Environnement international d'entreprise :

Plan du cours : Introduction gnrale : Chapitre 1 : les concepts d'internationalisation de globalisation et de mondialisation.
Section 1 -- le concept d'internationalisation; Section 2 -- l'internationalisation et les blocs conomiques.

Chapitre 2 : les aspects thoriques de l'internationalisation.

Section 1 -- les thories classiques de l'conomie internationale; Section 2 -- la remise en cause de la spcialisation internationale; Section 3 -- les apports des nouvelles thories de la multinationalisation.

Chapitre 3 : la dynamique d'internationalisation.

Section 1 -- porte de la grille global \ local dans la fixation des achats; Section 2-- la prise en compte de la politique d'ouverture globale dans la stratgie d'ensemble.

Chapitre 4 : les dterminants du processus d'internationalisation.

Section 1 -- principales phases de dveloppement international; Section 2 -- les facteurs dterminants pour l'internationalisation.

Chapitre 1 : les concepts d'internationalisation, de globalisation, mondialisation, diversification gographique et exportation.

Concept 1 : L'internationalisation ne se rduit pas l'exportation :
Exporter stricto sensu signifie transporter et vendre hors des frontires toute ou partie de sa production (marchandises). L'internationalisation n'est pas synonyme lexportation, elle inclut en revanche cette dernire.

Concept 2 : L'internationalisation ne se rduit pas la multinationalisation.

Ces empires transnationaux sont un ensemble d'entreprises nationales, possdant ou contrlant un certain nombre de filiales dans plusieurs pays ou encore le groupe dont les activits s'tendent de nombreux pays sont conues organises et conduites l'chelle mondiale. En ralit ces entreprises ne sont devenues des multinationales qu'avec le temps. De nombreuses tudes ont t consacres aux dterminants de la multinationalisation des entreprises dont on peut citer deux conditions essentielles : 1--La volont d'accder aux ressources non disponibles dans le pays d'origine de l'entreprise ; 2--Le besoin de se rapprocher de la demande pour mieux la satisfaire. L'internationalisation apparat comme un processus heuristique, dont la multinationalisation n'est qu'une des tapes.

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Concept 3 : l'internationalisation ne se rduit pas une diversification gographique.

La diversification gographique consiste pour l'entreprise sortir de son march domestique pour s'attaquer d'autres marchs, dont les comportements des acteurs sont sensiblement diffrents. Il peut s'agir pour la firme de vendre ou de produire sur ces nouveaux marchs des produits existants sur lesquels elle a accumul une certaine exprience. Ou au contraire s'attaquer de nouveaux marchs avec des produits totalement nouveaux, quelle estime suffisamment labors pour rpondre la demande du march. Du point de vue strictement stratgique la diversification n'est plus qu'un axe du dveloppement international de l'entreprise. (I.ANSOFF)

Concept 4 : L'internationalisation n'est pas la mondialisation :

Pour le FMI la mondialisation se dfinit comme : l'interdpendance conomique croissante de l'ensemble des pays du monde provoque par l'augmentation des volumes et la varit des transactions transfrontires de biens et services ainsi que des flux internationaux de capitaux en mme temps que par la diffusion acclre et gnralise de la technologie . Quelques mondialisation. dimensions permettent de mieux comprendre le phnomne de

Essor du commerce mondial Mondialisation 4 dimensions

Internationalisation croissante de firmes

Libralisation des marchs financiers

Emergence de certain pays du sud Acclre p

Concept 5 : La globalisation n'est pas l'internationalisation :

La globalisation exprime un projet d'uniformisation mondiale des logiques et des comportements des entreprises. Le monde devient un seul march et la stratgie est labore en tenant compte des spcificits de chaque march et d'une rentabilit optimale de la firme. Danone produit FURUTUMO gestion . La globalisation se rapporte davantage la notion de stratgie des firmes alors que la mondialisation, celle d'intgrer les systmes de transport, de rduire les dlais d'change de marchandises d'un pays l'autre, d'une zone de production une zone de consommation.

Le concept d'internationalisation :
Linternationalisation dsigne l'ensemble des oprations de formes et de natures diffrentes qu'une entreprise engage avec les marchs trangers. Trois lments caractristiques sont retenir : 1 -- L'internationalisation est un processus qui se droule avec le temps il fait appel aux notions suivantes : -- Continuit et discontinuit : le processus dinternationalisation ne suit pas toujours

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un mouvement linaire. Il peut y avoir des interruptions et o des dsengagements -- Dterminisme et libre arbitre : le dterminisme stipule que linternationalisation est un processus graduel comportant des stades que la firme franchie successivement; le libre arbitre ramne au rle des acteurs dans la prise de dcision dans les organisations; -- Enchanement temporel et causalit temporelle : la firme effectue des va-et-vient permanents entre son environnement et son organisation interne. Sur les marchs extrieurs, elle est la fois en phase dexprimentations et d'exploration. L'exprimentation exige du temps et de la formation. L'exploration pousse l'entreprise vers de nouvelles aventures. -- Multi dimensionnalit : l'internationalisation affecte toutes les fonctions de l'entreprise. Ce processus est multiforme. cet effet lentreprise dispose de plusieurs moyens d'accs aux marchs trangers : l'exportation directe ou indirecte, concession des licences, franchie, joint-venture, investissements directs. tapes de l'internationalisation : Exportation de produits -- implantations commerciales -- systme contractuel de transfert de savoir-faire tablissant de joint-venture -- montage conjoint d'oprations cls produits/marchs en main -- implantations d'units industrielles de montage dentits industrielles complexes. L'internationalisation est trs souvent considre comme la rsultante d'une dmarche calcule et planifie des responsables de l'entreprise. elle est un acte stratgique. Elle suppose un choix qui est fonction de la situation propre de l'entreprise et des diffrents environnements sans cesse en volution.

Section 2 : internationalisation et les blocs conomiques.

Chapitre 2 : les aspects thoriques de linternationalisation :

Le dveloppement de l'internationalisation des entreprises ncessite une approche pluridisciplinaire tendant associer les apports dans diffrents champs : --Dans le champ de l'conomie internationale. --Du champ de l'conomie industrielle et de la nouvelle micro-conomie --Dans le champ de la stratgie --Dans le champ du marketing international et technique du commerce international Mais aux cts de ces disciplines fondatrices, diffrents autres champs disciplinaires et fonctionnels devront tre pris en compte dans la mise en oeuvre oprationnelle de la dmarche de dveloppement international. -- Les dimensions techniques tels que lassurance, le rglement, le financement et des biens d'quipement et des projets internationaux, -- Les dimensions mthodologiques pour faire face aux problmes organisationnels et humains lis la confrontation de cultures nationales communes lors de la mise en oeuvre pratique du dveloppement international de l'entreprise.

Section 1 : le renouvellement des thories du commerce international

Les thories de l'avantage absolu Smith l'avantage comparatif Ricardo complte par le modle de base HOS. Mme s'ils ont t progressivement perfectionns. Ces modles souffrent d'un certain nombre de faiblesses dans leur capacit expliquer la ralit surtout dans leur dimension

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perspective : -- ils ne se proccupent pas des obstacles changes et plus gnralement du caractre imparfait de la concurrence ; -- ils concernent davantage les produits que les services ; -- ils considrent les facteurs de production travail et capital comme des lments immobiles et tangibles. Ds lors, une rflexion renouvele doit s'enrichir de nouveaux apports : Ce cadre de rflexion, se trouve dvelopp par les approches no factorielles et no technologiques d'une part et des thories d'change intra branche d'autre part.

A/-- les approches no factorielles et no technologiques :

La dlocalisation peut avoir des effets positifs sur le facteur travail et sur le processus de production. 1 -- l'influence de la qualification de travail : La qualification du travail a pu tre mesure travers des indicateurs comme capitale ducative qui augmente le niveau de qualification du travail. Il explique l'influence de la qualification du travail. Elle explique le constat de Leontief. 2 -- l'influence de la technologie et des carts technologiques : Elle peut s'apprcier entre les pays en avance qui exportent des produits intensifs en nouvelles technologies et les autres qui exportent des produits banaliss. Ces analyses s'appuient sur la nature des exportations et sur le potentiel technologique du pays. Ds lors, une approche plus dynamique de l'internationalisation a pu tre propose travers la thorie du cycle international du produit (voir doc) . Elle permet de dpasser le seul commerce international pour l'largir la dlocalisation en suggrant qu' l'import export peut se substituer la cession de licence, le partenariat local joint-venture ou la cration de filiales, succursale de production l'tranger justifiant aussi travers son processus en tape la progressivit de l'internationalisation d'une trs large proportion dentreprise. Elle introduit donc une remise en question relative des schmas immuables de spcialisation internationale qui constituait une des principales conclusions des approches thoriques classiques du commerce international.

B/-- le commerce crois et intra zone :

D'autres approches critiques des thories classiques mettent en chec la spcialisation internationale comme l'intensification de l'change intra branche et intra zone ou la multiplication de situations le commerce crois portant sur des produits similaires ou identiques entre pays de niveau de dveloppement comparable. Le dveloppement des changes bnficie galement des diminutions ou suppression d'obstacles tarifaires et de plus en plus non tarifaire facilitant la cration de flux croiss entre pays. Dans certaines nouvelles approches, dites clectiques, associant divers sources d'explication thoriques et pratiques .

Section 2 : la remise en cause de la spcialisation internationale.

Les nouvelles thories du commerce international remettent en cause ce qui tait au coeur mme des thories classiques : l'immobilit des facteurs et la spcialisation internationale. Seules les ressources naturelles sont en effet immobiles quand elles ne sont pas substituables. Le dplacement de main-d'oeuvre, les transferts de technologie, les mouvements de capitaux facilits par les progrs des techniques de transport et la diffusion des modes de consommation ont profondment modifi la localisation initiale des ressources.

A/-- les bases d'une nouvelle redistribution de la production au niveau

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mondial :
Elles se dgagent prcisment partir de la mobilit des facteurs de production. -- Un premier modle, celui de la remonter de filires, repose sur une appropriation progressive de la technologie par les industriels locaux indpendants, des oprations des pays industrialiss filialiss ou partenaires travers des entreprises conjointes. Ceux-ci se contentent d'assurer dans un premier temps les phases ultimes du processus de production avant de remonter progressivement vers l'amont de la filire en matrisant petit petit l'ensemble des stades de la fabrication. -- Un second modle plus large intgre les diffrents types de production (biens de consommation et biens d'quipement : le dveloppement en vol d'oies sauvages conu ds 1937 par un conomiste japonais Akamatsu qui envisage un dveloppement en phases successives.

Importation

Bien dquipement

Importation Production

Exportation

Production

Exportation

Dveloppement en : vol d'oies sauvages d'Akamatsu : -- Au cours de la phase de dveloppement initial, les seules exportations portent sur les matires premires produites dans le pays en vue d'acqurir en contrepartie des produits manufacturs de consommation en provenance des pays industrialiss. -- La croissance locale permet alors d'largir la demande de produits de consommation manufacturs, dont la production nationale tend progressivement se substituer aux importations, en revanche les importations de biens d'quipement se dveloppent pour comporter l'industrialisation. -- Les changes avec les pays se dveloppent (exportations de biens de consommation et importation de matires premires), alors que dmarre la production de biens d'quipements destins tre eux-mmes exporter ultrieurement. Il est difficile d'imaginer de tels dveloppements pour les activits go-centres sans appui spcifique de l'tat, relevant des diverses formes de protectionnisme soit tarifaire ou subventionn. Le dveloppement des industries naissantes ainsi que dans une certaine mesure la survie des industries vieillissantes ont d'ailleurs ce titre suscit une nouvelle approche thorique procdant d'une logique interventionniste en claire contradiction avec le libralisme.

B/-- la politique commerciale stratgique :

Cette approche reprsente une rsurgence de protectionnisme ducateur. Elle remet

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partiellement en cause la thse du libre-change. Selon ses promoteurs, dans les secteurs o rgne la concurrence pure et parfaite, les principes de la libre concurrence doivent tre appliqus. Mais l'inverse, dans certaines zones se situant un niveau international, la concurrence prsente un caractre oligopolistique qui permet quelques entreprises dans le monde de pratiquer des prix plus levs et donc de raliser des profits plus importants sans contrepartie, aux dpens des consommateurs de l'ensemble des pays non producteur. Ds lors, si un pays est incapable d'aider ses propres entreprises faire partie de cet oligopole, ses profits suprieurs ne s'chapperont plus vers les pays trangers et finalement son commerce extrieur dgagera des surplus. Diffrents moyens peuvent alors tre mis en oeuvre : aider une entreprise nationale atteindre des phases suffisantes ; subventionner sa recherche et ses investissements. Structurellement des secteurs retenus prsentent un profil caractre global : ils reclent en gnral un potentiel important d'conomies d'chelle ; requirent des efforts de recherche et de dveloppement considrables ; ncessite des investissements initiaux trs importants, prsentant ds le dpart des barrires l'entre difficilement franchissables. Mais, des raisons voisines peuvent suggrer l'application de mesures comparables, pour relancer des industries vieillissantes tout aussi stratgiques.

Section 3 : les apports de nouvelles thories de la multinationalisation

Les unes comme les autres se situent rsolument dans le cadre de la concurrence imparfaite et dans une perspective de mobilit internationale des facteurs. En cela elle rejette certaines composantes cls des thories traditionnelles. Cependant elles le font de faon pragmatique et non systmatique en retenant certains aspects comme les avantages comparatifs entre les pays.

A/-- les interprtations partielles de la multinationalisation des firmes :

Elles se sont concentres sur un certain nombre de dimensions cls visant justifier la multinationalisation et y inciter les entreprises. Ses dimensions cls recourent et valident d'ailleurs un certain nombre de dclencheurs de l'internationalisation. 1 -- L'existence pour la grande entreprise (d'avantage spcifique transfrable) ou (d'avantages comparatifs) : travers ces avantages La multinationalisation permet lentreprise d'obtenir des gains suprieurs aux cots d'implantation. Et ainsi, de demeurer comptitif sur le territoire tranger . Ces avantages spcifiques transfrables internationalement peuvent tre de diffrents ordres : -- Avance technologique de la firme ; -- Image favorable vhicule par un marketing efficace au niveau international ; -- Capacit bnficier de larges conomies d'chelle ; -- Accs privilgi certains facteurs de production. En cela, ces explications de la dynamique de multinationalisation rejoint la thorie du cycle international du produit qui insiste sur les raisons internes qui poussent l'entreprise internationaliser son produit, identifie un certain nombre d'avantages complmentaires de l'internationalisation de la structure : -- Le bnfice de moindre cot du produit ; -- Une meilleure adaptation de la demande locale ; -- Ou encore un meilleur contrle du march. 2 -- les autres contributions telle que la thorie de la cration oligopolistique de Knicker Boker : Souligne l'importance d'lments de natures diffrentes comme les comportements collectifs des entreprises qui dveloppent un vritable effet d'imitation de la firme leader.

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B/ -- de la thorie clectique de la firme multinationale la dfinition de la stratgie globale :

-- la thorie clectique de la firme multinationale hirarchise les diffrentes incitations l'internationalisation. En revanche, elle se propose de les utiliser pour l'aide des dcisions stratgiques en indiquant les modes d'internationalisation envisageables pour chaque combinaison d'incitation. -- partir de l'identification et de l'valuation des avantages de l'entreprise en matire d'internationalisation dans une (des) zone(s) dtermine(s), il est possible en s'appuyant sur le paradigme OLI de dterminer les modes de pntration les plus appropris de la (les) zone(s) considre(s) selon un modle simple faisant ressortir :

Avantages Modes de pntration des marchs trangers Investissement direct exportation cession de licence

O + + +

L + -

I + + -

C -- l'approche dynamique de l'internationalisation :

C'est dans le champ de l'conomie internationale et dans celui de l'conomie industrielle respectivement que peut tre identifi un premier cadre de rflexion sur la dynamique d'internationalisation. ---la dynamique de localisation. ---la dynamique industrielle La dynamique industrielle internationale s'inscrit de faon naturelle dans un processus d'analyse stratgique d'ensemble. Cependant, la logique d'ouverture conduit un certain nombre d'analyses insister sur une approche squence et progressive de l'internationalisation insistant sur : -- les diffrentes dimensions de l'internationalisation et les principales questions qu'elles suscitent dans les entreprises qui entament ou inflchissent leurs processus d'internationalisation. -- la distinction des diffrentes phases du processus d'internationalisation partir de l'approche initiale des marchandises changes suivies d'expansion sur ces marchs trangers avec enfin la phase globale de rationalisation des implantations internationales. -- les tapes du processus de dcision : la fois de dcomposer les lments analyser et aborder successivement en termes de dcision prendre et de remettre en question priodiquement ses choix ; prenant ainsi en compte les progrs acquis et les revers subis lors de leur mise en oeuvre soit du fait des mutations de l'environnement politique, conomique et concurrentiel soit du fait d'erreur d'apprciation ou d'excution commise par l'entreprise ellemme.

Chapitre 3 : la dynamique internationale

Ce chapitre se propose de fournir une approche de la dmarche internationale de l'entreprise accentue sur l'ouverture des activits de celle-ci.

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Pour ce faire, une srie de questions s'impose auxquelles on tentera d'y apporter les lments de rponse : --Quelles activits sont intresses par linternationalisation et comment les internationaliser ? -- comment en consquence intgrer la proccupation de l'internationale dans la stratgie d'ensemble ? Tout au long de leur volution internationale, les entreprises sont en mesure de tirer parti des opportunits qui s'offrent hors de leur territoire national. Ce faisant elles bnficient des effets de taille et de l'exprience internationale qui leur permettent de lutter dans de meilleures conditions avec des comptiteurs trangers qui viendraient les menacer sur leur marchs d'origine. Cette ide montre la ncessit sinternationaliser dpend de lactivit de lentreprise.

Section 1 : porte de la distinction (globale/locale) dans la dfinition des activits

Lapproche sectorielle et l'utilisation de la grille globale -- locale permet pour toute activit de bien identifier le potentiel d'internationalisation qu'elles offrent aux entreprises qui y oprent. Au-del, l'utilisation de cette grille intgre l'analyse d'une activit considre permet d'induire des recommandations concernant tant la stratgie que les modes d'organisation mettre en oeuvre en vue de l'internationalisation d'entreprise.

A-- la grille global -- local les indications du potentiel d'internationalisation des activits :
Michael Porter suggre que l'on peut reprsenter le potentiel d'internationalisation de toute activit en la positionnant sur une grille dite globale -- locale de manire visualiser : -- en ordonne : l'intensit avec laquelle joue au sein d'une activit donne les forces dites de globalisation qui pousse l'internationalisation des activits. -- en abscisse l'intensit avec laquelle s'exercent les forces dites d'adaptation locale qui pour leur part poussent au gocentrage de l'activit. + + +Coca-cola Activits transnationales Entreprises activits trs Standardisation de dveloppes loffre au niveau
international Socits activits mixtes Activits multinationales ou pluri locale

+Indogambie

Adaptation de loffre au niveau local

Dans ce type d'activit globale la conception est mondiale, elle est le fait de grands acteurs qui dveloppent des stratgies de volume et de comptitivit par les cots au travers d'un effort de standardisation de leurs offres et d'une couverture gographique maximale du march. Entre ces deux configurations extrmes se trouvent des activits statut mixte de type global -- locale . 1 -- les caractristiques cls des activits dominante globale : -- le niveau d'investissement requit est tout d'abord trs lev;

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-- le potentiel d'conomies d'chelle est lev ; -- La demande est homogne et s'accommode d'une offre standard partir de produit usage universel. --Pour que l'activit puisse tre qualifie de globale il faut que les cots ne soient plus rdhibitoire (obstacle radical). Oprer dans un mode global (pour une activit) peut tre intensifi par la concurrence qui pousse baisser les prix et les cots. 2 -- Les caractristiques cls des activits dominante locale : Les facteurs qui poussent l'adaptation locale pourraient correspondre aux produits et services reprsentant des caractristiques opposs ce qui est gnralement le cas. Cependant des situations spcifiques peuvent se prsenter : -- l'existence de barrires administratives et les normes. -- disparit des cadres rglementaires et des modalits de contrle qui caractrise ces activits (banque, assurances); --activits trs sensibles aux diffrences culturelles et linguistiques. --activits qui requirent une protection particulire de la sant ou de la scurit du consommateur; -- pratiques professionnelles diffrentes : profession du droit ou de la comptabilit ; -- liens existants entre acteurs nationaux en place qui rende difficile aux nouveaux entrants trangers l'accs leur chasse garde nationale. --dans les domaines relevant de la sant publique (Divet) ; -- l'htrognit des gots et des usages de got. -- les diffrences dans les circuits de distribution et dans l'infrastructure logistique. 3 -- cas des industries mixtes :
Il s'agit dactivits visant des marchandises dont la demande est mondialement homogne et qui, ce titre, permettrait une standardisation de l'offre mais pour des raisons lies aux caractristiques des produits pour lesquels il n'est pas possible de concentrer gographiquement les capacits de production en vue de bnficier davantage des cots.

B-- stratgie et mode d'organisation requit selon la position des activits sur la grille global/locale :
La typologie des contextes d'activit qui vient d'tre tablie prsente de l'intrt dans la mesure o elle permet d'associer chaque contexte d'activit un ensemble de recommandations concernant les orientations donner tant la stratgie qu'aux choix de mode d'organisation et de management en vue de dboucher sur une internationalisation russie de l'entreprise. 1-- option stratgique des choix d'organisation dans les industries dominante globale : La stratgie de l'entreprise globale s'articule autour de cinq dimensions qui toutes convergents vers la mise en place d'un avantage de cots l'chelle mondiale. Cette recherche passe par les facteurs suivants : -- le dveloppement de position commerciale forte voir dominante sur les principaux marchs mondiaux en vue de maximiser les volumes vendus. -- la standardisation du produit/service l'chelle mondiale en vue d'allonger les tailles de srie et de tirer parti au maximum de l'effet d'exprience. -- la concentration de chacun des lments de la chane des valeurs ( recherche-dveloppement, production, assemblage final et distribution) sur un nombre limit de sites localiss de manire optimale en vue de tirer parti d'avantage comparatif pertinent. -- le choix d'un positionnement et d'une stratgie marketing quasi uniforme pour l'ensemble du monde. -- enfin, une approche intgre l'chelle mondiale des mouvements marchs stratgiques

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(croissance interne, externe, cession, recherche de partenariat...) oprer fin de crer des effets d'interdpendance entre les diffrentes localisations.
En vue d'assurer une parfaite coordination et intgration des actions conduites localement, cette stratgie implique des modes de prsence forts s'appuyant sur des investissements directs dans les pays cls. Les tailles des projets seront leves fin de bnficier d'conomies d'chelle, la fonction logistique et les systmes d'informations jouant un rle essentiel de manire assurer une circulation optimale de l'information et des flux de matires et de produits.

2 -- option stratgiques et choix d'organisation dans des activits dominante locale : La concurrence est indpendante d'un pays l'autre et l'attrait de chaque contexte local peut tre fort diffrent : Le Monde doit alors tre envisag comme un portefeuille de pays ou de zones gographiques entre lesquels il s'agira d'oprer des choix de priorit. Afin d'assurer une bonne adaptation au contexte du march, mais aussi aux spcificits politiques et culturelles locales. L'entreprise aura tendance se structurer par divisions gographiques pour un ensemble dactivits mme diversifies. La gestion et le
dveloppement des actifs et comptences stratgiques sera de la responsabilit des filiales lesquelles auront tendance les conserver du fait de leur faible transposabilit aux autres contextes. Ainsi, l'exception des fonctions de management gnral du groupe et ventuellement de la

recherche fondamentale et de la fonction financire, c'est au niveau local et se prendront toutes les dcisions concernant la politique marketing et le dveloppement technique des produits, la logistique amont et les achats, la production, la consommation, la distribution... 3 -- option stratgique et choix d'organisation des activits mixtes : comme il s'agit l d'activit o il faut satisfaire les exigences d'conomies d'chelle et de management intgr des oprations tout en s'adaptant aux spcificits marketing et aux contraintes institutionnelles les pays viss, la recherche de l'efficience conomique et des effets de taille s'oprera plutt de la faon suivante : -- en centralisant et en concentrant toutes les activits amonts de la chane de valeur qui peuvent natre tout en essayant d'adapter les modes opratoires et de diffrentier l'offre le plus
en Laval possible.

L'organisation mettre en place est de type transnationale : il s'agit d'une organisation complexe totalement taille sur mesure s'appuyant sur une localisation optimale de chacun des lments de la chane de valeur. 4 -- la ncessaire articulation entre stratgie, choix d'organisation et nature des activits : Les stratgies de l'organisation internationale sont efficaces quand elles sont en parfaite adquation avec la nature de l'activit. Section 2 : prise en compte de l'ouverture internationale dans la stratgie d'ensemble : On value ici les consquences de la progression du nombre d'activits sur la loi de la globalisation, en particulier sur la part accorder la composante internationale dans la stratgie d'ensemble de l'entreprise. --l'implication croissante et progressive de la plupart des fonctions de l'entreprise dans le processus d'internationalisation ; --les entreprises sont conduites s'engager hors de leur espace d'origine ; --les dcideurs sont conduits prendre en compte le plus en amont l'internationalisation dans le processus de formulation et d'ajustement stratgique. 1 -- l'implication progressive de la plupart des fonctions de l'entreprise : 2 -- l'accroissement de l'engagement international de l'entreprise : l'engagement international peut se traduire de deux manires : -- en termes contractuels dans le cadre de la relation -- client plus intensif,

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-- en termes organisationnels dans le cadre de la mutation de structures soutenant l'implication accrue de l'entreprise dans de nouvelles zones gographiques ou vis--vis de certains grands donneurs d'ordres internationaux. 3 -- la remonte vers l'amont de la prise en compte de l'international dans le cadre du processus de formulation et d'ajustement stratgique : Dans le cadre d'une dmarche systmatique de formulation stratgique, la composante internationale peut apparatre plusieurs niveaux : a -- si l'entreprise effectue occasionnellement des transactions, la composante internationale n'interviendra que tardivement. b --aprs ces oprations initiales ou si l'entreprise se trouve confronte de nouveaux venus trangers sur ses propres marchs. Elle prendra conscience de son exposition et commencera largir son champ gographique d'observation concurrentiel. c --mais cette proccupation deviendra premire et incontournable, au centre mme de toute rflexion stratgique. Pour les entreprises qui ont d'ores et dj mesur le caractre global ou mme international de leurs activits. d-- au stade initial de l'internationalisation la dmarche stratgique d'ensemble tient encore peu compte de la composante internationale. e-- un stade plus avanc d'ouverture la composante internationale est plus systmatiquement prise en compte deux niveaux : --au stade d'analyse externe comme celui du diagnostic interne en s'intgrant plus naturellement la formulation de la stratgie d'ensemble. --la composante internationale dtermine une rflexion distincte et parallle par rapport celle qui est effectue pour la stratgie domestique. f-- ce ne sera qu' un stade d'ouverture trs avanc que la composante internationale deviendra omniprsente, l'international fera alors durablement partie des finalits et de la culture d'entreprise. Chapitre 4 : la dynamique sectorielle internationale : Pour valuer le potentiel et les conditions de dveloppement d'une activit comme pour positionner une entreprise par rapport ses concurrents et tre au bout du compte en mesure d'anticiper les volutions et de prendre les bonnes dcisions stratgiques, il est ncessaire de conduire une vritable analyse de l'environnement qui prenne en compte l'ensemble des forces de changement qui s'y manifestent : -- ces forces de changement poussent en gnral dans le mme sens, celui d'une globalisation accrue des activits, les forces de globalisation peuvent tre de nature socioconomique technologique ou rglementaires. Elles peuvent dterminer des modifications de comportement l'amont des filires (de la part des fournisseurs) au sein de l'industrie (de la part des concurrents) ou Laval de la filire (de la part des clients). Identification de toute activit de ces caractristiques structurelles ainsi que des dynamiques qui en faonnant l'volution, permet dans un mme mouvement de statuer sur les points suivants : -- valuer le potentiel d'internationalisation associ cette activit ; -- reprer les facteurs cls de succs requis pour y russir et anticiper les modifications qui pourraient affecter l'attrait ou la valeur de l'activit considre. -- identifier des zones d'opportunits ainsi que les options stratgiques possibles en matire d'internationalisation. En elle-mme la nature et la finalit d'ensemble de l'analyse sectorielle ou concurrentielle internationale diffre pas de l'analyse sectorielle tel que M.Porter et diffrents autres contributeurs en ont propos l'application. Si la dimension internationale de l'analyse sectorielle ou concurrentielle va de soi pour les industries, secteur o activit de type global, il est plus dlicat en revanche pour ce qui

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concerne les activits mixtes ou pour les activits go centres domestiques ou en cours d'ouverture transfrontire. -- -- -- dans le premier cas : celui des activit dominante globale, on approche un march mondial, qui ncessite de partir d'une vision d'ensemble mme si ensuite en doit se focaliser sur une catgorie de produits ou sur une zone gographique particulire ; pour y mesurer l'impact d'un changement important de l'environnement ou de la concurrence. -- -- -- dans le second cas, celui des activits mixtes, les mmes finalits sont retenir n en privilgiant la focalisation pour les activits transnationales , sur le secteur, l'activit, ou le macro segment et pour les activits multi -- domestiques ou multi -- locales sur les zones gographiques. -- -- -- dans le troisime cas, celui des activits dominante locale ou domestique ou en cours d'ouverture transfrontire, l'analyse pourra tre dirige dans une perspective internationale sur trois axes de possibles : -- soit sur le march domestique ; -- soit sur les zones gographiques de proximit ou facilement accessible ; -- soit sur des zones d'une rfrence supranationale devenue pertinente pour les activits (comme l'union europenne), ou sur des activits ou macro segments susceptibles d'intresser plusieurs pays ou plusieurs zones. L'analyse sectorielle internationale s'organise donc suivant trois grands axes : -- l'analyse de base ; -- le positionnement concurrentiel ; -- la dfinition des voies d'volution stratgiques envisageables. Section 1 : l'analyse de base : elle a trois objectifs : -- dlimiter le champ de l'investigation et faire ressortir les principales caractristiques quantitatives et qualitatives, statique et dynamique du champ ainsi dfini. -- mesurer l'impact de l'environnement et l'ouverture internationale qui le caractrise, son importance, les caractristiques de la rapidit de son volution. -- dterminer ventuellement les critres permettant de le segmenter en DAS plus homognes ncessitant des moyens et du savoir-faire identique et/ou s'attachant des groupes de clients ou d'utilisateurs cohrents. 1-- dfinition et dynamique du secteur : le champ d'investigation peut porter suivant les cas sur l'ensemble d'un secteur, d'une industrie, d'une activit, voire d'un macro segment. Exemple 1 : secteur d'activit -- branche d'activit -- sous-activit le matriel de ski peut tre considr comme un secteur particulier de l'industrie du matriel de sport comprenant par ailleurs matriel de golf, de tennis, de voile ou de l'industrie des sports d'hiver intgrant l'htellerie des montagnes, les infrastructures d'quipement des stations et leurs moyens d'accs. Pour ce secteur, comme pour n'importe quel type d'industrie d'activit ou de macro segment, il conviendra principalement de faire ressortir un certain nombre d'lments de dfinition : -- gamme des produits convertis ; -- positionnement dans la filire de production ; -- positionnement dans l'arne stratgique ; -- degr de maturit dans le cycle de vie du produit, de l'activit ou du groupe d'activits ; -- grandeur caractristique et volution qualitative de la demande. a-- gamme de produits convertis : dans certains cas, l'approche peut-tre relativement simple : exemple 1 : le matriel de ski ; exemple 2 : pour ce secteur, il peut tre tabli de deux faons :

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-- l'numration des trois principaux types d'accessoires ncessaires, ski -- bton, fixation et chaussures ; par exclusion de ce qui n'y entre pas, accessoires individuels n'ont totalement spcifique (vtements de ski, lunettes, les gants... Ne ncessitant pas une comptence ce point particulire et/ou une utilisation cantonne la pratique du ski) infrastructures d'quipement des stations remontes mcaniques, canons neige, quipement de scurit Dans notre cas, il sera envisageable d'utiliser d'autres indicateurs une ou des normes professionnelles ou nationales ou encore un standard international (nomenclatures douanires, des niveaux de qualit ou des normes de fabrication qui peuvent constituer autant d'lments susceptibles de permettre une dlimitation du champ d'analyse. b-- la position de la filire de production : industrie de secteur d'activit considre peut se situer diffrents stades de la filire : -- par rapport l'amont, matires premires, composants, acheminement, c'est--dire par rapport aux phases prcdentes, l'intervention des industries aux prestataires de services directement intresss. Pour le matriel de ski se seront les fournisseurs du bois, de mtaux, de matriaux composites, les fabricants de machine-outil... -- par rapport Laval c'est--dire aux utilisateurs ou acheteurs du produit, que celui-ci soit luimme un produit intermdiaire ou un produit final, aux distributeurs (agents, centre d'achat, grossistes, semi-grossistes dtaillant...) Ou mme aux prescripteurs (journalistes, assureurs, organisme de contrle...) ; ainsi pour le matriel de ski, ce seront les loueurs, les dtaillants, les grandes chanes de magasins de sport, mais aussi, en tant que prescripteurs outre les skieurs eux-mmes, les moniteurs de ski, les associations de consommateurs... Cette analyse sera indispensable la comprhension des relations de pouvoir qui s'instorent au sein de la filire entre le groupe concurrent d'une part, l'amont et l'aval de la filire laquelle il appartient d'autre part. c-- le degr de maturit du cycle de vie : l'identification du degr de maturit ou de sa position par rapport au cycle de vie a pour but de faire ressortir son potentiel de croissance en fonction de la phase qui lui correspond (mergence, dveloppement, maturit, dclin) au niveau global ou dans chaque zone gographique retenue. Exemple 3 : selon le type de matriel et la zone de pratique, l'essentiel des produits se trouverait en phase de maturit, voire de dclin mme dans les zones amricaines et japonaises longtemps................ dcolaient sur le cycle de vie ; cependant des exceptions notables comme le surf en phase de dveloppement sur la plupart des marchs ou comme certains produits fort potentiel tel que les skis paraboliques chappant la situation de maturit qui caractrise ce secteur. Une approche plus en plus utilise dans la mouvance du cycle international du produit distingue selon le niveau de maturit des diffrentes zones gographiques ou divers segments de clientle, fentres d'opportunit permettant de dfinir pour chacun d'entre eux la meilleure priode pour l'introduction commerciale du produit d'une part et la dlocalisation de sa production d'autre part. d-- les grandeurs caractristiques et l'volution qualitative de la demande : elles donnent une vision encore plus directe que les informations prcde que l'attrait de prsent les champs analyss travers les indicateurs suivants : -- son volume (en termes de chiffre d'affaires, d'unit produite...) -- sa rentabilit (les niveaux de marge, les niveaux de rcupration des investissements...) -- sa croissance (progression annuelle en volume et en valeur...)

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-- les lments qualitatifs qui conditionnent l'volution quantitative tel : l'impact de l'environnement sur le secteur au niveau socio-conomique, politiquo-rglementaire, technologie... -- le niveau d'investissement requit, techniques, promotionnelles qui dterminent le niveau de barrires l'entre,.................. consommation franchir........... tout nouvel entrant ou tout acteur soucieux de s'y dvelopper significativement. Exemple 4 : pour le matriel de ski, les perspectives quantitatives et qualitatives qui ressortent de l'analyse des informations fournies se caractrise par : un flchissement en volume , croissance du niveau d'investissement requit, volution rapide des attentes de la clientle qui transforment un march de masse en march niche en constante mutation mettant en vidence les besoins divergents de la part des consommateurs. 2 -- l'impact de l'environnement et l'ouverture internationale du secteur : pour mesurer cet impact on peut utiliser plusieurs astuces : -- soit dans un contexte mondial ou continental, si l'on souhaite analyser l'environnement concurrentiel d'ensemble et dgager les lignes de force qui l'anime en particulier pour les industries ou secteurs ayant un fort degr de globalisation. -- soit dans un contexte national, rgional ou mme local pour mesurer le degr de mesures relles ou potentielles que prsente la concurrence locale et trangre sur un march domestique donn ou un march cible potentiel quel que soit le degr de globalisation de l'industrie ou du secteur. -- soit successivement ces deux niveaux dans une perspective d'internationalisation au niveau du march global et/ou pour les diffrents marchs cibles envisags. a-- au niveau global, trois stratgies sont possibles : 1 -- positionner le secteur, industrie ou l'activit sur la grille globale/local en prenant en compte le poids relatif des diffrentes forces de globalisation et des forces de localisation d'autre part. Exemple : dans le cas de l'industrie du matriel de ski la rsultante des forces de globalisation et des forces de localisation pourrait se trouver proche de l'axe de la globalisation dans la mesure ou sur un march en stagnation voire en rduction l'effet volume devient de plus en plus important tout comme la recherche et dveloppement et les budgets promotionnels (publicit et parrainage de coureur et d'quipe) les seules forces de localisation correspondent l'attachement aux marques locales surtout pour les planches. 2 -- stratgie, utiliser le triangle des mutations de l'environnement politiquo rglementaire, technologiques et socio-conomiques en l'appliquant l'industrie ou au secteur analys. Exemple : dans le cas du matriel de ski, si les pressions socio-conomiques(Auquelles il conviendrait d'ajouter les alas climatiques) et moindre titre les pressions technologiques. Sont de premire importance, le matriel de ski n'tant pas un secteur trs rglement, les pressions politiquo-rglementaire n'ont pas caractre dcisif. Il en rsulte malgr tout sur un march en rduction, une concurrence intense, intrasectorielles dterminant la fois les lments suivants : -- une recherche d'amlioration de la rentabilit par rduction des cots ; -- une rglementation des structures ; -- une qute permanente de l'innovation technique. 3 -- tablir une carte ou une grille gographique comparative de la production et de la consommation du secteur au niveau mondial de manire faire ressortir les principaux marchs, leurs progressions respectives ou (leur repli repris)et les principales zones de production ou de transformation et leur volution mettant en vidence les mouvements, de dlocalisation ou de relocalisation ralise en cours ou prvisibles.

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Production consommation Europe Allemagne Italie France 2 -- Au niveau d'un pays, d'un continent ou d'un groupe de pays : on pourra s'appuie sur le triangle des mutations politiquo rglementaire, technologiques et socio-conomiques pour les activits fort caractre local au niveau gographique de la zone ou du pays retenus. Ainsi, les conditions politiquo rglementaire peuvent traduire un fort degr de protectionnisme national ou des conditions d'accs respectives une chelle plus large ; l'inverse leur assouplissement, la drglementation peuvent crer de nouveaux opportunits pour des acteurs extrieurs venus d'autres pays ou d'autres secteurs. La technologie peut elle aussi constitue une contrainte en fonction de la qualit des infrastructures (rseau lectrique ou tlphonique pour certains quipements informatiques sophistiqus) ou par le niveau d'ducation locale, commandant les comptences techniques et managriales les collaborateurs locaux. Elle peut aussi faire voluer trs vite les conditions d'exercice et d'organisation de l'activit permise par un traitement et une transmission plus systmatique et rapide des donnes. Les conditions socio-conomiques quantitatives, dmographique, niveau de stabilit, rpartition du revenu et qualitative (got, habitudes de consommation, normes culturelles...) De plus certain ratios d'ouverture internationale sectorielle permettent dvaluer tout d'abord, le taux de pntration du march domestique par les produits originaires de l'tranger, qui ressort du rapport entre importations et consommations que l'on peut largir ou complter en tenant compte des investissements directs, en ajoutant le chiffre d'affaires importations, les produits consomms localement et fabriqus sous le contrle des firmes trangres installes dans l'espace gographique considr. Section 2 : le positionnement concurrentiel : les grandes tendances d'volution internationale du secteur tant dgages, il convient alors dans le cadre d'une approche plus focalise de prciser les caractristiques de l'offre et du systme concurrentiel au sein duquel les acteurs du secteur s'affrontent. Cette dmarche suppose d'envisager successivement trois aspects : -- les caractristiques du systme concurrentiel propre faire ressortir l'existence d'ventuel leader et les caractristiques des diffrents groupes d'entreprises impliques dans l'activit. -- les forces qui s'exercent sur le groupe concurrent non seulement entre les acteurs du secteur mais aussi de l'amont et de l'aval de la filire en mesurant l'intensit du pouvoir exerc par les fournisseurs ou par les clients, ou encore l'extrieur en termes de menaces de nouveaux entrants ou de produits de substitution. (Substituant) -- le positionnement des diffrents acteurs ou groupes d'acteurs et leur probable volution respective au cours des priodes avenir pouvant tre reprsent sous forme de cartes concurrentielles. I-- les caractristiques du groupe concurrent dans un contexte international : elles ressortent d'abord du type du systme concurrentiel dfini sur la base du poids respectif des diffrents acteurs ou groupes d'acteurs en s'appuyant sur les concepts utiliss par la micro-conomie et l'conomie industrielle pour dcrire la situation de la concurrence dans une industrie ou un secteur dtermin : -- la structure de l'offre constitue d'un nombre plus ou moins lev d'acteurs, de taille plus ou moins diffrencie ; -- la structure de la demande qui peut certes correspondre une multitude de clients mais

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aussi, limite un nombre restreint de donneurs d'ordres voire un seul. Exemple : face aux difficults rencontres par le secteur au cours des dernires annes la concentration de l'offre n'a cess de se renforcer au niveau mondial. Chaque catgorie d'accessoires est domine par un petit groupe de leaders (notamment les deux franais : Roussignol et Salomoun) qui ne cesse de renforcer leur domination par rapport aux autres acteurs du secteur. Ces groupes de produits producteurs trs puissants possdent une position dominante sur le march global l'exception de certains marchs nationaux ou les petites firmes de ski locales continuent de prserver des niches auprs d'une clientle qui leur reste acquise. Face eux, la demande apparatrait atomise, tant constitue par de trs nombreux grossistes et dtaillants nationaux en dpit de la disparition de nombre d'entre et du poids croissant des centrales d'achat et des chanes de franchiss et de succursalistes. 2 -- les forces de la concurrence dans un contexte international : dans les industries o les secteurs caractre global dj marqus les forces de la concurrence refltent deux aspects : -- d'une part une profonde transformation des relations avec les fournisseurs et les clients ; -- d'autre part, par la monte de nouvelles menaces manant de nouveaux concurrents proposant des solutions techniques qui se plient des exigences nouvelles sortant du registre habituel des prestations proposes par les acteurs en place. a-- en amont de la filire, on assiste en effet dans un certain nombre d'industries dsormais plus ouvertes, un double mouvement : -- pour les composants et les produits intermdiaires banaliss forte intensit de main-d'oeuvre, la multiplication des concurrences cherchant valoriser le faible niveau de leurs cots ce qui place les acteurs des secteurs qui se situent en aval en position de force pour ngocier, sinon sur la qualit et les dtails du moins sur les prix. -- en revanche, pour les composants forte valeur ajoute fortement dpendant des efforts de recherche et dveloppement comme dans le domaine informatique : les puces lectroniques ou les systmes d'exploitation, se cre, pour les entreprises oprant en aval, une forte dpendance propre inflchir leurs orientations stratgiques. b-- en aval de la filire : ds que le secteur atteint un niveau d'ouverture significatif, les clients voient leur pouvoir de ngociation sensiblement augmente, leur permettant, grce la mise en concurrence de fournisseurs plus nombreux, d'exiger non seulement les diminutions ou des amnagements de prix, mais galement des services associs (logistique, montage, assistance la production, la commercialisation,...) La seule manire pour un acteur du groupe concurrent de rsister cette pression est de disposer d'une taille ou d'une technologie d'un niveau ou d'une qualit suffisamment leve pour rester ou devenir un interlocuteur incontournable. De la mme manire, les menaces des nouveaux entrants peuvent se prciser au fur et mesure que les barrires rglementaires baissent souvent avec les encouragements des organisations supranationales, rgionales comme l'union europenne ou mondiale comme l'OMC. Enfin, les menaces de produits de substitution peuvent rsulter des divers facteurs : -- innovation produits ou processus susceptibles de bouleverser les fonctions d'usage des gains existants ou dont on a baiss le prix dans des proportions solides. -- Rvision fondamentale impulse au niveau national ou supranational des rglementations ou des conditions d'accs prcdemment imposes. -- variation de la conjoncture conomique rendant la situation du consommateur moins ou plus favorable. -- mutation sectorielle des gots ou des besoins affectant directement la production ou les prestations du secteur.

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En consquence, l'internationalisation impose de rechercher une chelle plus large une domination du march, sinon dans un large secteur, du moins dans une ou de prfrence plusieurs niches de marchs en maintenant une avance technologique de qualit ou de diffrenciation, de prestations sans trop dpendre de ses fournisseurs. Exemple : si le pouvoir des grands industriels de la chimie mondiale (Dupont de Nemours, Bayer...) Sensibles au prestige que leurs confrres la mdiatisation des performances sportives ne se fait pas trop sentir auprs des industriels du secteur, ils sont plus largement tributaires de la versatilit client, sensibles eux aussi aux victoires et la mode comme au mouvement de concentration de la distribution qui entame des positions fortes dont il disposait traditionnellement auprs de loueurs ou de revendeurs trs atomiss. Analyse des forces de la concurrence nouveaux entrants Barrires l'entre leves mais menaces possibles -- fournisseurs -- composants -- groupe concurrent -- clients -- rivalit technologique -- versatilit des gots -- petite fourniture standard -- intgration ski/fixation chaussures -- sensibilit conomique -- course aux performances. -- concentration des intermdiaires

Fortes menace des substituts substituts autres loisirs hiver soleil la situation requiert de grossir, d'innover et de se diversifier pour limiter le caractre cyclique de l'activit, cela constitue en fait les facteurs cls de succs sur lesquels il va falloir s'appuyer pour dvelopper des stratgies gagnantes ou faute desquels il faudra cder la concurrence et se recentrer sur d'autres orientations. C'est ce constat que traduit la carte concurrentielle qui repre les principaux acteurs ou groupes d'acteurs impliqus dans le secteur.

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