MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO

DEFINICION: Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: 1.1.- Escalas de Puntuacin. 1.2.- Listas de verificacin. 1.3.- Mtodo de seleccin forzada. 1.4.- Mtodo de registro de acontecimientos crticos. 1.5.- Escala de calificacin conductual. 1.6.- Mtodo de verificacin de campo. 1.7.- Mtodo de verificacin de grupo. 1.8.- Mtodo de categorizacin. 1.9.- Mtodo de distribucin forzada. 1.10 Mtodo de comparacin de pareja.

1.1 ESCALAS DE PUNTUACIN

El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales.

Ventajas:
Mtodo simple. Por facilidad en su diseo. Sencillo de impartir. Requiere poca capacitacin. Se puede aplicar a grupos grandes de trabajadores

Desventajas:
Distorsiones mltiples. Se eliminan aspectos especficos de desempeo Ej.: Creatividad, mantenimiento de equipos a su cargo. Retroalimentacin dificultosa. La retroalimentacin tambin se ve menos acabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.

Pts .
Calidad en el trabajo Esmero y orden Tratos a usuarios Total:

Optimo Siempre Superior 6

Muy bueno A veces Superior a 5

Bueno siempre es satisfactorio 4

Regular parcialmente satisfactorio 1

Deficiente nunca es satisfactorio 0

5 4 6 15 x

x x

ESCALAS MS COMUNES: A. Escala de calificacin: Se evala al individuo segn factores como iniciativa, confiabilidad, disposicin, cooperacin, actitud y cantidad de trabajo. B. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la caracterstica que se est calificando se hace en forma insensible.
Cantidad de produccin

1
Produccin por Debajo de lo Exigido

2
Produccin por encima de lo esperado

En este caso, hay un lmite mnimo y otro mximo de variacin del factor, y la evaluacin puede hacerse en cualquier punto de esa amplitud de variacin del mismo.

C. Escalas Semicontinuas. El tratamiento es idntico al de las escalas continuas, tan slo con la diferencia de la inclusin de puntos intermedios entre los puntos extremos (lmite inferior y lmite superior de la escala), para facilitar la evaluacin.
2

Cantidad de produccin

1
Produccin por Debajo de lo Exigido

5
Produccin por encima de lo esperado

D. Escala Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca.

1.2. LISTA DE VERIFICACION

Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico.
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Ventajas:
Mtodo practico y estandarizado Econmico Fcil de administrar Desventajas: Distorsin. ( por problemas de subjetividad sobre el empleador Asignacin de valores equivocados. (por parte del departamento de recursos humanos. la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

TIPOS DE LISTAS DE VERIFICACIN. PONDERADAS: consiste en alinear afirmaciones que califican el trabajo del empleado. Se requiere emplear estadsticas y tcnicas psicolgicas para la estructuracin de las frases, que se colocan indistintamente en la lista verificable sin anotar en esta el peso o la calificacin. Y que al finalizar la lista deber contener no inferiores a 25 ni superiores a 100, correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce.

NUMERO

1 2

FACTORES PERSONALES EL EMPLEADO EN EVALUACIN PERSONAL Posee conocimientos suficientes para el desempeo del cargo? Usualmente es alegre y sonriente?

SI

NO

3 4 5 6 Hasta

Tiene experiencia en el servicio que se est ejecutando? Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas Conoce informacin y proceso de produccin que no deben llegar a tercero? Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instrucciones recibidas? No se desgasta en la ejecucin de las tareas?

25 o No se interesa en aprender nuevas tareas o servicios? 100 frases

DE PREFERENCIA: A diferencia de la anterior, sta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables y 2 no, sealando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama tambin Mtodo de Eleccin Forzada. Las ventajas de este sistema son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y la estandarizacin. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Tiene desventajas en cuanto a su elaboracin porque es muy compleja y exige un planeamiento riguroso y largo; es comparativo y discriminativo sin mayor informacin; y para fines de desarrollo necesita un complemento de informacin sobre las necesidades de entrenamiento, potencial, etc.
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1.3. METODO DE SELECCIN FORZADA

El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin. Su aplicacin es simple y no requiere prelacin intensa o sostificada de los evaluadores. Desventajas: Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.

 Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina solo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

1.4. METODO DE REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS CRTICOS

Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, y consigne las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solo las acciones directamente imputables al empleado (las que escapan a su control slo se registran para explicar el comportamiento del evaluado). Es til para proporcionar retroalimentacin al trabajador y reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes, pero gran parte de su efectividad depende exclusivamente de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor registra todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.

1.5. ESCALAS DE CALIFICACIN CONDUCTUAL

Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
Da mantenimiento bsico a su equipo en forma diaria Cumple con productividad el estndar de 5 todos los das 5 12,000 gph o mas 0 ms de una vez 3 cada tercer da 4 10,000 gph o mas 1 solo una vez 0 menos frecuencia 0 Menos de 10,000 gph 5 nunca

Falta en forma injustificado a su trabajo

TOTAL

10

Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implcitas en las medidas subjetivas del desempeo, normalmente son 7 puntos los que se evalan: 1. Desempeo extremadamente sobresaliente. 2. Buen rendimiento. 3. Rendimiento ligeramente bueno. 4. Desempeo aceptable.
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5. Desempeo ligeramente malo. 6. Mal desempeo. 7. Rendimiento extremadamente malo

1.6. MTODO DE VERIFICACIN DE CAMPO

Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones.

Durante su labor, relaciona la teora con la prctica? Impulsos la participacin de sus compaeros? Promovi en sus compaeros actitudes positivas Qu tan competente demostr ser en sus funciones? TOTAL:

Escala 1 10 8 7 8 9 32

La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable
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que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.

1.7. METODO DE VERIFICACION DE GRUPO

Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.

Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado.

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Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.

1.8. MTODO DE CATEGORIZACIN

Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.

1.9. MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA

Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados.
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Distribuye las calificaciones en las siguientes proporciones: 1. 10% calificacin muy inferior 2. 20% calificacin inferior 3. 40% calificacin promedio 4. 20% calificacin superior 5. 10% calificacin muy superior * tienen que ser ms de cinco empleados La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin.

1.10. MTODO DE COMPARACIN POR PAREJAS

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad.

Ventajas:
Supera las dificultades en cuanto a la excesiva benignidad Fcil aplicacin.

Desventajas:
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 Sujetos a distorsiones por factores personales.

2. METODOS DE EVALUACION DE ACUERDO AL DESEMPEO AL FUTURO

DEFINICION: El uso de los mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado semeja un poco de intento de conducir un pas basndose tan solo en los libros de historia patria: solo revelan lo que ha ocurrido, no lo que ocurrir a futuro.

Los mtodos de valuacin basados en el desempeo a futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado, o el establecimiento de objetivos de desempeo.

Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas: Autoevaluaciones Administracin por objetivos Evaluaciones psicolgicas Mtodos de los centros de evaluacin

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2.1. AUTOEVALUACIONES
Es el mtodo por medio del cual, el propio empleado es solicitado para hacer un sincero anlisis de sus propias caractersticas de desempeo. Puede utilizar sistemas diferentes, inclusive formularios basados en esquemas presentados en diversos mtodos de evaluacin del desempeo ya escritos. Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, cuando el objetivo de esta ltima es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se auto- evalan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorar pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Como es obvio, las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluacin, sea sta orientada al desempeo pasado o al desempeo futuro. Sin embargo, el aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. Antes de reunirse con cada uno de sus subordinados para celebrar la junta semestral de evaluacin del desempeo, el supervisor Genaro Cifuentes distribuye a cada uno varias preguntas abiertas y les explica en qu consistir la reunin de evaluacin. El empleado describe en una hoja el puesto que desempea, para pasar a continuacin a describir sus logros personales y a identificar las reas en que ha tenido
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dificultades o podra mejorar. Este procedimiento no solamente permite que los empleados participen en el proceso de autodesarrollo, sino que tambin proporciona al supervisor retroalimentacin de primera calidad respecto a lo que debe hacerse para eliminar obstculos para el logro de los niveles de desempeo requeridos por el puesto.

2.2. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

En esencia, la tcnica de la administracin por objetivos consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr sus objetivos, por haber participado en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos: Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios
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sobre el desempeo se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Las desviaciones se reducen en el grado en que el logro de las metas se pueda medir en forma objetiva. En la prctica, los programas de administracin por objetivos han enfrentado dificultades. En ocasiones, los objetivos son excesivamente ambiciosos; en otras, se quedan cortos. El resultado puede consistir en empleados que no se consideran tratados con justicia, o en la prctica de olvidar determinadas reas. Por ejemplo, los empleados pueden determinar objetivos que sean cuantitativamente mensurables, excluyendo otros de evaluacin subjetiva pero de igual importancia. El caso clsico para ilustrar esta dificultad es la cantidad de labores realizadas comparada con su calidad. Es probable que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir.

Por otra parte, cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin que efecta el supervisor.

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2.3. EVALUACIONES PSICOLGICAS

Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.

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2.4. MTODOS DE LOS CENTROS DE EVALUACIN

Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.

Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.

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