d e D:E. N.

Dickson

Publicado bajo la direccin de D. E. N. Dickson

Oficina Internacional del Trabajo Ginebra

Copyright O Organizacin lnternacional del Trabajo 1991 Primera edicin 1991 Las publicaciones de la Oficina lnternacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, a condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin hay que formular las correspondientes solicitudes al Servicio de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina lnternacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas. Esta publicacin fue desarrollada en el proyecto Mejore su negocio, del Servicio de Desarrollo Gerencia1de la OIT, con la asistencia financiera de la Autoridad Sueca para el Desarrollo lnternacional (ASDI), a partir de una idea original concebida por la Confederacin de Empresarios Suecos y publicada con el ttulo de Se Om Ditt Foretag (Estocolmo, 1974). Una versin preliminar en espaol fue publicada por la OIT en 1988.

Dickson, D. E. N. Mejore su negocio. Manual Ginebra, Oficina lnternacional del Trabajo, 1991 /Desarrollo gerenciall, IGuial, /Pequea empresa/, /Pequea industrial, /Administracin/. 12.04.1 ISBN del Manual: 92-2-305341-2 ISBN del juego completo de dos volmenes: 92-2-305342-0 Publicado tambin en ingls: lmprove your business, Handbook (ISBN 92-2-105341-5; ISBN del juego completo de dos volmenes: 92-2-105342-31, Ginebra, 1986

Datos de catalogacin de la OIT

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina lnternacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los articulos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la Oficina lnternacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales libreras o en oficinas locales de la OIT en muchos paises o pidindolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina lnternacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que tambin puede enviar a quienes lo soliciten un catlogo o una lista de nuevas publicaciones.

Impreso en Suiza

PCL

Durante los ltimos aos se ha despertado un inters cada vez ms creciente por el papel de las pequeas empresas como proveedoras de empleos, contribuyentes de la mayor parte del producto nacional bruto y componente clave del desarrollo econmico. Esta circunstancia ha venido acompaada de la publicacin de numerosas obras sobre la forma correcta de conducir pequeos negocios. Cul es, entonces, la justificacin para publicar otro libro sobre el mismo tema? Existen publicaciones lo suficientemente sencillas y de fcil comprensin para personas de limitada educacin; sin embargo, no logran comunicar todos los conocimientos bsicos en materia de gestin requeridos por empresarios que deben conducir sus pequeos negocios con buenos resultados. Este libro intenta llenar ese vaco. La idea fundamental del libro es que las mejoras tengan su origen en el pensamiento activo y creador de los empresarios cobre sus propios negocios. El propsito de este material es, por tanto, alentar dicho pensamiento y motivar a los empresarios para que emprendan el mejoramiento de sus negocios. El material puede se utilizado tanto por empresarios como por formadores, en pequeos seminarios-talleres sobre gestin de negocios. La redaccin y publicacin de este libro en versin inglesa, en 1986, as como las pruebas sobre el terreno de anteriores versiones en Africa del Este, fueron posibles gracias a la asistencia financiera de la Autoridad Sueca para el Desarrollo Internacional (ASDI). El principal autor y editor de esta primera edicin de Mejore su negocio es D. E. N. Dickson. La adaptacin y traduccin en espaol de Mejore su negocio es de Antonio Palomino, y fue posible gracias a la asistencia financiera del Gobierno de los Pases Bajos.

Ventas por mayor y al detalle Ventas industriales Compras por mayor y al detalle Compras industriales Las reglas de control de existencias Control unitario de existencias Control valorizado de existencias Algunas situaciones especiales Cmo controlar la caja La caja registradora Las reglas del control de caja Buena contabilidad

Las etapas de fabricacin Reduccin de los costos de las materias primas Reduccin de los costos de mano de obra Reduccin de los costos de las mquinas Reduccin de los costos de capital de trabajo inmovilizado
ervieios Conozca sus costos

vii

iari

39 52 52 53 53 53 54 54

El registro de facturas El diario de compras El libro de sueldos La libreta del negocio El libro de control de existencias El libro de inventario

O
Tipos de costos Costo de un producto Costo de varios productos Costos y precios Fijacin de precios por el fabricante Fijacin de precios por el comerciante Fijacin de precios por el empresario de servicios

55 55 58 62 65 65 66 67 72 77

Descubra lo que desean sus clientes Muchas o pocas mercaderas diferentes?

78 78

Decida cmo distribuir sus mercaderas 85 Razones por las que disminuyen las ventas Descuentos Buena facturacin 85

86 87 87
89

DAD
N

90
Cmo hallar las variaciones en el valor de las existencias Cmo hallar las variaciones en el valor de mquinas y equipos Cmo hallar las variaciones en el valor de la cuenta ((Deudores)) Cmo hallar las variaciones en el valor de la cuenta ((Acreedores ))

92

92 93 94

viii

Cmo elaborar su estado de ganancias y prdidas

de mquinas y equipos Cmo hallar el valor de las existencias Cmo hallar el valor de la cuenta ((Deudores)) Cmo hallar el valor de la cuenta ((Acreedores)) Cmo hallar el valor del capital del propietario Cmo elaborar su balance general Cmo elaborar el presupuesto de caja

Reembolso de gastos Datos para facturacin Copias de sus propias facturas Comprobantes Facturas de proveedores Archivo de impuestos Archivo de cartas Archivo del negocio

Cmo hacer una estimacin de ventas Cmo hacer una estimacin de costos directos Cmo hacer una estimacin de costos indirectos

Mtodos y normas de trabajo

Mejore su negocio trata sobre la conduccin de pequeos negocios. Ha sido escrito para comerciantes detallistas y mayoristas, fabricantes, y empresarios de servicios tales como reparaciones, lavanderas, tintoreras y restaurantes. Aunque en este pequeo libro no esperamos tratar sobre las caractersticas particulares de cada empresa, la mayor parte puede utilizarse en diferentes industrias o ramas de la industria. Hemos incluido ejemplos de comercio, fbricas y empresas de servicios.

MEJORE SU NEGOCIO ES PARA:

El material de Mejore su negocio est estructurado para que usted lo trabaje directamente. Se presenta en dos partes: este Manual y un Cuaderno de trabajo, que pueden utilizarse juntos o de forma separada. Le recomendamos que comience a usar el Cuaderno de trabajo y que, cuando sea necesario, recurra al Manual para apoyarse en l. Tanto el Manual como el Cuaderno de trabajo se componen de ocho secciones, cada una de las cuales abarca una parte importante de la administracin de su negocio. Cada seccin del Manual corresponde a una seccin en el Cuaderno de trabajo. Las secciones son unidades independientes y pueden leerse por separado.

El Manual presenta, de modo sencillo, puntos importantes que debe conocer y comprender a fin de que su negocio funcione bien durante un largo perodo. Aunque no es propiamente un libro de texto, podr obtener de este Manual ideas tiles e interesantes. Las secciones se presentan en el mismo orden que en el Cuaderno de trabajo, de tal forma que usted pueda ir fcilmente de uno a otro.

LE PROPORCIONA IDEAS DE

El Cuaderno de trabajo le dar mucho que pensar respecto a su negocio, formulndole cierto nmero de preguntas relativas al mismo y a la manera en que usted lo est llevando. En cada seccin del Cuaderno de trabajo hay una lista de preguntas sencillas, a las cuales deber

contestar s o no. Las respuestas obtenidas le darn una medida de sus conocimientos en cuanto a los puntos fuertes y dbiles de su empresa. El Cuaderno de trabajo le dar tambin la oportunidad de conocer mejor, mediante ejercicios sencillos, la parte financiera y los aspectos prcticos del negocio. Si usted desea mejorar sus habilidades administrativas despus de recorrer el Cuaderno de trabajo, deber leer a continuacin las ideas de gestin incluidas en el Manual.

LE INDICA SUS PUNTOS

Es aconsejable empezar por la seccin relacionada con el aspecto de gestin en el que su negocio tenga mayores problemas. Si no conoce los puntos fuertes y dbiles de su administracin, puede averiguarlo resolviendo el cuestionario ((Descubra sus puntos fuertes y dbiles)), que se encuentra despus de la seccin Para su negocio)). Le aconsejamos llenar este cuestionario antes de leer el Manual.

Nota: Este libro est destinado a lectores de muchos pases diferentes, razn por la cual hemos usado el trmino UM en los ejemplos para representar una imaginaria ((unidad monetaria .

Aun cuando su negocio est marchando bien, siempre hay cosas que se pueden mejorar y en las que quiz no haya pensado. Como propietario y gerente, es usted quien debe realizar dichas mejoras, por ser la persona responsable de todo lo bueno o malo que ocurra en su negocio. Es tambin quien da ejemplo a sus empleados. Esto implica el perfecto conocimiento del funcionamiento de su negocio. De igual forma, supone saber emplear todos sus conocimientos y habilidades en la efectiva administracin del mismo. Es aqu donde Mejore su negocio puede ayudarlo. A travs de este Manual adquirir los conocimientos bsicos requeridos para asegurar su xito comercial. Al mismo tiempo, puede ayudarlo a mejorar sus habilidades administrativas, en forma tal que le permita poner en prctica muchas ideas nuevas.

Antes de empezar a leer Mejore su negocio, sintese un momento y reflexione con cuidado sobre su propia empresa. Pregntese cules son sus expectativas. Sabe exactamente qu desea lograr? Ha pensado en cules deberan ser sus actividades dentro del mercado?

A quines desea llegar con sus productos o servicios? Sabe quines son sus competidores? Produce usted sus artculos o servicios de la manera ms eficiente? Cules son sus expectativas para el futuro?

Al planificar sus actividades es sumamente importante que tenga una idea clara sobre las metas que se propone alcanzar. Slo si sabe dnde quiere llegar, podr hacer un uso adecuado de sus recursos y lograr el xito deseado.

Conducir un negocio significa reunir cosas y personas, y ponerlas a trabajar eficaz y armnicamente para ganar dinero. Esto incluye sus habilidades personales, dinero que haya ahorrado, dinero prestado, mquinas y materias primas, y las habilidades de las personas que trabajan para usted. Si tiene que ganarse la vida en el negocio, deber emplear estas cosas y personas de la mejor manera. Para ello deber aprender a considerarlas como un conjunto aparte llamado el negocio)) y mantenerlo separado de sus bienes particulares y de los de su familia.

El objetivo ms importante en el negocio es obtener utilidades (o ((excedentes)), como algunas personas prefieren llamarlas). Las utilidades se obtienen cuando el dinero que ingresa es mayor que el que egresa. Cuanto mayor sea la diferencia entre los ingresos y los egresos mayores sern las utilidades.

1.
ventas

Or

Ahora usted sabe cmo se obtienen utilidades

Si usted lee las ideas contenidas en este Manual y reflexiona, lograr dos cosas :

1. Conocer tcnicas sencillas que lo ayudarn a ampliar su mercado e incrementar sus ventas, conforme a la siguiente ilustracin :

2. Comprender cules son los diversos tipos de costos que su firma tendr que pagar. Al tener una clara comprensin de los mismos, podr mantenerlos bajo control, e inclusive reducirlos.

Si aprende a hacerlo, aun en pequea escala, podr controlar el dinero que egresa del negocio y disminuir sus costos. De este modo obtendr mayores utilidades y lograr xito en su negocio.

Antes de usar Mejore su negocio, usted querr conocer su desempeo en los negocios. Podr obtener una idea aproximada sobre sus puntos fuertes y dbiles respondiendo a las preguntas abajo indicadas. Cada pregunta est referida a un rea de administracin y corresponde a una seccin particular de Mejore su negocio. Por ejemplo, la pregunta 1 corresponde a la seccin 1, la pregunta 2 corresponde a la seccin 2, etc. De acuerdo con sus respuestas, descubrir las reas de administracin que necesita reforzar y podr comenzar a leer las secciones correspondientes de Mejore su negocio. Cun bueno es usted en ...
uen

1. Compras, ventas y control de existencias? 2. Administracin de la produccin y tecnologa de produccin?

3. Contabilidad?
4. Hallar el costo y fijar los precios de sus productos o servicios?

u
O O O O O O

5. Mercadeo?
6. Administracin financiera?

7. Planificacin de sus actividades mercantiles?

8. Organizacin de su oficina?

a Una buena gestin de ventas puede

incrementar significativamente el monto de las mismas. a Una buena gestin de compras puede disminuir sus costos. e Esto implica mayores utilidades.

Los comerciantes detallistas y mayoristas compran productos a determinados precios, que almacenan, empaquetan y distribuyen a precios ms altos. Esta es la manera de obtener utilidades. Las utilidades se obtienen de la siguiente forma:

Menos :

Venta de productos Costo de adquisicin de dichos productos Diferencia o utilidad bruta Otros costos : Alquiler de tienda Sueldos Excedente o utilidad neta 200 60 1O 0 160 40

Menos :

Los fabricantes compran materiales o partes, que convierten en productos mediante la utilizacin de mano de obra, empleo de mquinas y uso de energa. Luego los venden a precios mayores que sus costos totales. As es como obtienen utilidades. Los empresarios de servicios, al igual que los fabricantes, utilizan mano de obra, mquinas y equipos, y algunas veces vehculos, combustibles y energa. Los precios que cobran por sus servicios deben ser mayores que sus costos totales. As es como obtienen utilidades.

Los fabricantes y los empresarios de servicios pueden determinar sus utilidades (o prdidas) de la siguiente manera : Venta de productos o servicios Costo de adquisicin de materia prima 150 1O0 Mano de obra Diferencia o utilidad bruta Otros costos : Alquiler de taller Salarios y gastos de oficina Excedente o utilidad neta 500 250 250 60 75 135 115

Menos :

Menos :

VENTAS

Para aumentar sus ventas, el primer paso consiste en atraer el mayor nmero posible de personas al interior de su tienda o almacn. Luego, debe lograr que se queden y examinen sus productos, de modo que decidan comprar tanto como sea posible. Con este fin, su tienda debe estar:
e e e e

bien iluminada limpia y ventilada decorada con gusto con los productos bien presentados.

UNA TIENDA ATRAYENTE DEBE ESTAR:

Asimismo, su negocio deber contar con un letrero exterior llamativo. Nada de esto requiere una gran inversin, pero contribuir notablemente al incremento de sus ventas. Para lograr una buena venta de sus productos, el comerciante deber : e saber quines son sus clientes
e

CON LOS

asegurarse de que los productos tengan la calidad que los clientes desean y los precios que puedan pagar.

Todo lo anterior es importante; sin embargo, lo principal es una buena atencin a sus clientes. Una de las claves del xito comercial es la adecuada seleccin de vendedores, y su formacin en tcnicas de ventas y de atencin al pblico.

... Y SOBRE TODO:

En ocasiones, los detallistas logran vender los productos que desean con slo ponerlos a la vista del pblico. Si sus existencias de determinado producto se encuentran bajas, no lo ponga a la vista. Quienes realmente lo deseen preguntarn por l. Los dems no lo harn. Trate de anotar lo que se vende bien y lo que no se vende bien. De esta manera conocer mejor lo que sus clientes desean y no perder dinero comprando productos de venta difcil. Si hay otros detallistas que venden lo mismo que usted en la ciudad o en el mercado, vaya y vea con frecuencia lo que estn vendiendo. Observe si :
e sus precios son iguales, ms altos, o ms bajos que

LOS CLIENTES MIRAN LO QUE DESEAN COMPRAR

los suyos
e su mercadera est mejor ubicada y es ms fcil de percibir
e tienen algunos artculos de los que usted carece e las mercaderas son de mejor calidad que las suyas.

Si opina que otros almacenes se desempean mejor, imtelos y adems.. . suprelos.

DE SUS COMPETIDORES

Los fabricantes y empresarios de servicios que conocen bien sus mercados estn en mejores condiciones de obtener buenos resultados. Las personas de mayor xito en los negocios son aquellas que estudian el mercado, establecen formas de conocer sus necesidades y se preparan para satisfacerlas con los productos o servicios adecuados. Cmo puede definirse su mercado? Usted debe encontrar respuestas a las siguientes preguntas :
e Cules son los productos? e Quines son los consumidores?

e Dnde estn los consumidores? e A cuntos consumidores espera vender? e Cunto compran ellos?

Halle las respuestas usando una sencilla investigacin de mercado. Haga lo siguiente:

PARA
e converse con sus clientes e pregnteles sus

preferencias

o observe a sus competidores

4
la gente

e observe lo que compra

e obtenga informacin acerca de sus productos O servicios

Ofrezca algo distinto de sus competidores, como tallas, colores o envolturas diferentes. Pero no se diferencie demasiado a menos que est seguro de vender.

COMPRA Y VENTA

Las compras inteligentes pueden reducir sus costos y aportar mayores ganancias para su negocio.

10

M
SIGNIFICA :
Antes de realizar sus compras, debe conocer a su clientela y la clase de productos que ella desea. Como ha podido apreciar en la seccin sobre ventas, es necesario conocer a sus clientes. Para un mayorista, o para un detallista, comprar inteligentemente implica adquirir productos :
e de los tipos y tallas que sus clientes desean
e a precios de compra que permitan aadir una razonable

utilidad, de manera que su clientela se encuentre en condiciones de afrontar los precios de venta
e en suficiente cantidad, de tal forma que se encuentre abastecido por tiempo conveniente, pero sin comprometer demasiado su capital.

TIPOS Y TALLAS CORRECTOS

Si usted es un pequeo comerciante, tendr que comprar en pequeas cantidades. Los grandes comerciantes, que lo hacen en grandes cantidades, adquieren directamente de los mismos fabricantes u obtienen descuentos importantes de los mayoristas; sin embargo, en cantidades pequeas no es posible obtener descuentos. Y quiz tenga que comprar a otros detallistas, con la consecuencia de que sus utilidades sern reducidas. Usted puede, inclusive, encontrarse atado a un solo proveedor: aquel que le otorga crdito. Aunque las mercaderas de otros proveedores sean mejores o ms baratas, no podr adquirirlas porque se encontrar muy comprometido. No es fcil salir de esta situacin. Usted ya trabaja mucho, pero esto no basta; deber utilizar su inteligencia. Propngase firmemente ahorrar cada UM, hasta lograr las condiciones econmicas que le permitan realizar sus compras al contado ... y escoger al proveedor ms conveniente. Una vez que se encuentre libre para seleccionar a sus proveedores, ubique a aquellos que le puedan suministrar lo que sus clientes compraran. Asegrese de estar verdaderamente al tanto de lo que stos necesitan. Compare lo que le ofrecen los diferentes proveedores, tomando en cuenta

PRECIOS CORRECTOS

CANTIDADES CORRECTAS

NO SE AMARRE A UN SOLO PROVEEDOR

e e e e e e

calidad precios entrega descuentos crditos algo diferente.

Seleccione al Drove!edor aue le ofr-ezca lo meior en trminos de calidad, prec/os y entrega.

COMPARE PROVEEDORES

Para los fabricantes o los operadores de servicios, la forma de realizar sus compras tendr una gran importancia en la rentabilidad de sus negocios. Si hacen buenas adquisiciones, a menores precios y de mayor calidad, sern ms competitivos. Un modo de mejorar sus compras consiste en descomponerlas en tres grupos, como sigue:

Usted puede negociar la compra de cantidades importantes de materia prima y acordar con su proveedor entregas parciales siguiendo un calendario establecido. De esta manera podr obtener mejores precios, almacenar slo lo suficiente y evitar inmovilizar innecesariamente su capital. Si la materia prima permanece en sus bodegas por un largo perodo, incurrir en costos financieros. Si hay estabilidad de precios, y el mercado no muestra seales de escasez por perodos prolongados, podr usted venderlas y dar mayor movimiento a su dinero. Si ocurriera la situacin contraria, deber evaluar qu le conviene ms: acumular existe{-ciaso no acumularlas.

UN SOLO ARTICULO:

A menudo, las piezas prefabricadas resultan ms baratas al comprarlas en grandes cantidades o por docenas que si se adquieren por unidades.
Estudie la posibilidad de adquirir cantidades grandes conjuntamente con otros empresarios. De esta manera podr asegurarse un buen descuento. Las herramientas y los equipos para su propio uso debern estar siempre disponibles. Cuando se daen, reemplcelos inmediatamente.

UNA DOCENA DE ARTICULOS :

2. Ubique al proveedor

3. Solicite cotizaciones a varios proveedores

4. Establezca los trmino de compra antes de realizarla

5. El da que lleguen las mercaderas, verifique calidad, cantidad y precios contra la nota de entrega

6. Si tiene algn reclamo, hagselo saber inmediatamente al proveedor

7. Verifique la factura contra la nota de entrega

Por ltimo, siempre hay nuevos materiales, piezas y herramientas que se introducen en el mercado. Mantngase al da.

EXISTENCIA

Por qu se pueden agotar las existencias de su negocio?

e porque ha olvidado solicitar mercaderas o materiales

para reemplazar aquellos vendidos o usados

e porque se han solicitado muy tarde

s porque no saba que los niveles de existencias eran

bajos. Por qu es inconveniente para su negocio quedarse sin existencias ?
e porque si eso ocurre y tiene que decir no)) a sus

EXISTENCIAS

clientes, ellos recurrirn a sus competidores y quiz los pierda definitivamente como compradores. Por qu su negocio puede tener elevado nivel de existencias ?

s porque usted no sabe qu mercaderas no se estn

vendiendo bien y stas quedarn almacenadas

s porque no sabr cunto tiene de ellas si no estn a la

vista y no es posible contarlas
e porque no se verifican con regularidad las cantidades

de mercadera existentes en almacn. Por qu es inconveniente tener exceso de existencias?

e porque si mantiene mayores existencias que las

necesarias, tendr inmovilizado dinero que podra utilizar con mayores ventajas.

M EXISTENCIAS

REGLA 1

VERIFIQUE LOS NIVELES DE EXISTENCIAS CON REGULARIDAD

La frecuencia con que lo haga (mensual, semanal o diariamente) variar de acuerdo con la clase de su negocio y/o con el movimiento y cantidad de mercaderas. Deber verificar a menudo los niveles de existencias, en especial si acostumbra mantener bajos sus niveles con el fin de comprometer una menor inversin. Tome nota de las mercaderas de rpida salida, as como de las que se venden lentamente.

VERIFIQUE SUS NIVELES DE EXISTENCIAS CON

REGLA 2

ACOMODE BlEN SUS MERCADERIAS, DE TAL MODO QUE PUEDA VERLAS Y CONTARLAS CON FACILIDAD

Si los artculos estn mezclados, no es fcil verlos y resulta muy difcil contarlos.

ACOMODE BlEN SUS MERCADERIAS

erc
eac
S

REGLA 3

A MEDIDA QUE LOS ARTICULOS EN EXISTENCIA SE INCREMENTEN, ORDENELOS EN GRUPOS SEPARADOS

Los vestidos deben almacenarse por tipo, modelo y talla. Las tallas deben estar claramente marcadas. Los artculos tales como latas de pintura deben acomodarse por marcas, tamao (si hay ms de un tamao: 1 litro, 2 litros, 5 litros) y color. Los artculos pequeos, tales como tornillos, tuercas, arandelas, fusibles, etc., deben guardarse en pequeas cajas, una por artculo y tamao. La clasificacin debe estar marcada en cada caja (ejemplo: tornillos de bronce de 4 mm x 30 mm). Las cajas deben almacenarse por artculo y tamao. Sea cual fuere el sistema de control de existencias que utilice, sus estantes y el almacn mismo debern estar en orden. Si el nmero de artculos diferentes con el que trabaja no es alto, no har falta llevar un registro de existencias. A simple vista podr determinar sus cantidades y, si es necesario, adquirir ms unidades, o si se est abarrotando de mercaderas de lento movimiento.

MERCADERIAS ACOMODADAS POR TAMAOS

REGLA 4

CUANDO EL NUMERO DE ARTICULOS EN ALMACEN LLEGUE A MAS DE 20, MANTENGA UN REGISTRO DE EXISTENCIAS

Cuando se tienen muchos artculos, toma demasiado tiempo contarlos. Resultar igualmente difcil ubicarlos. Lleve un cuaderno o tarjetas de registro. En la siguiente seccin encontrar ideas al respecto.

MANTENGA REGISTROS DE EXISTENCIAS

15

Tanto los fabricantes como los operadores de servicios y los detallistas pueden utilizar un sistema de control por unidades. Este tipo de control se llama ((control unitario de existencias porque le permite determinar el nmero de unidades o artculos que usted posee. En este sistema se cuenta con una tarjeta para cada uno de los diferentes tipos de artculos. Aqu tenemos un ejemplo de tarjetas de existencias para detallistas. El sistema trabaja exactamente de la misma manera para un fabricante que para un operador de servicios.

1
1

Artculo : bateras Precio de costo: 2 0 Precio de venta: 22,50 Fecha Junio Junio Junio Junio Junio Junio 1 3 4 8 11 16 Detalle Compra Venta Venta Venta Venta Venta

Nivel de reposicin: 100 TARJETA DE EXISTENCIAS Saldo 200 18 0 160 130 120 1O 0 i Reponer!

Ingresos Salidas 200

20 20 30 10 20

'

Cada vez que usted compre o venda bateras, colocar la fecha y el detalle en la tarjeta. La columna de saldo est adaptada para mostrar cuntas bateras le quedan. Cundo repondr sus bateras? Para hallar la respuesta, debe conocer:
e cantas bateras vende cada semana o cada mes e cunto tiempo le toma a su proveedor atender su

pedido de bateras. En la tarjeta de existencias indicada, usted comprueba que vendi 4 0 bateras cada semana. Su proveedor puede entregarle las bateras una semana despus de que le haya entregado la orden. Por consiguiente, debe cursar una orden de compra cuando su saldo sea de 100 o menos. Esto le da 4 0 bateras en su poder por la semana de atraso, y 6 0 ms en caso de que no lleguen en la fecha prevista o de que usted venda ms de 4 0 la prxima semana. As, 100 es su nivel de reposicin.

REPONGA

Si es usted un comerciante detallista, podr emplear un sistema sencillo de control, que le indicar el valor total de todas las mercaderas en existencias, en vez del nmero de unidades. Los negocios adquieren mercaderas a determinados precios (precio de costo) y las revenden a precios ms altos (precio de venta). Al llevar tarjetas de existencias, puede tener ambos datos: cunto ganara su negocio si todas las mercaderas que posee se vendieran, y cunto ha pagado en total por las mismas. El mtodo ms fcil consiste en registrar el valor de todas sus existencias al precio de venta. Es ms sencillo usar estos precios, puesto que ya los tiene usted marcados en los artculos que vende y son los que se utilizan cuando se registran las ventas. La manera ms fcil de controlar sus existencias es usar el siguiente registro : CONTROL DE EXISTENCIAS

/ Mes: enero 1988

Da Detalle Aumento (valoringresos) Disminucin (valorsalidas) Saldo (valor)

1 2 3

Existencias iniciales Ventas Compras a Mercaderas, S.A.

Las entradas en el libro son las mismas que las entradas en las tarjetas arriba indicadas, exceptuando el hecho de que las entradas figuran en valor en vez de unidades.

Algunos artculos, tales como tablones de madera, varillas de acero, lminas de metal y piezas de tela, son difciles de contar. En estos casos, la solucin es tener una tarjeta de almacn. Esta tarjeta contiene toda la informacin necesaria y se guarda con cada artculo en el estante, repisa, etc. En esta tarjeta se registra cada movimiento, bien sea de entrada o de salida, del artculo en particular. Cuando el nivel de reposicin est prximo, se coloca la orden de compra. Observe la perforacin en la parte superior: estas prcticas tarjetas se pueden colgar en un clavo o sujetar a la manija de una gaveta.

USE DE ALMACEN PARA ARTICULOS ESPECIALES

17

Nm. 62 Nombre: Barras de acero Unidad : Metro Reposicin : 2 000 metros Fecha Oct. Oct. Oct. Oct. Ingreso Salida Saldo

13 14 18 22

1 O00 700 5 000

3 200 2 200 1 500 Reponer! 6 500

Es bastante tedioso contar artculos pequeos, como clavos, arandelas, etc. Una manera de hacerlo es contar o separar por peso una cantidad equivalente al nivel de reposicin, y ponerla en una bolsa de papel o de plstico en la parte trasera de la gaveta o repisa. Cuando tenga que abrir la bolsa para atender a un cliente, advertir que es el momento de reponer. Las existencias de lento movimiento ocupan el espacio que usted necesita para las mercaderas que se venden bien. Trate de desprenderse de ellas haciendo ofertas especiales. Si son muy antiguas, vndalas al precio de costo o deschelas.

POR LA MAANA: 100

Una manera muy sencilla de controlar su efectivo es la siguiente :

1. Cuente la cantidad de dinero en caja al abrir el negocio. Cuando ingrese dinero, pngalo en la gaveta. Cada vez que usted pague, emita un comprobante de caja. 2. Cuente la cantidad de dinero otra vez, al final del da.

POR LA TARDE: 300

3. La diferencia entre las cantidades de la tarde y la maana constituir sus ingresos netos.

INGRESOS NETOS: 200

18

4. Sume sus comprobantes de caja y obtendr el total de dinero pagado durante el da. Recuerde que este dinero ha salido de caja, y debe sumarse a los ingresos netos para determinar el total de dinero que ha ingresado al negocio durante el da.
5. Agregue el total de los comprobantes a sus ingresos netos. Esto le indica el total de dinero que ha ingresado por concepto de ventas durante el da.

TOTAL DE

20

+ 15 + 35 = 70

Comprobantes s ingresos netos Total ingresos de caja por ventas durante el da

Es ms fcil controlar los ingresos y egresos si registra los detalles de cada venta y pago en un libro de caja. En caso de que trabaje con una cuenta corriente, podr aadir las columnas necesarias para los ingresos y egresos del banco. Su libro de caja ser como sigue:

Fecha Marzo Marzo Marzo Marzo Marzo Marzo

1 1 1 1 1 1

Detalle Saldo inicial Venta al contado Papel higinico Cinta de mquina Venta al contado Al banco

Ingresos en efectivo

Egresos en efectivo

Ingresos Egresos a banco Je banco

20 15
35

Menos :

Saldo inicial Total de ingresos por ventas Total de egresos Dinero neto ingresado

Menos :

Si es un comerciante detallista, deber tener una caja registradora que operar usted, o un empleado de confianza, o un miembro de su familia. Una sola persona debe ser la encargada de los ingresos y egresos de caja. El dinero del negocio debe separarse de su propio dinero y del dinero de los miembros de su familia. Conservando los rollos de papel de la caja registradora, podr usted tener una informacin cabal del dinero ingresado y egresado cada da, semana, mes o ao. Es recomendable observar los ingresos y egresos durante un largo perodo, dado que los negocios pueden cambiar de un da para otro. En la vida de un negocio, un da puede ser muy bueno, y el siguiente, malo. Compare mensualmente los resultados obtenidos. Averige a cunto ascienden sus ventas de este mes y cunto vendi el mes anterior. Tambin resulta importante comparar las ventas de un mes cualquiera con las del mismo mes del ao anterior (ejemplo: octubre 89octubre 90).

1. No permita que ningn miembro de su familia tome dinero del negocio, a menos que sea su sueldo y que usted se lo d, recabndole un recibo. 2. Defina los salarios de sus empleados y de sus familiares que trabajan en el negocio, teniendo cuidado de que tales sueldos estn dentro de las posibilidades del mismo.
3. Decida cuidadosamente la cantidad que usted retirar como salario. Mantngala baja, recordando que debe separar el dinero suficiente para comprar materias primas o mercaderas, pagar sueldos, reemplazar maquinarias desgastadas, pagar impuestos, etc. Debe mantener tambin dinero en reserva para casos en que el negocio est bajo, o en que, simplemente, usted desee expandirse. Esta es la nica manera de formar un capital y mejorar su empresa.

4. Si usted o un miembro de su familia toman mercaderas de la tienda o negocio (una lata de leche o una pieza de ropa, por ejemplo), deben poner el dinero correspondiente en la caja.

5. Asegrese de tener suficiente dinero en el banco para

satisfacer las necesidades de su negocio; de esta manera, le asegura ((liquidez)).

A medida que su actividad crezca y usted compre y venda mayor variedad de artculos, necesitar ms informacin sobre sus cuentas. Por eso, la contabilidad es importante. Para una mayor comprensin de este aspecto, lea la seccin ((Contabilidad)) de este Manual. Si desea establecer un sistema contable, deber solicitar los servicios de un profesional en contabilidad. Esto significa que debe guardar desde ya todas las cuentas, facturas, rollos de la caja registradora y otros documentos relativos al flujo del dinero, para entregrselos.

Y por ltimo, pero no por eso menos importante, una vez ms, mantenga sus propias manos y las de su familia fuera del dinero de la empresa.

MANTENGA LAS MANOS FUERA DE LA CAJA

ICACION

La materia prima (madera, acero, tela, productos qumicos, etc.) y las partes (manijas, clavos, tornillos, alambres, filamentos, etc.), as como la mano de obra y la energa, son conocidas con el nombre de insumos porque intervienen en el proceso de fabricacin de los productos.

Los productos son los bienes que se fabrican o producen en un taller o una fbrica.

Las cantidades de productos fabricados por una empresa durante un determinado perodo se conocen como produccin total.

PRODUCCION TOTAL

Las etapas de fabricacin siempre se cumplen, sucesivamente, en el mismo orden, cualesquiera que sean los productos.

1 . a ETAPA - ALMACENAMIENTO
Al adquirir los materiales y piezas necesarios, stos llegan al almacn de materia prima. Previa revisin, dichos materiales y piezas se mantienen almacenados y debidamente conservados hasta el momento de su utilizacin.

2.a ETAPA - PROCESAMIENTO

La materia prima se procesa por corte, aserrado, maquinado o costura.

3.a ETAPA - MONTAJE

Las partes se unen o montan para armar el producto (proceso de ensamblaje). En los casos de productos tales como harina, hilo de algodn o barras de acero, no existe montaje.

4.a ETAPA - ACABADO

El acabado se realiza mediante pintado, lustrado, lavado, teido o barnizado. Estos son algunos ejemplos de acabado.

5.a ETAPA - INSPECCION

La inspeccin se efecta con el fin de verificar si el producto ha sido fabricado de modo correcto y est listo para su envo al cliente. Esto es el control de calidad.

6.a ETAPA - EMPAQUE

El producto se empaca y est listo para envirselo al cliente.

Toda etapa de fabricacin involucra gastos. Algunos de stos son inevitables, porque la materia prima, la mano de obra y la energa para fabricar su producto son necesarios. Pero en los negocios de fabricacin, la cantidad de dinero invertida en estos elementos es, con frecuencia, ms grande de lo que debera ser, lo que nos lleva a incurrir en altos costos. Las causas principales de los altos costos son:
e desperdicio de materia prima
e desperdicio de horas-hombre

desperdicio de horas-mquina
e desperdicio por comprometer demasiado capital

de trabajo.

24

Es importante reducir al mximo el desperdicio durante el proceso de fabricacin, ya que ste, sumado al costo del producto, reduce la posible utilidad. Cuanto ms bajos sean sus costos de produccin, ms baratos sern los productos que ofrezca a sus clientes, de modo que:
e tendr un mayor nmero de clientes e estar en mejor posicin frente a sus competidores.

Ventas

Reduzca sus costos disminuyendo los desperdicios y obtendr mayores utilidades.

ores tos

El costo de las materias primas puede reducirse:

e Realizando buenas compras. Esto es aun ms

importante cuando se trata de fabricantes. El precio no lo es todo. Material ms barato significa mayor cantidad de material intil por ser defectuoso. A l desechar gran parte del mismo, la parte realmente utilizable resulta muy cara.
e Eliminando los desperdicios. En las ramas de

ISA DA D O S CAMISAS

carpintera, metalmecnica, zapatera, modistera y sastrera, un corte prctico y hbil se puede traducir en grandes ahorros de dinero, no as un proceso de corte mal planificado.
e Eliminando el trabajo defectuoso, que se debe desechar o vender a precio ms bajo. Al desechar el trabajo,

usted pierde no slo el valor del tiempo de la mquina, sino tambin el dinero que recibira si el producto hubiera sido vendido normalmente. El trabajo defectuoso puede reducirse mediante:
e buena formacin de los trabajadores

e buenas herramientas e buenos sueldos

e buena supervisin.

25

No es posible hacerlo recortando sueldos. Slo se logra reduciendo la cantidad de tiempo que un trabajador pierde durante la ejecucin de su tarea. El costo de la mano de obra est calculado en base al tiempo empleado por un trabajador para hacer cierta tarea. Cuanto menor sea el tiempo perdido, menor resultar el costo. De qu manera desperdician el tiempo los trabajadores?
e transportando material y recorriendo mayores

distancias de las que seran necesarias si las reas de trabajo, depsitos- y maquinaria estuvieran eficientemente ubicados
e cuando los trabajadores no cuentan con buenas

EL TIEMPO POR:

condiciones de trabajo, tales como buena disposicin fsica, ambientes bien iluminados y pintados con colores motivadores, y herramientas adecuadas y en buenas condiciones operativas.

LUGARES DE TRA DIFICILES ALAS HERRAMIENTAS

Implica la manera como se encuentran ubicados y relacionados entre s la maquinaria, los puestos de trabajo, el mobiliario, y las zonas de almacenamiento. Una buena disposicin fsica posibilita menores desplazamientos de personas y de productos, reduciendo los tiempos de fabricacin y la fatiga de los trabajadores. Todo ello favorece el mayor rendimiento del personal y una baja en los costos. La mala disposicin cuesta dinero, ya que la fabricacin de los productos toma mayor tiempo del necesario. Para conseguir iguales resultados, usted necesitar :
e ms trabajadores

e ms equipos de

manipulacin
e mayor espacio

LE CUESTA DINERO Y REDUCE SUS GANANCIAS

(un edificio ms grande). Todo esto implica mayores costos.

Trabajando de esta manera, sus utilidades sern menores y usted perder rdenes en favor de empresas competidoras con mayor eficiencia. Es su dinero el que est en juego ... y se est desperdiciando. Al trabajar con mala disposicin, el producto va y viene a lo largo del proceso. Esto obliga a utilizar ms mano de obra y ms transporte, originando demoras en las mquinas y entorpeciendo el trabajo en general. Existe un mal uso del espacio disponible. La buena disposicin en aun ms importante cuando el producto o los materiales que se utilizan son pesados o grandes, como en los trabajos de laminado de metal y de madera. En el aserrado de madera, las mquinas cortan con gran rapidez. Si las mquinas estn en el orden correcto, hay poca demora entre las etapas de fabricacin. El tiempo empleado en mover grandes y pesadas piezas de madera del almacn a la tienda, alrededor de la tienda y hasta las mquinas, suele ser cinco o diez veces mayor hasta el momento del corte.

Si usted est en un negocio donde se trabaja con materiales pesados, piense de qu manera puede ahorrar tiempo de manipulacin. No siempre podr realizar el mejor arreglo (por ejemplo, si su local es una fbrica antigua), pero algo que s puede hacer es trabajar ordenadamente. Mantenga sus talleres ordenados. Tenga un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Mantenga sus pasillos limpios y ordenados. El orden permite ahorrar tiempo y proporciona seguridad.

LE AHORRA DINERO E INCREMENTA SUS GANANCIAS

El arreglo del lugar de trabajo (banco, puesto de trabajo o escritorio, en su caso) es fundamental para el buen desempeo del trabajador. La amplitud, altura y color de una mesa de trabajo facilitan o dificultan la realizacin del mismo. Las herramientas, equipos y materiales deben estar al alcance del trabajador; y el producto final debe almacenarse temporalmente tan cerca como sea posible, de manera que se eviten desplazamientos innecesarios. La mesa de trabajo que usted ve en la ilustracin inferior izquierda es comn en cientos de talleres en todo el mundo. Qu desorden !

Si usted no lo cree, visite cualquier taller cercano, pequeo o grande. Las piezas para ensamblar se encuentran mezcladas con los productos terminados; las herramientas estn en mal sitio; el alambre, enredado ... El trabajador no tiene a mano lo que necesita. En estas condiciones, el montaje ocupar demasiado tiempo. Observe ahora la ilustracin de la derecha. Esta es una mesa de trabajo con buena disposicin. El trabajador cuenta con una silla, lo que le permitir ejecutar sus tareas con menor fatiga. Las piezas para ensamblar se encuentran siempre en el mismo lugar, de forma que pueda tomarlas sin siquiera mirar. El alambre est en el carrete. El pitn de soldadura, sobre un gancho, cerca de la mano derecha del trabajador. El destornillador, colgado en un rr?sorte en el mismo lado, fcil de alcanzar y usar. Los montajes finales se colocan en una caja al lado izquierdo, listos para su traslado.

SIGNIFICA : TODO EN SU LUGAR CORRECTO

La buena iluminacin, la limpieza, las paredes pintadas de colores motivadores y la proteccin contra ruidos y gases son otras medidas importan.tes que mejoran el lugar de trabajo y aumentan el rendimiento de los trabajadores.

La seguridad de los talleres es extremadamente importante, tanto para usted como para sus trabajadores. Como dueo y gerente, es responsable de los daos o enfermedades causados por un ineficaz modelo de seguridad, o de la ignorancia de los riesgos a los que usted mismo y sus trabajadores estn expuestos. Seguridad quiere decir no slo prevenir accidentes, sino tambin hacer algo para eliminar las psimas condiciones de trabajo, tales como ruido, poca iluminacin, lquidos peligrosos o gases, etc. Recuerde que si algo sucede es porque usted no ha prestado la suficiente atencin a la seguridad de su taller. Podra estar causando dolor y desgracia a otras personas y terminar pagando por los daos an el resto de su vida. Hay un nmero de medidas que puede tomar para asegurar la salud y la seguridad de sus trabajadores:

e Organice el trabajo de manera que las etapas del

mismo puedan llevarse a cabo con facilidad y sin urgencia. Muchos accidentes ocurren cuando la persona se desplaza en el taller de un lado a otro, cuando se repone materia prima o se transporta el producto terminado.

e Capacite previamente a sus trabajadores

proporcionndoles instrucciones detalladas sobre el uso de las mquinas, herramientas y productos qumicos.
e Asegrese de que el equipo de seguridad que se les ha proporcionado se utilice en la forma ms adecuada. No permita jams que un trabajador sin formacin previa repare mquina alguna.
e Evite tener visitantes deambulando por su cuenta en el interior del taller. Las personas ajenas a la empresa tal vez ignoren cun peligrosas y / o delicadas pueden ser las mquinas y herramientas.

MEDIANTE :

e Piense siempre en los factores de seguridad cuando

efecte inversiones en nuevas mquinas. Solicite instrucciones escritas sobre su utilizacin.

Las mquinas cuestan dinero, algunas veces mucho. Usted ha pagado por sus mquinas y debe usarlas en la forma ms eficaz posible. En muchos talleres, la maquinaria pasa ms tiempo inactiva que trabajando. Por qu? Porque :
e los operarios de las mquinas malgastan el tiempo

yendo a buscar materiales al almacn y trasladando los productos terminados. Una buena disposicin del taller asegura el mnimo recorrido de personas, materiales y productos

e un trabajador espera que otro, que realiza el paso

anterior, termine. No hay ritmo. Busque un ptimo flujo de trabajo
e las mquinas se descomponen.

Adems, cos frecuencia la maquinaria no trabaja a la velocidad correcta, las herramientas no estn bien afiladas, ni los trabajadores formados para utilizarlas bien. Antes de comenzar el trabajo con la mquina, asegrese de que sta se encuentra en buenas condiciones y de que. el trabajador conoce bien su uso. Observemos, mediante el siguiente ejemplo, cmo se puede perder tiempo al operar una mquina en una jornada de trabajo de 8 a 17 horas, menos una hora de refrigerio de 12.30 a 13.30. Observe el reloj nm. 1. El tiempo durante el cual la mquina est produciendo se encuentra ilustrado en color grisceo. El tiempo durante el cual la mquina est detenida a lo largo del da se encuentra ilustrado en negro. Esta ilustracin demuestra la mejor manera de operar su mquina. All no hay paradas entre las 8 y las 17 horas, aparte del refrigerio.

LAS MAQUINAS CUESTAN DINERO iUSELAS BIEN!

efrigerio

Ahora observe el reloj nm. 2 en la siguiente pgina. Encontrar cinco partes en color grisceo. Cada parte de color grisceo representa el tiempo que la mquina estuvo parada, aparte del refrigerio, que est sealado en negro.

30

Concluir su faena 15 min. antes

e jornada Fin de

El reloj nm. 2 muestra que su mquina no fue operada de la manera correcta. Hubo muchas paradas por las razones siguientes : 15 min. perdidos (8-8.15) 15 min. perdidos (9.45-10) 15 min. perdidos (10- 10.15) 15 min. perdidos (12.15-12.30) 50 min. perdidos (15- 15.50) 10 min. perdidos (16.50-17)

e El trabajador llega tarde e La mquina es puesta

en marcha nuevamente
e El trabajador fuma un cigarrillo e El trabajador transporta

el producto terminado
e La mquina sufre una avera e El trabajador paraliza su labor

antes de la hora establecida Total de tiempo que la mquina estuvo paralizada

120 min. = 2 horas

Debido a las paradas, el tiempo de trabajo real de la mquina se redujo de ocho a seis horas, como sigue:

Menos: Da :

Total de tiempo de trabajo de la mquina 8 horas (480 min.) Tiempo en que la mquina estuvo paralizada 2 horas (120 min.) Tiempo efectivo de trabajo de la mquina 6 horas (360 min.)

En otras palabras, la mquina ha estado detenida una cuarta parte (25 por ciento) del total del tiempo de trabajo. Ahora observe el reloj nm. 3 y comprelo con el reloj nm. 2. En el reloj nm. 3 slo hay una parte libre, en color grisado.

Veamos qu ha sucedido :
e El trabajador comienza su labor a su hora e El trabajador no necesita transportar

15 min. ahorrados 15 min. ahorrados 5 0 min. ahorrados 10 min. ahorrados 9 0 min. = 1.30 horas

el producto terminado
e La mquina no ha sufrido averas e El trabajador no paraliza su trabajo temprano

Total ahorrado de tiempo de la mquina: Debido a mejoras administrativas, se obtuvo un ahorro en horas-mquina de una hora y media. El tiempo efectivo de trabajo de la mquina se increment de seis a siete horas y media, tal como se indica ms abajo:

Menos : Da :

Total de tiempo de trabajo de la mquina Mquina paralizada

8 horas (480 min.) % hora ( 3 0 min.)

Tiempo efectivo de trabajo de la mquina: 7.30 horas (450 min.)

En otras palabras, la mquina ha estado paralizada slo un 16 por ciento del total de las horas trabajadas.

El mantenimiento de maquinaria implica prestar atencin a las mquinas y equipos, incluidos los vehculos, mediante lubricacin y engrase; verificar sus condiciones operativas, reemplazando a tiempo las piezas desgastadas, y verificar el buen estado de las partes elctricas y de los cables. Prepare el programa de mantenimiento de sus mquinas, estableciendo fechas para tareas de engrase y revisin de partes y piezas.
Cuanto ms costosa es una mquina, ms importante es su buen mantenimiento.

Si debe detener una mquina por un lapso prolongado con el fin de darle mantenimiento, elija el mejor momento para hacerlo. Es mejor parar una mquina cuando usted lo determina que cuando se detiene por desperfectos; ms aun si se encuentra fabricando productos para atender un pedido importante. El mantenimiento programado le evita paradas innecesarias.
D

Anteriormente indicamos que en algunas fbricas ocupa ms tiempo llevar el material a la mquina y alimentarla que cortarlo o prepararlo. El retiro del trabajo de la mquina requiere tambin demasiado tiempo. Esta situacin es aun ms crtica en trabajos de madera u hojas de acero, donde las grandes piezas son sumamente pesadas, aunque tambin le puede suceder a la costurera cuando el traje o la camisa estn casi listos. Si logra reducir el tiempo de manipulacin para cada operacin, incrementar mucho su rendimiento. En muchos negocios se emplean elevadas sumas de dinero en maquinarias de gran velocidad, perdiendo, sin embargo, parte importante de la produccin total al no reducir el tiempo de manipulacin. Si su empresa emplea materiales pesados, encuentre la forma de reducir la manipulacin. Asesrese.

MANIPULACION

MANIPULACION POR CARRETILLA -

El dinero es el activo ms importante utilizado en su negocio: le posibilita comprar materia prima; pagar salarios a sus operarios y funcionarios; atender otros gastos, como alquiler de local, seguros, telfono, etc. El flujo de dinero hacia su negocio se origina en cinco diferentes fuentes :

e de sus propios ahorros e de prstamos bancarios

e de parientes o amigos
e de ventas a crdito

e de ventas al contado
Cuando usted inici su negocio, el dinero provino de sus propios ahorros y quiz de un prstamo. Lo utiliz en primer lugar para adquirir mquinas, herramientas, equipos y otros activos. Todos estos bienes constituyen sus activos fijos, precisamente porque se encuentran fijados a su negocio por largo tiempo. Quiere decir que su dinero est ligado a ellos por un perodo muy largo.

ACTIVOS FIJOS

El resto del dinero (aquel que no se utiliz en activos fijos) es el llamado ((capital de trabajo)). Es el que se emplea en la adquisicin tanto de materia prima como de partes y piezas de maquinaria, en sueldos y salarios, y en otros gastos a lo largo de los dos primeros meses de produccin. En adelante, el dinero que recibir ser el que provenga de la venta de sus productos. En general, usted recibe dinero de dos maneras:
e rpidamente, cuando vende al contado e lentamente, cuando vende a crdito, ya que la gente

CAPITAL DE TRABAJO

tarda en pagar.

DESPUES

DINERO AHORA

Su nuevo capital de trabajo estar formado por el dinero proveniente de sus ventas; ser, por supuesto, un monto mayor del que gast en la fabricacin, ya que se obtuvo una utilidad. Este nuevo capital de trabajo ser empleado en la adquisicin de ms materia prima, que se convertir en mayor cantidad de mercaderas ... y stas, a su vez, sern vendidas y aportarn otro nuevo capital de trabajo. Podr usted comprender el porqu de la denominacin ((capital de trabajo)): es dinero que trabaja para usted, ayudndolo a obtener ganancias.
Cuanto ms rpido sea el retorno de su dinero, ms veloz ser su utilidad, con la consecuencia de que su capital de trabajo aumentar a igual velocidad. Procese y convierta rpidamente en productos finales la materia prima adquirida, con el fin de acelerar su venta y, por supuesto, el retorno del efectivo.

CAPITAL DE TRABAJO COMPRA DE MATERIALES FABRlCAClON DE PRODUCTOS VENTA DE PRODUCTOS

TRABAJO

34

No es conveniente que la materia prima est retenida por mucho tiempo en cada etapa de fabricacin. A mayor retencin de materia prima y/o existencias en el taller, mayor capital de trabajo inmovilizado. Trate de organizar su produccin de manera que la fabricacin se lleve a cabo con un mnimo de materiales y productos semielaborados retenidos en el taller. Observe el siguiente ejemplo, donde un capital de trabajo se encuentra inmovilizado, en forma de existencias, en el taller. Almacn de materia prima Capital de trabajo inmovilizado en materia prima : 10 000 Seccin de procesamiento Capital de trabajo inmovilizado en partes procesadas de productos: 5 000 Seccin de montaje Capital de trabajo inmovilizado en partes montadas de productos: 5 000 Seccin acabados Capital de trabajo inmovilizado en productos con acabados finales: 2 500 Seccin inspeccin Capital de trabajo inmovilizado en productos a la espera de inspeccin: 2 500 Almacn de productos terminados Capital de trabajo inmovilizado en productos finales almacenados : 5 000 Total de dinero (capital de trabajo) inmovilizado en existencias : 3 0 000

1. Almacn de materia prima

Capital de trabajo inmovilizado en materia prima: 5 000

2. Seccin de procesamiento Capital de trabajo inmovilizado en partes procesadas de producto: 2 500 3 . Seccin de montaje Capital de trabajo inmovilizado en partes montadas de producto : 2 500
4. Seccin acabado

Capital de trabajo inmovilizado en productos con acabados finales: 1 250 5. Seccin inspeccin Capital de trabajo inmovilizado en productos a la espera de inspeccin: 1 2 5 0 6 . Almacn de productos terminados Capital de trabajo inmovilizado en productos finales almacenados: 2 500 Total de dinero (capital de trabajo) inmovilizado en existencias : 15 0 0 0 Segn este ejemplo, es factible reducir la cantidad de dinero inmovilizado en existencias mediante un movimiento ms gil de las mismas dentro de la fbrica. Existen muchas maneras de hacerlo y ya hemos mencionado algunas mejoras, tales como:
e mejorar la disposicin del taller e mejorar la disposicin del lugar de trabajo e buen mantenimiento de la maquinaria
e rpida carga y descarga de la mquinas

REDUZCA EL CAPITAL DE TRABAJO INMOVILIZADO :

e reduccin de las horas-mquina.

Tambin puede reducir el dinero inmovilizado:

e despachando con prontitud las rdenes de pedido de

sus clientes, y obteniendo la mayor parte del costo

36

total de la orden en dinero en efectivo y a la mayor brevedad

e asegurndose de que los clientes que cuentan con

crdito efecten sus pagos estrictamente dentro de los treinta o sesenta das posteriores a la entrega de la mercadera. En esta situacin, tendr usted comprometido un capital de trabajo mucho menor, manteniendo el mismo rendimiento en su produccin. NO le har falta financiar sus compras! Podr afrontar todos sus gastos al contar con una cantidad de dinero extra, que inclusive le permitira pensar en la expansin de su negocio.
anera. No lo a

MERCADERIAS DE RAPIDA SALIDA COBRANZA RAPIDA

SERVICIOS

En general, hay ms negocios pequeos en el sector de servicios que en el sector de fabricacin. Los servicios incluyen : talleres de mecnica, talleres de reparaciones de radio y televisin, lavanderas, transporte de pasajeros y mercaderas, hoteles, restaurantes y bares. Los empresarios del sector de servicios quiz consideren que la seccin de este libro sobre fabricacin no les atae. Es cierto que algunos servicios, como, por ejemplo, garajes y talleres de reparaciones en general y lavanderas, se aproximan a los negocios de fabricacin, mientras que otros, como bares, parecen muy diferentes. No obstante, los servicios no usan materia prima para fabricar productos (aun cuando los restaurantes s lo hacen). Ellos utilizan piezas de repuesto para reparaciones, combustible, calefaccin, electricidad y agua, para lavar, limpiar y poner en funcionamiento vehculos, etc. Tambin usan mano de obra para reparar, manejar, limpiar, cocinar o servir; equipos, herramientas o vehculos; edificios y terreno, de la misrna manera que los negocios de fabricacin. Para operar eficientemente un servicio debemos utilizar los mismos conceptos que usamos en la industria. El primer paso es conocer sus costos.

DEL MISMO MODO QUE LOS NEGOCIOS

37

Los mtodos aplicados en la industria para reducir los desperdicios y asegurar el buen uso del tiempo de los trabajadores y de las mquinas se utilizan tambin en las empresas de servicios, con muy buenos resultados. La seguridad es tan importante en una empresa de servicios como lo es en la industria. Lea con cuidado la parte de esta seccin sobre ((fabricacin)) y observar que puede ser aplicada en su negocio de servicios.

ONO
Conocer los costos de sus diferentes artculos le permite abordar primero el ms importante elemento de costo. En las empresas manufactureras, ste es generalmente el costo del material directo; pero en las empresas de servicios puede ser el de la mano de obra directa, el combustible o algn otro elemento. Para reducir estos costos, usted puede utilizar los mismos mtodos usados en actividades de fabricacin :
e mejorar sus compras y reducir el desperdicio de

ATAQUE PRIMERO LOS ARTICULOS DE MAS ALTO COSTO

materiales, incluidos combustible, fuerza y energa

REDUZCA GASTOS DE ENERGIA

e reducir los costos de mano de obra mediante una

mejor disposicin del lugar de trabajo, mejores mtodos y herramientas adecuadas, y menor tiempo inefectivo de labor

e mejorar el uso de los equipos, incluidos vehculos,

mediante una buena planificacin y una adecuada programacin del trabajo, y un efectivo mantenimiento.

MEJORE EL

Para conducir su negocio eficazmente debe usted saber cunto dinero ha recibido, cunto dinero ha gastado y, ms importante aun, cmo lo ha empleado. Un sistema de contabilidad puede proporcionarle esta informacin. La buena informacin evita trabajar adivinando. Esta seccin le proporciona toda la informacin necesaria para establecer un sencillo y til sistema de registros. Los libros empleados para mantener esos registros son el Registro diario y los libros auxiliares. El Registro diario es el libro general en el cual se registran todas las cantidades de dinero relacionadas con las actividades de su negocio. Los libros auxiliares se utilizan para registrar informacin que le permitir tener presentes ciertos datos importantes relativos a su negocio, como, por ejemplo, las cuentas pendientes de pago o los sueldos de su personal. El nmero de libros que utilice depender del tamao y tipo de su negocio.

ES EL LIBRO PRINCIPAL

LE AYUDAN A RECORDAR DATOS IMPORTANTES

Toda transaccin mercantil consiste en dos partes: la parte que da y la parte que recibe. O en otras palabras, en la parte que egresa del negocio y la que ingresa en compensacin. Por ejemplo: si usted vende mercaderas, stas salen e ingresa dinero; por tanto, deber efectuar dos registros por cada transaccin. Si vende mercaderas, stas salen del negocio. Por tanto, debe consignar un ((egreso)) en el Registro diario. En lugar de lo que sale, algo ingresa.

En este caso particular, ingresa dinero por las mercaderas vendidas. Tambin har usted el ((ingreso)) en el Registro diario.

El Registro diario consta de un nmero de cuentas. En este libro, una cuenta es una columna a la que se le ha dado un nombre especfico; por ejemplo: Caja, Banco, Ventas, etc. En algunos libros de este tipo, una sola cuenta ocupa una pgina completa. En este caso, usaremos el tipo de libro donde una pgina se encuentra dividida en varias columnas y cada columna corresponde a una cuenta.

REGISTRE CADA TRANSACCION

CAJA

BANCO

VENTAS

El carpintero vende una silla. Necesitamos dos cuentas para registrar la transaccin: una para registrar el dinero que ingresa en el negocio (la cuenta Caja), y otra para registrar el valor de la silla que sale del negocio (la cuenta (t Ventas ))). Nuestro registro diario tiene ahora dos cuentas, una llamada Caja y otra llamada ((Ventas)). La cuenta Caja consta de tres columnas. Una columna se encuentra marcada como (<Ingresosy se utiliza para

40

anotar el dinero que ingresa en el negocio. La siguiente columna se encuentra marcada como Egresos, y se usa para anotar las salidas de dinero. La tercera columna es para el Saldo (balance). Observe la cuenta ((Caja)) en la ilustracin que presentamos abajo. Suponga que el carpintero obtiene 100 UM por la silla. Y que antes de vender la silla haba 3 0 0 UM en la caja registradora. Los ingresos, paso por paso, son como sigue :

CAJA

CAJA
--

Las cuentas Caja y ((Banco)) son las nicas en las que se utiliza la columna Saldo, la misma que nos permite conocer, en cualquier momento, cunto dinero est disponible en el negocio. Todas las dems cuentas se encuentran divididas en dos columnas: Ingresos y Egresos)).

Registremos la venta de la silla en la cuenta Ventas. El valor de la silla fue de 100 UM y la silla ha salido del negocio. El registro de 100 UM se har en la columna de Egresos de la cuenta ((Ventas , y las 100 UM se anotan en la columna de ((Ingresos)) de la cuenta Caja. En el registro diario, abajo indicado, hemos ingresado todas las cifras provenientes de la venta de la silla:

Hay dos cuentas en este libro. Debemos aadir otras ms, pero antes echaremos una mirada al espacio de la izquierda de la cuenta Caja. Hemos realizado algunas anotaciones concernientes a cada transaccin. Hemos registrado la fecha de la venta y tambin que se trataba de una silla. Por ltimo, debemos dar a esta transaccin una identificacin numrica (N.O ID.). Asimismo, hemos escrito este nmero en la copia del recibo que dimos al cliente. Nos quedamos con la copia en un archivo, conjuntamente con los otros comprobantes relacionados con las entradas en el registro diario.

MANTENGA SUS COMPROBANTES EN ARCHIVO

Observe las columnas de la izquierda de la cuenta Caja

Las anotaciones en el libro ya se encuentran efectuadas en el ejemplo siguiente:

Agreguemos ms cuentas al registro diario.

El carpintero tiene que comprar materias primas. Es necesario entonces incluir una cuenta ((Materia prima)). En el registro diario antes indicado, esta cuenta ya figura y tenemos el siguiente ejemplo : el carpintero compra madera y paga al proveedor 150 UM en efectivo. El registro diario nos indica que el 4 de mayo se compr madera al precio de 150 UM. Despus de realizado el pago por dicha compra, sta fue cancelada y quedaron 250 UM en la caja registradora. En el recibo que emite el proveedor de la madera figura el nmero ((87)). Dicho kecibo ser fcil de ubicaren el archivo donde se colocan en orden todos los comprobantes numerados.

TODOS SUS COMPROBANTES

Debemos pagar sueldos a los trabajadores. Por esta razn, figurar tambin una cuenta llamada Sueldos. El carpintero paga 5 0 UM en efectivo a cada uno de sus cuatro empleados, para cuyo efecto se retirarn 200 UM de la caja registradora. Observe el ingreso. Los sueldos se pagaron el 6 de mayo. El total de 2 0 0 UM por pagar se retir de la caja registradora (esto figura en la columna Egresos de la cuenta Caja). Queda un saldo en caja de 5 0 UM.

EGRESOS I

Los sueldos se registran en la columna de (<Ingresosde la cuenta Sueldos porque el dinero representa el tiempo que los trabajadores han puesto en el negocio. En este caso, los comprobantes son los recibos firmados por los trabajadores cuando reciben sus sueldos. El carpintero los junta todos y anota en ellos ((88)) antes de archivarlos.

El carpintero ha solicitado un prstamo en el banco local y obtuvo la suma de 6 000 UM. El banco le ha requerido depositar este dinero en el mismo, hasta el momento en que se necesite en el negocio. En el registro diario se necesitan dos nuevas cuentas, una llamada ((Banco)) y la otra llamada Prstamos. Ahora el registro diario nos indica que el prstamo se obtuvo el 7 de mayo y que el dinero, 6 000 UM, se deposit en el banco. El documento al que se refiere el prstamo recibi el nmero de identificacin ((89)) y se archiv. Recuerde que hemos expresado que toda transaccin comercial consta de dos partes: la que ingresa en el negocio y la que sale del mismo. Cuando se obtuvo el prstamo, dicho monto fue ingresado en la cuenta Banco. Lo que sali del negocio fue la deuda al banco; es decir, un prstamo que deber ser reembolsado. Por consiguiente, el registro en la cuenta Prstamos se har en la columna de Egresos.

SUS RECIBOS DE PAGO DE SUELDOS

DOCUMENTOS

OTROS

El dinero prestado tena por objeto comprar una mquina de taladrar. El precio que el carpintero tuvo que pagar fue de 4 0 0 0 UM. Para registrar la compra, tendremos que aadir una cuenta de ((Equipos)). El 10 de mayo se compr la mencionada mquina. El precio, 4 0 0 0 UM, fue cancelado por el banco (mediante cheque). El recibo tiene el nmero ((90)) y se encuentra en el archivo de comprobantes.

Para completar el registro diario de nuestro carpintero aadiremos slo tres cuentas ms. La primera la llamaremos ((Intereses)). Se utilizar cada vez que se paguen los correspondientes intereses por el prstamo obtenido del banco.
A la segunda cuenta la llamaremos ((Cuenta personal)). Esta se utilizar cuando el dueo (el carpintero) retire dinero o mercadera del negocio para su uso personal.

M TODA TRANSACCION OCUPA LA LlNEA COMPLETA DEL REGISTRO DIARIO

e NUNCA REGISTRE

MAS DE UNA TRANSACCION EN CADA LlNEA

A la ltima cuenta la llamaremos Otros. Esta cuenta se utilizar nicamente cuando ninguna de las otras cuentas sea pertinente. Observe los ejemplos que se dan como ingresos en cada una de las tres cuentas. Si tiene alguna duda al usar la columna de Ingresos o de ((Egresosn por un registro en particular, comience poniendo la entrada en las cuentas ((Caja)) o Banco. Si el registro va en ((Ingresos)) en la cuenta ((Caja)) o en la cuenta Banco, el otro registro deber, definitivamente, ir en Egresos.

Slo nos quedan tres puntos por recordar:

e Cuando usted inicie su registro diario, deber registrar algunos detalles acerca de los activos y obligaciones de su negocio.
e Cuando una pgina cualquiera de su registro diario est llena, deber sumar las columnas y pasar los totales a

la pgina siguiente. ~ s t o se llama Saldo anterior)) (O Balance anterior)), B/a).

e Al final de cada mes deber resumir (totalizar) cada

cuenta.

COMIENCE SIEMPRE HACIENDO SUS REGISTROS EN LAS CUENTAS O

Usted deber registrar cifras por los siguientes cuatro elementos cuando comience a usar el registro diario (estos registros se realizan slo una vez):

Si suponemos que el carpintero tena que registrar los siguientes activos y obligaciones cuando comenz a usar su registro diario, la primera lnea en la primera pgina se ver como sigue:

Cuando una pgina ya se encuentra llena, deber usted aadir las columnas y pasar el balance anterior a la siguiente pgina. Esto es muy sencillo. Observe el ejemplo de abajo. La primera ilustracin nos muestra la parte inferior de una pgina del registro diario; la segunda ilustracin nos muestra la parte superior de la pgina siguiente del registro diario con el balance ya pasado.

Activos y obligaciones Dinero en la caja registradora Dinero ahorrado en el banco Valor de la maquinaria, herramientas, caja registradora, etc. Dinero prestado al negocio Dinero en la caja registradora Dinero en el banco Valor de la maquinaria y herramientas Prstamo

Entradas Columna de Saldo - cuenta Caja Columna de Saldo - cuenta Banco Columna de Ingresos - cuenta Equipos Columna de Egresos - cuenta Prstamos

300 1 800 9 000 6 O00

INTERESES

CUENTA PERSONAL

OTROS

SUME EL TOTAL DE CADA COLUMNA Y PASE LOS TOTALES A LA SIGUIENTE PAGINA

INTERESES Egr Ing

CUENTA PERSONAL

OTROS

Egr.

MATERIA PRIM,

Al final del mes deber sumar cada columna y pasar el balance de cada cuenta a una nueva pgina del registro diario. Observe de qu forma se realiza esto en el ejemplo abajo indicado. Como puede apreciar, es slo el balance neto de cada cuenta el que se pasa al siguiente mes (ejemplo: la siguiente pgina). En las cuentas de Caja)) y Banco es bastante fcil, ya que hemos anotado el balance neto despus de cada entrada. Pero observe la cuenta de Prstamos. Se ha efectuado un pago en plazos de 300 UM y tenemos que restar del prstamo el monto del pago, a fin de encontrar el balance neto. Como usted ha podido ver, en la mayor parte de las cuentas slo se ha empleado una columna, ya sea la de Ingresos o la de Egresos.

SUELDOS

1
1

PRESTAMOS

Ing.

Egr.

Ing

Egr,

La otra columna se usa de modo ocasional; por ejemplo, cuando un cliente devuelve una mercadera y se le reintegra el dinero; en este caso es necesario usar la columna ((Ingresos)) de la cuenta Ventas. Finalmente, observe la parte inferior de esta pgina y ver que al iniciar el nuevo mes se han pasado los saldos. Ahora usted ya ha aprendido cmo iniciar un registro diario y cmo manejar lo que se llama en contabilidad ((partida doble 1). Hemos empleado las palabras ingresos y egresos como ttulos sar cada cuenta. Los contadores en vez de usar la palabra ingresos, usan la palabra dbito; v en vez de cecrresos)), crdito. cuando usted llegue a familiarizarse-con el registro diario, podr hacer lo mismo que los profesionales y emplear las palabras dbito y crdito.

: IGUAL

LOS LIBRO AUXILIA

Un sistema completo de contabilidad se compone del registro diario y de un juego de libros auxiliares. El nmero de libros auxiliares que utilice depender del tamao y del tipo de negocio en el que usted se encuentra. Estos libros le permitirn tener ciertos datos importantes en relacin con su negocio. He aqu algunos ejemplos de los libros auxiliares y de su uso.

El registro de facturas emitidas le permitir recordar quin le debe dinero. Este registro es, en la prctica, un archivo temporal. Cuando el cliente pague su deuda, ingresar la suma en su registro diario, retirar del registro de facturas la copia, marcar pagado y la guardar en el archivo de comprobantes. En los casos en que sus clientes cancelen sus deudas en cuotas parciales, mantenga copias de las facturas en su registro y anote en ellas los pagos efectuados a cuenta. Por estos pagos emita recibos cuyos importes ingresar en el registro diario y guardar copias de stos en el archivo de comprobantes. En el momento de efectuar el cliente el pago de la ltima cuota, retirar del registro de facturas la copia, marcar ((pagado)) y la guardar en el archivo de comprobantes.

En cualquier librera se encuentran a la venta tanto talonarios de recibos como libros de registros de facturas, listos para usar.

52

El diario de compras se utiliza para registrar detalles de mercaderas y servicios adquiridos a crdito y cuyo pago se encuentra an pendiente. Las facturas recibidas de proveedores son guardadas en el diario de compras hasta su total cancelacin. Si usted efecta pagos parciales a sus proveedores, registre en el diario de compras los montos pagados. Cada vez que efecte un pago, ingrese tambin el monto en el registro diario. Guarde los recibos que obtenga por cada pago en el archivo de comprobantes. Cuando realice el ltimo pago, archive tambin la factura en el archivo de comprobantes.

Compre su diario en la librera o adapte un cuaderno haciendo usted mismo las columnas.

OD

DO

En este libro har anotaciones sobre sus empleados: nombres, remuneraciones, adelantos de sueldos, etc. Este libro se puede adquirir en cualquier librera. Cuando pague sueldos, haga que sus empleados firmen un recibo. Mantenga los recibos en el archivo de comprobantes.

Mantenga un cuaderno separado, un simple cuaderno de anotaciones para las cosas que suceden entre usted y su negocio. Escriba todas las sumas de dinero que pone en su negocio y todo lo que saca, su sueldo, etc.

Este libro se emplea para ingresar las cantidades provenientes de su inventario. Una o dos veces al ao se debe hacer un inventario. Esto significa que usted deber contar la cantidad que tiene de cada artculo y registrarla en este libro conjuntamente con el valor de la misma. El inventario es til por dos razones principales
e le permite determinar si tiene muchos o pocos artculos en existencia
e le posibilita saber si ha obtenido ganancias o ha

incurrido en prdidas durante un perodo determinado. La seccin de contabilidad de este manual le brindar mayor informacin al respecto. El control de existencias puede consistir en hojas rayadas, com se muestra abajo, o tal vez en un libro en el cual usted registra los artculos.
Lista de inventario Fecha: 30.6.89

Articulo

Cant. Precio Total

proceso

en

14M

El propsito principal de este libro es el de mantener un registro valorizado de sus mquinas y equipos. Provee la informacin necesaria para su contabilidad de gestin, y le proporciona informacin sobre el valor actual de sus mquinas y equipos. Cada ao usted debe restar una parte del valor de los mismos, en razn del desgaste sufrido por ellos en dicho perodo. Por ejemplo, un 20 . por ciento de su valor cada ao. En este caso, despus de cinco aos de uso el valor en su inventario debe ser cero. Esta reduccin en valor de cada ao se llama ((depreciacin)) (vea la seccin contabilidad de gestin Mejore su negocio). Su libro de inventario puede consistir en hojas sueltas, conforme se muestra a la derecha, o puede adaptar un cuaderno comn.

54

COSTOS
, est
en o servicio

Es necesario conocer detalladamente cunto le cuesta fabricar y vender un producto o proporcionar un servicio. Muchos negocios pequeos, e inclusive algunos grandes, se ven con problemas debido a que sus propietarios descuidan este importante aspecto. Al conocer sus costos, usted ser capaz de:
e fijar sus precios o realizar estimados que le permitirn

saber si est obteniendo utilidades

e identificar los artculos de ms alto costo en el funcionamiento de su negocio, y si es posible reducir

RA: FIJAR PRECIOS REDUCIR COSTOS EFECTUAR MEJORAS

tales costos
e ver cul es el efecto sobre sus costos de alciunas

mejoras que usted est planificando y determinar si su negocio puede ser ms eficiente. La informacin que necesita sobre sus costos proviene de su sistema de contabilidad. Se requieren documentos tales como planillas de sueldos, hojas de tiempo y facturas. Por este motivo, su contabilidad debe estar en orden y al da, de manera que le permita calcular sus costos con toda precisin. Para calcular el costo de un producto o de un trabajo de servicio, deber determinar previamente el costo total del funcionamiento de su negocio durante un ao. Asimismo, deber conocer los diferentes tipos de costos que integran este costo total.

En todo negocio existen dos tipos de costos:

e costos directos e costos indirectos.

Costos directos

+ costos indirectos = costos totales.

Los costos directos son los de aquellos elementos que se convierten en parte de los productos o servicios que usted produce :
e la materia prima y las piezas que conforman el

COSTOS DE MATERIALES COSTOS DE MANO DE OBRA

producto se conocen como costos de material

e los salarios y beneficios (por ejemplo, pensiones,

gastos de alimentacin) que se pagan a los trabajadores por el tiempo que emplean en la fabricacin del producto se conocen como costos de mano de obra. Los costos indirectos son los costos de todos los elementos necesarios para el funcionamiento de su negocio. Algunas veces se los conoce tambin como gastos generales :
e el uso o alquiler de locales, mquinas y equipos, su

LOCALES Y MAQUINARIA ENERGIA SUELDOS DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO COSTOS DE OFICINA COSTOS DE VENTA COSTOS FINANCIEROS

mantenimiento, reparacin y reemplazo

e la energa, electricidad, calefaccin y / o refrigeracin e los sueldos que reciben todas las personas que no

estn directamente involucradas en la fabricacin del producto, inclusive el sueldo del dueo
e los costos de oficina (tiles de escritorio, correos,

telfono, etc.)
e los costos de ventas (distintos a los salarios)
e los costos financieros (por ejemplo, interesses de un

prstamo). Esta divisin bsica de los costos, directos e indirectos, se aplica a todos los tipos de negocios, sean detallistas, mayoristas, fabricantes o de servicios (un garaje, un restaurante, una lavandera). La nca diferencia es que el costo de la materia prima puede ser muy pequeo en algunos casos (en un garaje, el principal costo es aquel de la mano de obra, es decir, los mecnicos). Al tratar sobre costos, algunas veces nos referimos al valor agregado al producto. El valor agregado es la diferencia entre el precio de venta y los costos totales de un producto.

Observe los siguientes ejemplos :

1 . Un fabricante
Para un fabricante, sus costos directos son los costos de la materia prima y de la mano de obra que se utilizan al fabricar los productos. Si sumamos los costos de la mano de obra y de la materia prima, stos pueden llegar en algunos casos a montos cercanos al 80 por ciento del costo total. Los costos indirectos, es decir, la oficina y el transporte para entrega de mercaderas, ascenderan entonces al 20 por ciento del total de los costos.

COSTOS INDIRECTOS 20 % TOTAL: 100%

Un restaurante Para un negocio de servicios, sus costos directos son los costos de materia prima y de mano de obra que integran directamente los servicios que se ofrecen. En un restaurante, el mayor costo de materia prima corresponde a los alimentos, mientras que el costo de la mano de obra puede llegar a menos de la mitad del costo de los alimentos. Manteniendo la misma proporcin que en el caso del fabricante, los costos directos ascenderan a un 8 0 por ciento del total de costos. Los costos indirectos: energa, combustibles, alquiler y otros, como el servicio de los camareros, llegaran a un 20 por ciento del costo total.

COSTOS INDIRECTOS 20 %
I I

TOTAL : 100 %

3. Un garaje
Un garaje tambin es un negocio de servicios. Los costos directos son mayormente los de la mano de obra, mientras que los de la materia prima (piezas de repuesto) podran constituir la mitad del costo de la mano de obra, segn el caso. Los costos directos pueden ascender a un 8 5 por ciento del total de los costos. Los costos indirectos, es decir, la oficina y el personal de ventas, pueden ascender a un 15 por ciento del costo total.

DIRECTOS 60 COSTOS INDIRECTOS 15% TOTAL: 100%

Una tienda Para un comerciante, los costos directos son las cantidades de dinero que paga a sus proveedores por las mercaderas que adquiere, incluidos los costos de transporte necesarios. Los costos indirectos son los costos del alquiler del local, luz, limpieza, decoracin, sueldos de empleados, etc.

COSTOS

Si usted conoce los costos totales de su negocio y puede descomponerlos en directos e indirectos, le es posible calcular el costo de cada producto o servicio.

TOTAL: 100 %

+ COSTOS
es elementos

COSTOS DIRECTOS NDIRECTOS = COSTO TOTAL DE UN PRODUCTO

Comencemos con el ejemplo de un carpintero que hace mesas de madera. Calcularemos el costo de fabricar una mesa. El costo total de un producto est constituido por la suma de sus costos directos ms sus costos indirectos.

Estos costos corresponden a los de la mano de obra y de la materia prima empleada para la fabricacin de la mesa.

Los costos directos de mano de obra son fciles de calcular: 1. Tome la planilla mensual de salarios del personal de fbrica: los operarios y el supervisor. Suponga que el carpintero tiene cinco operarios y un su~ervisor. El salario mensual de un operario, incluidos los beneficios sociales, es de 1 750 UM, mientras que el del supervisor, incluidos los mismos beneficios, es de 3 000 UM. El monto total de la planilla ser:

PARA CALCULAR DE UN PRODUCTO: TOME LA PLANILLA MENSUAL DE SALARIOS PAGADOS AL PERSONAL DE PRODUCCION CALCULE LA PLANILLA ANUAL DE SALARIOS

5 operarios ms 1 supervisor
Total

x 1 750 UM = x 3 000 UM =

8 750 UM

3 000 UM
11 750 UM

2. Partiendo del total mensual de salarios, calcule ahora el total anual de la planilla de salarios. 11 7 5 0 U M x I 2 m e s e s = 141 OOOUM

3 . Calcule el nmero total de horas que el personal de produccin trabajar realmente durante este ao.
Podr realizar esta estimacin tomando los totales del ao pasado. El nmero total de horas trabajadas por ao en el taller del carpintero fue de:

47 semanas x 40 h. x 5 trabajadores = 9 400 h.

CALCULE EL TOTAL REAL DE HORAS TRABAJADAS

4. Calcule el costo por hora de labor, como sigue: Total anual de salarios pagados Total anual de horas trabajadas Para el carpintero: 141 000 UM 9 400 horas
= 15 UM por hora

CALCULE EL COSTO POR HORA DE LABOR

5. Estime el nmero de horas que se necesita para hacer la mesa. Tiempo de labor empleado Nmero de trabajadores 2 Total de horas

ESTIME EL NUMERO DE HORAS REQUERIDAS PARA HACER EL PRODUCTO

6 . Ahora calcule el costo directo de mano de obra.

Total de horas 9,4 Tarifa de salario por hora 15 UM Costo directo de labor por mesa 141 UM

CALCULE EL COSTO DIRECTO DE MANO DE OBRA DEL PRODUCTO

Para calcular el costo directo del material para una mesa, sume los costos de todos los materiales y piezas utilizados en la fabricacin. Estos costos deben incluir las piezas desperdiciadas.

Total de costos directos de material para una Artculo Tablero Armazn Patas Cola Pintura Costo en UM 15 por m 15 por m 10 por m 8 por kg 12 por kg

i F l
150 90 40 4 6

Cantidad
10 m 6m 4m 500 g 500 g

Costo por mesa en UM

Total de costos directos de material por mesa:

290

SON TODOS LOS MATERIALES UTILIZADOS EN LA FABRlCAClON

59

Los costos directos totales para una mesa ya pueden calcularse fcilmente : Costo directo de mano de obra Costo directo de materiales Total de costos directos

431 UM

--

--

141 UM

+ 290 UM

COSTOS DIRECTOS
U

Los carpinteros tienen muchos otros gastos adems de los costos de la fabricacin de mesas. Deben reparar sus talleres, hacer el mantenimiento y servicio de las mquinas, conducir una oficina, pagar intereses sobre prstamos, vender las mesas y entregarlas. Estos son sus costos indirectos. Parte de estos costos indirectos deber incluirse en el costo de cada mesa. Para calcular los costos indirectos de una mesa, primeramente es necesario realizar una estimacin de los costos indirectos totales para este ao. Puede estimar los costos indirectos totales de su negocio empleando las cifras globales por este concepto registradas en sus cuentas el ao anterior, y aadindoles el porcentaje que en su opinin podra cubrir la inflacin estimada para el ao (incremento general de precios: 5, 10, 2 0 por ciento). En el ejemplo indicado en la siguiente pgina, suponemos que la tasa de inflacin ser del 2 0 por ciento; pero ms adelante podr usted encontrar otros ejemplos donde se utilizan diferentes tasas de inflacin. Si n.o tiene disponibles las cifras del ao pasado, anote cada concepto de costos indirectos y trate de estimar cunto gastar en cada uno de ellos. Intente recordar cunto gast en cada uno el ao pasado. Si no sabe cmo calcular sus costos indirectos, estudie la seccin costos del Cuaderno de trabajo. Supongamos que las cantidades resultantes en costos indirectos en el taller de nuestro carpintero fueron como sigue, y que se aadi el 20 por ciento para cubrir la inflacin :

SON TODOS LOS COSTOS RESULTANTES DE LA CONDUCCION DE UN NEGOCIO, TALES COMO : ALQUILERES SEGUROS ENERGIA TELEFONO MANTENIMIENTO DE MAQUINARIAS e SALARIOS e COSTO DE VENTAS e INTERESES SOBRE CREDITOS
e e e e e

Cantidades del ao pasado Alquiler de local Seguros de mquinas y existencias Energa y electricidad Telfono Mantenimiento de mquinas Sueldos de empleados, limpieza y vigilancia Costos de venta Inters sobre prstamo

+
=

Total de costos indirectos del ao pasado 98 4 0 0 19 6 0 0 20% de 98 400 = 19 680 (redondeado) Total de costos indirectos de este ao
1 18 0 0 0

1
COSTOS INDIRECTOS DE UN PRODUCTO = TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCTOS

Una vez calculados los costos indirectos totales, se podr calcular el costo indirecto unitario. Para un carpintero que fabrica un solo producto, como mesas, es muy fcil. El costo indirecto unitario es simplemente el costo indirecto total dividido entre el nmero estimado de mesas que se harn durante este ao. En este ejemplo el carpintero espera hacer 1 0 0 0 mesas:

Ahora podemos calcular el total de costos incurridos en la fabricacin de una mesa, de la siguiente manera: Costos directos Costos indirectos
-

+
=

Costos total por mesa

Hemos calculado el costo suponiendo que se harn 1 0 0 0 mesas. Si las ventas del carpintero durante el ao fueran muy buenas y se vendieran 1 500 unidades sin aumentar los costos indirectos, los costos por mesa seran :

11

TOTAL DE COSTOS : 549 UM

Los costos totales son ahora Costos directos Costos indirectos Costo total por mesa 510

+
=

M SE REDUCE EL COSTO POR UNIDAD

En el ejemplo anterior podemos apreciar que los costos seran menores en 39 UM que cuando el carpintero haca 1 000 mesas por ao. Esto le permite bajar el precio de venta y aun seguir ganando. Vendiendo a precios ms bajos, incrementar el nmero de sus clientes. Si este carpintero fabricara un menor nmero de mesas por ao sin reducir sus costos indirectos, el costo por mesa se elevara. Si tiene un mal ao y vende slo 500 mesas, el costo indirecto por unidad sera:

Los costos totales son ahora: Costos directos Costos indirectos costo total por mesa

667

TOTAL COSTOS : 667 UM

Es decir, 1 18 UM ms que cuando el carpintero haca 1 000 mesas. El costo es demasiado alto. Si desea vender sus mesas y obtener alguna ganancia, el precio de venta probablemente ser tan alto que sus clientes no estarn dispuestos a pagarlo. Le comprarn a sus competidores que vendan a precios ms bajos. Cuanto mayor rendimiento pueda obtener de sus edificios, mquinas, oficinas y personal, el precio de su producto ser ms bajo y le resultar fcil obtener ms rdenes de pedido que sus competidores.

M SE INCREMENTAN LOS COSTOS POR MESA

convencional.

Muy pocos pequeos fabricantes hacen un solo producto, dado que, por lo general, el mercado que atienden es reducido. Una firma que fabrica muebles har mesas de diferentes medidas, sillas, camas, armarios, carpetas de colegio, o cualquier otro tipo de mueble que le encarguen. Para cada producto se emplear diferente cantidad de material y diferente nmero de horas-hombre. Los costos indirectos se calcularn de una manera distinta.

DIFERENTES PRODUCTOS, DIFERENTES COSTOS

Supongamos que, en lugar de fabricar solamente mesas, el carpintero tambin hace sillas y camas. Sigue empleando a cinco trabajadores y a un supervisor, y tiene el mismo monto de costos indirectos por este ao que en el ejemplo antes mencionado. Una manera sencilla de calcular los costos indirectos para cada producto es presentarlos como un costo por hora de mano de obra directa. Hgalo de la siguiente manera:

47 x 40 x 5 = 9 400 horas

1. Calcule el nmero total de horas de trabajo real de sus empleados en el taller durante un ao.
Esto ya se hizo antes. Recuerde el ejemplo del carpintero : Nmero total de horas trabajadas en el ao: 47 semanas x 4 0 horas x 5 trabajadores = 9 4 0 0 horas.

2. Divida el total de costos indirectos de este ao entre el nmero total de horas trabajadas en el mismo tiempo.
Hallar de esta forma los costos indirectos por cada hora trabajada. En nuestro ejemplo:

TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS DIVIDIDO ENTRE EL TOTAL DE HORAS TRABAJADAS DA

Una vez que usted conozca esta cifra, ser muy fcil calcular los costos indirectos de todos y cada uno de sus productos. Hgalo as:

PARA CALCULAR LOS CADA PRODUCTO : CALCULE EL NUMERO TOTAL DE HORAS EMPLEADAS EN LA FABRlCAClON DEL PRODUCTO MULTIPLIQUE EL NUMERO DE HORAS POR EL COSTO INDIRECTO POR HORA
63

1. Calcule el nmero total de horas empleadas fabricando el producto.

Para la mesa, ste fue el de dos trabajadores ocupados durante 4,7 horas = 9,4 horas.

2. Calcule el total de costos indirectos para la fabricacin de un producto, multiplicando el nmero de horas empleadas en hacerlo por los costos indirectos por hora antes calculados.
En el ejemplo arriba indicado, los costos indirectos para una mesa son: 9,4 horas x 12,55 UM = 118 UM

Con esta informacin, podr calcular el costo total de fabricacin del producto. En el ejemplo de nuestra mesa: Costos directos Costos indirectos Costo total por mesa 549

+
=

De la misma manera, usted podr calcular los costos de otros productos :

LA SILLA

Costos directos de material : 4 patas de 1 m c/u, a 15 UM por m Un asiento de 0,50 m x 0,50 m, a 2 4 UM por m2 Un respaldar de 0,50 m x 0,50 m, a 2 4 UM por m2 Costos directos de mano de obra: Un trabajador emplea 6 horas 6 horas x 15 UM por hora Total de costos directos para una silla Costos indirectos: 90 162 60 6 6 72

6 horas x 12,55
Total de costos por cada silla

75 237

Costos directos de material : Total de madera 0,5 kg de clavos, a 5 0 UM por kg Costos directos de mano de obra: Cuatro trabajadores emplean 6 horas 2 4 horas x 15 UM Total de costos directos para una cama Costos indirectos: 2 4 horas x 12,55 Total de costos por cada cama 1146 360 845 460 25 485

FIJACION DE PRECIOS

Antes de fiiar sus precios, usted debe conocer sus costos. Si no los conoce, no sabr si est obteniendo utilidades o incurriendo en prdidas. Muchos fabricantes, comerciantes u operadores de servicios no conocen sus costos y los consideran menores de lo que realmente son.

HAGALO EN FORMA CORRECTA

RA:
Conozca sus costos y tendr una buena base para determinar sus precios. De esta manera, podr competir con otros empresarios y obtener utilidades. Las utilidades son necesarias para mantener el negocio prspero. Le proporcionan una reserva de dinero que le permitir afrontar pocas de bajas en su negocio; igualmente, podr hacer frente a eventos inesperados y financiar una expansin o prstamos. Aparte de conocer sus costos, hay muchos otros factores que deber tomar en cuenta cuando fije sus precios :
e Cules son los precios de la competencia por los

e CONOCER SUS COSTOS e COMPARAR PRECIOS

CON LOS DE SUS COMPETIDORES

e AVERIGUAR CUANTO

PUEDEN PAGAR SUS CLIENTES

e COMPARAR

mismos productos o servicios, o por similares productos o servicios, que el pblico podra adquirir en lugar de los suyos?
e Cunto estn dispuestos a pagar sus clientes y cunto

LOS PRECIOS DE LOS NUEVOS PRODUCTOS CON LOS DE LOS QUE USTED VENDE ACTUALMENTE

pueden pagar? Cunto mayor o menor es el precio del nuevo producto o servicio en relacin con los de otros productos o servicios que usted ya les est vendiendo? Algunas veces es posible percatarse de que sus precios no son los correctos. Precios demasiado altos:
e no est alcanzando sus metas de ventas e est perdiendo algunos pedidos grandes e las ventas de algunos de sus productos son bajas

en comparacin con las ventas de sus otros productos

e sus existencias se estn acumulando e recibe quejas de sus clientes.

REDUCIDAS UTILIDADES

Precios demasiado bajos :

e recibe ms rdenes de las que usted puede atender
e se queda sin existencias con demasiada frecuencia

e sus ventas son buenas, pero las utilidades globales son

bajas.

ALTAS VENTAS PERO BAJAS UTILIDADES

VENTAS ADECUADAS Y UTILIDADES RAZONABLES

n la seccin so calcular los cos de venta.

Recuerde que el precio que usted cobre debe cubrir: e sus costos directos e sus costos indirectos e una razonable utilidad. Los fabricantes acostumbran aadir como utilidades un porcentaje entre 2 0 y 3 0 por ciento sobre los costos. El porcentaje aadido sobre el costo total se conoce con el nombre de margen. Permtasenos suponer que el carpintero aadi6 un 3 0 por ciento sobre sus costos totales para llegar a su precio de venta, como sigue:
I

Costo total por mesa Utilidad: 3 0 % de 549 UM Precio de venta

Ntese que el carpintero no ha obtenido el 3 0 por ciento de ganancia sobre su venta. Su ganancia sobre la venta es: 165 UM x 100 = 23% 7 1 4 UM Este es su margen de ganancia. Regresaremos ms adelante a este punto en este mismo captulo, en la seccin correspondiente a mrgenes.

TOTAL COSTOS : 549 UM AHORA AADA 20% DE GANANCIA

El precio que acabamos de calcular es el precio al que el carpintero desea vender su producto; pero podra no ser el precio al que l conseguira venderlo. Esto depende de lo que rearmente est sucediendo en el mercado.
e Si existen mesas de la misma calidad, y se venden a un

precio que flucta entre 7 3 0 y 7 8 0 UM, estaramos en una buena posicin. Inclusive podramos incrementar el precio hasta entre 730 y 750 UM, y estar seguros de vender las mesas con una buena ganancia.
e Si existen mesas de calidad similar, y se venden a

precios que fluctan entre 680 y 730 UM, no tendramos problemas. El precio de 7 14 UM que hemos calculado es casi correcto. Con un poco de mercadeo activo, las mesas se vendern.
e Pero si los precios del mercado varan entre 580 y

6 8 0 UM, ya estamos en problemas. El carpintero tendr que bajar su precio para poder vender. Si no es posible vender las mesas a un precio mayor de 580 UM, necesariamente tendr que bajar sus costos. No obstante, obtendr una ganancia de 3 1 UM en cada mesa, pero esto no basta para mantener su negocio en buen funcionamiento. En muchas industrias donde la competencia es grande no se puede aadir un 3 0 por ciento de utilidad. Podr aumentar un 2 0 por ciento a sus costos y ver si su producto se vende. Conozca sus costos para saber lo que est haciendo.

A VENDER

ara el comerciante, fijar recios es ms importante que calcular c usted cobra determin consiguiente, cunto negocio.

El dinero que ingrese por ventas debe lograr tres propsitos : cubrir los costos directos, por ejemplo el precio de costo de todas las mercaderas, incluidos los costos de transporte
e cubrir los costos indirectos, por ejemplo los costos del

funcionamiento de la tienda, tales como sueldos, alquiler, seguro, electricidad y telfono

e proporcionar una razonable utilidad.

Cuando fije los precios de venta de cualquier artculo, recuerde que el dinero que reciba por su venta deber cubrir esos tres conceptos.

vende a 4,50- UM, cobrar suficiente dinero para.comprar un nuevo paquete de t, pero no tendra dinero alguno para cubrir los costos del funcionamiento de la tienda, ni un margen de utilidad. Los comerciantes detallistas tienen que aumentar los precios de las mercaderas antes de venderlas a los clientes. Esto se conoce como aadir un margen a las mercaderas. De esta manera, se recibir dinero extra que cubrir otros costos, como, por ejemplo, los costos del funcionamiento de la tienda, y alguna utilidad.

PRECIO DE COSTO : 4,50 U M

+ MARGEN SOBRE
COSTO : 1 1 POR CIENTO

Costo

1 1 por ciento margen sobre precio de costo

Todos los propietarios de negocios al detalle agregan un margen que les permita cubrir sus costos y adems obtener utilidades. Este margen es conocido como margen comercial. El margen comercial se establece usualmente como un porcentaje del precio de venta. En nuestro ejemplo, el detallista ha decidido obtener un margen comercial de 10 por ciento sobre el precio de compra del t: 0,50
-

PRECIO DE VENTA: 5 UM

5 ,O0

x 100 = 10 por ciento

Nota: Para obtener un margen comercial del 10 por ciento sobre el precio de venta del t, deber aadir un margen del 11 por ciento sobre el precio de costo. Ms adelante nos referiremos a esto detalladamente.

La pregunta para el detallista es saber cun altos debern ser los mrgenes para sus diferentes mercaderas. Cmo sabe usted si los mrgenes de sus productos son suficientemente altos para cubrir sus costos indirectos y, adems, darle una utilidad? Para obtener la respuesta, comience por observar los resultados de su negocio durante el ao pasado. Haga un resumen de sus ventas y costos del ltimo ao, de la siguiente manera : Ejemplo: Tienda de comercio de comestibles durante 1989 Ventas

- Costos directos
=

Ganancia bruta

- Costos indirectos
=

Ganancia neta

20 O 0 0

Partiendo de este resumen, puede calcular as su margen comercial promedio : Ventas - costos directos Ventas margen comercial 'O0 = promedio

480 O 0 0 - 408 O 0 0
480 O 0 0

15 por ciento de margen 'O0 = comercial promedio

Si usted opina que este margen le brir.da suficiente utilidad, haga el intento con el mismo margen durante el prximo ao. Pero pregntese si est en condicones de alcanzar este margen en su negocio. Observe los resultados del ao pasado. Determine si ser capaz de obtener el mismo margen nuevamente, o si esta vez el margen puede ser ms alto. Si no est satisfecho con los resultados del ao pasado, deber entonces aspirar a un margen ms alto. Hay dos cosas que usted puede hacer para lograrlo:
e aumente sus precios, o e baje sus costos

INCREMENTE SU MARGEN

Una vez que haya tomado una decisin sobre su margen promedio, deber intentar lograrlo. No ser fcil, ya que un margen promedio sobre todas las mercaderas no es posible. En algunas mercaderas podr obtener mrgenes ms altos que el promedio, mientras que en otras no estar seguro de lograr el margen promedio. Trate de fijar los mrgenes sobre sus diferentes mercaderas, de manera que sus ventas globales le den aproximadamente su margen comercial promedio. No hay una forma fcil de asegurar que lograr su estimacin de margen promedio. Su habilidad de comerciante lo ayudar.

Luego de seis meses, realice otro resumen de su negocio y verifique si su margen comercial promedio fue demasiado bajo. Si as lo considera, puede optar por comprar ms cantidad de las mercaderas de lujo. Sobre stas puede cargar un margen comercial ms alto. Tambin verifique si puede aumentar los mrgenes sobre algunas de las mercaderas que usted ya acostumbra vender. Si su margen comercial promedio fue el mismo o aun mayor que sus estimaciones, pero sus ventas fueron bajas, deber intentar reducir sus mrgenes sobre algunas de sus mercaderas con el fin de aumentar las ventas.

PRODUCTOS CON ALGUNOS ALTOS Y OTROS BAJOS EN CONJUNTO, LE DAN EL PRODUCTOS CON

Una vez que haya tomado una decisin sobre los mrgenes para sus diferentes mercaderas, tendr que preguntarse: Cunto deber aumentar al precio de costo del producto con el fin de obtener el margen que deseo? Ya hemos visto un ejemplo al respecto: un detallista aadi un margen del 1 1 por ciento sobre el precio de costo del t para conseguir un margen comercial del 10 por ciento sobre su precio de venta. Ahora, la pregunta es: Cmo hace el detallista para saber que un 11 por ciento sobre el costo del producto equivale a un 10 por ciento de margen comercial sobre el precio de venta? Es posible calcular los diferentes mrgenes sobre costos para todos y cada uno de los mrgenes sobre ventas, pero es un ejercicio tedioso. Por este motivo, le hemos facilitado las cosas ofrecindole un cuadro en la siguiente pgina, en el cual puede encontrar mrgenes comerciales desde 1 hasta 5 0 por ciento. Los mrgenes sobre ventas figuran en la primera columna, y sus correspondientes mrgenes sobre costos en la segunda columna. Por ejemplo: a un margen de 26 por ciento sobre ventas le corresponde un 3 5 por ciento sobre costos. A un margen de 12 por ciento sobre ventas le corresponde un 13,5 por ciento sobre costos.

COMO CALCULAR EL V DE UN PRODUCTO

1 DECIDA SOBRE SU

2 HALLE EL
E LA TABLA SIGUIENTE PAGINA: 20 %

La tienda de comestibles ha decidido vender su t con un margen de 17 por ciento. El precio de costo de un paquete de t es de 3 UM. Observe el cuadro. El margen sobre costos que corresponde al margen de 17 por ciento sobre ventas es 20 por ciento. Ahora calculemos el precio de venta de un paquete de t como sigue:

3
PARA HALLAR EL PRECIO DE VENTA 3 UM + 20% = 3,60 UM

/ic!f!!el costo

2 0 ~ ~ " t 0 margen sobre costos

11
=

venta

Cuando quiera calcular el precio de venta de un producto, puede hacerlo si:

e conoce el precio de costo; y e ha decidido su margen.

MARGEN MARGEN SIVENTAS S/COSTOS

MARGEN MARGEN SIVENTAS S/COSTOS

MARGEN MARGEN SIVENTAS S/COSTOS

En las empresas de servicios, los costos directos son aquellos en los que se incurre al utilizar mquinas o mano de obra. Los costos indirectos son todos los otros costos que deber pagar para el funcionamiento de su negocio, tales como alquiler de local, gastos de administracin, gastos de oficina, seguros, telfono, etc. El monto del dinero que usted recibe por sus servicios deber ser lo suficientemente alto para cubrir:

s costos directos
e costos indirectos e utilidades razonables.

REEMPLAZO DE UNA LLANTA: 10 UM

El precio de un servicio se calcula usualmente sobre una base horaria, la cual se conoce como tarifa horaria de servicio. Se compone as:

de servicio

por hora

Los cargos por utilidad bruta horaria se aaden para cubrir los costos indirectos, considerando, adems, una utilidad.

La tarifa por hora en el taller El Buen Servicio sera como sigue :

Los costos directos por hora son fciles de calcular. En el taller El Buen Servicio, los costos directos son los sueldos de los trabajadores (incluyendo beneficios sociales). Es posible calcular los costos de mano de obra por hora de la siguiente manera:
1. Estime el nmero total de horas de labor que pagar a sus trabajadores durante el prximo ao. La manera ms fcil de hacerlo es referirse a las cifras del ao anterior.

1 ESTIME EL NUMERO DE HORAS DE TRABAJO PARA EL PROXIMO AO

El ao pasado, El Buen Servicio emple a cinco trabajadores. El nmero total de horas de labor pagadas fue : 5 trabajadores 4 0 horas a la semana 47 semanas al ao

9 400 horas

El Buen Servicio estima que el nmero total de horas pagadas durante el prximo ao ser igual al del ao pasado.

2. Estime la planilla total de sueldos para el prximo ao. Suponiendo que sus trabajadores tendrn para entonces los mismos sueldos que los que tuvieron el ao anterior, tome los totales de su libro de sueldos del ao pasado.
El total de sueldos mensuales, incluyendo beneficios sociales, en El Buen Servicio fue: Cinco trabajadores Un supervisor

2 ESTIME LA PLANILLA TOTAL DEL PROXIMO ANO

+
=

x 1 0 0 0 UM = x 1 5 0 0 UM =

5 0 0 0 UM 1 5 0 0 UM

Total de planilla mensual 6 500 UM Total de planilla anual (6 500 x 12) = 78 0 0 0 UM

De acuerdo con lo anterior, estime el total de su planilla de sueldos del prximo ao. Hemos supuesto que la planilla ser igual que la del ao pasado.

3 . Divida la planilla total de sueldos para el prximo ao entre el nmero total de horas que se trabajarn en el mismo perodo (9 400 horas). El resultado corresponde a los costos directos por hora: 7 8 0 0 0 UM

3 DIVIDA EL TOTAL DE LA PLANILLA ENTRE EL NUMERO DE HORAS TRABAJADAS

9 400

= 8,30 UM por hora

Para determinar la utilidad bruta por hora, es necesario que usted sepa:
e cul ser su costo total indirecto para el prximo ao

e cunta utilidad neta espera usted obtener de su

negocio. La manera ms sencilla de obtener ideas a este respecto es hacer una estimacin de sus ventas y costos para el prximo ao.

Las ventas y los costos estimados de El Buen Servicio para el prximo ao son: Ingresos por concepto de reparaciones 2 7 0 000 78 0 0 0

- Costos directos (sueldos)

=

Utilidad bruta

- Costos indirectos

EL PROXlMO ANO
=

Utilidad neta

2 0 O00

Para obtener el monto de la utilidad bruta, es necesario recuperar una parte de ella durante cada hora trabajada. El cargo por hora para recuperar la utilidad bruta es as: Utilidad bruta del prximo ao Total de horas de labor estimadas para el prximo ao Para El Buen Servicio esto es:

- Cargo por hora

Por utilidad bruta

DIVIDA ESTE TOTAL ENTRE EL NUMERO ESTIMADO DE HORAS DE LABOR PARA EL PROXIMO ANO

Ahora ya podemos calcular las tarifas horarias de servicio sumando los costos directos por hora y el cargo por utilidad bruta por hora, conforme se indica: Costos directos (mano de obra por hora de servicio) Cargo por utilidad bruta por hora de servicio Tarifa total por hora de servicio para el prximo ao

+
=

8,30 20,OO

28,30

Al efectuar los clculos del costo de mano de obra, en todos nuestros ejemplos de esta seccin hemos supuesto que los trabajadores se encuentran plenamente ocupados (laboran jornadas completas de trabajo). Sin embargo, a menudo esto no sucede en la prctica. Algunas veces quiz no tenga tarea suficiente para sus trabajadores, al no contar con rdenes de clientes. Habr momentos en que sus trabajadores estn sentados sin hacer nada, o en que pierdan tiempo antes de iniciar el prximo trabajo.

Por cada 100 horas de trabajo que usted paga, probablemente 7 0 u 8 0 sern de trabajo real. Esto afecta a sus clculos de costos directos de mano de obra y de costos indirectos por hora. Una manera sencilla de incorporar esto en sus clculos consiste en multiplicar el nmero total de horas de trabajo estimado por un factor que, de acuerdo con su experiencia, corresponda al porcentaje real de trabajo efectivo. Por ejemplo: si usted estima que sus trabajadores laboran en forma efectiva slo 7 0 de cada 100 horas pagadas, entonces el factor ser 0,7 (70 por ciento). En el anterior ejemplo del garaje deber multiplicar as:

9 400 horas x 0,7 = 6 5 8 0 horas

Observe que, si emplea esta cifra, resultar una tarifa ms alta por hora, tanto en los costos directos como en los indirectos. Estas tarifas son las correctas, aun cuando, como puede apreciar, son ms altas.

EN LOS MOMENTOS EN QUE NO HAY TAREA

Si adopta esta idea y aplica el mtodo, sus precios sern ms altos, pero asegurndose de cubrir los salarios pagados en horas que son improductivas en la prctica.

eo consiste en sus mercaderas y en ve e las mismas. El mercadeo constituye un conjunto de prcticas muy activas que lo ayudarn a incrementar sus ventas. Usted no puede sentarse y esperar a que le lleguen los pedidos. Lo que debe hacer es identificar lo que sus clientes desean. a continuacin : escoger los productos o servicios que pueda ofrecerles para satisfacer sus deseos ponerles precios y venderlos promocionarlos colocarlos en el mercado y distribuirlos obtener utilidades al final del proceso.

IDENTIFIQUE LO QUE SUS CLIENTES DESEAN PRODUZCALO, PONGALE PRECIO, PROMUEVALO, Y COLOQUE EL PRODUCTO EN EL MERCADO OBTENGA BENEFICIOS

SELECCION DE LAS MERCADERIAS POR FABRICAR Y VENDER

sto significa decidir so

ue usted esti vender. Las personas desean bienes algo diferentes de los que sus amigos poseen ... pero no tan diferentes. La gente cambia de ideas gradualmente y gusta de cosas que sabe que le hacen quedar bien. Si usted produce mercaderas demasiado diferentes de lo que la gente desea, tendr muy pocos clientes. Piense mucho acerca de los productos que va a fabricar y vender. Trate de imaginar cmo les gustara a sus clientes que fuesen.

En la seccin sobre ((Compra y venta)) manifestamos que la gente de negocios debe conocer a sus clientes. Se deben encontrar las respuestas correctas a preguntas como stas: . e A quines estoy tratando de vender? e Qu clase de diseos, colores, tallas, etc., desean? e (Dnde estn los clientes (en la ciudad capital, en las

e QUE DISENO e A QUE PRECIO

DE QUE TALLA e DE QUE CALIDAD

provincias, en pequeos pueblos o en todo el pas)?

e Cundo compran (todo el ao, en invierno, en verano,

en poca de fiestas)?
e Cunto desean, cul es su capacidad de compra y

cunto puedo yo venderles? Encontrar respuestas a esos interrogantes y a muchos otros es lo que se conoce como investigacin de mercado. Usted puede encontrar muchos factores (informacin, referencias, etc.) que lo ayudarn y que provienen de :

Sus propios registros de rdenes. Sus propios vendedores. Detallistas y mayoristas a quienes usted vende.

5. Catlogos de otros fabricantes.

6. La Cmara de Comercio.

Un error que cometen algunos fabricantes es tratar de vender a todo el mundo. Hacen demasiadas clases diferentes de productos, o demasiadas tallas o modelos de trajes, por ejemplo. Algunas veces les es muy difcil

decidir qu hacer. Si es usted un sastre, debera hacer slo camisas blancas para hombres (las que confecciona muy bien), o tal vez camisas sport, o blusas y vestidos para damas.. . ? Cuantos ms productos o modelos diferentes fabrique, sus clientes tendrn ms variedad para escoger, pero el costo unitario por artculo ser mayor. Esto se debe a que usted comprar diferentes materiales y en menor cantidad; le costar ms y no podr organizar bien su produccin. Sus competidores, los que hacen slo uno o dos productos pero en grandes cantidades, pueden vender ms barato que usted. Si est seguro de que su producto es bueno, pero aun as no se vende bien, es el momento de realizar un mayor esfuerzo de mercadeo. No intente fabricar ms artculos diferentes, trate de vender los que ya produce. No lo olvide: la empresa moderna est orientada al mercado; es decir, produce lo que los clientes desean, necesitan o requieren. Averiguar los deseos de sus clientes es la primera obligacin de fabricantes y comerciantes.

AMPLIO SURTIDO = COSTOS DE PRODUCCION

MENOR SURTIDO = COSTOS DE PRODUCCION

PROMOCION Y UBLICIDAD

Lo que usted vende, a quin vende y dnde viven sus clientes determinarn la clase de publicidad que debe emplear y el medio por utilizar. Los medios de publicidad son aquellos que sirven para dar a conocer sus productos al pblico. Son: peridicos, revistas, radio, televisin, cine y afiches. Si sus productos se venden a muchas personas a travs de todo el pas, usted puede emplear la radio, los peridicos locales, paneles en carreteras, afiches en edificios y hasta la televisin, si ello facilita el logro de su objetivo y sus ventas son lo suficientemente grandes. Los clientes de la industria y el comercio (intermediarios) son especiales. Ellos emplean las mercaderas de usted como medio de subsistencia. Desean conocer de qu manera sus productos ayudarn al desarrollo de sus negocios y desean resultados concretos, no promesas.

MEDIOS QUE USTED PUEDE EMPLEAR PARA PROMOCIONAR SUS PRODUCTOS

Para llegar a ellos, usted debe utilizar los medios publicitarios, tales como diarios y revistas especializadas, y catlogos bien preparados. Si usted desea promover sus productos a un reducido nmero de clientes especiales, enveles cartas personales. A l comienzo de cada ao puede remitirles, en calidad de regalo, calendarios, diarios, lpices o talonarios de notas impresos con el nombre de su negocio. Los propietarios de negocios, banqueros y ejecutivos prestan, en general, mayor atencin a las cartas personales que a las cartas circulares. Asegrese de que sus cartas estn escritas en la mejor clase de papel, debidamente impreso con el emblema y nombre de su negocio, y muy bien mecanografiadas. Si su secretaria no es tan buena mecangrafa, encrguelo a una persona ms experta. Esta es la manera de promover una buena imagen de su negocio. Los detallistas pueden exhibir material promocional en sus tiendas, en mostradores y ventanas. Esto se llama publicidad en el punto de venta y puede consistir en una figura de cartulina o un afiche que pueda cautivar la vista, mostrando, de forma especial, algunas mecaderas en particular. Pregunte a sus nuevos clientes cmo se enteraron de su producto o servicio. De esta manera obtendr informacin acerca de la medida en que su nombre es conocido y cmo piensan sobre su negocio en el mercado.

e UN ENCABEZAMIENTO NlTlDO
e INFORMACION CLARA

e BUEN MECANOGRAFIADO

ucin es el proceso e se inicia al obtener fabricantes las mer culmina con la entre consumidores finale reventas de mercade mayoristas y detallist emplea para trasladarlas en cada una de las etapas. Al decidir la forma de vender y distribuir sus productos, deber considerar:
e de qu clase son sus productos e quines son sus clientes

FABRICANTE

MAYORISTA

MINORISTA

dnde se encuentran
e a cuntos clientes espera usted venderles

e cunto compran.

CONSUMIDOR

80

Esto puede verse muy claramente en el cuadro siguiente: Qu Quin Dnde Punto de venta Almacenes, tiendas, mercados, etctera Grandes almacenes, tiendas de exclusividades Tiendas, mercados, vendedores callejeros Grandes almacenes y ferreteras Mayoristas, constructores Nmero de puntos Muchos Vendido por

Ropa barata

Gente de ingresos reducidos

En todo el pas

Vendedores, propietario a compradores de grandes almacenes Directamente por el propietario

Productos de cuero caros

Gente de dinero, turistas

Ciudad capital, centros tursticos Mayormente en ciudades

Muy pocos

Chocolates y caramelos

Todos, especialmente los nios Amas de casa de medianos ingresos Constructores

Muchos

Vendedores, mayoristas, minoristas Vendedores (rdenes grandes.), propietario Propietario, vendedores, catlogo Propietario, personal tcnico Propietario

Utensilios de cocina

Mayormente en ciudades

No muchos

Ventanas metlicas

Mayormente en grandes ciudades

No muchos

Herramientas Ingeniera especiales y e industria matrices plstica, etctera

- Gobierno, Mesas y sillas de un institutos, determinado colegios modelo

Ciudad capital Fabricantes y otras ciudades Mayormente en grandes ciudades

Muy pocos

La oficina del Muy pocos comprador, gobierno, empresa o agencia estatal

Podr usted apreciar que existen diferentes maneras y diferentes lugares para vender mercaderas. Si est vendiendo al gobierno, tendr que pasar por los procedimientos usuales. En algunos pases, las mercaderas para el pblico en general van del fabricante al mayorista, despus a otro mayorista y luego, en lotes pequeos, a los detallistas o vendedores de mercado. La mercadera puede pasar por cuatro o cinco grupos de personas (intermediarios), cada uno de los cuales obtiene una utilidad, ms aun si el fabricante se encuentra en el extranjero (productos importados). Esto eleva los precios de las mercaderas para quienes desean adquirirlas, y, en consecuencia, usted vender menor volumen. Es necesario encontrar los mejores canales de distribucin para sus mercaderas.

SELECCIONAR ADECUADOS CANALES DE DlSTRlBUClON

Algunos pequeos fabricantes que venden sus productos en todo el ~ a s utilizan rewesentantes de ventas Dara aue visiten clierhes en diferentes ciudades. Naturalmente, esto representa un alto costo que es necesario evaluar para determinar si este sistema conviene o no al negocio. Los mayoristas pueden suplir este esfuerzo, ya que ellos compran grandes volmenes de mercaderas que distribuyen en lotes pequeos mediante ventas a detallistas u otro tipo de clientes. Es necesario tomar en cuenta tambin que los mayoristas, por la forma en que trabajan, podran estar vendiendo productos de sus competidores. Lo ms probable es que no tengan el mismo empuje que sus propios representantes de ventas, y que le compren siempre a precios rebajados (con descuentos).

CANAL MEDIO

CANAL LARGO

DIFERENTES MODOS DE DlSTRlBUClON

Otro aspecto importante que debe considerar es que los mayoristas deben obtener mrgenes que les permitan cubrir sus costos totales, una ganancia aceptable y un porcentaje que puedan ofrecer a sus clientes en calidad de descuentos. Segn esto ltimo, vender de forma directa a detallistas le da la oportunidad de mayores ganancias. Si son muchos y residen en diferentes lugares del pas, usted puede tener limitaciones para visitarlos y tambin para enviarles las mercaderas. Para vender a detallistas, deber contar con uno o varios vendedores, aun en el caso de que usted realice algunas ventas personalmente. Antes de decidir cul ser la mejor manera de vender y distribuir sus productos, deber tener en consideracin

1. El costo de ventas. Ser posible recuperar el costo del representante de ventas (sueldo y/o comisiones) y otros gastos de venta mediante altos precios? Ser el comprador capaz de afrontar estos precios? 2 . La venta de mercaderas. Tendrn los representantes de ventas mayor efectividad que un mayorista? Podrn vender lo suficiente (ms que un mayorista) para cubrir costos y obtener una mayor utilidad?

A CANAL MAS LARGO, PRECIO DE VENTA MAS ALTO

3 . Almacenamiento. Si las mercaderas estn destinadas para su venta en lugares distantes del pas, pueden almacenarse en tales lugares. Qu sera mejor: trabajar a travs de un mayorista, o establecer su propio almacn en la zona?
4. Entrega. Para entregar mercaderas en otras regiones, qu sera mejor: tener su propio transporte, alquilar camiones, emplear una empresa de transporte pblico o usar el correo (en el caso de pequeos paquetes)?

1. CUAL ES EL COS DE CADA UNO? 2. CUAN BIEN PROMOCIONAN SUS PRODUCTOS? 3. i CUAN AMPLIAMENTE CUBREN EL TERRITORIO DEL PAIS? 4. CUAN RAPIDA ES LA ENTREGA DE PRODUCTOS EN CADA CASO?

DlRECClON DE VENDEDORES
Todas las personas en el ne resentantes de vent o, inclusive uste

Las cartas que usted redacta, la forma en que estn mecanografiadas, la manera de contestar las llamadas telefnicas, cun pronto da respuesta a las cartas y cmo atiende los reclamos de sus clientes son todos aspectos que contribuyen a presentar al pblico la imagen de un negocio bien llevado por un buen propietario y por buenos funcionarios; o un negocio ineficiente, guiado por un mal propietario y malos funcionarios. Los representantes de ventas que emplea tambin presentan a la gente una idea sobre la clase de negocio que usted tiene. Vender puede ser un trabajo solitario y cansado. Los clientes que no respetan sus citas de negocios pueden desperdiciar el tiempo de sus representantes de ventas. Esta gente puede marcharse sin dejar siquiera un mensaje o hacerlos esperar durante una hora o ms. Algunas personas creen que no hace falta ser educados con los vendedores y actan con pocas cortesa.

HAGA SU ELECCION SU PERSONAL DE VENTAS ES EL REPRESENTANTE DE SU NEGOCIO

Aun as, los representantes de ventas deben ir correctamente vestidos, ser educados y pacientes. Jams debern perder la calma y deben tener un buen conocimiento de los productos que tratan de vender. Ellos son los embajadores del negocio, y la compaa ser juzgada por su modo de actuar. Los representantes de ventas deben ser aptos para tratar con la clase de clientes que visitan. No es conveniente enviar a una persona tosca, aunque buena en su trabajo, a visitar personas educadas. No obstante, los representantes de ventas que visitan a artesanos y pequeos fabricantes deben ser personas sencillas, capaces de hablarles en su propio lenguaje. Deben conocer el trabajo que el pequeo fabricante hace y cmo utilizar el producto que le estn ofreciendo. Capacite a sus representantes de ventas en el conocimiento y aplicacin de sus productos, especialmente si son productos tcnicos (mquinas, herramientas, aparatos elctricos, fertilizantes, medicinas, etctera.). Asegrese de que tengan la educacin y el conocimiento tcnico que les permita conversar con el personal tcnico de sus clientes. Muchos pequeos fabricantes, hacendados, constructores y otras personas que emplean productos tcnicos confan en su representante de ventas, quien les puede ofrecer buenos consejos no slo sobre los productos que l vende, sino tambin sobre algunos aspectos de su negocio. Lo buscarn en lugar de otros, dndole preferencia en la compra de sus productos. Una forma importante de ayudar a sus representantes de ventas (y de ganar muchos pedidos) es asegurarse de que todas las cartas, consultas, reportes y reclamos de sus clientes sean tratados con prontitud. Si se da el caso de un reclamo o requerimiento que usted no pueda resolver al instante, porque debe estudiarlo u obtener mayor informacin, enve a su cliente una carta o tarjeta acusando recibo e indicndole que le dar respuesta tan pronto como disponga de la informacin necesaria. Recuerde que su representante de ventas es la persona que deber regresar a ver al cliente y que ste le demostrar a l su descontento si usted no atiende sus requerimientos con prontitud. Las prontas respuestas y cortesa mejorarn la imagen de sus representantes de ventas a los ojos de sus clientes y, en consecuencia, la de su negocio.

EL CONOCIMIENTO DE SUS PRODUCTOS AYUDARA A SUS VENDEDORES

ESTADISTICAS DE VENTAS

Esto le permitir conocer:

e en qu medida sus ventas estn aumentando,

e e e e e

disminuyendo o manteniendo su nivel habitual, mes a mes o ao a ao qu mercaderas se estn vendiendo bien, cules mal, qu ventas estn subiendo y cules estn bajando en qu zonas son las ventas mejores, peores o se mantienen en el promedio qu diseos o modelos son ms del agrado de sus clientes cmo estn realizando su trabajo los representantes de ventas qu tal se estn vendiendo los nuevos productos si los productos antiguos estn bajando sus ventas.

Ventas crecientes

Con esta informacin, usted podr controlar fcilmente sus ventas. Si observa que van disminuyendo, deber averiguar la razn.

Una baja en sus ventas puede suceder por diferentes causas :

e uno de sus competidores puede haber entrado en una

promocin especial de ventas

e sus productos estn fuera de poca (temporada, moda

o fecha)
e sus representantes de ventas no son eficaces e los clientes estn tal vez descontentos con la calidad

(muchas mercaderas falladas), las entregas (tarde y en cantidades incorrectas) o el servicio.

A menudo, cuando los fabricantes tienen muchos tipos diferentes de productos o modelos, slo un 10 por ciento se vende bien y deja utilidades. El otro 90 por ciento deja una pequea utilidad, e inclusive puede ocasionar prdidas.
Cuando se cuenta con buenas estadsticas de ventas, es posible observar los cambios en stas, descubrir su causa y tomar las medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde. Llevar sus cuentas en orden le permite observar las cantidades que usted ha vendido expresadas en dinero, e igualmente conocer los productos que le producen utilidades y cules le estn produciendo prdidas.

SI ESTO LE ESTA SUCEDIENDO...

85

((Cuentas por cobrar)) (o ((cuentas pendientes))) es la denominacin con la que los profesionales contables conocen el monto de dinero adeudado por nuestros clientes. Estn conformadas por el monto total de las facturas emitidas por ventas que an se encuentran pendientes de pago. La gran mayora de pequeos comercios venden al contado y rehsan dar crdito. Saben que, si comienzan a hacerlo, no faltar quien olvide pagar. Debe tener reglas claras para los pagos. Asegrese de que sus clientes las conozcan bien. Reclqueselas, para evitar malentendidos. Es conocido que, en muchas ocasiones, clientes grandes e importantes, como el gobierno, suelen romper tales reglas, sin que usted pueda rehusarlas. Haga que sus reglas figuren claramente impresas en sus cotizaciones y facturas, y bien expuestas en su tienda. Usted puede acelerar los pagos ofreciendo descuentos por pronto pago y efectuando cobros de recargo (intereses y gastos) a aquellos que pagan con retraso (morosos). Veamos :
e Descuentos: X)) por ciento por pago al contado o a 15 das (ver ms abajo). e Recargos: ((Y por ciento de inters por mes calendario; para ser cobrado despus de 30 das a partir del da de vencimiento.

LA VENTA TERMINA CUANDO SE COBRA EL DINERO

En economas con elevados ndices de inflacin, la pronta recuperacin de los crditos es muy importante. Si el dinero es cobrado despus de varios meses, usted recuperar un dinero devaluado. Es decir, dinero que ha perdido su valor. Prevea. Antes de otorgar un crdito grande, verifique el historial de pagos del cliente. Su banco puede ayudarlo, brindndole referencias crediticias. Si la persona es conocida como mala pagadora, es mejor rechazar su solicitud de crdito. Si dicho cliente es alguien importante que le puede ayudar a conseguir otros pedidos, hasta valdra la pena sacrificar utilidades o aun perder dinero. La decisin es slo suya.

No olvide que sus precios deben estar fijados de tal forma que le permitan otorgar descuentos a los clientes que le compren en grandes cantidades: contratos del gobierno, mayoristas, clientes comerciales y otros fabricantes. Tambin se acostumbra otorgar un descuento (3 por ciento, por ejemplo) por pago al contado dentro de 30 das. Esto incrementa su flujo de caja. Recuerde: decida cules sern los descuentos que usted otorgue y qu reduccin en el precio puede ofrecer para lograr una orden grande. Aydese tambin enviando sus facturas tan pronto como sea posible despus del despacho de las mercaderas; si fuera factible, conjuntamente con la mercadera.

LOS DESCUENTOS POR PRONTO PAGO LE AYUDAN A OBTENER DINERO E N EFECTIVO M

Slo podr conseguir que sus facturas se emitan pronto si cuenta con registros tales que le permitan tener a mano la informacin necesaria para la facturacin misma. Es tambin necesario asegurarse de que sus facturas contengan detalles exactos de lo que el cliente est pagando, de manera que l no pueda retrasar el pago haciendo algunas objeciones a la factura. Observe estas dos facturas :

FACTURA

FACTURA

DESCRIPCION

~ TOTAL ~ ,
1 195

DESCRIPCION

1
d e dos

PRECIO UNITARIO

Reparaciones de local impuestos incluidos

de alcantarillas de hierro fundido y reemplazo por tubos de

PVC

eno ovacin

eno ovacin
eno ovacin
de &calos

cristales d e ventana y reemplazo de los mismos

y reemplazo de la sala

1 1 1
1

I I

TUTAL

Materiales: canaletas y tubos de PVC 2 cristales d e ventana 1 0 0 x 2 0 0 cm por pieza Madera 1 8 ~ 1 . 5 m 21 m por unidad Mano d e obra: 1 0 horas C/U

MPUESTOS TOTAL 1 195

: . . . ; . . !
TOTAL

1 195

Si su cliente decide objetar la primera factura, esto puede dilatar el cobro de la misma. Si el trato se realiz slo de palabra, existe la posibilidad de que se vea forzado a rebajar el precio que originalmente fij. En la segunda factura, cada artculo est claramente detallado. Si hubiera alguna pregunta, puede verificar cada artculo con su cliente. Su intencin es la de hacer negocios con sus clientes, no enjuiciarlos. Esto ltimo resulta caro. Usted puede redactar formatos impresos requiriendo el pago de la deuda. Un modelo tiene tres partes, las cuales pueden enviarse cada 14 das. En cada una de ellas la redaccin es progresivamente ms dura. Por ltimo, usted deber decidir si ejecuta la cobranza por la va judicial.
6 de a b r i l de 1990
Estimado seor Prez: A l c o n s u l t a r n u e s t r o s r e g i s t r o s de cobranzas, comprobamos que su c u e n t a p o r 40 000 UM no ha s i d o cancelada a l a fecha. Le agradeceremos nos r e m i t a un cheque p o r d i c h o i m p o r t e a v u e l t a de c o r r e o . Muy atentamefite. INDUSTRIAS SUPERIOR S.A.
A

A'&

kzyc.7

ENERGICO PERO EDUCADO

v
20 de a b r i l de 1990 Estimado seor: A pesar de n u e s t r a c a r t a a n t e r i o r . h a s t a l a fecha no hemos r e c i b i d o su cheque p o r 40 000 UM que se encuentran p e n d i e n t e s de pago. Por t a n t o , s r v a s e r e m i t i r n o s d i c h o i m p o r t e a l a mayor brevedad p o s i b l e y avisarnos por t e l f o n o t a n pronto efecte e l envo. Atentamente.

DESPUES, DURO

LC,kJ4 de mayo de 1990

Seor:

INDUSTRIAS SUPERIOR S.A.

DESPUES, AUN MAS DURO

A pesar de l a s dos c a r t a s r e c o r d a t o r i a s que l e hemos enviado. su s a l d o de 40 000 UM p e n d i e n t e de pago no ha s i d o cancelado. De no h a c e r l o en e l t r m i n o de 7 das, nos veremos o b l i g a d o s a g e s t i o n a r su cobranza por va judicial.
P.

INDUSTRIAS SUPERIOR S.A.

/& 4
L u i s Snchez Gerente

sar la contabilida negocio est marchando bien o mal.

Para determinar si estas condiciones son buenas o malas, es necesario que usted lleve registros por escrito. Si no los lleva, u opina que la forma en que los lleva es deficiente, estudie la seccin ((Contabilidad)) de Mejore su negocio. Los buenos registros lo ayudarn a tomar decisiones correctas y a dirigir mejor su negocio. No es necesario ser un profesional contable para comprender las bases de la contabilidad de gestin.

La contabilidad de gestin le suministrar informacin que le permitir saber:

e qu dinero ha ingresado y cmo ha salido, durante un

TRATE DE DETERMINAR : COMO INGRESO Y SALlO EL DINERO QUE POSEE Y QUE DEBE CUANTO DINERO INGRESARA Y CUANTO SALDRA

determinado perodo. Tambin podr observar si su negocio ha obtenido utilidades o sufrido prdidas

e qu dinero y cosas pertenecen a su negocio y qu deudas deben ser pagadas en una determinada fecha
e cmo y cundo ingresar dinero a su negocio, y cmo

y cundo egresar.

Toda la informacin arriba indicada se hallar disponible por medio de:

e un estado de ganancias y prdidas
e un balance general, y

e un presupuesto de caja.
Esta seccin de Mejore su negocio lo ayudar a trabajar en conjunto con cada uno de estos documentos. Podr luego servirse de ellos para administrar mejor su negocio.

LE OFRECEN INFORMACION

EL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

Ingresos

enos

egresos

La informacin sobre los ingresos y egresos, que usted registra en su estado de ganancias y prdidas, proviene de su contabilidad, sobre todo del libro de recristro diario. El registro diario le indica la cantidad de dinero ingresado durante el perodo en la cuenta Ventas. Las cuentas de su libro de registro diario que le dan las cantidades de dinero egresado durante el perodo son: ((Materia prima)), Sueldos, Intereses, y Otros. Observemos el ejemplo del registro diario de abajo:
Ingresos

EL LE ClONA SUS INGRE

DINERO

gresos

La cifra de dinero ingresado (80 000 UM) se obtiene totalizando la columna de la cuenta Ventas.

90

Las cantidades por egresos (((Materia prima : 30 000 UM; ((Sueldos)): 12 500 UM ; ((Intereses)): 4 000 UM; ((Cuenta personal)): 15 000 UM; y ((Otros)): 6 000 UM) se obtienen totalizando cada una de estas columnas del registro diario. En su negocio, usted tambin trabaja con otros cuatro elementos principales que le permiten obtener ganancias. Estos son: las existencias, la gente a la que debe dinero (acreedores), la gente que le debe dinero (deudores), y las mquinas y herramientas (activos). Si desea conocer la cifra real de utilidades de su negocio, deber obtener el incremento en valor (ingresos) o la reduccin en valor (egresos) de estos elementos, en su estado de ganancias y prdidas. Para registrar adecuadamente la informacin sobre cada uno de estos elementos, usted necesita cuatro libros auxiliares (vea la seccin ((Contabilidad)) de este manual). Estos son:
e un libro de control de existencias e un libro de inventario e un diario de compras e un registro de facturas.
n

EL LI DE EXISTENCIAS LE PROPORCIONA LAS VARIACIONES EN EL ALOR DE LAS MISMAS

En el libro de existencias podr apreciar si el valor de las mismas ha aumentado o disminuido durante el perodo en cuestin.

En el libro de inventario podr apreciar cunto ha disminuido el valor de las mquinas y otros equipos durante el perodo.

LA MEDIDA DE DEPRECIACION DE SUS MAQUINAS Y EQUIPOS

En el diario de compras podr apreciar en qu medida las deudas del negocio a sus proveedores han aumentado o disminuido en el perodo.

VARIACIONES EN EL MONTO QUE DEBE USTED A SUS PROVEEDORES

En el registro de facturas podr apreciar, a su vez, en qu medida la cantidad que sus clientes deben al negocio ha aumentado o disminuido durante el perodo.

Ahora le mostraremos cmo obtener la informacin que usted necesita para el estado de ganancias y prdidas, fuera de estos cuatro libros. Tomemos el ejemplo de un estado de ganancias y prdidas para el perodo de enero a junio.

PROPORCIONA LAS VARIACIONES EN LOS MONTOS QUE SUS CLIENTES LE ADEUDAN

Siempre que verifique su total de existencias, registre el valor de las mismas en su libro de control deoexistencias. ES necesario conocer el cambio en el valor de existencias que ha tenido lugar entre el 1.O de enero y el 30 de junio conforme se indica a continuacin.

EXISTENCIAS AL 1 .O DE ENERO: 1 800

Articulo

V
EXISTENCIAS AL 30 DE JUNIO: 2 800 UM

sdenolSx6

V
INCREMENTO EN EL VALOR DE LAS EXISTENCIAS: 1 000 UM

Valor total existencias

1I

Valor total existencias

En las cifras que figuran en el libro de control de existencias puede usted apreciar que ha habido un aumento de 1000 UM en las mismas. Significa que 1000 UM ms han ingresado al negocio. Anote dicha cifra en la columna de ingresos del estado de ganancias y prdidas.

Las mquinas y equipos que usted utiliza en el negocio tarde o temprano se desgastarn. Una mquina adquirida hoy, por ejemplo, al precio de 15 000 UM estar desgastada despus de cinco aos de uso diario y su valor ser nulo.

92

Utilizarla le cuesta 3 0 0 0 UM al ao (15 0 0 0 UM dividido entre 5). Si divide 3 0 0 0 UM entre 2, obtendr el costo de utilizacin de la mquina para un perodo de seis meses, monto de dinero que egresa de su negocio. Esta reduccin en valor se conoce como ((depreciacin)). Cuando compra una nueva mquina, registra el valor de la compra en su libro de inventario. Al final de cada ao deducir 2 0 por ciento por depreciacin. Observe el libro de inventario abajo indicado:
Taladro Precio . . . . . . . . Depreciacin por ao . . . . . . . Valor a fines de 1986 1987 1988 1989

1986 10 000 2 000 8 O00 6 O00 4000 2 O00 1988

I I

Torno giratorio Precio . . . . . . . . Depreciacin por ao . . . . . . . Valor a fines de 1986 1987 1988 1989

1986 25 000 5 000 20000 15000 10 O00 5 O00 1988

Sierra de cinta Precio . . . . . . . . Depreciacin por ao . . . . . . . Valor a fines de 1988 1989

Fresadora Precio . . . . . . . Depreciacin por ao . . . . . . Valor a fines de 1988 1989

15 000 3 000 12000 9 O00

. .

25 000 5 000 20000 15000

En este ejemplo, la suma de la depreciacin de las cuatro mquinas es de 15 0 0 0 UM por ao. Divida la cantidad entre 2 y tendr el costo para un perodo de seis meses: 7 5 0 0 UM. Este es el valor que han perdido sus mquinas y equipos. Anote esta cifra en la columna de egresos del estado de ganancias y prdidas.

Cada vez que usted enve una factura a un cliente, regstrela en su libro de facturas y guarde una copia. Por consiguiente, la cantidad total de dinero que deben sus clientes (valor de la cuenta ((Deudores))) podr determinarla fcilmente sumando los importes de las copias de las facturas que no han sido pagadas, y que, por supuesto, deben figurar en su libro de facturas. Hgalo el 1.O de enero y el 3 0 de junio, conforme se indica en la siguiente pgina. Por medio de sus facturas podr observar que el valor de su cuenta Deudores (las cantidades que los clientes

deben) se ha incrementado en 1000 UM (de 3 500 UM a 4 500 UM). Esto significa que han ingresado en su negocio 1000 UM ms. Registre dicha cantidad en la columna Ingresos del estado de ganancias y prdidas.

Cuando usted reciba una factura de su proveedor, escriba los detalles y la cantidad en el diario de compras.

El monto total de dinero que usted debe a sus proveedores (el valor de sus acreedores) se puede determinar en cualquier momento sumando las cantidades pendientes de pago en el diario de compras. Hgalo el 1.O de enero y el 3 0 de junio, tal como se muestra en la pgina anterior. De acuerdo con las cantidades en el diario de compras, el valor de los acreedores (la cantidad que usted debe a sus proveedores) ha aumentado de 1 0 0 0 UM a 3 0 0 0 UM (2 0 0 0 UM). Quiere decir que 2 0 0 0 UM han salido del negocio. Anote esta cantidad en la columna de egresos del estado de ganancias y prdidas.

Ahora tenemos ya las cantidades necesarias para elaborar el siguiente estado de ganancias y prdidas:

Estado de ganancias y prdidas

1.O de enero-30 de junio de 1988

Ingresos Ventas 8 0 O00 Variaciones en 1 O00 existencias Variaciones en deudores 1 0 0 0 Menos : Egresos Materias primas Sueldos Intereses Cuenta personal Otros Variaciones en acreedores Depreciacin Da: Ganancia 3 0 O00 12 500 4 O00 15 O00 6 O00

2 O00 7 500

Haga esto cada seis meses y observe su progreso.

EL BALANCE GEN

(activos)

Caja Banco Deudores (gente que debe dinero al negocio) Existencias Mquinas y equipo

Acreedores (gente a quienes el negocio les debe dinero) Prstamos (lo que se debe al banco) Capital del propietario (deuda al propietario) Ganancias retenidas (deuda al propietario)

Al igual que el estado de ganancias y prdidas, el balance general se confecciona con las sumas de las cuentas de su sistema de contabilidad. Las cuentas de su registro diario que le brindan informacin sobre sus activos son : Caja, ((Banco)) y ((Equipos)). La cuenta de su registro diario que le brinda informacin relacionada con sus obligaciones es la cuenta ((Prstamos)). Veamos el siguiente ejemplo :

Las cifras por activos son Caja ( 4 0 0 0 UM), Banco (5 0 0 0 UM) y Equipos)) (5 1 0 0 0 UM). La cifra por obligaciones es Prstamos (40 0 0 0 UM). Pero existen algunos elementos ms por considerar, antes de que usted pueda elaborar su balance general:
e la depreciacin de mquinas y equipos

e el valor de las existencias

e cunto deben sus clientes al negocio (sus deudores) e cunto debe el negocio a sus proveedores (sus

acreedores)
e cunto dinero ha puesto usted (capital del propietario).

Ahora le mostraremos cmo conseguir esta informacin adicional.

Cuando confeccionamos nuestro estado de ganancias y ~rdidas. tuvimos aue considerar la reduccin en el valor de mquinas y equipos, y la llamamos ((depreciacin)). Cuando usted confeccione su balance general, deber tambin incluir esta reduccin en el valor. Observe las hojas del libro de inventario que se muestran a continuacin :

Taladro Precio . . . . . . . . Depreciacin por ao . . . . . . . Valor a fines de 1986 1987 1988 1989

1986 10 000 2 000 8000 6 O00 4000 2 O00 1988 15 000 3 000 12000 9 O00

Torno giratorio Precio . . . . . . . Depreciacin por ao . . . . . . Valor a fines de 1987 1988 1989

1987

. 25 000

5 000 20000 15000 10000

Sierra de cinta Precio . . . . . . . . Depreciacin por ao . . . . . . . Valor a fines de 1988 1989

Fresadora Precio . . . . . . . . Depreciacin por aiio . . . . . . . Valor a fines de

1988 25 000 5 000

LE DA EL VALOR DE SUS EQUIPOS

97

El valor total de las cuatro mquinas a fines de 1988 es de 5 1 0 0 0 UM. La depreciacin total por ao es de 15 0 0 0 UM. Si deseamos elaborar el balance general al 3 0 de junio de 1989 (seis meses despus de finalizado 1988), deberemos reducir el valor anotado en el registro diario en 7 500 UM (la mitad de 15 0 0 0 UM). Cada vez que elabore su balance general, incluya el monto de depreciacin (para el perodo que corre a partir del ltimo baiance general) en el registro diario. Inclyalo en la columna de egresos de la cuenta aEquipos y en la columna de ingresos de la cuenta Otros, detallando que se trata de la depreciacin. El ingreso se har as:

INGRESE LA DEPRECIACION EN EL

La depreciacin reduce el valor de los equipos dentro de sus activos hasta : 5 1 0 0 0 U M - 7 5OOUM = 43 5OOUM

EL VALOR DE SUS EQUIPOS MES A MES

Observe las siguientes listas de inventario que tambin se emplearon para elaborar el estado de ganancias y prdidas. El valor total de existencias al 3 0 de junio es de 2 8 0 0 UM. Este monto es un activo.

e inventario

EL LI L DE EXISTENCIAS LE PROPORCIONA EL VALOR DE SUS EXISTENCIAS

Usted puede determinar el monto de lo que le deben sus clientes al 30 de junio. Esta informacin la obtiene de su registro de facturas. Sume todas las cantidades que se encuentran impagadas a la fecha en las facturas emitidas por usted; obtendr as el monto total de lo que se le adeuda.

LE MUESTRA CUANTO LE DEBEN A USTED

El monto total pendiente de pago al 30 de junio es de 4 500 UM. Esta cifra es un activo.

Usted puede determinar en su diario de compras el monto de lo que debe a sus proveedores, conforme se indica ms abajo. Para llegar al monto total, sume todas las facturas que no han sido canceladas y aquellas en las que se han efectuado pagos a cuenta.

Fecha

El importe total de los montos no pagados al 3 0 de junio es, por consiguiente, 3 0 0 0 UM. Esta cifra es un pasivo.

LE MUESTRA CUANTO DEBE USTED A SUS PROVEEDORES

Es probable que usted tenga una idea aproximada sobre el monto de su inversin en el negocio; sin embargo, le ser ms til conocer exactamente dicha cantidad de dinero. Para ello deber mantener un registro; por ejemplo, una libreta del negocio. En ella puede registrar todas las variaciones en las cantidades de dinero que ha invertido, tal como se indica en la pgina siguiente.

Dinero puesto por m cuando comenc en 1979

Dinero extra puesto en 1987

5 800UM

1
PROPORCIONA EL MONTO DEL CAPITAL INVERTIDO POR EL PROPIETARIO

El monto total de dinero que usted ha invertido en su negocio hasta el 3 0 de junio es de 11 8 0 0 UM. El negocio le debe esta cantidad, la cual constituye un pasivo de la empresa.

Ahora ya tenemos todas las cifras necesarias para elaborar el siguiente balance general: Balance al 3 0 de junio de 1989 Activo Caja Banco Deudores Existencias Equipo 5 1 000 Menos 7 5 0 0 43 500 4 O00 5 O00 4 500 2 800 Pasivo Acreedores 3 O00 Prstamos 40 O00 Capital del propietario 11 8 0 0 Ganancia obtenida (1.O de enero3 0 de junio) 5 O00

La cifra considerada como utilidad, 5 0 0 0 UM, se obtiene del estado de ganancias y prdidas. Aada la cantidad de utilidades en la columna del pasivo, ya que es tambin dinero que el negocio le debe a usted. Como puede ver, los dos lados del balance suman la misma cantidad. Estn en balance o, simplemente, cuadran.

EL PRESUPUESTO DE CAJA

Si deseamos que un negocio se mantenga sin problemas, ste deber contar con suficiente flujo de ingresos en caja para atender da a da gastos tales como sueldos, pagos a proveedores, alquiler de locales, electricidad y otros gastos. Muchos negocios han fracasado por no tener suficiente dinero en caja, aun cuando contaban con muchos pedidos por atender. Si los clientes no pagan a tiempo, los acreedores no esperan y el banco no lo ayuda, habr problemas en el negocio. El presupuesto de caja lo ayudar a pronosticar su futura situacin de caja. La informacin para elaborar este presupuesto proviene de su contabilidad, principalmente del registro diario. Estudiando lo ocurrido en el pasado, usted pronosticar lo que puede acontecer en el porvenir. Cuanto ms registros posea, en orden y al da, mejores sern sus pronsticos. En general, resulta suficiente elaborar el presupuesto de caja para los prximos seis meses (aunque en economas afectadas por una gran inflacin tendr que hacerse, en caso extremo, semanalmente). No espere hasta el final de los seis meses para elaborar el siguiente presupuesto de caja. Despus de dos o tres meses, trate de hacer una estimacin para los seis siguientes. Observe el cuadro de la pgina siguiente. Es un ejemplo de presupuesto de caja. En l explicamos cmo ha sido elaborado, paso a paso. Siga las instrucciones que le proporcionamos en las pginas siguientes.

PREVlSlON FUTURA DE LA SlTUAClON DE SU CAJA

1 . Saldo inicial al comienzo del mes

Cunto dinero tiene en la caja registradora y en la cuenta del banco al comenzar el mes de enero? Sume dichos montos e ingrese el total, 7 000 UM, en la primera lnea, como sigue:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

CAJA: 2 000 UM + CUENTA CORRIENTE : 5 000 UM

Ahora, observe los ingresos.

2. Ventas al contado
Revise sus ventas al contado realizadas anteriormente y estime la cifra de ventas que espera obtener cada mes. La informacin necesaria para este fin la obtendr de las copias de recibos de caja que usted conserva en el archivo de comprobantes.

3. Ventas a crdito
Verifique tambin en su registro de facturas cunto ha vendido a crdito mensualmente durante el ao pasado. Estime el monto que espera vender a crdito (monto por el cual usted emitir facturas) durante cada uno de los prximos seis meses. Ingrese estas estimaciones en el tringulo pequeo de la esquina superior izquierda de cada casillero.
Enero Ingresos por ventas a crdito Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Utilice estas cifras cuando calcule el dinero recibido mensualmente por concepto de ventas a crdito. Por ejemplo: si los clientes le pagan un mes despus de recibida la factura, podr entonces registrarlo en ((Ingresos por ventas a crdito)), como sigue:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Recuerde que si usted efectu ventas a crdito durante los meses anteriores, tambin deber incluir el dinero recibido en enero por estas ventas.

4. Otros ingresos
Si espera recibir dinero como resultado de la venta de una mquina o de otros activos, ingrese el monto estimado por este concepto en la columna del mes en que espera recibir ese dinero; por ejemplo: vende una mquina en abril, cobrando 12 0 0 0 UM al contado.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Ahora observemos los pagos. 5. Compras al contado Calcule cunto gastar en materias primas y partes y piezas para cada uno de los seis meses; por ejemplo: 2 500 UM en enero; 3 750 UM en febrero; 5 0 0 0 UM en marzo; 3 7 5 0 UM en abril; 3 7 5 0 UM en mayo, y 6 2 5 0 UM en junio. Ahora trate de estimar las cifras que, de estas compras, pagar usted al contado. lngrese estas al contado, conforme cantidades en la Inea de c o m ~ r a s al ejemplo siguiente :
Enero Febrero Marzo

COMPRAS A L CONTADO

Compras al contado

/ 2 000 13

000 1 4 000

6 . Pagos por compras a crdito A los totales de compras mensuales estimados por usted, rsteles las cantidades que corresponden a las compras al contado y que ingres en la Inea nm. 5. Las diferencias halladas corresponden a los montos de sus compras a crdito. lngrese estas cifras en los tringulos pequeos de la esquina superior izquierda de cada casillero, en la Inea nm. 6; por ejemplo: la cantidad para enero es 500 UM (2 500-2 OOO), para febrero 750 (3 750-3 OOO), y as sucesivamente

COMPRAS A CREDITO

I
Pagos por compras a cr6dito

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Utilice estas cantidades cuando calcule las cifras que, por sus compras a crdito, pagar usted en efectivo cada mes. Sucede que si en todos los casos usted va a pagar a 6 0 das-facturacin, su Inea nm. 6 se ver muy parecida al ejemplo de la pgina siguiente.

Enero Pagos por compras a crdito

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

7 . Sueldos
Observe su planilla y estime cuntas personas emplear y cul ser el monto de sus sueldos cada mes. Ingrese la cuenta total de sueldos de cada mes de la siguiente manera :

8 . Cuenta personal del propietario Estime cunto retirar del negocio mensualmente por concepto de su propio sueldo. Ingrese sus estimados en la forma siguiente:
Enero Cuenta personal Febrero Marzo Abril Mayo Junio

13000 3000~3000~3000 3000 3000

I I

9 y 10. Reembolso de prstamos e intereses

Verifique su documento de prstamos. Determine en qu fecha deber efectuar sus pagos y a cunto ascienden. Por ejemplo, digamos que efecta usted sus reembolsos en forma trimestral, en marzo y junio. Cada reembolso es de 1 0 0 0 UM.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Digamos que usted efecta los pagos de intereses calculados sobre una base mensual. En este caso, ingrese la cantidad que paga cada mes; por ejemplo: 600 UM por enero, febrero y marzo, y 550 UM por abril, mayo y junio.

1 1. Otros lngrese sus estimaciones del dinero que gastar cada mes por todos los otros conceptos que normalmente aDarecen cuando se conduce un negocio, tales como aiquiler, telfono, seguro, electricidad, etc.

12. Inversiones proyectadas Si tiene proyectada alguna nueva inversin, estime cundo y cunto va a pagar:
Enero Febrero Marzo
Abril

Mayo
I

Junio

Hemos ingresado ahora todas las cantidades necesarias para completar nuestro presupuesto de caja. Este ha quedado conforme se muestra en la pgina 108.

Algunas sumas y restas son todo lo que nos queda por hacer.
e Comience con la columna de enero. Sume las lneas 1,

2, 3 y 4. Ingrese el total, 14 5 0 0 UM, en la lnea llamada Total de egresos del mes)).

e Seguidamente, sume todos los pagos para enero (Ineas 5 a 12). lngrese el total, 9 100 UM, en la Inea
llamada Total de .salidas del mes D.
e Reste como sigue:

Total de ingresos del mes

- Total de egresos del mes

= Saldo al final del mes

5 400

e Ingrese esta cantidad en la ltima Inea. Tambin

ingrsela en la Inea nm. 1 de la columna para febrero.

e Sume las cantidades para los meses siguientes (febrero

a junio) de la misma manera que lo hizo para enero. El resultado es su presupuesto de caja para seis meses, tal como se muestra en la pgina 109.

comenzar el mes Ventas al contado Ventas a crdito Otros ingresos

Pagos por compras a crdito Sueldos Cuenta personal Reembolsos de prstamos Intereses

Otros egresos Inversiones proyectadas

50a

1
Saldo al final

Saldo inicial al comenzar el mes Ventas al contado Ventas a crdito Otros ingresos Total de ingresos del mes Compras al contado Pagos por compras a crdito Sueldos Cuenta personal Reembolsos de prstamos Intereses

Otros egresos Inversiones proyectadas Total de egresos del mes Slado al final del mes

El presupuesto de caja que se muestra en la pgina 109 es un buen ejemplo de lo que sucede cuando un negocio no tiene dinero suficiente. Usted puede observar que a principios de abril el negocio presenta un dficit de 2 300 UM, y que al final de junio tiene slo disponibles 50 UM. Haciendo un presupuesto de caja de antemano, usted estar en condiciones de prever los requerimientos monetarios que tendr ms adelante. Tome medidas a tiempo para evitar estas situaciones tan peligrosas.

EL CONTACTO CON LOS CLIENTES

La persona que conduce su oficina ser, por lo general, la que responde a las llamadas telefnicas. Instryala para que lo haga en forma amable y eficiente. La voz en el telfono es la primera impresin que la gente recibe de su negocio. Recuerde: el personal que contesta al telfono puede fortalecer o destruir la imagen de eficiencia, en la que usted trabaja tanto por crear y mantener. La atencin ineficiente de las llamadas telefnicas por parte de su personal puede crear en sus clientes incomodidad y desagrado, al punto que se vuelvan impacientes y decidan cambiar de proveedor. Los siguientes puntos son una gua para una buena tcnica de atencin telefnica : Ordene que el telfono sea contestado con prontitud y cortesa. ((Buenos das, Productos La Estrella)) es mucho ms eficiente que slo ((Productos La Estrella)). Decir simplemente Hola no ayuda en absoluto.
e Algunas operadoras de telfono contestan diciendo:

NEGOCIO ES LA FORMA COMO SE ATIENDE EL TELEFONO

((No corte, por favor)). Esto es descorts y puede ocasionarle la prdida de muchas ventas. Instruya a su personal de manera tal que evite semejante conducta. Esto no es profesional.
l

e Aquellos miembros de su personal que tengan extensiones (anexos) telefnicas deben recibir indicaciones para contestar al telfono de la misma manera.
e Aquellos miembros de su personal que son lentos para

contestar al telfono, o aquellos que no cumplen con retornar la llamada telefnica a la brevedad posible, pueden ocasionarle prdidas de ventas.

ESTA CONDUCTA PUEDE HACERLE PERDER VENTAS

111

CARTAS COM
Las personas que conducen su propio negocio necesitarn comunicarse con sus clientes o con sus proveedores mediante cartas. La carta comercial es con frecuencia la primera impresin que la gente recibe de su negocio. Para emitir buenas cartas comerciales, deber usted recordar los siguientes puntos :
e La primera impresin de una carta es importante.

LA PRIMERA IMPRESION DE SU NEGOCIO PUEDE SER LA APARIENCIA DE SUS CARTAS

Verifique la disposicin y presentacin de las suyas. Se ven bien? La escritura o el mecanografiado son ntidos? El encabezamiento es ntido y limpio?
e Piense en los objetivos de cada carta que escriba. Se

trata de una carta para solicitar dinero, una carta para ordenar mercaderas, una carta acerca de reclamos por servicio deficiente, o una carta para solicitar prstamos? Defina sus objetivos en forma clara y breve.
e Comience su carta con la idea principal que usted

desea exponer y evite demasiados formulismos.

'e Antes de dictar una carta, escriba toda la informacin

relevante. Haga una lista de los puntos que usted desea comunicar y luego elabore sus prrafos en torno a esos puntos.

SU CENTRO DE INFORMACION
La oficina es el lugar donde usted centraliza toda la informacin escrita y los registros de su negocio. Es muy importante mantenerlos en orden y al da, de manera que el personal de su oficina pueda encontrar fcilmente la informacin que necesita. Establezca un sistema de recepcin y archivo de los diversos documentos, tales como cartas, facturas, recibos, rdenes, etc. Debe haber un solo lugar Dara cada uno de los diferentes tipos de documentos. El oiden es esencial para que su negocio funcione con eficiencia.

Recuerde: La pulcritud y el orden de su oficina deben ser la primera impresin directa captada por un cliente que lo visite personalmente.

SU OFICINA ES SU CENTRO DE

ARCHIVO
Para recibir y guardar los documentos de trabajo, necesitar usted establecer un sencillo sistema de archivo. No gaste mucho dinero en esto. Los archivadores metlicos de cajn son buenos pero caros. En cambio, las carpetas de cartulina son baratas. Las carpetas de cartulina y los documentos se pueden perforar. Luego, fije los documentos en la carpeta con un sujetador metlico. Este tipo de sistema sencillo de archivo puede ser el adecuado para su negocio. Es esencial mantener el archivo al da. Puede establecerse un momento diario para archivar los documentos y evitar que se extraven. Los documentos deben estar ordenados en subdivisiones, separadas con diferentes ttulos en cada uno de los archivos. Los archivos se separan con los siguientes rtulos.

ARCHIVE DE M

PERO HAGALO

La informacin para el clculo de pagos incluir la planilla de sueldos con los nombres de los trabajadores, junto con sus datos personales, su pago total, sus deducciones y el pago neto recibido por ellos.

En los casos en que sus empleados viajen con frecuencia y el negocio cubra los gastos de los mismos, deben mantenerse copias de los documentos de reembolsos por gastos.

Deber archivarse la informacin sobre cada trabajo concluido (detalles de mano de obra y materiales, o el pedido del cliente).

Cuando su mecangrafa prepare las facturas, dos copias debern archivarse en orden alfabtico en un archivo

llamado ((Facturas pendientes)). Se trata de un archivo esencial porque representa el dinero que ingresar en su negocio cuando el cliente pague. Cuando se recibe el pago del cliente, las dos copias se sellan ((Pagado)). Una copia se traslada del archivo de facturas pendientes al archivo de facturas pagadas, el cual se mantiene tambin en orden alfabtico. Es esencial que la otra copia de la misma factura se archive en orden numrico, usualmente en un archivo de comprobantes.

M HAGA MECANOGRAFIAR LA FACTURA EN ORIGINAL Y DOS COPIAS

ENTREGUE EL ORIGINAL A SU CLIENTE Y ARCHIVE LAS COPIAS

Algunos negocios mantienen un archivo general de comprobantes, en el cual se guardan todos los comprobantes cancelados. Cuando el cliente paga, comprobante se marca con la palabra ((Pagado)), se le asigna un nmero y se guarda en el archivo de comprobantes en orden numrico.

CUANDO EL CLIENTE PAGUE, SELLELA ((PAGADO )) Y ARCHIVELA DE NUEVO

Son las que usted recibe de quienes le proveen mercaderas o materias primas (materiales para fabricacin de productos), o de empresas que le proporcionan servicios (reparacin de automvil, electricidad, tiles de escritorio, etc.). Estas facturas se archivan alfabticamente. Muchos pequeos negocios mantienen dos archivos :
e facturas de proveedores pendientes de pago e facturas de proveedores pagadas.

Una vez realizado el pago, se escribe una nota en la factura cancelada, especificando cundo y por quin fue autorizado el pago e indicando que los detalles han sido debidamente revisados. Esa factura se transfiere al archivo rotulado ((Facturas pagadas a proveedores)), tambin en orden alfabtico, de acuerdo con el nombre del proveedor.

Este archivo es para todo lo que se refiere a impuestos relacionados con el negocio y con los empleados.

MANTEGA LAS FACTURAS DE PROVEEDORES EN ARCHIVOS SEPARADOS

Aun en las oficinas ms pequeas debe haber un archivo para las cartas recibidas, as como para las copias de las cartas enviadas. Las cartas tambin se archivan por orden alfabtico de acuerdo con la inicial (A, B, C, etc.) del nombre del cliente.

ARCHIVOS DE CARTAS ESTOS SON LOS ARCHIVADORES QUE USTED NECESITA

Hay muchos modelos de archivadores que usted puede comprar, de acuerdo con el tamao y la clase de su negocio. No los describiremos en toda su amplitud, pero hay un archivo en particular que se debe mencionar porque es muy importante para el xito de su empresa. Este es llamado ((El negocio)) y puede usarse para archivar los originales de todos los documentos importantes relacionados con el negocio, tales como los informes anuales, sesiones de la Junta directiva, plizas de seguros y contratos importantes. El archivo con los originales debe guardarse en un lugar seguro, y el archivo con las copias puede quedar con los dems archivos.

GUARDE LOS DOCUMENTOS ORIGINALES DEL NEGOCIO EN UN LUGAR SEGURO

MAOUINAS DE OFICINA
Existe una gran variedad de mquinas que le pueden ayudar en el trabajo de oficina (mquinas de escribir, mquinas para calcular, duplicadoras, etc.). Algunas son muy costosas. Sin embargo, una compra esencial, tan pronto como sea posible, es una mquina de escribir. Compre la que mejor le convenga, porque las cartas de su negocio crean una impresin en sus clientes. Conforme vaya expandindose, es probable que usted sienta la necesidad de contar con una fotocopiadora. Asegrese de tener suficiente trabajo de fotocopiado antes de hacer tal inversin. Si no es as, contine llevando su trabajo a un negocio de fotocopiado hasta que la cantidad de fotocopias necesarias haga imprescindible su adquisicin.

UNA ES UTlL SI USTED TIENE SUFICIENTE TRABAJO

115

SER LA PRIMERA IMPRESION QUE LA GENTE RECIBA DE SU NEGOCIO

ADMINISTRACION DEL PERSONAL

anizaciones son conjuntos humanos. Como tales, el logro de sus objetivos depender en gran medida de la forma como trabajen sus empleados y operarios, y del empeo que pongan en su labor. ica lograr que las personas hagan las cosas bien y con entusiasmo.

Para ello es necesario: tener una idea muy clara del tipo de empleados que necesita seleccionar adecuadamente el personal que contrata (conocimientos, habilidades y experiencias) definirle en forma clara sus funciones y responsabilidades asegurarle salarios e incentivos adecuados capacitarlo permanentemente (las organizaciones crecen cuando lo hacen las personas que trabajan en ellas) supervisar su trabajo evaluar peridicamente su desempeo mantener relaciones de trabajo armoniosas y utilizar la comunicacin para lograrlo rodear al trabajador de condiciones de seguridad e higiene. Los trabajadores capaces y motivados apoyarn sus esfuerzos para lograr cantidad, calidad y bajos costos de produccin. La identificacin y el compromiso con su trabajo y con el negocio son valores que usted debe cultivar en sus colaboradores.

SELECCIONARLO BIEN DEFINIRLE SUS FUNCIONES REMUNERARLO ADECUADAMENTE CAPACITARLO SUPERVISARLO EVALUAR SU DESEMPEO COMUNICARSE CON EL PROVEERLE CONDICIONES SEGURAS E HlGlENlCAS DE TRABAJO

Esto sucede porque:

e los clientes ya no desean ms sus mercaderas (desean

algo nuevo o algo mejor)

e otros negocios han surgido y estn promocionando sus

productos ms activamente que usted

e las mquinas y los equipos han envejecido, cuesta ms

hacerlos trabajar y se malogran con mucha frecuencia. Necesitan ser reemplazados

e su negocio est creciendo y es necesario decidir cmo

y cunto crecer. Si usted sabe hacer las cosas, deber comenzar a pensar sobre el porvenir, de tal modo que tenga tiempo de prepararse. La mayor parte de su tiempo lo ocupa en la conduccin de su negocio, pero hay momentos en que puede detenerse y preguntarse: Dnde voy?)) Debe comenzar a hacer planes de ventas y costos para los prximos meses, y pensar en las nuevas inversiones que probablemente le demandar realizar dichos planes. Cuanto ms pronto comience a pensar sobre el provenir, dispondr de mayor tiempo para mirar a su alrededor; busque consejo y halle la mejor manera de salir adelante.

PREGUNTESE : A DONDE QUIERO IR?

LANIFICACION DE VENTAS Y COSTOS

La planificacin de un negocio es muy parecida a lo que usted hace cuando se prepara para un viaje. Antes de iniciarlo, planifica o piensa en tres cosas:

1. Dnde quiere ir: Determina en forma precisa su lugar de destino; por ejemplo, de Lima a Madrid. 2. Cmo llegar hasta all: Establece detalladamente cmo llegar; por ejemplo, por avin o por barco, o por una combinacin con un tramo por tierra. Tambin selecciona la ruta que va a seguir: Lima-BogotSan Juan-Madrid.

PREGUNTESE : e DONDE DESEO IR? e COMO LLEGARE HASTA ALLI? e CUANTO TIEMPO ME TOMARA?

v
Distancia

3. Cunto tiempo tomar el viaje y qu distancia recorrer : Piense cunto demorar; por ejemplo:
Tiempo tomado

Lima-Bogot Bogot-San Juan San Juan-Madrid Total

2.20 horas 3.00 horas 8.00 horas 13.20 horas

2 180 km 2 0 3 0 km 7 347 km 1 1 557 km

Planificar el porvenir de su negocio significa que: 1. Usted piensa o prev dnde quiere llegar con su negocio; por ejemplo: espera lograr ventas de 100 0 0 0 UM el prximo ao. 2. Luego piensa cmo llegar all; por ejemplo: vender mayor cantidad de los productos que ya tiene (sillas) y aadir un nuevo producto (camas). 3. Finalmente, piensa cunto tiempo le llevar y qu va a lograr; por ejemplo: podr hacer ventas del orden de 8 0 0 0 UM por mes durante diez meses, pero en noviembre y diciembre usted intentar vender 10 0 0 0 UM. El total anual ser, por consiguiente, de 100 0 0 0 UM.

COMO LO LOGRARE?

CUANTO TIEMPO ME TOMARA?

Deber hacer el plan de su negocio para el ao siguiente (199 1, por ejemplo) o, si su empresa est creciendo rpidamente, para los prximos tres ao. Redacte su plan en un papel. Lo que usted escriba debe ser su mejor estimacin de lo que espera lograr con los recursos de que dispone; es decir, con las mquinas, trabajadores y dinero con los que cuenta, ms su propia habilidad. Un plan de negocios es su estimacin de las ventas, de los costos y de las utilidades que puede lograr. Estime lo que es probable que suceda en las tres reas bsicas de su actividad:

e las ventas
e los costos directos e los costos indirectos.

su
ES SU ESTlMAClON

Si estima estos tres elementos de modo razonable y con exactitud, usted tendr una buena idea sobre el monto de sus beneficios.

Sintese y calcule sus ventas probables durante el prximo ao (perodo del 1.O de enero al 3 1 de diciembre). Utilice sus experiencias del ao pasado. Esto es lo que se conoce como ((pronstico de ventas)). Lo ms importante en cualquier pronstico de ventas es que, si todo va bien, ser posible lograr las cantidades estimadas. Si no es posible, entonces eso no es pronstico ... es slo un sueo.

Por ejemplo: si su negocio produce taburetes y ha vendido 2 500 de ellos a 4 0 UM (total de ventas 100 0 0 0 UM) en 1989, entonces es posible que venda 3 0 0 0 en 1990 con mayor esfuerzo y algo de suerte; pero no sera prudente ni veraz hacer planes para vender 10 000 taburetes en 1990. No es ser realista. Su negocio nb cuenta con los trabajadores, las mquinas, ni el dinero requerido para desarrollarse tan rpidamente. Ser necesario pronosticar el nmero de taburetes que usted espera vender el ao prximo, y su valor. Supongamos que est de acuerdo con un pronstico de ventas en la cifra de 3 0 0 0 para 1990. Durante 1989 usted mejor la calidad de los taburetes empleando madera de mejor calidad, y los hizo ms atractivos usando pintura brillante. Como resultado de ello, vendi ms durante los ltimos meses del ao. Por consiguiente, estima que el precio que puede cobrar es de 5 0 UM por taburete. Su pronstico de ventas para 199 Nmero estimado de taburetes Precio de venta Expectativa de ventas para el ao prximo

1. ESTIME CUANTOS PRODUCTOS FABRICARA Y VENDERA . ESTIME EL PRECIO . MULTIPLIQUE EL NUMERO DE PRODUCTOS POR EL PRECIO

Una vez que tenga esta cifra, deber decidir cules sern sus ventas mensuales. Usted sabe que las ventas son generalmente parejas cada mes, salvo noviembre, cuando sus ventas son tres veces mayores que lo normal, y abril, cuando usualmente son algo mayores que lo normal. El primer paso al formular su plan de negocio es llenar sus cifras de ventas mensuales tal como se indica a continuacin.

DISTRIBUYA SU ESTlMAClON TOTAL DE VENTAS EN FORMA MENSUAL

V
INGRESE ESTAS CIFRAS

V
Sep. Oct. Nov. Dic. Total

Detalle

Ene.

Feb.

Mar.

Abr. Mayo Jun.

Jul.

Ago.

El siguiente paso es estimar los costos de produccin o costos directos. Estos son los costos de la mano de obra y de los materiales utilizados en la fabricacin de taburetes. Observemos primero el plan de produccin. Usted planifica hacer 3 000 taburetes en doce meses. Es posible producir cada mes ei nmero que ha planeado vender mensualmente. Sin embargo, esto significara pagar excesivo tiempo extra en abril y noviembre, lo cual ser c o s t ~ s o .

COSTOS DE MANO DE OBRA Y COSTOS DE MATERIAS PRIMAS

120

Se pueden obtener costos ms bajos de produccin fabricando igual cantidad de taburetes cada mes. Esta cifra sera:

LUEGO DE CONOCER

En cambio, implica fabricar una cierta cantidad ((para existencias (taburetes que permanecern almacenados varios meses antes de venderse). Esto le puede ocasionar problemas con el flujo de efectivo, es decir, con la salida del dinero para pagar sueldos y materiales mucho antes de recibir dinero por la venta de taburetes. Lo que podra significar la necesidad de un prstamo o de un sobregiro bancario y, por tanto, de pago de intereses. As es que la fabricacin de 250 taburetes cada mes puede resultar en un costo de produccin ms bajo, lo que no significa que sus costos totales vayan a serlo. Adems, los operarios tienen vacaciones cada ao, de manera que la idea de hacer la misma cantidad de,taburetes cada mes no sera muy prctica. Se sabe que con cinco operarios se pueden producir 220 unidades por mes sin necesidad de horas extras (por lo general, las horas extras se pagan con un recargo de 50 por ciento sobre el valor de la hora normal de trabajo). Se va a contratar un sexto operario. Se calcula que durante los primeros meses del ao se pueden producir 250 unidades mensuales sin pagar horas extras. Cuando el nuevo operario se encuentre bien capacitado, la produccin subir a 270. En noviembre, para satisfacer la demanda de diciembre, se producen 360 taburetes pagando horas extras. Ya que diciembre tiene prcticamente una semana de das no laborables, slo se esperar producir 230 taburetes, pues la gran demanda habr ya terminado. Su plan de produccin es como sigue:

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Exist. inicial

Produccin

Ventas

Exist. final

Comentarios

30 80 130 180 30 30 30 30 100 170 240 O

250 250 250 250 200 200 200 270 270 270 360 230

200 200 200 400 200 200 200 200 200 200 600 200

80 30 80 30

30 unidades en existencia

zg}

30 1O0 170 240 O 30

Un operario de vacaciones

Ahora consideremos los costos de produccin. El pago por hora, incluidos vacaciones y otros beneficios, era de 4,50 UM y la informacin que tiene de los ltimos meses indica que se emplean 3,6 horas de labor para fabricar cada taburete. Se estima que dicho tiempo se incrementer en 6 o 7 por ciento durante los prximos tres meses, mientras el nuevo trabajador se est capacitando, lo que se podra evitar con el uso de nuevas herramientas que agilicen el proceso de fabricacin. Se calcula que para enero, febrero y marzo sern necesarias 3,7 horas de labor por cada taburete y luego unas 3,5 horas de labor. A partir de julio, usted decide aumentar los sueldos de sus trabajadores a un nivel de 4,80 UM por hora. Ahora usted puede calcular sus costos de mano de obra por cada taburete:
e Enero, febrero y marzo: 4,50 UM x 3,7 = 16,65 UM e Abril, mayo y junio: 4,50 UM x 3,5 = 15,75 UM

Julio a diciembre: 4,80 UM x 3,5 = 16,80 UM Multiplique estos costos por el nmero de taburetes que piensa producir cada mes, a fin de hallar sus costos mensuales de mano de obra. Tambin ha calculado que sus costos de materiales (madera, pintura, cola, etc.) suman un total de 9,70 UM por taburete. Supongamos que usted tiene la garanta de que sus proveedores le mantendrn el precio este ao. Multiplique el costo de materiales por el nmero de taburetes que planifica producir cada mes. Ahora puede llenar las siguientes lneas de su plan de negocios.

Detalles Ventas Menos Costo de produccin Mano de obra Materiales

Ene.

Feb.

Mar.

Abr. Mayo Junio Julio

Ago.

Sep.

Oct.

1 0 o00 10000

io 000 20 o00 i0000 lo OoD 1 0 m io o00 io O00 IOOoC

L
Ganancia bruta

e En economas inflacionarias, estos clculos incluyen el

porcentaje (%) de inflacin esperado (mensual y anual). Los costos y los precios se regulan tomando en cuenta la inflacin.

122

SUPERVISOR: 950 UM

Ahora es necesario preparar las estimaciones de sus costos indirectos. Los mayores costos indirectos son los del supervisor, que recibe 950 UM mensuales, y los de su secretaria (media jornada), que recibe 350 por mes. As es que los sueldos llegan a 1 300 UM mensuales. Luego vienen los gastos generales. Revisando las cuentas del ao pasado se encuentra lo siguiente:
e e e e e e e

Seguros Correo Telfeno Luz Agua Utiles de oficina Viajes Varios

Estdielos uno por uno. Habr incrementos originados por la inflacin (10 por ciento anual, por ejemplo), y tambin debido a que su negocio est en expansin.

SECRETARIA

Despus de una conversacin con su agente de seguros, se entera de que la pliza aumentar a 7 5 0 UM. Se deber pagar en dos letras de 375 UM, una en marzo y la otra en septiembre.

rreos

No habr aumentos en el costo del correo. Calcule 900 UM anuales, o sea un promedio mensual de 75 UM.

Se espera un incremento del 2 0 por ciento (cifra a ttulo de ejemplo). Se calcula 150 UM ms el 2 0 por ciento (18 0 UM) por gastos de telfono, o sea 3 0 UM cada dos meses.

Se calcula que las tarifas de electricidad tendrn un incremento del 10 por ciento sobre 800 UM, y usted agrega un 10 por ciento de incremento del consumo, o sea 9 6 UM, con un promedio mensual de 8 0 UM y trimestral de 2 4 0 UM.

Usted no tiene ninguna informacin acerca del incremento de las tarifas de agua, pero puede calcular un incremento del 10 por ciento, digamos hasta 200 UM o 5 0 UM cada tres meses.

Calcule un aumento del 2 0 por ciento sobre 504 UM por costos de tiles de escritorio, de lo que resulta 4 2 UM por mes.

Estos gastos pueden mantenerse en el mismo nivel que el ao pasado: 8 4 0 UM o 7 0 UM por mes.

Estos aumentarn aproximadamente en la misma medida que la tasa de inflacin (para nuestro caso, 10 por ciento). Usted decide calcular 9 0 0 UM por este concepto, o 75 UM por mes. Ya estamos preparados para completar nuestro plan de negocios, tal como sigue:

4-4vienos Costo de produccin Mano de obra Materiales a Ganancia bruta

Mar. Abr. Mayo unio Julio

3OW &lobo

TI=
Sep. Oct. Nov.

Dic.

Total

150 336<

940 1940
1310

4 h

Aenos Costos indirectos Sueldos personal Seguros Correo Telfono Electricidad Agua Utiles de oficina Gastos de viaje Gastos varios Total de costos indirectos Ganancia neta

1300 13M
= E 5 30 240 50
75

42
30

Y2
70

7s

75

i592

882 1 56'1

5L2/
5 028 3 1%

I18601 1 820

El plan de negocios muestra que usted espera obtener una utilidad neta de 50 451 UM durante doce meses. Aparte de esto, tiene que pagar su propio sueldo, pagar intereses sobre prstamos, hacer reembolsos de prstamos, constituir las reservas del negocio, financiar la futura expansin del mismo, y mantener un fondo de reserva para atender situaciones imprevistas. Lo anterior es un sencillo ejemplo de cmo se elabora un plan de negocios. Comienza con las ventas proyectadas y sigue con el plan de produccin. Toma en cuenta tanto los cambios de personal como otros cambios (por ejemplo, en los precios). Forma un conjunto con el fin de armar un plan general para su negocio durante el prximo ((perodo de planificacin)), que suele ser de un ao. El plan de negocios tiene un uso sumamente importante. Se utiliza para controlar la operacin de su empresa. Cada mes puede usted elaborar un informe sobre lo que viene ocurriendo y comparar sus ventas actuales, costos y utilidades con las cantidades que consider en el plan. As podr decidir las medidas que deber tomar para mejorar su negocio.

VERIFIQUE SU PROGRESO

NUEVAS INVERSION

Cuando una mquina comienza a operar con dificultad, su trabajo es deficiente y sufre averas con frecuencia. Debe preguntarse a s mismo: ((No es tiempo de comprar una mquina nueva?)) Los operarios de las mquinas le harn muy pronto presente que tienen dificultades. Su supervisor (si usted mismo no conduce las actividades del taller) le informar de las averas de las mquinas y de los trastornos que ellas producen. Deber tambin mantener un registro de rendimiento. As ser ms fcil apreciar cundo decrece el rendimiento de una mquina.

CUANDO USTED MANTIENE BUENOS REGISTROS DE RENDIMIENTOS, PUEDE VER CUANDO ESTOS DISMINUYEN

Supongamos que usted es el propietario de una prensa de maylica que ha venido normalmente haciendo 1 0 0 0 piezas por da. Durante el ao pasado, los trabajadores de la prensa tuvieron problemas y hubo muchas maylicas malogradas. Las paralizaciones y las cuentas de reparaciones se estn haciendo cada vez ms grandes, y el rendimiento diario es ahora slo de 700 piezas de maylica. Usted vende cada pieza a 2 UM. Anteriormente usted fabricaba y venda 5 0 0 0 piezas por semana de cinco das, obteniendo 10 0 0 0 UM. Ahora, con un promedio de 7 0 0 piezas por da, la mquina est haciendo slo 3 500 piezas por semana. Los ingresos estn bajando a 7 0 0 0 UM, de manera que est perdiendo semanalmente 3 0 0 0 UM, o 144 0 0 0 UM en cuarenta y ocho semanas al ao. Es mucho dinero. Si usted plane obtener un 3 0 por ciento de utilidad sobre un rendimiento de 5 0 0 0 piezas por semana (por ejemplo, 3 0 0 0 UM), en las condiciones actuales no se obtendr beneficio alguno. Ha llegado el momento de reemplazar su prensa. En primer lugar, es necesario conseguir informacin acerca de las nuevas prensas de maylica, de diferentes marcas, y comparar sus precios y sus rendimientos. Ser para usted de gran ayuda observar algunas de las prensas en operacin, u obtener informacin directa sobre las mismas por parte de personas que las hayan usado. Una prensa moderna trabajar, desde luego, mejor que una prensa usada como la suya. Si la prensa que usted desea cuesta 150 0 0 0 UM, incluidos transporte, derechos de importacin y gastos de instalacin, y puede hacer 6 000 piezas en una semana de cinco das, obtendr semanalmente 2 500 piezas ms que lo que consegua con la prensa antigua; por ejemplo, 5 0 0 0 UM ms por semana y 240 0 0 0 UM ms por ao (cuarenta y ocho semanas). Esta es la gran diferencia. Usted estar en condiciones de recuperar en dos o tres aos el dinero invertido en la nueva mquina, y los costos por reparaciones sern mucho ms bajos. Tendr menos maylicas malogradas y su producto resultar de mejor calidad.

e CONSIGA INFORMACION e COMPARE PRECIOS Y RENDIMIENTOS e TRATE DE VER EN FUNCIONAMIENTO LOS EQUIPOS QUE DESEA COMPRAR

Nota: No todos los casos son tan claros como ste, que ha sido presentado en forma muy sencilla. Por eso, resulta sumamente til mantener buenos registros de rendimiento, facturas por reparaciones, etc., y toda informacin importante relacionada con las mquinas. Slo si cuenta con buena y ordenada informacin, estar en aptitud de comparar lo usado con lo nuevo y decidir cundo reemplazar maquinarias y equipos.

Son contados los dueos de pequeos negocios con los conocimientos tcnicos necesarios para escoger entre un gran nmero de mquinas diferentes, que inclusive pueden ser mucho ms modernas de las que conocen. Para los representantes de ventas no es difcil persuadirlo de adquirir mquinas y equipos demasiado grandes o que no se ajusten a sus necesidades. Ellos pueden estar ms interesados en obtener una venta ms grande que en vender exactamente lo que usted necesita. i Sea prevenido! Si escoge mal, est desperdiciando su dinero.

LO QUE USTED DESEA

LO QUE EL REPRESENTANTE VENTAS QUIERE

Al adquirir una importante mquina nueva, est usted comprometiendo su futuro. Antes de hacerlo, deber formularse algunas preguntas como las siguientes: [Deseo una mquina o equipo del mismo tipo y rendimiento de aquella (o aquel) que tengo actualmente en uso? Estimo tener la misma o mayor demanda para mis productos en los prximos cinco aos? Cunto mayor? Existe un proceso ms moderno, ms econmico y quiz ms fcil de operar (con menos operarios calificados) que el que actualmente utilizo? Tengo informacin al respecto? Pueden mis trabajadores operar la nueva mquina sin capacitacin adicional? Si no, dnde pueden capacitarse? Localmente?En las instalaciones del fabricante? Trabajar la nueva mquina con la materia prima que actualmente utilizo? Si no, ser fcil conseguir y adquirir el nuevo tipo de materia prima? A qu precio?

e Hay alguna compaa en mi pas o cerca de mi

empresa que est trabajando con la nueva mquina o proceso que pienso comprar? Puedo ir y verla cuando est operando y conocer ms sobre ella? Una vez que haya obtenido cotizaciones de una nueva mquina o equipo, deber:
e conseguir garantas por escrito del rendimiento y de la

calidad de produccin. Aun as, verifique los informes obtenidos con alguien que haya utilizado esta mquina
e verificar la fecha de entrega. No confe en promesas

que parezcan demasiado buenas para ser ciertas

e comprar suficientes repuestos y asegurarse de que sean los que usted va a necesitar ms. Compruebe si puede conseguir servicio y repuestos en su pas o pases vecinos
e obtener instrucciones detalladas sobre su operacin y

mantenimiento
e asegurarse de conseguir los mejores plazos de

instalacin y puesta en marcha

e buscar los consejos que puedan proporcionarle un

centro de pequeos negocios, un instituto tcnico o un consultor

Recuerde: Invertir capital en nuevos equipos es asunto muy serio; y si usted no es cuidadoso, puede perder mucho dinero ... js dinero!

ORGANIZACION DE LA EMPRESA
Los negocios crecen y, a medida que lo hacen, sus actividades aumentan y se tornan complejas. Es necesario distribuir el trabajo entre las personas que se desempean en el negocio, especializarlas, relacionar los diferentes cargos o puestos de trabajo. Asimismo, designar jefes o responsables, reunir varios cargos en unidades y, en general, articular y coordinar las actividades totales de su negocio, de manera que funcione dinmicamente y sin fricciones. En resumen: organizarlo. Hgalo as:
e defina las funciones y tareas de cada empleado (su

cargo)
e agrupe tales cargos en unidades, segn su naturaleza y

similitud (departamentos) designe jefes responsables de cada unidad, definindoles su autoridad y responsabilidad
e establezca mecanismos de coordinacin entre las

diferentes unidades, de manera que el trabajo se haga con sentido de equipo y en forma armnica.

Los operarios no slo deben conocer lo que deben hacer (tareas), sino cmo deben hacerlo (mtodos). Tambin resulta importante que conozcan cunto deben harcer y de qu calidad (normas).

Tmese usted el tiempo para hallar y definir una forma adecuada de realizar los diferentes trabajos, de manera que sus operarios realicen sus tareas en la forma ms tcnica (mxima calidad), ms econmica (mnimo costo) y ms humana (mayor comodidad posible). Un mtodo es un conjunto de pasos realizados en forma secuencial. Ejemplo: Pintar un congelador en una fbrica de electrodomsticos.

Mtodo Paso 1. Limpiar superficies de acero. Paso 2: Imprimar con una pintura de base. Paso 3 : Suavizar superficie con lija fina u otro abrasivo. Paso 4: Aplicar pintura de acabado final. Paso 5 : Hornear en cmara con lmparas infrarrojas. Como podemos apreciar, los cinco pasos estn ordenados en una secuencia lgica. Esto no slo facilita el trabajo, sino que tambin produce economas, evitando desperdicio de tiempo y dinero. NO
O

Sus operarios necesitan conocer tanto el nivel de calidad (dureza, color, flexibilidad, brillo, dimensiones, etc.) de los diferentes trabajos, como la cantidad por obtener. Si usted no les fija normas, no podr controlar el trabajo.

Fije normas y establezca incentivos (premios, bonificaciones, primas), no slo para que sus trabajadores las logren, sino, y sobre todo, para que las superen.

Lo que hemos expuesto en este Manual

e Obtenga ms utilidades, consiguiendo mayores

ingresos e incurriendo en menores gastos.

e Recuerde que mejores ventas aumentan sus ingresos.

Mejores compras reducen sus gastos.

e Reduzca las prdidas de materiales, tiempo, mano de

obra y dinero.
e Mantenga buenos registros de ventas, costos y

produccin. De esta manera, usted puede controlar su negocio.

e Conozca sus costos y slo entonces podr fijar sus

precios. As podr competir mejor.

e Sepa qu cosas brindan mayor satisfaccin a sus

clientes.
e Recuerde que la utilidad es una idea, pero el dinero es

un hecho. Asegrese de tener siempre dinero suficiente en su negocio.

e Organice su oficina de modo eficiente: es la imagen de

su negocio.
e Seleccione buenos empleados, capactelos, defnales

su trabajo y evale peridicamente su desempeo.

e Planifique para el futuro y evitar sorpresas

desagradables.

Es usted dueo y conduce un pequeo negocio? Busca nuevas ideas sobre cmo mejorar ventas, reducir costos, incrementar utilidades y utilizar tcnicas sencillas de direccin aptas para un pequeo negocio de ventas, fabricacin o servicios? Si su respuesta es Si, entonces j Mejore su negocio es para usted!
Mejore su negocio consta de dos partes: un Manual y un Cuaderno de trabajo. Se pueden utilizar por separado, pero es mejor leerlos simultneamente. Ambos contienen ocho secciones y cada una trata sobre una parte importante de su negocio: Compras y ventas; Fabricacin y servicios; Mercadeo; Contabilidad; Costos y precios; Conta.bilidad de gestin; Trabajo de oficina, y Planificacin. Cada seccin del Manual tiene una seccin correspondiente en el Cuaderno de trabajo, de manera que puede ir fcilmente de uno a otro.

Este Manual le ofrece todo lo necesario para lograr el xito de su negocio, e incluye muchos consejos y ejemplos prcticos. Si desea saber en qu medida conoce su propio negocio, pase al Cuaderno de trabajo.
Mejore su negocio puede ser usado tambin por instructores, consultores y trabajadores en proceso de capacitacin.

ISBN del Manual: 92-2-305341-2 ISBN del juego completo de dos volmenes: 92-2-305342-0