulation méthodologique (Yin, 2003,
p. 97-101). Le tableau 1 explicite les variables que nous avons observées
pour chaque composante du modèle de Lam (2004). Les observations ont été
recueillies par un observateur extérieur sur la base d’un guide d’entretien
semi-directif. Une confrontation avait, alors, lieu avec un autre chercheur
afin de valider les interprétations. Puis, la figure 6 montre le traitement des
données 1 collectées et indique le résultat du diagnostic effectué pour une
firme J que nous appellerons « Alpha ». Alpha met en place, depuis le mois
de juin 2006, un nouvel outil de contrôle des coûts des projets. Jusqu’alors,
les chefs de projets géraient l’avancement physique et les coûts de façon
intuitive, à leur discrétion. Le nouvel outil représente par conséquent un
changement sensible pour ces responsables.
L’analyse des données montre qu’une majorité d’entre elles révèlent une
firme J (données représentées dans le quadrant inférieur droit). Cependant,
d’autres données apparaissent dans le quadrant supérieur droit et correspon-
dent à une bureaucratie mécaniste. Notre interprétation de ces données suggère
le mécanisme de désalignement : bien qu’étant une firme J, la configuration
d’Alpha amorce un changement de type II vers une bureaucratie mécaniste.
Il est toutefois important de préciser qu’il s’agit là d’une évolution poten-
tielle, sur laquelle d’autres forces peuvent s’exercer pour finalement neutra-
liser le processus (voir Brown, Fleetwood et Roberts, 2001).

1. Une explicitation rigoureuse de la méthode de collecte, traitement, analyse et interprétation


des données (auxquelles nous référons dans cet article) a été présentée lors de la Conférence de
l’AIMS à Sophia-Antipolis (mai 2008).

n° 29 – innovations 2009/1 27
Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

Tableau 1 – Variables observées pour chaque composante


du modèle de Lam étendu

28 innovations 2009/1 – n° 29
Le développement durable est-il durable ?

Figure 6 – Diagnostic du cas « Alpha »

Connaissant la configuration de départ et d’arrivée de l’organisation étu-


diée d’une part, et le contenu des changements récents d’autre part, nous
nous sommes mis en quête d’une interprétation des données, pour compren-
dre le changement. En vue d’atteindre cet objectif, nous proposons d’ajouter
aux concepts classiques de l’apprentissage organisationnel (simple et double
boucle) le concept de type de changement permettant le passage d’une confi-
guration à une autre.

n° 29 – innovations 2009/1 29
Jacques LEWKOWICZ et Pascal KOEBERLE

Résistances au changement et réalignement


Le désalignement se produit lorsqu’en réponse à un choc initial, des déci-
sions incohérentes avec la configuration en vigueur sont prises. Cependant,
des facteurs de résistance au changement configurationnel exercent une force
de réalignement, s’opposant au désalignement. Ainsi, une composante défiant
l’alignement initial peut se voir rappelée à l’ordre par les autres feuillets de la
configuration. Le désalignement est donc une condition nécessaire, mais
néanmoins insuffisante, pour aboutir au changement configurationnel. Le
changement ne peut aboutir que si les sources de résistance sont surmontées.
Tel est le rôle des managers. L’un de nos objectifs est de leur proposer les
outils nécessaires au pilotage du changement, à travers la détection d’une
part, puis l’exploitation ou la réorientation, d’autre part, du désalignement.
Ces trois capacités de détection, d’exploitation et de réorientation sont voi-
sines des capacités dynamiques décrites par Teece (2007) : sensing, seizing,
reconfiguring.
Ces capacités dynamiques, sont à l’origine d’interprétations, de décisions
et d’actions, permettant des apprentissages desquels émergent des change-
ments de type I. Dans ce cadre, l’accumulation de changements de type I
provoque le désalignement. Or, le besoin d’optimiser la capacité d’innova-
tion fait du changement de type II l’objectif essentiel des managers. Mais le
contrôle sur le changement de type I suppose une effectivité de la prise de
décision jusqu’aux niveaux les plus bas de la hiérarchie. Ce contrôle peut
être affecté par d’éventuels jeux de pouvoir à l’intérieur de l’organisation
(Feldman et Pentland, 2003). Cependant, les managers peuvent prendre cons-
cience, au préalable, d’une résistance probable d’autres acteurs. Ils ont, alors,
la possibilité d’y faire face en pratiquant une logique de communication
influant sur l’acceptabilité du changement par les individus (Deci et Ryan,
2000). Dans le cas contraire, une logique d’échange se met en place, réduc-
trice du conflit, mais sans influence sur l’acceptabilité du changement. On
aboutit à un réalignement et, finalement, un immobilisme configurationnel.
Ce frein au changement est donc caractérisé par une non-effectivité de la
prise de décision.

CONCLUSION
Ainsi, un ensemble de facteurs soit spécifiques à la firme J, soit généraux,
viennent se conjuguer pour la fragiliser. Au titre des facteurs spécifiques, les
caractéristiques qui font de la firme J la mieux adaptée au développement
durable peuvent être amenées à s’essouffler. De plus, au titre des facteurs
généraux, se trouve le phénomène du désalignement.

30 innovations 2009/1 – n° 29
Le développement durable est-il durable ?

Ces observations tendent à légitimer l’écart existant entre les déclara-


tions d’intention et les faits. Puisque l’action socialement responsable n’est
pas toujours possible (en raison des facteurs d’instabilité de la firme J), si le
discours permet de retarder l’apparition (et de réduire les conséquences)
d’une suspicion autour du comportement de l’organisation, faut-il le repro-
cher aux managers ?
Enfin, les exigences sociétales sont contingentes. Les attentes sociétales
notamment, diffèrent fortement selon les États. Un risque de dumping sociétal
existe, lequel pourrait considérablement aggraver la difficulté des pays occi-
dentaux à endurer le développement durable. De même, les exigences du
développement durable varient dans le temps. Les innovations sociétales,
découlant de stratégies volontaristes, débouchent sur une évolution des atten-
tes des parties prenantes.
En somme, la firme J est la configuration la mieux adaptée pour répondre
aux attentes actuelles, dans les pays occidentaux. Cette conclusion pourrait
elle-même s’avérer instable dans le temps et dans l’espace.

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