El ciclo triangular perpetuo: la planificacin, el control y la retroalimentacin

Cundo y dnde naci la planificacin? Sin lugar a dudas su origen se remonta con el mero nacimiento del pensamiento, all a lo lejos, junto al origen del razonamiento, en la misma lnea de tiempo, la planificacin naci formando parte del genoma humano. Para algunos esta afirmacin es un tanto atrevida pero les aseguro que gracias al instinto de sobrevivencia acorazada con una planificacin, el Homo Sapiens logr sobrevivir y realizar su rol protagnico en la cadena evolutiva de nuestra especie. Y as, lejos de cumplirse la ley del ms fuerte, ms bien se cumpli y se sigue cumpliendo la ley del mejor planificador. De acuerdo con los expertos y especialista en la materia, la Planificacin se remonta hacia los aos 50 producto de dos corrientes del pensamiento: La primera, impulsada por el desarrollo de la planificacin de programas y presupuestos a raz de la Segunda Guerra Mundial La segunda corriente se origin en la Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global

Y as en forma simplista, al mezclar las dos corrientes, a finales de los aos 50 surge la famosa planificacin Estratgica, toma un empuje importante en los 60 y 70, en los 80 se deja de lado y revive en los 90. Pero, Qu es la Planificacin? Segn Jimnez (1982) La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos, si se analizan por parte cada uno de estos elementos identificados en el proceso de planificacin, algunos autores coinciden en que es un proceso para establecer metas u objetivos y determinar los medios para alcanzarlos (Steiner, 1969; Mercado, 1996; Stoner, 1996; Goodstein, 1998). De esta forma, me atrevo a asegurar que la planificacin no es ms que un proceso perpetuo que no termina con la simple formulacin de un plan, sino ms bien implica un reajuste permanente y continuo entre medios, actividades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a travs de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la Organizacin. Ahora bien, es de importancia capital entrelazar la planificacin con la ejecucin, si bien es cierto que stos son elementos claramente distintos y por ende, se deben considerar y manejar, analtica y metodolgicamente por separado, tambin es cierto que necesariamente estn mutuamente interrelacionados, de esta forma, la planificacin es un ente con una intencionalidad netamente prctica, con la cual se prev hacer algo, pero este algo, necesariamente NO puede ser inaccesible, NO puede ser inalcanzable, NO debe ser ambiguo y mucho menos confuso, indiscutiblemente lo que se persigue, se debe expresar con objetivos claramente definidos y concretos, quienes posteriormente sern traducidos en actividades y metas a

fin de cristalizar, darle forma, color y textura a lo planteado en el plan. Siguiendo este orden de ideas, preguntmonos, qu?, cundo? y quin?; efectivamente, qu se har?, cundo se har? y quin lo har?, pero por favor, no se confunda, estas son tan solo las primeras preguntas que debemos formularnos para iniciar con nuestro proceso de planificacin, o es que acaso y solo a manera de ejemplo el cmo se har? y cunto costar?, no son importantes?

Indiscutiblemente la planificacin es un excelente instrumento que administra la gestin, que orienta la toma de decisiones a ejecutarse en el futuro, pero cuidado, generalmente los resultados obtenidos difieren un tanto de lo esperado, hechos imprevistos o simplemente no considerados, previsiones incorrectas, algn que otro cambio de la competencia y muchos otros posibles factores pueden alterar notablemente la buena marcha de lo planificado. De esta forma, al comparar lo planificado versus lo ya ejecutado, nos podemos encontrar con algunas sorpresas, s, con desviaciones nada agradables, con consecuencias un tanto nefastas para el logro de las metas, y as, dichas desviaciones deben necesariamente ser detectadas a tiempo, de tal manera de activar en primera instancia, las acciones correctivas del caso y detalladamente, analizar las posibles cusas que las originaron, de esta forma surge la necesidad del Control, siendo ste entre otros, el principal ente que le inyectar la retroalimentacin necesaria al proceso de Planificacin, garantizando as, el ciclo perenne de reajuste continuo, minimizando las posibles brechas entre lo planificado y lo que se ejecutar. De acuerdo con Amat (2000): En el proceso de planificacin se formulan los objetivos de la organizacin en funcin de una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolucin del entorno, las caractersticas de la organizacin, el resultado deseado, las expectativas de comportamiento de las personas, etc. Sin objetivos, ya sean explcitos

o implcitos, el control no tiene sentido . Ahora bien, el control es un ente simbitico con la Planificacin (controlar sin planificar, es una tarea sin importancia, es una simple falacia, planificar sin controlar es simplemente jugar a la ruleta rusa) y no es ms que una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegacin y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la organizacin, para garantizar la cristalizacin del objetivo, para garantizar el flujo de informacin, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, el control es simplemente un efectivo sistema de retroalimentacin. Es sumamente fcil confundir el manejo de la informacin y proyeccin con control, pues djeme decirle que estos elementos junto con un anlisis detallado y la direccin, son los ingredientes esenciales para prevenir y ste, a su vez, es el punto fundamental del control. Todo inicia con el seguimiento (usando como punto de partida la planificacin, se aboca a la obtencin y anlisis de la informacin sobre el desempeo de la gestin) y finaliza con el control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la informacin entregada por el seguimiento). Siguiendo este orden de ideas y gracias a la experiencia, podemos decir que a la hora de aplicar el Control debemos garantizar que se cumplan ciertos principios como: Principio de excepcin y puntos crticos (estos dos principios afinar el enfoque del control) Principio de normas (cuentas claras conservan amistades) Principio de flexibilidad (este principio permitir su aceptacin) Principio de accin (el resultado del control debe activar el proceso de planificacin, organizacin, direccin y ejecucin para solventar la desviacin)

Lejos, pero bien lejos de actuar como inquisidor, el control siempre va de la mano con el gerente y actuando como espada, escudo, bastn y radar, como fiel custodie y garante de la Planificacin Estratgica, se encarga de aislar, monitorear y proteger todos aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un impacto en la consecucin del objetivo y por ende impactar en el xito del equipo y con l, el xito de la empresa. En el punto anterior, se habl del control y se trat de exaltar su importancia, sin embargo, ste no tiene ningn valor si no va acompaado del correcto manejo de la informacin y as llegamos a la retroalimentacin (feedback en ingls). Bsicamente consiste en compartir e intercambiar observaciones y sugerencias en el equipo de trabajo, acta como el carburante que le da vida y movimiento a todo el ciclo de vida del objetivo. El supervisor al recibir el tipo de informacin, con la calidad y frecuencia pre-acordadas, la analiza y activa las acciones pertinentes a fin de mantener el objetivo en cronograma. Tal como se seal anteriormente, si no se dispone de una planificacin muy difcilmente podemos aplicar un control, cuya nica y principal tarea es detectar y corregir lo antes posible, la posibles desviaciones con respecto a lo planificado,

retroalimentando la Planificacin para as mantener el rumbo previsto.