Prospective Territoriale Complet 2008

Cahiers du LIPSOR
LA PROSPECTIVE TERRITORIALE
Pour quoi faire ? Comment faire ? Philippe Durance, Michel Godet Philippe Mirnowicz et Vincent Pacini
Prface de Sylvie Esparre
- Srie Recherche n7 -
Le Cercle des Entrepreneurs du Futur
Le Cercle des Entrepreneurs du Futur Cahiers du LIPSOR

Collection dirige par Michel Godet et Yvon Pesqueux Comit de rdaction Nathalie Bassaler, Philippe Durance, Isabelle Menant, Rgine Monti, Saphia Richou Comit scientifique
Frank Bournois (Paris2), Pierre Chapuy (CNAM), Patrick Cohendet (StrasbourgL.Pasteur), Jean-Alain Hraud (Strasbourg-L.Pasteur), Patrick Joffre(IAE de Caen), Hugues de Jouvenel (Futuribles International), Raymond Leban (Cnam), Jacques Lesourne (Futuribles International), Alain Charles Martinet (Lyon III), Marc Mousli (LIPSOR), Jean-Pierre Nioche (HEC), Assaad-Emile Saab (EDF), Jacques Thpot (Strasbourg-L.Pasteur), Maurice Thevenet (CNAM), Jean-Claude Topin (Ministre des Affaires trangres), Jacques Rojot (Paris I), Sylvain Wickham (ISMEA)
Note aux auteurs

Les cahiers du LIPSOR publient les rsultats d'tudes et de recherches acadmiques, en franais et en anglais, en prospective, en stratgie et en organisation. Les auteurs doivent adresser trois exemplaires de leur texte (40 80 pages) au Lipsor. Ils seront soumis deux membres du comit scientifique, qui le transmettront le cas chant un rapporteur extrieur. Les auteurs seront aviss par crit de l'acceptation, ventuellement sous rserve de modification, ou du refus de publication.
Les Cahiers expriment l'opinion de leurs auteurs et ne refltent pas ncessairement celle du Lipsor. Gerpa - 2008 Laboratoire d'Investigation en Prospective, Stratgie et Organisation CNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris Tl. : +33 (0)1 40 27 25 30 Fax : +33 (0)1 40 27 27 43 Secrtariat : sec.prospective@cnam.fr Internet : www.laprospective.fr
La prospective territoriale
Pour quoi faire ? Comment faire ?
Philippe Durance, Michel Godet, Philippe Mirnowicz et Vincent Pacini
Prface de Sylvie Esparre
Srie Recherche n7
Novembre 2007
Diffusion : Librairie des Arts et Mtiers 33, rue Raumur 75003 Paris Tl : +33 (0)1 42 72 12 43 Fax : +33 (0)1 42 72 48 56 Prix : 15 Frais de port en sus
Avertissement Ce Cahier du Lipsor a pour ambition de faire un point prcis sur la prospective applique aux territoires et ses pratiques. Dans une premire partie, sont rappels les fondements, concepts et principe de base sur lesquels repose cette indiscipline intellectuelle (Pierre Mass) en pleine maturation, en soulignant les apports innovants, et sans pour autant en occulter certaines des limites. La seconde partie est articule autour de deux dmarches illustres de prospective territoriale. La premire est une dmarche en sept tapes, calque sur celle de la prospective stratgique. A chacune de ces tapes sont prsents des outils, des mthodes, des savoir-faire sy rapportant et ayant fait la preuve de leur efficacit, illustrs par des cas concrets mens sur le terrain, diffrentes chelles territoriales, depuis une quinzaine dannes. La seconde dmarche est illustre par un cas exemplaire et rcent de prospective stratgique participative aboutie en pays anncien. Une troisime partie revient sur les principales dynamiques de changement pour les territoires identifies par le programme dtudes prospectives de la Datar, Territoires 2020 , qui a rassembl, entre 2001 et 2004, plus de deux cents chercheurs et de praticiens et dont lvaluation a t ralise par la Diact en 2004 dans le cadre de la prparation du programme Territoires 2030 . Enfin, une dernire partie sattache prsenter quelques-uns des producteurs (commanditaires et consultants) de prospective territoriale qui oprent sur le territoire national. Ce Cahier entend contribuer la ncessaire rigueur mthodologique en matire de prospective, quelle soit territoriale ou non. Il sadresse notamment ceux qui ont ou auront la charge de mettre en uvre ces dmarches prospectives, rhabiliter le long terme dans la planification rgionale et locale et de la doter dun surcrot dexigence et dambition stratgique que seul la prise en compte de lavenir peut lui confrer. Philippe Durance est chercheur associ au Laboratoire dinvestigation en prospective, stratgie et organisation (Lipsor) du CNAM Paris Michel Godet est professeur au CNAM Paris, titulaire de la Chaire de Prospective industrielle. Il est galement membre du Conseil danalyse conomique (CAE) auprs du Premier ministre et de lAcadmie des technologies. Philippe Mirnowicz est professeur associ au sein de la Chaire de Prospective industrielle du CNAM en charge de lenseignement de la prospective territoriale. Il est galement grant du Gerpa. Vincent Pacini est directeur associ de Cocpit (conseil en pilotage territorial) et enseignant Paris I en management de projet.
Sommaire Prface......................................................................................................................... 5 1 La prospective au service des territoires......................................................... 8 1.1 Lessor de la prospective territoriale............................................................. 9 1.2 Les caractristiques de la prospective stratgique sappliquent aux territoires ................................................................................................................ 12 1.3 La place centrale des enjeux et des objectifs de long terme ....................... 17 1.4 Des origines de la commande aux processus et rsultats............................ 19 1.5 La prospective comme outil de connaissance et dapprentissage organisationnel....................................................................................................... 21 1.6 Bien poser le problme : le problme, cest le problme ! ................... 24 1.7 Le risque de la dmagogie participative ..................................................... 26 1.8 Ne pas confondre gouvernement et gouvernance ....................................... 27 1.9 Trop de scnarios et pas assez de projets endognes.................................. 28 2 Deux dmarches illustres de prospective territoriale................................. 31 2.1 Une dmarche en sept tapes ...................................................................... 31 2.2 Une dmarche apprenante........................................................................... 80 3 Vers Territoires 2030 ................................................................................ 97 3.1 Cinq tendances majeures ............................................................................ 97 3.2 Trois questions clefs ................................................................................. 104 3.3 Sept priorits ............................................................................................. 110 4 Quelques producteurs de prospective territoriale ............................... 114 4.1 Organismes publics................................................................................... 114 4.2 Socits de conseil, bureaux dtudes et consultants................................ 117 Annexes ................................................................................................................... 125 Bibliographie gnrale........................................................................................... 133
Prface Dans le paysage europen et mondial, la notion damnagement du territoire est une invention bien franaise. Sans prtendre en donner une dfinition unique et dfinitive, jinscris dans ce concept, en me situant dans lhritage de la Datar des annes 1960, les dmarches de planification et dorganisation spatiale des grandes infrastructures, le dveloppement des rseaux urbains, laccompagnement des mutations du tissu conomique ou encore la structuration institutionnelle et administrative des collectivits. Dans son cadre densemble, lamnagement du territoire, entendu comme systme de pilotage territorial, est un chantier plus ambitieux et utopique quil ny parat premire vue. Il nourrit une vision harmonieuse et quilibre du territoire national, et repose sur une certaine conciliation entre dveloppement conomique et prservation du cadre de vie. Cependant, cette vision gnreuse parat actuellement bouscule, peut-tre mme remise en cause, par des processus externes brutaux et violents (la mondialisation des marchs, la dstabilisation des ensembles gopolitiques) et par des fissurations internes de lquilibre territorial. En outre, le modle europen de la stratgie de Lisbonne Gteborg appelle un repositionnement conceptuel et stratgique du cadre national. Le nouveau vocabulaire du projet territorial se nourrit des thmatiques de la comptitivit et de son pendant, la cohsion , ce qui dplace quelque peu nos perspectives amnagistes hexagonales. Lenjeu pour notre pays est dsormais dappartenir dici dix ans un continent abritant lconomie de la connaissance la plus comptitive et la plus dynamique, capable dune croissance conomique durable, accompagne dune amlioration quantitative et qualitative de lemploi et dune plus grande cohsion sociale . Ainsi, lamnagement du territoire, voit ses objectifs enrichis et complts, dans une priode charnire o les transformations socio-conomiques sacclrent et crent de lincertitude. La prospective est donc plus que jamais ncessaire la Diact pour structurer et apprhender avec mthode et rigueur les grands enjeux davenir. Les enjeux prospectifs de la socit et du territoire franais Nous savons dores et dj nommer et valuer lampleur des mutations que notre pays va connatre dans les trois prochaines dcennies. Le premier basculement sera dmographique et aura des consquences profondes sur lconomie et lorganisation de la socit, mme si le niveau de notre fcondit semble nous placer dans une situation plus enviable que nos voisins europens. Le vieillissement de notre continent, et le rajeunissement relatif des territoires au sud de la Mditerrane produiront des modifications dans lquilibre social et conomique des territoires, dans la mesure o des mobilits nouvelles sont attendre, quelles soient rgules ou non (mobilits des personnes ges vers des zones rsidentielles, mobilits des populations jeunes et en recherche de travail vers les mtropoles). Ce dossier a t amplement trait depuis deux ans par plusieurs groupes dexperts en prospective et ces efforts ont t soutenus par un train dtudes
statistiques mettant en vidence la diversit des impacts territoriaux de ces dynamiques dmographiques. Le deuxime enjeu prospectif est li la rarfaction moyen terme de lnergie fossile. A ce titre, la gestion conome de lnergie et la prvention des effets ngatifs du rchauffement climatiques sont intrinsquement lis dans les rgions franaises, et ces thmatiques tiennent une place centrale dans la dfinition des grandes politiques publiques nationales et europennes. Lintgration du dveloppement durable dans les ngociations sur les grands projets (transport, construction, amnagement ) est un enjeu tellement central que la Diact, suite la tenue de diffrents groupes de travail et la publication dun numro spcial de Territoires 2030 la fin de lanne 2005, a pour la premire fois intgr lvaluation environnementale dans les contrats passs avec les territoires (contrats de projets tat-rgion et programmes oprationnels europens de la nouvelle gnration 20072013). Des outils mthodologiques pour valuer limpact carbone de telle ou telle politiques sont dsormais mis en place, dclins des chelons infrargionaux. Enfin, un troisime enjeu prospectif majeur pour la Diact concerne la prospective des espaces urbaniss. Les villes, de lchelle mtropolitaine aux villes moyennes et plus petites, sont aujourdhui carteles entre les enjeux dune conomie de la connaissance trs technologique et trs slective et les besoins dune plus grande assistance aux plus faibles, jeunes, personnes ges, familles et mnages bas revenus. Les risques que font peser les choix des entreprises en termes de concentration et de polarisation territoriale des richesses doivent tre rquilibrs par une vision claire et anticipatrice des mutations qui attendent certains quartiers , certes rnovs, mais encore ghettoss, comme certaines zones priurbaines ou suburbaines dconnectes des services publics et des liaisons avec les zones demploi et de formation. Dans ce domaine, comme dans les deux prcdents, la prospective la Diact sappuie sur un travail danalyse et dexpertise adoss lObservatoire des Territoires. Cependant, seules les mthodes prospectives permettent dexplorer un systme aussi complexe, o les questions de revenus et de mobilit interagissent avec les changements de structure sociale des mnages et les modifications de modes de vie. La prospective nous est donc prcieuse par la cohrence de sa dmarche multidisciplinaire, le caractre pratique de ses mthodologies qui simplifient et clairent des matrices de choix trs complexes. Une prospective que la Diact sait dsormais partager Certes, beaucoup reste encore faire, et, malgr les avances rcentes sur chacun de ces dossiers, une veille permanente et un approfondissement ponctuel sont ncessaires. Cependant, un tel investissement intellectuel et humain sera vou lchec sil reste men dans un cadre isol. Souhait en 2005 par Pierre Mirabaud, le centre de ressources de la Prospective territoriale porte ses fruits travers la mutualisation de dmarches de prospective. Ce centre, qui fait appel aux prospectivistes et chercheurs, rassemble rgulirement les quipes Prospective de nombreux Ministres et Dlgations Interministrielles, les services dtude des Prfectures de rgion qui coordonnent laction des structures dconcentres en rgion, les collectivits territoriales (les
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Rgions et leur Conseil conomique et Social, Dpartements, Agglomrations), les chambres consulaires et les associations (agences durbanisme, agences de leau ). Cette participation permet dchanger sur des questions de mthode et dapprofondir les thmatiques en fonction de lactualit de la dmarche prospective de chacun. En outre, la rubrique Prospective du site de la Diact rassemble, en version complte, les travaux les plus rcents que chacun de ces acteurs accepte de verser, en gratuit complte daccs. Une telle coopration nourrit llaboration des stratgies de dveloppement local telles quelles sont ensuite redfinies au sein des schmas rgionaux damnagements du territoire (les SRADT) ou dans les grands documents dorientation et de planification. La prospective renforce et enrichit les projets de territoire, ces projets que chaque pays, chaque agglomration, chaque dpartement et chaque rgion construit en fonction dune identit et de besoins spcifiques. En outre, parce quelle est obligatoirement participative, la prospective permet dinventer de nouvelles modalits dorganisation dmocratique, et dinnover dans la gestion des organisations. Linitiative du Lipsor, que la Diact associe rgulirement ses travaux (Prospective Info, Territoires 2030, Universit dt), contribue ce mouvement et ses avances. Ainsi, en se gardant de toute vocation hgmonique, mais un renforant chaque jour sa place de coordination et danimation dun rseau de structures et dinstitutions extrmement diversifies, la Diact assure un lien essentiel larticulation des structures de rflexion et des institutions oprationnelles, et se veut charnire entre les administrations centrales, en position de pilotage, et les structures dconcentres ou dcentralises oprationnelles. En clairant les conditions de la rgulation territoriale et en prcisant ce qui fait le destin des territoires , la Diact revient ainsi aux sources de lamnagement du territoire. Elle y retrouve le sens mme que les pres de lamnagement lui ont donn : comme le voulait JeanFranois Gravier, dans son ouvrage intitul lespace vital (1984), lamnagement constitue bien un art politique tourn vers laction . Sylvie Esparre, Directrice la Dlgation interministrielle lamnagement et la comptitivit des territoires (Diact)
1 La prospective au service des territoires

Lide centrale inhrente la prospective est que l'avenir n'est pas une fatalit, quil se construit pas pas, quil est moins dcouvrir qu' inventer. Pour pouvoir le construire, il faut faire preuve d'anticipation. Sans anticipation, reste les seules urgences qui ne laissent gure de marges de manuvre. Dans une phase exploratoire, la prospective sefforce donc de rduire lincertitude face lavenir, de dcrypter et de conjecturer collectivement des futurs possibles. Puis, dans une phase plus normative, elle permet de faire merger la vision dun futur souhaitable, ainsi que la trajectoire pour y parvenir, en se donnant les marges de manuvre ncessaires, mme si ces dernires se rduisent, peu peu, compte tenu de limportance croissante des variables externes qui psent de plus en plus sur le devenir des territoires. La prospective territoriale obit aux lois gnrales de la prospective appliques un champ dintervention particulier, celui de llaboration dun projet de territoire. Ce projet dveloppe ses propres spcificits, et plus particulirement laccent mis sur le rle des acteurs locaux, y compris travers une concertation avec la socit civile, llaboration d'un scnario souhaitable fond sur le consensus, la gouvernance et la notion de dveloppement durable. Dans ce cadre, la prospective territoriale apparat comme : - un instrument privilgi pour aider la comprhension de cette alchimie dlicate quest la transformation dun territoire, dans un contexte prgnant de dcentralisation et dautonomie dcisionnelle. Dans nos socits marques par la complexit croissante du prsent, les tranges conjectures du hasard et la richesse des interdpendances, grer les territoires revient comprendre les processus socioconomiques et organisationnels qui les font voluer, aborder les problmes dans leur globalit ; une culture de lanticipation et du dbat collectif sur les enjeux de demain et les choix qui en rsultent aujourdhui (construire des alternatives aux futurs subis en favorisant une expression collective des futurs souhaits), passage oblig pour anticiper les changements structurels et les mutations profondes de lamnagement des territoires et des villes ; - une maeutique puissante pour engager les acteurs locaux sur la voie de stratgies ambitieuses, volontaristes et proactives, traduites dans le projet de territoire, conu aux fins de reprendre en main et de peser sur son destin futur. Ce processus permettra de rendre effectif une convergence du possible et du souhaitable court, moyen et long terme et dont, in fine, les consquences de la vision souhaite pour le futur seront transposes en terme damnagement spatial et de dveloppement, par exemple dans le cadre dun SCoT, dune charte de pays ou dun contrat dagglomration. L'apport d'un travail prospectif est de favoriser la mise en lumire de donnes ignores ou ngliges et la prise de recul sur des questions que les lus et les -
La prospective au service des territoires
responsables locaux traitent souvent dans l'urgence. Les reprsentants des territoires concerns ont besoin, encore plus que par le pass, danticiper autrement lavenir pour, concurrence exacerbe entre territoires et monte en puissance de la socit civile obligent, prendre des dcisions rationnelles plus pertinentes au plan conomique, plus socialement acceptables, et plus respectueuses de lenvironnement. Ceci suppose une approche prospective c'est--dire globale, anticipatrice et systmique pour chercher comprendre les changements, en cours et venir, du contexte socital dans lequel voluent les territoires. Cette rflexion prospective exploratoire, permettra ensuite de dgager les enjeux majeurs, d'avancer les objectifs stratgiques pour y faire face et de formaliser les principales pistes de propositions d'actions visant les atteindre. On notera au passage que les dmarches de prospective territoriale, mlant intimement de nombreuses dimensions (conomique, sociale, cologique, etc.), permettent dapprhender la dynamique de leurs volutions sur le long terme et visent une large participation des acteurs, caractristiques correspondant en tous points ce quon attend des dmarches en faveur du dveloppement durable. Si le regard et lattitude prospective sont, aujourdhui, irrversiblement ancrs dans les pratiques rgionales et locales, nombreux sont cependant les territoires entrs en prospective, sans forcment que leurs responsables possdent les bases conceptuelles et mthodologiques requises. Celles-ci sont pourtant ncessaires pour mener bien, de manire rigoureuse et taye, ce type dapproche toujours trs complexe initier, mais dont le caractre innovant participe depuis dix ans au renouveau de la gestion publique et son mouvement de rinvention ; dans le management collectif des territoires , la prospective a et aura un rle majeur jouer, au mme titre que lvaluation des politiques publiques territoriales. Il n'y a pas de voie royale vers le futur, pas de raccourcis, pas de recettes miracles. Cependant, il nous semble que lune des priorits incontournables pour prenniser, tout en les amliorant, ces dmarches territoriales, serait de mobiliser, sur ce champ dintervention en pleine effervescence, de nouveaux rseaux et de nouvelles quipes, et de permettre de mutualiser les bonnes pratiques. Cest ce que la Diact a entrepris de faire, notamment dans le cadre des sminaires Prospective Info et des universits dt. 1.1 Lessor de la prospective territoriale Depuis les annes 90, toutes les rgions franaises, souvent en partenariat avec leur Conseil conomique et social rgional (CESR), ainsi que de grands territoires de projets (Pays Basque1, par exemple) ont au moins un grand exercice prospectif leur actif. Mme sil existe des disparits profondes quant au contenu et aux approches mthodologiques, ces exercices ont largement contribu la prparation des contrats de Plan Etat-rgion et autres DTA, SRADT, SSC, etc.
Cf. ce sujet (Mousli, 2004).
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Cette prospective, anime par des pionniers (universitaires et membres de bureaux dtudes), se sont rvles tre dans la majorit des cas exprimentale, foisonnante, et essentiellement base sur une approche cognitive et sur la mthode des scnarios. Un contexte lgislatif rcent trs favorable Sur le front des dmarches territoriales contractualises, essentiellement produites dans le cadre des lois Voynet, Chevnement et Gayssot-Besson (SRU)2, on ne compte plus les chartes de pays, les contrats dagglomration, les agendas 21, initis, ici ou l, avec des rsultats trs mitigs. Parmi les instruments de planification stratgique et spatiale intgrant une forte dimension prospective, les schmas de cohrence territoriale (SCoT), qui rclament une rflexion pousse un horizon de 20 ans et, un degr moindre, les plans locaux durbanisme (PLU), sont en train de mobiliser de trs nombreuses quipes (notamment parmi les agences durbanisme et les rseaux universitaires)3. Les territoires ont t de plus en plus accapars par la prparation et l'organisation de dbats publics. Dans ce domaine, les acteurs s'adonnent presque toujours spontanment des spculations sur le futur, des tentatives pour anticiper, le regard prospectif sapparentant ici un travail d'explicitation, d'approfondissement, de critique, de mise en cohrence de ces rflexions. De la mme manire, la recherche de formes nouvelles de participation, de concertation et de gouvernance avec la socit civile4 ainsi que de pilotage des acteurs locaux ont t lobjet de nombreux travaux. Lvaluation des retours d'expriences et des savoirfaire, la mis en place dune veille prospective et stratgique y occupant une place centrale, la finalit recherche tait alors de crer des dynamiques de responsabilisation collective, de faire discuter et de rapprocher les points de vue des acteurs concourant la dcision locale : citoyens, chercheurs, entrepreneurs, collectivits, pouvoirs publics, etc.
Les lois Voynet (1999), Chevnement (1999) et Gayssot-Besson (2000) ont, en quelques annes, profondment modifis lorganisation et la gestion des territoires. [] La loi relative la solidarit et au renouvellement urbains (SRU) de dcembre 2000, dite loi Gayssot-Besson-Bartolone, rnove la politique urbaine en renforant le respect de lenvironnement et en promouvant les projets de dveloppement. Elle cre de nouveaux documents durbanisme : le schma de cohrence territorial (SCoT), qui devient le document de planification stratgique, de rfrence des politiques publiques, qui remplace le schma damnagement et durbanisme (SDAU) ; le plan local durbanisme (PLU), qui remplace le plan doccupation des sols (POS). Le PLU exprime notamment la cohrence du programme local de lhabitat (PLH), du plan de dplacements urbains (PDU), etc. La loi renforce galement la participation de la population llaboration de ces documents en gnralisant lobligation dorganiser la concertation. (Philippe Durance, Futuribles, n314, dcembre 2005). 3 Des retours d'expriences et des changes de bonnes pratiques commencent tre disponibles sur ces champs (cf. travaux en cours de la FNAU, http://www.fnau.org). 4 La demande actuelle de travaux prospectifs correspond une forte attente sociale de rflexion et de dbat sur des enjeux concrets de long terme: changement climatique, retombes de la mondialisation, mutations des territoires, amples changements dmographiques et sociaux, finalit du progrs conomique et technique, etc.
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Cette ouverture la socit civile et cette recherche de dmocratie participative se retrouvent frquemment dans les rflexions menes au Qubec. Elles sont galement au centre des projets pilots, en Belgique, par l'Institut JulesDestre qui se propose d'aider les dcideurs locaux en utilisant la prospective comme vhicule de leur influence. Ainsi, la prise en compte du futur dans la construction de stratgies de dveloppement, qui est monnaie courante dans les grandes entreprises, commence s'imposer dans les territoires. Le champ et les finalits de la prospective territoriale sont dsormais mieux explicits, les principes de base, les concepts fondamentaux clarifis, les outils et mthodes, ont fait en partie la preuve de leur efficacit. Lapport de la prospective dans le renouvellement de la planification territoriale est reconnu et tay par des exemples de bonnes pratiques largement diffuss. Il existe bien une vision renouvele et stimulante de la prospective territoriale (Bailly, 2005), comme en tmoigne les nombreux travaux publis ces dernires annes (Courson, 1999 ; Destatte, 2001 ; Goux-Baudiment, 2001 ; Delamarre, 2002 ; Spohr, Loinger, 2005). Il importe cependant de distinguer la prospective initie par les collectivits locales (communauts de communes, pays, agglomrations, rgions, grands territoires), dans laquelle la co-construction collective est indispensable, de la prospective de ltat (services dconcentrs, Diact, etc.) grce laquelle il sagit de combler un dficit de rflexion et de vision commune et long terme. Sur ces bases, il est possible de parler de nouvel ge pour les territoires et pour la prospective territoriale. La prospective, en effet, condition de se renouveler, participe au nouveau mode de gouvernance associant institutions publiques, acteurs sociaux et organisations prives dans l'laboration, la mise en uvre et le suivi de choix collectifs, capables de susciter une adhsion active des citoyens. Le temps n'est plus une prospective, situe en amont de la dcision, reposant sur la seule extrapolation de tendances lourdes, mais plutt une dmarche capable de faire voluer les termes mmes dans lesquels les questions sont dbattues, de dtecter des signaux faibles, d'laborer des futurs souhaitables et d'animer des processus de changement auxquels contribuent le plus largement possible les acteurs locaux. Cependant, la prospective et la rflexion stratgique ne doivent pas tre limites aux grands territoires ou aux enjeux denvergure nationale : lamnagement des petites communes, la stratgie de dveloppement et damnagement des territoires interstitiels ou les thmatiques mal couvertes, mais participant des conditions du dveloppement durable (par exemple, lvolution des activits agricoles en milieu priurbain) sont des thmes de rflexion et daction primordiaux et souvent mal pris en compte. De la mme manire, les territoires secondaires, qui reclent des gisements de valeur ajoute mais ne disposent pas de la masse critique suffisante au niveau technique ou, encore, les territoires pauvres, peu dynamiques, sans projets denvergure, les territoires confetti , ne doivent pas tre dlaisss. En outre, certains territoires prsentent des enjeux spcifiques : les grands territoires extra-administratifs et les territoires embots (espaces transfrontaliers), les territoires singularit, trs convoits (raret de lespace, villes littorales ou forte polarisation
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dmographique ou conomique) et les territoires risques de dysfonctionnement graves, interpellant ltat et les collectivits en tant que garant de la cohsion sociale. 1.2 Les caractristiques de la prospective stratgique sappliquent aux territoires Quasiment toutes les collectivits locales, chacune leur niveau (communes, communauts de communes, pays, agglomrations, dpartements, rgions, territoires transfrontaliers, etc.) sont aujourdhui confrontes la mise en uvre de projets de territoire, dont la concrtisation suppose de mener de front trois types dapproches mobilisant des savoir-faire et mthodes spcifiques : une dmarche prospective, une approche stratgique, un processus participatif. Le cumul de ces trois approches font de la prospective territoriale une prospective stratgique. Une dmarche prospective Tout projet de territoire passe par lanticipation et la reconnaissance dun scnario cohrent reprsentatif dun futur dsir, grce auquel les acteurs locaux vont se poser les bonnes questions et dfinir collectivement leur vision souhaitable quant lavenir. La base de toute rflexion prospective territoriale comprend la ralisation collective dun diagnostic inscrit dans le temps long (forces/faiblesses, menaces opportunits, questions clefs pour le futur), lanalyse des tendances lourdes luvre sur un territoire, la dtection des germes de changement et des signaux porteurs de sens, le reprage des ruptures et discontinuits redoutes ou souhaites dans le futur, et, pour finir, la mise en cohrence de cette grammaire prospective travers llaboration collective de scnarios contrasts. Toutes ces oprations constituent une base incontournable mener par les acteurs locaux, afin quils identifient par eux-mmes les enjeux pour le futur. Une approche stratgique La ncessit de la stratgie est une des consquences de la reconnaissance de lincertitude quant lavenir. La rflexion prospective et stratgique devient indispensable non seulement pour avoir une vision territoriale densemble et recomposer les priorits daction des partenaires dans un cadre largement dcentralis, mais aussi pour dfinir les bonnes conditions de mobilisation des connaissances et des savoir-faire au service de positionnements cohrents dans un contexte de gouvernance territoriale souvent difficile. Il faut ds lors situer la prospective dans la continuit des travaux daide la dcision et du dbat dcisionnel, forte connotation stratgique. Quel territoire voulons-nous 20 ou 30 ans ? Quest-ce qui peut tre fait et comment le faire ? La rponse ces questions relve de la stratgie, le fil rouge de laction qui fixe les moyens, les programmes et les tapes pour parvenir concrtiser lavenir voulu, les voies, les marges de manuvre et les modalits de navigation.
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La prospective stratgique, dans sa phase normative, cherche laborer, collectivement et de faon partag , un avenir voulu, dsir mais raliste : la ou les vision(s) susceptible(s) de se transformer en stratgie dactions. Il sagit de fixer un cap atteindre un horizon donn prcis.
Les fondements de la prospective La prospective stratgique est une rflexion sur lavenir pour clairer laction prsente, mise en action partir dune ouverture, dune vision, dun tat desprit bas sur les cinq composantes de lattitude prospective de Gaston Berger (1958), que Michel Godet (2004a) portera huit : Voir loin. Aller au-del de lextrapolation dun pass rcent. Les actions diverses entreprises par les hommes doivent tre replaces dans une perspective d'ensemble, long terme. une poque o les causes engendrent leurs effets une vitesse qui ne cesse de crotre, il n'est plus possible de considrer simplement les rsultats immdiats des actions en cours (Berger) ; Voir large. Prner lapproche systmique, dgager les liens, les articulations, rendre intelligible les doutes, les controverses, les paris, C'est la reprise, au plan de l'efficience de l'action, du sens du dialogue. Pour dpasser les vues troites des spcialistes et dcrire d'une manire concrte une situation loigne dans l'avenir, rien ne vaut le colloque entre hommes d'exprience, ayant des formations et des responsabilits diffrentes. (Berger) ; Analyser en profondeur. Attirer dans ses filets les logiques profondes des territoires ( transpiration prospective ). Dpasser le stade de la prvision. C'est un acte de foi purement gratuit de croire que tout va continuer sans s'tre assur que les mmes causes continueront agir. Il faut dceler les motivations les plus profondes, les stratgies primales des dcideurs au service de cette construction collective de l'avenir. Recherche des facteurs vraiment dterminants et des tendances qui poussent les hommes dans certaines directions, sans que toujours ils s'en rendent bien compte. (Berger) ; Prendre des risques. Utopie, approche visionnaire, rsistance au changement. Le champ de la prospective laisse une libert que ne permet pas l'obligation laquelle nous soumet l'urgence (Berger). Prudence dans les actions de la vie qui ne souffrent souvent aucun dlai (Descartes), mais imagination pour faire clater les cadres trop rigides qui prtendraient rgenter l'avenir ; Penser l'homme. Sans pour autant tre la mesure de toutes les choses (Berger), lHomme donne l'chelle dans les tudes prospectives. Comme l'Histoire aussi, la prospective ne s'attache qu'aux faits humains. Les vnements cosmiques ou les progrs de la technique ne l'intressent que par leurs consquences pour l'Homme. (Berger) ; Voir autrement. Fuir le politiquement correct, contester les ides au got du jour, faire comprendre plutt que faire savoir, pour chapper au conformisme des ides reues ; Voir ensemble. Lintelligence collective pour faciliter l'appropriation et la mutualisation des comptences. Prsenter les points de vue des uns et des autres, mais ne pas tre neutre, car la neutralit quivaut lindiffrence ; Utiliser des outils et mthodes, aussi rigoureux et participatifs que possible pour structurer la rflexion et rduire les invitables incohrences collectives.
Llaboration de visions territorialises long terme est un pralable pour dfinir les lignes stratgiques, ajuster les politiques publiques lchelon territorial, dvelopper les partenariats clairs avec les autres grands acteurs territoriaux en
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ayant lambition dtre force de proposition. Ds lors, sadonner des spculations sur les futurs possibles, puis mettre des hypothses sur un futur souhaitable, revient, pour un territoire, interpeller de manire pragmatique la sphre oprationnelle de l'action publique ; l'tat futur d'un territoire est tributaire de stratgies daction innovantes qui restent encore imaginer, et rciproquement certains des choix stratgiques prioritaires dpendant des anticipations sur la vision du futur souhaite au nom de lintrt collectif. Pour passer de lanticipation l'action, dans la prospective stratgique comme dans la prospective territoriale, plusieurs tapes sont ncessaires5 : - passer de la combinaison des hypothses contrastes la vision de futurs ; - dtecter parmi ceux-ci les souhaitables, qui deviendront les voulus ; - analyser le cheminement dans le temps du ou des futurs envisags pour ne pas sombrer dans des rveries illusoires ; - laborer les orientations et les projets stratgiques ; - raliser les choix, prendre les dcisions conduisant laction ; - enfin, valuer la dmarche. Cette prospective stratgique au service de laction publique, encore en mouvement, devra sefforcer de relever plusieurs dfis, dinvestir plusieurs champs dintervention : - aider la construction dun projet de territoire et dfinir la place de la prospective dans cette laboration ; - lever la difficult daboutir la mise en uvre dactions concrtes, lorsque cest un objectif vis. Rflchir, laborer une stratgie, mme collectivement (intelligence collective), est une chose ; programmer, valuer et mettre en uvre les actions qui en dcoulent, en est une autre. La prise en compte des stratgies des acteurs, des processus dcisionnels, lvaluation pousse de la faisabilit des dcisions, sera dterminante en dernier ressort, ce que la prospective a parfois tendance ngliger. Car une stratgie qui ne serait pas accompagne par les conditions de sa mise en uvre et de son appropriation ne serait quun alibi ou un leurre ; - aborder la question des reprsentations : l'attitude prospective conduit de facto modifier les reprsentations individuelles ou collectives (les valeurs que la socit locale souhaite mettre en avant, celles qui vont conditionner sa vision du futur) en construisant des grilles de lecture en rupture avec les cadres d'analyses prexistants. Cest la prospective en tant qu'instrument de pdagogie et d'appropriation ; - faire de la prospective un instrument de cration et dinitiative au service du citoyen, un domaine privilgi de la concertation en sappuyant sur la parole des reprsentants de la socit civile et de ses habitants, en ne ngligeant pas les pratiques sociales relles, les attentes et aspirations des uns et des autres. Cela passe par une co-construction du projet de territoire. Il sagit dimpliquer non seulement les
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Voir ce sujet la prsentation de la mthode intgre dans (Godet, 2004a).
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organisations mais aussi les hommes et les femmes prsents sur les territoires et les projets dont ils sont porteurs, travers une appropriation des discours sur les reprsentations du futur et de ses alternatives. Cependant, la prospective est encore prsente ou perue comme un domaine de rflexion en rupture avec la pratique stratgique ou avec le dbat dcisionnel. Il sagit plus quune impression, puisque de nombreuses dmarches territoriales, et non des moindres (Midi-Pyrnes, Lyon-Millnaire 3, etc.) se sont effectivement concentres sur le caractre exploratoire avec une forte dimension mdiatique, mais nont pas dbouch sur du normatif , savoir un vritable projet de territoire caractre stratgique. Ainsi, peut-on recenser, ici ou l, des dmarches de prospective uniquement exploratoires menes par un acteur particulier (collectivit ou service de lEtat par exemple), visant clairer les futurs dun territoire pour avoir une lecture des enjeux et se donner un point de vue faire valoir (ou faire partager) sur la scne des acteurs du territoire. Elles concernent alors le plus souvent la sphre dirigeante de l'organisation et se traduisent notamment par l'usage de scnarios exploratoires intuitifs pour fdrer l'animation stratgique et crer une base de rflexion commune entre les dcideurs pour clairer les dcisions et remettre en cause leurs visions. Il apparat lgitime et souhaitable que ltat construise ses propres visions du devenir des territoires, soit pour permettre aux collectivits dentrer en rflexion stratgique, soit pour dfinir clairement ses positions sur des espaces majeurs pour le dveloppement et lamnagement national cas de laire mtropolitaine lilloise par exemple et ses enjeux, y compris transfrontaliers et europens. Dailleurs, les dmarches de prospective stratgique inities et conduites par ltat se multiplient, notamment depuis le sminaire du 6 juillet 2005 sur la prospective territoriale organis pour ses services dconcentrs, partir dentres thmatiques ou de politiques publiques, pour lesquelles il est ncessaire de construire une vision territorialise long terme, le plus souvent interministrielle, ouvrant sur une stratgie daction. La prospective de la part des services dconcentrs de ltat ne se limite donc pas laccompagnement de la planification et des dmarches territoriales (SCoT, projet de territoires). Plus spcifiquement, des analyses prospectives se rvlent ncessaires, dune part, dans le cadre de processus dvolutions lourds prenant place dans la dclinaison territoriale de politiques spcifiques (Paser, SRADT, ples damnagement et de comptitivit) ; dautre part, dans la prparation des politiques lamont de lingnierie publique (prparation qui doit tre significativement amliore). Les directions rgionales de lquipement (DRE), au-del des thmatiques portant sur lamnagement, lhabitat, les transports, doivent porter leurs efforts sur des problmatiques nouvelles pour elles : lemploi, les enjeux environnementaux et le dveloppement durable, les enjeux nergtiques, les enjeux fonciers long terme, les nouvelles formes dimplantation des populations (par exemple, les populations britanniques dans le Gers), la mobilit long terme et son incidence sur les systmes de transports, les connaissances et analyses sur les phnomnes de mtropolisation, etc. Certains sujets doivent tre traits lchelon
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rgional ou dpartemental, en coopration entre services : le dveloppement de secteurs dactivit lis la valorisation et la protection de lenvironnement, par exemple. Un processus participatif La dmarche prospective tant porteuse des dsirs et des attentes des citoyens ainsi que des besoins de la socit locale, il parat inconcevable de faire limpasse sur la mise en place, durant la dure de lexercice, dun cadre organis dchanges avec les forces vives dun territoire. Ce cadre sappuie sur des mcanismes danimation, de concertation, de lgitimation, daide la dcision qui impliquent le plus grand nombre de rseaux dacteurs. Cette implication vise amliorer et, enjeu central de toute dmarche prospective, lgitimer la qualit de la dcision publique. En outre, elle permet de se prparer la conduite du changement, souvent loccasion de dbats publics favorisant la complmentarit et la fertilisation croise des apports et comptences des partenaires impliqus.
Quelques rappels et questions rcurrentes sur la prospective territoriale La prospective est un moyen, et non une fin. Elle doit tre engage dans laction et rvler les enjeux collectifs, tels que la gouvernance, la cohsion sociale et territoriale, les enjeux de socit. Il y a une similitude entre prospective stratgique et prospective territoriale, la prospective ayant pour objectif dclairer laction prsente la lumire des futurs possibles et souhaitables (Michel Godet). Les dmarches et dispositifs doivent tre adapts aux chelles territoriales, aux contextes du jeu des acteurs Il ny a pas de recette unique. La prospective territoriale apparat, non comme lactivit dun service (une cellule de prospective), mais bien comme une dmarche et un tat desprit transversal, avec quelques fondamentaux : apprendre voir loin ( long terme), et large (de faon globale, plusieurs chelles) et se fixer priodiquement des finalits (un cap) pour caler des stratgies daction. Pour mener bien, les dmarches de prospective, il est ncessaire de disposer dune base de connaissances et des analyses plusieurs chelles, des mthodes fiables pour travailler collectivement et assurer un travail de veille et de dploiement, avec une direction qui simplique et motive les quipes en expliquant en quoi la prospective territoriale est aussi stratgique.
Toute dmarche de prospective territoriale doit ainsi sappuyer sur des processus collectifs mobilisant un ventail trs large dacteurs locaux et globaux, beaucoup plus nombreux et plus htrognes quen prospective dentreprise, hormis la prospective de filire6. Elle implique de ce fait des formes plus interactives d'apprentissage (pdagogie du changement, appropriation, apprentissage organisationnel, etc.) et de participation, et soulve paralllement la problmatique de la structuration de cette rflexion collective l'aide de mthodes plus ou moins formalises.
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Voir ce sujet (Chapuy, Crabit, Godet, 2006).
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La prospective constitue ainsi une dmarche privilgie pour tout territoire attentif son dveloppement futur, en dotant les organisations et les institutions qui y vivent dune vision au service de laction stratgique et donc dun projet partag. La bote outils de la prospective stratgique, sans cesse renouvele (Godet, Durance, 2006), et un panel de diverses mthodes et techniques rationnelles permettent dapprhender certaines dimensions parmi les plus prgnantes au cur de tout exercice de prospective territoriale : la matrise de la connaissance de base, la pertinence de lingnierie prospective, le dcryptage de ce qui compose lenvironnement externe dun territoire, lappropriation par les dcideurs et la socit civile des rsultats de la dmarche et lexplicitation des conditions de mise en marche de la volont daction publique. 1.3 La place centrale des enjeux et des objectifs de long terme Depuis qu'il a t propos par Gaston Berger dans les annes cinquante, le concept de prospective sest impos pour dsigner la rflexion sur l'volution future de systmes naturels et sociaux qui constitue un enjeu pour le dbat public ou pour la stratgie des organisations. Le passage du temps, la longue dure, le reprage des tendances lourdes et la recherche des ruptures redoutes ou souhaites, occupent une place majeure dans la problmatique du dveloppement des territoires. Les systmes territoriaux, comme les systmes naturels, sont souvent caractriss par des temps longs de rponse aux perturbations7. En outre, le souci de l'avenir est en lui-mme l'une des composantes majeures de l'intention mme de grer un territoire. Il est donc indispensable de concevoir et de dvelopper des approches prospectives appliques au sein mme des dmarches territoriales, l'avenir dun territoire dpendant fortement de ses dynamiques internes et externes long terme dont la comprhension devrait tre au cur de l'action de l'homme leur gard. Trois raisons au moins poussent en ce sens. Dune part, pour articuler entre elles des connaissances ressortant de champs de connaissances trs divers (de lcologie l'conomie, des attentes des populations l'amnagement spatial), il faut poser des cadres thoriques, mettre en uvre des mthodes qui, au-del du rpertoire mthodologique dj existant de la prospective, sont aussi trs lies aux contenus et appellent des adaptations, des approfondissements, des innovations qui sont autant d'enjeux de recherche oprationnelle.
Il est important de noter ici quun systme nest pas la ralit, mais un moyen de la regarder (B. Fort). A propos des systmes, Michel Crozier, en position critique vis--vis des travaux dEdgar Morin sur la complexit quil juge peu empirique, ajoute que nous vivons dans des systmes dactions concrets qui sentrecroisent, qui font problmes et quil faut tudier. (Crozier, 2006).
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Missions de la prospective territoriale
laborer de nouvelles connaissances indispensables au dveloppement des territoires
Optimiser les ressources locales et les procdures de changement organisationnel du territoire
Piloter autrement la dynamique des territoires
Temps de lanticipation (formuler une vision globale de lenvironnement pass, prsent et futur du territoire : forces faiblesses, menaces /opportunit)
Bien poser les problmes avant de les rsoudre Favoriser lapprentissage organisationnel (accs de nouvelles connaissances et transfert de ces connaissances dans les pratiques des acteurs) Faire de la prospective un outil de conduite du changement (ce qui suppose une implication directe de la stratgie et une forte mobilisation des acteurs)
Stimuler limagination et la crativit La prospective comme lieu dinitiation
Temps de la prparation de laction (proposer un plan stratgique global du territoire) Tenir compte des avis contradictoires
Fonder lautorit dcisionnelle sur la capacit animer les hommes et rassembler les comptences (porteurs de projet)
Bien dfinir, tous les chelons de la vie locale, des actions et mesures oprationnelles prcises et dont on pourra mesurer la performance.
Temps de lappropriation (prparer par la concertation des orientations stratgiques collectives capables de susciter une adhsion active des citoyens) Mieux tenir compte des aspirations, besoins, attentes des citoyens dans lorganisation pratique de la vie quotidienne.
Favoriser lexpression de chacun (pluralisme et concertation) et associer tous les acteurs concerns tous les niveaux de la connaissance (transparence) et de la rflexion prospective et (intelligence. collective)
Ne pas occulter la dimension apprentissage organisationnel du territoire, la question des valeurs de la socit locale, la vision future partage du territoire
Tableau 1 Temps et missions de la prospective territoriale
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Dautre part, linvention et la mise en uvre de telles mthodes de prospective, qu'il s'agisse de lutilisation finalise de la grammaire prospective ou de rdaction de scnarios, ne peuvent pas se passer de la participation des acteurs qui uvrent quotidiennement sur le socio-cosystme sophistiqu que constitue un territoire. Au-del d'un certain niveau de complexit, vite atteint s'agissant de territoires comme une rgion ou une agglomration, la rflexion sur le long terme ne peut pas se limiter, mme si cela savre en soi essentiel, livrer aux dcideurs et animateurs des dmarches de territoire des informations de base, des connaissances finalises, des opinions et des choix de valeurs. Elle doit comporter aussi un retour et un travail sur le mode de production des rsultats, sur leur stratgie en tant quacteurs influenant la dynamique dun territoire, sur les conditions prcises (thoriques, mthodologiques, oprationnelles) de leur utilisation dans le cadre prcis dune synthse toujours dlicate, mariant prospective, stratgie et participation des acteurs. Cette participation relve ds lors d'un vritable apprentissage organisationnel dont les fondements restent en partie concevoir (Pesqueux, Durance, 2005).
Quelques distinctions marquer La prospective territoriale comme processus (mise en mouvement des acteurs locaux) et/ou comme projet de territoire (on peut faire un projet de territoire sans passer par la prospective, mais le projet est le fruit de la prospective) ; La prospective territoriale comme savoir du futur organisationnel) et/ou comme outil d'animation ; (apprentissage cognitif et
La rtrospective (lvaluation du pass) et le diagnostic prospectif partag (le regard lucide), deux pralables toute analyse prospective du territoire ; La prospective exploratoire : le futur orient par des tendances lourdes gnriques et spcifiques, des germes de changements, des faits porteurs davenir ou des signaux faibles (porteurs dinflexion, de bifurcation), des ruptures potentielles redoutes ou souhaites et des projets de diffrents acteurs (dbat sur les possibles, sur les hypothses retenues, les marges de manuvre) et la prospective normative, proactive : la lumire des futurs possible (anticipation des changements prvisibles), que faire et comment faire pour provoquer les changements souhaits (inventer le monde futur plutt que dnigrer le prsent).
1.4 Des origines de la commande aux processus et rsultats Dans la conception et lapplication de la prospective territoriale par les lus, trois catgories peuvent tre releves (Goux-Baudiment, 2005). Dans la premire, les commanditaires sont des lus pour qui la prospective est un choix solitaire ; ils y croient, sont prts y aller, mais sont seuls. Lappareil suit parce quil sagit du choix de llu et quil faut bien suivre. Cest le cas de Millnaire 3, Lyon, exercice auquel Raymond Barre croyait. Par la suite, il faut passer au concret, dans une perspective de dure. Malheureusement, une fois que le mandat de llu est termin, en gnral lexercice est abandonn. Labandon est dautant plus facile que jamais, en fait, la base na rellement t convaincue. Il ny a pas eu dappropriation.
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La deuxime catgorie correspond au coup mdiatique, qui reste jusqu prsent trs rpandu et largement majoritaire. Dans la cadre dune lection proche, ou dune ngociation venir (souvent le contrat de plan tat-rgion), il est ncessaire se doter dun instrument de rflexion, dune ide du futur qui permette de ngocier, dargumenter. Ds que le contrat est sign ou llection passe, la dmarche est abandonne. Le dernier type de conception est certainement le moins reprsent. Il concerne des lus qui ont une vraie inquitude et se questionnent sur leur capacit tirer leur territoire vers le haut. Dans ce cadre, la prospective reprsente, non pas un ensemble de recettes, mais une des diverses manires de penser le futur. Cette inquitude initiale amne llu sinterroger sur la manire dont le monde est en train dvoluer, sur les enjeux que ces volutions reclent, sur leurs significations, et sur les leviers de changement sur lesquels il est possible dagir. Il sagit de comprendre ltat du monde, afin dagir en toute connaissance de cause, dans les petites comme dans les grandes dcisions. Pour que se dveloppe lavenir cette troisime conception des dmarches territoriales prospectives, la seule qui soit acheve, le Conseil conomique et social (Bailly, 1998) propose quatre credo de base : - l'intelligence collective. Il s'agit d'une prospective qui, au-del d'une vise planificatrice fonde sur des prvisions parfois contredites par la ralit, s'efforce, pour surmonter l'incertitude, d'accrotre l'intelligence collective8 des acteurs et d'accorder aux hommes la place centrale qui leur revient ; - le dbat public/dbat politique. En stimulant chez les acteurs des attitudes d'coute, de coopration, d'invention et d'audace, la prospective permet de construire des visions du futur partir de finalits explicites, soumises au dbat politique, comme au dbat public ; - l'action. La prospective accompagne la fois le processus de construction et de mise en uvre de dcisions stratgiques ce qui permet, tout moment, de lier la rflexion l'action ; - les signaux faibles. Dans un monde changeant, l'accent est mis sur l'identification des signaux faibles, des faits porteurs d'avenir, des lments mergeants annonciateurs d'inflexion, pas seulement sur les tendances lourdes, lignes de force minemment prvisibles ou considres comme telles. C'est une dmarche qui s'ancre fortement dans le prsent. En ce qui concerne les mthodes, cette vision invite revoir le rle de l'expert et celui des acteurs locaux, de l'extrapolation, de la modlisation et des scnarios. L'accent est mis sur la recherche-action : coopration entre spcialistes/techniciens porteurs de comptences/connaissances et acteurs de terrain, dune part, modes de fonctionnement en processus continu, dautre part. D'o l'importance des processus relationnels (nouvelles formes de coopration entre acteurs conduisant un systme de gouvernance) et l'importance de nouvelles connaissances et modes de raisonnement pour alimenter ce processus relationnel et rendre l'action possible. (Bailly, 1998).
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A la fois concept, champ de recherche et projet politique , lintelligence collective se base sur la coopration intellectuelle entre humains (Durance, 2004).
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Lexercice de la prospective territoriale connat cependant quelques limites ou contraintes : - entrer en prospective ncessite une acculturation pralable aux concepts, mthodes, outils et savoir-faire de cette discipline : cette sensibilisation a beaucoup progress, mais reste encore balbutiante ; - le passage de lexploration des futurs possibles lexpression dun futur souhaitable (de lanticipation laction) est un moment dlicat qui ne peut se raliser sans appropriation, a fortiori pour ceux qui recherchent une participation accrue du public ; - dfinir un projet de territoire, des ambitions pour lavenir, une stratgie pour le futur, est trs diffrent pour une collectivit territoriale que pour une entreprise. Il y a, dans les territoires, une plus grande diversit dinterlocuteurs associs la dmarche. Trois familles dacteurs se distinguent au sein des collectivits locales : le corps social, la population elle-mme tant trs disparate, le corps institutionnel et les lus, qui ont des aspirations trs diffrentes. Dans les entreprises, les centres de dcisions sont souvent plus simples, la mobilisation interne plus forte, lapptence la pratique doutils et mthodes innovants plus prgnante ; - au niveau des territoires, il est frquemment constat que, confronts au mme contexte extrieur (mondialisation de l'conomie, essor des nouvelles technologies), certains dentre eux s'affirment comme des ples majeurs de dveloppement, tandis que d'autres s'enlisent. Les responsables territoriaux sont en fait bien plus matres de leur destin qu'ils ne l'imaginent souvent : les facteurs endognes jouent un rle stratgique essentiel, commencer par laptitude mobiliser les acteurs locaux pour en faire de vritables porteurs de projet. Enfin, la prospective territoriale est plus difficile mener quune prospective dentreprise pour les consultants impliqus dans lanimation. Lorigine et les finalits de la demande sont rarement claires ; les interlocuteurs ont des attentes multiples et souvent contradictoires ; les moyens financiers ne sont pas toujours la hauteur des objectifs poursuivis. Bref, le consultant est un fusible idal lorsque les incohrences deviennent trop fortes. Le moins risqu pour limage, le plus facile pour la communication et le consultant consiste se contenter dun rapport dtudes classique. Malheureusement, cette solution est peu oprationnelle et sans effets durables, car elle oublie que lappropriation est indispensable pour passer de lanticipation laction. 1.5 La prospective comme outil de connaissance et dapprentissage organisationnel A partir de deux lments trs discriminants, savoir, le degr dimpact stratgique de la prospective, dune part, le degr de participation des acteurs locaux la dmarche, dautre part, quatre types de dmarches territoriales peuvent tre identifis :
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- l'aide la dcision : dmarche faisant appel une faible mobilisation et ayant une implication indirecte sur la stratgie (dmarche exploratoire, si possible contre-intuitive) ; - l'orientation stratgique : dmarche dont l'implication sur la stratgie est directe mais qui mobilise un nombre restreint de participants. La stratgie est impose sans appropriation ; - la mobilisation : dmarche caractrise par une forte mobilisation et une implication indirecte sur la stratgie (prospective mdiatico-politique). Cette prospective entrane des changements cognitifs par une appropriation de lanticipation ;
Degr de participation des acteurs locaux la dmarche territoriale
Fort
Faible
Figure 1 Typologie de la prospective territoriale
- la conduite du changement : dmarche s'appuyant la fois sur une forte mobilisation et dont l'implication stratgique est directe. Dmarche proactive, qui vise anticiper les changements redouts, mais cherche aussi provoquer les changements souhaits) et dbouchant sur les bases dun apprentissage organisationnel (processus de cration de connaissance, de distribution et de partage de celles-ci dans lorganisation territoriale elle-mme constelle de communauts htrognes dacteurs et de populations- enfin dinscription dans les pratiques des acteurs locaux). Lappropriation constitue un point de passage oblig pour que lanticipation se cristallise en action efficace (triangle grec).
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Aide la dcision
Orientation stratgique
Mobilisation
Conduite du changement Parvenir des actions stratgiques sur la base dune large rflexion collective Dispositif complet comprenant un comit de pilotage, un comit technique et plusieurs groupes de travail
Objectif
Alimenter la rflexion stratgique
Partage et/ou remise en cause de la vision stratgique
Prparer les esprits aux changements possibles et souhaitables
Dispositif
Groupes de travail restreints composs dexperts internes et externes, assists dexperts mthodologiques
Groupes de travail restreints composs des dcideurs assists dexperts mthodologiques
Plusieurs groupes de travail coordonns par un comit technique
Outils
Formels, sophistiqus
Simples et flexibles Apprentissage organisationnel en double boucle et apprentissage comportemental Charte de pays, projet de territoire, SCoT, Agenda 21, charte de PNR
Transparents pour tre appropriables
Apprentissage organisationnel
Apprentissages locaux isols (participants)
Apprentissage cognitif
Apprentissage organisationnel en double boucle
Cas illustratifs
Charte denvironnement, charte de pays, PLU, SRADT, DTA, SSC
Grandes tudes rgionales, contrat dagglomration, communauts urbaines (Lyon)
Projets de territoire accomplis (Pays Basque, Wallonie)
Tableau 2 Des dispositifs spcifiques selon la nature des dmarches
Ce sont les dmarches de conduite du changement qui sont les plus vertueuses en matire dapprentissage organisationnel (apprentissage en double boucle, confrontation des changements comportementaux ou des reprsentations territoriales, modification des pratiques des acteurs et volution notoire de lorganisation territoriale). Dans une dmarche de prospective stratgique territoriale, lapproche stratgique doit tre plus participative que la phase de prospective proprement dite, puisque, contrairement au cas dune entreprise, la stratgie affiche par le territoire ne saurait rester confidentielle. Lapprentissage organisationnel, comportemental et cognitif, individuel et collectif, au travers des contenus, apparat ainsi comme un processus incontournable pour russir la mise en uvre des choix formaliss. Dans
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un exercice de prospective stratgique appliqu un territoire, le chemin (lapprentissage organisationnel) est aussi un but essentiel et en ralit il sagit souvent du principal (Bootz, 2001).
Les trois couleurs du triangle grec et les trois temps de la prospective territoriale Les trois couleurs du triangle grec (le bleu de lanticipation, le jaune de lappropriation et le vert de laction) permettent dorganiser la prospective territoriale en trois temps bien distincts caractriss par trois types de document (Godet, 2004a). Le livre bleu a pour objet de fournir une vision globale de lenvironnement pass, prsent et futur du territoire. Sappuyant sur une synthse de chiffres-cls, il comporte les lments de diagnostic ; il relve les points controverss et dgage les tendances probables, les incertitudes majeures et les risques de ruptures possibles. Ce document, vocation monographique, peut, en grande partie, tre sous-trait auprs dun consultant extrieur. Dans les livres jaunes , chaque centre oprationnel formule ses propositions dactions locales pour se prparer aux changements globaux pressentis dans le livre bleu (practivit), mais aussi pour aller dans le sens des objectifs stratgiques et des projets locaux (proactivit). De tels livres jaunes peuvent maner de services de collectivits territoriales ; ils traduisent lappropriation collective de la prospective territoriale.
Figure 2 Le triangle grec de la prospective stratgique appliqu la prospective territoriale Enfin, un livre vert propose un plan stratgique global du territoire, chaque objectif tant associ des actions et vice versa. Ce livre ralise une synthse du livre bleu et des livres jaunes . Ce livre vert , vocation stratgique, engage les lus. Il est donc produit sous leur seule responsabilit.
1.6 Bien poser le problme : le problme, cest le problme ! Il ny a pas de bonne rponse une mauvaise question. Un problme bien pos est moiti rsolu, ne serait-ce quen raison de lappropriation qui limite le risque de rejet des solutions apportes9.
Nous devons cette formule malicieuse Michel Crozier.
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Si la prospective a besoin de rigueur pour aborder la complexit, il lui faut galement des outils suffisamment simples pour rester appropriables. Depuis le milieu des annes 80, la dmarche des ateliers de prospective stratgique s'est impose pour rpondre ces proccupations (Godet, 2001). Avant de se lancer dans un exercice plus ou moins lourd de prospective stratgique, il est sage de prendre le temps du temps de la rflexion sur la nature du problme pos, sur la manire dont on entend s'y prendre pour chercher des rponses et les mettre en uvre. En effet, il est inutile de perdre du temps sur des faux problmes et un problme bien pos est moiti rsolu. Lors du lancement d'une rflexion de prospective stratgique, devant impliquer souvent plusieurs dizaines de personnes sur de longs mois, il est aussi utile de simuler l'ensemble de la dmarche qui va tre suivie, en faisant le compte rebours des objectifs et des chances intermdiaires, le choix des mthodes tant non seulement subordonn la nature du problme identifi, mais aussi aux contraintes de temps et de moyens du groupe charg de la rflexion.
Quelques leons de Pays Basque 2010 Le cas de prospective territoriale du Pays Basque 2010 est exemplaire bien des gards. Il a commenc, en 1992, avec l'appui de la Datar et la participation des forces vives du territoire, par des ateliers de prospective rassemblant St Palais plus de cent personnes (lus, responsables conomiques, universitaires) pendant deux jours. Ces travaux ont donn lieu publication de pages entires dans le quotidien rgional Sud-Ouest et se sont poursuivis pendant prs de deux ans ; une analyse structurelle a t conduite et des scnarios ont t labors. Ce processus d'implication collective a conduit au schma de dveloppement du territoire et fait figure aujourd'hui de rfrence (Mousli, 2004). Le terrain du Pays Basque a permis de vrifier l'ide centrale dveloppe par Philippe Gabilliet (1999) : ce sont les mmes outils, les mmes dmarches intellectuelles et mentales qui permettent une collectivit, un groupe, voire un individu isol de se projeter dans son futur . Ce sont les mmes mthodes de rflexion collectives et participatives qui s'appliquent avec des rgles du jeu quasi-identiques, comme en tmoigne, en 1992, la charte de l'exercice Pays Basque 2010, purement et simplement transpose de celle labore par Michel Godet en 1984 l'occasion de l'opration Mides chez Renault.
Quelle que soit la dmarche adopte, il est utile de marquer le lancement d'une rflexion collective par un sminaire de deux jours de formation-action la prospective stratgique. Ce sminaire permet aux participants de dcouvrir et de sinitier aux principaux concepts et outils de prospective stratgique collective. Lambition de ces journes qui peuvent impliquer plusieurs dizaines de personnes est doprer une immersion complte des esprits dans la pense prospective au service de l'action stratgique. Les ateliers de prospective s'attachent bien poser le problme, chasser les ides reues qui l'encombrent. Ils permettent ainsi didentifier et de hirarchiser en commun les principaux enjeux du futur pour l'entreprise face son environnement, national et international. lissue de ces deux jours, les participants sont en mesure de prciser les priorits, les objectifs, le calendrier et la mthode suivre pour organiser leur rflexion de prospective stratgique.
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Le choix d'une mthode n'est pas impos a priori, mais est indispensable pour l'efficacit des runions ; sans mthode, pas de langage commun, d'change, de cohrence, ni de structuration des ides. Cependant, la mthode n'est pas une fin en soi, et il ne faut pas tre prisonnier de ses rsultats, il s'agit seulement d'une aide la pertinence de la rflexion. Une mthode rigoureuse est aussi un facteur prcieux pour la cohsion du groupe et sa motivation laquelle contribuent les rsultats intermdiaires qui doivent tre diffuss. Enfin, le choix de la mthode doit se faire en fonction des problmes, des contraintes de dlai et dans un souci de communication des rsultats. Les outils doivent tre suffisamment simples pour rester appropriables par les utilisateurs et les destinataires. 1.7 Le risque de la dmagogie participative Pour se comprendre et rflchir ensemble l'avenir, il faut s'entendre sur les concepts, les finalits et la signification mme de certains mots. La prospective territoriale n'chappe pas la confusion des sens et des mots. Prospective, gouvernance, dveloppement durable, territoires, planification, amnagement, projets, stratgies, acteurs, participation, dmocratie la combinatoire de ces mots la mode fait le rgal des chercheurs et renforce la perplexit des praticiens. Il est utile de clarifier les concepts de prospective, de gouvernance, de scnarios et de projets et d'vacuer ainsi certains faux dbats (Godet, 2004a). Commenons par la prospective. Il s'agit bien d'une anticipation (practive et proactive) pour clairer l'action prsente la lumire des futurs possibles et souhaitables. Se prparer aux changements prvisibles, n'empche pas d'agir pour provoquer les changements souhaits. Dans la logique du triangle grec (Godet, 2004b), le bleu de l'anticipation ne peut se transformer en vert de l'action qu'avec le jaune de l'appropriation par les acteurs concerns. Apparaissent ici deux erreurs symtriques viter. La premire consiste penser d'en haut avec des experts au service de l'action du Prince en oubliant l'appropriation. C'est une mauvaise ide que de vouloir imposer une bonne ide. La seconde consiste chasser les experts et la matire bleue des expertises pour donner la parole au peuple et privilgier la matire jaune des consensus du prsent. Sans prospective cognitive, la prospective participative tourne vide et en rond sur le prsent. Le rve consensuel des gnrations prsentes est souvent un accord momentan pour que rien ne change et pour transmettre aux gnrations futures le fardeau de nos irresponsabilits collectives. Une telle prospective a beau tre participative, elle est contraire la dfinition mme du dveloppement durable. Elle consacre le triomphe des gosmes individuels court terme (seules sont injustes les ingalits dont on ne profite pas !) au dtriment des intrts collectifs long terme. Les dcisions courageuses prendre face l'avenir sont rarement consensuelles, et si la prospective doit tre participative, la stratgie qui s'en inspire
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revient aux reprsentants lus ; il leur appartient de faire preuve de volont et de courage pour viter le pige de la dmagogie participative. 1.8 Ne pas confondre gouvernement et gouvernance Autre concept souvent voqu en prospective territoriale : celui de gouvernance. La Commission de Bruxelles a rpertori les principes de bonne gouvernance qui s'appliquent tous les niveaux de gouvernement : l'ouverture et la transparence des institutions, la plus large participation des citoyens tous les stades de la dcision politique, la responsabilit accrue des institutions et des tats membres, l'efficacit des politiques dfinies par des objectifs clairs et valuables, la cohrence et la comprhension des politiques. Mais ces caractristiques de la bonne gouvernance ne doivent pas faire oublier la dfinition mme de la gouvernance adopte par les instances internationales (FMI, OCDE, Nations-Unies) o l'ide de contrle des pouvoirs et des rgles du jeu est centrale. Sinon on prend le risque de diffuser une dfinition molle de la gouvernance, rduite un processus de participation des citoyens ou de gouvernance sociale, laquelle, selon Franois Ascher (1995), articule et associe des institutions politiques, des acteurs sociaux et des organisations prives, dans des processus d'laboration et de mise en uvre de choix collectifs, capables de provoquer une adhsion active des citoyens . Que cela plaise ou non, le concept de gouvernance trouve ses origines dans l'entreprise et, de ce point de vue, le citoyen est encore aujourd'hui moins bien trait que l'actionnaire (Cannac, Godet, 2001 ; Godet, 2004a). Selon la dfinition qu'en donne Peter Drucker (1957, 1973) : la gouvernance d'entreprise consiste mettre au point et respecter des rgles qui guident et limitent la conduite de ceux qui agissent au nom de l'entreprise (corporate governance). En d'autres termes, la bonne gouvernance est l'ensemble des dispositions visant assurer que l'action des dirigeants de l'entreprise est bien conforme la volont de ses actionnaires et leurs intrts. Elle se distingue du management, lequel dsigne les relations entre des dirigeants et leurs subordonns. La gouvernance, c'est en quelque sorte le gouvernement du gouvernement . Reprenant la dfinition propose par Alexander King, ds 1991, dans un rapport au Club de Rome, James N. Roseneau (1997) parle de gouvernance pour tout acteur qui a recours aux mcanismes de commande pour exprimer la demande, formuler les objectifs, distribuer les directives et assurer le suivi des politiques . Transpose la socit politique, la gouvernance est souvent, tort, comprise au sens de gouvernabilit , c'est--dire de capacit des gouvernements faire voluer les systmes sociaux-conomiques dans un sens souhait. La gouvernance, ce n'est pas non plus l'art de gouverner comme le dclare Kimon Valaskakis (1998), ni mme l'art de piloter le processus d'action du gouvernement . Retenons des dfinitions simples : la gouvernance, c'est une relation de pouvoir ; le gouvernement, c'est l'exercice oprationnel de ce pouvoir ; la gouvernabilit, c'est la mesure de ce pouvoir sur les systmes concerns. Un systme mal contrl est peu efficace. La section prospective du Conseil conomique et social rgional de lle-deFrance a relev dans son rapport Vivre en le-de-France en 2025 (2000) : le manque d'attitude dcisionnaire des responsables [] l'insuffisance de
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communication, de transparence, entranant la mfiance des citoyens vis--vis des institutions politiques et administratives . La qualit de la gouvernance, c'est--dire des rgles et procdures qui permettent de mieux gouverner le gouvernement , est bien un lment essentiel pour rsoudre la crise de gouvernabilit . 1.9 Trop de scnarios et pas assez de projets endognes Le dveloppement d'un territoire est d'abord le fruit de son dynamisme propre. C'est la multiplicit des initiatives locales et leur fcondation mutuelle qui stimulent l'activit et l'emploi. Les contraintes extrieures, la mondialisation, les changements techniques sont moins des obstacles surmonter que des opportunits. La prospective participative utilisant des mthodes simples et appropriables est aussi un puissant levier de dynamique territoriale. Le recours systmatique et abusif aux scnarios en prospective territoriale au dtriment des leons tirer de l'histoire et des comparaisons entre territoires pour btir des projets de dveloppement est un biais courant (Godet, 2004a). Tout d'abord, prospective et scnarios ne sont pas synonymes ; ces derniers n'ont gure d'intrt si ils ne sont ni pertinents (se poser les bonnes questions), ni cohrents, ni vraisemblables. Certes, la construction collective de scnarios souhaits peut jouer un rle de thrapie collective, mais dans ce cas le rsultat (le scnario) est moins important que le processus collectif qui y a conduit. Quitte rflchir l'avenir ensemble, autant se poser les bonnes questions, commencer par celles qui ne sont pas consensuelles parce qu'elles bousculent les habitudes et l'ordre tabli. Si les processus de prospective et stratgie sont lis, ils restent distincts et il convient de bien sparer : 1) le temps de lanticipation, cest--dire de la prospective des changements possibles et souhaitables, 2) le temps de la prparation de laction, cest--dire llaboration et lvaluation des choix stratgiques possibles pour se prparer aux changements attendus (practivit) et provoquer les changements souhaitables (proactivit). Il faut d'autant moins confondre les scnarios de la prospective avec le choix des options stratgiques que ce ne sont pas ncessairement les mmes acteurs internes qui sont en premire ligne. La phase d'anticipation des mutations se doit d'tre collective et suppose l'implication du plus grand nombre (dmocratie participative). Elle fait par consquent appel aux outils de la prospective pour organiser et structurer de manire transparente et efficace la rflexion collective sur les enjeux du futur et ventuellement l'valuation des options stratgiques. En revanche, pour des raisons de confidentialit et/ou de responsabilit, la phase de choix stratgiques est du ressort d'un nombre limit de personnes, les lus (dmocratie lective) ou les membres du Comit de direction de l'entreprise. Cette dernire phase a donc moins besoin de mthode spcifique, les dcisions doivent tre prises aprs concertation et consensus entre les dirigeants, compte tenu du mode de rgulation propre la culture de l'entreprise ou du territoire ainsi que du temprament
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et de la personnalit de ses dirigeants. Les outils sont utiles pour prparer les choix, mais ils ne se doivent pas se substituer la libert de ces choix. Last but not least, l'usage des scnarios est d'autant plus abusif que ces derniers portent sur le contexte futur des territoires en partant de la question Que peut-il advenir ? (Q1). Cette question prospective naturelle conduit gnralement les territoires, comme les entreprises, refaire le monde pour mieux oublier de se poser la question essentielle des projets en partant de leur identit, de leur histoire, de leurs forces et de leurs faiblesses et, finalement, du fameux connais-toi toi-mme des Grecs anciens. La question Q1, doit tre prcde par la question Q0 : Qui suisje ? . Cette question pralable impose un retour aux sources sur ses racines de comptences, les leons des checs et succs passs du territoire. La prospective seule est gnralement centre sur le Que peut-il advenir ? (Q1). Elle devient stratgique quand une organisation sinterroge sur le Que puis-je faire ? (Q2). Une fois ces deux questions traites, la stratgie part du Que puis-je faire ? (Q2) pour sen poser deux autres : Que vais-je faire ? (Q3) et comment le faire ? (Q4). Do le chevauchement entre la prospective et la stratgie. La prospective dans les territoires, comme dans les entreprises, a tendance oublier la question Q0 (la connaissance de soi, de son histoire passe et de ses dsirs pour l'avenir), qui est pourtant essentielle si l'on admet que les facteurs de dveloppement sont endognes, pour se focaliser sur la question Q1, la rflexion sur les scnarios de contexte. Cette rflexion n'est pas inutile ; il est bon de se prparer faire face aux ventualits. Mais elle est forcment limite, puisque l'avenir est imprvisible et reste construire. Tous les territoires seront confronts aux mmes contraintes et opportunits. La diffrence viendra de la plus ou moins bonne capacit de certains augmenter leurs forces et rduire leurs faiblesses. Compter sur soi, voil le comportement le plus efficace et le plus la porte des acteurs d'un territoire. Le diagnostic et les prescriptions ne suffisent pas pour passer l'acte. La russite du Q4 ( Comment faire ? ) passe par l'appropriation et, pour cela, rien de tel qu'une bonne prospective participative en amont.
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Cahier du Lipsor n15 : Pays Basque 2010 : une prospective participative dans un territoire dexception, par Marc Mousli - Juin 2004 - 13 Euros
Au printemps 1992, le Sous-prfet de Bayonne veut renouer le dialogue entre les hommes politiques, les socioprofessionnels et les militants de la cause basque. En poste depuis plus de deux ans, il a dcouvert les comptences, lintelligence et la capacit dinitiative potentielle dune socit civile dchire par des querelles et des peurs, mais prte se mobiliser au service du dveloppement de sa petite patrie . Appuy par le Dlgu lamnagement du territoire et par les membres les plus clairvoyants du gouvernement, il lance une dmarche de prospective : Pays basque 2010. Lexercice sera fcond. Ateliers, analyse structurelle, scnarios : pendant dix-huit mois les lus locaux, les socioprofessionnels, les abertzale, les fonctionnaires, simpliquent fortement. Ils acquirent une comprhension profonde des risques et des chances de leur pays et parviennent un consensus remarquable. Sur cette base ils construisent un dispositif de gouvernance original qui servira de modle aux futures lois sur le fonctionnement des pays . Ils passent avec lEtat, le dpartement et la Rgion une Convention spcifique, formidable ballon doxygne pour la langue et la culture basques, qui en avaient grand besoin, et levier efficace pour des dizaines dactions damnagement aujourdhui ralises ou en cours de ralisation. Cest cette russite exemplaire dune dmarche de prospective participative que dcrit et analyse Marc Mousli dans ce cahier du LIPSOR.
Cahier du Lipsor n16 : LANAH lhorizon 2010 : La rorganisation stratgique dune agence publique par la prospective participative par Stphane Cordobes et Philippe Durance Juin 2004 -13 Euros
En 2001, LANAH, Agence Nationale de lAmlioration de lHabitat, lanait une dmarche de prospective pour dfinir son projet de dveloppement. Cet exercice avait plusieurs objectifs : mobiliser les personnels en les associant pleinement la rflexion exploratoire, construire ensemble la vision souhaite de la grande ANAH et participer la rorganisation qui en dcoulerait. La dmarche sest droul en trois tapes : un sminaire classique de prospective o la plupart des ateliers de la bote outils ont t mis profit, la constitution de deux groupes de travail plus rduits pour poursuivre la rflexion stratgique, un sminaire de restitution pour prsenter les rsultats et lancer la rorganisation de lagence. En 2004,la grande ANAH est oprationnelle. Ce cahier du LIPSOR restitue lensemble des travaux et y associe une srie dentretiens rtrospectifs avec des tmoins du processus, valuant ainsi leur impact trois aprs. Cet exemple notable dune dmarche de prospective aboutie, mene par une agence dtat constitue un remarquable cas dcole.
UTILISER LE BON DE COMMANDE DU RECTO
Librairie des Arts et Mtiers, 33 rue Raumur 75003 Paris tl : 01 42 72 12 43, fax : 01 42 72 48 56
Le Lipsor (laboratoire du CNAM) et lEpita (cole pour lInformatique et les Techniques Avances) avec le soutien du Cercle des Entrepreneurs du Futur diffusent les mthodes de la prospective stratgique. Les mthodes de prospective stratgique mises en ligne sont tlchargeables gratuitement, en franais, anglais et espagnol, sur le site du Lipsor. Elles nauraient pu voir le jour sans le soutien intellectuel et financier des membres du Cercle des Entrepreneurs du Futur. www.laprospective.fr rubrique Cercle des entrepreneurs, puis Diffusion de la connaissance
ATELIERS DE PROSPECTIVE
Se poser les bonnes questions
MICMAC
Identifier les variables cls
MACTOR
Analyser les stratgies d'acteurs
MORPHOL
Balayer les futurs possibles
SMIC-PROB-EXPERT
Probabiliser les scnarios
MULTIPOL
Choisir en avenir incertain
2 Deux dmarches illustres de prospective territoriale

Cette partie prsente deux dmarches : la premire est une dmarche en sept tapes, calque sur celle de la prospective stratgique. A chacune de ces tapes sont prsents des outils, des mthodes, des savoir-faire sy rapportant et ayant fait la preuve de leur efficacit, illustrs par des cas concrets mens sur le terrain, diffrentes chelles territoriales, depuis une quinzaine dannes. La seconde dmarche est illustre par un cas exemplaire et rcent de prospective stratgique participative aboutie en pays anncien. 2.1 Une dmarche en sept tapes10 Un certain nombre dlments doivent tre dfinis avant le dmarrage dune dmarche de prospective territoriale. La dure de la dmarche La dure de la dmarche conditionne les problmatiques, les mthodes, le choix des experts, les rsultats, etc. Il peut sagir dune dmarche court terme (dynamique et inflexions en cours, prvisions possibles, phnomnes vnementiels), moyen terme (tendances lourdes, images contrastes possibles, transformations structurelles majeures) ou long terme (grandes dynamiques profondes, nouveaux ordres de grandeur, ruptures redoutes ou espres). Les dmarches territoriales abordent souvent tous ces horizons temporels la fois. Le territoire pertinent chaque chelle correspond un optimum pour traiter une problmatique donne : le monde, la rgion, le dpartement, la communaut urbaine, la communaut dagglomration, un rseau de villes moyennes, une EPCI ou un pays, un quartier, Lhorizon temporel La dfinition de lhorizon temporel dpend des discontinuits et des ruptures potentielles, ainsi que des marges de manuvre des acteurs. Les participants mobiliser En interne, les politiques, les forces vives de la socit locale (acteurs socioprofessionnels, monde associatif, membres du Conseil de dveloppement, etc.), des techniciens oprationnels et/ou des fonctionnels, des reprsentants de la population.
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Cette partie reprsente un condens des principaux messages, expriences, rfrences dispenss par Philippe Mirnowicz dans le cadre de lenseignement ddi la prospective territoriale depuis trois ans au sein de la Chaire de Prospective industrielle. Elle rsume ainsi les trente sances qui composent cet enseignement.
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En externe, des experts si possible (universitaires), des reprsentants des territoires de proximit, des reprsentants des organismes institutionnels en charge de certaines thmatiques. Il est important de mixer, autant se faire se peut, acteurs internes et externes, par exemple dans les ateliers, lors des phases de rendu, lors de certains exercices de type Delphi-Abaque, analyse morphologique ou analyse multicritres, etc. A ce niveau, il faut diffrencier ce qui relve, de linformation/sensibilisation, de la participation et de la concertation (change structur dinformations entre les participants avec laboration de connaissances et de propositions communes). Les dlais de ralisation Les dlais orientent trs fortement la nature du processus organiser et le choix des mthodes. Trois mois permettent de bien prparer un sminaire. Pour un parcours srieux et fiable, il faut compter environ 6 mois et autour dun an pour un travail approfondi, dtaill, lourd. Des dlais plus long sont possibles (Lyon Millnaire III , par exemple), mais avec des difficults de prennit des membres, des risque non ngligeable de lassitude, de travaux non finaliss et de possibilits de changements politiques en cours de dmarche. Les moyens mobiliser Les moyens prvoir sont la fois humaines (experts, animateurs, dcideurs, acteurs locaux qui confier des missions particulires, etc.), financiers (budgets), mais comporte aussi une part non ngligeable de disponibilit de la part des acteurs locaux, y compris pour des contributions en dehors de sances officielles de travail. Il peut tre intressant de prvoir galement de faire appel des experts locaux ou trangers au territoire (regard extrieur) ou recours des spcialistes dans des domaines particuliers (journalistes, mdias,). La visibilit de lexercice Selon la visibilit interne ou externe souhaite, selon la largeur de la diffusion des travaux et des rsultats de lexercice voulu, les ressources alloues (temps, budget) sont nettement suprieures. Des complments de contenu, des mises en forme spcifiques sont ncessaires. La communication sur une production prospective nest pas simple. Lappropriation des travaux de prospective peut passer par un travail complmentaire en sminaire ou en atelier. Les champs thmatiques abords La prospective tant une dmarche globale, elle s'intresse tous les aspects qui concourent lvolution dun territoire. Ainsi, sept grandes thmatiques, au moins, apparaissent comme des composantes essentielles de cette volution future :
Deux dmarches illustres de prospective territoriale
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- le contexte extrieur : quelles sont les volutions possibles des grands phnomnes globaux (mondialisation, volution europenne, questions environnementales,) ? - le capital humain : combien serons-nous ? Quel sera le niveau de formation? Dans quel tat gnral seront les services la population ?
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Prciser les finalits prcises de la dmarche Dfinir le territoire (espace vcu et fonctionnel) et lhorizon temporel
Le regard lucide
Construire une reprsentation du systme (rtrospective, dynamique, analyse du jeu des acteurs ), identifier les variables cls et leurs relations. Prciser la morphologie du systme territorial
I RTROSPECTIVE
valuation des politiques publiques et des projets passs
II (a) AUDIT TERRITORIAL

(forces/faiblesses)
La mobilisation et lexpertise
II (b) DYNAMIQUE du TERRITOIRE

yJeu dacteurs yChamps de bataille, menaces/opportunits yEnjeux stratgiques yQuestion cls pour le futur
Explorer les volutions possibles des variables clefs, identifier les dimensions majeures qui vont conditionner et structurer les futurs possibles
VII CONCERTATION
La vision souhaite
III PROSPECTIVE EXPLORATOIRE

yTendances lourdes yGermes de changement yRuptures yAvenirs possibles et futur souhaitable (scnario normatif)
Un projet et une ambition partags
Balayer le champ des possibles sur les dimensions majeures du futur et rduire lincertitude (consulter les experts et les acteurs concerns) Construire des reprsentations partages du futur, des scnarios exploratoires(les futurs possibles), images, trajectoires, tendances probables, ruptures possibles, du contexte extrieur et du territoire
IV DU SCNARIO SOUHAIT AU PROJET STRATGIQUE

(options stratgiques hirarchises et valides)
z Prciser les enjeux, les questions cls du futur et les options stratgiques
Le chemin
DU PROJET aux PROGRAMMES DACTIONS

(valuation multicritre des actions)
La communication
DOC de PLANIFICATION
Dcliner la stratgie de dveloppement dans un schma damnagement (SCoT), un Agenda 21, un contrat dagglo ou un livre blanc pour laction
VI- VALUATION, SUIVI, VEILLE PROSPECTIVE ET STRATGIQUE

Figure 3 Les sept tapes
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- les structures spatiales et les infrastructures : comment se dplacera le capital humain ? Comment s'organisera le territoire ? Comment volueront les villes ? Comment se localiseront les activits conomiques ? - le systme productif : comment volue le tissu conomique du territoire ? - le dynamisme social : qu'est-ce qui motive le capital humain ? Quelles sont ses valeurs ? Y a-t-il un sentiment d'appartenance ? - le capital naturel et culturel : comment volueront les ressources en eau ? Le patrimoine naturel ? Le monde rural ? Quel sera l'impact du tourisme sur ces ressources ? Comment va voluer la vie culturelle ? - la gouvernance : comment va-t-on grer le territoire? Quels sera l'impact des diffrents acteurs publics et privs? Quel apprentissage organisationnel ? Ces thmatiques transverses doivent faire l'objet d'une tude prospective pour en dterminer les lments moteurs, c'est--dire ceux qui sont la base de leurs volutions. Lvolution combine de ces lments permet d'laborer pour chacune des thmatiques, ses futurs possibles. Ceux-ci se traduisent par des scnarios, appels scnarios partiels en raison du fait qu'ils portent individuellement sur chaque thmatique de l'volution du territoire. De ces scnarios partiels, des enjeux nouveaux et des questions cls pour lavenir pourront tre dduits. A La rtrospective Toute rgion, toute ville, tout espace, tout terroir de France, est tiss de fables, de mythes, de lgendes, de prophties, d'histoires anciennes ou modernes que chacun a en tte et qui font partie de l'identit collective. Faire de la prospective, c'est commencer par rencontrer l'archiviste, l'historien, l'ethnologue, le sociologue des mentalits, ceux qui ont recueilli, amass, transcrit, rvl le gnie du lieu. La rtrospective est un bilan quantitatif et qualitatif, critique, bas sur la connaissance des jeux dacteurs, sur lvaluation des expriences menes antrieurement dans le primtre du territoire ou compares dautres territoires (benchmarking). Elle est la fois une explication dynamique du prsent et une accumulation dexpriences, de pratiques passes qui explicitent en partie le diagnostic prsent. Il sagit donc dobtenir une masse critique de donnes et dinformations mises en perspective et spatialises qui va bien au-del du recueil statistique usuel. Analyse du pass et valuation des politiques publiques passes et prsentes (indicateurs de performances) doivent aller de pair : cest lobjet essentiel de la phase de rtrospective.
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B Llaboration du diagnostic prospectif territorial Les enjeux du diagnostic territorial sont multiples. Il sagit de mieux connatre son territoire avant dagir, de partager les connaissances acquises pour dvelopper lintelligence et lexpertise collective et de mesurer la dynamique de dveloppement potentiel dun territoire. Un diagnostic est l'apprciation des lments objectifs runis pour dgager les atouts et les handicaps d'une situation donne sur un territoire particulier. Il constitue la synthse d'une succession d'analyses (audits sectoriels) dcomposant une problmatique pose en des lments essentiels, afin d'en saisir les rapports et d'en donner une vision globale. Un bon diagnostic constitue un lment cl du management de projet territorial, car il va permettre de dgager de premires orientations stratgiques, didentifier les premires priorits d'action et de dterminer les indicateurs pour suivre l'volution ultrieure de ces actions (tablissement de tableaux de bords, observatoire du territoire). Il est ncessaire d'tablir un diagnostic, qui soit dynamique. Cet exercice, difficile et risqu (parce qu'il contient une part de jugement), consiste valuer les politiques ou ralisations passes (rtrospective), approfondir (en permanence) le diagnostic du prsent, analyser les projets et le jeu des acteurs (Mactor), dfinir les points forts et les points faibles du territoire, tablir les principaux enjeux moyen terme, dcrire les tensions, identifier les blocages, handicaps, ruptures potentielles... ; mais, aussi, mettre en vidence les opportunits, potentialits, capacits du territoire, identifier les volutions de lenvironnement externe et, enfin, intgrer dans le diagnostic des lments de la grammaire prospective . Diagnostic territorial et approche prospective Le diagnostic en amont de la prospective doit servir de support et de matriaux de base pour sa construction. Le principe de compatibilit entre le diagnostic et ltat desprit de la prospective est essentiel. Lensemble de ces travaux est raliser sur la base dun mme regard ou tat desprit. Cette compatibilit repose sur une approche double, base sur lanalyse des systmes et la thorie de la complexit, oriente vers une apprhension dynamique des phnomnes territorialiss, et non pas statique, un moment donn (ce qui implique de connatre les temporalits des processus, allant des temps trs longs rtrospectifs pour les caractristiques structurelles des territoires, des temps trs courts pour ce qui concerne les logiques dacteurs), et recherchant la mise en vidence des signaux faibles et des phnomnes en mergence, aux fins de dpasser le stade de lexploration des tendances lourdes anciennes et actuelles, compte tenu de linstabilit des systmes et de leur volatilit. Cette approche doit galement tre oriente vers la connaissance des effets dinfluence externes sur les logiques de fonctionnement du territoire, compte tenu des tendances une ouverture croissante des systmes locaux aux variables du contexte externe.
Deux dmarches illustres de prospective territoriale Dautres critres de compatibilit peuvent tre noncs :
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- une connaissance fine des jeux dacteurs, mettant sur le mme pied les diffrents types dacteurs publics, les acteurs privs inscrit dans des logiques conomiques, les acteurs sociaux divers, le monde associatif, etc. ; - lanalyse des sous-ensembles territorialiss internes un territoire donn (principe de subsidiarit) ; - et la mise au point doutils techniques adapts lapproche systmique des territoires, notamment sur le plan statistique et cartographique. Cette approche donne une certaine importance lvaluation des politiques publiques. Il sagit, pour le compte de commanditaires publics, de viser une adaptation des politiques antrieures ou actuelles en fonction des nouveaux enjeux, avec pour consquences de raliser des diagnostics fonds sur la connaissance de lefficacit des politiques existantes (dcalage entre rsultats et objectifs), sur leur efficience (dcalage entre processus rel et processus prvu), leurs impacts (effets directs et effets indirects) et leur lgitimit. Un bilan a t tir de nombreux travaux de diagnostic de territoires (Loinger, Durance, 2004) qui montre quils sont le plus souvent inadquats par rapport la demande de prospective. Les tudes de diagnostic sont en gnral ralises par des acteurs ou des professionnels qui sont, par leur culture ou leur situation, dconnects de la pratique de la prospective, de sorte que les travaux de prospective en aval sont la plupart du temps appauvris ou dune faible utilit. Par consquent, soit le diagnostic est construit sur du sable , soit, plus gnralement et dans de mauvaises conditions, il est reconstruit pour pouvoir alimenter le travail de prospective, alors mme que lactivit de prospective ne prvoit pas deffectuer ce travail amont. Il en rsulte un besoin rel de repenser, au-del de la question des diagnostics, la question de la connaissance dans le champ de la prospective en gnral et de la prospective territoriale en particulier. Le diagnostic prospectif combine, avec des parts respectives trs variables, des interventions de consultants et dexperts avec une participation organise des acteurs. Le rle de lorganisme dtude, du ou des consultants, sera dapporter des connaissances, de procder aux enqutes, aux tudes, des analyses comparatives, de rechercher les indicateurs mais aussi de stimuler la rflexion collective, de faire merger localement des connaissances, des reprsentations, des suggestions, de faire merger de nouvelles problmatiques, de faire des synthses. Le rle des experts, qui interviennent sur des questions de fond, le plus souvent au stade du diagnostic, est dapporter des clairages externes sur un enjeu identifi. Leur fonction sera notamment daider les acteurs locaux porter un regard sur la toile de fond de la mondialisation, le monde vu du territoire . Plus gnralement leur apport peut contribuer un apprentissage collectif pour largir les visions trop auto-centres.
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Un bon diagnostic prospectif demande du recul, de lexprience, un peu de savoir-faire (ne pas donner limpression aux lus et techniciens locaux le sentiment dtre manipuls) et du tact (le diagnostic est toujours peru, en particulier par les lus, comme une apprciation porte sur l'action (et donc la politique) conduite. Il y a, en ce domaine, des mots qui fchent . Mais il ne faut ni pervertir le diagnostic qui doit rester sincre, honnte et ventuellement contradictoire (la ralit l'est toujours !), ni proposer un diagnostic qui soit une apologie du territoire, et donc de l'action conduite. La tentation en cette matire est forte de faire plaisir aux commanditaires de l'tude. En outre, le diagnostic prospectif doit tre simple, avec des messages cls, partags et appropris (ce qui suppose une participation citoyenne et lapport dune intelligence collective) et limit dans le temps (pas de nouvelles tudes de fond, la rigueur des coups de zoom en cas de ncessit). Il doit comporter, ds ce stade, des lments du rfrentiel prospectif (tendances lourdes, facteurs de changement, extrapolations conjoncturelles et prvisions fondes). Il doit galement internaliser la vision des acteurs, permettre le partage des connaissances, lchange entre ceux qui pensent et ceux qui agissent , dboucher sur une hirarchie des enjeux et problmes cls. Enfin, le diagnostic doit tre multi-thmatique, et tabli au regard des prvisions conomiques et dmographiques, des besoins rpertoris en matire de dveloppement conomique, d'amnagement de l'espace, d'environnement, d'quilibre social, d'habitat, de transports, d'quipements et de services. Il doit donc rompre avec les approches uniquement sectorielles. La bote outils du diagnostic prospectif Les mthodes ne sont pas une fin en soi, mais un moyen de rendre la dmarche moins complexe et le travail en commun cohrent, rigoureux, riche de la synergie des membres des groupes de travail. Elles permettent de favoriser la mise en commun, le dialogue, la confrontation positive, de stimuler la recherch dides, la crativit, limagination, de dgager des priorits, de hirarchiser les stratgies en toute transparence, et daider la communication (interne et externe). La prospective stratgique offre une bote outils qui permet dagencer, au cas par cas, les mthodes et outils les mieux adapts au contexte local (Godet, Durance, 2006). Les mthodes, comme lavenir, doivent tre ouvertes, perfectibles, immdiatement values et remises en cause aprs chaque pratique. L'organisation du travail des organisations, qu'elles soient prives ou publiques, fait une place croissante au travail de groupe. Le principe sous-jacent est que l'intelligence collective est infiniment plus riche, plus puissante, plus cratrice, qu'un ensemble cloisonn d'intelligences individuelles ( Tout seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin ). Cela rend d'autant plus ncessaire de disposer d'outils et de techniques permettant de faciliter les travaux de rflexion et de production en groupe, simples utiliser, et susceptible de contrebalancer un certain nombre de pathologies bien connues des runions de travail : inefficacit, perte de temps, discussions et discours inutiles, rptitions, perturbations, non-dits, poids de la hirarchie, autocensure, conservatisme des ides, etc.. Les ateliers de prospective constituent une rponse possible ce besoin.
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TAPES
CONTENU
OUTILS
XVisites de terrain XEtudes statistiques, enqutes, analyse des discours, Rtrospective XBenchmarking XGrille d'indicateurs synthtiques XQuestionnaire rtroprospectif et entretiens avec les partenaires
Analyse de l'existant Etat des lieux
Analyse de l'environnement contextuel
XAnalyses documentaires, statistiques XRtrospective. XConstats prcis par thme, par secteur d'activit, par zone, etc. XAnalyse des mcanismes causes/consquences des problmes XFormuler les enjeux en termes d'opportunits et de menaces, de freins et de moteurs (et pas seulement en termes d'atouts et de faiblesses) pour renforcer le caractre dynamique du diagnostic. XDistinction entre besoins pressentis et rels (ides reues) XAnalyse des ressources potentielles du territoire
FORCES/ FAIBLESSES
OPPORTUNITES/ MENACES
ENJEUX/BESOINS/ CONTRAINTES
XAnalyse du jeu dacteurs (Mactor) XAudit territorial et analyse des perceptions des acteurs XGroupes de travail ad hoc XEnqutes de terrain sur les pratiques, les attentes et les besoins
PREMIERS ELEMENTS DE PROSPECTIVE
XMise en place de la grammaire prospective (prvisions, projections, tendances lourdes, modlisations, controverses)
XContributions d'experts XAteliers prospectifs XAbaque de Rgnier
FORMALISATION DU DIAGNOSTIC, APPROPRIATION, VALIDATION
XPortage politique des conclusions du diagnostic, appropriation par les lus et la socit civile, et non uniquement par les techniciens XPremires ides d'action
XRunions de groupes d'acteurs en vue dune validation collective XForums de la libre parole XAssises du dveloppement
Figure 4 Le droulement du diagnostic prospectif (phasage et contenu)
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Chaque atelier, mlant rflexion individuelle et travail de groupe, mobilise, sur une journe environ, des participants reprsentatifs de lensemble des forces vives dun territoire. Les ateliers ont pour objectifs de reprer, ensemble, les principaux changements qui pourraient affecter le dveloppement dun territoire dans lavenir, ainsi que les ides reues qui biaisent implicitement ou explicitement la rflexion ou les actions des acteurs locaux. Lintrt et les avantages de ce type de dmarche sont multiples : rflchir lavenir ensemble et permettre tous de s'exprimer, crer une dynamique de groupe et permettre un travail productif dans une atmosphre ludique, faire des participants au sminaire non pas seulement des consommateurs mais aussi des producteurs de rflexion (laisser les participants rflchir individuellement la question pose, puis permettre le dbat), commencer hirarchiser les dterminants de lavenir, clairer les premires orientations et pistes daction possibles et reprer et chasser les ides reues propos du territoire. C La prospective exploratoire Le temps n'est plus une prospective situe en amont de la dcision et reposant sur la seule extrapolation de tendances lourdes. Il est plutt une dmarche capable de faire voluer les termes mmes dans lesquels les questions sont dbattues, de dtecter des signaux faibles et les ruptures ou transformation du territoire, d'laborer des futurs souhaitables, d'animer des processus de changement auxquels contribuent le plus largement possible les acteurs, de dceler les transformations dj l'uvre dans la socit, non encore perues par le plus grand nombre (notamment les dcideurs et les media) et de fournir des leviers de changement et de stimuler l'initiative des acteurs en encourageant les seules transformations souhaites. Le nouveau rle de la prospective est de forger une culture partage qui va rendre possible une action collective innovante. Les ingrdients de la prospective Les invariants ou les certitudes du temps long Le temps futur comporte trois dures fondamentales : le temps court de l'vnementiel, que celui-ci soit isol, en srie, rcurrent, alatoire ; le temps des mouvements conjoncturels et cycliques, courants dj plus profonds et qui portent les groupes humains et les socits ; Le temps long des structures plurisculaires (les cycles de la nature, l'espace et le milieu gographique, les formes sociales, les rgles et les valeurs thiques et socitales et surtout les mentalits). Du temps long ressortent les invariants, i.e. les phnomnes considrs comme permanents ou du moins stables l'horizon tudi. Ces invariants sont lis soit la nature humaine (besoins fondamentaux), soit au territoire en lui-mme.
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Expression due Philippe Gabilliet (1999).
Deux dmarches illustres de prospective territoriale Les tendances : du ncessaire au virtuel
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Une tendance, au contraire du mouvement de mode , est toujours : prvisible (mme imparfaitement), durable (sinon ce n'est plus une tendance), porteuse d'implications pour l'ensemble du corps social ou dun territoire. Il sagit de la direction apparente (et donc partiellement prvisible) prise par une squence de phnomnes ou d'vnements, une transformation observable, reprable, voir mesurable, et dont on va postuler qu'elle porte en germe, quelle annonce, les modes de fonctionnement et les comportements l'uvre au sein d'un systme venir (socit, territoire, entreprise, march, etc.).
Trois outils
la mmoire (rtro-prospective) grce laquelle nous pouvons retrouver des informations issues du pass, mais encore pertinentes pour demain le sens de lobservation (diagnostic prospectif) qui nous conduit regarder autour de nous ce qui annonce dj ce qui sera ou, dfaut, ce qui pourrait tre limagination, la crativit (prospective exploratoire) qui nous permettent de recomposer, reconfigurer des donnes en mmoire dans un processus cratif, de fabriquer un futur neuf partir de morceaux du pass.
Cinq interrogations
1) Qu'est-ce qui pourrait ne pas changer demain ? 2) Que peut-on dj prvoir ou entrevoir pour demain ? 3) Qu'est-ce qui demeurera imprvisible ? 4) O se situe la marge de libert de l'acteur dans son devenir ? 5) Comment transformer toutes ces interrogations en outil oprationnel ?
Invariants
Tendances XInluctable XLourde XFait porteur davenir
XAnticipation contingente, XDiscontinuit XRuptures XIncertitudes, controverses majeures
Prospective exploratoire et normative (Scnarios)
Prospective stratgique
Figure 5 Les ingrdients de la prospective, daprs (Gabilliet, 1999)
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Rechercher des tendances implique, en premier lieu, dobserver des phnomnes ou de rechercher des vnements pour en dduire des tendances, puis de caractriser concrtement ces tendances travers des niveaux diffrencis de certitude-incertitude et donc de prvisibilit-imprvisibilit. Une tendance pourra donc, selon les cas, tre qualifie d'inluctable, de lourde ou de porteuse d'avenir. La tendance inluctable est le futur ncessaire , dj programm (projets, programmes engags). Il sagit du lieu des certitudes tendancielles les plus fortes, toutes choses gales par ailleurs. Selon les cas, il peut prendre la forme d'un mouvement invitable et non matrisable (vieillissement de la population, obsolescence, etc.) ou d'une chance programme et non modifiable (dlai de prescription, date butoir, etc.). La tendance lourde constitue un mouvement affectant un phnomne de faon suffisamment significative et sur une priode suffisamment longue pour que l'on puisse prvoir son volution dans le temps. Elle prsente ainsi un caractre moins profond, moins prdtermin que la tendance inluctable. Le reprage dune tendance lourde permet de fixer des pr-connus et donc d'anticiper des avenirs probables partir de l'analyse approfondie de processus dominants. Il sagit de percevoir et dargumenter les volutions majeures en cours actuellement sur un territoire donn et qui devraient se poursuivre sur le champ de la problmatique considre. Quatre types de tendances lourdes peuvent tre distingus : - les tendances lourdes lies lenvironnement contextuel (volutions de certaines variables exognes) ; - les tendances lourdes spcifiques au territoire (issues du diagnostic prospectif) ; - les tendances lourdes gnriques repres dans la littrature prospective, adapter au contexte particulier du territoire tudi ; - les grands projets structurants en cours de ralisation, projets un horizon prcis ou simplement envisags par certains acteurs socioprofessionnels ou institutionnels (en matire de voiries, quipements, infrastructures diverses, projets dacteurs ou de collectivits territoriales particuliers). On peut ajouter cela qu'il existe, selon l'expression de Claude Gruson des structures lourdes de notre socit dont l'volution est en tout tat de cause extrmement lente et dont l'inertie pse pour une part non ngligeable sur le champ des possibles (par exemple la dmographie). Enfin, le fait porteur davenir (signal faible ou germe de changement) se dfinit comme un signe infime par ses dimensions prsentes, mais immense par ses consquences virtuelles (Pierre Mass). Il sagit dune ralit embryonnaire dont l'importance, ce jour nglige, ne tardera pas s'affirmer, occasionnant des rpercussions profondes et tendues. Il ne saurait tre un ingrdient du futur rationalisable . Il s'insre, tout au plus, dans une dynamique permanente faite d'observation vigilante et d'intuition sociologique ; si l'on peut suivre une tendance, on ne peut que parier sur un fait porteur d'avenir...
Deux dmarches illustres de prospective territoriale Le futur des turbulences, des contingences et des alas
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Le futur des turbulences, plus que tous les autres, est le lieu de toutes les spculations et du questionnement cratif, du what if anglo-saxon : que se passerait-il si il advenait tel ou tel vnement ? A ce titre, le futur contingent est le domaine : de l'veil (de la veille prospective), de l'coute, de l'intuition et de la crativit du visionnaire (ou du dviant dexcellence ) et du questionnement de lintelligence collective. Il s'agit moins de prvoir les turbulences, que de s'y prparer en faisant, l'avance, les bons choix. Deux types dvnements sont distinguer. Dune part, les vnements contingents ; la contingence est l'ensemble des phnomnes et vnements qui peuvent ou non advenir en fonction de variables de contexte qui du moins ce jour nous chappent encore. Dautre part, les vnements alatoires : phnomnes, vnements, totalement improbables l'instant prsent, mais dont l'occurrence ventuelle modifierait radicalement la donne par rapport notre futur. Les ruptures pressenties Pour raisonner long terme dans lunivers de lincertitude, il ne suffit pas de prolonger les tendances, de pratiquer la vigilance par rapport aux sources de discontinuit ou dessayer danticiper les inversions de tendance, il faut aussi entrer dans la prospective des ruptures. La rupture est un phnomne brutal ou progressif, affectant une dimension ou un facteur d'volution du systme tudi, qui peut faire basculer plus ou moins brutalement l'histoire de ce systme (exemples : nouvelle rglementation, drgulation, conflits ouverts entre acteurs, ruptures extrieures au territoire, seuil critique atteint par une variable sociale ou cologique,...). Les ruptures correspondent des changements dont l'accumulation au fil du temps finit par entraner des transformations considrables. La dimension du long terme s'impose ici d'elle-mme, car elle seule permet de saisir la vritable porte d'une srie de variations qui, apprhendes anne par anne, risquent de passer plus ou moins inaperues. On doit distinguer : des ruptures redoutes 1. dues lenvironnement contextuel (variables externes) : elles vont peser sur ou influencer lavenir du territoire et le conduire dans une direction non souhaite contre laquelle il ne peut agir en ltat actuel (mais il peut lanticiper et prparer des mesures daccompagnement pour en diminuer limpact, sil sagit dune menace ou contraire laccompagner sil sagit dune opportunit saisir) ;
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La prospective territoriale 2. soit produites terme par des dysfonctionnements internes du systme territorial conduisant des seuils critiques, soit encore induites par des tendances lourdes (de nature conomique, sociale, dmographique, urbaine environnementale) qui, une fois extrapoles, peuvent dboucher, un horizon de temps quil sagit de bien apprcier, sur des modifications radicales de certaines composantes du territoire ou sur des blocages de la socit locale: contradictions internes non matrises, mauvais choix stratgiques, ruptures brutales ou tendancielles avec ou sans symptmes pralables,. des ruptures dsires 3. volontaristes, perues comme des alternatives possibles certaines tendances actuelles, le territoire se plaant volontairement sur un autre chemin ; 4. rves, visionnaires, contre-courant, inattendues, relevant dun changement de paradigme, propositions de dviants dexcellence , bifurcations volontaires du systme ou gnres par la force cratrice du rve. Llaboration de scnarios
Sur cette question, nous renvoyons (Godet, Durance, 2006) et plus particulirement la partie traitant de lanalyse morphologique. Illustration : le cas du Pays du Vexin Normand12 La finalit recherche ici est de conduire, le plus simplement mais aussi le plus efficacement possible, un exercice de prospective territoriale exploratoire (les futurs possibles du territoire du Pays Vexin Normand (PVN) lhorizon 2020), dbouchant ensuite sur un projet de territoire normatif (le PADD), puis sur sa concrtisation dans llaboration du document dorientation et dorganisation spatiale du territoire(le SCoT). Les partis pris mthodologiques - Prendre en compte les caractristiques du territoire du PVN et son positionnement dans son environnement contextuel ; - laborer le socle prospectif partir dune dmarche innovante base sur la grammaire prospective ; - Impliquer les acteurs locaux et globaux dans la dmarche de rflexion prospective exploratoire ;
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Daprs la dmarche propose par le Gerpa.
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Telles sont les conditions remplir qui doivent permettre didentifier, avec les acteurs du territoire, les grandes tendances dvolution, les ventualits de ruptures ou de retournement, et les principaux enjeux du futur dans le cadre de scnarios prospectifs sur les avenirs possibles du PVN lhorizon 2020. Tendances lourdes, germes de changement, ruptures pressenties, constituent linformation ncessaire llaboration de scnarios pour le futur, ce socle prospectif permettant alors didentifier les dimensions structurantes de lavenir, de contribuer slectionner les hypothses dvolution pertinentes, de choisir des combinaisons dhypothses cohrentes, et de reprer les cheminements vraisemblables. La conduite de cette dmarche prospective exploratoire, ncessaire la construction de scnarios territoriaux, ncessite de respecter un certain nombre de partis pris : t Privilgier les rflexions sur le long terme par rapport aux enjeux immdiats, en vitant que les images du monde futur soient des dcalques du monde pass. Rompre avec le fait dimaginer le futur travers le prisme de la ralit vcue et de lexprience acquise. Il sagit de changer de nature de rflexion et de se projeter rellement dans un futur lointain. t Proposer une ingnierie prospective ascendante et descendante pour ne pas tomber dans le pige dune prospective dexperts dconnecte des forces vives du territoire (et en dfinitive non approprie). Pour cela, pratiquer des ouvertures participatives (restitution leur juste place des discours des acteurs impliqus dans la dmarche), et privilgier lintelligence collective (travail en groupe favorisant la concertation entre lus et techniciens, tout en visant ne pas dconnecter ceux qui pensent le long terme de ceux qui agissent dans le court terme). t Ne pas vouloir couvrir tous les champs, mais plutt approfondir (clairages prospectifs cibls) lvolution de certains champs thmatiques privilgis, directement en relation avec lamnagement du territoire, la planification spatiale et le dveloppement (durable). Le plus important nest pas de viser lexhaustivit des paramtres prospectifs mais de favoriser un dbat approfondi et contradictoire sur les paramtres cls du futur. t Ne pas en rester lextrapolation des seules tendances lourdes, mais galement tre en capacit de rechercher et dimaginer certaines ruptures profondes (gnrales ou spcifiques au territoire) redoutes, souhaites, rves, des alternatives innovantes, des bifurcations prvisibles de la socit locale des horizons de temps donns. t Survaluer certains changements sans percevoir que leur avenir dpend de leur entre en rsonance avec les tendances sociales et culturelles spcifiques au Vexin Normand, qui possde une identit, des perceptions et des valeurs privilgies qui lui appartienne en propre.
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La prospective territoriale Le phasage de la dmarche de prospective exploratoire
Pour laborer des scnarios prospectifs contrasts sur les avenirs possibles du PVN, cinq phases seront proposes : - laboration des groupes de travail expert et miroir ; - ateliers prospectifs (sances dexpression des groupes), en vue de llaboration du socle prospectif ; - tablissement dun document de synthse Tendances, ruptures, enjeux cls pour le PVN lhorizon 2020 : prsentation de 4 scnarios contrasts ; - consultation des forces vives du Vexin Normand sur le scnario souhaitable ; - choix par les lus du Syndicat Mixte du PVN du scnario souhait . Phase 1 : laboration des groupes de travail expert et miroir Une runion prparatoire avec le Comit de pilotage, permettra, dune part, de dresser la liste dfinitive des membres des 4 groupes experts et du groupe miroir , et dautre part daffiner les objectifs et les missions qui leurs seront confies. En outre les mthodes d'animation des ateliers (sances dexpression collective) et les rsultats viss, seront galement valids cette occasion. Soit cinq moments forts, mobilisant entre 60 et 75 dacteurs locaux reprsentatifs des forces vives du PVN, les groupes tant composs de participants diffrents chaque fois. Phase II : Sances dexpression des groupes, en vue de llaboration du socle prospectif (identification des tendances et ruptures possibles) II-1 : Animation de quatre ateliers prospectifs avec les groupes experts sur les 4 chantiers thmatiques proposs Objectif Riche du recueil de connaissances de base effectu lors de la phase de diagnostic prospectif, il sagit maintenant de faire entrer les acteurs locaux en prospective, de faire en sorte quils se situent radicalement au-del des contingences dun prsent vaguement extrapol pour simmerger pleinement dans le temps long (2020). Pour entreprendre cette immersion dans le futur, vont tre runis, sous forme dateliers prospectifs, un grand nombre dacteurs ressources pour les amener construire ensemble une vision partage des grands enjeux futurs du PVN.
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Ces ateliers vont regrouper des acteurs intuitu personae , lus du PVN et des communes qui la composent, reprsentants de ladministration publique et de leurs services, acteurs de la socit civile, ainsi que des spcialistes des problmatiques retenues, tous mobiliss dans une configuration de conspirateurs du futur , dans laquelle lintelligence collective jouera galement un rle dterminant. La finalit de ce travail en groupe est de faire merger les tendances dterminantes dvolution et les hypothses dinflchissement et /ou de retournement (ruptures), ainsi que les enjeux principaux attachs ces tendances et /ou ruptures. Il sera alors possible dlaborer et de valider le socle des lments prospectifs sur lequel seront btis ultrieurement les scnarios contrasts territoriaux Le champ couvert par les ateliers : les quatre chantiers thmatiques Les ateliers experts couvriront 4 grands chantiers transverses, savoir : - Dveloppement conomique et attractivit du PVN : accueil des activits, ressources humaines, lisibilit au plan rgional et national, trajectoire durable en matire de formation, dinnovation et de rayonnement, rpartition des comptences et moyens, dynamiques de projet, partenariats public-priv, - Mobilit, dplacements, communications et fonctionnement multipolaire du PVN. - Les grands quilibres territoriaux du PVN : logement et offre urbaine, matrise foncire et qualitative de lurbanisation des principales villes, volution et place de lagriculture, largissement des fonctions territoriales, trajectoires de dveloppement touristique, gestion du potentiel naturel, de la biodiversit, des grands paysages et du patrimoine historique, dveloppement durable, positionnement rgionale par rapport aux territoires de proximit, volution du cadre institutionnel -Vivre au Pays du Vexin Normand : volution dmographique, modes de vie, cohsion et innovation sociale, bien-tre et qualit de vie des populations, dynamique culturelle et de loisirs, services commerciaux et la personne, identit du PVN dans le contexte rgional. A chacun de ces chantiers sera associ la conduite dun atelier prospectif, dont lorganisation et les modalits danimation vont maintenant tre prsentes en dtails. Lanimation des quatre ateliers experts Quatre ateliers dune demi-journe, structures et animes par le bureau dtudes partir dune trame danimation spcifique et rigoureuse (voir ci-aprs), permettront de recueillir le point de vue particulier des acteurs locaux et de faire merger une vision exploratoire : - des facteurs de changement et dinertie qui caractrisent le territoire,
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La prospective territoriale - des tendances lourdes luvre, - des possibilits de rupture lies ces tendances, - et des enjeux majeurs qui en dcoulent,
- et ce, pour diffrentes hypothses concernant les principaux domaines d'intervention (conomique, social, dmographique, migratoire, dveloppement, financier, environnemental, mobilits) sur le PVN. Il sera galement possible de caractriser les reprsentations quont les acteurs locaux de leur territoire, et didentifier les atouts ou les freins son dveloppement futur. Point mthode Pour mmoire, un atelier par chantier thmatique, regroupant une quinzaine dacteurs locaux ou globaux de statuts divers (lus, techniciens, partenaires extrieurs, membre du Conseil de dveloppement, socioprofessionnels, personnalit locales) et toutes spcialistes de la thmatique couverte par latelier. [A] Travail dappropriation (1h30) Objectif : tablir une premire liste denjeux pour le futur. Le bureau dtudes tablit une liste denjeux pour le futur spcifiques de la thmatique aborde, cette liste refltant les analyses ralises lors du diagnostic pralable et les entretiens prospectifs raliss. Au regard des lments prsents et de leur lecture des enjeux, quelles sont, selon les participants latelier, les questions-cls auquel le projet PVN 2020 devra rpondre en terme de rponses aux besoins des populations et de et de dveloppement du territoire dici 2010 et lhorizon 2020 ? Mode opratoire : - chaque participant tabli sa propre liste (10 minutes en silence) en distinguant notamment lhorizon (des enjeux de moyen terme dici 2010, et de long terme dici 2020) ; - les points de vues sont ensuite rassembls et organiss partir de plusieurs tours de table ; - la consolidation de la liste sera ralise de manire formelle par le consultant dans les jours qui suivront. [B] Travail par grands domaines denjeux (1h30) Chaque chantier thmatique est compos dun certain nombre de domaines stratgiques. Pour chaque domaine retenu, le bureau dtudes prsentera un tableau synthtique support simple mettant en relief :
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Les tendances lourdes Les atouts et leviers Les attentes et besoins court terme
Les ruptures possibles Les risques et faiblesses Les attentes et besoins long terme
Les participants valident et compltent le tableau synthtique et proposent sur chaque thme : les volutions souhaites/souhaitables, les orientations et objectifs de long terme, les leviers pour le changement,
les pistes dactions, projets ( ce stade, il ny a pas dvaluation de la faisabilit technique ou conomique). Rsultats attendus Il sagira de restituer et dagrger les informations et rsultats de ces divers ateliers pour dterminer quels sont les lments communs ou partags, ainsi que leur combinatoire, qui peuvent constituer le socle pertinent pour llaboration future de scnarios territoriaux plus consistants. II- 2 : Animation dun atelier transverse avec le groupe miroir Objectifs Cet atelier, organis sur une journe, vise : - faire rflchir ensemble de grands tmoins , sur les volutions possibles concernant les variables externes de lenvironnement contextuel du PVN ; - complter les tendances lourdes, germes de changement, les inflexions, les ruptures redoutes ou souhaites, qui nauraient pas t perues par les groupes experts ; - dbattre sur les grands enjeux pour le futur, en mettant en exergue les consensus mais aussi les controverses entre membres du groupe ; - enfin construire ensemble la vision extrieure du groupe miroir sur les avenirs possibles du territoire du PVN.
50 Point mthode Le matin (9h-12h)
X Une liste pr-tablie de tendances lourdes, de germes de changement et de ruptures potentielles, ruptures soit redoutes, soit souhaits et couvrant lensemble des 4 chantiers thmatiques, mais galement concernant les variables externes de lenvironnement contextuel du PVN (influences de villes comme Rouen, VernonGaillon, Louviers, Beauvais, impact du bassin parisien,), sera constitue (par le Bureau dtudes) partir du recueil des rsultats du diagnostic et des 4 ateliers experts effectus lors de ltape prcdente. Cette liste sera transmise aux membres de latelier quelques jours avant sa tenue, ainsi que le mode opratoire, de manire ce que chaque participant soit pralablement inform de ltat davancement de la rflexion et du rle et de la mission quil va devoir jouer (compte tenu du peu de temps dont on dispose pour mener bien latelier, cette phase de prparation est essentielle sa russite). Y Prsentation par chaque participant de ses propres tendances lourdes et ruptures (au-del de celles dj rpertories). ZDbat et validation de la liste complte des tendances lourdes et ruptures traduites sous la forme de menaces et opportunits pour le futur) (TL pr-tablies + celles qui auront t rajoutes au cours de latelier). [ Hirarchisation des principales tendances lourdes et ruptures luvre sur lensemble du territoire du PVN. Laprs-midi (14h-17h) \Sur chacune des principales tendances lourdes et ruptures hirarchises le matin (une dizaine maximum, considres comme celles qui vont peser le plus fortement sur lavenir du PVN), un tour de table sera organis de manire ce que chaque participant explicite, selon lui, quelles vont tre les consquences et les retombes de ces TL sur le fonctionnement et lorganisation spatiale du territoire aux horizons 2010 et 2020. Les consquences peuvent concerner, soit lensemble du territoire en tant que tel, soit des espaces infra-territoriaux (une commune et pas les autres, des espaces naturels ou urbaniss spcifiques, des populations particulires,). ]Ces consquences sont alors mises en cohrence et si possible spatialises par lensemble du groupe sur une (ou plusieurs) carte prpare cet effet. ^Enfin lors de la dernire heure de latelier, il sera demand chaque participant, la lumire des rsultats des rflexions prcdentes, de transformer ces tendances lourdes et leurs consquences en enjeux majeurs anticiper et questions cls pour le futur.
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Limportant ntant pas de dresser une photographie fidle de ce que sera le territoire de PVN dans les 15 prochaines annes, mais de dceler, dans toute la mesure du possible, les questions nouvelles qui se poseront lui dans lavenir. Rsultats attendus On vise, dgager non seulement les consensus autour dlments prospectifs faisant sens pour lensemble des grands tmoins , mais aussi les divergences et controverses, le reprage de ces dernires tant un des moyens cls pour contraster les scnarios territoriaux. Phase II-3 : tablissement dun document de synthse Tendances, ruptures, enjeux cls pour le PVN lhorizon 2020 (scnarios exploratoires) - Rdaction dun Document de synthse, avec tableau rcapitulatif (voir page suivante) + cartes simplifies base de chormes) sur les perceptions des tendances, ruptures potentielles et enjeux pour le territoire du PVN, et ce, pour les diffrents domaines transverses concerns, en mettent en vidence les diffrences d'approche suivant les visions internes et externes des acteurs qui auront t impliqus dans la dmarche. Le document de synthse dbouchera sur la prsentation de 4 scnarios contrasts portant sur les volutions possible de lensemble des thmatiques luvre sur le territoire du PVN, tape pralable la formulation du projet de territoire constitutif du PADD du SCoT. - Prsentation des rsultats aux membres du Syndicat Mixte du PVN Cette restitution, la fois caractre exploratoire et pdagogique, est destine engager un dbat avec les lus locaux sur la base dune prise de conscience de limpact de telle ou telle variable sur lavenir du territoire, de faire en sorte quils sapproprient les rsultats et quils se forgent ensemble une acculturation aux principes, concepts et mthodes de la prospective territoriale. Phase II-4 : Consultation des forces vives du Vexin Normand (recherche des consensus et divergences en vue de valider le scnario souhaitable) Finalit Les cinq ateliers de la phase prcdente auront fourni, par thmatiques transverses, une mise en scne de futurs possibles, travers la formulation (la combinatoire), collective, de tendances lourdes, de ruptures prvisibles et de transformations souhaites, des enjeux, et de problmes majeurs anticiper, enfin de questions cls pour le futur. Lobjectif maintenant est de soumettre, cette fois au plus grand nombre dacteurs du Pays du Vexin normand (en associant pour loccasion lus, reprsentants des institutions publiques, des acteurs socio-conomiques et de la socit civile), ces lments dapprciation des futurs possibles, afin de faire merger
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les consensus, mais aussi les dissensus, controverses ou incertitudes majeures, quant lavenir souhaitable du territoire du PVN. Autrement dit damener ces acteurs se positionner clairement non seulement sur les volutions et transformations luvre sur leur territoire, mais aussi de les mettre en position de donner leurs sentiments sur la mise en uvre des choix collectifs pour le futur capables de susciter une adhsion active des citoyens. Pour cela, la mthode Delphi-Abaque de Rgnier est apparu comme loutil le plus efficace pour faire apparatre les consensus et controverses sur le futur dun territoire, tout en permettant une large mobilisation des forces vives dun territoire. Le questionnaire Delphi Abaque de Rgnier Il est propos, en vue de son appropriation la plus large possible, de clturer la dmarche de rflexion prospective en utilisant la mthode Delphi-Abaque de Rgnier , outil original de consultation dexperts ou dacteurs13, afin dinterroger (par email ou par voie postale) ceux-ci et de traiter leurs rponses, partir dune chelle de votes colors et arguments simple mais particulirement efficace. Ce questionnaire va ainsi permettre : - dexplorer les visions du futur des acteurs locaux l'horizon 2020 concernant le PVN (recueil structur des opinions des participants sur un certain nombre ditems rsumant lensemble de la problmatique prospective) ; - de rvler les consensus et les dissensus collectifs (controverses) sur les enjeux et questions cls de lavenir du PVN ; - de mettre en perspective les argumentaires plus ou moins convergents ou non des diffrents collges dacteurs interrogs ; - danticiper les ruptures potentielles, souhaites ou redoutes qui risquent de se produire dans lavenir sur le territoire ; - in fine, de faire merger les lments caractristiques dun scnario (ou vision) souhaitable ; - de disposer denseignements et de matriaux de synthse visant contribuer lidentification et la validation des questions cls stratgiques, base de
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Lobjectif le plus frquent des tudes Delphi est llaboration dune rflexion prospective, des fins de planification moyen et long terme. Cette mthode sinscrit dans la famille des instruments de concertation connus sous le terme gnrique de dbat public. L'implication des acteurs locaux, sollicits dans un dispositif qui vise l'laboration d'un avis et d'une opinion collective, leur donne un vrai pouvoir et un moyen d'intervention dans le processus daide la dcision, cette dernire restant videmment lapanage des seuls lus. Ainsi, le questionnaire Delphi-Abaque prospectif, en mettant en vidence des perceptions et des repres collectifs sur une problmatique complexe comme celle de lavenir dun territoire , va permettre de renouveler la capacit de proposition de la socit civile.
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rflexion pour le travail de ltape suivante (mise en forme du projet de territoirePADD). La conception et lexploitation du questionnaire La conception du contenu du questionnaire reprsente lopration la plus dlicate de cette phase. En effet, le questionnaire doit reflter toute la complexit de la problmatique (lavenir du PVN) soumise lopinion des acteurs, do la dcomposition en de trs nombreux items (au moins une trentaine couvrant les principales interrogations issues des ateliers prospectifs) de manire formuler la problmatique dans toute la diversit de ses dimensions. Le retour des questionnaires, le traitement des opinions des participants ( laide du logiciel Abaque), la saisie des argumentaires, ainsi que linterprtation finale des rsultats, donnera lieu la rdaction dun rapport de synthse global des rsultats, avec en annexe lensemble des rsultats bruts par item, synthse structure autour des quatre problmatiques retenues. Les destinataires du questionnaire Lenjeu du questionnaire tant dapprcier quelle pourrait tre limage future du territoire du PVN lhorizon 2020, et si possible de faire merger et valider, par les acteurs locaux eux-mmes, limage future la plus consensuelle possible, cet objectif na de sens que si une majorit des dcideurs et des reprsentants de la socit locale est en mesure de donner un avis circonstanci sur cette question cruciale, mais complexe en mme temps. Autrement dit le questionnaire est envoy au plus grand nombre dacteurs (au moins 150 destinataires, dont les participants aux ateliers prospectifs et les membres du Conseil de dveloppement). Les destinataires14, reprsentatifs des forces vives du PVN, seront rpartis, en 6 catgories : - les lus du Syndicat Mixte du PVN ; - des reprsentants du Conseil de dveloppement ; - des acteurs socio-conomiques, chefs dentreprise, chambres consulaires, syndicats professionnels ; - des experts et techniciens, spcialistes des thmatiques retenues ; secteur public et para-public (SEM, OPHLM,.) ; - des destinataires divers : prescripteurs privs (architectes urbanistes, universitaires, presse...) ;
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La liste des destinataires, autre opration dterminante pour la russite de la consultation, sera labore en liaison avec le Comit de pilotage.
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- des partenaires extrieurs, territoriaux et institutionnels, (partenaires associs, Etat, SNCF, EDF, reprsentants de la Rgion, du Conseil gnral, Point mthode : droulement du questionnaire prospectif Phase 1 : Formulation de la problmatique gnrale (quels enjeux et visions futures pour le PVN lhorizon 2020 ?) Il convient dans un premier temps de dfinir assez prcisment la problmatique tudie. Cette problmatique, savoir les enjeux et visions futurs du territoire du PVN, sera aborde avec soin et dcompose en propositions (ou items). Ces items proposs par le BE (une trentaine si lon veut couvrir toutes les dimensions dterminantes de lvolution future du territoire) seront des affirmations largissant le champ des connaissances sur les visions possibles de lavenir du territoire (telles que releves lissue des ateliers prospectifs). Llaboration du questionnaire devra se faire selon certaines rgles : les affirmations doivent tre prcises, elles peuvent tre qualitatives ou quantifiables (elles portent par exemple sur les probabilits de ralisation dhypothses et /ou dvnements), et indpendantes (la ralisation suppose dune des questions une date donne na pas dinfluence sur la ralisation dune autre question). Phase 2 : Recueil des opinions des participants Dans la mthode Abaque, les questions poses aux personnes interroges sont en fait des affirmations volontairement tranches qui parcourent les diffrentes composantes de la problmatique tudie (ici les lments constitutifs de la vision future du PVN).
Connotation positive, le favorable Je suis tout fait daccord Je suis daccord Je suis mitig Je ne suis pas daccord Je ne suis pas du tout daccord Je ne sais pas rpondre Je ne veux pas rpondre X X X X Mitig, nuanc, incertain
Connotation ngative, le dfavorable X X X Abstention Refus de vote
Chaque participant se prononce individuellement vis--vis de l'affirmation, en utilisant l'chelle colore mise sa disposition: du vert fonc qui signifie qu'il est tout fait d'accord avec l'affirmation, au rouge vif qui marque son dsaccord complet, avec la possibilit de voter blanc s'il n'a pas d'avis ou noir s'il veut montrer qu'il a un avis mais qu'il ne veut pas se prononcer.
Une dmarche de prospective territoriale en sept tapes
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Chaque vote est justifi et comment en quelques lignes (ce qui permet de dresser un argumentaire prcis et contrast des points de vue en prsence). La facilit des rponses colores ce type de questionnaire facilite la transparence, la clart, la rapidit, et lintuition des participants. Phase 3 : traitement des donnes Cette phase consiste traiter les rponses colores sous une forme matricielle reprsentant en ligne, les items dfinissant le problme et en colonne, les participants l'exercice (voir page suivante). Phase 4 : prsentation et discussion des rsultats C'est sur la base de cette image colore que seront reprs les consensus ou les divergences sur les enjeux et visions davenir, les argumentaires des uns et des autres tant prcieux pour anticiper les volutions futures. Comme toutes les mthodes d'experts, celle-ci est prcieuse pour rduire l'incertitude, confronter le point de vue d'un groupe celui d'autres groupes, et du mme coup, prendre conscience de la plus ou moins grande varit des opinions. En outre, linformation recueillie au cours de la consultation, sur les vnements, tendances, ruptures dterminants pour lvolution future du problme tudi, est gnralement riche et abondante. Rsultats attendus Aboutir une vision partage sur les enjeux consensuels pour le futur et en mme temps ne pas occulter les controverses qui vont devenir des paris sur le futur. A partir des consensus, on en dduira les futurs possibles probables, une vision partage du futur acceptable par le plus grand nombre dacteurs. A partir des dissensus et des controverses15, on mettra en vidence les futurs alternatifs, souhaitables ou non. 2.4 De lexploration de lavenir laction stratgique territoriale Au-del des invariants, de l'inluctable, des tendances, des turbulences et du hasard, il reste une place l'individu ou la socit pour prendre en main son devenir ?
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Controverses et incertitudes majeures : sujet central pour l'avenir du territoire tudi et sur lequel les opinions expriment des visions trs contrastes, voire irrconciliables. Les controverses sont souvent lies l'intrt conflictuel entre acteurs moteurs d'un systme; elles peuvent conduire la construction de scnarios contrasts du futur.
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La dtermination des acteurs eux-mmes, leur volont propre, constituent les facteurs les plus mme d'inflchir le cours des vnements dans telle ou telle direction. Il sagit d'assumer la libert fondamentale des acteurs, face leur futur : ne pas se demander Que va-t-il se passer ? ou bien A quoi dois je m'attendre ? , mais plutt Que dois-je faire ? ou encore Comment puis-je influer sur cette situation ? . Quatre vidences en matire de dmarche stratgique 1) Il ny a pas de projets ou dactions en soi, il y a des porteurs de projet . Sans porteurs de projet, tout projet sera une coquille vide. 2) La dcision stratgique nest rien sans le processus intellectuel qui la fait merger. 3) Les meilleures ides de projets ne sont pas celles que lon donne mais celles que lon suscite : lappropriation est indispensable pour passer de lanticipation laction (Michel Godet). Un problme bien pos et collectivement partag par ceux qui sont concerns est presque dj rsolu. Provoquer ladhsion et lenthousiasme par des actions partages, marier raison et passion, rigueur et crativit, raisonnement froid et coup de folie (cf. lexemple du muse Guggenheim Bilbao vritable aimant, et emblme du renouveau de la cit basque). 4) Ncessit de tester la robustesse des orientations stratgiques laide des repres prospectifs prcdemment chafauds (scnarios). Le projet de territoire La prospective est russie si elle est d'abord un vecteur de dynamique territoriale (Michel Godet)16. Il vaut mieux se focaliser sur des projets long terme innovants que sur llaboration de scnarios. Un projet de territoire est la recherche, par des moyens participatifs, incitatifs, dune meilleure allocation de lensemble des ressources humaines, naturelles, financires et organisationnelles dun territoire pour lui assurer un dveloppement quilibr, harmonieux et solidaire, en adquation avec la vision souhaite de lavenir. Le projet de territoire est la reprsentation dun rve ou dune ambition ( jimagine ), la projection dune image mentale dsire ou souhaite ( jai envie de ) et lexpression dune volont ( nous voulons ), dune vision qui fasse sens (au double sens de signification et de direction).
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Il serait vain de conduire des exercices de prospective rpts pour enregistrer, chaque fois, la poursuite du dclin conomique et dmographique des territoires concerns
Une dmarche de prospective territoriale en sept tapes
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Scnarios contrasts
LA PROSPECTIVE EXPLORATOIRE
Comprendre le Futur A partir de lclairage sur la situation actuelle, initier une rflexion partage sur les choix qui attendent le territoire dans lavenir (scnarios denvironnement)
Scnario souhait et proactif
LA VISION
Se doter dune ambition collective Expression dune volont politique forte, la vision est la projection du scnario souhait
LE PROJET STRATEGIQUE
SCoT yPADD yDocument dorientation yCartes et schmas
Formuler un projet stratgique partag Formulation dun projet pour permettre au territoire dassurer ses missions et de rpondre aux besoins de ses habitants La stratgie est un projet plus labor , comportant une suite doprations destines atteindre des buts ou objectifs oprationnels
Figure 6 De la prospective au projet de territoire
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La prospective territoriale Quelques piges sont viter :
- labsence de contenu et de volont (projet gadget de communication , dsincarn, inventaire la Prvert sans messages, ni priorits) - ngliger le processus dincarnation (projet fin en soi ) - sous-traiter lextrieur (projet prt porter ) - ne rien changer (projet mirage ). Toute dmarche volontariste passe en effet par une modification future des structures et des comportements
Caractristiques du projet de territoire Vecteur de dynamique territoriale pour prendre son destin en main Reprsentation dun rve (la vision souhaite) et dune ambition partage Un processus dincarnation des attentes et espoirs de la socit locale Porteur dune conduite de changement y compris organisationnel Des messages forts qui font sens structurs sur une vision long terme Des orientations stratgiques vraisemblables et cohrentes avec le scnario souhaitable Des programmes dactions en adquation avec les options stratgiques Un projet partag et appropri (notamment par les futurs porteurs de projet) Exigences remplir Rpondre des interrogations de fond quant lavenir du territoire et tre porteur de sens pour les acteurs qui auront contribuer sa mise en uvre tre partag et appropri, cest--dire que le plus grand nombre des acteurs locaux a pu tre associ son laboration Satisfaire les besoins des habitants du territoire tre anim, coordonn, valu et suivi avec une rigueur qui sera seule garante de sa bonne excution viter les contingences de la politique partisane (ne pas correspondre une seule vision idologique) tre porteur dune vision long terme (10 20 ans), mobilisatrice et crdible tre cohrent avec les ressources et les caractristiques spcifiques du territoire sur lequel il va sincarner Associer le plus grand nombre dacteurs son laboration
En rsum, un projet de territoire comporte des messages forts, accompagns de programmes dactions oprationnels (actions en cours supprimer, rorienter, amliorer, actions nouvelles entreprendre). Il doit tre partag avec les principaux responsables (notion dintrt gnral), concourir changer un tat de fait pour un ensemble significatif dacteurs, et donner un sens un plus grand nombre dactions que celles habituellement mises en uvre en dehors de toute dmarche territoriale et en dehors des drives habituelles (inventaire la Prvert, clientlisme, assujettissement aux lobbies ou aux nimbies , actions non hirarchises ou sans rels porteurs de projet). Les principales phases de la dmarche stratgique territoriale Pour parvenir jusqu un projet de territoire hirarchis et appropri par les acteurs locaux, trois phases successives de travaux sont ncessaires : Phase 1 : inventaire des orientations stratgiques possibles A partir des rsultats des tapes prcdentes (diagnostic, ateliers prospectif, consultation des acteurs), on dresse, pour chacune des grandes problmatiques transverses, une liste la plus exhaustive possible des orientations stratgiques possibles en rponse aux enjeux et questions cls pour le futur.
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Phase 2 : la prparation du positionnement stratgique par les techniciens et experts mandats cet effet (valuation des orientations stratgiques possibles) Dans un premier temps, partir des pistes dorientation proposes dans le diagnostic (les choix sont encore ouverts), il est propos dlaborer et de renseigner une matrice dvaluation des options stratgiques possibles ( partir de quelques critres, plutt caractre technique, dapprciation de leur bien fond, de leurs avantages et inconvnients), matrice soumettre pour avis aux seuls techniciens en charge des quatre problmatiques retenues Mise au point et remplissage par les techniciens des matrices dvaluation multicritre Des runions de groupe entre techniciens ou spcialistes viseront renseigner et valider en commun la pertinence technique et oprationnelle des options stratgiques, telles que rpertories lors de la phase prcdente sur chacune des problmatiques. Les critres dvaluation technique de chacune des options stratgiques (critre faisant lobjet dune chelle de notation de 0 5) sont prsents ci-dessous (liste non exhaustive).
[1] Capacit de lorientation stratgique rpondre efficacement une menace avre ou prvisible, attnuer un risque pour le futur [2] Caractre durgence de lorientation stratgique (orientation stratgique mettre en uvre rapidement, soit pour viter une aggravation prvisible dun domaine, soit pour combler un retard avr dans la mise en uvre de solutions, soit pour se mettre en conformit avec de nouvelles rglementations, [3] Niveau dadquation entre la capacit technique actuelle des services et le niveau de comptences requis pour entreprendre et mener bien lorientation stratgique [4] chelle territoriale laquelle sappliquera la mise en uvre de lorientation stratgique [5] Degr de maturit de lorientation stratgique (orientation stratgique pouvant tre mise en route sans attendre ou a contrario ncessitant un temps de maturation des esprits (ou de prparation technique) plus ou moins long) [6] Probabilit de russite de lorientation stratgique (ou degr dincertitude quant la russite future de lorientation stratgique)
A lissue de cette valuation des avantages et inconvnients de chaque orientation stratgique, une note globale (par agrgation des notes attribues chaque critre dvaluation) sera calcule pour chacune dentre elles (cette note sera reprise comme un des critres synthtiques dvaluation pour la phase suivante).
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Phase 3 : hirarchisation argumente et slection par les lus des orientations 17 stratgiques souhaitables (les dfis relever ) Dans un second temps, la lumire de cette premire valuation (conue comme une aide la dcision), il sagit daccompagner les lus, seuls habilits in fine trancher, dans un processus de slection finale des orientations stratgiques juges comme souhaitables et devant tre traites en priorit dans le projet de territoire Il sagit donc l pour les lus de trancher en passant du possible au souhaitable en connaissance de cause, en vue de dfinir les cibles atteindre et de tracer les orientations stratgiques sur lesquelles la collectivit est prte sengager. Dautres critres dvaluation, cette fois davantage caractre stratgique, seront proposs aux lus, charge pour eux daffiner leur capacit de jugement en remplissant eux-mmes une deuxime grille dvaluation lors de la runion en commun prvue cet effet. Parmi ces nouveaux critres figurent : - lindicateur synthtique rsultant de lvaluation de techniciens de la collectivit (note finale obtenue par chacune des options stratgiques analyses lissue de la phase prcdente) ; - le but poursuivi, la nature de lenjeu relever, le ou les messages forts que la collectivit souhaite faire passer (en retenant telle ou telle orientation, quil lui semble important de porter) ; - le degr dadquation aux attentes des acteurs locaux (telles que formules dans le questionnaire rtro-prospectif ou lors de la consultation) ; - les marges de manuvre dont dispose la collectivit (avantages et les inconvnients de telle ou telle option) ; - limportance de leffet levier, de leffet dentranement de telle option vis vis, soit dautres options, soit de limage de marque du territoire (option stratgique pilote ou exemplaire). En saidant des rsultats de cette valuation multicritre, il sera demand aux lus deffectuer une hirarchisation des choix stratgiques, puis enfin de valider la slection finale des orientations prioritaires souhaitables (les dfis relever). En ayant en tte les avantages et les inconvnients de telle ou telle option, en rflchissant sur les buts que l'on poursuit, sur l'identit essentielle que l'on veut prserver, sur l'accessoire qui peut tre abandonn ou sacrifi).
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Ces dfis cruciaux invitent tout autant construire des rponses des questions urgentes qu' des enjeux plus long terme. Ils interpellent fortement les acteurs de ce territoire pour btir une stratgie de dveloppement et d'amnagement plus concerte autour d'enjeux structurants et d'actions transversales, vecteurs de dveloppement et d'identit l'chelle du bassin de vie. Ils supposent galement une mise en rseau plus diffuse de l'information, des savoirs, des ressources et des activits
permettant de valoriser les spcificits infra-territoriales et renforcer ainsi l'attractivit globale.
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Devraient ainsi, en principe, merger les grandes lignes (orientations prfrentielles) de la stratgie territoriale pour les annes venir. Les caractristiques de la stratgie territoriale Comme tous les projets de dveloppement territorial, la stratgie devra ncessairement comprendre deux lments. Tout dabord, des options stratgiques socle : elles sont constitues par des orientations incontournables et/ou qui ne peuvent tre diffres, compte tenu de la situation conomique, sociale, environnementale actuelle de la collectivit et des menaces et opportunits quelle recle (ce sont les orientations quimpose la ncessit dune rponse aux problmes venir et aux enjeux relever). Entrent dans cette catgorie : - les axes stratgiques ( programmer dans le temps) qui vont permettre de rsoudre des problmes du pass non encore rsolus ou des objectifs non encore atteints ce jour, mais qui vont devoir ltre imprativement. - les options stratgiques en rponse des besoins nouveaux ou peu traits jusqu prsent et prsentant eux aussi un caractre durgence ou encore en rponse des enjeux perus comme non prgnants aujourdhui, mais qui vont devenir incontournables moyen terme. Ensuite, des stratgies dengagement de la collectivit sur certains projets emblmatiques qui font sens au niveau du territoire ou de lintercommunalit. La stratgie de dveloppement ne peut se focaliser uniquement sur la stratgie socle , telle quelle vient dtre dfinie. Il faut garder des marges de manuvre pour des engagements qui ne relvent pas uniquement dune stratgie dfensive (au demeurant peu attractive pour la population) et ouvrir les champs dintervention sur des domaines plus novateurs et davantage porteurs de sens. Les stratgies innovantes relvent dune vision plus long terme, tmoignent certes dun engagement formel de la collectivit sur telle ou telle thmatique, mais surtout doivent comporter une part de rve indispensable au bon fonctionnement de toute collectivit. Elles peuvent sapparenter des paris raisonns sur lavenir (prise de risques) ou des projets pilotes innovants et ce titre peuvent tre plus imprcises quant leur contenu et leurs modalits de mise en uvre. Ce sont des approches de type projet, qui sapparentent des logiques de responsabilisation et dapprentissage collectifs, car elles vont mobiliser des rseaux dacteurs, prparer les esprits se mettre en ordre de bataille, mme si lon ne peroit pas encore leur rentabilit immdiate (cf. par exemple la programmation du Muse Guggenheim Bilbao). On peut distinguer :
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- les options stratgiques qui vont permettre de renforcer lidentit ou limage de marque de la collectivit, soit en interne, soit vis vis de lextrieur en termes de marketing territorial ; - entrent galement dans cette catgorie les projets stratgiques qui par effet boule de neige ou effet levier vont permettre de renforcer lattractivit et le rayonnement du territoire (par exemple la gestion du patrimoine, les choix en matire durbanisme et de tourisme, la valorisation des paysages, autant de domaines dintervention sur la qualit de vie qui peuvent concourir attirer de nouveaux entrepreneurs ou de maintenir sur place les populations). Ces projets ne doivent pas se contenter deffets dannonce, notamment vis vis de lextrieur, ils doivent en outre dboucher sur des retours sur investissements ; - enfin on retrouve dans cette catgorie tout projet emblmatique, sortant de lordinaire, fort caractre dinnovation ou dexemplarit, et sur lesquels la collectivit pourra se positionner en collectivit territoriale pilote ou lui permettra de se voir reconnatre un rle leader vis vis des territoires de proximit. E Du projet stratgique au plan dactions Les orientations stratgiques ayant t valides lors de ltape prcdente, il sagit maintenant de dfinir et dvaluer la pertinence des actions et moyens mettre en uvre en vue datteindre les rsultats spcifiques chaque axe stratgiques (les dfis). Pour raliser cet objectif, trois phases sont prvues. Identification des actions possibles et des porteurs de projet Dans un premier temps, on identifiera les actions possibles en cohrence avec les axes stratgiques prioritaires retenus par les lus lors de la phase prcdente et on mobilisera lensemble des porteurs de projets qui devront assurer leur mise en uvre. Il sagira dun programme dactions abouties et formalises ( cl en main ) : objectifs viss, moyens de mise en uvre techniques, financiers, organisationnels et structurels, acteurs et partenaires identifis, plan de financement, calendrier prvisionnel. Ces informations seront prsentes sous forme de fiches action , rdiges par le cabinet dtude. Bien entendu, en fonction de ltat davancement dautres projets raliss ou en cours dlaboration, des articulations devront tre trouves dans le but de dvelopper des synergies cohrentes. valuation multicritre des programmes daction du futur projet de territoire A partir des rflexions exploratoires sur les orientations stratgiques et la vision souhaitables retenues lors de l'tape prcdente, un comit compos de techniciens et d'lus du comit de pilotage se runira pour valuer le degr de faisabilit technique des actions recenses.
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L'objectif de cette runion est d'tablir clairement partir d'une grille multicritre une hirarchie des actions en vue d'clairer les dcisions du comit de pilotage. L'organisation de la runion Les participants et les fiches actions sont rpartis en fonction des dfis stratgiques mis en vidence prcdemment. Chaque groupe est prsid par un reprsentant du comit de pilotage et un secrtaire de sance. Ce dernier est charg de prsenter la fiche actions . Le prsident rappelle les grandes orientations stratgiques de chaque dfi. Les participants valuent chaque action l'aide de la grille multicritre. Ce qui est recherch avant tout, c'est le point de vue consensuel du groupe de travail. Dans le cas d'un dsaccord, le secrtaire de sance notera les arguments pour et contre. Un animateur mthodologique suit l'ensemble des travaux et veille au respect de la mthode. Prsentation de la grille d'valuation multicritre Toutes les actions sont prsentes sous forme de fiches, rdiges le plus souvent par les porteurs de projet eux-mmes. Chacune des actions est value au travers de huit critres : - Adquation dfi/action : l'action est une rponse pertinente au dfi et aux orientations stratgiques ; - pertinence des objectifs par rapport aux critres de dveloppement durable : l'action a des incidences significatives sur le dveloppement conomique, la cohsion sociale et le respect de l'environnement ; - degr de transversabilit de l'action (acteurs, thmatiques, territoires) : cette action contribue une pratique de la transversalit (mobilisation et mise en commun des moyens, mutualisation des ressources, implication des acteurs, articulation des problmatiques) ; - retombes ventuelles des rsultats de l'action sur les autres dfis : l'action a un impact sur les autres dfis ; - ralisme des objectifs : les objectifs de l'action sont ralisables dans le temps imparti ; - acceptabilit du mode de financement : les participations financires de chaque acteur sont acceptes ;
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- savoir-faire du porteur de projet : l'acteur est lgitime et comptent pour porter l'action ; - portage de l'action : l'action est soutenue par les acteurs-cls. Cette valuation multicritre de la faisabilit et de la pertinence de ces actions permettra une validation dfinitive des programmes daction ou projets oprationnels inscrire dans le projet de territoire. Apprciation ngative
Pas du tout daccord (2) L'action est une rponse pertinente au dfi et aux orientations stratgiques L'action a des incidences significatives sur le dveloppement conomique, la cohsion sociale et le respect de l'environnement L'action contribue une pratique de la transversalit (mise en commun des moyens, mobilisation des ressources, implication des acteurs, articulation des problmatiques) L'action a un impact sur les autres dfis Les objectifs de l'action sont ralisables dans le temps imparti Les participations financires de chaque acteur sont acceptes L'acteur est lgitime et comptent pour porter l'action L'action est soutenue par les acteurs cls de la collectivit Figure 7 Grille dvaluation multicritre du programme dactions Pas vraiment daccord (1)
Apprciation positive
Assez daccord (+1) Tout fait daccord (+2)
Les rsultats de cette runion dvaluation feront l'objet d'un compte-rendu et dboucheront sur une prfiguration du Projet de Territoire de la collectivit. Cette prfiguration sera prsente pour discussion et validation dfinitive au conseil de dveloppement et au comit de pilotage. Si cela est souhait, la prfiguration du Projet de Territoire pourra tre prsente oralement la population selon des modalits dfinir par le matre d'ouvrage.
Deux dmarches illustres de prospective territoriale laboration et rdaction du Projet de Territoire
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Aprs validation de la prfiguration du projet de territoire par le comit de pilotage, l'quipe danimation procdera la rdaction dfinitive du projet en intgrant les ventuelles modifications. Les grandes orientations seront structures en programmes dactions euxmmes dclins sous forme dactions-leviers diffrentes chelles territoriales et de sites-cls. Pour chacun des programmes, est indiqu le dispositif de mise en uvre, de suivi et de pilotage. Les rsultats de la dmarche peuvent tre prsents sous forme de fiches synthtiques par enjeux et par action. Ces fiches ont pour objectif de mettre en vidence : - les messages cls concernant la vision future et les orientations stratgiques prioritaires du projet de territoire ; - les enjeux relever ; - rappel du contexte et lments de diagnostic : - ltat des principaux domaines stratgiques, - les rponses quapportent les acteurs. - nouvelles actions envisages et leur priorit ; - les rsultats attendus au regard du scnario normatif et des objectifs stratgiques ; - les indicateurs de suivi et dvaluation (observatoire) ; - un calendrier prvisionnel ; - les moyens : - coordinateur et responsables communautaires, - partenaires actuels et envisags ainsi que les modalits de partenariat, - financeurs potentiels avec leurs modalits de financement. Un atelier arbre de pertinence (sur cet outil, cf. Godet, Durance, 2006) viendra conforter la cohrence entre les grandes orientations stratgiques et les programmes dactions ou mesures qui leur correspondent. F La dmocratie locale participative Finalits
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Une des finalits de la dmocratie participative est de faire participer, au moins une des tapes de la dmarche, toutes les catgories dacteurs citoyens du territoire. La mobilisation des acteurs doit porter sur le partage des tches, la slection des bonnes pratiques et des bons oprateurs, les financements, la recherche de porteurs de projet, etc. Il sagit galement de faire merger la parole individuelle et collective des acteurs du dveloppement local, y compris des spcialistes, des experts, des personnes ressources et des partenaires hors territoire. De linformation la concertation Il convient ici de bien diffrencier, sur le plan mthodologique, les notions d'information/communication, de consultation et de concertation destination de la socit civile : En principe prcde dune sensibilisation pralable (par exemple la notion de dveloppement durable), linformation caractre souvent unilatral a pour objectif de prsenter le diagnostic et la stratgie envisage (ou dcide) sans pour autant rechercher une expression contradictoire. La consultation18 permet la population d'exprimer son sentiment sur le diagnostic et la stratgie envisage dans le cadre du projet de territoire, sans que cette dernire ne soit forcment arrte. La concertation s'engage en principe ds le dbut de la dmarche, lors de la phase dappropriation du diagnostic prospectif, enfin lors de la phase d'laboration de la stratgie. Elle revient ce que la population s'exprime sur la pertinence des objectifs. Ceci implique de concevoir un planning et un programme prcis de l'ensemble des oprations engager pour impliquer ces diffrents acteurs et ce, diffrents degrs : information, consultation, concertation. Processus top down ou bottom up Ce processus dcrit la nature des relations entre la base d'un systme et le sommet de la hirarchie qui structure ce systme. En prospective territoriale, cette expression est utilise pour qualifier la nature des relations entre les gouvernants et les gouverns. Elle s'applique principalement au champ de la concertation pour dcrire les diffrentes modalits de celle-ci.
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A noter ce sujet que les textes limitent en principe l'association des reprsentants de la population (et non l'ensemble de la population) la technique de la consultation. Mais on peut, si la collectivit le souhaite, pousser la logique jusqu' des formes proches de la dmocratie directe.
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Communication information
Top - down
Co-dcision, partenariat, dcision partage, mise en uvre commune Concertation, recherche d'un consensus
Consultation, demande d'avis
Bottom - up Participation information
Figure 9 De l'information la concertation dans les processus top down et bottom up
Lanalyse du jeu dacteurs local Une base visant trois finalits : identifier les acteurs, reprer les enjeux majeurs, champs de bataille et identifier les objectifs poursuivis par les acteurs pour dfendre leurs intrts sur ces champs de bataille. Trois temps dans lanalyse : une matrice acteurs/acteurs (influences directes entre acteurs), une matrice acteurs/objectifs (position de chaque acteur sur chaque objectif) et linterprtation des rsultats (influence/dpendance des diffrents acteurs cls, rapports de force entre acteurs locaux, convergences divergences dintrts des acteurs sur les objectifs ou orientations stratgiques retenus, proximits acteurs/objectifs). L'information et la communication dans les dmarches de prospective territoriale Les rsultats obtenus chaque tape doivent tre prsents (sous forme de forum ou de sminaires) un large public, afin d'en permettre une large appropriation. Plusieurs instruments peuvent tre mobiliss : - lettres d'information ; - mise en place dun site web interactif de la Communaut avec possibilit de consulter et de dialoguer (forum de discussion) ;
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- des cahiers de prospective, conus comme des introductions aux dbats et diffuss ; - des Dossiers thmatiques serviront doutils pdagogiques et d'aide la dcision sur des thmes concrets ; - supports de communication traditionnels : confrence de presse, encart journaux locaux, numro spcial du journal de la Communaut dagglomration ; - ralisation dune exposition (si possible itinrante) sur les principaux lments du diagnostic, partir des lments recueillis (photos, cartes, schmas, montage vido,) ; - rencontres citoyennes ou atelier-dbat, sappuyant sur des supports de communication (panneaux, projection,). Le rle du Conseil de dveloppement Une concertation troite avec les reprsentants du Conseil de Dveloppement , interlocuteur est privilgier tout au long de la dmarche dappropriation. Lors de llaboration dun projet de territoire, dmarche de dveloppement endogne au territoire qui cherche mobiliser toutes les nergies, il est recommand de rechercher le consensus partenarial le plus large, pour prparer l'action moyen/long terme. En outre, il faut encourager les acteurs individuels, publics ou privs, se comporter en partenaires d'une responsabilit collective intresss au dveloppement du territoire. Mais surtout, cest l'ensemble de la socit civile, jusqu'au citoyen le plus modeste, qui tend tre concern par l'laboration et la mise en uvre de la stratgie. Une attention toute particulire sera donc porte la concertation auprs de la population locale ds le dbut et pendant le processus d'laboration du projet de territoire. Ladhsion du public est en effet une condition et une garantie indispensable la concrtisation et lappropriation de celui-ci. G Lvaluation des process et des rsultats Lvaluation in itinere, toutes les tapes de la dmarche, vise : - comprendre la dmarche stratgique des acteurs du territoire, dcrire les diffrentes phases du processus, identifier les obstacles rencontrs mais aussi les innovations dcouvertes, retracer le questionnement (les bonnes questions ), etc. afin notamment damliorer la dmarche ;
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- valuer les mthodes et les outils utiliss, mais aussi faire merger les besoins en terme de mthodologie et doutils pour le suivi ou la mise en uvre des projets ; - jeter les bases dun jeu dindicateurs qui permettrait : (i) de mieux suivre les tapes du processus stratgique ( monitoring , tableau de bord ) ; (ii) de comparer les processus de plusieurs territoires ( benchmarking ) ; (iii) de suivre dans le temps, la mise en uvre des projets sur le terrain. Lvaluation ex post peut tre mene, partir dune grille danalyse labore par lquipe dorigine, et conduite avec les acteurs du territoire ainsi quavec des reprsentants de ltat et des collectivits territoriales partenaires. Les facteurs de succs Douze facteurs de succs des dmarches de prospective territoriale peuvent tre mis en avant : - la prise de conscience, par tout ou partie des acteurs locaux, de la ncessit du changement ; - la volont politique : acceptation, par un dcideur local, douvrir et de partager son pouvoir sans pour autant le perdre ; - l'existence ou la mise en place d'une passerelle entre les collectivits territoriales initiatrices et ltat ; - le rle, qui doit tre jou par ltat, de relais dans la diffusion des expriences, de partage de linformation et des connaissances ; - la mise en place de dmarches bottom up , capables dassocier les acteurs locaux : participation, implication, appropriation ; - une mthodologie rigoureuse : pdagogie, transparence, cohrence ; - un tat desprit : le volontarisme doit tre relay et sappuyer sur la confiance ; - la distinction entre dmocratie dlibrative et dmocratie participative (au moment de la prise de dcision) ; - la vertu du dbat public dans sa permanence ; - une inscription durable de la dmarche dans le temps ; - la programmation et la mise en uvre dactions concrtes ; - le recours lvaluation (ex ante, chemin faisant, ex post) :valuer les processus et pas seulement les rsultats.
70 Les difficults
Il ne faut, surtout, jamais sous-estimer les difficults inhrentes la prospective territoriale : lexercice nest pas facile. Difficults dordre systmique Comment concentrer la rflexion sur ce qui est rellement pertinent dans un systme territorial donn.(rle jou par lanalyse structurelle) ?. La prospective territoriale ncessite un travail considrable daudit rtrospectif, puis danalyse des tendances possibles dune ralit locale ou rgionale complexe, multiforme en fonction dhypothses sur le devenir global du systme socio-conomique dans lequel elles sinsrent. Ce travail ne peut tre que cognitif et systmique dans son mode opratoire et stratgique dans ses dbouchs oprationnels. Obtenir des lments dapprciation pertinents sur la nature exacte de ce qui risque de se passer dans lavenir nest pas facile. Il faut rellement projeter le territoire lhorizon de temps retenu, ce qui suppose une relle connaissance prospective et un changement radical de paradigme de la pense cognitive. Un double risque : celui de se perdre dans le futur, mais, contrario, celui de ne projeter que du prsent tendanciel ou des ides reues banales (la banalit, le manque doriginalit et de profondeur, le manque de srieux vhiculs par certaines tudes prospectives est un vrai danger). Les territoires ne sont pas seulement en mutation, mais en rajustement : dune part les modes de produire, de consommer, de vivre, les systmes de reprsentations et de pense sont tous et en mme temps, en train de se transformer ; dautre part, la tectonique des territoires (Claude Lacour) sacclre entranant des effets de comptition, de rupture, de reconfiguration, dembotement, darticulation entre les territoires, des chelles varies. Ces deux mouvements obligent penser la ralit locale dans ses articulations multiples et la resituer dans son contexte par essence incertain. Ils contraignent les acteurs territoriaux analyser ces phnomnes dans la longue dure, rflchir non pas la surface des choses mais en profondeur, leurs consquences en termes dquilibre et de matrise de lavenir. Lintrt dun travail rigoureux dlaboration des scnarios (avec des hypothses fortes) ou des combinatoires dlments de le grammaire prospective est alors vident : donner voir, simuler, ce que peuvent produire les potentialits locales dans un contexte variable, se tenir prt affronter diffrentes situations pour rduire les risque lis lincertitude de lavenir. Difficults dordre organisationnel
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Lun des devoirs de la prospective territoriale est la mobilisation des acteurs (conomique, administratif, politique, socioprofessionnel) locaux et rgionaux. A la perplexit, aux interrogations, aux doutes, aux incertitudes quant aux grandes volutions du temps prsent (en matire de technologie, de choix de socit, dvolution socioculturelle, de mondialisation) rpondent de plus grandes incertitudes sur les questions didentit, de proximit, de vie quotidienne, de cadre de vie, qui sont prcisment vcues lchelle des territoires. Les socits locales sont-elles encore capables de sintresser la mise en oeuvre de projets dintrt gnral concrets, ralistes, en rapport avec les attentes, les espoirs, les ambitions de leurs concitoyens ? De mobiliser une nergie cratrice collective ? Oui, si on leur en donne loccasion et une bonne dose de savoir-faire mthodologiques. La mobilisation locale des forces agissantes de la socit locale en vue dattendre des objectifs dintrt gnral est ncessaire pour anticiper certains dangers rcurrents : - un repli territorial sur soi-mme ; - llargissement des fosss sociaux, la perte de liens sociaux : Il nest de richesse que dhommes. (Jean Bodin, 1576) ; - une trop grande lenteur de raction et dadaptation aux changements brusques (cf. la tempte de 1999) ; - labandon de lempreinte humaine sur certaines portions du territoire : il ny a pas de territoire dexcellence sans un environnement dexcellence ; - la perte de lidentit, de la culture locale19. Il faut des projets riches de qualit de vie ; - ne pas dboucher sur une stratgie gagnant-gagnant pour tous les acteurs locaux sans exclusion : un territoire citoyen ne peut se contenter de crer des richesses matrielles, il doit aussi contribuer lpanouissement personnel de tous. La prospective ntant pas une mthode froide dlaboration technocratique de scnarios, mais une dmarche vivante dappropriation du futur par les acteurs euxmmes, les dcideurs habituels ( commercer par les lus) doivent remettre en cause une partie, sinon de leur pouvoir (ils assument le choix de la dcision finale) du moins de certains de leurs prrogatives au profit dune animation et dune dynamique collective, capable de faire merger des lieux de parole stratgiques .
Dans la sociosphre locale sorganisent les institutions et les projets. Ils forment les valeurs socioculturelles qui fondent lidentit dun territoire.
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Do la ncessit dune prise de conscience collective et dun dbat permanent avec des citoyens responsables et bien informs (cest--dire capables de comprendre leur territoire et dexercer leur autonomie de jugement). Les raisons dentreprendre une prospective territoriale La dmarche prospective permet la percolation des ides, des solutions, des pratiques. Cest lide simple, que lintelligence collective mise en oeuvre cette occasion, que laccumulation des savoirs et des expriences ainsi produite, peut entraner le franchissement dobstacles qui apparaissent en premire impression comme insurmontables (cf. le Pays Basque). Cette percolation partage peut permettre, sans -coups ou drames, un changement macroscopique dans la vision et lorganisation dun territoire (en filigrane cest la question de lauto-organisation territoriale qui est pose), et la mise en ouvrage dinteractions fcondes entre acteurs htrognes et partiellement ignorants les uns des autres. Elle doit mener lmergence dun systme de gestion et de coordination territoriale innovant et surtout prenne. Pour un territoire proactif qui veut influencer son environnement, amliorer son image et son positionnement, mais qui reste soumis des incertitudes fortes, la pratique de la prospective est indispensable (tous les nouveaux territoires devraient sy mettre). La prospective, la fois indiscipline intellectuelle (Pierre Mass), philosophie, manire dtre, culture avant que dtre une technique et un savoirfaire (Hugues de Jouvenel), est aussi un processus irremplaable dapprentissage (de la dmocratie locale, travers une vision partage) et de prparation la dcision par lappropriation des outils et mthodes. Une dmarche de prospective territoriale est une des rares opportunits, dans la vie locale, et en dehors des structures classiques (commissions, runions priodiques o se pratique la langue de bois ou un jeu dacteurs strotyp), de pouvoir animer des rseaux non formats (mobilisant des personnalits locales jusquau simple citoyen de base). Elle vise alors remettre en cause les reprsentations et modes de pense habituels des diffrents acteurs, et leur permettre de redcouvrir leur territoire et les hommes qui le font vivre (ces rseaux internes peuvent souvrir sur des rseaux externes plus larges (Fabrice Roubelat) ou se connecter aux rseaux de communication). Quelques problmes spcifiques la prospective territoriale Les dmarches territoriales posent des questions (trs) difficiles, mais auxquelles il faut se confronter.
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Labsence, paradoxale mais frquente, de prise en compte des dimensions temporelles dans la dmarche prospective. Or les temporalits des diffrents acteurs ne sont pas les mmes. Un citoyen-habitant attend des rsultats 6 mois, un lu 5 ans, lEtat 20 ans, pendant que les tudes demandent 2 ans. Il faut des dmarches qui intgrent mieux ces diffrentes temporalits. Le manque de rigueur de la dmarche prospective, labsence de cohrence avec le rel, l-peu-prs face la complexit du monde. Que les prospectivistes, mme lorsquils ont du talent, soient comme Cassandre, soumis la tristesse de ceux qui lancent des avertissements auxquels les dcideurs ne prtent pas attention Agir oui, mais comment? Dans un monde de plus en plus complexe o il est difficile d'laborer la chane d'actions qui permettra d'atteindre exactement le rsultat escompt. Agir pour quoi ? Un projet mais lequel ? Pas de prospective sans projet. Un projet nest pas un scnario, cest une vision. Se diffrencier des autres territoires (benchmarking), mais comment ? Les valeurs de demain seront-elles encore celles daujourdhui ? Agir pour qui ? Un scnario volontariste pour qui ? Lavenir mintresse parce que cest l que je vais passer le reste de ma vie. (O. CLARK). Pour une population devenue nomade, qui va l o souffle le vent le plus favorable ; pour une population qu'il faut conserver et attirer, faute de dprir ; ou pour que le territoire rponde aux espoirs et attentes plus grand nombre. Cette dernire mission contraint partir des besoins des gens, de lidentification des besoins de la socit civile ( la place, trop souvent, dun travail dexperts, sans laval de la population). Qui porte ces attentes, quels horizons de temps sont viss ? Univers peu explor sur cette catgorisation des attentes des acteurs (organisations interprofessionnelles, lus, citoyens de base) : ils nont pas les mmes intrts, donc pas les mmes visions du futur. Des attentes trop htrognes, donc peu facilement exploitables, notamment en termes dactions. Il faut dcoder les attentes, les besoins pour bien rpondre, car : - Il ne suffit pas dorganiser un brainstorming pour les capter : les attentes, a se construit pas pas, peu peu, car la fin il faudra passer laction. - Attention aux ateliers htrognes qui mlangent les acteurs locaux, globaux et les citoyens de base: oui linteractivit, mais attention au chaos, aux blocages, aux manipulations. - Quelles visions ont-ils du devenir rgional, quels critres dvolution (PIB, bien-tre,). Que visent les acteurs, sans trop le dire ? Ces visions-l, sur quelles cibles, partir de quelles valeurs socitales locale les faire porter en priorit?.
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. Une consultation trop large favorise le court terme, pas le long terme : attention la manipulation des citoyens, ne pas rserver la co-construction de lavenir une certaine lite citoyenne . Qui dcide in fine ? Agir pour quand ? Pour tout de suite, mais la lumire du futur, sinon l'action est frappe d'invisibilit sociale. Penser et agir autrement : - anticiper, ce qui permet de sortir des vues court terme et de prendre en compte les tendances lourdes, les inflexions et les ruptures possibles de manire significative pour l'action par exemple, en vitant de crer des situations irrversibles ; - inventer, innover, oser exprimenter (cf. l'exemple du Muse Guggenheim de Bilbao) ; - comparer (dans le sens de benchmarking), ce qui vite de reproduire les erreurs faites ailleurs et ouvre des perspectives renouveles ; - rechercher des alternatives (pour redonner des marges de manuvre et des espaces de libert la dcision, chapper la dictature du tendanciel, souvent au dtriment du souhaitable) ; - multiplier les approches aux fins de construire des rfrents plus larges que le primtre rducteur du projet de territoire ( Vu du fond du puits, le ciel est bien petit (proverbe chinois) ; - former l'action les futurs porteurs de projets sans avoir forcment toute la visibilit voulue ; - accompagner la dmarche de prospective exploratoire par une gestion de projet extrmement rigoureuse ; - mobiliser les acteurs dans le sens dun partage des comptences (lintelligence collective allge le fardeau et multiplie les chances de succs). Les performances des territoires en matire de dveloppement, estime Michel Godet, dpendent essentiellement de la capacit de leurs acteurs se mobiliser autour de visions partages. La prospective territoriale, ds lors, a pour vocation essentielle d'tre le catalyseur d'initiatives locales, un processus ayant en somme pour objet principal de susciter la mobilisation des acteurs autour d'objectifs collectifs forms partir d'une dmarche de bas en haut (bottom up). Car se sont bien les hommes et les organisations qui font la diffrence. Les fautes ne pas commettre lors dun exercice de prospective Ce quil faut viter au cours dune dmarche de prospective territoriale :
Deux dmarches illustres de prospective territoriale laborer un scnario, projet unique de ce qui doit arriver ;
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se perdre dans le futur exploratoire sans retour au prsent et sans confrontation au principe de ralit (utopie) ; se projeter dans du faux temps long, ne pas prendre en compte des temporalits diffrentielles dans les trajectoires vers le futur : 10-15 ans, il est encore relativement facile de faire des hypothses sans trop se tromper sauf vnement imprvu. Les tendances lourdes sont connues ; quand on a du mal se projeter 10-15 ans, faire des hypothses alternatives, socle basique pour llaboration des scnarios ; le plus difficile est de saisir les tendances moyen terme relevant du registre conomique et des modes de vie qui peuvent changer d'ici 3 5 ans, alors que les tendances socioculturelles sont plus facilement extrapolables long terme ;
inversement, ngliger la rtrospective ; ne projeter que du prsent tendanciel (ides reues) ; ne pas rduire l'incertitude lie la complexit des interdpendances, aux mutations ou ruptures qui font peur : aucune tendance redoute n'est invitable en amnagement ; ne pas rpondre simultanment aux problmes dans leur dimension sociale, conomique, environnementale et territoriale (dveloppement durable) ; ne pas chercher donner du sens aux prconisations du projet de territoire ( Le sens est larticulation des expriences du pass et des horizons du futur , P. Ricur) en nallant pas au-del des scnarios ; ne pas oser prendre des dcisions dures sur des informations molles ; ne pas aboutir un projet de territoire, se focaliser sur un diagnostic partag , au dtriment de la prospective et de la stratgie ; dboucher sur un repli territorial, sur une perte d'identit locale (projet en dficit de qualit de vie) ; faire une prospective d'experts, en vase clos, en lieu et place d'une dmarche vivante, complexe, cratrice, valide par une intelligence collective, appropriable par les forces vives (formation-action pralable,
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La prospective territoriale pdagogie chemin faisant et concertation toutes les tapes de la dmarche) ; s'en remettre un seul expert, sorte de deus ex machina , un seul lu, fut-il particulirement visionnaire ; ne pas dboucher sur des stratgies gagnant-gagnant entre les acteurs ; faire l'impasse sur l'valuation in itinere et ex post ; sombrer dans le pessimisme, le quoi bon , ngliger les atouts dun territoire ; refuser les mesures contraignantes pourtant ncessaires. Si l'on veut faire accepter des mesures contraignantes, la rhtorique et l'argumentaire doivent utiliser des leviers auxquels les gens seront sensibles. A l'inverse, la socit civile fourmille d'exemples d'initiatives locales, parfois phmres, parfois insatisfaisantes, mais qui reprsentent au moins des tentatives d'action pour amliorer les choses ; ne pas rompre avec une vision de la dcision rduite un acte isol ; opter pour la recherche drisoire d'une forme dabsolu, rester modeste, ne pas craindre les rats, les erreurs, des retours en arrire.
Annexe lments de synthse dune dmarche de prospective territoriale
Problmes majeurs soulevs Finalits recherches
Outils mettre en uvre
Organisation et logistique
Un comit de pilotage
Typologie des territoires infra Finaliser le diagnostic Audit territorial (bilan dactions engages ou ralises, perception/enjeux) Grille synthtique de positionnement du territoire Ateliers stratgiques Cartographie kleenex (reprsentation collective gomtrie variable ) Matrice forces-faiblesses/ menaces-opportunits Ateliers par grandes thmatiques (non sectorielles) permettant davoir une vision prospective du territoire
Vision de la pertinence du territoire
Des ressources humaines en interne
I Rtroprospective et diagnostic prospectif partag du territoire
Croisement thmatiques/ dimensions territoriales
Rtrospective/lments tendanciels
Les chelles pertinentes dapprhension des problmes (locales, globales, largies)
Analyse SWOT Forces/faiblesses Menaces/opportunits
Le rle de la carto dans le dbat public, ses fonctions de mdiation et de transmissions de messages dans la reprsentation collective dun territoire
Perspectives critiques Questions cls du prsent Cartographie de la situation actuelle (chormes)
Appliquer la grammaire prospective aux thmatiques du diagnostic
Enquter auprs des lus sur Association et prfiguration leurs reprsentations du du Conseil de Pays territoire Un cabinet dtudes charg Pdagogie/formation/ de lanimation/formation, chargs de mission et agents professionnalisation des de dveloppement quipes techniques locales Initialisation/implication et Sminaire de synthse engagement des acteurs assises du Pays (lus + Analyse critique des forces vives) initiatives antrieures Des ateliers de 10 15 Mobiliser le plus grand personnes, rassemblant lus nombre dacteurs (lus, et reprsentants de la socit socioprofessionnels, monde civile socioculturel) Mise en place de binme Rendre visible le Pays, lus/charg de mission + convaincre rfrents du Dpartement, Valider les axes sur lesquels un coordinateur politique (un lu), un coordinateur le Pays souhaite travailler technique (un agent territorial)
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II De la prospective exploratoire la vision normative

Stratgie des acteurs (Mactor) Cartographie des volutions de flux Prsentation des orientations 10 ans (visions de lavenir) Sminaire de validation des scnarios par le comit de pilotage Elaborer une vision unitaire du futur du territoire Crativit, mise en place dun processus de conviction
Comment intgrer le poids et lvolution des paramtres exognes (les grands changements) ?
Variables cls et enjeux (champ de tension)
Tendances lourdes
Comment tenir compte de lvolution des territoires de proximit ? Mthode de prospective stratgique (scnarios possibles) Mthodes de projective du prsent (scnario souhaitable)
Dvelopper lintercommunalit (Syndicat Mixte, pays districal) pour faire remonter les initiatives et mettre en uvre les projets Cration dune quipe prospective (+ spcialistes) pilotant et encadrant les autres acteurs Rencontres du Pays (lus)
Germes de changement/ signaux faibles Mthodes de crativit - analyse morphologique - Delphi-Abaque de Rgnier
Comment mobiliser les grands lus sur la prospective ?
Hypothses contrastes dvolution
Pour qui est le scnario souhaitable ?
Esquisse des ambitions et vision souhaitable (scnario proactif)
Elaboration et cartographie des scnarios
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Hirarchisation des orientations Atelier enjeux/actions Graphe dobjectifs Grille de positionnement critique des projets diffrentes chelles Mthode dvaluation et daide la dcision (slection des projets) Analyse multicritre (choix dindicateurs pertinents) Communiquer sur la dmarche (stratgie priphrique Implication/engagement des porteurs de projet et partenaires Graphe dobjectifs (arbre de pertinence) Dmarche ascendante (intgrer les projets de la base) et descendante (projets dgags des grandes orientations)
Mobiliser les porteurs de projet Consultation de la base Amplifier lexpression des acteurs autour des projets en cours ou venir Conseil de dveloppement Crer une cohsion territoriale Rencontre du Pays : avec socioprofessionnels, validation de projet + programme dactions
III De la prospective la stratgie territoriale et la mobilisation des acteurs locaux
Inventer de nouvelles faons de travailler
Tendance exprimer des intrts la carte
Les ambitions : - les dfis stratgiques - les orientations et leur hirarchie - lappel projets
Mobiliser les porteurs de projets potentiels
Les outils dvaluation sophistiqus ou non
Le programme dactions : - pertinence et faisabilit des actions (valuation critique) -confirmation de lengagement des porteurs de projet - recherche de partenariats et de financements
Dfinir les conditions dlaboration dun programme dactions construit avec les (lesquels) acteurs
Organisation territoriale (apprentissage)
Le rle de la mdiation, concertation, ngociation : entre rationalit des objets et logique des processus
Mettre en place une grille dvaluation des projets (dgager les priorits, faisabilit des actions en fonction des potentiels du territoire) Cration dun Conseil de dveloppement
Rdaction de loutil contractuel
Recherche de sens et forme dexpression des messages cls
Fdrer des communauts de communes en Syndicat Mixte Organisation et logistique dont se dote le territoire Signature de la Charte Dbat avec les habitants valuation du processus en continu : ex post, ex ante
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2.2 Une dmarche apprenante20 Dessiner les chemins qui vont de lanticipation laction ne peut tre simplement le rsultat dune approche thorique et abstraite ou le fruit dune pense magique qui sappuie sur un corpus de mthodes et doutils tous plus efficaces les uns que les autres. Il sagit dune approche plus labore qui combine trois processus. Le premier processus porte sur llaboration de contenus. Une nouvelle connaissance est utile pour dchiffrer ce qui est en germe et la prospective est un instrument indispensable. Il conduit les acteurs mieux connatre le territoire et son environnement pour mieux le dvelopper. Les rflexions doivent amener ces acteurs apprcier le degr dimportance de tout ce qui est susceptible dinfluencer le devenir de leur territoire, dvaluer le degr de matrise quils ont, dimaginer les stratgies ncessaires pour se prparer aux changements attendus et provoquer les changements souhaits.
Figure 10 Les trois processus de la dmarche apprenante
Le deuxime processus a pour objectif la mobilisation de lensemble des ressources disponibles. Les enjeux auxquels sont confronts les territoires sont transverses. Ils rduisent le pouvoir daction de chaque acteur, mais augmentent lefficacit dune action plus collective. Rsoudre ces questions transverses suppose de mieux associer les ressources disponibles (techniques, humaines, financires et
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Cette partie prsente un modle pour rendre les dmarches de prospective stratgique territoriales aussi oprationnelles quinstructives dvelopp par Vincent Pacini. Elle a t rdige avec laide dIsabelle Brun, charge de mission. A paratre dans Futuribles.
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informationnelles) afin daugmenter et doptimiser la capacit de faire des acteurs dun territoire. Le troisime processus est un processus d ingnierie du changement qui sappuie sur le socle des deux prcdents, mais relve dun dispositif dapprentissage collectif au cours duquel les acteurs sinfluencent mutuellement, modifiant leur perception, leurs objectifs, leurs projets et leurs comportements. On juge efficace ces apprentissages ds lors quils crent les conditions idales dun langage commun, facilite la prise de dcision et accroissent les capacits dactions des acteurs. Ce processus de changement est marqu par le passage de trois tapes cls. Elles constituent des paliers qui mesurent les avances des dmarches : identifier les enjeux-cls, c'est--dire dcider quelles sont les volutions majeures et les questions fondamentales qui vont impacter le dveloppement des territoires et qui ne sont pas matrises par les acteurs et sur lesquelles il faut mobiliser les ressources ; dcider de mobiliser les moyens sur ces enjeux-cls ;
laborer le dispositif de pilotage, prenant en compte un meilleur suivi et lvaluation du programme dactions, qui rend crdible la stratgie dans un environnement imparfaitement matris. Cette dmarche a t mise en uvre dans le cadre dune rflexion de prospective stratgique pour le bassin anncien21. En 2003, les lus de ce territoire ont souhait engager une rflexion prospective stratgique intitule Livre blanc du bassin annecien . Vritable charte, ce document exprime, sur la base dun diagnostic partag par tous, les dfis relever pour les 10 15 prochaines annes et les grandes directions prendre. Il se traduit en termes oprationnels par deux contrats court et moyen terme (2 5 ans) : un Contrat de Dveloppement de Rhne-Alpes (CDRA) et un contrat dagglomration qui en sera le volet urbain. Cette rflexion a conduit les acteurs laborer une vision prospective de lavenir de ce territoire une chelle indite, formaliser un programme dactions cofinanc par lensemble des partenaires dun montant de trente millions deuros, dont les trois-quarts des actions sont juges comme transversales, et laborer un dispositif de pilotage visant assurer le suivi de la rflexion prospective stratgique et du programme daction. Cette dmarche a dur deux ans et demi : huit mois pour identifier des enjeux communs (de septembre 2003 juin 2004), un an pour laborer le programme dactions (de janvier 2004 dcembre 2004) et huit mois de ngociation avec les partenaires financiers pour consolider le programme dactions (de janvier 2005 septembre 2005).
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Le bassin anncien est situ entre Genve et Chambry. Il est compos de 47 communes organises en sept tablissements publics de coopration intercommunale (EPCI) fiscalit propre et aux comptences varies (dveloppement conomique, touristique, amnagement de lespace, transports, quipements, protection de lenvironnement...).
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A Les progrs accomplis, le chemin parcouru On a coutume de rappeler que la russite dune dmarche prospective se jauge l'aune de la qualit des rflexions collectives et de l'appropriation des analyses et des projets qui en rsultent. Mais pour bien valuer les rsultats dune dmarche et mesurer le chemin parcouru, il faut pouvoir identifier son point de dpart, avant de prsenter les rsultats obtenus. Le point de dpart de la dmarche Des interrogations multiples et complexes Le bassin anncien connat depuis plus dun demi sicle une attractivit jamais dmentie, fonde sur le caractre exceptionnel de ses sites naturels (lac et montagne), un dynamisme conomique constant port par une population qui atteint aujourdhui 179 000 habitants, prs de 85 000 emplois et une agglomration au rayonnement reconnu de tous. Il est nanmoins soumis aux tendances lourdes de lvolution de la socit : le vieillissement de la population, des modes de vie de plus en plus individualiss, lacclration des changements conomiques ou encore la poursuite de ltalement urbain. Ces transformations affectent dj ses habitants, avec peut-tre plus dacuit quailleurs, tant il a su jusqu prsent tirer parti de ses atouts (environnement exceptionnel, diversit des secteurs, savoir-faire industriels, agriculture de qualit). En effet, malgr son dynamisme, ce territoire est confront aux fermetures dentreprises, au manque crucial de logements et un cot de la vie tel que de nombreux actifs et enfants du pays renoncent un emploi ou une rsidence sur place. Lcart de niveau de vie entre les populations et entre les diffrents secteurs gographiques pourrait se creuser davantage et menacer la cohsion sociale. Les infrastructures de communication savrent insuffisantes lheure de la mondialisation (train, autoroute, aroport). Lattractivit touristique et le rayonnement culturel sont de plus en plus concurrencs par dautres sites denvergure internationale (Genve, Lyon...). Un primtre, qui ne fait pas toujours sens De faon plus gnrale, lintrieur des limites de ce territoire, si certains reconnaissent, vu davion, des complmentarits videntes, ce territoire tait plutt peru comme un assemblage de sous entits bien distinctes (lagglomration, les rives du lac, le pays de Faverges, la montagne Thnes et Les Aravis), plus que porteur dune identit commune. Peru comme un primtre de procdure plutt que de projet(s), lchelle du bassin anncien est mise en doute : elle nintgre pas les territoires du nord et de louest du bassin, avec qui les liens semblent aujourdhui vidents. Et les enjeux soulevs au cours de la dmarche dpassent le strict primtre du bassin. La dynamique de ce territoire nest pas seulement endogne, elle est galement lie lattractivit des espaces voisins. Au nord, le projet de prolongement
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de lA41 va mettre Annecy 20 minutes de Genve22. Du nord au sud, le bassin anncien sintgre dans le sillon alpin, espace gographique identifi et officiellement reconnu par ltat23, allant de la frontire suisse Grenoble : il compte 1 730 000 habitants et continue senrichir de 10 15 000 habitants par an et louest, la mtropole lyonnaise, capitale rgionale de Rhne-Alpes offre des services et quipements denvergure nationale et internationale, proximit du bassin anncien. Une volont de cooprer masque par la procdure de lancien contrat Le prcdent contrat global de dveloppement (CGD) sign le 19 fvrier 1999 avec la Rgion Rhne-Alpes a initi une premire dmarche collective formalise de dveloppement local cette chelle. Mais son contenu ressemblait davantage un contrat de programmation plutt qu llaboration dun vritable projet de dveloppement lchelle du bassin. La logique de saupoudrage des financements (prs de la moiti des actions sont denvergure strictement communale) prvalait plutt quun programme dactions structurant (privilgiant quelques grands projets avec un effet de levier important) ou celle de mise en rseau. Par ailleurs les quelques actions considres comme transversales ont eu du mal dmarrer car elles supposaient une maturit dorganisation territoriale et exigeaient une solidarit effective dans lengagement des financements. Des changes et des cooprations intercommunalits du bassin anncien limits entre les diffrentes
Si les cooprations existent bel et bien lintrieur des intercommunalits, elles sont en revanche plus limites lchelle du bassin anncien. Cette absence de communication nest pas seulement le fait dlus, mais de techniciens des collectivits locales, des services de ltat, mais galement des acteurs impliqus dans des projets de dveloppement conomique, social, culturel, touristique, ou encore sportif. Cette absence dchange nest pas prjudiciable ds lors que chacun est matre chez lui. La coopration devient invitable pour grer des problmes transverses (circulation, gestion de lespace naturel, flux touristique, organisation de loffre de services) et pour faire face une rarfaction des ressources publiques notamment. Des points de vue divergents sur le choix dune stratgie de dveloppement Bien avant davoir ralis le travail dinvestigation et de rflexion ncessaire la dmarche, certains acteurs avaient une vision trs prcise de ce que devait tre le contenu du programme dactions. Pour les uns, la stratgie retenue doit sarticuler autour denjeux majeurs pour lavenir, et privilgier quelques actions structurantes. Pour dautres, elle doit aussi laisser une place des projets plus locaux, sous peine de perdre lintrt des lus.
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Agglomration franco-valdo-genevoise : 737 000 habitants en 2002 (source : Observatoire statistique transfrontalier). 23 Runions du Comit interministriel pour lamnagement et le dveloppement du Territoire (CIADT) de 1999 et 2003.
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La prospective territoriale Le poids de lagglomration
La coopration entre grandes et petites collectivits, entre urbains et ruraux, lac et montagne ne va pas de soi. Lagglomration avec son poids dmographique conomique, institutionnel et politique pouvait vite donner le la du projet de territoire. En effet lagglomration dAnnecy, reprsente prs de 75% de la population et plus de 80% des emplois du bassin anncien. Les 13 communes sont organises en communaut dagglomration depuis le 1er janvier 2001, avec de vastes comptences telles lhabitat, lorganisation des transports collectifs, la gestion de leau, la collecte des dchets, lamnagement de lespace, la politique foncire, le dveloppement conomique et touristique, les services aux personnes ges, les grands quipements culturels et sportifs. La communaut dagglomration est donc un acteur majeur de lorganisation et du dveloppement du territoire qui pouvait inquiter les autres collectivits plus petites ou moins exerces la vie en intercommunalit. Une faible implication du citoyen Ni opposs, ni franchement favorables, les lus et les responsables techniques du territoire ont adopt une posture prudente et bienveillante sur la possibilit de crer un outil supplmentaire tel que le conseil de dveloppement. Dans lensemble une plus grande participation du citoyen dans les processus de gouvernance locaux ne va pas de soi et reprsente une certaine rupture par rapport aux habitudes. Et pour certains acteurs lexcs de dmocratie locale noffrait aucune garantie defficacit supplmentaire, pour dautres cela risquait de provoquer plus de problmes que den rgler. Des problmatiques anciennes, connues par la plupart des acteurs cls En 1978, sur la base dun premier livre blanc, les acteurs de ce territoire avaient pressenti les volutions marquantes et identifi les principaux problmes. La carence ne vient donc pas dun dfaut danalyse, mais bien dune incapacit dvier une trajectoire prvisible au fil de leau. Ce territoire est actuellement encombr de problmes qui illustrent assez bien la difficult agir pour des acteurs tiraills entre le court, moyen et long terme. Un contexte de plus en plus difficile pour laction politique territoriale Laction du bassin anncien limage des autres territoires se trouve confronte dune part au problme majeur de larticulation des chelles et des modes de coopration instaurer entre collectivits territoriales et ltat et la recherche de cohrence entre les stratgies des acteurs publics et privs. Si dans les esprits, lchelle locale est un lieu de rsolution des problmes complexes, les marges de manuvre des acteurs ne sont pas immenses, elles ont mme tendance se rduire. Le pouvoir de faire est dispers. Les politiques et les stratgies transversales (guichet unique, maison de lemploi) buttent contre la segmentation et lempilement des dispositifs. De nouvelles marges de manuvre existent mais elles
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sont le produit de processus dapprentissage marqus par une nouvelle approche en matire de gouvernance et une coopration plus efficace entre les acteurs de la sphre publique et prive24. Les trois principaux rsultats tangibles de la dmarche du livre blanc Le Livre blanc : un document cadre lchelle de ce territoire Cette charte, appele livre blanc du bassin anncien , apporte des rponses sur la faon dont les acteurs relveront les dfis court, moyen et long terme, prend en compte les principes du dveloppement durable, trouve un juste quilibre entre les interventions lchelle communale, intercommunale et celle du CDRA. Elle constitue un cadre de rfrence autour duquel llaboration du programme daction raliste, visionnaire et partag devient possible. Il faut ici souligner le rle jou par lagglomration anncienne. Elle na pas fait un projet dagglomration distinct comme dans la plupart des autres territoires. Lagglomration et le bassin anncien sont bien porteurs ensemble dun seul et mme projet de territoire : le Livre Blanc. Cela va mme plus loin puisque dans le contrat, lagglomration porte en matrise douvrage directe 10 actions structurantes au nom et pour le compte de lensemble des collectivits du bassin. Le Livre blanc exprime bien la volont des partenaires de la dmarche (collectivits, les chambres consulaires, le parc naturel du Massif des Bauges, le dpartement de la Haute-savoie, la Rgion Rhne-Aples, et lEtat) sur la base dun diagnostic partag, les cinq dfis majeurs relever pour les 10 15 prochaines annes : optimiser la gestion de lespace, maintenir la dynamique de dveloppement des activits et des emplois, proposer une nouvelle organisation et gouvernance, renforcer les complmentarits et les solidarits entre les espaces internes du bassin anncien et ouvrir le bassin pour renforcer son rayonnement. Un programme dactions de prs de 31 millions deuros financs pour les cinq ans venir par lensemble des partenaires pour relever les cinq dfis majeurs Ces grandes orientations se traduisent de manire oprationnelle court et moyen termes par un contrat de dveloppement de Rhne-Alpes (CDRA), dont le contrat dagglomration constitue le volet urbain. Ce programme dactions ne prtend pas fournir des solutions tous les problmes poss et identifis sur le territoire, mais rpond avant tout aux enjeux-cls identifis. Ce nest pas non plus un projet dacteurs supplmentaire mais un projet qui a pour vocation dassurer un effet de levier et une plus grande cohrence face aux dispositifs et politiques existants. Ce programme dactions propose llaboration doutils stratgiques tels que des schmas damnagement et diagnostics dune part et dautre part des actions concrtes qui sont le reflet de projets dacteurs en phase avec les dfis du livre blanc (82% des financements sont consacrs linvestissement).
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Des stratgies et des actions dlicates concevoir et dployer dans un pays o les positions idologiques entre acteurs publics et privs sont fortes.
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Un nouveau dispositif de gouvernance et de veille prospective stratgique Construire un nouvel espace de gestion des enjeux, complmentaire des lieux de dcision existants, permettant la fois lmergence dintrts communs, la conduite et la coordination des politiques publiques et une plus grande association du citoyen la vie dmocratique est un processus dapprentissage qui demande du temps ; une ambition ralisable qu moyen et long termes, au-del des cinq ans du programme dactions. Nanmoins, la dmarche du Livre blanc a amen une nouvelle culture de projet. Pour raliser ce chantier, jug prioritaire, les responsables du programme dactions nont pas souhait crer une nouvelle structure de 3me degr, trop dconnecte du terrain. Ils ont sign une convention entre EPCI (tablissement public de coopration intercommunale) du bassin anncien fixant lorganisation du suivi et les modalits de portage du CDRA. Cette convention exprime la volont de travailler diffremment en crant un dispositif souple facilitant les changes entre les lus, les acteurs socioprofessionnels, les citoyens dune part et dautre part les dcisions cette chelle. Par ailleurs un outil de pilotage a t mis en uvre pour suivre la trajectoire des principales variables cls et limpact du programme dactions sur les enjeux du bassin anncien. B Les raisons du succs de la dmarche La dmarche du livre blanc limage de bien dautres territoires sest engage dans un environnement imparfaitement matris, un systme aux rgles et aux jeux dacteurs instables. Pour contourner cette difficult, la dmarche du livre blanc sest construite sur un rel dispositif dapprentissage articulant trois processus distincts25. Marque galement par trois tapes cls incontournables, cette dmarche constitue une rupture par rapport aux modes de penser et de faire pour les acteurs de ce territoire. Une dmarche dapprentissage fonde sur trois processus cls La dmarche du bassin anncien articule trois processus cls : le processus de connaissance, le processus dexprimentation et le processus de dcision. Le processus de connaissance a une dimension cognitive forte. Il rassemble, organise et diffuse les tudes et les dires dexperts, locaux et extrieurs. Il a pour objectif de produire de nouveaux savoirs accessibles tous pour mieux apprhender la ralit prsente et future du bassin anncien. Les mutations en cours crent des besoins de connaissances qui ne sont pas toujours disponibles et appropries. Le point de dpart de ce processus nest pas la collecte de donnes quantitatives, mais
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Le processus dcrit dans le cadre de la dmarche du livre blanc un ensemble dtapes et dactivits interactives qui ont modifi le systme de connaissance, la dcision et laction des acteurs du bassin anncien.
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lidentification des reprsentations dacteurs. Le principal travail a consist reprer partir dinterviews, dateliers prospectifs, dun questionnaire abaque, les perceptions des acteurs. Ces reprsentations ont t compltes par une information quantitative : donnes statistiques, tudes, rapports dexperts. Chacun a pu mesurer le dcalage ou la cohrence entre la perception et une ralit plus ou moins objective. Cest un vritable processus de connaissance qui sest engag sur pratiquement toute la dure de la dmarche26. Il a permis de dgager des liens entre les vnements passs, actuels et futurs, de nouer des problmatiques cls, de faire merger des logiques antagonistes non perues, didentifier les risques et les opportunits. Cest un processus qui a amen les protagonistes de la dmarche du bassin anncien mieux apprcier le degr dimportance de tout ce qui est susceptible dinfluencer le devenir de leur territoire, dvaluer la matrise quils ont, dimaginer les stratgies ncessaires pour se prparer aux changements attendus et dengager les initiatives ncessaires pour provoquer les changements souhaits. Le processus de connaissance de cette dmarche a tenu compte de certaines exigences mthodologiques et nous avons veill ce que les perceptions ne prennent le pas sur des donnes objectives fiables. Objectiver les reprsentations conduit complter progressivement les rflexions des acteurs, rectifier certaines ides imparfaites, mais galement valuer les manques et les besoins dinformation. En outre, il favorise une digestion plus lente, mais mieux approprie de la connaissance produite. Cest un processus qui permet une prise de recul et daccepter que la complexit tudie est finalement accessible. Cest un processus original qui cre davantage de cohrence quune dmarche qui livre cl en main des conclusions dexperts. Le processus dexprimentation a mis les acteurs en situation de faire et pas seulement de penser. Rflchir, dcider, agir lchelle du bassin anncien nest pas la reproduction dacquis, mais linvention de nouveaux comportements. Sans nier limportance du travail cognitif, la capacit daction des acteurs doit tre prouve. Il ne suffit pas de modifier les reprsentations des acteurs, il faut aussi provoquer la suppression des comportements dpasss et favoriser lapprentissage de nouveaux comportements. Un exercice qui ne peut natre que dactions nouvelles, dune exprimentation commune sur des sujets prcis. Ce processus sappuie sur un postulat : les acteurs en place peuvent apprendre ensemble sur une approche essaierreur et dvelopper des connaissances organisationnelles. Les actions concrtes mises en uvre dans le cadre des groupes transverses, des groupes de travail, des sminaires de la dmarche, sont des temps dapprentissage rels ou chacun est cens prendre la mesure des problmes et crer des complmentarits fortes avec les acteurs dtenteurs des ressources stratgiques pour le projet. Cest aussi une faon de dtecter les ressources, les talents qui existent sur le territoire du bassin anncien.
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Le processus de connaissance sest rellement arrt loccasion de lcriture du projet.
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Les groupes transverses Les groupes transverses ont pour objectifs principaux de mesurer la capacit daction des acteurs, leur volont de faire, leur connaissance profonde du sujet. Ils sont une sous composante dun enjeu. Ils sont composs des personnes ressources susceptibles de rsoudre une question importante jusque l non rsolue. Ces groupes de travail sont des portes que lon ouvre sur le changement. Ils offrent un espace de libert indit, de nouvelles possibilits dactions. Ils favorisent la cration de liens entre acteurs porteurs de projet et possdant des ressources complmentaires. Les groupes les plus performants sont ceux o lon cre une communaut de pratique ou le dcloisonnement existe ou le partage de la connaissance sont des facteurs de russite. Il ne sert rien didentifier des problmatiques transverses pour crer ensuite des groupes cloisonns et consanguins associant les mmes commissions de professionnels de lconomie, du tourisme, de lenvironnement, des transports... Au fur et mesure du processus, les groupes transverses sarrtent deux-mmes, ou bien vgtent ou salimentent tout seuls. On mesure ainsi les capacits dactions relles des acteurs. Un engagement dacteurs autour dun projet aprs cette phase est le signe dune action rapidement mise en uvre. Cette phase dure environ un an et permet chaque acteur de trouver ou pas son intrt dans les changements proposs. Le processus dexprimentation dveloppe des rflexions autour de laction et de lengagement des acteurs. Il contribue crer un contact diffrent avec le rel et complmentaire du processus de connaissance. Il conduit oprationnaliser la rflexion. Face aux problmes complexes qui dpassent le pouvoir daction des acteurs (lamlioration de loffre de logements, lorganisation des transports, la gestion de lespace, lajustement entre loffre et la demande demplois, les dlocalisations dentreprises, etc.,), les collectivits ont intrt exprimenter des rponses plus collectives. Cest ce que la dmarche du Livre Blanc a permis. Limportant nest donc pas de raliser, dans ce cas une tude aboutie sur le papier, trop loigne des exigences et des considrations de ceux qui sont censs appliquer ces recommandations, mais de complter le cadre de rfrence partag autour des enjeux, et dapprcier la capacit des acteurs agir dans le sens de la vision. Le processus de dcision est le fruit des deux processus prcdents. Il convertit des connaissances en dcisions stratgiques. Il est caractris par une succession dtapes travers lesquelles les acteurs cls de ce territoire (cest -dire ceux qui dtiennent des sources dinformation importantes pour analyser le problme et dcider de laffectation des ressources) nayant pas le mme intrt au dpart de la dmarche et agissant aux diffrentes chelles du bassin anncien, vont progressivement apprendre dcider une chelle indite. Mme si certains changes ont eu lieu en dehors du dispositif officiel, lessentiel des discussions et des arbitrages sest droul dans le cadre des comits de pilotage. Ce processus dcrit la manire dont les acteurs du bassin anncien ont construit les dcisions. Il est jalonn de trois tapes importantes, qui constituent des
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points de passage obligs et permettent de mesurer lengagement et la volont des acteurs. Les trois moments cls de la dmarche La dmarche du bassin anncien nest pas une dmarche rectiligne. Elle sautorise des rorientations mthodologiques quaucune dmarche formalise naurait envisages. Les facteurs cls de succs ne rsident pas dans la ralisation des tapes prvues, qui suggrent une progression bien trop linaire, mais dans les points de passages obligs. Au nombre de trois ces moments cls contribuent mesurer le degr davancement de la dmarche et consolider lengagement des acteurs : lidentification des enjeux communs, la dcision de financer des actions juges prioritaires et cohrentes par rapport aux enjeux et llaboration du dispositif de pilotage. Lidentification des enjeux communs Les enjeux27 reprsentent les questions cls sur lesquelles le territoire peut gagner ou perdre beaucoup . Au nombre de cinq28, ces problmatiques cls conditionnent lavenir du bassin anncien. Ces problmes ont ou auront gnralement un impact important sur le dveloppement du bassin sans quils soient parfaitement matriss par les principaux acteurs du territoire. Labsence de rponses pertinentes ces questions cls peut tre irrversible pour le territoire. Les enjeux constituent en outre le socle de la vision des acteurs du bassin anncien. Par ailleurs, il ne sagit pas seulement de pointer des questions fondamentales, mais dapprcier les marges de manuvre des acteurs sur chacune des questions cls. Derrire les enjeux, il existe des ambitions dacteurs quil faut rassembler. Elles obligent les acteurs faire preuve dadaptation, voire modifier fondamentalement leur stratgie. La solution ces problmatiques transverses rside dans une plus grande complmentarit des ressources, le plus souvent parpilles. La dcision de financer des actions juges prioritaires et cohrentes par rapport aux enjeux Les enjeux reprsentent le minimum de compromis entre des intrts divergents. Cest un socle indispensable la dcision et cest en mme temps une relle prise de recul au regard de la stratgie en cours : on constate une difficult, on apprcie les raisons, mais on ne sait pas comment rsoudre ces difficults. La phase qui suit celles des enjeux est prcisment le temps des rponses. Elle sappuie sur lexprience acquise. Les acteurs ont appris dialoguer cette chelle, construire des liens de confiance, les membres acceptent la pluralit
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Un enjeu est prcisment une situation qui interpelle fortement la dynamique de dveloppement dun territoire et qui est susceptible de provoquer des pertes ou des gains selon la position stratgique quadopteront les responsables du territoire. 28 Cf. supra.
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des points de vue, et au mieux envisagent dchanger sur des sujets controverss. Le comit de pilotage cr au tout dbut devient peu peu un lieu de dbat ou lon confronte des ides et partage des expriences. Elle est conclue par un sminaire associant les dcideurs, financeurs, les porteurs de projet ou chaque action est value au travers de deux dimensions : la dimension stratgique (conformit par rapport aux enjeux) et la dimension oprationnelle (faisabilit technique). La dcision finale revient aux lus. Le processus de ngociation peut sengager. Il nest pas automatique, mais les lus ont toute la matire pour arbitrer : des dfis relever, des objectifs atteindre, des actions, des cots et des ressources. Ds lors que le dialogue existe les compromis sont possibles. Il permet galement de trouver des solutions indites pour les questions non rsolues par le travail des groupes transverses29. Llaboration du dispositif de pilotage Le suivi des volutions, la traabilit des actions et des dcisions est un lment essentiel du dploiement de la stratgie. Dans un contexte plus instable et plus incertain, il est impensable de tout planifier cinq ans, il faut en revanche dvelopper une capacit dvaluation permanente. La mise en place dun outil de pilotage de la stratgie qui sappuie la fois sur une nouvelle convention entre les collectivits locales qui composent le bassin anncien et facilitent les liens entre intercommunalits, communes et citoyens dune part et dautre part, un dispositif de veille et d'valuation permanent, clture le processus de dcision. Cet outil de pilotage est aussi un outil de gouvernance qui organise les liens entre intercommunalits, communes et citoyens. Llaboration et la mise en place dun dispositif de veille et de suivivaluation sappui sur lexprience du Livre Blanc de 1978 qui a montr la ncessit de disposer dun outil de pilotage de la stratgie territoriale. Cest un systme de suivi et dalerte permanent qui offre aussi la possibilit de poursuivre le processus de connaissance engag et dvaluer lefficacit du programme daction. Pour chaque action, nous avons identifi un calendrier, des objectifs de rsultats et des impacts possibles de laction sur trois domaines diffrents : la connaissance des enjeux, la stratgie des acteurs, la gestion des ressources. Les responsables de la dmarche ont cherch dvelopper un outil de pilotage avant tout ancr dans une dmarche dapprentissage multi-acteurs qui cherche ajuster la vision prospective stratgique aux ressources disponibles relles et potentielles du territoire. Dans un monde en mutation, cet exercice reste difficile. Cest un art de faire qui demande non seulement, de voir loin, large, profond, mais dtre aussi au plus prs des ralits. Ce nest pas une pratique seulement rationnelle, elle sappuie galement sur un processus dapprentissage continu tourn vers une nouvelle forme de performance, mobilisant lintelligence et les savoir-faire collectifs
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A lissue du travail des groupes, les lus du bassin anncien ont constat le manque dactions significatives en faveur du foncier, et ont dcid de consacrer un peu moins de 20 % des dpenses du contrat lenjeu 1 optimiser la gestion de lespace .
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pour permettre une meilleure utilisation des ressources. Cest une forme danticipation qui ne se dcrte pas, mais se construit chemin faisant. C Un exercice qui sappuie sur les fondamentaux de la prospective Un exercice prospectif peu acadmique La dmarche na pas respect les tapes qui structurent habituellement une rflexion prospective stratgique territoriale. Les limites du territoire ont t imposes par le primtre dtude du contrat, lhorizon temporel de la rflexion na pas t vraiment discut. La construction dune reprsentation du systme territorial ne sest pas appuye sur une analyse approfondie des variables cls et du jeu des acteurs et nous navons pas cherch dcrire et identifier le fonctionnement du systme territorial du bassin anncien. Nous navons pas cherch balayer les champs du possible, mais prciser les trajectoires de certaines variables cls. Nous navons pas cherch construire des scnarios exploratoires (les futurs possibles), mais dceler les tendances lourdes, germes de changement, les incertitudes majeures et certaines ruptures possibles et laborer une vision souhaite et partage de cet espace. Nous navons pas non plus respect lapproche descendante de la mthode qui consiste partir des lments de la rflexion prospective, dcliner la stratgie dans un schma de dveloppement ou damnagement, identifier les actions qui se rattachent aux enjeux et qui sont prsentes, pour montrer toute la cohrence sous la forme dun arbre. Le projet de territoire du bassin anncien est n de la confrontation entre une dmarche descendante qui conoit des contenus sur ce qui conviendrait de faire et une dmarche ascendante qui sappuie sur la capacit dexprience des acteurs et qui mesure leur capacit daction. Comment se justifie labsence de scnarios ? La prospective rencontre des difficults disposer des donnes fiables et des connaissances ncessaires pour nourrir une rflexion utile la construction de scnarios. Cette phase de collecte prend gnralement normment de temps. Or mme si lensemble des lieux de ressources (souvent redondants) rend plus accessible leurs bases de donnes statistiques, celles-ci ne permettent pas dapprhender avec finesse et justesse les ralits et les dynamiques dun territoire. Par ailleurs, elle nest pas une garantie dune dcision ou dune action fiable, car au final nous navons quune faible connaissance de lespace dans lequel on est cens intervenir. Construire des scnarios avec aussi peu dinformations en combinant des hypothses formules sur des bases peu fiables cest prendre le risque dune vision simpliste de la ralit actuelle et future. Cest galement un acte mthodologique qui prolonge la rflexion, qui suspend les acteurs dans une vision globale , alors qu ce moment de la dmarche, la ncessit est grande de mesurer leur capacit daction et leur volont de faire.
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La prospective territoriale Les liens avec les fondamentaux de la discipline
Sans emprunter la voie acadmique, la dmarche du bassin anncien a choisi dautres chemins qui conduisent aux questions poses par la prospective. Sur la base dun diagnostic partag par les acteurs, nous nous sommes efforcs de mettre en vidence les questions fondamentales qui vont impacter lavenir du territoire (que peut-il advenir ?), construire une vision dsire et raliste long terme qui fait sens pour les acteurs (que voulons-nous faire, quelles sont nos marges de manuvre pour agir ?). Cette approche contribue avec la stratgie, construire une trajectoire moyen terme qui fixe les objectifs, les moyens, les tapes pour parvenir concrtiser lavenir voulu. Nous avons plac au centre de cette dmarche la question du qui suis-je ? . Cette question pralable toute dmarche est essentielle si l'on admet que les acteurs ont prise sur la ralit. Elle suppose un retour aux sources, sur lidentit, les comptences, les leons des checs et succs du pass. Une connaissance ncessaire pour apprcier les forces et faiblesses dun territoire. Dans lensemble les territoires seront confronts aux mmes contraintes externes. Les facteurs cls de succs reposent le plus souvent sur la plus ou moins bonne capacit de certains augmenter leurs forces et rduire leurs faiblesses. Tout au long de la dmarche du livre blanc, pour rpondre au critre de pertinence, les acteurs ont cherch se poser les bonnes questions, sans complaisance, sur lavenir du bassin anncien. Nous avons labor des contenus vraisemblables, ancrs dans la ralit du systme bassin anncien , de son environnement et des stratgies contrastes des acteurs. La construction dun projet cohrent, (adquation entre stratgie de rponses et enjeux) tait une proccupation des acteurs. La transparence des travaux a t totale. Elle a grandement facilit lappropriation des contenus prospectifs stratgiques et la cration dun langage commun. Cette dmarche a abouti un dispositif de pilotage facilitant la mise en uvre du projet et son suivi. D Une dmarche qui soulve des questions et qui apporte quelques solutions Quelques questions Malgr les moyens sophistiqus dvelopps depuis plusieurs annes, la possibilit danticiper les changements pose dimportantes difficults que la prospective ne parvient pas toujours rsoudre. Une rflexion ancre dans la vision globale et pas suffisamment dans la glaise locale favorise une la paralysie de la dcision, elle est dconnect du comment faire ?. Compte tenu de la rarfaction des ressources publiques et du dveloppement de nouvelles difficults plus transverses, cette question est au centre des dmarches et des projets de territoires. Que doit apporter la prospective : des experts, des mthodes et des outils ou bien des solutions aux acteurs de plus en plus coincs dans des logiques intenables ?
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La prospective ne doit pas tre une discipline qui conduit formuler des prconisations pertinentes inapplicables mais fabriquer des solutions qui rpondent aux enjeux et conviennent aux acteurs. Dans un monde plutt instable, aux incertitudes fortes, ces solutions ne tombent pas du haut de la vision globale, ni ne poussent ncessairement dans la glaise locale. Les territoires sont soumis bien trop de contraintes pour esprer que les mthodes et les outils de la prospective conduisent seuls comme par magie aux changements souhaits. La connaissance prospective est indispensable pour fabriquer de lintelligence collective mais cela ne suffit pas pour crer un langage commun, pour produire de la mobilisation autour dactions collectives, pour rorganiser les ressources autour denjeux prioritaires. Rendre plus efficaces les dmarches de prospective territoriale ne conduit pas surinvestir dans les contenus, mais crer les conditions dun vritable processus dapprentissage organisationnel. Pour cela il faut relier ce que doit entreprendre le territoire pour son dveloppement, aux possibilits dintervention concrtes des acteurs. Cela ne se conoit pas priori, mais sexprimente. Cest une approche qui privilgie une forme de transpiration prospective stratgique au dpend dune inspiration qui rpond le plus souvent des critres acadmiques et qui ne privilgie quun seul mode de connaissance : le savoir issue de ltude et lanalyse de donnes et rflexions dacteurs. Quelques solutions Les rflexions de lexprience du bassin anncien se situent dans un courant heuristique de la pense prospective stratgique. Elles reposent en ce qui nous concerne sur plus de 15 ans de pratiques dans le champ du dveloppement local et la prospective territoriale30. Elles sappuient sur une hypothse de travail : pour faire face davantage de complexit qui rend plus incertaine les stratgies il faut multiplier les modes de connaissance. Comment dvelopper des capacits danticipation et gnrer de la proactivit simplement par lobservation, la comprhension conceptuelle des problmes, sans pratique, sans essai erreur. Cest dans cette recherche et dans une interactivit incessante entre la rflexion, la dcision et laction, que nous avons cherch initier de nouveaux processus dapprentissage organisationnels qui favorisent lmergence de nouveaux savoirs et dynamiques dacteurs autour de trois objectifs. laborer des systmes de connaissances partags utiles pour mieux comprendre et agir Les systmes de connaissance actuels ne sont pas adapts pour comprendre une ralit locale complexe. Le problme de lemploi est aussi celui du logement, de la sant, de la qualit des espaces. Un contexte qui oblige les acteurs partager la connaissance, rassembler les savoirs parpills et mutualiser les instruments de gestion de cette connaissance. Linterdpendance des chelles gographiques se
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Nous avons dvelopp le projet dcole des territoires dans le cadre de lAssociation franaise dexcellence territoriale (AFET), dirige par Pierre Dommergues, dont la mission principale est le dveloppement de nouvelles pratiques plus performantes dans le champ du dveloppement local.
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combine avec linterdpendance des problmatiques sociales, conomiques et culturelles. Mais les outils en place ne sont utiles que pour constater la transversalit des problmes, le flou de certaines situations locales, ils naident ni les acteurs dcider, ni agir. Lobjectif nest pas seulement la mise au point dun systme dinformation partag capable de rendre visible et appropriable cette complexit, mais dlaborer des systmes de connaissance plus efficaces, des outils daide laction et la dcision. La prospective est de ce point de vue un outil intressant pour crer du lien entre les sciences et les disciplines ncessaires lobservation et la comprhension des phnomnes, mais elle est utile galement pour rendre plus cohrent les processus de rflexion, daction et de dcision sur un territoire. Initier un processus de changement favorisant de nouveaux comportements Les territoires doivent assumer des objectifs plus levs (amnagement des espaces, cohrence des politiques publiques, laboration de nouvelles politiques publiques, concurrence rgionale et internationale, libralisation des flux conomiques et dmographiques, lvolution des rglementations europennes et nationales), sans obtenir de moyens supplmentaires. La recherche de nouvelles marges de manuvre, pour faire mieux, moyens constants ou infrieurs est tributaire de la volont, de la ncessit et de la capacit de changement des acteurs. Travailler ensemble, faire voluer les stratgies vers des objectifs communs, mutualiser les ressources ne repose pas seulement sur la facult des acteurs changer de regard, mais sur une manire de modifier, voire de changer en profondeur des comportements. Cest une dmarche globale, complexe, difficile et longue qui repose principalement sur un processus dapprentissage organisationnel. La prospective doit tre davantage utilise comme un dispositif qui conduit les acteurs agir dans le sens souhait. Crer de nouveaux dispositifs de pilotage prenant mieux en compte la transversalit des problmes et permettant daccompagner plus efficacement les stratgies dacteurs Il ne sert rien de plaquer un projet idal inadapt sur une ralit locale peu prpare modifier ses structures, ses faons de penser et dagir. Pour dpasser les inerties, saffranchir des obstacles parfois invisibles et imprvisibles, il est ncessaire de construire et de baliser les chemins du souhaitables. Sil nest plus possible de planifier moyen et long termes sans se tromper, il est indispensable de mesurer le chemin parcouru et dapprcier les progrs effectus afin de corriger, en temps voulu, les dfaillances dune trajectoire. Il devient urgent dimaginer des systmes de pilotage qui sont avant tout des outils pdagogiques daccompagnement du changement. Ils rendent lvaluation plus facile (ralisable en grande partie en interne), plus rapide (recueil de la plupart des donnes instantanment), plus pertinente (les donnes ncessaires sont prvues ds la conception des outils) et moins coteuse (en temps internes et en recours des ressources externes).
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Yonne 2015, un autre exemple de dmarche apprenante La dmarche prospective Yonne 2015 est une dmarche initie par la Chambre de Commerce du dpartement et conduite en partenariat avec Stphane Cordobes (Gerpa) et Vincent Pacini (Cocpit). Elle se distingue par sa rapidit et une mthodologie trs proche de celle adopte avec les acteurs du bassin anncien. Au classique rapport dtude final, scurisant pour lensemble des parties prenantes, on a prfr la conduite de changement et la mise en marche des acteurs du territoire. Au contenu, on a ajout les processus. A ltude et lexpertise, on a substitu la coconstruction, lapprentissage, lexprimentation. A la prospective acadmique, on a substitu lattitude prospective et une praxologie au service du territoire et de ses acteurs. A la rflexion ponctuelle et trs vite prime, on a substitu un processus prospectif, intgr par les acteurs du territoire, continu et prenne dans le temps. Au final Yonne 2015 a abouti : - llaboration dune vision commune autour de cinq enjeux cls qui impactent et impacteront le dveloppement conomique de lYonne (capter les ressources ncessaires au dveloppement de lYonne lextrieur du dpartement, exploiter les flux qui traversent lYonne, crer une offre lisible et accessible pour lentrepreneur, sappuyer sur le levier de lconomie rsidentielle, anticiper et pallier la pnurie de main duvre) ; - lidentification de pistes dactions concrtes qui rpondent aux principaux enjeux et contribuent efficacement au dveloppement conomique de lYonne ; - lvaluation des marges de manuvre face une ralit de plus en plus floue et la mise en place dune nouvelle gouvernance pour favoriser le dveloppement conomique du dpartement. Mais Yonne 2015 est surtout devenue un levier pour une nouvelle gouvernance conomique. Les projets qui manent de la dmarche bnficieront de ce rsultat primordial : la mise en uvre dune plus grande coordination entre acteurs du monde patronal et de la sphre publique. Ainsi pour marquer leur engagement et leur cohsion, les Prsidents de la CCI de lYonne, de lUnion des Industries des Mtiers de la Mtallurgie de lYonne, du Medef, de la Confdration Gnrale des Petites et Moyennes Entreprises, et de la Fdration Franaise du Btiment de lYonne ont sign une charte pour faciliter le dploiement du programme dactions. Cet accord doit permettre de mieux utiliser les ressources disponibles, de faire merger les projets les plus porteurs de valeur ajoute. Accessoirement il symbolise lampleur de la mobilisation et de limplication rsultant de la dmarche. Yonne 2015 est porteuse despoir : de par leur posture, lintersection du territoire et de lconomie, du priv et du public, des acteurs du territoire et de leurs reprsentants, les CCI peuvent dplacer les clivages habituels quils soient cognitifs, fonctionnels, institutionnel, administratifs et permettre la mise en place dune nouvelle gouvernance et de nouveaux modes dactions. Ce message sadresse aux autres CCI : la prospective ainsi conue est un outil efficace leur disposition.
3 Vers Territoires 2030

En 2001, Jean-Louis Guigou, alors Dlgu lamnagement du territoire et laction rgionale, lanait un programme dtudes prospectives sous le label Territoires 2020 . Dix enjeux de politiques publiques furent identifies et dix groupes de travail constitues pour y rpondre. En 2004, sous limpulsion du Conseil de prospective et de dynamique des territoires31, pralablement au lancement de Territoires 2030 , la Datar a ralis une valuation de ce programme qui a mobilis, durant plus de trois ans, deux cents cinquante chercheurs, universitaires et praticiens32. De ce travail dvaluation ont t identifies cinq tendances majeures en uvre dans les territoires et trois questions-cls que les territoires se posent quant lusage de la prospective. Enfin, ce bilan a fait merger sept priorits qui sont venus alimenter les travaux lancs par la Diact dans le cadre du programme Territoires 2030 . 3.1 Cinq tendances majeures Une double logique de mtropolarisation et de diffrenciation Mtropolarisation et conomie de la connaissance Dans le cadre de lorganisation taylorienne du travail qui a largement domin jusquici, la concurrence par les cots joue un rle essentiel, la division entre fonctions des firmes est nette ; la rpartition optimale des activits consiste dissocier la localisation de ces fonctions sur le territoire : tches de conception dans la rgion parisienne et dans quelques rares mtropoles, les tches de fabrication qualifies et les tches dexcution dqualifies se partageant entre les zones rurales, de vieilles industries ou les pays en dveloppement. Dans le cadre de lconomie de la connaissance, les fonctions cognitives (recherche, formation, transports de savoirs) revtent une importance majeure. Les facteurs dominants du processus productif et donc dattractivit ne seront plus les seuls avantages de cots, mais selon les cas, soit certaines qualifications, pas ncessairement leves avec des salaires relativement faibles et une grande flexibilit du monde du travail, soit des qualifications trs leves considres comme un actif stratgique et que la firme cherchera fidliser. Par ailleurs, la dichotomie traditionnelle entre activits secondaires et tertiaires va sestomper entre un tertiaire qui se secondarise (centres dappels comme industrie de process), le secondaire qui se tertiarise. Les spcialisations des territoires sur ces bases seront reconsidrer. Lconomie du savoir suppose et entrane un mouvement dialectique de polarisation urbaine, o les rseaux dacteurs et la proximit physique des diverses
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Conseil scientifique de la Datar, prsid lpoque par Michel Godet. Cf. (Datar, 2004).
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fonctions ncessaires la production des intelligences ont et continueront davoir une importance que les progrs des TIC pouvaient un moment masquer. Les villes (et les territoires associs) vont constituer les principaux lieux de polarisation de lintelligence : fluidit du march du travail, services aux mnages et entreprises, importance des fonctions culturelles et sociales, faible cots de transports entre centre urbains. Les risques de croissance cumulative autour de quelques grandes agglomrations sont importants. Si la tendance lourde pour les mobilits de population est la dispersion, ltalement urbain, la tendance majeure pour les activits conomiques dans une conomie de flexibilit, de varit et de rseau est celle de lagglomration des emplois et activits. Ce mouvement se traduit, pour les territoires, par une dynamique de mtropolarisation qui dtermine les trajectoires rgionales (positivement ou ngativement) et les volutions des espaces ruraux. On constate notamment une extension urbaine vers les campagnes dautant plus leve que lagglomration est grande, dynamique et quelle structure lespace rgional (Montpellier, Nantes, Toulouse) alors que dans les zones o le maillage urbain est lche et les ples peu dynamiques, le bilan dmographique de lespace dominante rurale est plus souvent ngatif. Ce phnomne de mtropolarisation apparat clairement lchelle europenne : le renforcement des mtropoles apparat un processus quasi-invitable qui laisse de ct les espaces europens interstitiels, mouvement qui pourrait tre renforc par llargissement qui verra saggraver lopposition entre les centres dynamiques et des priphries assistes, avec un impact dsormais plus limit des politiques europennes de cohsion. Mtropolisation exclusive ou mtropolisation diffuse ? Le vieillissement de la population, la monte du temps libre, le manque de main duvre aux deux extrmes des qualifications qui oblige prendre en compte les aspirations des actifs, le rejet croissant des dsconomies des trs grandes agglomrations (transport, pollution, gestion du temps, cot immobilier) induisent durablement de nouveaux besoins et de nouveaux comportements des mnages et des entreprises : attrait de la grande ville pour les jeunes actifs (ville escalator ) et rejet pour les mnages ds lge de 30 ans (ville centrifugeuse ), moindre attirance des mgapoles pour les investisseurs / autres mtropoles, tropismes rsidentiels qui expliquent dimportants dveloppement rgionaux (faade mditerranenne, faade atlantique, montagnes). Les avantages comparatifs qui avaient assur la croissance diffrentielle des plus grands ples urbains pourraient favoriser le dveloppement des villes de moindre rang et favoriser le passage une mtropolisation diffuse ou en rseau. Le choix de stratgies de mobilisation des rseaux et des savoirs, de production ou daccueil de fortes qualifications pourrait ainsi favoriser des villes de taille moyenne ( lchelle europenne) surtout si elles savent se doter des services (aux mnages et aux entreprises) ncessaires leur essor.
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Ces phnomnes se manifestent encore rarement lchelle europenne ou mondiale, et ce jour semblent concerner notamment lle-de-France (solde migratoire ngatif et retournement de lemploi), les tats-Unis (ce sont les petites mtropoles de 1 2 millions dhabitants qui se dveloppent le plus). Limportance de lorganisation va lemporter sur celle de la dotation Ce nouveau processus de dveloppement va accrotre les chances des rgions qui organisent des relations intenses entre les fonctions de recherche, dinnovation, de formation sur certains champs de la connaissance, et dvelopper les probabilits de dveloppement endogne des territoires. Dans un monde o la concurrence va de plus en plus se faire par la diffrenciation et la distinction, la capacit des territoires (aux diffrentes chelles) se construire des images originales, forte identit, avec des productions types, sera un plus concurrentiel par rapport aux territoires voisins ou loigns. Le capital humain et le savoir, la mise en rseau des acteurs locaux (privs et publics notamment), les rseaux de communications et le branchement sur le systme-monde (transports, tlcommunications, recherche universitaire, mdicale) seront de plus en plus indispensables pour construire un savoir local et produire du sens. Linfluence de lconomie rsidentielle et du temps hors travail sur les dynamiques territoriales33 Lconomie rsidentielle, omniprsente dans les territoires En grande partie alimente par les revenus des transferts, lconomie rsidentielle englobe lducation, la sant, la culture, les loisirs, le tourisme, le logement, et les activits de service qui leur sont ncessaires (construction et entretien dinfrastructures, artisanat, etc.). Lconomie rsidentielle est porteuse de dynamique de dveloppement territorial, la fois par les revenus des populations concernes et par limportance des services aux personnes dans la cration et le maintien de lemploi. Moins expose aux chocs conjoncturels ( lexception du tourisme), cette conomie pourrait tre amene jouer un rle stabilisateur. Lun des enjeux des prochaines annes, pour les territoires, sera le couplage entre conomie rsidentielle et conomie de production. Le temps hors travail , amnageur des territoires vcus Laugmentation du temps disponible hors travail, linterpntration entre sphre prive et professionnelle, les relations renforces entre usage des temps libres et consolidation des liens affectifs et sociaux, l autonomie territoriale croissante
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Ce thme a fait lobjet des travaux du groupe dtudes prospectives Vieillissements et activits des territoires lhorizon 2030 de la Diact. Ce groupe a t install en juin 2004, dans le cadre du programme Territoires 2030 , en coopration avec le Conseil danalyse conomique (CAE), sous la prsidence de Michel Godet et avec comme rapporteur Marc Mousli (CNAM). Le rapport a t publi en octobre 2006 la Documentation franaise (Godet, Mousli, 2006). Un article relatif lconomie prsentielle, paru dans Les chos en novembre 2006, est donn en annexe.
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des mnages (le lien entre le domicile et le travail du mari est battu en brche), le dveloppement massif de lhabitat priurbain familial avec jardin, linvestissement massif en temps et moyens sur le domicile se traduiront par : - une croissance exceptionnelle de la mobilit dans le cadre des usages du temps hors travail, qui sont dsormais lorigine de la majorit des dplacements ; - un rle croissant de lconomie du temps libre dans lconomie et le dveloppement des industries culturelles et sportives, leur privatisation progressive ; - une socit tout autant structure par le temps libre que par le travail : le monde associatif a pntr la sphre publique et conomique, on constate une sportivation de la socit ; - la baisse de la frquentation des sites culturels et muses (relative ou absolue), stagnation de la frquentation des parcs thmes, le moindre recours aux oprateurs touristiques (pour les Franais en France). Les pratiques de temps libre et de mobilit quelles soient sportives, culturelles, lies la bi-rsidentialit, aux vacances, sont en pleine mutation et modifient les relations aux territoires vcus. Le temps hors travail joue un rle de premier plan dans les nouveaux ples dattraction et dans lamnagement du territoire. Contrairement certaines ides reues, les migrations des temps libres sont marques par une forte rgionalisation lexception de la rgion parisienne. Les tendances lourdes : - un dveloppement des loisirs du quotidien qui sinscrivent dans lespace local, avec des offres plus larges et plus accessibles (politique des services de proximit), - des migrations de week-end, avec un taux de dpart qui reste faible3, marques par les promenades et contacts affectifs, le shopping. Forte polarisation sur la ville de rfrence, le grand bassin parisien pour les Franciliens, les ctes bretonnes, atlantiques et les Pyrnes pour les populations proches. - les migrations de court sjour (qui sallongent) sont le plus souvent des voyages de proximit, ancrs rgionalement, la diffrence des vacances, o cest lespace de proximit qui perd de son attrait, de plus en plus au profit dun nomadisme bi-rsidentiel. Migrations rsidentielles : le poids des choix individuels On assiste en parallle un accroissement sensible de la demande de qualit rsidentielle des territoires, en termes de logement, de qualit de vie, de services, daires dducation et de sant, de vie culturelle. Pour certains, le lieu du travail perd son rle dterminant. Une part croissante de la population cherche aller vivre, habiter et travailler dans les rgions de vacances (jeunes et retraits).
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Cette demande vient de populations diverses : retraits, cadres, jeunes mnages, nouveaux rsidents venant dautres pays europens (britanniques, nerlandais) et des entreprises, notamment de celles qui sont totalement dans lconomie du savoir, et dont la ressource majeure est la comptence. Ces entreprises sont de plus en plus fortement incites simplanter l o les cadres, les experts et les chercheurs acceptent de sinstaller durablement. On remarque ainsi, sur la dernire dcennie, pour les territoires forte attractivit touristique, un parallle entre le dveloppement du parc des rsidences secondaires, la croissance dmographique et la dynamique entrepreneuriale. Les cantons fort taux de rsidences secondaires tendent attirer davantage les entreprises. Dans ce cadre, les patrimoines naturel et culturel seront des facteurs clefs dattractivit et de diffrenciation. On assiste ainsi lmergence de nouveaux modles migratoires, nombre dindividus vivant, le plus souvent de leur plein gr, une appartenance des territoires multiples ; do limportance croissante des migrations rsidentielles dans la physionomie de lespace national. Cette complexification de la mobilit territoriale et des modes dappropriation de lespace est trs significative dans les espaces ruraux : accueil de retraits, dveloppement de la bi ou multi-rsidentialit, confrontation des usages agricoles (la fonction productive nest plus seulement agricole) , usage rsidentiel et de plaisance, usage de nature Contrairement certaines craintes exprimes dans les annes 80, les tendances ne conduiraient pas une spcialisation des territoires par fonction entre territoires zones de populations et territoires supports dentreprises , mais une convergence des territoires attractifs en terme de migrations rsidentielles et dimplantation des entreprises, au risque de cumul soit des faiblesses, soit des forces. De nouvelles formes dexclusion et de risques Les risques et les facteurs de rupture le plus souvent points par les groupes de prospective tiennent clairement laccroissement constat et encore plus redout des ingalits daccs : aux services, la mobilit, aux loisirs, aux rseaux (proximit/cot). Ces facteurs dexclusion aggravent les dsquilibres sociaux et culturels, et lon constate que des fractures slargissent, sans pouvoir discerner ce qui pourrait freiner ce mouvement dans les deux dcennies qui viennent. Une sgrgation spatiale croissante en fonction de lattractivit rsidentielle des territoires, notamment en termes denseignement, de sant, denvironnement, daccs la culture, aux rseaux, est plusieurs rgulirement identifie. Face linsuffisance des services disponibles pour les parents (femmes), les personnes dpendantes et trs ges, les jeunes, face linadquation des horaires des coles, des transports en commun (complexit de la demande), lorganisation des services aux particuliers devient un enjeu en termes dquit sociale et de qualit de
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vie. Le dfi est celui de loffre et de laccessibilit aux services : temps douverture, localisation, conception (guichet unique, bouquets de services), cot et mixit. Si les territoires ne prennent pas linitiative de la cration de nouveaux services, et de la valorisation de leur potentiel (emploi, connaissance), le secteur marchand sen emparera au dtriment des plus dfavoriss. Le risque est damplifier les ingalits sociales et culturelles. Un scnario de segmentation de la socit au regard du temps est imagin entre ceux qui travaillent beaucoup, ont peu de temps libre et sont amens acheter le temps des autres qui le vendront bas prix sous forme de services la personne, avec un risque daccroissement des tensions sociales entre ces consommateurs et ces producteurs de nouveaux services aux emplois mal rmunrs ou mal reconnus (saisonniers, services la personne). Limportance des politiques du temps : une rponse possible certains risques dexclusion ? Les modes de synchronisation reposent dune part sur une recombinaison entre les contraintes des entreprises et celles des salaris, via la ngociation collective et dautre part sur la coordination des acteurs des territoires et des oprateurs de services publics et marchands. Les politiques du temps de la ville sont une des voies nouvelles de rponse face aux risques dexclusion. Les acteurs des territoires ont le choix entre : - sadapter aux impratifs de la course la flexibilit5 et au temps continu, - laisser le secteur priv prendre en main les besoins, - produire des dispositifs collectifs de rgulation. Les diffrentes modalits de production de ces dispositifs collectifs sont prsentes (tables quadrangulaires des lus locaux italiens, bureaux du temps ). Pour franchir la distance qui nous spare dune couverture correcte de ces besoins, faudra-t-il des schmas socitaux locaux ? Plusieurs groupes ont galement mis laccent sur les risques pesant sur lenvironnement et le cadre de vie, qui deviennent critiques, ainsi que sur la fragilit croissante des systmes conomiques, face aux alas de toutes sortes (pidmies, risques naturels, technologiques, gopolitiques ). Des territoires illisibles ? Le dcouplage croissant entre les ralits socioconomiques et les territoires institutionnels On assiste un dcouplage entre les logiques institutionnelles et administratives, avec des zonages inadapts, les logiques fonctionnelles et conomiques et les rseaux dacteurs. Le citoyen mme dot dun bon niveau dducation, mme impliqu dans la gestion locale a le plus grand mal se reprsenter, et plus encore comprendre,
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les dcoupages et regroupements territoriaux, le rle et les missions des institutions rgionales et locales. De surcrot, il vit souvent dans un territoire virtuel construit par ses appartenances multiples (bi-localisation, rseaux de relations familiales, amicales, professionnelles), dpassant de trs loin les limites locales, rgionales, voire nationales. Lespace nest plus un objet de consommation ou dappartenance norm. La maille territoriale (communes, dpartement) ne faonne plus le contenu social ou culturel, linverse, cest dsormais le contenu social et conomique du/des projet(s), lidentit construite qui reconfigure les territoires dont ils ont besoin. Le hiatus entre lespace de vie des individus dune part et les mailles dans lesquelles est organise la vie politique et administrative tend saccrotre. Les rponses actuelles sont apparues le plus souvent limites ou partielles (pour les groupes concerns), voire paradoxales face aux besoins. Par exemple, sont mises en vidence : - les dangers de lhyperterritorialisation des politiques publiques (multiplication des primtres, des schmas directeur, de cohrence) face un dbordement des territoires existants par une socit dacteurs en rseau, etc. ; - le faux semblant des discours identitaires des collectivits territoriales (des projets de territoires , territoire-logo, - plaquette, ) comme vecteur de recration didentit et de lien territorial, sans prendre en compte le fonctionnement social et les besoins des populations et des entreprises. Face des besoins collectifs de plus en plus nombreux et techniquement exigeants, il y a une sensibilit extrme des populations toute action publique touchant au cadre de vie (syndromes Nimby, Banana34). Do une question importante pour la dcentralisation la franaise : lintrt gnral peut-il se vivre et se concevoir dornavant dans les territoires ? Dans un contexte de monte en puissance de lindividualisation et de la diversification de la territorialisation, lenjeu pour laction publique est de rduire les dcalages entre les pratiques et les cadres territoriaux et de ne pas identifier la gestion collective (impliquant les acteurs en prsence) la gestion publique (tat et collectivits). En matire de politiques du temps, de sant, culturelles, de gestion des risques, on ne peut plus raisonner en territoires administratifs, il est ncessaire de relier ces politiques aux territoires vcus, aux chelles et acteurs pertinents pour conduire et mener laction. Ces phnomnes de remise en cause du paradigme de la maille et de la seule lgitimit des acteurs publics en matire damnagement interrogent la place et les modalits de la prospective et de son articulation avec laction collective et la dcision publique.
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Nimby : Not In My Backyard. Banana : Build Absolutely Nothing Anywhere Near Anything.
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Les exercices de prospective destins clairer laction publique doivent tre mens selon leur logique propre. Il faut donc viter de : - se caler sur les mailles administratives (il faut Etre impertinent avec le territoire pertinent ) ; - viser la production de schmas (de dveloppement, damnagement) aux rubriques prconues ; - identifier trop troitement des travaux de prospective rgionale la rponse aux besoins dune collectivit locale ou rgionale en tant quacteur - tabler sur des processus linaires dtude-dcision-excution qui apparaissent inoprants. La gouvernance des territoires passe par la matrise des rseaux Les groupes de prospective reviennent ce qui nest ni nouveau ni surprenant sur limportance gographique de la France pour les rseaux de transports terrestres et ariens en Europe. Cette donne structurelle soulve de plus en plus de questions, auxquelles il nest pas rpondu au mme rythme quelles se posent, en matire de responsabilit et de contrle. La situation mrite que des efforts particuliers soient faits dans ces domaines, car la demande va continuer crotre un rythme lev, moyen terme. La nouvelle donne europenne en matire de libralisation des rseaux prsente en effet des risques considrables de dcouplage entre les intrts des oprateurs et ceux des territoires, aggravs par la fragilit conomique de ces oprateurs, dans des secteurs o les horizons considrer pour les investissements sont presque toujours de trs long terme. Lhorizon choisi pour lexercice Territoires 2020 na pas permis dapprofondir des questions trs sensibles, telles que la production dnergie (les centrales nuclaires franaises arriveront en fin de vie entre 2030 et 2035) ou le financement des infrastructures. 3.2 Trois questions clefs Quel scnario pour le territoire ? Quelle physionomie de lespace franais ? Les scnarios, quand ils sont produits par les groupes, ne mettent que trs rarement en scne le territoire national et ses composantes, et encore moins les volutions majeures de la physionomie de lespace franais. Les scnarios pour le territoire national et les espaces enjeux ne peuvent se dduire des travaux de recherches mens. On relvera cependant quelques dynamiques possibles et leurs consquences quil conviendrait de prolonger en terme danalyse pour conforter ou infirmer le cadre des travaux Territoires 2020 .
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Plusieurs logiques ou dynamiques taient luvre dans les territoires tels quils ont t dchiffrs et projets par les groupes de prospective : dattractivit rsidentielle, de polarisation et de rayonnement (le nud ne suffit pas), de diffrenciation, de partage et de rpartition fonctionnelle, dexclusion le plus souvent en termes daccs (des populations aux services dans les territoires et de certains territoires dans le jeu socio-conomique et concurrentiel). Limage de la France du futur est dj l, lombre des week-ends et des vacances Les analyses des dplacements lis aux temps libres et aux permettent de mieux comprendre les usages des territoires, les (multi)rsidentielles. La reprsentation des territoires vcus au-del de services et des relations domicile-travail largit considrablement urbaines. vacances, stratgies celles des les aires
Une France fortement rgionalise y apparat (grands bassins), et la spcificit du modle parisien (clat) ressort fortement. Pour certains, les territoires des temps libres prfigurent des images possibles de la France de 2030. La nouvelle dynamique de peuplement serait le rsultat de ces mouvements. Les logiques luvre sont multiples : - lattractivit des rgions touristiques bien desservies, organises autour de ples urbains de taille importante offre universitaire : Grenoble, Nice, Aix, Montpellier, Toulouse, Nantes, Strasbourg, Rennes, Lille, une partie du bassin parisien, la valle de la Loire (Orlans, Tours), - lattractivit des trs grandes villes forte offre de loisir (Paris, Marseille, Lyon) pour les moins de 30 ans, avec une forte pression pour un temps urbain continu et un risque de segmentation urbaine gnrationnelle, - le dveloppement de la bi-rsidentialit, - ltalement urbain pour les mnages revenus faibles ou moyens, en particulier les jeunes, - des logiques de rpulsion pour les rgions isoles dans le Nord et lEst, ainsi que pour certains quartiers de grands ensembles. La fin des hirarchies ? Des modles de dveloppement diffrencis pourraient apparatre, coexister et se conforter mutuellement par leur complmentarit et succder une lecture homogne des modes de dveloppement et son corollaire hirarchique : - des rgions mtropolitaines, villes-rgions ayant rang dans lEurope largie, qui rorganisent le territoire national ;
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- des territoires vocations diffrencies et identit renforce, fortement supporte par les rseaux dacteurs internes et externes et intgre dans les rseaux dchanges europens (mosaque des villes de second rang dans des logiques de diffrenciation/spcialisation, pays forte identit et lots de connaissance connects aux systmes-mondes), ce qui suppose vraisemblablement une taille critique minimale ; - des territoires dynamique plutt rsidentielle, avec des spcificits touristiques plus ou moins fortes, et des germes de changements en terme dactivit (implication des retraits dans lconomique, quilibre trouver pour les emplois saisonniers, quilibre des usages de lespace retrouver notamment dans les zones plutt rurales). - des territoires ou villes standards, faiblement diffrencies, dans des logiques de reproduction migrations faibles (agglomrations tertiaires avec ples de comptences peu affirms, territoires danciennes industries, villes essentiellement administratives) dont labsence de dynamique endogne posera des problmes terme. Le rapprochement des deux logiques dattractivit (notamment rsidentielle) et de dveloppement (dans le paradigme de lconomie du savoir) est mme de fournir une grille de lecture renouvele des dynamiques territoriales, sous rserve dune prise en compte des facteurs externes (volution des filires conomiques concernes ; accs aux rseaux) et internes (trajectoires socio-dmographiques, enjeux lis aux partages des espaces et dveloppement durable,). On voit sesquisser un scnario, autour de larticulation entre : - de grands systmes urbains, espaces dinnovation largis, entranant des rgions mtropolitaines denvergure europenne, - des rgions forte attractivit rsidentielle (populations de retraits, de salaris flexibles ), avec un trs haut niveau de branchement sur les rseaux (transport arien, tlcommunications, ouverture internationale), participant un redploiement spatial des activits de pointe - des bassins damnagement, - un local diffrenci, avec une dynamisation des rseaux locaux - le polycentrisme dans le fonctionnement de certaines aires mtropolitaines, notamment transfrontalires (ex : Lille, Bayonne-San Sebastian). Ce scnario nest ni larchipel clat , ni le repli territorial , ni le polycentrisme maill. Certains groupes soulignent le caractre hypothtique du scnario polycentrique, notamment lchelle europenne lchance 2020. Le credo polycentrique pourrait ntre quun vu pieux ou une justification idologique pour deux raisons : les choix conomiques europens conduisent des spcialisations
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rgionales et au renforcement de la concentration gographique, les objectifs des politiques sectorielles sont contradictoires (PAC) avec ceux de rduction des dsquilibres territoriaux. Dynamiques internes et volution globale entrent en tension et produisent un dveloppement diffrenci des territoires. Les dterminants de cette diversit des dynamiques territoriales sont : les volutions dmographiques ; la qualit des rseaux locaux, de toutes sortes (infrastructures et superstructures) ; le capital territorial (naturel, culturel, identitaire) chaque fois diffrent et quil faut apprendre reconnatre, dvelopper, construire. En consquence, le rle de ltat central devra voluer : moins aider au dplacement des units de production vers les territoires fragiles que favoriser lorganisation et la mobilisation des acteurs locaux. Le soutien au(x) territoire(s) vcu(s) revtira plus dimportance stratgique que privilgier la commune ou le dpartement. Les politiques de stimulation des dynamiques de croissance dans les territoires sont dterminantes, les seules politiques de compensation des ingalits sont insuffisantes (moyens et zonages inadapts, volutions socio-conomiques trs rapides). Les territoires doivent tre penss comme les tissus actifs de la production de richesses et non comme les dcoupages administratifs de la territorialisation de laction de ltat ou des collectivits. Il sagit de prendre en compte les atouts diffrencis et les offres particulires de chaque territoire. La dcentralisation administrative correspond galement aux besoins des nouveaux modes de dveloppement endogne. Deux questions restent en suspens : - la vitesse de la transition vers un modle cognitif dans les territoires ; - la faon dont local et global vont sarticuler : convergence du systme national / rgional avec le systme global (universalisation et banalisation des produits, comportements, gots, aspirations) ou production de diffrences. tat, Rgion,: quelles chelles pour quelles politiques ? Les multiples rles du niveau national Le niveau national est un lieu dimpulsion, de coordination et de cohsion. Mme si la politique de dcentralisation porte ses fruits et permet aux collectivits rgionales et locales de mieux matriser leur dveloppement, il reste ncessaire de dfinir des grandes orientations politiques damnagement. Le niveau national garde son intrt et son importance pour : - traduire des orientations politiques sur les grands bassins damnagement (cf. Dbat public), soutenir les innovations dans les territoires (SPL, ),
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- grer et couvrir des risques non probabilisables et sortant donc de la logique dassurance, - accompagner la mtropolarisation , - renforcer larmature urbaine nationale en complment de la progression des grandes agglomrations lchelle europenne, notamment en appuyant la structuration des ples urbains de deuxime rang, - aider au dveloppement de grands systmes urbains durables et comptitifs, la fois par leur attractivit et leur rayonnement, - dfinir des politiques propres aider la constitution dune armature urbaine de qualit cohrente avec la dimension europenne, - organiser lattractivit, accompagner la diffrenciation des offres territoriales, - soutenir lingnierie en matire damnagement et de dveloppement des territoires, - veiller laccs aux rseaux performants pour tous les territoires dans des conditions acceptables (haut dbit, couverture portable, mobilit), et si ncessaire inciter et aider sa ralisation. La bonne dimension pour les logiques fonctionnelles : les niveaux rgional et macro-rgional (grands bassins damnagement) Les niveaux rgional, voire macro-rgional sont les lieux de la comptition europenne, voire mondiale, o il est ncessaire dorganiser la ractivit et dimpulser les projets, de les coordonner, de prparer les dcisions, notamment en matire dinfrastructures et de grands quipements et denseignement suprieur, de recherche et de constitution de ples dexcellence. Cest ce niveau quil est possible de reconnatre les spcificits territoriales, daccompagner efficacement la mtropolisation et la diffrenciation des offres, de grer les concurrences entre territoires, de rpartir, si ncessaire, des fonctions complmentaires entre villes organises en rseau. Le niveau local : une diversit et une complexit mal prises en compte Les travaux des groupes de prospective font merger limage dun systme compos de milieux urbains, despaces ruraux, despace de loisirs et de vacances (littoral/montagne) et dun capital territorial (rseaux dacteurs et patrimoine naturel et culturel) plus large, plus divers et plus complexe que les approches en terme de bassins de vie, de territoires vcus ou de pays. Pour favoriser les dynamiques de projets et organiser les rponses aux besoins des populations et des acteurs conomiques, cest, lidal, ce systme qui devrait constituer lunit de base de lamnagement et du dveloppement. Cest ce niveau
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que les politiques doivent prendre en compte les espaces vcus et les territoires du quotidien : politique de quartiers, proximit, centres multiservices, Quelles actions pour un dveloppement cohrent des territoires ? Quels peuvent tre lavenir les objectifs dune politique centrale damnagement du territoire ? - renforcer la comptitivit globale du territoire en soutenant les facteurs dterminants notamment hors cots (diffrenciation des produits, efficacit des cooprations, capacit de recherche, qualit de vie sous toutes ses formes) ; - favoriser lessor des ples dexcellence ; - hirarchiser laction publique en donnant notamment la prfrence au long terme ; la politique damnagement doit se donner pour objectif de valoriser chaque territoire, riche ou pauvre, tant il peut contribuer positivement ou ngativement la dynamique du territoire national. Il sagit de mettre en place des zones en situation de produire leur propre croissance (des territoires nourriciers), de faciliter linterpntration des politiques publiques et prives, de susciter une nouvelle contractualisation entre tat et territoires ; - renforcer lattractivit des territoires : conomique, rsidentielle (accueil et qualit de vie) et organisationnelle. - assurer une certaine quit entre territoires, rduire les disparits interrgionales et infrargionales par des politiques publiques et prives de rquilibrage au contenu diffrent en fonction des situations. Dans le contexte difficile prsent plus haut, cinq types dinterventions devraient tre privilgies : ralisation dinfrastructures de transport (routes, TGV, avion), accs linformation (ADSL ), dveloppement/soutien aux services, redistribution de revenus, soutien aux projets locaux ; - protger lenvironnement dans son acception la plus large, en articulant les proccupations conomiques, cologiques et socioculturelles ; - assurer une fonction danticipation et de veille, ncessairement couple avec des outils dapprciation performants et une politique dvaluation. Les axes de travail dune organisation charge dimpulser et accompagner Les priorits de cette organisation devraient tre : - la promotion des systmes socitaux locaux (services), - lorganisation des partenariats priv /public, - la dlimitation des services publics, universels, dintrt gnral et leur articulation avec les politiques du temps,
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La prospective territoriale lingnierie de lamnagement et du
- lappui mthodologique, dveloppement dans les territoires,
- lappui au dveloppement dune vritable connaissance prospective des dynamiques territoriales - la (re)connaissance, pour mieux les relever, des dfis de lconomie rsidentielle (quel impact sur la localisation des activits, les leviers de dveloppement, les gisements demploi ? quel couplage avec lconomie de production ? Quelles synergies, quels conflits dusage des espaces ?) Et les principales questions auxquelles elle aura rpondre : - comment rpondre aux besoins de prospective porte concrte, opratoire ? - comment amliorer la connaissance des pratiques damnagement et de dveloppement au niveau europen, ainsi que la connaissance des territoires en Europe ? - comment organiser la vigilance par rapport aux ruptures et aux risques ? - comment crer et diffuser de nouveaux indicateurs de cohsion sociale (accs aux services, la sant, la culture) ? - comment amliorer la connaissance des pratiques damnagement et de dveloppement au niveau europen, ainsi que celle des territoires en Europe ? 3.3 Sept priorits Population et avenir des territoires en France et en Europe Le vieillissement diffrenci entre les territoires (opportunits et contraintes) Le vieillissement dessine une diffrenciation croissante entre les territoires franais. Avec le dveloppement dune nouvelle conomie rsidentielle, le vieillissement est une bonne nouvelle pour les territoires qui vont voir arriver des flux de retraits (vieillissement par le haut) avec leurs revenus, leur temps libre, leurs exigences de loisirs (avec y compris le dveloppement du secteur associatif) et de services. Mais ce vieillissement pose aussi des problmes conomiques et financiers (en raison des cots de la dpendance) pour les territoires qui se vident aussi de leur jeunesse (vieillissement par le bas). La carte des volutions dmographiques par rgion et par dpartement lhorizon 2030 laisse apparatre des risques de fractures territoriales entre la France qui vit (villes et campagnes des villes) et la France qui se vide (les campagnes fragiles).
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Le devenir du logement et de la proprit foncire est un enjeu dans lun et lautre cas. Nouvelle organisation territoriale des services publics (ducation, qualification des territoires, comptences, sant, adquation, besoins de qualit et de proximit, hubs sociaux) Compte tenu des migrations intrieures et des mobilits rsidentielles, le vieillissement des territoires va engendrer de nouveaux besoins de services publics auxquels l'offre devra s'adapter. Avec la rduction prvisible des effectifs de la fonction publique, une rflexion doit dores et dj tre engage sur les moyens doptimiser lorganisation territoriale des services universels, en conciliant les temps des usagers, la proximit, laccessibilit et lefficacit du service public pour rduire les exclusions. Le vieillissement va aussi susciter de nouvelles demandes solvables et donc des opportunits de dveloppement pour les entreprises de services. Il va enfin poser la question de l'employabilit des seniors et de l'adquation de l'offre de comptences la demande. Ici se pose notamment la question de la spcialisation ventuelle de facto ou de jure des territoires (rsidentiel, productif, touristique, rserves naturelles, zones urbaines sensibles, campagnes fragiles). Rpartition des flux migratoires, conditions et actions pour lintgration, et contre lapartheid urbain en France et en Europe Si rien nest anticip, prpar, dans ce domaine, de nouvelles zones urbaines sensibles pourraient se dvelopper dans certains territoires alors que dautres ont un potentiel daccueil important au vu des volutions attendues de la population active rgionale. La question de l'avenir des zones urbaines sensibles n'est pas moins importante que celle des zones rurales en dsertification. Dveloppement durable des territoires, contraintes et opportunits Quel contenu donner au dveloppement durable dans ses dimensions conomique, humaine et environnementale ? La rponse cette question, conditionne lavenir des activits agricoles (rforme de la PAC, coconditionnalit), industrielles, touristiques, de transport et de logement dans les territoires. On sinterrogera notamment sur lavenir des diffrentes formes de tourisme (vert, bleu, blanc, gris des retraits et culturel) et sur les arbitrages conomiques et environnementaux entre les diffrents modes de transport, sur la prservation des sites et des espaces naturels et le dveloppement du patrimoine culturel. Le dveloppement durable cre aussi de nouveaux enjeux pour loccupation du territoire. Il demande en particulier une gestion intgre des risques naturels, une gestion patrimoniale du territoire qui restreindra les liberts locales en matire damnagement et de dveloppement. Il faut identifier les besoins de prquation soulevs par ce changement de modle de dveloppement territorial. Enfin, les informations existantes devraient facilement permettre de progresser dans la cartographie des risques et des nuisances et de croiser les lments de condition de vie avec les indicateurs de sant et d'esprance de vie.
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La prospective territoriale Taille critique et chelle territoriale
Bien que sujette controverse, la problmatique de la taille critique est rcurrente dans les territoires comme dans les entreprises. Dans ces dernires, les fusions et concentrations oubliant trop souvent les hommes et les cultures dentreprises se sont souvent soldes par des checs cuisants sur le plan financier. En ce qui concerne les territoires on peut se demander s'il y a une fatalit la mtropolarisation des activits ? En France, comme en Europe, des rseaux de villes, petites, moyennes et mme de bourgs montrent que plusieurs modles russis de dveloppement conomique et social sont possibles. La problmatique de la taille critique peut tre rnove par une rflexion multi-chelles combinant espace, temps, communications, modes de vie et mise en rseau des territoires. Infrastructures, rseaux, facteurs d'attractivit et de localisation des systmes productifs Lanalyse rtrospective et prospective porte sur les diffrents facteurs d'attractivit et de localisation du systme productif (infrastructures, rseaux de transport et de communication, logistique, systme de formation et de recherche, comptences, rglementations fiscales et sociales, quipements sociaux, sant, logement, conomie rsidentielle, conditions et qualit de vie ). Elle porte aussi sur les comportements des acteurs conomiques et sociaux et leurs attentes afin d'en tirer des consquences sur le dveloppement des comptences, la mobilit et la localisation des activits des emplois ainsi que des lieux de vie. Recensement et mutualisation des bonnes (et mauvaises) pratiques dinitiatives locales et de gestion des collectivits territoriales en France et en Europe Comment expliquer la dynamique diffrencie des territoires ? En effet, le taux de chmage varie du simple au triple suivant les bassins de vie. Il sagira de distinguer le rle des facteurs exognes (mondialisation, technologie, innovation) et des facteurs endognes (localisation, hritage conomique, contexte socio culturel) ainsi que leur impact sur lattractivit et la dynamique des systmes productifs locaux. Lobjectif de ce recensement est de promouvoir la contagion des initiatives locales de dveloppement (ILD) et des bonnes pratiques qui tmoignent des territoires qui gagnent en France et en Europe. Il convient ici de se pencher sur les modalits de bonne gouvernance territoriale, les jeux d'acteurs et les mthodes de gestion des conflits. Ce sera par exemple le lieu dune rflexion sur les expriences de dmocratie participative et leur articulation avec la dmocratie reprsentative. valuation des politiques et des pratiques territoriales (initiatives prives et actions publiques) A la lumire du recensement prcdent il sagit de faire le bilan cot et efficacit des dispositifs privs (associations, entreprises) ou publics (tat et
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collectivits territoriales) de dveloppement de lactivit de l'emploi et dinsertion dans les territoires. Plus gnralement, il convient dvaluer les actions territoriales afin doptimiser les rles entre les dispositifs, identifier la place respective du march et de la fonction publique dans la fourniture du service public universel, mais aussi celle des associations et de lconomie sociale. Europe, tats - Nations, Rgions, Territoires Des cooprations interrgionales et transfrontires, qui vont des petites Europes l'Europe largie, se dveloppent. Les nouvelles cooprations et complmentarits en cours sont susceptibles d'introduire de nouvelles donnes dans la dynamique diffrencie des territoires. Il s'agira d'apprcier la nature et l'ampleur des restructurations en cours et d'en apprcier les perspectives et consquences pour l'avenir. Les interrogations pour le futur portent sur la subsidiarit, la gouvernance, la place respective des tats et des Rgions dans la construction europenne, et les grands bassins damnagement de dimension interrgionale et transfrontalire. Les interrogations pour le futur portent aussi sur les rformes attendues de la PAC et des fonds structurels qui auront des impacts majeurs pour certains territoires.
4 Quelques producteurs de prospective territoriale

Pour permettre aux lecteurs den savoir plus, cette partie fournit des informations relatives aux principaux lieux de production de connaissances et de pratiques, de ressources, ainsi que daccompagnement de dmarches de prospective territoriale. En raison mme de lindispensable appropriation pour passer de lanticipation laction, les commanditaires sont autant producteurs de prospective que les consultants qui les accompagnent. 4.1 Organismes publics La Dlgation interministrielle lamnagement et la comptitivit des territoires (Diact) Contact : Sylvie Esparre, Directrice http://www.diact.gouv.fr La prospective constitue un outil veille essentiel pour la Diact, lui permettant de mieux dfinir les enjeux territoriaux de l'action publique. A la suite du programme de prospective Territoires 2020 (2000/2003), la Diact s'est engage en 2004 dans un nouveau programme Territoires 2030 . La Diact, et avant elle la Datar, a depuis les dbut des annes 1960 impuls ou particip de manire dterminante aux rflexions sur les grands quilibres du territoire franais et a construit des visions de ce que deviendrait lespace franais dici quarante ou cinquante ans. Certaines de ces reprsentations, comme le scnario de linacceptable dessinant une France plusieurs vitesses, ou la banane bleue , mettant il y a vingt ans dj laccent sur limportance des mtropoles, ont durablement structur les dbats sur lamnagement du territoire. Cette approche prospective sest largement gnralise depuis cette poque. La mthode prospective est aujourdhui utilise par des services forts varis comme lInsee (pour affiner et mettre en contexte des projections de populations), par bon nombre de ministres, mais aussi par nombre de collectivits rgionales et locales, par plusieurs agglomrations. Cette dmarche est usite dans des contextes multiples. Quelquefois, il y a prospective sectorielle (du tourisme, ou de telle branche industrielle) et parfois dmarche globale pour penser le devenir dun territoire dans son ensemble, notamment dans le cadre dun schma. La Diact effectue actuellement un travail de fond pour mieux connatre ces travaux, car les tudes de prospective territoriale constituent la fois un corpus de travaux malheureusement trop peu connus et une base de rflexion de grande valeur pour lorientation des politiques publiques. Elle a entam dans chaque rgion avec laide prcieuse des SGAR et sous la coordination de Sylvie Esparre, directrice la Diact, un travail de recensement et de collecte des tudes relatives la prospective territoriale. Les premiers lments de cette compilation sont disponibles sur le site de la Diact.
Quelques lieux de production de prospective territoriale Le Collge europen de prospective territoriale (CEPT) Contacts : Philippe Destatte, Philipe Durance
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Le Collge europen de Prospective territoriale a t fond le 1er avril 2004 l'initiative de la Diact. Il rassemble une trentaine dacteurs territoriaux de lEurope des Vingt-Cinq, ainsi que des correspondants en Amrique du Nord et au Maghreb. Il forme ainsi le principal relais pour les rseaux francophones de prospective territorialise en Europe. Ses objectifs gnraux sont : - de crer une communaut de comptences, de concepts, de mthodes et de pratiques en prospective territoriale ; - dorganiser un rseau europen de veille et d'changes sur l'volution des territoires europens et de leurs pratiques prospectives ; - de contribuer l'apprentissage collectif des acteurs territoriaux par le dveloppement de leurs comptences en prospective, en mettant leur disposition des recensions d'expriences concrtes de niveau d'excellence europen. Le premier programme pluriannuel du Collge (2004-2006) se dcline selon quatre axes : la ralisation d'un glossaire de la prospective, la constitution d'une base documentaire des fondamentaux de la prospective, l'identification et l'change de comptences entre les centres de recherche europens et l'organisation annuelle, seul ou en partenariat, d'un vnement europen de prospective. Le Collge europen de Prospective territoriale a galement t impliqu dans l'organisation des deux premires universits d't de la Prospective territoriale en Europe (Lille 2004 et 2005) ainsi que dans la confrence L'avenir des Europens dans la Socit mondiale de la Connaissance, Un lieu de rencontre pour les Europens crateurs de futurs, organise Louvain-la-Neuve (Wallonie) en avril 2005 par l'Institut Destre. Le Collge labore une base de donnes continue de mthodes et de contenus prospectifs dans le but de construire un glossaire qui sera dit et diffus fin 2006. Le Collge a galement analys les rseaux dans lesquels ses diffrents membres sont impliqus et a runi une bibliographie portant sur les travaux fondamentaux de la prospective. Le Collge compte actuellement 45 membres ou membres correspondants. Le choix des membres du Collge repose sur trois ncessits : rassembler des membres disposant de comptences complmentaires et utiles au champ de la prospective territoriale ; assurer une rpartition gographique au sein de l'Union europenne et un nombre de membres adapt au budget de fonctionnement allou par la Diact ; choisir des membres aptes travailler dans les deux langues anglaise et franaise puis, pour certains, capables de raliser la traduction vers leur langue maternelle (allemand, espagnol, finlandais, italien, grec, nerlandais, ...). Des membres correspondants constituent un rseau d'appui au Collge et apportent leurs contributions aux travaux par l'intermdiaire de la liste de discussion.
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La prospective territoriale Le ministre de lquipement Contact : Claude Spohr http://www.equipement.gouv.fr
Le ministre de lquipement a engag en 2006 une action exprimentale pour dvelopper la prospective dans les directions dpartementales de lquipement (DDE) et les directions rgionales de lquipement (DRE). Lobjectif est daider constituer des comptences de prospective territoriale dans les services pour contribuer leur donner des moyens et des outils pour faire face aux mutations de laction territoriale au cours des dix prochaines annes. Cette action a pris la forme dun Atelier de rfrents pour la prospective territoriale dans les services . Douze dmarches territoriales forte dimension de prospective ont t inities par des DRE et des DDE. Elles se droulent au cours de lanne 2006 et pour partie 2007. Des participants actifs de ces dmarches composent latelier qui se runit au cours de 6 journes tout au long de cette priode. Parmi ces douze dmarches, quatre ont t slectionnes comme cas de rfrence dont lapprofondissement est prioritaire pour latelier. Latelier se donne pour objectif de former par laction un groupe de 30 cadres qui sont ou seront chargs danimer des activits de prospective territoriale dans les DRE et les DDE. Ces cadres devront terme constituer un noyau actif de personnesressources partir duquel la professionnalisation peut progressivement se dmultiplier. Les principes directeurs de cette action sont les suivants : - apprendre tout en faisant, - changer en cours de route et confronter les travaux entre eux, - se former de faon complmentaire dans le cadre des sances de latelier. Dans ce dispositif, le niveau central organis autour de la direction gnrale de lUrbanisme, de lHabitat et de la Construction (DGUHC) et la direction de la Recherche et de lAnimation scientifique et technique (DRAST) assure : - le pilotage, lanimation et la logistique de latelier, - un appui technique et de mthode aux dmarches rgionales ou locales, notamment sous la forme de consultants-coach qui ont t mis disposition des services pour les aider conduire leurs travaux, - une valuation croise des dmarches et du dispositif densemble, - une capitalisation/diffusion des acquis et des rsultats. Les services dconcentrs sengagent mener bien les dmarches quils ont entrepris de dvelopper, travailler collectivement et en rseau avec un mode de formation action, participer activement aux sances de latelier.
Quelques lieux de production de prospective territoriale 4.2 Socits de conseil, bureaux dtudes et consultants BIPE Contacts : Marie Rodriguez et Pierre-Yves Savidan http://www.bipe.com
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Le BIPE, socit indpendante dtudes conomiques et de conseil en stratgie, intervient auprs des acteurs des territoires dans trois domaines clefs : valuer le potentiel de dveloppement conomique des territoires Comprendre et prvoir lvolution de lactivit conomique dun territoire ; identifier les secteurs porteurs pour son dveloppement; identifier le rle des infrastructures de transport sur lattractivit territoriale ; prvoir lvolution de la population et ses consquences conomiques pour le territoire ; concevoir et animer des dispositifs de veille conomique et aider les acteurs locaux la prise de dcisions dans le cadre de la dcentralisation. laborer et mettre en uvre des stratgies de dveloppement conomique Mobiliser les acteurs pour dfinir et mettre en uvre des stratgies de dveloppement ; accompagner le dveloppement des ples de comptitivit et des clusters ; favoriser le dveloppement culturel et touristique ; choisir les infrastructures de transport utiles et valuer leu caractre durable. valuer les impacts socio-conomiques et environnementaux des dcisions sur les territoires Le BIPE a dvelopp une dmarche originale permettant didentifier et de quantifier les impacts directs, indirects et induits en termes demploi et de richesse (chiffre daffaires, recettes fiscales, etc.) qui rsultent, pour un territoire, des dcisions prises par les acteurs privs ou publics. Il a notamment dvelopp une comptence particulire sur une approche socio-conomique et environnementale des projets dinfrastructures aroportuaires et fluviales. Pour mener ces interventions, les 50 consultants du BIPE mettent en uvre : leur exprience de la prospective applique, en sappuyant notamment sur les mthodologies dveloppes par Michel Godet et le Lipsor, ainsi que sur les publications de lassociation Futuribles international ; lexpertise multisectorielle issue de nos travaux de prvision sur longue priode et de nos missions de conseil auprs des grandes entreprises ; nos outils propritaires de prvision : localisation 2015 des mnages et des entreprises sur 219 zones territoriales, volutions de lemploi par secteur dactivit, segmentation oprationnelle des mnages ( mnagerie et gnration MAGE) ;
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les techniques danimation ncessaires pour mobiliser les acteurs et les dcideurs concerns. Quelques rfrences significatives : Les Assises dOrly 2005 et 2006 (Conseils Gnraux de lEssonne et du Val de Marne) : ces deux dpartements ont engag depuis plus de deux ans une dmarche ambitieuse (relever le dfi du dveloppement et de lamnagement du ple dOrly tout en amliorant la qualit de vie des riverains), novatrice (associer tous les acteurs politiques, conomiques et sociaux, syndicaux et associatifs la dfinition dun Projet de dveloppement et damnagement partag ) et prospective (proposition dune dmarche globale identifiant tous les enjeux et recensant les conditions runir pour garantir la russite du projet) en matire dessor conomique et damnagement du territoire, dont le BIPE est assistant matrise douvrage. Les besoins de collges en 2010 pour le Conseil Gnral des AlpesMaritimes : le BIPE sest appuy sur un scnario dmographique original prenant mieux en compte les flux migratoires inter rgionaux. Les analyses ont t menes sur dix zones de faon distinguer les spcificits du dpartement (littoral/arrire pays). Les besoins en lyces en 2015 pour le Conseil Rgional Midi-Pyrnes : partir dun dcoupage gographique trs fin de lagglomration (12 zones), ltude apporte une rponse oprationnelle fixant le nombre et la localisation des lyces mettre en chantier, ainsi que le calendrier de leur ralisation. Les perspectives de dveloppement de la filire automobile en Champagne Ardennes : le BIPE a men avec lensemble des composantes du CESR une dmarche prospective dbouchant sur un plan daction mis en uvre par les acteurs locaux. Llaboration du dossier de candidature lappel projet national Pole de comptitivit pour Opitcsvalley : aprs llaboration de ltat des lieux du potentiel industriel et acadmique dans le domaine des systmes complexes et des logiciels, le BIPE a anim un groupe de travail qui a fait merger et hirarchiser des projets de R&D coopratifs. Cocpit Contact : Vincent Pacini http://www.cocpit.fr La socit Cocpit dveloppe, pour les acteurs du dveloppement territorial, une approche qui articule : - la conception de rfrentiels prospectifs stratgiques (approche contenu), - lanimation de processus dapprentissage continu tourns vers une nouvelle forme de performance, mobilisant lintelligence et les savoir-faire collectifs
Quelques lieux de production de prospective territoriale
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pour crer un langage commun autour des enjeux et permettre une meilleure utilisation des ressources (approche processus), - le dveloppement de solutions logicielles permettant un suivi et une gestion plus efficaces des processus (valuation et amlioration en continu de la rflexion, de la dcision, et de laction). Vincent Pacini, directeur associ de la socit Cocpit, a une exprience de plus de 15 ans dans les champs du dveloppement local et de la prospective territoriale. Depuis lanne 2000, en partenariat avec lAssociation franaise dexcellence territoriale (AFET), il sest spcialis dans lanimation et le pilotage de dmarches de prospective territoriale combinant la production de contenu et lanimation de processus dapprentissage organisationnel. Ses recherches et ses publications se sont orientes progressivement vers une autre conception de la prospective plus oprationnelle qui vise accrotre la capacit des acteurs penser et agir. Il milite depuis cinq ans pour inscrire les dmarches de prospective territoriale dans un cycle dapprentissage permettant non seulement lmergence de nouvelles capacits mieux apprhender le futur mais aussi un changement fondamental des mentalits indispensables pour rsoudre les problmes complexes et saisir les opportunits sur un territoire. Lexprience du bassin anncien Dmarche territoriale sortant des sentiers battus, novatrice au plan mthodologique et au niveau de la mobilisation et de la participation des acteurs locaux la co-construction de leur projet de territoire. Lexprience du bassin anncien se situe dans un courant heuristique de la pense prospective stratgique. Elle sappuie sur une hypothse de travail : pour faire face davantage de complexit qui rend plus incertaine les stratgies il faut multiplier les modes de connaissance. Il est trs difficile de dvelopper des capacits danticipation et gnrer de la proactivit en se limitant lobservation, la comprhension conceptuelle des problmes, sans exprimentation, sans essai-erreur. Le projet de territoire du bassin anncien est n de la confrontation entre une dmarche descendante qui conoit des contenus sur ce qui conviendrait de faire et une dmarche ascendante qui sappuie sur la capacit daction relle et potentielle des acteurs. Cest une approche qui privilgie une forme de transpiration prospective stratgique au dpend dune inspiration qui rpond le plus souvent des critres acadmiques et qui ne privilgie quun seul mode de connaissance : le savoir issue de ltude et lanalyse de donnes et des rflexions dacteurs. Cette approche trs pragmatique dbouche sur cinq dfis prioritaires qui constituent le socle de la rflexion prospective stratgique ( savoir optimiser la gestion de lespace, bien le plus rare et prcieux du bassin anncien, maintenir la dynamique de dveloppement dactivits et demplois, proposer une nouvelle organisation et gouvernance pour piloter la stratgie du livre blanc et le futur Contrat de Dveloppement de la Rgion Rhne-Alpes, renforcer les complmentarits et solidarits entre les espaces internes du bassin anncien, ouvrir ce dernier pour renforcer son rayonnement) ; un programme dactions de 30 millions deuros (avec
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90% dactions transverses qui scellent un pacte entre les collectivits), et un dispositif de pilotage qui permet dassurer le suivi de la stratgie (dont mise en rseau des connaissances et des comptences, sensibilisation et formation des lus et techniciens). Futuribles Contact : Hugues de Jouvenel http://www.futuribles.com Le groupe Futuribles, cr en 1960, a pour objectif : - de contribuer, au travers dune dmarche rsolument pluri-disciplinaire et prospective, une meilleure comprhension de la dynamique moyen et long terme du monde contemporain (notamment au travers de lanimation dun systme de veille mutualise sur lenvironnement extrieur des entreprises, des administrations publiques, des territoires) ; - dexplorer, partir des tendances lourdes et mergentes ainsi dceles, quel est le spectre des futurs possibles (futur-ibles) afin dessayer de discerner ce qui peut advenir et, plus particulirement, les enjeux moyen et long terme auxquels nous risquons dtre confronts ; - dexaminer quelles sont les politiques et stratgies moyen et long terme qui peuvent tre adoptes pour relever avec succs les dfis du futur. Aprs de nombreuses expriences de prospective territoriale menes dans les annes 1970 aux tats-Unis, le groupe Futuribles, partir du milieu des annes 1980, a dvelopp une intense activit en matire de prospective territoriale, dabord dans le cadre de lexercice Catalogne 2010 men entre 1987 et 1990, ensuite au travers de : - lorganisation et lanimation de sminaires de formation en prospective territoriale, les uns organiss au sein du groupe Futuribles, les autres dans de nombreux territoires, diffrentes chelles gographiques, en Europe. Ainsi Futuribles continue organiser deux fois par an un sminaire de formation sur les mthodes et pratiques de prospective territoriale avec toujours un certain nombre dexperts et dacteurs dans les territoires ; - lassistance scientifique la conduite dexercices de prospective applique dans les territoires (communauts urbaines, communauts dagglomration, pays, dpartements, rgions) principalement en Europe ; - la promotion des mthodes et bonnes pratiques de prospective territoriale, notamment au travers de sa participation aux activits de la Diact et plus spcifiquement encore du Collge europen de prospective territoriale , ainsi quau travers de son engagement dans divers programmes europens (par exemple les Blueprints for Regional Foresight , le programme FORLEARN, etc.). Ainsi
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aussi, au travers de la revue Futuribles, de la diffusion de travaux de prospective territoriale et au travers de trs nombreuses confrences sur le sujet. Futuribles a aujourdhui son actif plus de 40 chantiers de prospective territoriale, parmi lesquels : le pilotage dun exercice de prospective sur lavenir de la Catalogne (1986-1990), le lancement dun exercice de prospective sur la rgion Poitou-Charentes (1995), lanimation dune dmarche de prospective applique lle de la Runion (1998-1999), le pilotage scientifique dune tude prospective sur la rgion Centre (2000-2001), llaboration de scnarios dvolution sur le pays basque espagnol (2002-2003), la direction scientifique dun exercice de prospective sur la Province de Lige lhorizon 2020 (2002-2004), la ralisation dune prospective rgionale de lemploi et des qualifications (2004-2005), ltude prospective pralable llaboration du Scot du Havre et de lEstuaire de la Seine (2004-2005), etc. Geistel Contact : Guy Loinger http://www.reperes-oipr.com Le Geistel est une structure cre en 1989, prside par le gographe Michel Rochefort. Son objet est la ralisation de recherches et dtudes sur les enjeux du dveloppement territorial aux diffrentes chelles de temps et despace, selon des approches pluridisciplinaires, associant des quipes de plusieurs nationalits. Le Geistel est troitement li lOIPR, cadre dorganisation de sminaires et de colloques. Le Geistel a cre une revue de prospective territoriale : Territoires du Futur. Le Geistel a ralis plusieurs tudes dans le domaine de la prospective territoriale, et plus particulirement une prospective des rgions littorale du bassin mditerranen pour la Plan bleu (1996), Lorraine 2010 (1994) et Lorraine 2020 (1998) pour le CESR Lorraine, Poitou-Charentes 2010 (1998) pour la Rgion Poitou-Charentes, plusieurs tudes pour la Datar, un tude exprimentale de prospective participative en appui des Conseils de Dveloppement de plusieurs Communauts dagglomration de la rgion Hnin-Carvin, ValenciennesMtropoles, La Porte du Hainaut, etc. Gerpa Contacts : Philippe Mirnowicz, Pierre Chapuy, Franois Bourse Depuis sa cration en 1977, le Gerpa, socit indpendante de conseil et d'tudes, intervient dans les domaines de la prospective territoriale, de lurbanisme oprationnel et de lamnagement de l'espace (dmarches de prospective appliques aux territoires, stratgies de dveloppement local, documents durbanisme et damnagement, valuation de politiques d'amnagement).
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Le Gerpa accompagne des oprations dingnierie territoriale auprs des collectivits territoriales ou des organisations publiques (Datar) qui relvent des missions suivantes : - analyse et diagnostic territorial, prospectif et stratgique, - animation de dispositifs de rflexion, de mobilisation et de concertation des acteurs locaux, - laboration de scnarios exploratoires et normatifs - laboration doutils de pilotage stratgique - valuation des politiques locales. Les prestations du Gerpa sintgrent le plus souvent aux outils et aux dispositifs du dveloppement, de l'amnagement et de la planification des territoires : projets et contrats de territoires, planification territoriale, politiques sectorielles, environnement et dveloppement durable et valuation des politiques territoriales. Grce sa pluridisciplinarit, le Gerpa dveloppe une approche transversale des projets territoriaux en respectant deux principes cls : polyvalence et dmarche itrative : la polyvalence permet dviter les embches dune spcialisation trop troite : chaque site nouveau, chaque problmatique nouvelle sont abords en mobilisant lensemble des ressources conceptuelles et des savoir-faire de lquipe ; la dmarche itrative permet dlaborer une mthodologie adapte chaque contexte et qui senrichit au fur et mesure de lavancement du travail par un systme dallers et retours permanents. Institut Jules Destre Contact : Philippe Destatte http://www.institut-destree.eu Centre de recherches europen sur le dveloppement rgional, l'Institut Destre est une organisation non gouvernementale, pluraliste et sans but lucratif, fonde en 1938 en Wallonie (Belgique). L'Institut Destre s'est lanc dans la prospective au dbut des annes 1980, avec le cycle d'exercices La Wallonie au futur , cr au dpart de la socit civile. Six exercices de prospective ont t mens en Rgion Wallonie de 1985 2004 : l'Institut Destre en a t la fois le commanditaire et l'oprateur. Depuis novembre 2004, les travaux de La Wallonie au futur ont cds la place un Collge rgional de Prospective, compos de 30 personnalits qui se runissent intervalles rguliers et travaillent la mise en uvre d'un systme de changement rgional, sur base d'une analyse prospective des valeurs, croyances, perceptions et comportements. Trois importants chantiers de prospectives ont t mens par l'Institut Destre au profit du gouvernement wallon et de l'administration wallonne depuis 1999 : - la mission prospective Wallonie 21 : cet exercice, men de 1999 2004, a consist en l'animation d'une rflexion rgionale et en la production, pour le
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gouvernement wallon, des vues prospectives ainsi que des propositions d'actions dans le cadre du Contrat d'avenir pour la Wallonie ; - la prospective des entreprises wallonnes : cet exercice a t men en 2002 et 2003, la demande du ministre de l'conomie du gouvernement wallon, dans le cadre d'une dynamique globale intitule 4X4 pour Entreprendre . Il s'agissait d'aider le Cabinet du ministre et la direction gnrale de l'conomie et de l'Emploi du ministre de la Rgion wallonne redfinir les politiques rgionales d'appui aux entreprises, en prenant en compte les enjeux l'horizon 2020. Le travail s'est fait essentiellement avec des chefs d'entreprises, l'Union wallonne des Entreprises et des experts du monde de l'entreprise et a dbouch sur un rapport qui a t diffus aux participants ; - la plateforme d'Intelligence territoriale wallonne : la demande du ministre du gouvernement wallon en charge de l'Amnagement du territoire, l'Institut Destre a construit une plateforme d'information ddie aux projets de territoires en Wallonie, dans la perspective de la mise en uvre du Schma de Dveloppement de l'Espace rgional, afin d'assurer une information sur les initiatives de prospective territoriale menes sur les aires de coopration communales et supra-communales. Enfin, lInstitut Destre a particip plusieurs travaux de prospective au profit de l'Europe. En 2003 et 2004, l'Institut Destre a particip aux travaux du High Level Expert Group mis en place par l'unit prospective de la direction gnrale de la Recherche de la Commission europenne, en vue de prparer les lignes de forces mthodologiques et les canevas d'exercices de prospective rgionaux applicables dans diverses situations territoriales. Ce chantier intitul Blueprints for Foresight Actions in the Regions a abouti l'laboration et la publication de cinq canevas. Compte tenu de son implication dans plusieurs exercices transfrontalier, notamment en Grande Rgion (Sarre, Lorraine, Luxembourg, Rhnanie Palatinat, Wallonie), l'Institut Destre avait en charge la ralisation du canevas sur la prospective dans des rgions transfrontalires. Enfin, depuis 2005, l'Institut Destre participe aux travaux du Board de la Mutual Learning Platform (co-initiative des directions gnrales de la Recherche, de la Politique rgionale, et Entreprise, ainsi que du Comit des Rgions) visant dvelopper, sur des bases concrtes, des canevas dapplication de mthodes de dveloppement de la prospective, du benchmarking ainsi que du regional profiling. A la demande de la Commission, Philippe Destatte y coache les questions relatives la prospective territoriale. proGective Contact : Fabienne Goux-Baudiment http://www.progective.com N en aot 1994 de la volont de crer un lieu uniquement consacr la prospective, intellectuellement et financirement indpendant, proGective est la fois centre de recherche, outil de veille et instrument au service de la mise en uvre concrte et oprationnelle de la prospective. Son activit est ralise pour moiti l'tranger et concerne, pour moiti aussi, la prospective territoriale.
124
La prospective territoriale Il est structur en quatre activits distinctes et complmentaires.
Une activit autofinance de recherche et dveloppement en matire de prospective ; proGective, membre de grands rseaux internationaux de prospective (World Futures Studies Federation, World Futures Society) et de groupes de recherche (groupe de recherche post-doctoral de l'Universit grgorienne de Rome), participe aux rflexions de la communaut mondiale des prospectivistes ; elle en nourrit ses recherches qui conduisent au dveloppement de nouveaux concepts et mthodologies et font l'objet de publications et communications. Une activit de veille concernant une soixantaine de grands domaines (des droits de l'homme aux technologies spatiales, en passant par le dveloppement mtropolitain) ; elle alimente l'laboration continue de grilles de lecture prospectives et de synthses vocation explicative ou alternative. Une activit de bureau d'tudes et de conseil, destine valider sur le terrain les rsultats de sa R&D et dtecter les nouveaux besoins ainsi que les phnomnes mergents ; challenge quotidien, cette activit incarne la finalit de proGective : dvelopper une prospective oprationnelle, adapte chaque situation spcifique. Enfin, de manire transversale, proGective assure en permanence une activit de promotion de la prospective, travers sa participation des comits scientifiques ou d'organisation (Cerisy, Biennale du futur), son activit d'expertise (confrences, articles) et sa forte implication dans la communaut mondiale de la prospective. Les principaux clients sont des collectivits territoriales (Conseils Gnraux, Rgionaux, EPCI, municipalits, syndicats mixtes, etc.), des gouvernements et des organismes intergouvernementaux. Si proGective est particulirement connu en France pour son activit de prospective territoriale, son expertise en prospective globale ne cesse de crotre.
Annexes
03/11/06 P. 15 Ides
LE POINT DE VUE DE MICHEL GODET
Plaidoyer pour lconomie prsentielle

moiti de la richesse cre annuellement fait lobjet de prlvements pour tre redistribue via les budgets publics. Les dpenses (prlvements et dficit) reprsentent en moyenne 54 % du PIB et 70 % du revenu des mnages. Cest la richesse des individus et des entreprises qui sert de base aux prlvements, alors que les transferts sont pro-
Dvelopper lactivit et lemploi dans une rgion en incitant les dtenteurs de revenus venant dailleurs y vivre et/ou y consommer.
Lconomie prsentielle est renforce par le vieillissement et la mobilit de la population. Les retraits aiss ne vont pas sinstaller dans les rgions de vieille industrie. Et les nouveaux entrepreneurs ont tendance simplanter dans les zones que le climat, lenvironnement naturel et la richesse des quipements collectifs rendent attractives pour leur famille et leurs cadres. Ces critres sont plus importants pour eux que les aides aux entreprises. Certains territoires ont mis au point des stratgies visant attirer des retraits aiss, des jeunes actifs et favoriser le dveloppement dactivits. Les territoires gagnants de demain seront ceux qui auront su jouer la carte des ples de qualit de vie et de services, disposant ou non de ples de comptitivit. Les champions seront capables, comme la rgion Rhne-Alpes, de jouer sur les deux tableaux de la cration et de la dpense de richesse.
MICHEL GODET est professeur au CNAM.
Tous droits rservs Les Echos 2006
ur un territoire donn, la consommation nest pas dtermine par la production, mais par la prsence de consommateurs quils soient rsidents permanents ou touristes. Pour les territoires les plus attractifs, une part importante, voire prdominante, de leur activit conomique vient de cette consommation. Lconomiste Laurent Davezies a montr la force de cette conomie prsentielle : les revenus issus de la production marchande, vocation exportatrice et soumise aux risques de dlocalisation en fonction de la concurrence internationale, ne reprsentent, en moyenne, que le cinquime des revenus distribus dans un territoire. Le calcul est simple comprendre : dans la plupart des rgions, lexception des plus productives, comme lIlede-France ou Rhne-Alpes, les revenus des retraits comptent pour 30 % du revenu disponible sur le territoire, ceux des fonctionnaires pour 30 %, tandis que les revenus restants, issus de lactivit pr od uct ive m archande, se rpartissent pour moiti entre production destine la consommation locale et production exporte hors du territoire. La majeure partie du revenu local ne dpend quindirectement de la production marchande. Dans la plupart des grands pays europens, commencer par la France, plus de la portionnels au nombre dhabitants dun territoire. Les territoires dont le revenu saccrot le plus rapidement sont prcisment ceux que lon croyait les grands perdants de la mondialisation : le monde rural, les villes petites ou moyennes, le littoral atlantique, les villes dnues davantages mtropolitains . Cest ainsi que le Limousin a un revenu net (aprs impts et transferts) par habitant proche de la moyenne nationale, et mme suprieur celui de lAquitaine, alors que son PIB par habitant y est infrieur de prs de 20 % la moyenne nationale et de 10 % celui de lAquitaine. A contraMichel Godet anime le Cercle des entrepreneurs du Futur qui organise les Mercredis de linitiative en partenariat avec Les Echos . Prochain rendez-vous : le 8 novembre au sige de la FNTP sur le thme Vieillissements et mobilits Renseignements : www.laprospective.fr, rubrique Cercle des entrepreneurs.
rio, lIle-de-France produit 29 % du PIB franais mais ne retient que 22 % du revenu national. Dans la logique des ples de comptitivit, les firmes se localisent pour produire et exporter. Mais cette conomie de production pse moins que lconomie de la consommation qui attire les entreprises nationales ou multinationales qui se localisent pour vendre. Une stratgie base sur lconomie prsentielle a toutefois ses limites : enrichissant un espace de taille rduite, elle ne peut pas permettre le dveloppement conomique lchelle dun pays, qui a besoin de crer de la valeur ajoute exportable. Loptimum national nest pas, dans ce domaine, la somme des optimums locaux. Les dbats nationaux sur les ples de comptitivit vise exportatrice et sur lattractivit pour la production ne doivent pas occulter ceux quil faudrait avoir sur les ples de qualit de vie rsidentielle et de services de la France. Il est possible de dvelopper lactivit et lemploi dans une rgion en incitant les dtenteurs de revenus venant dailleurs y vivre et/ou y consommer. Si lon en croit les soldes migratoires, la rgion la plus attractive de France est le Languedoc-Roussillon que son PIB par tte classe en 21e position, cest--dire la dernire place des rgions de la France continentale.
Annexes
127
Programme du cours de prospective territoriale dispens au sein de la chaire de prospective industrielle du CNAM par Philippe Mirnowicz Anne 2006-2007 (30 sances) [1] Introduction la prospective territoriale [2] La prospective stratgique territoriale : bilan et perspectives actuelles. La notion polysmique de territoire [3] Atelier ides reues propos de la prospective territoriale [4] Les sept tapes communes toute dmarche territoriale Partie [1] : Rtrospective et diagnostic prospectif partag [5] Rtrospective, dynamique et valuation des performances territoriales (arbre des comptences dun territoire) [6] Le diagnostic territorial prospectif (lexemple du SCoT de Rennes) [7] La construction du systme territorial, lidentification des variables cls lanalyse structurelle et autres mthodes) [8] Laudit territorial : perception et reprsentations des acteurs globaux et locaux (exemple du Val de Garonne) [9] Les 10 types dateliers prospectifs et stratgiques. Du diagnostic dexperts au diagnostic partag (lappropriation) Partie [2] : De la prospective exploratoire la prospective normative [10] Historique et fondements de la prospective [11] La prospective exploratoire (les futurs possibles des territoires) [12] Recherche des tendances lourdes endognes et exognes, des germes de changement, des ruptures redoutes ou souhaites [13] La mthode des scnarios (atouts et limites) [14] Lanalyse morphologique (reprage des hypothses contrastes pour le futur) [15] Crativit et benchmarking territorial [16] Le Delphi Abaque de Rgnier : recherche des consensus /divergences et controverses (prparation et validation du scnario normatif) [17] Les autres approches prospectives ; prospective anthro-politique , la prospective du prsent , lapproche Wallonie 2020 Partie [3] : De la prospective la stratgie territoriale et la mobilisation des acteurs locaux [18] De la vision souhaite (scnario normatif) aux orientations stratgiques (le projet de territoire ) [19] Du projet de territoire au programme dactions oprationnelles prioritaires [20] Les outils dvaluation et de validation des programmes daction (analyse multicritre, arbre de pertinence) [21] La mobilisation et lanimation des acteurs locaux (approches bottom up et top down ). La mthode Mactor [22] Les mthodes de communication en prospective territoriale (des forums LyonMillnaire 3 aux assises territoriales en Haute Gironde)
128
[23] De la participation/concertation la dmocratie de coopration (la mobilisation collective) [24] Prospective territoriale et apprentissage organisationnel [25] Lvaluation et le suivi des projets de territoire, llaboration dindicateurs de performance et de suivi, la mise en place de tableaux de bord Partie [4] : Prsentation de dmarches territoriales [26] Prsentation de cas (1) : Val dOise 2015 [27] Prsentation de cas (2) : Pays Basque 2010 [28] Prsentation de cas (3) : un processus de formation-action avec lAgence dUrbanisme de Rennes propos du SCoT du Pays de Rennes [29] Prsentation de cas (4) : Mdoc 2010 [30] La prospective au service des dmarches territoriales contractualises : contrats dagglomration et chartes de pays
Sommaire
Prospective des territoires

ditorial
.........................................................................
chelles temporelles
Rtrospective de la prospective territoriale : de la Datar la Diact
Pierre Musso
.....................
La prospective territoriale europenne : une source inpuisable dinspiration pour une vision commune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Jrme Vignon
Territoires en question (s), territoires en devenir. Essai de prospective du prsent . . . . . 27

dith Heurgon
De linterrgional au local
Transit, zone rsidentielle, place maritime. Trois scnarios pour la Normandie . . . . . . . . . 37
Priscilla De Roo
La prospective territoriale en Provence-Alpes-Cte-dAzur

Vronique Derderian, Bernard Morel, Mireille Pile
............................
51 61
La prospective territoriale en rgion : le cas du CESR de Bretagne

Yves Morvan
....................
De la prospective en Midi-Pyrnes aux options stratgiques de laire urbaine toulousaine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Jean-Louis Coll
Une dmarche prospective et participative : Millnaire 3. Lexprience prospective de la Communaut urbaine de Lyon
Patrick Lusson
........................
81
Les reprsentations lpreuve du temps : Grenoble en images prospectives (1938-2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Damien Denizot, Martin Vanier
De Pays basque 2010 Pays basque 2020. Force et limites de la prospective territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Marc Mousli
3
aot 2006 n 3
Du national linternational
La prospective territoriale aux Pays-Bas
Paul Drewe, Hugo Gordijn
.............................................
119 133 141
LArc Atlantique : une reprsentation prospective continentale ?

Jacques Beauchard
....................
La prospective territoriale de la Mditerrane : le Plan Bleu

Guillaume Benot
......................
LAfrique : une socit en mutation sans avenir ? Rflexions sur le rle de la prospective en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Christel Alvergne-Latouche
Prospective et territoire en Amrique du Nord

Daniel Latouche
......................................
165
Sigles frquemment utiliss lire
.......................................
175 177
............................................................................
Territoires 2030
Annexes
131
Liste des sminaires Prospective Info de la Diact 2005-2006 Prospective Info du 23 novembre 2006 : Les politiques de formation pour lemploi et la revitalisation des territoires Prospective Info du 15 juin 2006 : Des cartes et des donnes pour grer autrement les territoires Prospective Info du 9 mars 2006 : Coopration internationale : Quels partenariats pour lamnagement et la gestion des territoires ? Prospective Info du 26 janvier 2006 : Littoral et montagne, inventer une prospective pour des espaces singuliers Prospective Info du 17 novembre 2005 : Dveloppement durable Prospective Info du 30 juin 2005 : Prospective territoriale : retours dexprience Prospective Info du 19 mai 2005 : Espaces europens Prospective Info du 24 mars 2005 : conomie, entreprises et territoires Prospective Info du 20 janvier 2005 : Dmographie et vieillissements des territoires
Bibliographie gnrale Asher (Franois), 1995, Metropolis ou l'avenir des villes, ditions Odile Jacob Bailly (Jean-Paul), 1998, Prospective, dbat, dcision publique, rapport de la Commission spciale du Plan du Conseil conomique et social, 1998-16, juillet ; rapport disponible sur http://www.ces.fr Bailly (Jean-Paul), 2005, Prospective territoriale et action publique , Futuribles, n314, dcembre, pp. 53-67 Berger (Gaston), 1958, Lattitude prospective , Prospective, n1, Paris : Presses universitaires de France, mai pp. 1-10 Bootz (Jean-Philippe), 2001, Prospective et apprentissage organisationnel, TRP, Futuribles international, Lipsor, Datar, Commissariat gnral du Plan, janvier Cannac (Yves), Godet (Michel), 2001, La bonne gouvernance. L'exprience des entreprises, son utilit pour la sphre publique , Futuribles, n265, juin Chapuy (Pierre), Crabit (Antoine), Godet (Michel) (coll.), 2006, L'agriculture demain ? Cinq annes de travaux du Cercle prospective des filires agricole et alimentaire, Cahier du Lipsor, n19, juin ; disponible sur http://www.laprospective.fr CESR le-de-France, 2000, Vivre en le-de-France en 2025, rapport prpar par la Section de la Prospective et de la Planification, Futuribles, coll. Travaux et Recherches de Prospective, n10 Courson (Jacques, de), 1999, La prospective des territoires, concepts, mthodes, rsultats, CERTU Crozier (Michel), 2006, Entretien avec Philippe Durance et Michel Godet, Les entretiens de la mmoire de la prospective, CNAM, Lipsor, septembre ; disponible sur http://www.laprospective.fr Datar, 2004, Synthse et valuation du programme de prospective Territoires 2020 ; disponible sur http://www.diact.gouv.fr Delamarre (Aliette), 2002, La prospective territoriale, Datar, coll. Territoires en mouvement, La Documentation franaise Destatte (Philippe), 2001, valuation, prospective et dveloppement rgional, Institut Jules-Destre Drucker (Peter), 1957, La pratique de la direction des entreprises, d'Organisation Edition
Drucker (Peter), 1973, Management tasks responsibilities and practices, Harper & Row Durance (Philippe), 2004, Quest-ce que lintelligence collective ? , Internet Actu, n18, fvrier ; disponible sur http://www.internetactu.net Gabilliet (Philippe), 1999, Savoir anticiper, ESF diteurs
134
Godet (Michel), 2001, Prospective et dynamique des territoires , Futuribles, n269, novembre Godet (Michel), 2004a, Manuel de prospective stratgique, Dunod, 2 tomes, 3me dition Godet (Michel), 2004b, Les Rgions face aux Futurs , La prospective rgionale, de chemins en desseins, ditions de lAube Godet (Michel), Durance (Philippe), 2006, Prospective stratgique : problmes et mthodes, Cahier du Lipsor, CNAM, n20, fvrier ; disponible sur http://www.laprospective.fr Godet (Michel), Mousli (Marc), 2006, Vieillissement, activits et territoires lhorizon 2030, Conseil danalyse conomique, Diact, La Documentation franaise ; disponible sur http://www.cae.gouv.fr Goux-Baudiment (Fabienne), 2001, Quand les territoires pensent leur futur, ditions de l'Aube Goux-Baudiment (Fabienne), 2005, Comment les territoires conoivent-ils la prospective, et comment lintgrent-ils dans leur pratique ? , Territoires du futur, n3, Geistel, octobre Loinger (Guy) (dir.), Durance (Philippe) (coll.), 2004, La prospective rgionale, de chemins en desseins, ditions de lAube ; prface de Michel Godet Mirnowicz (Philippe), 1991, Guide pour les actions et tudes de prospective territoriale , Classeur Prospective et territoires de la Datar, sous la direction de Jean-Louis Guigou Mousli (Marc), 2004, Pays Basque 2010 : la prospective participative dans un territoire dexception, Cahier du Lipsor, CNAM, n15, juin ; disponible sur http://www.laprospective.fr Pesqueux (Yvon), Durance (Philippe), (coll.), 2004, Apprentissage organisationnel, conomie de la connaissance : mode ou modle ?, Cahier du Lipsor, srie Recherche , CNAM, n6, septembre ; disponible sur http://www.laprospective.fr Roseneau (James N.), 1997, Along the Domestic Frontier, Exploring Governance in a Turbulent World, Cambridge University Press Spohr (Claude), Loinger (Guy), Prospective et planification territoriales, Futuribles, coll. Travaux et Recherches de Prospective (TRP) Theys (Jacques) et al., 2003, Lamnagement du territoire en cinquante tendances, Datar, ditions de lAube Valaskakis (Kimon), 1998, Mondialisation et gouvernance. Le dfi de la rgulation publique plantaire , Futuribles, n230, avril
Le Cercle des Entrepreneurs du Futur

Le Cercle des Entrepreneurs du Futur, cr en 2003, comprend plus d'une quarantaine de membres, reprsents par leur logo qui apparat systmatiquement et donne accs leur site Internet : www.laprospective.fr/cercle. Le Cercle a pour principal objectif de penser et dagir autrement en contribuant la socit de la connaissance et en soutenant l'entrepreneuriat ainsi que les initiatives locales de dveloppement.
www.laprospective.fr

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Cahiers du LIPSOR

Le Cercle des Entrepreneurs du Futur

Le Cercle des Entrepreneurs du Futur Cahiers du LIPSOR

Note aux auteurs

Prface de Sylvie Esparre

1  La prospective au service des territoires

La prospective au service des territoires

Cf. ce sujet (Mousli, 2004).

La prospective au service des territoires

La prospective au service des territoires

Voir ce sujet la prsentation de la mthode intgre dans (Godet, 2004a).

La prospective au service des territoires

Voir ce sujet (Chapuy, Crabit, Godet, 2006).

La prospective au service des territoires

Missions de la prospective territoriale

laborer de nouvelles connaissances indispensables au dveloppement des territoires

Optimiser les ressources locales et les procdures de changement organisationnel du territoire

Piloter autrement la dynamique des territoires

Stimuler limagination et la crativit La prospective comme lieu dinitiation

Tableau 1  Temps et missions de la prospective territoriale

La prospective au service des territoires

Degr de participation des acteurs locaux la dmarche territoriale

Figure 1 Typologie de la prospective territoriale

La prospective au service des territoires

Alimenter la rflexion stratgique

Partage et/ou remise en cause de la vision stratgique

Prparer les esprits aux changements possibles et souhaitables

Groupes de travail restreints composs des dcideurs assists dexperts mthodologiques

Plusieurs groupes de travail coordonns par un comit technique

Transparents pour tre appropriables

Apprentissages locaux isols (participants)

Apprentissage organisationnel en double boucle

Charte denvironnement, charte de pays, PLU, SRADT, DTA, SSC

Grandes tudes rgionales, contrat dagglomration, communauts urbaines (Lyon)

Projets de territoire accomplis (Pays Basque, Wallonie)

Tableau 2  Des dispositifs spcifiques selon la nature des dmarches

Nous devons cette formule malicieuse Michel Crozier.

La prospective au service des territoires

La prospective au service des territoires

La prospective au service des territoires

Fraisdeportensus:3,81de13numroset5,03audelde3numros. JejoinsunchquelibelllordredelalibrairiedesArtsetMtiers,de...................Euros Signature:

UTILISER LE BON DE COMMANDE DU RECTO

2  Deux dmarches illustres de prospective territoriale

Deux dmarches illustres de prospective territoriale

II (a) AUDIT TERRITORIAL

II (b) DYNAMIQUE du TERRITOIRE

III PROSPECTIVE EXPLORATOIRE

IV DU SCNARIO SOUHAIT AU PROJET STRATGIQUE

DU PROJET aux PROGRAMMES DACTIONS

VI- VALUATION, SUIVI, VEILLE PROSPECTIVE ET STRATGIQUE

Deux dmarches illustres de prospective territoriale

Deux dmarches illustres de prospective territoriale

Analyse de l'existant Etat des lieux

Analyse de l'environnement contextuel

PREMIERS ELEMENTS DE PROSPECTIVE

XContributions d'experts XAteliers prospectifs XAbaque de Rgnier

FORMALISATION DU DIAGNOSTIC, APPROPRIATION, VALIDATION

Figure 4  Le droulement du diagnostic prospectif (phasage et contenu)

Expression due Philippe Gabilliet (1999).

Deux dmarches illustres de prospective territoriale Les tendances : du ncessaire au virtuel

Tendances XInluctable XLourde XFait porteur davenir

XAnticipation contingente, XDiscontinuit XRuptures XIncertitudes, controverses majeures

Prospective exploratoire et normative (Scnarios)

Figure 5  Les ingrdients de la prospective, daprs (Gabilliet, 1999)

1 La prospective au service des territoires

Tableau 1 Temps et missions de la prospective territoriale

Tableau 2 Des dispositifs spcifiques selon la nature des dmarches

2 Deux dmarches illustres de prospective territoriale

Figure 4 Le droulement du diagnostic prospectif (phasage et contenu)

Figure 5 Les ingrdients de la prospective, daprs (Gabilliet, 1999)

Figure 6 De la prospective au projet de territoire

Figure 9 De l'information la concertation dans les processus top down et bottom up

Annexe lments de synthse dune dmarche de prospective territoriale

Figure 10 Les trois processus de la dmarche apprenante