SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA PRINCIPIO DE TPS Segn expertos el sistema de produccin Toyota es una filosofa de trabajo donde todas

s las decisiones se toman mirando a largo plazo.

Beneficio: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, se tiene la certeza de que se alcanzaran los objetivos. TECNICAS TPS Crear un flujo continuo de productos en la cadena de produccin de manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad) Toyota Flujo continuo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de obtencin de materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia fluye inmediatamente hacia las plantas proveedoras donde sin demora los trabajadores montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden completada hacia el cliente. El proceso al completo debera llevar unas pocas horas o das, en lugar de unas cuantas semanas o meses. Ford Si ocurre algn problema en una fabricacin en flujo de pieza a pieza la lnea productiva para al completo. En este sentido es un sistema de produccin muy malo. Pero por contrapartida cuando la produccin se detiene todo el mundo se ve forzados resolver el problema inmediatamente.

Evitar hacer cosas innecesarias (muda) a. Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado b. Jidouka, automatizar tareas automatizables c. Minimizar todos los riesgos Estandarizar las tareas que las personas puedan perfeccionarse en ellas al fijar un estndar estable. Un concepto derivado de la estandarizacin es: a. Ecualizar la produccin diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto esta en tensin con el precepto Just-in-Time.

Objetivos del TPS

Segn el experto en el sistema de produccin Toyota, Igarashi Ryou, podemos sintetizar TPS de la siguiente manera: El objetivo de TPS es Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir stocks e inventario a travs de: La eliminacin de derroches (muda) mediante dos principios bsicos: Just-in-Time y jidouka que se expresan a travs de las siguientes tcnicas: 5S, ecualizacin de la produccin (heijunka), mini-lote multi-producto, y visual management (VM).

JUSTO A TIEMPO JUSTO A TIEMPO es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en Toyota, desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeas cantidades de automviles, de diferentes modelos. los Estadounidenses se enfocan a estudiar el xito de los Japoneses y descubren los 14 puntos, los 7 primeros enfocados al respeto por la gente y los siguientes a la eliminacin de desperdicio, del total los estadounidenses escogen 7 que consideran los mas apropiados para el occidente conocindoseles como "Justo a Tiempo". Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo. diseo de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las prcticas deben cambiarse.

VENTAJAS DEL JIT Se puede sealar que algunas de las ventajas de la produccin justo a tiempo son las siguientes. Reduccin de inventarios Mejoramiento de la calidad Sincronizacin entre operaciones Flexibilidad en la produccin Eliminacin de actividades no redituables Optimizacin en uso de instalaciones VENTAJAS Justo a Tiempo Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para despus trasladarse a muchas otras empresas de Japn y del mundo; ha sido el mayor factor de contribucin al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta tcnica. El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o disear un sistema ms flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ah que la orientacin del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales. Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las estaciones de trabajo. El Justo a Tiempo suministra esta informacin, no a travs de un caro y sofisticado sistema de cmputo, sino a travs del uso de una orientacin de "pull" (orientacin de jalar) en lugar de la orientacin convencional de "push" (de empujar).

PUSH La orientacin "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estacin de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo; este proceso continua hasta el final de la estacin de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estacin precedente y no en relacin a las necesidades de la siguiente estacin de trabajo.

PULL Por el contrario, en la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada

por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido. La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estacin de trabajo hacia su precedente y esta seala una corrida de produccin. As, la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Cualquier fluctuacin en la mezcla de artculos producidos en el proceso general, podra crear variaciones en los requerimientos de produccin de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas. Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artculo se produce con el mnimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada peridicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado. Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el xito de la instrumentacin del "Justo a Tiempo". La mayora de las plantas japonesas operan con slo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho ms baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos. La presin para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programacin del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en lnea. La produccin de justo a tiempo no permite una inspeccin minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de produccin.

KAIZEN El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesario la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden. La mejora continua es no slo necesario, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y mtodos rpidos de preparacin de mquinas-herramientas; logrando sorprendentes e importantes resultados. De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos que hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en ste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como tcnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organizacin.

ventajas y beneficios o Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. o Disminucin en la cantidad de accidentes. o Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. o Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. o Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. o Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. o Importante cada en los niveles de fallas y errores.

o Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. o Altos incrementos en materia de productividad. o Importante reduccin en los costes. o Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. o Aumento en los beneficios y rentabilidad. o Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. o Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. o Importantes cadas en los tiempos de respuestas. o Mejoramiento en los flujos de efectivo. o Menor rotacin de clientes y empleados. o Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. o Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. o Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios. o Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. o Capacidad para competir en los mercados globalizados. o Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo. o Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras). Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado,

calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su objetivo prioritario.

KANBAN Una tarjeta pequea atada a las cajas de partes que regula el flujo tirado en el Sistema de Produccin Toyota sealando las fases productivas previas y la entrega del producto en cada paso. Es el mecanismo principal que permite el sistema de flujo tirado, as como la visibilidad de programas de produccin. Un kanban autoriza la fase anterior de produccin para hacer ms partes. VENTAJAS * Reduccin en los niveles de inventario * Reduccin en WIP (Work in Process) * Reduccin de tiempos cados * Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s * El rompimiento de las barreras administrativa * Promueve el trabajo en equipo * Mejora la Calidad

* Incentiva la Autonomacin (Decisin del trabajador de detener la lnea) * Propende a la limpieza y mantenimiento * Provee informacin rpida y precisa * Evita sobreproduccin * Minimiza Desperdicios * Es promotor de mejoras

Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo: Empresas que usan KANBAN Centradas en las satisfaccin del consumidor Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Paciencia Mayor trabajo en equipo Adquiere certificacin QS-900 (creada por General Motors, DaimlerChrysler y Ford) La alta direccin contacta con la fbrica y con los clientes Homogeneidad Los problemas son tesoros Empresas que no usan KANBAN Centradas en los beneficios

Del producto hacia fuera (crear demanda) Impaciencia Poco trabajo en equipo Sin certificacin QS-900

La alta direccin est distante de la fbrica o de los clientes Diversidad Los problemas son signos de debilidad

Tcnicas de comunicacin visual Tcnicas de comunicacin verbal (ms rpida) (toma ms tiempo) La estandarizacin es esencial La estandarizacin es una limitacin

El enfoque es claro para todos Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de productos como en la cantidad de los mismos

Todo es importante Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo Ser vctimas de un cambio

LEAD TIME El tiempo total que un cliente debe esperar para recibir un producto despus de hacer un pedido. Cuando la planificacin y la produccin estn trabajando a o por debajo de su capacidad fsica, el tiempo de entrega y el tiempo de procesamiento son el mismo. Cuando la demanda excede la capacidad de un sistema, hay tiempo de espera adicional antes de la planificacin y la produccin, el tiempo de entrega excede el tiempo de procesamiento. VENTAJAS

Sencillo. Porque nos da mayor flexibilidad y mayor capacidad de respuesta (flexibility and responsiveness).
VENTA NIVELADA (LEVEL SELLING) Sistema de relaciones con el cliente que intenta eliminar picos en la demanda causados por el propio sistema de la venta (por ejemplo, debido a metas de ventas mensuales o trimestrales). Se esfuerza por crear relaciones a largo plazo con clientes para que las futuras compras puedan ser anticipadas por el sistema de produccin.

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING) Sistema informtico usado para determinar los requerimientos de cantidad y tiempo de materiales usados en la produccin. Los sistemas de MRP usan un horario de produccin general, una factura de materiales que lista cada artculo necesario para cada producto por fabricar y la informacin sobre los inventarios actuales de estos artculos para fijar la produccin y la entrega de los artculos necesarios. La Planificacin de recursos de fabricacin (a menudo llamada MRP II) extiende el MRP para incluir la capacidad de las herramientas de planificacin, que es un lazo financiero para traspasar la planificacin de operaciones a trminos financieros y herramientas de simulacin para evaluar planes de la produccin alternativos.

MRP I y MRP II Descripcin: El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificacin de necesidades de materiales.

mbito: Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin de stocks. La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccin caracterizada por la anticipacin, tratndose de establecer qu se quiere hacer en el futuro y con qu materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de produccin. Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto. Solucin: El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y capacidades. El sistema MRP calcular las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados: El plan de produccin especificando las fechas y contenidos a fabricar. El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores Informes de excepcin, retrasos de las rdenes de fabricacin, los cuales repercuten en el plan de produccin y en los plazos de entrega de produccin final. Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios ms significativos son:

Satisfaccin del cliente Disminucin del stock Reduccin de las horas extras de trabajo Incremento de la productividad Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios Incremento de la rapidez de entrega Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de nuestra planificacin

2. MRP II Descripcin: El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricacin, es un sistema que proporciona la planificacin y control eficaz de todos los recursos de la produccin.

El MRP II implica la planificacin de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de produccin, no slo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fbrica en mano de obra y mquinas. Este sistema de respuesta a las preguntas, cunto y cundo se va a producir, y a cules son los recursos disponibles para ello. mbito: Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificacin de los problemas de capacidad del plan de produccin (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluacin y ejecucin de las modificaciones oportunas en el planificador. Para ello y, a travs del plan maestro de produccin y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendr el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera gil y rpida. Solucin: El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificacin, simulacin, ejecucin y control suyo principal cometido es que consigan los objetivos de la produccin de la manera ms eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de produccin. El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificacin de las necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestin de cualquier recurso, que participe en el proceso productivo. Gestin avanzada de las listas de los materiales Facilidad de adaptacin a los cambios de los pedidos Gestin optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo Gran capacidad de planificacin y simulacin de los procesos productivos Clculo automtico de las necesidades de producto material Ejecucin automtica de pedidos.

Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:

Disminucin de los costes de Stocks Mejoras en el nivel del servicio al cliente. Reduccin de horas extras y contrataciones temporales Reduccin de los plazos de contratacin. Incremento de la productividad. Reduccin de los costes de fabricacin.

Mejor adaptacin a la demanda del mercado.

MILK RUN La asignacin de una ruta a un vehculo que realiza entregas para hacer recogidas o entregas mltiples en diferentes localizaciones. MUDA (DESPILFARROS) Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Segn Taiichi Ohno (padre del TPS), la muda (despilfarro) se divide en siete reas: Inventario. Retrabajo. Tiempo de espera. Movimientos innecesarios. Produccin excesiva. Procesamiento excesivo. Transporte. TRABAJO MULTIFUNCIONAL (MULTI-MACHINE WORKING) Formacin de empleados para que puedan operar y mantener diferentes tipos de equipos de produccin. El trabajo multifuncional es esencial para crear clulas de trabajo donde cada operario puede utilizar diversas mquinas. OPERACIN (OPERATION) Cualquier actividad o actividades realizadas sobre un producto por una sola mquina. Contrasta con proceso. La eliminacin completa de muda para que todas las actividades creen valor. EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) Una manera eficaz de medir la disponibilidad del equipo y la actuacin de TPM. OEE tiene en cuenta tanto el tiempo de parada planeado como el no planeado. La frmula es: OEE = la disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa calidad', Donde la disponibilidad = ((tiempo total disponible cuando necesario - el tiempo de parada)/total del tiempo disponible cuando necesario) x 100', ' tasa de rendimiento = (ciclos realizados/ciclos planeados) x 100 tasa de calidad = (partes buenas first time/ciclos realizados) x 100. DIAGRAMA PARETO (PARETO DIAGRAM) Es una herramienta del Proceso Estadstico de Control (SPC) que puede ser sumamente eficaz para determinar la caracterstica que est causando la mayora de los problemas en un proceso. Los diagramas de Pareto visualizan la raz de problemas del proceso.