DEFINICIN DE LIDERAZGO El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los

objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: 1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin. 2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el logro de los objetivos. CARACTERSTICAS DE TODOS LOS LDERES

Dedicacin

Los

lderes

estratgicos

estn

comprometidos

con

la

supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca esta de ms enfatizar. Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misin y objetivo primordiales del gerente. Algunos adems sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentracin obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no lderes estratgicos.

Pasin

Los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo dems; requieren pasin.. Los diferentes tipos de lderes exhiben distintas clases de pasin. Los lderes audaces concentran su pasin e impulso estratgico en crear algo que creen que es nico. El impulso de los lderes cautelosos es ms sutil y menos visible. Estn dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compaa o a sostener la robustez y vigor de la institucin pblica. Estn orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los lderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e con intenciones hacerlas y estn apasionadamente comprometidos realidad.

Aunque parezcan fros y calculadores, el cirujano y el funerario son tambin lderes apasionados que poseen el impulso y la dedicacin para efectuar los difciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer ms sana la organizacin en su conjunto y para que pueda existir ms tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organizacin a aprovechar al mximo Credibilidad sus ltimos momentos.

Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y tambin lo es la honestidad. Si las

circunstancias determinan la realizacin de cambios, un lder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un lder debe ser capaz de admitir errores o defectos. Los lderes estratgicos hacen ms que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere or. No solamente son crebles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los lderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicacin en equipo es una de las caractersticas que define a los lderes estratgicos de todos los tipos.

Aptitudes extraordinarias El lder estratgico debe ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos lderes se desempean mejor en el desarrollo y diferenciacin de los productos y servicios de la compaa, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratgico que le posibilita al lder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

Aptitud para establecer un plan estratgico exitoso La pasin o impulso es intil si el lder no tiene un plan estratgico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institucin. El plan estratgico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, produccin, ventas, etc. El plan le indica al equipo cmo tener xito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la

visin,

rumbo

estrategia

totales.

Los lderes son parte de la accin y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratgico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los xitos. No pueden describir cada actividad de la compaa, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el xito, as como de qu manera y en qu momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementacin del plan estratgico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del lder estratgico.

Flexibilidad y disposicin para dejar el poder El lder estratgico comprende que dado que ninguna solucin es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisin a los cambios. Por consiguiente, el plan estratgico y el motor estratgico tambin deben evolucionar con el transcurso del tiempo. Para tener xito, los lderes deben mantenerse flexibles. Y el desafo ms grande para la flexibilidad de visin y accin de un lder es saber cundo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo. Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado La constitucin de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el lder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un lder no puede conducir en forma efectiva. Primero viene la incorporacin. Los lderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratgico a largo plazo y evitar la tentacin de incorporar solamente las personas que estn ms a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratgico deber especificar qu cualidades se requieren. Los integrantes del equipo

deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr". Una vez que tiene un equipo, el lder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirn gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarn seguridad y otros respondern positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cmo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del lder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del xito.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. 5. Unificar habilidades de los miembros del grupo. ESTILOS DE LIDERAZGO Los siete estilos de liderazgo son: El profeta (es un generador de ideas) Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energas en ideas innovadoras que por lo general acaban en el nacimiento de una nueva empresa. Sus caractersticas son:

Es sumamente proactivo No escucha a los dems por tener muy fijas sus metas y objetivos Empieza su trabajo con un objetivo en mente Le gusta el cambio y la innovacin Corre muchos riesgos Posee ideas visionarias y de largo alcance Est dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energa con tal de ver triunfar sus ideas Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse a perfeccionar sus ideas Los dems lo consideran un poco diferente o loco Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian

El brbaro (no se detiene por nada) Es el que domina la crisis, el conquistador que no le importan los medios, alcanza su objetivo a como d lugar. Sus caractersticas son:

Es sumamente Proactivo Empieza a trabajar con un objetivo en mente No escucha a los dems Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones Es amigo de la accin y tiene poca paciencia cuando se trata de administrar Se le acusa de ser autoritario Tiene sensacin de urgencia y crisis

El constructor y explorador (hace crecer a la empresa) Es el que desarrolla los sistemas y las estructuras para el crecimiento de cualquier organizacin, pasan del orden o a la colaboracin y trabajo en equipo. Sus caractersticas son:

Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa Le gusta que se mida el resultado de su trabajo Escucha antes de ser escuchado Pone en prctica el modelo: ganar-ganar Es un comunicador convincente y entusiasta Opina que su empresa debera dedicar un esfuerzo mayor para su expansin Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los resultados enseguida No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado hablando Considera que su compaa padece un exceso de papeleo

El administrador (no le importa el crecimiento) Es el que defiende el territorio ganado, acaba con la innovacin al implantar sistemas rgidos de control. Sus caractersticas son:

Se considera un experto en procedimientos, procesos y sistemas de direccin empresarial Tiene como prioridades mximas el orden, la coherencia y la actuacin armoniosa Dedica ms tiempo a estudiar lo ocurrido, segn se refleja en los informes financieros, por ejemplo, que al futuro crecimiento en productos, servicios o clientes

No es Proactivo No tiene a la Calidad como un concepto fundamental en el desarrollo de la empresa.

El burcrata (le fascinan los papeles) Es el que acaba totalmente la creatividad y acarrea la merma de la expansin. Sus caractersticas son:

Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya sucedi o debera haber sucedido No consigue recordar cundo fue la ltima vez que intervino en el desarrollo de un nuevo producto o servicio Opina que son controles ms estrictos lo que se necesita para resolver la mayor parte de los problemas de su organizacin Pasa ms tiempo atendiendo a sus jefes que a las ejecutivos de venta y jefes de produccin Le preocupa ms lo que opinen de l y de su compaa los grandes analistas que sus propios clientes Piensa que las estructuras son ms importantes que los recursos humanos Le gusta centralizar el poder Impone decisiones Se va por el exceso de especializacin No es nada proactivo No le gusta el cambio ni la innovacin

El aristcrata (mata negocio) Es el que hereda la riqueza y desintegra la empresa. Sus caractersticas son:

Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la planificacin estratgica y a reestructurar la organizacin, pero no a quienes producen o venden el producto

Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa mucho tiempo en lujosas reuniones sociales Cree que slo l y un pequeo crculo de consejeros son capaces de comprender la estrategia de la empresa No escucha a los dems No es proactivo

El sinergista (este es el mero mero) Mantiene el equilibrio, toma las mejores caractersticas de los primero cuatro y unifica criterios para el desarrollo y crecimiento de la organizacin. El Sinergista o lder sinrgico es el que se ha librado de sus tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes que la compaa necesita a medida que recorre su ciclo vital. En las organizaciones maduras mejor dirigidas, hay sinergismo. Consiste en equilibrar las caractersticas del Profeta, Brbaro, Constructor y Explorador y el Administrador. Pero, lo ms importante del Sinergista, es que sabe crear la unidad social. El lder Sinergista gobierna la balanza, unas veces aade peso a un lado y otras veces al contrario, siempre atento, siempre procurando nivelar las fuerzas. TIPOS DE LIDERAZGO Autoritario Liderazgo orientado a la tarea y la accin. Se enfoca en la disciplina, la obediencia al lder y la eficacia. Democrtico Liderazgo orientado al grupo. Se fomenta la participacin del equipo en la toma de decisiones. Concesivo-liberal o Laissez Faire Funciones del lder dispersas en los componentes del grupo. Se delega la autoridad en los miembros del equipo. (Lder pasivo e inconsistente). EL GRID GERENCIAL Basados en investigaciones anteriores en las universidades de Ohio y de Michigan sobre estilos de liderazgo en base a dos

dimensiones: la "estructura inicial" en orientacin a la tarea del lder, y la "consideracin" en orientacin a las buenas relaciones con la gente, este matrimonio de investigadores logr definir un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una posibilidades de interseccin entre las dos variables. El principal aporte de este enfoque es el de mostrar que el compromiso con la produccin y logro de resultados no ha de estar reido con el cuidado de la motivacin de la gente, sino que ms bien ambos se llaman mutuamente, toda vez que sera difcil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado. Del mismo modo, podra decirse que sin un serio compromiso por la produccin o los resultados de la organizacin o el negocio, un manifiesto inters por la gente parecera ms bien una declamacin poco autntica, demaggica o voluntarista. El Grid Gerencial de resulta acuerdo til para sus identificar estilos en

organizacionales y gerenciales, y ha sido aplicado con xito para seleccionar personas con preferencias concordancia con las exigencias de un determinado puesto gerencial. Sin lugar a dudas, el mayor valor de este enfoque est en que rompe con el paradigma unidimensional, toda vez que es el fruto del entrecruzamiento de dos variables en un tpico enfoque cartesiano. Ahora bien, la principal crtica que ha recibido este enfoque es que seala un nico estilo de conduccin como mejor para todas las circunstancias. Al igual que el resto de los modelos que marcan un tipo de conducta como mejor, resulta rgido, toda vez que no tiene en cuenta que en no todas las circunstacias el 9.9. parece ser el ms pertinente.

INTRODUCCIN Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan mas tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente. Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo. Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las tcnicas que puede manejar un lder para llegar a sus metas por medio de una administracin del tiempo efectiva, tambin nos muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen lder para ayudar al desarrollo del pas.

CONCLUSION La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Placard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?." Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta: El primero es cultural y puede solventarse con un

entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.

BIBLIOGRAFIA

Lderes - Las cuatro claves del liderazgo eficaz - EDITORIAL NORMA Traduccin de edicin anterior en ingls (1978): El nuevo grid gerencial - EDITORIAL DIANA, 1980 El factor liderazgo - DAZ DE SANTOS, 1990 El nuevo liderazgo - DAZ DE SANTOS, 1990

ESQUEMA

Introduccin Definicin de Liderazgo Importancia Caractersticas Estilo de Liderazgos en la supervisin El Gris Gerencial Conclusin Bibliografa