VERS UNE NOUVELLE INTERPRETATION DU CHANGEMENT

STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL

TYPE : papier
PERSONNE A CONTACTER : Pascal KOEBERLE
LISTE DES AUTEURS : Pascal KOEBERLE, Jacques LEWKOWICZ

Pascal KOEBERLE
Université Robert Schuman (Strasbourg III)
8 rue des fontaines
68580 Seppois le Haut
Tél. : (33) (0)6 74 63 13 84
e-mail : pascalkoeberle@yahoo.fr

Jacques LEWKOWICZ
Institut d’administration des entreprises
Université Robert Schuman (Strasbourg III)
PEGE
61 avenue de la Forêt-Noire
67085 Strasbourg Cedex
Tel : (33) (0)3 90 41 43 39
Fax : (33) (0)3 90 41 43 44
e-mail : jacques.lewkowicz@urs.u-strasbg.fr
 VERS UNE NOUVELLE INTERPRETATION DU
CHANGEMENT STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL

Pascal KOEBERLE
CESAG
Université Robert Schuman,
Strasbourg III.
(France)
Jacques LEWKOWICZ
CESAG
Université Robert Schuman,
Strasbourg III.
(France)

INTRODUCTION

Les investigations ici présentées reprennent la question des caractéristiques

des structures. Cependant, elles tentent de relier ce problème à celui de leur
dynamique. L’objectif est de construire un outil de diagnostic de l’évolution de
la configuration organisationnelle des entreprises.

Concernant la structure, l’intérêt porte aujourd’hui sur l’identification d’une

configuration, particulièrement apte à innover. Y-a-t-il une dynamique menant
vers ou éloignant de ce type de structure ?

Des contributions récentes (Lam, 2004 ; Lewkowicz, 2006) proposent une

typologie renouvelée des configurations. Cette classification se situe dans la
lignée des travaux de Mintzberg, auxquels elle greffe des résultats cumulatifs,
jusqu’ici dispersés. Le modèle de Lam (2004), étendu par Lewkowicz (2006),
constitue le point de départ de l’ensemble de notre programme de recherche. Ce
modèle décrit quatre configurations, chacune caractérisée par un rythme
d’apprentissage définissant une capacité à innover. En s’appuyant sur une
synthèse des niveaux cognitif, organisationnel, sociétal et économique, comme
nouvelles composantes de la description des configurations, le modèle de Lam
actualise la compréhension du lien entre la structure organisationnelle et la
capacité d’innovation. Ainsi, la problématique des structures dispose d’un
modèle à jour (figure 1).

Notre souhaitons construire sur ce modèle, en nous concentrant sur la

problématique de la dynamique de la configuration. Nous examinons quatre cas
d’organisations impliquées dans une problématique de changement.

Le changement de configuration implique l’existence d’une configuration de

départ et d’une configuration d’arrivée. Nous suggérons la possibilité de
diagnostiquer simultanément les deux à partir d’une observation unique. C’est
l’objet de la première partie. Une seconde partie cherchera donc à concevoir un
outil capable de révéler la direction prise par l’organisation, du fait de ses
décisions récentes. Un tel instrument de gestion serait destiné à suivre
l’émergence de la stratégie et de la configuration correspondante (Mintzberg et
Waters, 1985).

NIVEAU STRATEGICO-ECONOMIQUE : type de trajectoire

Apprentissage étroit inhibant Apprentissage

Apprentissage superficiel
superficiel
l’innovation limitant
limitant l’innovation
l’innovation

NIVEAU SOCIETAL : type d'origine des ressources humaines

rité
érit é

Modèle professionnel Modèle

Modèle bureaucratique
bureaucratique
Hé
Métier H

NIVEAU ORGANISATIONNEL : type de configuration

Bureaucratie Bureaucratie
Bureaucratie
professionnelle mécaniste
mécaniste

NIVEAU COGNITIF : type de connaissance

Encodée
Encodée
Encervelée Encodée

Incarnée
Incarnée Encastrée
Encastrée
Recherché
Métier Recherch é

Adhocratie
Adhocratie Forme
Forme JJ

Modèle
Modèle de
de la
la communauté
communauté Modèle
Modèle de
de la
la communauté
communauté
ouverte
ouverte sur
sur l’emploi
l’emploi organisationnelle
organisationnelle
externe
externe

Apprentissage
Apprentissage dynamique
dynamique Apprentissage
Apprentissage cumulatif
cumulatif
favorisant
favorisant l’innovation
l’innovation favorisant
favorisant l’innovation
l’innovation
radicale
radicale incrémentale
incrémentale

Cré
Création de Développement
valeur durable

Figure 1 – Modèle de Lam (2004) étendu (Lewkowicz, 2006).

Comme nous le verrons, il est possible de discerner l’impact des décisions sur la
configuration. Mais, en amont, il est également possible d’envisager quelles
décisions seront privilégiées par les responsables de l’organisation et quelle
résistance elles rencontreront.

DIAGNOSTIC DE LA CONFIGURATION DES ORGANISATIONS

OBSERVEES

Le changement de configuration peut se définir comme une période de

changement stratégique reliant deux états stables. Cette stabilité reflète la
recherche de cohérence décisionnelle constitutive d’une stratégie, cette
cohérence étant indispensable pour l’atteinte des objectifs poursuivis par
l’organisation. Il est donc vraisemblable qu’une majorité de décisions entérinent
la configuration en vigueur. Malgré tout, d’autres décisions peuvent venir en
contradiction de la stratégie passée. Mais, si les changements afférents à une
décision ne modifient pas la configuration, nous parlerons de changements de
type I. Inversement, lorsqu’une décision contradictoire déclenche une cascade de
changements qui déstabilisent la configuration en vigueur. Ce sont des
changements de type II.

L’analyse de la période de changement stratégique vise à caractériser un état

stable en voie de déstabilisation. Ceci facilite l’investigation des causes du
changement de séquence stratégique. En effet, outre le repérage de la
configuration de départ, elle autorise une première extrapolation de celle
d’arrivée.

Dans cette première partie, nous réalisons ce diagnostic des états stables, à
partir de données collectées auprès de quatre organisations. S’agissant d’un
travail exploratoire, ces dernières ont été sélectionnées parce qu’elles vérifient
notre optique d’alignement des composantes cognitive, organisationnelle,
sociétale et économique. Nous prenons ainsi les hypothèses du modèle de Lam
(2004) étendu (Lewkowicz, 2006) pour acquises : il s’agit d’une première
spécification de la population à laquelle nos conclusions seront susceptibles
d’être généralisées (Eisenhardt, 1989). A cette fin, nous avons apporté un soin
particulier à la triangulation, dans le processus de collecte de données. Nous
nous appuyons, pour chaque cas, sur différentes sources de données, sur une
confrontation des interprétations de différents chercheurs, sur une lecture des
données à travers différents paradigmes théoriques, et sur une triangulation
méthodologique (Yin, 2003, pp. 97-101). Le tableau 1 explicite les variables que
nous avons observées pour chaque composante du modèle de Lam (2004). Les
observations ont été recueillies par un observateur extérieur sur la base d’un
guide d’entretien semi-directif. Une confrontation avait, alors, lieu avec un autre
chercheur afin de valider les interprétations.
 Tableau 1 - Variables observées pour chaque composante du modèle de
Lam étendu
Niveau et dimension
Variables observées
(composantes)

Cognitif – dimension épistémique 1.Existence de procédures écrites

(connaissance tacite / explicite)
2.Degré de flexibilité des comportements par rapport aux
procédures (tolérance)
3.Existence d’une volonté de formalisation des pratiques (et
intensité)
4.Degré de formalisation : fiches de définition de fonction,
organigramme, principaux canaux de circulation de
l’information

Cognitif – dimension ontologique 1.Existence de systèmes de mise en commun de

(connaissance individuelle /
connaissance collective)
l’information
2.Nature et force de la culture organisationnelle dominante
(normes et valeurs)
3.Existence de normes professionnelles et/ou
déontologiques

Organisationnel – dimension 1.Niveau de standardisation des compétences (études et

degré de standardisation
(standardisation élevée /
standardisation faible)
expériences similaires)
2.Type de structure organisationnelle
3.Possibilité d’initiative et de personnalisation du travail
4.Degré de coopération entre les individus et/ou entre les
groupes de travail

Organisationnel – dimension 1.Degré d’autonomie des individus ou groupes d’individus

niveau d’autonomie 2.Degré de démarcation des limites de l’activité individuelle
(individuelle / organisationnelle) 3.Présence d’experts individuels
4.Type de contrôle organisationnel

Sociétal – dimension marché du 1.Degré de stabilité de l’emploi

travail 2.Possibilité de progression hiérarchique
(ouvert / interne) 3.Existence d’une formation interne préalable à la prise de
fonction
4.Type du marché du travail

Sociétal – dimension système 1.Crédibilité relative accordée à la formation académique et

éducatif aux acquis de l’expérience
(degré de formalisation élevé / 2.Existence d’une connaissance académique formelle
faible) 3.Importance de la distance sociale entre les experts et les
opérationnels

Economique – dimension nature 1.Degré de dépendance de l’organisation à ses activités

du métier historiques
(métier hérité / métier recherché) 2.Vocabulaire utilisé pour décrire la stratégie d’entreprise
3.Degré d’inertie de la stratégie d’entreprise

Economique – dimension type de 1.Position éthique de l’organisation

valorisation 2.Nature des indicateurs de gestion prioritaires (tableau de
(valeur actionnariale / bord prospectif ?)
développement durable) 3.Conception des horizons temporels CT, MT et LT

A présent, les tableaux suivants indiquent le résultat des diagnostics

(colonne de gauche). La colonne centrale restitue des propos d’interviews
significatifs pour le diagnostic de la configuration initiale des quatre
organisations. Enfin, la colonne de droite fournit des indices pour le diagnostic
de la configuration d’arrivée. Par ailleurs, nous avons constaté que deux à trois
entretiens semi-directifs par organisation, triangulés avec les autres sources
évoquées, constituaient une base de données suffisante pour parvenir à la
saturation (Eisenhardt, 1989).

Alpha met en place, depuis le mois de juin 2006, un nouvel outil de contrôle
des coûts des projets. Jusqu’alors, les chefs de projets géraient l’avancement
physique et les coûts de façon intuitive. Le nouvel outil représente par
conséquent un changement sensible pour ces responsables.

Bravo se concentre depuis 1996 sur la reconstruction d’un avantage

concurrentiel, suite à une période de difficultés financières. Ceci se concrétise
par d’importants investissements (mobilier, équipements, communication,…).
Notre intérêt porte sur ce changement de source d’avantage compétitif : la
Direction de Bravo souhaite comprendre pourquoi ce changement n’a toujours
pas apporté les résultats escomptés, après dix années d’efforts.

Charlie a pour objet de promouvoir le développement des entreprises de sa

zone de compétence. L’organisation est actuellement le théâtre d’un changement
organisationnel (restructuration). Tandis que les opérationnels étaient jusqu’alors
spécialisés par domaines (artisanat, création d’entreprise, projets innovants,…),
la direction leur demande désormais de se spécialiser selon l’importance des
dossiers. D’après certains interlocuteurs, cette évolution représente une transition
assez douloureuse : « Le changement qui vient n’est peut-être pas un
progrès […], ils font ça parce qu’ils veulent que des gens partent », nous raconte
en particulier l’un d’entre eux.

Delta a été confrontée durant la dernière décennie à la libéralisation du

secteur des télécommunications. L’intensification de la concurrence a provoqué
des difficultés financières au début des années 2000s. D’importantes
restructurations ont été réalisées en vue de redresser l’entreprise. Notre
intervention se déroule à l’hiver 2006-2007, alors que l’organisation a renoué
avec la rentabilité. Pour effectuer son diagnostic, nous nous plaçons au niveau
d’une agence, dont nous observons le fonctionnement dans ses relations au sein
de l’organisation dans son ensemble.
 Tableau 2 - Diagnostic du cas Alpha
Niveau et dimension
(Composantes)
Cognitif – épistémique
Départ : tacite
Arrivée : explicite
Cognitif – ontologique
Invariant : collectif
Organisationnel – degré de
standardisation
Départ : faible
Arrivée : élevée
Organisationnel – niveau
d’autonomie
Invariant : organisation
Sociétal – marché du travail
Invariant : interne
Sociétal – formalisation de
l’éducation
Départ : faible
Arrivée : forte
Economique – nature du
métier
Départ : recherché
Arrivée : hérité
Economique – type de
valorisation
Invariant : développement
durable
DIAGNOSTIC
GENERAL
Indices pour la Indices pour la
configuration initiale configuration d’arrivée
« Dans l’urgence, notamment
pour respecter les délais, on
« Tout ce qui est dit doit être
passe outre les
écrit » (risque de
procédures […] ; la
renforcement du principe).
satisfaction et la fidélité des
clients sont en jeu » (item 2).
Présence d’un équilibre de routines organisationnelles et de
procédures. Obligation de mobilité interne favorisant le partage
de la connaissance.
« Le responsable projet a
moins de poids que le
Equipes changeantes et
hiérarchique » (item 9).
mobilité interne forment des
Le principal projet de
personnels polyvalents, aux
changement émane du
compétences peu
sommet hiérarchique, dans le
standardisées.
cadre d’une logique « top-
down ».
L’autonomie et le contrôle relèvent des groupes projets ; les
individus ne sont pas experts fonctionnels ; les membres issus
des différentes fonctions coopèrent.
Stabilité de l’emploi à long terme chez l’employeur ; larges
possibilités de progression de carrière de long de la hiérarchie,
sur la base d’un système d’évaluation collectif ; ce système
d’évaluation est manipulé par les équipes pour assurer la
progression de chaque individu (tout en éliminant les « moutons
noirs »).
Formation académique et
expérience professionnelle Les signes matériels de
bénéficient d’une réduction de la distance
reconnaissance équivalente ; sociale (pas de cravatte,…)
« il est interdit de porter une sont parfois compris comme
cravate, […] le bâtiment est des incitations à intérioriser la
sur un seul étage, […] le distance sociale, ce qui
mobilier est le même pour contribue alors à la renforcer.
tout le monde » (item 22).
« That’s my biggest worry for
Focalisation sur l’innovation,
[Alpha]. I don’t see a new
culture de l’amélioration
growth engine that’s
continue, historique
comparable to what they’ve
significatif en recherche et
enjoyed in the past »
développement
(interview de Christensen)
Développement de l’éco-conception ; reconnaissance récente de
certaines dégradations environnementales passées ; engagement
volontariste en faveur des accords de Kyoto.
BUREAUCRATIE
FIRME J
MECANISTE
 Tableau 3 - Diagnostic du cas Bravo
Niveau et dimension Indices pour la Indices pour la
(Composantes) configuration initiale configuration d’arrivée

Cognitif – épistémique « Les tâches sont effectuées, Tentatives répétées mais

Départ : tacite mais les fiches ne sont pas vaines (jusqu’ici) de
Arrivée : explicite remplies » (items 1 et 3). formalisation du travail

La principale qualité demandée à un salarié est un savoir-être en

Cognitif – ontologique
société (qualités relationnelles, sens du contact,…), qui est
Invariant : individuel
individuel.

Peu de standardisation du
« Laxisme de la Direction » ;
Organisationnel – degré de travail ; interchangeabilité des
«L’autonomie [des salariés]
standardisation individus ; « L’outil
est beaucoup trop large »
Départ : faible informatique pour la prise en
(item 12) ; remise en cause de
Arrivée : forte charge des clients est très
l’ajustement mutuel.
simple à manipuler » (item 8)

Les salariés sont

La direction envisage de
individuellement
Organisationnel – niveau restreindre l’autonomie
responsables de leur fonds de
d’autonomie individuelle aux personnels
caisse ; le rythme de travail
Invariant : individu qu’elle juge – unilatéralement
est laissé à l’appréciation de
– compétents/experts.
chacun

Sociétal – marché du travail Turnover de 66% ; peu de possibilités de promotion

Invariant : ouvert hiérarchique ; problème de débauchage et de fidélisation

« Je roule dans une voiture

de luxe […], [les salariés]
Sociétal – formalisation de Absence de formation voient ça d’un mauvais œil,
l’éducation académique spécifique ; alors que je l’ai eue
Départ : faible valorisation des compétences d’occasion, au même prix
Arrivée : forte acquises dans la pratique qu’ils ont eu la leur » (item
22) ; perception croissante
d’une distance sociale.

« Tout a été refait pour

changer l’image et [le
Economique – nature du La contrainte financière
sentiment de] sécurité » ;
métier limite la longévité du
« tenue correcte exigée »
Départ : recherché comportement exploratoire,
(item 24) ; nécessité de
Arrivée : hérité très coûteux.
reconstruire rapidement un
avantage concurrentiel.

Economique – type de
valorisation « La conjoncture et la concurrence incitent à un pilotage par la
Invariant : valeur trésorerie » (item 27).
actionnariale

DIAGNOSTIC BUREAUCRATIE
ADHOCRATIE PROFESSIONNELLE
GENERAL
 Tableau 4 - Diagnostic du cas Charlie
Niveau et dimension
(Composantes)
Cognitif – épistémique
Invariant : explicite
Cognitif – ontologique
Départ : collectif
Arrivée : individuel
Organisationnel – degré de
standardisation
Invariant : élevé
Organisationnel – niveau
d’autonomie
Départ : organisation
Arrivée : individu
Sociétal – marché du travail
Départ : interne
Arrivée : ouvert
Sociétal – formalisation de
l’éducation
Invariant : forte
Economique – nature du
métier
Invariant : hérité
Economique – type de
valorisation
Départ : développement
durable
Arrivée : valeur actionnariale
DIAGNOSTIC
GENERAL
Indices pour la Indices pour la
configuration initiale configuration d’arrivée
Normes et procédures liées au Code des Marchés Publics ;
fiches de poste détaillées ; communication formelle privilégiée :
« les informations circulent généralement par la liste globale de
mails » (item 4)
« J’ai énormément de choses
« Tout se sait avant la note de
dans la tête que personne ne
service » (item 5), grâce à la
saura quand je vais partir »
diffusion des connaissances
(méthodes personnelles de
par email et à travers les
travail avec Excel, par
réunions.
exemple).
Standardisation des processus de travail : « il y a un tronc
commun de choses qui restent […] et parfois quelques activités
qui se rajoutent et varient » (item 10).
« En principe, on n’a pas
Contrôle par l’organisation :
d’autonomie. Mais le plus
logique top-down ; obligation
souvent, le contrôle se résume
du visa d’un supérieur pour
à faire signer les documents
approbation.
par le responsable ».
« Stabilité de l’emploi à
90% » ; « assez lente
progression hiérarchique ; il
Tendance à recruter des
faut le concours » ; « il faut
contractuels n’ayant pas
gravir les échelons et
validé le concours
attendre que les places se
correspondant à leur poste ;
libèrent » ; « le succès au
instabilité croissante de
concours ne signifie pas
l’emploi ; maintien de la
qu’on est compétent pour le
distance sociale.
poste ; on apprend plus ou
moins sur le tas (items 16, 17
et 18).
Gradation formelle par concours administratifs ; forte distance
sociale : « Le bâtiment est comme l’organigramme » ; « les
choses importantes, c’est au premier étage [où] ils ont des
fauteuils en cuir » ; « les relations sont parfois tendues entre les
groupes […] les capacités relationnelles sont importantes »
(item 22).
Stratégie historique constante : « il s’agit de faire de la
subvention » ; « on ne peut pas, du jour au lendemain, cesser les
subventions » ; « on fait pour 80% de la subvention […] très
peu d’actions » (item 24 et 25).
Coexistence d’objectifs « Le meilleur indicateur de
économiques (création performance, c’est la
d’entreprises,…), sociaux réélection ; on a donc une
(création d’emplois,…) et certaine valorisation à court
environnementaux (transport terme […] : servir les intérêts
en commun,…). des élus ».
BUREAUCRATIE BUREAUCRATIE
MECANISTE PROFESSIONNELLE
 Tableau 5 - Diagnostic du cas Delta
Niveau et dimension Indices pour la configuration Indices pour la
(Composantes) initiale configuration d’arrivée

« Les vendeurs doivent se

« Parfois, les procédures sont
conformer à un protocole standard
Cognitif – épistémique ridicules […] ; on fait
pour accueillir le client, en cinq
Départ : explicite remonter » ; « les procédures
étapes ; ils se font rappeler à
Arrivée : tacite peuvent s’adapter quand ça
l’ordre lorsqu’ils ne l’appliquent
ne va pas » (item 2).
pas » (item 2).

« Les autres agences nous

Partage des connaissances : « on ne
contactent pour aligner leurs
part pas sans avoir formé une autre
Cognitif – ontologique propres offres » (item 5).
personne » (item 5) ; système
Départ : collectif Mais la mise en commun ne
d’information et procédures à
Arrivée : individuel se fait que si un client
respecter. Procédures en cas
transmet – par hasard –
d’absence de procédures.
l’information sur une offre.

Organisationnel –
Volonté locale de
degré de Tâches répétitives suivant des
personnaliser la relation-
standardisation protocoles quasi-scientifiques,
client, et de se coordonner par
Départ : élevé élaborés par la technostructure.
ajustement mutuel.
Arrivée : faible

« Les anciens et ceux qui

Contrôle de l’application des
utilisent personnellement les
Organisationnel – procédures par un organisme
produits sont considérés
niveau d’autonomie extérieur, mandaté par la
comme des experts à qui on
Départ : organisation technostructure. Celle-ci détermine
s’adresse lorsqu’on ne sait
Arrivée : individu les objectifs et évalue les
pas comment faire » (items 12
performances.
et 14).

Sociétal – marché du Stabilité de l’emploi ; possibilités Les fonctionnaires sont

travail de promotion hiérarchique ; incités à partir ; possible
Départ : interne politique de reconversion plutôt décentralisation du
Arrivée : ouvert que de licenciement. recrutement.

« Le niveau minimal demandé

Sociétal – « Un niveau minimal de Bac+2 est n’est pas justifié » ; « ça
formalisation de demandé pour rentrer » (item 20) ; s’oppose à la politique de
l’éducation distance social entre le manager et diversité » ; « la formation
Départ : forte les vendeurs (véhicule, ordinateur universitaire n’est pas
Arrivée : faible portable, badge, pas de gilet). indispensable » (items 20 et
21).

« On n’est plus seulement sur

la téléphonie ; on fait de la
Economique – nature
Exploitation des technologies TV numérique, Internet,… » ;
du métier
actuelles ; faible innovation « depuis l’ouverture du
Départ : hérité
technologique. marché, on cherche à se
Arrivée : recherché
différencier plutôt qu’à faire
du volume » (item 25).

Economique – type de Localement, priorité à la

valorisation Communication sur le réalisation des objectifs
Départ : développement développement durable (site commerciaux mensuels : « les
durable Internet, messages publicitaires) ; concurrents mangent de la
Arrivée : valeur facture numérique. clientèle, mais les clients
actionnariale reviennent » (item 24).

DIAGNOSTIC BUREAUCRATIE ADHOCRATIES

GENERAL MECANISTE (réseau d’)
 Connaissant les configurations de départ et d’arrivée d’une part, et le
contenu des changements récents dans chaque organisation d’autre part, nous
nous intéressons à présent à la compréhension du changement.

POURQUOI LA CONFIGURATION EVOLUE-T-ELLE ?

Nous proposons une interprétation du changement de configuration autour

de trois piliers : le concept de désalignement, le mode de régulation sociale et la
logique de pouvoir.

LE DESALIGNEMENT

Le désalignement réfère à la situation dans laquelle la cohérence entre les

différents niveaux (cognitif, organisationnel sociétal et stratégico-économique)
n’est plus vérifiée. L’une des composantes de la configuration sort de
l’alignement, provoquant un déséquilibre. Sous l’effet de cette évolution, les
autres composantes sont attirées par la première. A l’issue du processus,
l’organisation se stabilise dans une nouvelle configuration. A cette nouvelle
configuration s’associent un autre rythme d’apprentissage et une autre capacité
d’innovation. La problématique managériale est de savoir comment ce processus
de désalignement peut être piloté : comment exercer un contrôle sur l’évolution
de la configuration ? D’où la problématique de recherche : pourquoi se produit-il
un désalignement ?

CONFIGURATIONS ET MODES DE REGULATION SOCIALE

Dans les quatre organisations observées, des décisions récentes entraient en

contradiction avec la stratégie en vigueur, provoquant un désalignement.
Comment alors conceptualiser nos observations particulières pour généraliser
l’explication du désalignement ? Ce travail d’abstraction nous a orienté vers la
théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 2000). Cette théorie identifie
différents degrés de motivation, constituant un continuum d’autodétermination.
L’autodétermination est d’autant plus forte que les individus sont autonomes et
perçoivent un sentiment de compétence et d’appartenance à l’organisation. Par
suite, plus l’autodétermination est forte et plus les individus adoptent un
comportement apprenant. En somme, cette théorie permet une distinction entre
les configurations organiques (autodétermination élevée) et les configurations
bureaucratiques (autodétermination faible). En revanche, elle ne révèle pas les
différences entre les deux formes bureaucratiques, ni entre les deux formes
organiques.

Une adaptation de la théorie de l’autodétermination résout cette ambiguïté.

Cette adaptation passe par les concepts de macro-régulation et de micro-
régulation. La figure 2 fait apparaître les modes de régulation sociale, qui
correspondent aux configurations. Par régulation sociale, nous référons aux
concepts de la socialisation : valeur, norme, statut et rôle. Ceux-ci peuvent
prendre un poids variable selon l’organisation.

Bureaucratie Firme J
mécaniste de
service public
Inté
Intériorisation Décentralisation Centralisation
(VALEURS)

Dissolution des
communautés de

Bureaucratie
Individualisation

mécaniste
Macro-
Macro- pratique

privée
régulation Sécurisation Diffusion des
connaissances

Exté
Extériorisation
(NORMES) Pression Pression
évaluative coercitive
Bureaucratie
professionnelle Adhocratie

Amotivation Extrinsè
Extrinsèque Intrinsè
Intrinsèque
(STATUT) (RÔLE)
Micro-
Micro-régulation
Figure 2 - Modes de régulation sociale
(Exemple de lecture : le passage de la firme J à la bureaucratie mécaniste de
service public, résulte de décisions qui centralisent le pouvoir).

La macro-régulation désigne le contenu des messages de régulation, adressés

par les managers aux opérationnels. L’intériorisation de valeurs ou la
conformation à des normes sont des exigences qui renvoient à des configurations
et à des stratégies différentes. Il en est de même pour la micro-régulation, qui
indique si la reconnaissance sociale d’un individu découle de sa contribution
passée (statut acquis) ou actuelle (rôle). De la tension entre statut et rôle
débouche un climat motivationnel différent. Entre le désengagement des
individus (amotivation) et leur plaisir immédiat (intrinsèque) pour leur activité,
la motivation extrinsèque réfère aux situations intermédiaires, où des
mécanismes nuancés d’incitation et de sanction régulent les comportements.

En définitive, les modes de régulation sont des concepts permettant de

penser les décisions observables, ouvrant une piste vers un outil de diagnostic
anticipé du désalignement. Il reste que les managers n’ont pas toujours les mains
libres pour prendre les décisions qu’ils souhaiteraient. L’examen du contexte
politique permet d’appréhender cette résistance au changement.

LOGIQUES DE POUVOIR ET TRAJECTOIRE STRATEGIQUE

Les quatre organisations observées laissent apparaître une alternative, en

matière de contexte politique. Ainsi, dans toute organisation, les décisions
peuvent se mettre en œuvre dans un climat consensuel ou, au contraire,
conflictuel.

Lorsque le contexte est consensuel, la prise de décision s’accompagne d’une

logique de communication. Celle-ci se situe aux deux extrémités de la micro-
régulation. Dans le cadre de la motivation intrinsèque, le message communiqué
aux individus correspond bien à leurs représentations mentales, comme l’illustre
l’organisation Alpha. Au contraire, dans le domaine de l’amotivation, les
individus ne résistent pas et laissent s’opérer la volonté des dirigeants ; bien que
le message ne parvienne pas à légitimer le changement proposé, les individus ne
percevant pas de relation entre leurs actions et les résultats obtenus, restent
passifs. Ils perçoivent la situation comme incontrôlable. En conséquence, ils
abandonnent par avance d’éventuelles négociations. L’organisation Charlie
reflète bien cette réalité. Dans les deux cas (motivation intrinsèque et
amotivation), il n’y a donc pas de conflit, par acceptation ou par passivité. Dans
ce contexte, l’évolution de la configuration forme ce que nous appellerons une
trajectoire itinérante. L’activité politique est peu intense et les managers ont les
mains libres de prendre des décisions cohérentes, qui orientent distinctement
l’organisation vers une configuration donnée.

A l’inverse, lorsque le climat est conflictuel, les décisions s’accompagnent

d’une logique d’échange. L’échange se situe sur la motivation extrinsèque, c’est-
à-dire lorsque des mécanismes d’incitation et de sanction visent un contrôle sur
les individus. Ainsi, on remarquera que ces mécanismes sont, par définition, des
dispositifs d’échange. Ici, l’activité politique est intense, et les négociations
aboutissent à des décisions qui correspondent à des configurations différentes. Le
sens du désalignement n’apparaît pas clairement. Empiriquement, dans le cas de
l’organisation Bravo, on observe un va-et-vient entre des décisions
contradictoires. La configuration gravite à proximité du centre de notre
représentation (figure 3). L’évolution de la configuration forme ce que nous
appelons, à présent, une trajectoire itérative. La notion d’itération renvoie à
l’idée d’une hésitation dans l’impulsion à donner à l’orientation stratégique.

A titre de complément, l’organisation Delta a réalisé le passage d’une

logique d’échange à une logique de communication, en désignant un leader du
changement disposant à la fois du pouvoir formel et du pouvoir informel. La
logique de communication, en atténuant la résistance, a alors facilité la sortie de
crise. Toutefois, dans l’attente de nouveaux indices empiriques, nous ne
considérons cette proposition que comme une possibilité, parmi d’autres, de
transition entre les deux logiques de pouvoir.
 B.M./s.p. F.J.

Intériorisation
(VALEURS) Logique de Logique Logique de
Macro-régulation

B.M. privée comm. d’échange

’échange comm.
Échec de Conflits de Succès de
légitimation pouvoir légitimation
du du
Extériorisation

changement changement
(NORMES)

Trajectoire
itérative

Trajectoire
itinérante
B.P. Adhoc.

Amotivation Extrinsèque Intrinsèque

(STATUT) Micro-régulation (RÔLE)

Figure 3 - Logiques de pouvoir et trajectoire stratégique

Tel est notre système conceptuel.

Nous avons envisagé la possibilité de discerner l’impact des décisions sur la

configuration. Nous avons également discuté des différents degrés de résistance
au changement. En conclusion, nous montrons les implications de l’effet de
trajectoire sur le rôle du pilote, dans l’organisation.

CONCLUSION

Le diagnostic de la configuration d’une organisation consiste à appréhender

les deux états stables qui délimitent une période de changement stratégique et
organisationnel. Comme nous l’avons soulevé, cette stabilité est d’abord
souhaitée par les managers et motivée par le besoin de cohérence dans les
décisions, nécessaire à l’atteinte des objectifs poursuivis. Mais cette cohérence
façonne l’organisation, qui tend à s’encastrer dans une trajectoire stratégique et à
s’ancrer dans une configuration. Le désalignement peut provenir de décisions
contradictoires reflétant une « redéfinition des normes de la performance et des
valeurs qui sous-tendent la théorie d’usage » (apprentissages en double boucle
d’Argyris et Schön [1978, pp. 22-25]). Il peut également découler de la mise en
scène de l’organisation, par les individus ou les groupes détenant le pouvoir,
d’une façon qui leur semble appropriée (Feldman et Pentland, 2003, p. 110).
L’organisation, en tant qu’artefact des représentations mentales de celle-ci par
les individus, est alors le résultat d’apprentissages en simple boucle (Argyris et
Schön, 1978, pp.16-18). Le rôle du gestionnaire stratégique consiste à discerner
les désalignements opportuns qu’il pourra cultiver et laisser mûrir, de ceux qui
sont les mauvaises herbes altérant le fruit. Le contexte politique à l’intérieur de
l’organisation entravera plus ou moins sensiblement le travail du pilote. Enfin,
selon l’objectif qu’il donne à l’organisation, le pilote devra favoriser les
changements qui correspondent au mode de régulation sociale approprié.

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