METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS

Verso 2
Diretoria de Planejamento e Projetos
Assessoria de Coordenao de Empreendimentos Cssio da Silva Lopes
cassio.lopes@cptm.sp.gov.br F. 3293.4908

Eduardo Alves de Souza

eduardo.souza@cptm.sp.gov.br F. 3293-4897

Eduardo Tavares de Lima

eduardo.lima@cptm.sp.gov.br F. 3293-4648

Helber Camargo de Freitas

helber.freitas@cptm.sp.gov.br F. 3293-4759

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Histrico de Verses
Data 01/06/2012 15/06/2012 29/06/2012 11/07/2012 27/07/2012 Autor Eduardo Alves Eduardo Alves Eduardo Alves Cssio Lopes Cssio Lopes Verso Proposta (Preliminar 1) Preliminar 2 Preliminar 3 Preliminar 4 Verso 1.0 Contedo Criao e elaborao do contedo Criao e elaborao do contedo Criao e elaborao do contedo Reviso geral Reviso final de verso Adicionado: - Papel dos Agentes de Monitoramento; - Recomendaes para cronogramas Revisado: Eventos e Aes e matrizes de Responsabilidades Disposio do Contedo

30/11/2012

Eduardo Alves

Verso 2.0

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Contedo
APRESENTAO .............................................................................................................................................. 7 1. 1.1. 1.2. 1.3. ORGANIZAO DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO ....................................................................... 8 INTRODUO ....................................................................................................................................... 9 MODELO DE ORGANIZAO ........................................................................................................... 10 PAPIS E RESPONSABILIDADES RELEVANTES ........................................................................... 11

2. PROCESSO BSICO DE GERENCIAMENTO .................................................................................. 12 Estrutura do Processo Bsico .......................................................................................................................... 14 Formatao do Processo Bsico ..................................................................................................................... 15 2.1. ETAPA I - PREPARAO ................................................................................................................... 16 2.2. ETAPA II - PLANEJAMENTO .............................................................................................................. 18 2.3. ETAPA III - EXECUO, MONITORAMENTO E CONTROLE .......................................................... 21 2.4. ETAPA IV - ENTREGA / ENCERRAMENTO ...................................................................................... 25 3. PRODUTOS DAS ETAPAS ................................................................................................................ 27 3.1. INTRODUO ..................................................................................................................................... 28 3.2. O PORTAL DE EMPREENDIMENTOS............................................................................................... 29 3.3. Documento de Nomeao da Equipe de Coordenao ...................................................................... 30 3.4. Ficha de Empreendimento................................................................................................................... 31 3.5. Cronograma ......................................................................................................................................... 32 3.5.1. Recomendaes para a produo e atualizao do Cronograma ............................................... 33 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 3.10. 3.11. 3.12. 3.13. 3.14. Dirio do Empreendimento .................................................................................................................. 40 Registros de Questes(Issues) ........................................................................................................... 41 Registro de Riscos ............................................................................................................................... 42 Atas de Reunio .................................................................................................................................. 43 Relatrio de Status .............................................................................................................................. 44 Resumo Executivo ............................................................................................................................... 45 Check list de transio......................................................................................................................... 46 Relatrio de Encerramento .................................................................................................................. 47 Aviso de liberao da equipe .............................................................................................................. 48

ndice de Ilustraes
Figura 1 - Estrutura da ACE ......................................................................................................... 9 Figura 2 - Organizao da Equipe de Gerenciamento dos Empreendimentos ............................ 10 Figura 3 - Papis e Responsabilidades do Modelo de Organizao ........................................... 11 Figura 4 - Processo Bsico de Gerenciamento .......................................................................... 13 Figura 5 - Ciclo de Vida do Empreendimento X Ciclo de Vida do Gerenciamento ....................... 14 Figura 6 - Relao entre Etapas, Eventos, Aes e Produtos. ................................................... 14 Figura 7 - cone de acesso ao Portal de Empreendimentos ....................................................... 29 Figura 8 - Central de Projetos..................................................................................................... 29 Figura 9 - Modelo de Documento de Nomeao da Equipe de Gerenciamento ......................... 30 Figura 10 - Modelo de Ficha de Empreendimento ...................................................................... 31 Figura 11 - Modelo de Cronograma exibido no Portal ................................................................ 32 Figura 12 - EAP no MS-Project - forma edentada....................................................................... 34 Figura 13 - EAP na forma grfica ............................................................................................... 35 Figura 14 - Portal de Empreendimentos: localizao da pgina "documentos" na Central de Projetos ...................................................................................................................................... 35 Figura 15 - Exemplo da aplicao de substantivos e verbos na discriminao dos itens de cronograma ................................................................................................................................ 36 Figura 16 - Exemplo de descrio de Marcos de Cronograma ................................................... 37 Figura 17 - Atividade "solta" no cronograma............................................................................... 38 Figura 18 - Impacto da alterao em atividade "solta" no cronograma ....................................... 38 Figura 19 - Forma de eliminar atividade solta ............................................................................. 38 Figura 20 - Exemplo de vnculo em tarefa-resumo ..................................................................... 39
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Figura 21 - Modelo de Dirio do Empreendimento j configurado para uso no Portal ................ 40 Figura 22 - Modelo de Registro de Questes ............................................................................. 41 Figura 23 - Modelo do Registro de Riscos .................................................................................. 42 Figura 24 - Modelo de Relatrio de Encerramento ..................................................................... 47 Figura 25 - Modelo de Aviso de Liberao da Equipe ................................................................ 48

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INTRODUO Vivenciamos ao longo das ltimas dcadas, o vertiginoso aumento do volume de informaes com as quais lidamos diariamente. O surgimento da internet, o crescimento do uso das redes sociais e diferentes tipos de mdias disposio, acarreta tambm o aumento da velocidade das mudanas necessrias nas organizaes para responder aos anseios de seus clientes ou usurios. Novos projetos e empreendimentos cada vez mais complexos implicam aes corporativas tambm cada vez mais articuladas e de rpidas respostas. Nesse contexto, surge a figura do Escritrio de Gerenciamento de Projetos, ou PMO (Project Management Office), estrutura especializada na conduo dos projetos/empreendimentos. Para esclarecer o papel do PMO nas organizaes, uma simples analogia nos d a percepo de sua importncia. Imagine uma sala de reunies com 20 ou 30 profissionais. No fundo da sala, uma caixa com 5.000 bolas de pingue-pongue. A esses profissionais dada a seguinte tarefa: ir at o fundo da sala, recolher todas as bolas e deposit-las na caixa que se encontra do lado de fora, perto da porta. A tarefa cronometrada para medir o desempenho. No surpreende, obviamente, a primeira tomada de tempo: caos instalado e correria para todos os lados... Aps a primeira simulao, o grupo naturalmente far ajustes nas aes, de forma a buscar melhorias no tempo de execuo. Diviso e delegao de tarefas, articulao de passos, posicionamento de cada pessoa na sala. Aps 3 ou 4 simulaes percebem-se sucessivas melhoras no desempenho. O PMO em uma organizao representa exatamente essa figura de articulao, monitoramento, medio e avaliao do desempenho das equipes da empresa e seus resultados na conduo dos seus projetos/empreendimentos. Com ele se oferece uma viso holstica e sistmica em cada empreendimento; identificando-se a inter-relao entre projetos; articulando as aes internas; criando compromissos de prazos nas entregas; monitorando o cumprimento das etapas; e medindo o desempenho da gesto durante o ciclo de vida da coordenao do empreendimento, desde os estudos de viabilidade, passando pelo planejamento, execuo; e, por fim, a entrega do empreendimento aos usurios. Naturalmente, a implantao de qualquer tipo de novo modelo em uma empresa representa mudana em seu ritmo habitual. Aes so necessrias para mitigar eventuais desconfortos de seus colaboradores e clientes. E todos os envolvidos precisam reconhecer e se engajarem em seus novos papis e responsabilidades junto a esse novo modelo, o que inclui saber a quem estar subordinado, quais so seus objetivos, sua abrangncia (departamento/empresa), e quem seu patrocinador. As pessoas precisam saber como o PMO vai influenciar no seu dia-adia profissional, que benefcios lhes propiciam, e aos seus departamentos e empresa, e qual importncia ser dada a esta iniciativa em relao s demais em curso. Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003), se destacam entre os objetivos dos PMOs nas organizaes: Possibilitar a conduo dos projetos de forma alinhada com os objetivos estratgicos da empresa: A estrutura do PMO possibilita a centralizao das informaes e conduo dos projetos/empreendimentos, facilitando esse alinhamento, assim como a disseminao das informaes desses com a direo. Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das entregas: A implantao do PMO possibilita maior efetividade no planejamento e
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execuo dos projetos, auxiliando na estimativa e decises de novos empreendimentos, assim como na disseminao dessas informaes nos diversos projetos da organizao. Coletar, analisar e disseminar informaes sobre o desempenho dos projetos: Coleta e anlise de informaes dos projetos da organizao com o intuito de identificar deficincias e melhores prticas, buscando a soluo das deficincias a disseminao das melhores prticas. Detectar e aprimorar processos de gerenciamento de projetos ineficientes nos projetos da organizao: Tendo contato com os diversos projetos executados pela organizao o escritrio de projetos tem como detectar ineficincias nos processos e metodologia de gerenciamento de projetos da organizao e buscar o aprimoramento destes. Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de empreendimentos: Mapear e analisar as habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetos presentes na organizao e assim detectar possveis carncias, buscando assim criar programas de capacitao e disseminao de conhecimentos e habilidades em gerenciamento de projetos.

Nesse contexto, a CPTM se alinha s melhores prticas em vigor e inicia a implantao do modelo de Coordenao Corporativa de seus Empreendimentos que tem por funo articular as aes de gesto de forma a dar maior transparncia aos envolvidos e prover subsdios importantes para as tomadas de deciso nos diversos nveis organizacionais. Apoiada pelo Comit Tcnico - um grupo de profissionais especializados em engenharia ferroviria - a Assessoria de Coordenao de Empreendimentos (nome dado ao PMO na CPTM), prope e monitora o caminho a seguir durante todo o ciclo de vida da gesto do empreendimento. De forma semelhante estruturao de empresas similares, a CPTM elencou e classificou para a avaliao inicial do modelo, os empreendimentos dividindo-os nas categorias OURO, PRATA e BRONZE. Para os empreendimentos Prata e Bronze o monitoramento e coordenao podero ser executados pela rea de resultado. Na Categoria Ouro, a coordenao feita pela Assessoria de Coordenao de Empreendimentos. Para dar sustentao e criar o envolvimento e comprometimento corporativos, um plano de capacitao profissional est sendo traado, no qual esto previstas a preparao tcnica e comportamental dos profissionais envolvidos, necessrias ao atingimento dos objetivos. Outro importante suporte inciativa o amparo provido pela Tecnologia de Informao, que mantm a plataforma tcnica necessria para uso do sistema informatizado de gesto, o Portal Corporativo de Empreendimentos: uma ferramenta para uso geral na companhia (empreendimentos Ouro, Prata e Bronze) que dispe de recursos de colaborao, acompanhamento dos cronogramas de cada empreendimento, controle de atividades, envio automtico de e-mails para monitorar prazos de cada ao, entre outros. Com a adequada organizao dos processos internos, aliada ao uso da Metodologia Corporativa para Gesto dos Empreendimentos, a capacitao profissional focada e o uso do ferramental tecnolgico disponvel, a CPTM busca o atingimento das metas estabelecidas para o aumento da oferta e melhoria da qualidade dos servios aos seus usurios.

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS APRESENTAO

A metodologia corporativa de gesto de empreendimentos, em implementao na CPTM, contribuir para o sucesso dos seus empreendimentos, trazendo empresa e seus profissionais benefcios como exemplificados abaixo: Simplificao da documentao, pois estabelece modelos padronizados e informatizados; Potencializao dos resultados das demandas; Facilitao do planejamento e execuo das atividades dos empreendimentos e a visualizao de sua abrangncia; Auxilio e clareza a todas as equipes na conduo dos trabalhos; Diminuio dos riscos e custos de execuo; Facilitao do armazenamento do histrico; Informao de modo holstico e sistmico a todos envolvidos nos processos; Estruturao dos processos e seu monitoramento para resultados; Entretanto, para agregar os valores identificados acima, esse conjunto de mtodos deve observar com bastante critrio algumas premissas que determinam o sucesso ou fracasso de iniciativas similares nas organizaes: Simplicidade: fcil compreenso de sua utilizao; Objetividade: deve manter o foco na realidade dos empreendimentos que ela se prope a gerir; Praticidade: mnima documentao necessria, absorvendo fluxos existentes e otimizando processos j instaurados na empresa; Versatilidade: rpida adequao no caso de aprimoramentos nos processos de gesto dos empreendimentos. Basicamente, a metodologia identifica o caminho para a adequada preparao, planejamento, execuo, monitoramento e entrega dos empreendimentos geridos. Nela esto previstas tambm as responsabilidades e papis das equipes envolvidas, as tcnicas e instrumentos que sero utilizados e o conjunto de modelos de documentao a ser utilizado pela corporao para o atingimento dos objetivos estabelecidos. Esse documento dinmico ser periodicamente revisado, atualizado e publicado, de forma a proporcionar aos profissionais da gesto de empreendimentos da empresa, uma eficiente ferramenta na busca da excelncia na qualidade dos servios prestados.

ACE Assessoria de Coordenao de Empreendimentos

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1. ORGANIZAO DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 1.1.INTRODUO

O propsito de estabelecer um modelo de organizao da equipe de de gerenciamento de um empreendimento definir uma estrutura de recursos, identificando aes e responsabilidades no mbito da Gesto do Empreendimento. Em resumo: quem faz o qu. No modelo proposto, os membros das equipes identificadas no assumem cargos e sim papis e responsabilidades. Com a estruturao de uma equipe de gerenciamento, obtem-se: Representao ativa das diversas partes interessadas: Direo, reas operacionais e administrativas, reas de empreendimento e implantao. Definio clara das responsabilidades e compromissos. Gerenciamento de forma eficaz do fluxo de comunicao entre as partes interessadas. Garantia da adequada escalao das pendncias aos nveis adequados para deciso. Assessoria de Coordenao de

Para estruturar esse modelo, foi constituda a ACE Empreendimentos, que tem entre suas atividades:

1. Definir e manter em uso a Metodologia Corporativa de Gesto de Empreendimentos. 2. Integrar e coordenar as aes em curso na organizao, sugerindo a aplicao de prticas de gesto de empreendimentos que permitam atingir os objetivos propostos em consonncia com as diretrizes estabelecidas. 3. Articular as informaes de nvel estratgico, de modo a adequ-las ao processo deliberativo e de gesto para atendimento a entidades internas e externas. 4. Prover a organizao, de ferramental tecnolgico corporativo para a aplicao das prticas recomendadas e da metodologia corporativa. 5. Articular a comunicao entre equipes e a diretoria da empresa para informao do andamento dos empreendimentos. 6. Propor e participar da concepo de planos de capacitao dos profissionais envolvidos em Gesto de Empreendimentos, visando evoluo da sua maturidade corporativa. 7. Estabelecer relacionamentos com entidades externas, objetivando o conhecimento das melhores prticas, promovendo o intercmbio de experincias e estabelecimento de processos de benchmarking relativos Gesto de Empreendimentos e temas correlatos. 8. Participar da elaborao de programas e empreendimentos junto a rgos, entidades e/ou instituies de planejamento, gesto e de transporte.

Figura 1 - Estrutura da ACE

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 1.2.MODELO DE ORGANIZAO

O desafio para a implantao do modelo de Organizao de Empreendimentos harmonizar os papis e responsabilidades do modelo com a estrutura funcional e hierrquica da companhia. Assim, a estrutura desse modelo prev papis executivos, que podem ser mais aderentes escala de autonomia da estrutura organizacional, e papis de coordenao e de apoio, que so mais aderentes as especializaes tcnicas e de processos de gerenciamento de empreendimentos. A figura abaixo ilustra o modelo adotado.

Figura 2 - Organizao da Equipe de Gerenciamento dos Empreendimentos

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 1.3.PAPIS E RESPONSABILIDADES RELEVANTES

As responsabilidades bsicas de cada papel esto listadas na tabela abaixo.

Figura 3 - Papis e Responsabilidades do Modelo de Organizao

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2.PROCESSO BSICO DE GERENCIAMENTO

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O PROCESSO BSICO descreve o ciclo de gesto que ser usado em todos os empreendimentos coordenados conforme a metodologia.

Figura 4 - Processo Bsico de Gerenciamento

O PROCESSO BSICO pode ser aplicado uma vez em todo o ciclo de vida de um empreendimento (do seu incio ao seu fim), ou ser aplicado vrias vezes, no caso de um empreendimento formado por vrios estgios.

A figura a seguir exemplifica a situao de um empreendimento com vrios estgios de gerenciamento, onde em cada estgio tem-se as 4 etapas do processo bsico. Em cada estgio, portanto existiro as 4 etapas do processo de gesto: Etapa I Preparao Etapa II Planejamento Etapa III Monitoramento / Execuo Etapa IV Entrega

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Figura 5 - Ciclo de Vida do Empreendimento X Ciclo de Vida do Gerenciamento

Estrutura do Processo Bsico

O PROCESSO BSICO formado por ETAPAS (Preparao, Planejamento, Monitoramento e Entrega). Cada etapa prev uma srie de EVENTOS. Cada evento dispara a execuo de AES. Cada ao produz, revisa ou atualiza PRODUTOS. Exemplo:

ETAPA

Etapa II - Planejamento

Eventos

Equipe de Gerenciamento nomeada

Aes

Mobilizar Equipe Desenvolver Ficha de Empreendimento Desenvolver Cronograma Publicar Empreendimento no Portal Ficha de Empreendimento Cronograma

Produtos

Figura 6 - Relao entre Etapas, Eventos, Aes e Produtos.

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No exemplo acima, o evento Equipe de gerenciamento nomeada, dispara as aes:

Mobilizar Equipe Desenvolver Ficha de Empreendimento Desenvolver Cronograma Registrar Empreendimento no Portal.

A execuo das aes afetam os seguintes os produtos: Ficha de Empreendimento Cronograma

Formatao do Processo Bsico

Assim em cada descrio de etapa haver duas tabelas: a) Tabela de eventos: tabela com os eventos de cada etapa, as aes que so disparadas e os produtos que so gerados ou afetados por essas aes. Tabela de Eventos, Aes e Produtos EVENTO Evento 1 AO
Ao 1 Ao 2 Ao 3

PRODUTO
Produto 1 Produto 2 Produto 3

b) Matriz de responsabilidades: diagrama RACI para cada produto, indicando quem executa; quem aprova; quem consultado e quem informado sobre agerao/mudana do produto.

COMIT TCNCO CPTM

AGENTES DE MONITORAMENTO

COORDENADOR

ESPECIALISTA TCNICO ACE

GESTORES DE CONTRATO

Produto 1 Produto 2 Produto 3 R A C I = Responsvel = Aprovador = Consultado = Informado

R R R

C C C

I I A

I C C

I I C

I I C

I I A

I I I

I I I

I I C

- quem executa a ao/tarefa - quem aprova a ao/tarefa executada - quem consultado para auxiliar a execuo da ao/tarefa - quem informado sobre a execuo da ao/tarefa

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REAS MEIO

GERNCIAS FUNCIONAIS

EXECUTIVO

APOIO ACE

DIRETORIA

PRODUTO

METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 2.1.ETAPA I - PREPARAO

a) Contexto A Etapa de Preparao consiste na atualizao dos dados da proposio (resultado da seleo do empreendimento), classificao do empreendimento (Ouro, Prata, ou Bronze), nomeao da Equipe de Coordenao do Empreendimento, e definio dos Estgios de Coordenao. A equipe de Coordenao do empreendimento composta do Executivo do Empreendimento, do Coordenador, e dos membros da equipe de apoio tcnico. A classificao do empreendimento em Ouro, Prata ou Bronze serve para definir o grau de interveno da ACE, na coordenao do empreendimento. Assim temos: - Empreendimentos Ouro: empreendimentos cuja coordenao est a cargo da ACE. O executivo e o coordenador do empreendimento, so nomeados pela diretoria. Empreendimentos Prata: empreendimentos cujos processos de coordenao so apenas monitorados pela ACE. A equipe de coordenao destes empreendimentos nomeada pela diretoria Empreendimentos Bronze: empreendimentos criados em qualquer rea da companhia, cuja gesto ser feita utilizando essa metodologia e os recursos do Portal de Emprendimentos. O Executivo do empreedimento o Gerente Funcional da rea de origem e o coordenador nomeado por ele.

b) Objetivos Criar a organizao de gerenciamento do empreendimento Criar criar as condies para o trabalho da equipe de coordenao

c) Eventos Empreendimento selecionado e classificado (Ouro, Prata ou Bronze).

d) Aes Nomear Executivo e Coordenador do Empreendimento

e) Produtos f) Documento de nomeao da equipe (item 3.3)3

Lista de Eventos, Aes e Produtos da Etapa. EVENTO AO Nomear o Executivo e o Coordenador do Empreendimento PRODUTO Documento de Nomeao da equipe de coordenao

Empreendimento selecionado e classificado

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g) Matriz de Responsabilidades AGENTES DE MONITORAMENTO COMIT TCNCO CPTM COORDENADOR ESPECIALISTA TCNICO ACE GESTORES DE CONTRATO

Documento de Nomeao da equipe de Coordenao

I*

I*

*Nessa Etapa pode no haver Gestores de Contrato ou Agentes de Monitoramento para serem informados. Assim, na etapa de planejamento, esses papis podem ser corretamente indicados. h) Recomendaes Para que a empresa esteja ciente dos responsveis pela coordenao do empreendimento, importante que nomeao da equipe seja realizada por meio de Ato administrativo. Os membros das equipes de apoio podero ser nomeados conforme o empreendimento ou compor uma equipe permanente para vrios empreendimentos.

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REAS MEIO

GERNTES FUNCIONAIS

EXECUTIVO

APOIO ACE

DIRETORIA

PRODUTO

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2.2.ETAPA II - PLANEJAMENTO
a) Contexto O propsito desta etapa estabelecer os fundamentos para o empreendimento possibilitando o entendimento de todo o trabalho que precisa ser feito para entregar os produtos do empreendimento com sucesso, conforme metas e diretrizes estabelecidas pela Diretoria. Nesta verso da metodologia o foco estabelecer as bases de controle do Escopo e dos Prazos. Assim, os produtos dessa fase devero conter as informaes necessrias para este controle. Durante a etapa de planejamento o Coordenador de empreendimento deve, apoiado pelo Comit Tcnico, e com a direo do Executivo, criar o conjunto de produtos de gerenciamento necessrios para o controle do empreendimento. Nesta verso da metodologia os produtos previstos so a Ficha de empreendimento e o Cronograma. Alguns controles tambm podem ser iniciados, se houver necessidade, tais como o Dirio do Empreendimento e os Registros de Questes e Riscos. b) Objetivos Garantir uma compreenso comum sobre:

Os motivos, os benefcios e os riscos associados entrega do empreendimento; Quais os produtos e subprodutos sero entregues; Como e quando os produtos e subprodutos do empreendimento sero entregues; Como as metas estabelecidas sero alcanadas; Como os riscos, questes, mudanas sero identificados, avaliados e controlados. c) Eventos Executivo e Coordenador do Empreendimento nomeados 1 Verso da Ficha de empreendimento e Cronograma concludos Empreendimento Publicado e em Chek-in no Portal

d) Aes Elaborar Ficha do Empreendimento Elaborar Estrutura Analtica do empreendimento Definir Atividades Sequenciar atividades Determinar os Recursos das Atividades Estimar a durao das atividades Desenvolver o Cronograma Registrar Anotaes Publicar e Disponibilizar (colocar Chek-in) o Empreendimento no Portal
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e) Produtos f) Ficha do Empreendimento (item 3.3) Cronograma (item 3.4) Dirio do Empreendimento (item 3.6) Registro de Questes (item 3.7) Registro de riscos (item 3.8)

Lista de Eventos, Aes e Produtos da Etapa. EVENTO AO Elaborar Ficha de Empreendimento Elaborar Estrutura Analtica do empreendimento Definir Atividades Sequenciar Atividades Determinar Recursos das Atividades (indicar Gerncias e Agentes de Monitoramento) Estimar a durao das atividades Desenvolver Cronograma Registrar Anotaes PRODUTO Ficha de Empreendimento

Executivo e Coordenador do Empreendimento nomeados

Cronograma

Cronograma

Publicar e Disponibilizar (colocar em check-in) o empreendimento no Portal Empreendimento Publicado e em Check-in no Portal Iniciar a Fase de Monitoramento

Dirio do empreendimento Registro de Questes Registro de Riscos Ficha de Empreendimento Cronograma Dirio do Empreendimento Registro de Questes Registro de riscos

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g) Matriz de Responsabilidades AGENTES DE MONITORAMENTO COMIT TCNCO CPTM COORDENADOR ESPECIALISTA TCNICO ACE GESTORES DE CONTRATO

Ficha de Empreendimento Cronograma Dirio do Empreendimento Registro de Questes Registro de Riscos

R R R R R

C C C C C

C C C C

C C C C

C C I I

C/A C/A C/A C/A C I I A A

A A I I

I I I I

h) Recomendaes Nesta Etapa poder ser necessrio envolver reas da Companhia que exercero os Papis de Fornecedor e Usurio. Para promover este envolvimento o Coordenador ter o apoio do Comit Tcnico CPTM, conforme definido no modelo de Organizao do Empreendimento. O coordenador do empreendimento tambm pode iniciar as principais anotaes do empreendimento: o Dirio e os Registros de Questes e Riscos. A forma e as recomendaes sobre como desenvolver as aes em cada produto esto descritas na seo Produtos das Etapas nos itens relativos a cada produto.

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REAS MEIO

GERNTES FUNCIONAIS

EXECUTIVO

APOIO ACE

DIRETORIA

PRODUTO

I I I I

METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 2.3. ETAPA III - EXECUO, MONITORAMENTO E CONTROLE
a) Contexto Esta etapa descreve o trabalho da Equipe de Gerenciamento na execuo das atividades previstas no cronograma. O monitoramento dirio do trabalho realizado consiste em um ciclo de: Reportar o progresso das atividades do cronograma; Revisar a situao dos pacotes de trabalho sob diversos aspectos tais como qualidade, riscos, problemas de toda a ordem, etc; Relatar os destaques para o Executivo do Empreendimento e para o Comit executivo; Avaliar e tratar questes e riscos escalando apropriadamente para o nvel do Executivo;

b) Objetivos Monitoramento constante das atividades planejadas no cronograma; Obtar relatrios peridicos do status dos pacotes de trabalho (contratos do empreendimento e outros trabalhos internos); Manter o Comit Executivo (Diretoria) informado sobre o empreendimento; Tomar aes corretivas para que o empreendimento se mantenha dentro das tolerncias em relao ao planejado Exercer o Controle; Gernciar adequadamente as questes e riscos do empreendimento, escalando as responsabilidades de soluo para as pessoas certas (este o princpio do gerenciamento por exceo)garantindo que essas questes sejam encaminhadas aos responsveis para devidas providncias

c) Eventos Empreendimento Publicado e Disponibilizado no Portal Status de Atividade alterado; Questo identificada; Risco identificado; Produto ou subproduto entregue; Reporte de um pacote de trabalho solicitado; Reporte do empreendimento solicitado; Diretriz executiva recebida;

d) Aes Informar reas de Resultado; Reportar Status da Atividade; Proceder Aprovao/Rejeio da Atividade reportada; Atualizar Marcos de Cronograma; Registrar Questes; Registrar Riscos; Determinar Providncias e Responsveis (relativas a questes e riscos); Reportar Status de Entregas; Reportar Status do Empreendimento; Avaliar o Planejamento.
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e) Produtos Atas de reunio de gerenciamento (item 3.8) Cronograma item (3.5) Dirio do Empreendimento (item 3.6) Relatrio de Status item (3.9) Resumo Executivo (item 3.11) Registro de Questes (item 3.7) Registro de Riscos item (3.8)

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f) Lista de Eventos, Aes e Produtos da Etapa PRODUTO

EVENTO AO Empreendimento Publicado e Informar reas de resultado Disponibilizado no Portal - Reportar Status da Atividade no Portal Status de Atividade alterado Proceder Aprovao/Rejeio do Status Avaliar o Planejamento Registrar Questo no Portal Questo identificada

Cronograma Cronograma - Cronograma - Dirio do empreendimento Registro de Questes - Atas de Reunio - Dirio do Empreendimento - Registro de Questes - Registro de riscos; -Atas de Reunio Dirio do; Empreedimento; - Registro de riscos; Cronograma - Dirio do empreendimento; - Cronograma; Registro de Questes; Registro de riscos; Ficha de empreendimento Relatrio de Status Dirio do empreendimento; - Cronograma; Registro de Questes; Registro de riscos; Ficha de empreendimento

Determinar providncias e responsveis - Registrar Riscos no Portal

Risco identificado

Determinar providncias e responsveis Atualizar marcos de Cronograma

Produto ou subproduto entregue

Avaliar o Planejamento

Reportar Status

Reporte de um pacote de trabalho solicitado

Avaliar o Planejamento

Reporte do empreendimento solicitado

Reportar o Status

Resumo Executivo - Dirio do empreendimento; - Cronograma; Registro de Questes; Registro de riscos; Ficha de empreendimento

Diretriz executiva recebida Avaliar o Planejamento

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g) Matriz de Responsabilidades AGENTES DE MONITORAMENTO COMIT TCNCO CPTM COORDENADOR ESPECIALISTA TCNICO ACE GESTORES DE CONTRATO

Ficha de Empreendimento Cronograma Dirio do Empreendimento Registro de Questes Registro de Riscos Atas de Reunio Relatrio de Status Resumo Executivo

R R/A R R R R A R

C C C C C C C C

C C C C C I C

C C C C C I C

C C I I C R C

C/A C/A C/A C/A C I I C A C A A I A

A A I I

I R/I I I C

I I C

h) Recomendaes As atividades descritas nessa Etapa se referem a atividades no mbito do Gerenciamento do Empreendimento, portanto, do ponto de vista do Coordenador do empreendimento. A responsabilidade pela aprovao dos planos de trabalho de fornecedores, reunies de coordenao de contratos e outras atividades de gerenciamento no mbito dos gestores de contrato e gerentes funcionais podem ser compiladas na forma de relatrios de status para o Coordenadordo Empreendimento. Este procedimento no impede que o Coordenador de Empreendimento participe diretamente das atividades de Gerenciamento de Contratos e outros pacotes de trabalho de forma colaborativa e solidria aos gestores e gerentes funcionais. Nesta Etapa muito importante que o Coordenador de empreendimento atualize constantemente o Dirio do Empreendimento para estabelecer um histrico de aes de gerenciamento que ocorrem ao longo do empreendimento. o caderno de anotaes do Coordenador de Empreendimento.

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REAS MEIO

GERNTES FUNCIONAIS

EXECUTIVO

APOIO ACE

DIRETORIA

PRODUTO

I I

METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 2.4.ETAPA IV - ENTREGA / ENCERRAMENTO

a) Contexto Estabelecer uma etapa formal de entrega/encerramento do empreendimento, que usualmente costuma ser negligenciada em empreendimentos. O resultado a entrega de produtos do empreendimento para as operaes. b) Objetivos possibilitar um ponto fixo no qual se confirma a aceitao final do(s) produto(s) do empreendimento avaliar se os objetivos definidos na ficha do empreendimento (ou do estgio) foram alcanados Verificar a aceitao dos usurios para os produtos do empreendimento (ou estgio); Verificar se os usurios podero assumir os produtos sem mais nenhuma assistncia da equipe de coordenao ou das equipes de entrega dos pacotes de trabalho; Verificar se necessrio documentar e instruir os responsveis por eventuais pendncias em aberto que devero ser tratadas pelos usurios ou pela equipe de coordenao do prximo estgio; Liberar a equipe de coordenao de empreendimento.

c) Eventos Passagem do empreendimento para operao assistida ou para o prximo estgio Fechamento do estgio ou empreendimento Reunio de encerramento do estgio ou empreendimento Desmobilizao da equipe de coordenao

d) Aes Elaborar check-list dos itens a serem revisados Atualizar documentao do empreendimento Apresentar em reunio, os resultados e lies aprendidas no ciclo de vida da coordenao do empreendimento (ou estgio) Liberar equipe de coordenao para demais empreendimentos

e) Produtos Check list de transio (Item 3.2.3) Relatrio de Encerramento (Item 3.2.12) Aviso de liberao da equipe (Item 3.2.2)

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f) Lista de Eventos, Atividades e Produtos de Gerenciamento

EVENTO Passagem do empreendimento para operao assistida

AO Elaborar check-list dos itens a serem revisados Elaborar Relatrio de Encerramento

PRODUTO Check list de transio

Fechamento do estgio ou empreendimento

Apresentar em reunio, os resultados Relatrio de e lies aprendidas no ciclo de vida da Encerramento coordenao do empreendimento (ou estgio) Liberar equipe de coordenao para demais empreendimentos Aviso de liberao da equipe

Desmobilizao da equipe de coordenao

g)

Matriz de Responsabilidades

COMIT TCNCO CPTM

COORDENADOR

ESPECIALISTA TCNICO ACE

GESTORES DE CONTRATO

Check-list de transio Relatrio de encerramento Aviso de liberao de equipe h) Recomendaes

R R I

C I I

C I I

C I I

C I I

C/A I I

A A I

A A R

C I I

Para a etapa de entrega, importante reunir as principais anotaes do dirio do empreendimento de forma a ser possvel consolid-las e identificar as lies aprendidas.

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REAS MEIO

GERNCIAS FUNCIONAIS

EXECUTIVO

APOIO ACE

DIRETORIA

PRODUTO

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3. PRODUTOS DAS ETAPAS

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3.1.INTRODUO
Os Produtos das Etapas so documentos que formalizam planos, estratgias, registros, solicitaes, relatrios, ordens e recomendaes de gerenciamento. importante destacar que os produtos aqui descritos no invalidam ou duplicam quaisquer documentos de gesto produzidos no mbito da gesto de contratos ou das gerncias funcionais. Cada produto ser descrito conforme as seguintes caractersticas: a) Propsito: Descreve o motivo para a existncia do produto de gerenciamento; b) Composio: Descreve o contedo do produto de gerenciamento. Os dados e informaes que devem conter; c) Origem: Descreve as fontes de dados e informaes deste produto de gerenciamento; d) Critrio de Qualidade: Descreve os requisitos de aceitao do produto de gerenciamento; e) Modelo do Documento: layout (exemplo) do produto da etapa;

Tabela de Produtos

Produto
Documento de Nomeao da Equipe de Gerenciamento Ficha de Empreendimento Cronograma Dirio do Empreendimento Registro de Questes Registro de Riscos Atas de Reunio Relatrio de Status Resumo Executivo Check list de transio Relatrio de Encerramento Aviso de Liberao de Equipe

Criado na etapa I II II II II II III III III IV IV IV

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.2.O PORTAL DE EMPREENDIMENTOS

O Portal de empreendimentos da CPTM disponvel na Intranet, Prove as equipes envolvidas de ferramental tecnolgico desenvolver um ambiente colaborativo para as aes de gesto dos Empreendimentos. O acesso ao portal feito pela Intranet conforme mostrado abaixo:

Figura 7 - cone de acesso ao Portal de Empreendimentos

Ao acessar o Portal, a pgina Central de Projetos (aqui a palavra projeto na ferramenta significa empreendimento). Alguns produtos previstos nessa metodologia j esto configurados para serem criados e atualizados diretamente com os recursos do Portal.

Figura 8 - Central de Projetos

Alguns produtos previstos nessa metodologia j esto configurados para serem criados e atualizados diretamente com os recursos do Portal. Nas pginas seguintes veremos todos os produtos previstos nessa metodologia e na seo modelos tero exemplos de quais produtos j esto configurados.
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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.3.Documento de Nomeao da Equipe de Coordenao

a) Propsito Apontar formalmente a equipe, delegando responsabilidades para incio do empreendimento

b) Composio Declarao da autorizao para preparao do empreendimento ou estgio Designao do Executivo e do Coordenador do Empreendimento Orientao para gestores de contrato e gerncias funcionais

c) Origem Seleo prvia do empreendimento para execuo

d) Critrio de Qualidade Aderente a norma NI 0001/003 que estabelece critrios para elaborao e emissao dos instrumentos deliberativos Deve identificar claramente o empreendimento ou estgio, executivo e Coordenador do empreendimento.

e) Modelo do Documento

Figura 9 - Modelo de Documento de Nomeao da Equipe de Gerenciamento

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.4.Ficha de Empreendimento

a) Propsito Documentar a justificativa da realizao do empreendimento, com base na descrio sucinta do empreendimento, nos custos estimados e benefcios;

b) Composio Descrio do Empreendimento (referncias, estudos concludos...); Justificativa do Empreendimento; Principais Entregas (projeto bsico, executivo, obras, fornecimentos,...); Benefcios previstos (incluindo referncias para melhor entendimento); Metas previstas; Impactos decorrentes da interrupo/cancelamento do empreendimento; Alternativas para o empreendimento;

c) Origem Seleo das proposies de epreendimentos

d) Critrio de Qualidade Consistncia das justificativas; resultados e benefcios esperados; Estimativas de prazo e custo bem fundamentadas; Existncia de alternativas de empreendimento; Consistncia na anlise dos impactos de no se realizar o empreendimento.

e) Modelo do Documento

Figura 10 - Modelo de Ficha de Empreendimento

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.5.Cronograma

a) Propsito Documentar as principais diretrizes do planejamento do escopo e do prazo do empreendimento e servir de ferramenta de monitoramento e controle.

b) Composio Modelo de cronograma padro

c) Origem Modelo de cronograma padro; Templates de processos de contratao, licenciamentos e outros que forem disponibilizados no portal Reunies de planejamento de escopo

d) Critrios de Qualidade Os produtos e subprodutos previstos no cronograma devem ser mensurveis quanto ao progresso (avano fsico) e verificao de qualidade ( possvel definir requisitos claros de aceitao). Todas as interdependncias externas e metas devem ser identificadas e lanadas na forma de marcos. As recomendaes das seo 3.5.1 devem ser atendidas. As reas responsveis por cada atividade devem ser identificadas, bem como as pessoas responsveis pela medio do avano dos subprodutos e pelo monitoramento das dependncias externas.

e) Modelo do documento

Figura 11 - Modelo de Cronograma exibido no Portal

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.5.1. Recomendaes para a produo e atualizao do Cronograma
a-) Propsito: O propsito dessas recomendaes fornecer diretrizes para o uso a produo de cronogramas que possam ser teis como ferramenta de monitoramento e controle. Criar um agendamento de atividades, com duraes e sequenciamento lgicos e adequados, em alguns casos pode parecer uma tarefa trivial. De fato, quando criamos uma lista com 10 ou 15 atividades em uma ferramenta como excel ou word podemos at ter um instrumento razovel para verificar um cenrio de agendamento. Mas o trabalho de construo de uma agenda de atividades complica-se bastante quando queremos ter uma ferramenta dinmica, que possibilite gerenciar as mudanas no planejamento. Se o empreendimento envolver muitas pessoas e atividades, o monitoramento fica muito difcil. Assim, as recomendaes que seguem, aumentam um pouco o trabalho na fase de planejamento, mas facilitam bastante o uso dos recursos automticos do MS-Project e facilitam o monitoramento. b-) Recomendaes Recomendao 1: Documentar as premissas, restries e critrios utilizados para a produo do cronograma. Nesta verso da metodologia ainda no dispomos de processos e produtos especficos para documentar o Plano do Empreendimento, conforme descrito na literatura tcnica. Mas podemos e devemos utilizar os recursos do Portal de Empreendimentos para documentar alguns pontos como: - Premissas adotadas para estimativas de durao; - Restries adotadas para o agendamento. Por exemplo, datas limites estabelecidas pela Diretoria, para publicao de editais; - Critrios usados em sequenciamento de atividades, principalmente para os sequenciamentos menos comuns como Incio-Incio e Trmino-Trmino, e critrios usados para estabelecer latncias (espao de folga entre duas atividades estabelecido arbitrariamente). Quando usamos estes recursos, normalmente partimos de alguma premissa de planejamento que pode se perder de no a documentarmos; Para fazermos essa documentao podemos usar o Dirio do Empreendimento ou, melhor, anexar um documento formato DOC ou PDF na pasta de Documentos do site do empreendimento.

Recomendao 2: O cronograma deve conter todo o escopo A programao das atividades deve refletir TODO O TRABALHO do empreendimento. Nada
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menos e nada mais. Na Central de Projetos do Portal de Empreendimentos, podemos acessar a pgina de Documentos onde podemos encontrar um modelo de EAP para empreendimentos de Modernizao e Expanso (ver figura abaixo). Uma EAP (Estrutura Analtica de Projeto) uma estrutura hierrquica de entregas de um empreendimento. H diversas maneiras de cri-la e represent-la. Quando construmos um cronograma no MS- Project a reunio de diversas atividades em pacotes e a listagem das mesmas na forma edentada compe um tipo de EAP.

Figura 12 - EAP no MS-Project - forma edentada

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O modelo disponvel na Central est na forma grfica, que facilita a visualizao, mas depois precisa ser transcrito para a forma edentada para a construo do cronograma.

Figura 13 - EAP na forma grfica

O desenvolvimento da EAP do empreendimento deve ser feito luz da Ficha do Empreendimento. Nela devem estar registrados as justificativas, os objetivos, as principais entregas e as metas do empreendimento. Os dois produtos: Ficha de Empreendimento e Cronograma, devem estar consistentes, um em relao ao outro.

Figura 14 - Portal de Empreendimentos: localizao da pgina "documentos" na Central de Projetos

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Recomendao 3: Atividades devem ter um nome nico A nomeao de todas as atividades do cronograma deve ser feita da forma mais sinttica possvel, mas recomendvel que as pessoas em qualquer situao possam entend-las. Assim, na medida do possvel, os nomes devem ser exclusivos. Isso ajuda no apenas na leitura, mas tambm ajuda a evitar erros no sequenciamento das atividades ao fazer os vnculos. Por exemplo, se houver vrias atividades do tipo elaborar Termos de Referncia em um empreedimento, corremos o risco de nos confundir e vincular a atividade de uma licitao em outra. Assim se as atividade forem nomeadas elaborar termo de referncia Licitao 1, elaborar termo de referncia Licitao 2, e assim sucessivamente, teremos mais segurana. Recomendao 4: Os nomes das atividades devem ter um verbo e o nome do pacote de trabalho (a tarefa-resumo no ms-project) deve ter um substantivo Os elementos da EAP so produtos do empreendimento. As atividades so o conjunto de trabalhos necessrios para produzir esse produtos. Os nomes dos elementos da EAP (tambm chamados pacotes de trabalho, ou tarefa-resumo no MS-project) devem ter os seus nomes escritos com substantivos. Os nomes das atividades devem ter um verbo. A figura abaixo, mostra uma parte de um cronograma de empreendimento. As linhas 125, 126 e 127 mostram uma estrutura de Produtos e Subprodutos descritos com substantivos. As outras linhas mostram as atividades, descritas com verbos no infinitivo. Quando o cronograma est liberado para atualizao no portal, os itens de cronograma que so atualizados pelos agentes de monitoramento so as atividades. As resultantes dessas atualizaes so calculadas pelo software e apresentadas nos produtos e subprodutos.

Figura 15 - Exemplo da aplicao de substantivos e verbos na discriminao dos itens de cronograma

Recomendao 5: Crie Marcos de Cronograma Um marco um ponto ou evento significativo no empreendimento. Representam pontos de controle em um cronograma. Um empreendimento, por menor que seja deve ter ao menos um marco de incio e um de trmino. Outros pontos de controle seriam: - datas de incio e concluso de um produto do empreendimento; - Datas de eventos pontuais, como apresentaes, reunies, revises, que foram avaliados como significativos; - Restries do empreendimento (por exemplo, datas limites para incio ou concluso de uma fase ou produto); - Interdependncias com outros empreendimentos ou com atividades externas ao empreendimento. Da mesma forma que atividades e pacotes de trabalho, a nomenclatura de marcos deve ser distinta. Assim recomenda-se o uso de verbos no particpio, conforme o exemplo abaixo:
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Figura 16 - Exemplo de descrio de Marcos de Cronograma

Recomendao 6: Evite usar restries de data Restries de data no so dinmicas e o seu uso indiscrimado engessa o cronograma. As restries de data utilizadas devem ter uma razo consistente e, preferencialmente, devem ser apontadas na forma de um marco de cronograma. importante tambm que essas restries sejam documentadas, conforme a recomendao n 1. Recomendao 7: As atividades no devem ter duraes muito longas A deciso de quo detalhadas as atividades de um empreendimento devem ser sempre uma questo crtica. Atividades muito longas criam dificuldades para o monitoramento do progresso e atividades muito detalhadas ocupam tempo demais no planejamento e no monitoramento. O PMI (Project Management Institute) sugere que as atividades tenham a durao mxima de dois perodos de controle. Assim, se um empreendimento tem um perodo de controle de 1 ms, nenhuma atividade poderia durar mais que dois meses. O critrio recomendado o seguinte: Para atividades internas da CPTM (executadas diretamente pelas gerncias e departamentos da companhia) durante um processo, mudou o recurso, muda-se a atividade. Se mesmo assim a atividade for maior que dois perodos de controle ela deve ser melhor detalhada. Para atividades externas CPTM, mas sob o seu controle (executadas por fornecedores, por exemplo) usar o critrio de dois perodos de controle. Recomendao 8: Utilizar apenas uma unidade de durao A Central de Projetos do portal de empreendimentos est configurada para exibio das unidades de durao das atividades em dias. Recomenda-se seguir esse padro. Recomendao 9: A atividade no deve estar solta Para um agendamento de atividades eficaz, que possibilita o uso dos recursos automticos da ferramenta, o incio de uma atividade deve ser influenciado por outras atividades e o fim desta atividade deve influenciar outras atividades. Em outras palavras, todas as atividades devem ter predecessoras e sucessoras. Se isto no acontecer essa atividade fica solta e mudanas na sua durao podem ficar claras
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no empreendimento. Nas figura abaixo temos a tarefa B solta porque no tem uma sucessora definida:

Figura 17 - Atividade "solta" no cronograma

Na figura abaixo a tarefa B, que est solta, sofreu uma mudana na durao:

Figura 18 - Impacto da alterao em atividade "solta" no cronograma

Se o empreendimento tiver muitas atividades soltas pode no ter uma uma programao de tempo realista. Uma soluo para o caso do exemplo, seria a adoo de um marco, como mostrado abaixo:

Figura 19 - Forma de eliminar atividade solta

Recomendao 10: No fazer sequenciamento diretamente nas tarefas-resumo O MS Project e o Project WEB App, que so as ferramentas de cronograma do Portal de empreendimentos, possibilitam criar vnculos de predecessoras e sucessoras diretamente nas tarefas-resumo. No entanto vnculos criados dessa forma, teriam o seguinte comportamento: - todas as predecessoras de uma tarefa-resumo atuariam como predecessoras para todas as atividades filhas; - todas as sucessoras de uma tarefa-resumo atuariam como sucessoras para todas as atividades filhas. Assim, vnculos nas tarefas-resumo so mais difceis de gerenciar e o planjador pode estar sujeito a muitos erros. Esse tipo de vnculo est ilustrado abaixo:
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Figura 20 - Exemplo de vnculo em tarefa-resumo

Recomendao 11: A maioria dos vnculos entre atividades devem ser do tipo Trmino-Incio (TI) O vnculo padro usado no MS Project o do tipo Trmino-Incio, que aquele que indica que uma atividade s comea quando a anterior estiver concluda. Isto acontece porque a maioria das realidades so melhor modeladas com esse tipo de relacionamento. No antigo mtodo do diagrama de setas, existia apenas esse tipo de relacionamento. Os softwares permitem a utilizao de outros tipos de vnculos, como o de Incio-Incio e o Trmino-Trmino. Mas quase sempre um bom detalhamento das atividades termina por exibir apenas relacionamento do tipo Trmino-Incio.

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.6.Dirio do Empreendimento

a) Propsito Fornecer um meio para o Coordenador de Empreendimento registrar as informaes do dia-a-dia da gesto, aes requeridas, lies aprendidas e outros eventos significativos Ser usado como repositrio de informaes durante o processo de planejamento do empreendimento enquanto os outros registros no tiverem sido estabelecidos.

b) Composio Data de insero do registro Problema, ao requerida, evento ou comentrio Pessoa responsvel Data-alvo Resultados obtidos

c) Origem No se aplica

d) Critrios de Qualidade Os registros efetuados devem estar suficientemente documentados para entendimento posterior Dados de data, pessoa responsvel e data-alvo devem ser preenchidos sempre

e) Modelo do Documento

Figura 21 - Modelo de Dirio do Empreendimento j configurado para uso no Portal

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.7.Registros de Questes(Issues)

a) Propsito Doumentar e enderear preocupaes, consultas, requisies, sugestes, noconformidades. Manter eventos no planejados que geram pendncias, carente por sua vez de algum tipo de deciso, que requeiram um gerenciamento mais formal e com mais recursos para monitoramento pelo Coordenador de Empreendimento.

b) Composio Ttulo: A identificao da pendncia Identificao do Proprietrio: Quem o dono da pendncia, normalmente o Coordenador do Empreendimento. Identificao do Responsvel: A quem est atribuda a soluo da pendncia. Status: Ativas, Adiadas e Fechadas Categoria Nvel do Contrato: gestor do contrato o responsvel Nvel do Empreendimento: coordenador do empreendimento o responsvel Nvel Executivo: executivo do empreendimento o responsvel Prioridade:uma escala que ajuda o Coordenador a priorizar as questes Data de Vencimento:Data limite para a soluo Discusso:Detalhamento da pendncia, esclarecimentos, desdobramentos Resoluo:Descrio da soluo adotada. Links:outros documentos de suporte ao registro

c) Origem Anotaes do Dirio de Empreendimento Atas de Reunio.

d) Critrio de Qualidade Acesso controlado ao Registro de pendncia

e) Modelo do Documento

Figura 22 - Modelo de Registro de Questes

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.8. Registro de Riscos

a) Propsito Registrar e avaliar eventos incertos, que se ocorrerem, traro impactos na concretizao dos objetivos do empreendimento. Avaliar a chance de ocorrerem e o impacto dessa ocorrncia Manter informaes sobre os riscos identificados que requeiram um gerenciamento mais formal e com mais recursos para monitoramento pelo Coordenador de Empreendimento.

b) Composio Identificao do Risco

c) Origem Identificao do novo risco Dirio de Empreendimento Atas de Reunio

d) Critrio de Qualidade Acesso controlado ao Registro de Riscos; Caracterizao adequada do risco incluindo atualizao do procedimento de resposta ao risco. A diretriz para o gerenciamento de riscos deve ser o impacto nos objetivos do empreendimento;

e) Modelo do Documento

Figura 23 - Modelo do Registro de Riscos

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.9. Atas de Reunio

a) Propsito Registrar as decises tomadas na gesto do empreendimento em conjunto com gestores de contrato, gerentes funcionais e outros responsveis envolvidos

b) Composio Data, dados dos participantes, local Pauta, indicando os temas da reunio Deliberaes Providncias necessrias

c) Origem No se aplica

d) Critrio de Qualidade No se aplica

e) Modelo do documento
Data dd/mm/aaaa Participantes Horrio hh:mm hh:mm Empresa Cargo / rea Telefone E-Mail Local

Pauta

Detalhamento

Providncias

Andamento

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.10.Relatrio de Status

a) Propsito Relatar o status dos pacotes de trabalho. Servir como meio de comunicao de pendncias e riscos identificados.

b) Composio Data; Perodo; Progresso do Perodo; Progresso Previsto para o Prximo Perodo; Pendncias Riscos

c) Origem Relatrio de status de perodos anteriores Sistemas de controle prprios da gesto dos contratos (reunies cooordenao, de empreendimentos, de medio dos contratos) Dirio do Empreendimento Registros de Questes Registro de Riscos Atas de reunio de

d) Critrio de Qualidade Preparado com a frequencia requerida; Informaes de progresso consistentes com a plano atual do empreendimento; Informaes consistentes de pendncias e riscos;

e) Modelo do Documento

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.11. Resumo Executivo

a) Propsito Fornecer Diretoria um sumrio do status do estgio/empreendimento. Compilar todas as informaes recebidas dos relatrios de status, registros de pendncias e de riscos, alm de outras informaes que o Coordenador de Empreendimento julgar relevantes e produzir um documento sinttico, mas esclarecedor, que leve diretoria informaes adequadas sobre o progresso do empreendimento e sobre riscos e pendncias cujas decises precisem de diretrizes da diretoria.

b) Composio Data; Perodo; Progresso do Perodo; Progresso Previsto para o Prximo Perodo; Registro de Pendncias Registro de Riscos.

c) Origem Relatrios de Status; Cronograma; Ficha do Empreendimento; Registro de Issues; Registro de riscos; Dirio do Empreendimento.

d) Critrio de Qualidade Nvel de frequencia acordado com a diretoria Feedback do Executivo do Empreendimento/Diretoria; Escalao adequada de riscos e pendncias ; Consistncia das informaes em relao aos outros relatrios e anotaes do empreendimento.

e) Modelo do Documento Modelo em elaborao disponvel na verso 2 da metodologia.

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.12. Check list de transio

a) Propsito Revisar atividades e itens que precisam ser enderaados para a entrega do empreendimento aos usurios ou para a passagem de um estgio para outro.

b) Composio Lista de checagem a ser elaborada previamente transio.

c) Origem Dirio do empreendimento Atas de reunio Registro de Pendncias Registro de Riscos Cronograma atualizado

d) Critrio de Qualidade No se aplica

e) Modelo do Documento A ser elaborado.

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.13.Relatrio de Encerramento

a) Propsito Recomendar o encerramento do empreendimento em funo de todos os resultados previstos terem sido alcanados ou porque o empreendimento no tem mais condies de alcanar todos os resultados previstos; Avaliar o desempenho do empreendimento em relao as estimativas previstas na Ficha de Empreendimento.

b) Composio Data; Sumrio do desempenho do empreendimento; Reviso de resultados e benefcios esperados e alcanados; Recomendaes de aes subsequentes; Lies aprendidas;

c) Origem Ficha do Empreendimento Relatrios de Status; Registro de pendncias; Registro de riscos; Dirio do Empreendimento.

d) Critrio de Qualidade Verificao que todas as pendncias foram encerradas ou h aes subsequentes que devem ser tomadas; o desempenho do empreendimento foi verificado e est documentado; recomendaes para empreendimentos semelhantes esto documentadas (lies apr endidas).

e) Modelo do Documento

Figura 24 - Modelo de Relatrio de Encerramento

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METODOLOGIA CORPORATIVA DE GESTO DE EMPREENDIMENTOS 3.14.Aviso de liberao da equipe

a) Propsito Liberar a equipe das atribuies de coordenao de empreendimento aps a confirmao do encerramento. Liberar a equipe de coordenao por conta de final de estgio ou de uma deciso de troca da equipe.

b) Composio Declarao de aceite do encerramento do empreendimento ou do estgio, conforme a recomendao do relatrio de encerramento; Declarao de liberao do Executivo e do Coordenador do Empreendimento das funes de gesto; Orientao para reas usurias e gerncias funcionais.

c) Origem Relatrio de encerramento do empreendimento ou do estgio.

d) Critrio de Qualidade Aderente a norma NI 0001/003 que estabelece critrios para elaborao e emissao dos instrumentos deliberativos.

e) Modelo do Documento

Figura 25 - Modelo de Aviso de Liberao da Equipe

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