Sunteți pe pagina 1din 123

LUCRARE DE DISERTATIE

COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ

Iunie 2010

CUPRINS
Introducere I. Teoria proceselor de comunicare 6
1. 2. 3. 4. 5. 6. Ce este comunicarea? 6 Evoluia termenului de comunicare 7 A comunica similar cu a exista 8 Elementele i particularitile procesului de comunicare interuman 9 Mic dicionar al tiinelor comunicrii 10 Teorii, interpretri i modele ale comunicrii 11
6.1. Modelul teoriei informaiei 11 6.2. Modelul cibernetic al comunicrii 12 6.3. Modelele lingvistice ale comunicrii 12 6.4. Modelul teoretic pragmatic al comunicrii 13 6.5. Modelul praxeologic al comunicrii 15 6.6. Modelul sociologic al comunicrii 16 6.7. Interpretarea procesual- organic a comunicrii 16 6.8. Teoria conversaiei 18

7. Comunicare i limbaj 19
7.1. Comunicarea oral i stiluri de comunicare 21 7.2. Comunicarea interpersonal 24 7.3. Comunicarea verbal 26 7.4. Comunicarea paraverbal 29 7.5. Comunicarea nonverbal 30 7.6. Comunicarea energetic 31

II. Criza i conflictul 33


1. 2. 3. 4. 5. 6. Criza i conflictul. Abordri teoretice 33 Conflicte ce au loc la nivel internaional 36 Conflicte ce au loc ntre grupuri 38 Interpretri teoretice ale crizei 39 Tipuri de crize 41 Criza organizaional 49
6.1. Definiii i abordri teoretice 49 6.2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale 52 6.3. Efectele crizelor 56

III. Managementul crizelor i al situaiilor de risc 57


1. 2. 3. 4. 5. 6. Schimbare de viziune 57 Managementul situaiilor de risc versus managementul crizelor 59 Ciclul de via al situaiilor de risc 60 O situaie de risc ignorat este o criz sigur 63 Implementerea unui program de management la situaiilor de risc 67 Managementul crizelor 69

IV Comunicarea n situaii de criz 80


1. Comunicarea component esenial a activitii de relaii publice 80 2. Caracteristici ale comunicrii n situaii de criz 81

3. Trinomul criz de comunicare-criz informaional-criz mediatic 89 4. Etapele comunicrii de criz 92


4.1.Evaluarea riscurilor 92 4.2.Planificarea comunicrii de criz 93 4.3.Rspunsul 99 4.4.Refacerea organizaiei 100

5. Strategii ale comunicrii de criz 102


5.1. Modelul lui W.L. Benoit 103

5.2. Modelul lui W.T. Coombs 105 6. Relaia cu presa n situaii de criz 106

V. Exemple de gestionare a crizelor-cazuri comentate 110


1. Cazul Tylenol 110 2. Accidentul aviatic de la Baloteti 112 3. Conflictul din Kosovo 115

VI. Consideraii privind comunicarea n situaii de criz sau conflict n domeniul militar 119
Bibliografie 122

INTRODUCERE

Omul este prin esen o fiin bio-psiho-social.Aflat mereu n cutarea unor rspunsuri ,supus mereu ndoielilor, omul a ncercat ntotdeauna s-i gseasc menirea i drumul su prin via. Dac a fost uor sau greu fiecare poate s dea un rspuns.Un lucru este ns cert: nu a fost singur.n drumul su a intrat permanent n contact cu semeni de-ai si iar modalitatea folosit a fost comunicarea interuman. Pe scara evolutiv a omului apariia limbajului a constituit un salt uria , acest fapt nsemnnd practic trcerea fiinei umane pe o treapt ierarhic superioar , aceea a omului ca fiin social.Urmnd acest drum ascendent omul a evoluat, ajungnd astzi s ne uimeasc prin tot ceea ce a realizat i nc mai realizeaz.Un lucru ne putem ntreba ns.Cum ar fi decurs evoluia fiinei umane fr acest motor al progresului numit comunicare? Putem face diverse speculaii i nu este cazul .Oricum putem afirma cu destul certitudine c evoluia ar fi fost mult mai lent. Prin comunicare oamenii au intrat n relaii unii cu alii i-au transmis , informaii, opinii, preri au fcut nu numai schimburi economice ci i schimburi de idei, trecnd astfel de la banalele activiti ale rutinei cotidiene la activiti mai complexe desfurate la nivelul grupurilor i mai apoi al organizaiilor i societilor. Convieuind mpreun, oamenii au descoperit ns un fapt ce i punea uneori ntr-o situaie neplcut i anume conflictul.La nceput conflictele ntre oameni se rezolvau primitiv ntuct aveau la baz principiul cel mai puternic ctig.Treptat pe msura socializrii fiinelor umane s-a trecut la principiul instituirii unor norme i reguli ce ghidau limitele comportamentului uman ce presupuneau implicit i modaliti de rezolvare a conflictelor aprute.

Pornind de la faptul c nu putem fiina n afara comunicrii i innd cont c situaiile de criz pot aprea n orice moment, am gsit de cuviin s m opresc asupra acestui subiect provocator i n acelai timp fascinant al comunicrii n situaii de criz. Exist o diferen esenial ntre comunicarea n situaii de normalitate i comunicarea n situaii critice, de criz sau conflict. n situaii de criz i de conflict, informaia lipsete sau este srac i nu este timp suficient pentru cercetare i culegere de date.Este greu de stabilit n aceste condiii ce opiune reprezint o alegere bun sau greit.Important pentru rezolvarea crizelor este o decizie rapid i comunicarea eficient i eficace. Iat de ce consider c acest domeniu al comunicrii n situaii de criz reprezint o provocare pentru specialistul n relaii publice.

CAPITOLUL I I. TEORIA PROCESELOR DE COMUNICARE 1. Ce este comunicarea?


La aceast ntrebare au dorit s ofere rspunsuri o mulime de specialiti fiecare ncercnd definiii care s acopere ct mai bine paleta larg de nelesuri a acestui cuvnt polisemantic. Din punct de vedere istoric termenul a comunica este legat de cuvntul comun- el deriv din verbul latinesc comunicare cu sensul de :a avea n comun, a face ceva n comun, a mprti ceva.1 General vorbind prin comunicare se nelege procedeul prin care un sistem(surs) influeneaz alt sistem(destinatar) , prin intermediul unor semnale care pot fi transmise prin canalul care le leag.Aceasta este ns o definiie destul de abstract ce nu se refer n mod special la comunicarea interuman.Nu numai fiinele umane comunic ntre ele ci i vieuitoarele.Acest comunicare mbrac tot forma unei relaii de tip emitormesaj-receptor ns nu la acest tip de comunicare vreau s m opresc. Doresc s m refer la procedeele comunicrii prin care un spirit afecteaz alt spirit.Evident, acest tip de comunicare include un alt nivel , superior celui existent la nivelul vieuitoarelor.Este vorba despre comunicarea uman.

Valentina Marinescu, Introducere n teoria comunicrii, Ed. Tritonic, Bucureti, 2003, pag.7

Comunicarea uman este o relaie semnificativ, al crei punct de plecare poate fi cosiderat a fi procesul de gndire ca salt al omului de la senzorial la logic, la concepte i abstraciuni.2 Conform Dicionarului enciclopedic comunicare nseamn :Mod fundamental de interaciune psiho-social a persoanelor, realizat n limbaj articulat sau prin alte coduri, n vederea transmiterii unei informaii, a obinerii stabilitii sau a unor modificri de comportament individual sau de grup.Se are aici n vedere aspectul specific uman al comunicrii.Comunicarea uman ns nu se rezum doar la ceea ce ne gndim n prim instan i anume limbajul(scris sau vorbit).nseamn inclusiv muzica, baletul,teatrul, artele vizuale acestea fiind tot forme de exprimare a fiinei umane, de comunicare spiritual.Se pare ns c tot mai puini neleg acest lucru, ceea ce nseamn poate existena unor bariere de comunicare.Dar s revenim asupra evoluiei termenului de comunicare.

2. Evoluia termenului de comunicare


Comunicarea a fost nc din antichitate perceput ca element fundamntal al existenei umane.Termenul comunicare provine din latinescul communis care nseamn a pune de acord, a fi n legtur cu .Termenul circula i n vocabularul anticilor cu sensul de a transmite i celorlali, a mprti ceva celorlali. Iat deci c oamenii au simit mereu nevoia de a-i mprti gndurile, ideile,cunotinele unii altora, aceasta fiind practic cheia succesului evoluiei speciei umane. Primii care au acordat o importan deosebit comunicrii, n special aspectului su practic au fost grecii.Acetia puneau un accent deosebit pe miestria de a construi un discurs i a-l exprima n public ca o condiie indispensabil statutului de cetean. Prima lucrare n care apar ns elemente concrete de teorie a comunicrii aparine lui Corax din Siracuza Arta retoricii, n secolul VI . Hr.Ulterior Platon i Aristotel vor continua aceste preocupri, instituionaliznd comunicarea ca disciplin de studiu.
2

Ibidem pag 11

Romanii vor fi cei care mai apoi vor prelua de la greci aceste preocupri i le vor dezvolta. n Evul Mediu odat cu dezvoltarea bisericii, a creterii rolului su n societate, comunicarea va cpta noi dimensiuni.Dezvoltarea drumurilor comerciale, apariia i apoi cristalizarea primelor formaiuni statale va conduce la instituionalizarea activitii de comunicare.n toate statele pe lng liderul autohton existau acum oameni instruii care se ocupau cu redactarea documentelor oficiale, de consemnarea faptelor etc. n epoca modern dezvoltarea comunicrii s-a produs ntr-un ritm alert. Acest fapt s-a datorat progresului tehnico-tiinific.Apariia automobilului, a trenului, a telegrafului, a telefonului etc., a condus la intensificarea comunicrii,nu att ntre indivizi ct mai ales ntre comuniti. Mergnd spre zilele noastre apariia radioului, a televiziunii i mai nou a INTERNETULUI a creat o adevrat explozie a fenomenului de comunicare la nivel global.E absolut uimitor faptul, c doar n civa ani ,tehnicile n domeniul comunicaiilor au evoluat att de rapid, nct ofer posibilitatea comunicrii instantanee la nivel global ntre indivizi i ntre instituii, la costuri accesibile, ca s nu spunem infime.

3. A comunica similar cu a exista


n zilele noastre puini i pot imagina existena n afara comunicrii.A fi permanent informai, a fi permanent n contact cu lumea i cu cei din jur reprezint nsi esena vieii. Am ajuns ntr-un punct n care suntem dependenide nevoia de a comunica.Voluntar sau involuntar desfurm zilnic procese comunicative. Dimineaa ascultm tirile la radio sau abordm cu soia sau cu copilul problemele din ziua respectiv. La locul de munc discutm cu colegii despre sarcinile ce trebuie rezolvate sau cu ali parteneri de lucru din afara instituiei diferite probleme.n pauzele de lucru schimbm impresii pe diferite teme cu prietenii Pe drum spre cas meditm asupra unor probleme nc nerezolvate.Ajuni acas citim, urmrim programele la televizor sau navigm pe INTERNET.

Dar nu mai continui deoarece sun telefonul! Cine o fi oare? Precis are ceva important smi comunice. Iat deci c o mare parte a timpului suntem n faa unor situaii de comunicare divese.Ponderea cea mai mare n cadrul activitilor pe care le desfoar n mod frecvent un individ revine activitii de comunicare. i ne mai ntrebm de ce suntem att de ocupai? Nu.Avem un rspuns: comunicm.

4. Elementele i particularitile procesului de comunicare interuman


Elementele principale ale unui proces de comunicare sunt: -existena a cel puin doi parteneri(emitor i receptor), ntre care se stabilete o anumit relaie i care pot juca pe rnd rolul de emitor i receptor; - codul, cunoscut de ambii parteneri; -mesajul; -mijlocul de transmitere a mesajului; -feed-back-ul, acel mesaj specific prin care emitorul primete de la receptor un anumit rspuns cu privire la mesajul comunicat; -canalele de comunicare, care reprezint cile urmate de mesaje(acestea pot fi canale formale sau informale); -mediul comunicrii (exist mediu oral, scris , vizual etc.); -barierele care reprezint orice lucru care reduce fidelitatea sau eficiena transferului de mesaj. 3 Particularitile procesului de comunicare sunt: -i pune pe oameni n legtur unii cu alii; -urmrete realizarea anumitor scopuri i transmiterea anumitor semnificaii; - are o tripl dimensiune:comunicarea exteriorizat, metacomunicarea i intracomunicarea; -are anumite caracteristici printre care: -se desfoar ntr-un anumit context;
3

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 20.

- are un caracter dinamic; - are un caracter ireversibil; - n situaii de criz are un ritm mai mai rapid i o sfer mai mare de cuprindere; - semnificaia dat unui mesaj poate fi diferit att ntre partenerii actului de comunicare, ct i ntre receptorii aceluiai mesaj.

5. Mic dicionar al tiinelor comunicrii


Pentru a putea nelege mai bine procesele de comunicare trebuie descifrai mai nti termenii importani ce formeaz vocabularul specific disciplinei comunicare. La prima vedere cuvinte precum cuvnt, comunicare, semnal, feed-back sau mesaj, ne par familiare i uor de uzitat, ns la o privire mai atent contientizm c acestea trebuie mai nti bine nelese i definite. Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de informaii ntre indivizi, prin utilizarea unui sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.4 Actul de comunicare se constituie ca un proces de transmitere a informaiilor, ideilor i sentimentelor, atitudinilor, opiniilor, de la un individ la altul, de la un individ ctre un grup social i de la acesta la altul. Comunicarea este procesul prin care se face un schimb de semnificaii ntre persoane.5 n general, comunicarea privete transmiterea, perceperea i folosirea informaiilor.Procesul ncepe n momentul n care o persoan dorete s spun ceva.Pentru a fi recepionat mesajul aa cum se dorete, trebuie s decid ce va spune i n ce fel.Problema de baz n comunicare este determinat de faptul c nelesul unui mesaj poate fi recepionat sau interpretat diferit de persoana ori grupul cruia i-a fost adresat, n funcie de experiena de via, de educaie etc. Semnalul este orice element purttor de informaie, cu condiia ca acesta s fi fost produs n mod deliberat de cineva care se ateapt ca acesta s fie neles ca atare.6
4 5

Viorica Ana Chiu, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2002, pag.146. Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 23. 6 Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 24.

10

Mesajul reprezin un ansamblu de semnale transmise n cursul unui act de comunicare. Feed-back-ul desemneaz acele rspunsuri ale receptorului care formeaz i deformeaz mesajul ulterior al emitorului. El reprezint reversul fluxului de comunicare.7

6. Teorii, interpretri i modele ale comunicrii


Dei aprute relativ recent, tiinele comunicrii au deja la baz teorii i modele ce reprezint n fapt evoluii n timp ale gndirii umane n domeniu i n acelai timp contribuii importante n fundamentarea patrimoniului comun al acestora.La temelia acestor fundamente teoretice stau modelele clasice ale comunicrii i modelele teoretice contemporane ale comunicrii . Din categoria modelelor clasice ale comunicrii fac parte: -Modelul teoriei informaiei; -Modelul cibernetic al comunicrii; -Modelele lingvistice ale comunicrii.

6.1. Modelul teoriei informaiei Este primul model teoretic al comunicrii avndu-i drept fondatori pe Shannon i Weaver . Acest model cuprinde urmtoarele idei: -informaia este neleas ca msur a incertitudinii dintr-un sistem; -starea de incertitudine ntr-o situaie dat este desemnat prin conceptul de entropie; -entropia este ntr-o unitate indestructibil cu gradul de alegere a emitorului atunci cnd construiete un mesaj;
7

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 29.

11

-cu ct un mesaj este mai structurat, cu att gradul de alegere a emitorului este mai sczut i prin urmare, cantitatea de informaie pe care sistemul o deine este mai sczut.8 Putem spune n concluzie c n acest model comunicarea este definit ca transmitere de informaie.Noiunea de mesaj ocup un loc mai puin important, iar noiunea de semnificaie nu are nici o legtur cu noiunea de informaie.9

6.2. Modelul cibernetic al comunicrii Conform acestui model comunicarea uman este asemntoare unui dispozitiv de comunicare ntre maini capabile s transmit i s rspund la semnalele primite.10 Modelul teoriei informaiei i Modelul cibernetic pot fi considerate contribuii importante n edificarea teoriei comunicrii prin definirea comunicrii ca transmitere de informaii, posibilitatea cuantificrii informaiei i a modelrii fenomenelor de comunicare.

6.3. Modelele lingvistice ale comunicrii O intrepretare superioar a proceselor de comunicare s-a realizat prin apariia unor modele matematice ce au integrat aportul adus de alte tiine umane ale comunicrii precum lingvistica, semiotica etc.Acestea prelungesc, n mare parte modelele anterioare dar acord o atenie sporit dimensiunii simbolice, percepnd-o ca o dimensiune fundamental a comunicrii umane.Se face aadar trecerea de la transmiterea simplei informaii la transmiterea de mesaje, deci de coninuturi informaionale cu sens.Originalitatea acestor modele se pune n eviden i prin dubla dimensiune a mesajului

8 9

Vasile Tran , Comunicarea social n situaii de criz, Editura A..S.M., Bucureti, 2000, pag. 16. Ibidem pag. 16. 10 . Vasile Tran , Comunicarea social n situaii de criz, Editura A..S.M., Bucureti, 2000, pag. 17.

12

i anume mesajul ca informaie i mesajul ca intermediar ntre o realitate i imaginea acestei realiti. Dintre modelele lingvistice ale comunicrii, modelul propus de Jakobson, se pare a fi cel mai relevant.Conform acestuia orice act de comunicare uman cuprinde: -locutorul care emite mesajul; - locutorul care primete mesajul; - mesajul; -canalul; -codul; -referentul situaional; -referentul textual. n orice act de comunicare cele ase elemente genereaz ase funcii, dup modul n care accentul cade pe unul sau sau altul dintre ele i anume: a) funcia referenial cnd accentul cade pe refereni; b) funcia expresiv atunci cnd centrarea este pe emitor; c) funcia conativ cnd accentul cade pe receptor; d) funcia fatic atunci cnd este vizat canalul; e) funcia metalingvistic cnd accentul cade pe cod; f) funcia poetic cnd accentul cade pe mesaj. Dintre modelele teoretice contemporane ale comunicrii fac parte: -Modelul teoretic pragmatic al comunicrii-coala de la Palo Alto; -Modelul praxeologic al comunicrii; -Modelul sociologic al comunicrii;

6.4. Modelul teoretic pragmatic al comunicrii Modelul teoretic pragmatic al comunicrii cunoscut i sub numele de coala de la Palo Alto reprezint un nou mod de abordare a fenomenului comunicrii , o reacie la

13

modelele matematico-behavioriste i lingvistice de pn atunci.Conform acestui model comunicarea este continu , presupunnd o interaciune permanent ntre fiinele umane, desfurat simultan prin multiple canale i prin mijloace variate. Noiunea clasic de mesaj este i ea depit:mai importante dect coninuturile comunicrii sunt interaciunile celor care particip la comunicare i interdependenele dintre ansamblul comportamentelor lor: comunicarea este asemenea funcionrii unei orchestre fr dirijor, n care fiecare interacioneaz cu toi i toi ntre ei, iar n acest proces de interaciuni continue se creeaz realitatea social, care este o realitate sociocomunicaional.Este o iluzie de a crede c exist o singur realitate: realitatea este de ordinul atribuirii de semnificaie, care este produsul interaciunilor umane i al comunicrii.11 Centrat pe a considera comunicarea un fenomen social integrat, aceast teorie ncearc s construiasc o punte de legtur ntre aspectele relaionale i cele organizaionale, ntre mecanismele care regleaz raporturile dintre indivizi i cele care regleaz raporturile sociale. coala de la Palo Alto, proiectnd organic comunicarea, va ajunge imediat la teza:Totul e comunicare.Comunicarea este noul termen care exprim relaia omului cu lumea.Comunicarea furnizeaz regulile de nelegere pentru toate lucrurile din lume, deoarece tiina, arta sau practicile cotidiene nu sunt dect sectoare coninute n comunicarea care le nglobeaz. Comunicarea va reflecta ntregul joc al raiunii i al activitilor ei12. n cartea O logic a comunicrii, trei membrii ai Colegiului Invizbil i anume Paul Watzlawick, Janet Beavin i Don Jackson au ncercat s explice cum se poate spune c fiecare individ particip la comunicare, mai mult dect c s-ar afla el la originea comunicrii sau c ar fi inta ei.13Ei au formulat cteva principii de comunicare interuman,numite axiome: Axioma 1.Comunicarea este inevitabil.

11 12

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 55. Ibidem, pag. 56 13 Ibidem, pag. 56

14

Axioma 2. Comunicarea se desfoar la dou niveluri:informaional i relaional, cel de-al doilea oferind indicaii de interpretare a coninutului celui dinti. Axioma 3. Comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi tratat n termeni de cauz-efect sau stimul-rspuns. Axioma 4. Comunicarea mbrac fie o form digital, fie una analogic. Axioma 5. Orice proces de comunicare este simetric sau complementar, dac el se ntemeiaz , respectiv, pe egalitate sau diferen. Axioma 6. Comunicarea este ireversibil. Axioma 7. Comunicarea presupune procese de ajustare i acomodare. Importana concepiei de la Palo Alto const n considerarea comunicrii ca o activitate colectiv , condus de reguli nvate incontient.Modelul orchestral al comunicrii tinde s pun n eviden necesitatea gramaticii comunicrii fr de care aceasta nu-i poate realiza funciile eseniale.14

6.5. Modelul praxeologic al comunicrii O alt concepie interesant pentru o mai bun nelegere a comunicrii este cea a lui Jurgen Habermas sintetizat n Modelul praxeologic.Conform acestei teorii obiectivitatea lumii i subiectivitatea actorilor nu mai sunt tratate ca date predefinite . Ele sunt raportate la o activitate organizat, mediat, ns, simbolic, efectuat mpreun de membrii unei comuniti de limbaj i de aciune n cadrul coordonrii aciunilor lor practice.15 Comunicarea este privit deci ca o modelare a unei lumi comune n care fiecare actor contribuie prin aciunile sale la aceast construcie, interacioneaz i prin urmare furete realitatea social.n concluzie conform acestei teorii mai importante dect

14

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 59. Vasile Tran , Comunicarea social n situaii de criz, Editura A..S.M., Bucureti, 2000, pag. 25.

15

15

coninuturile comunicrii interumane sunt interaciunile dintre cei care particip la procesele comunicaionale i interdependenele dintre ansamblul comportamentelor lor. Prin acest model practic s-a deschis cale apariiei i dezvoltrii modelelor sociologice axate pe problematica comunicrii de mas.

6.6. Modelul sociologic al comunicrii Modelele sociologice ale comunicrii sunt n general modele integratoare adunnd la temelia construirii lor cunotine oferite de alte domenii precum cibernetica, psihologia, lingvistica, teoriile informaiei etc. Aceste modele au n comun trei aseriuni importante i anume: 1. domeniul comunicrii este parte important a societii; 2. comunicarea este procesul social fundamental; 3. toate faptele sociale se constituie i exist n virtutea unor procese de comunicare. Cel care a exprimat deosebit de clar relaia dintre comunicare i societate a fost socilogul canadian Gilles Willet .El sublinia faptul c ceea ce noi numim fapte sociale nu exist n afara comunicrii, cnd spunea orice schem cultural, fiecare act de comportament social implic comunicarea, explicit sau implicit.16

Din categoria interpretrilor i al teoriilor o s m opresc la dou: Interpretarea procesual - organic a comunicrii i Teoria conversaiei 6.7. Interpretarea procesual - organic a comunicrii

16

Willet Giles, La communication modelisee, Otawa, 1992,pag. 74.

16

Concepia procesual-organic despre fiinare se fundamenteaz pe ideea c orice proces este n esen unul informaional energetic.n acest sens, Lucian Culda n cartea sa Procesualitatea social afirm: Fiinarea se manifest ca expresie i produs al conexiunilor posibile ntre procesri informaionale i procese energetice; nu este posibil completa detaare a proceselor energetice de procesrile informaionale;ele se produc i se susin reciproc, n modaliti dependente de proprietile lor.17 Ca urmare a acestui fapt orice organizare social este un produs i surs de procese informaional- energetice .Acest raionament este valabil n aceeai msur i pentru oameni i pentru organizaiile din care acetia fac parte. Oamenii sunt cei care genereaz i ntrein structuri comunicaionale, iar ele la rndul lor ndeosebi prin socio-interpretorii ce le susin fac ca organizaiile s se menin n parametrii unui echilibru dinamic ntre structurile cu rol organizant i cele cu rol dezorganizant.18 n interpretarea procesual-organic, oamenii dispun de bio-procesori i interpretori. Prin bio-procesori oamenii aparin bio-organizrilor. nterpretorii fac posibil socializarea procesnd informaia furnizat de bio-procesori. ntlnim cinci tipuri de interpretori 19, acetia stnd la baza tot attor tipuri de comunicare: a) interpretori bio-funcionali; b) interpretori specializai social; c) interpretori socio-integratori; d) interpretori self-interogatori; e) interpretori interogativi de tip conceptual Toi aceti interpretori fac posibil explicarea crizelor la diferite niveluri de organizare

17 18

Lucian Culda, Procesualitatea social Editura Licorna, Bucureti, 1994, pag.13 Vasile Tran , Comunicarea social n situaii de criz, Editura A..S.M., Bucureti, 2000, pag. 30.

19

Culda Lucian, Devenirea oamenilor n procesualitate social, Editura Licorna, Bucureti, 1998

17

n concluzie, oamenii fiineaz n organizaii, iar capacitatea lor de a procesa, interpreta i interoga, ntr-un cuvnt de a comunica este condiia de baz a fiinrii organizaiilor.

6.8. Teoria conversaiei Aceast teorie pune n prim plan funcia fatic a comunicrii, aceea n care acentul cade pe canalul de comunicare.Paul Grice, fondatorul acestei teorii, a ncercat s rspund practic la urmtoarele ntrebri: -n ce mod emitorul, adoptnd poziia rezonabil de a nu spune tot, poate prevedea c mesajul su va fi neles aa cum dorete el? -n ce mod destinatarul nelege altceva, sau mai mult dect ceea ce s-a spus? Grice analiznd conversaia a ncercat s enumere, sub numele de maxime conversaionale, regulile conform crora trebuie s se conformeze actorii unui dialog.Aceste maxime sunt formulate pornind de la un principiu general, principiul cooperrii :contribuia ta la conversaie trebuie s corespund cu ceea ce se cere din partea ta, cu stadiul atins de conversaie, cu scopul sau direcia acceptat a discuiei n care eti angajat20. Aceste maxime conversaionale sunt: Categoria cantitii 1. Contribuia voastr s fie pe att de informativ pe ct se cere; 2. Contribuia voastr s nu fie mai informativ dect se cere. Categoria calitii
20

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 63.

18

Super maxim: ncercai s facei n aa fel nct contribuia voastr s fie adevrat. Dou maxime mai precise: 1. Nu spunei ceea ce considerai c este fals; 2. Nu spunei lucruri asupra crora nu avei informaia adecvat

Categoria relaiei Fii relevant! Categoria modalitii Supermaxim: Fii clar! Maxime variate: 1. Exprimarea s nu fie obscur; 2. Evitai ambiguitatea; 3. Fii concis! 4. Exprimai-v cu ordine. Toate aceste maxime organizeaz nucleul potenial al comunicrii i induc, n viziunea lui Grice, un caracter reflexiv necesar teoriei comunicrii21

7. Comunicare i limbaj
Ce este limbajul?

21

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 64.

19

Limbajul aceast aptitudine specific numai fiinelor umane reprezint acea modalitate prin care oamenii se exprim sau comunic. Folosind limbajul fiinele umane i transmit gndurile, ideile lor altor fiine umane.Omul prin esen, este o fiin raional.Tot timpul el a simit nevoia s cugete i deci s fiineze.Dar nu-i era suficient.Trebuia s-i exprime aceste gnduri semenilor si.Aa a aprul limbajul cu cele dou forme ale sale:oral i mai apoi scris. Limbajul n sens strict, reprezint o instituie universal i specific umanitii, care comport caracteristici proprii.22 Limbajul este deci fereastra deschis de oameni cre exteriorul fiinelor lor prin care Eul, acest termen filozofic este exteriorizat.Nu putem ti ce este n interiorul gndurilor altor fiine umane fr acest mesager de idei numit limbaj. Dar ce este limba ? n sens comun limba este un produs social particular al facultii limbajului, ansamblul de convenii necesare comunicrii, schimbului de informaii, adoptate n mod mai mult sau mai puin convenabil de ctre vorbitorii unei societi, pentru exercitarea acestei funcii prin vorbire.23 Dac pn acum am defint limbajul i limba o singur noiune a mai dori s clarific i anume vorbirea. Vorbirea este acel act prin care se exercit funcia ligvistic.Este activitatea de codare a comunicrii.Fenomenul invers al vorbirii este ascultarea ce reprezint activitatea de decodare a comunicrii. Concluzionnd, dac limbajul este aptitudinea de a construi un sistem de semne universal, limba este instrumentul de comunicare propriu unei comuniti umane.Pentru a se putea nelege unii cu alii, vorbitorii de limbi diferite recurg la traduceri sau la nsuirea altor limbi strine. nsuirea unei limbi, alta dect cea matern, este astzi din ce n ce

22 23

Ibidem ,pag. 68 Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 68.

20

mai necesar datorit fenomenului de globalizare a schimbului de informaii i liberei circulaii a cetenilor. Oamenii cnd se refer la limbaj, n general iau n cosiderare numai acel limbaj raional care se transpune n cuvinte, propoziii i fraze alctuite logic.Dar este oare suficient ? Dup prerea mea nu.Desigur o comunicare n care cuvintele, propoziiile i frazele au la baz o construcie logic este absolut necesar dar nu i suficient.Trebuie inut cont i cellalt limbaj cel metaforic figurat care nu opereaz cu semne, ci cu simboluri.Existena a dou limbaje aparine lui Paul Watzlawick care a scris i un eseu cu acest titlu.O comunicare eficient se realizeaz atunci cnd sunt valorificate eficient toate tipurile de limbaj: verbal, nonverbal i paraverbal.Asupra acestor tipuri de limbaj voi reveni . n continuare m voi referi la urmtoarele tipuri de comunicare: comunicarea oral, comunicarea interpersonal, comunicarea verbal, comunicarea paraverbal, comunicarea nonverbal i la comunicarea energetic. 7.1. Comunicarea oral i stiluri de comunicare Comunicarea oral are ca i comunicarea scris un sistem propriu de reguli i norme ns sensibil mai bogat datorat factorilor extra i para lingvistici. Fcnd o analiz mai amnunit cercettorul Martin Joos a descoperit cinci trepte ale comunicrii orale ce reprezint tot attea stiluri de comunicare : 1. Stilul ce caracterizeaz formele de comunicare necooperativ atunci cnd emitorul nui cunoate receptorul iar acesta din urm nu poate influena n nici un fel discursul celui dinti;este cazul emisiunilor radio sau televizate; 2. Stilul formal corespunde unui auditoriu numeros, perceptibil de data aceasta pentru vorbitor; 3. Stilul consultativ este cel al discuiilor cu caracter profesional n care interlocutorul particip activ la dialog;

21

4. Stilul ocazional este cel al discuiilor libere ntre prieteni; participanii nu au o baz informaional n prealabil stabilit i din acest motiv ei trec fr restricii de la un subiect la altul ntr-o manier neglijent; 5. Stilul intim se caracterizeaz prin oferirea unor informaii despre strile i tririle intime ale subiectului; funcia referenial este eclipsat de funcia expresiv, emotiv a comunicrii. Clasificarea lui Joos are meritul de a semnala faptul c, n mprejurri diferite vorbim limbi, diferite cunoscute tuturor membrilor grupului social, dar alternate dup necesiti24 Putem spune c n funcie de necesiti oamenii i aleg din repertoriul stilurilor de limbaj pe acela care se potrivete ce mai bine momentului. O comunicare eficient i eficace depinde n mare msur de felul n care comunicm, cu alte cuvinte de stilul comunicrii.Acest stil poart pecetea personalitii, temperamentului i bagajului socio-cultural al fiecriua dintre noi, fiind deci unic. Putem identifica anumite caliti generale i particulare ale stilului Calitile generale ale stilului: -claritatea - reprezint expunerea sistematizat, concis i uor de neles; absena acesteia poate duce la obscuritate i nonsens; -corectitudinea este acea calitate care pretinde respectera regulilor gramaticale n ceea ce privete sintaxa, topica; -proprietatea- const n alegerea cuvintelor cele mai potrivite pentru a exprima cel mai exact inteniile autorului; -puritatea are n vedere folosirea numai a cuvintelor admise de vocabularul limbii literare;

24

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 76.

22

-precizia are drept scop utilizarea doar a acelor cuvinte i expresii necesare pentru nelegerea comunicrii; -concizia dorete exprimarea fr divagaii suplimentare, cu alte cuvinte scurt i la obiect. Calitile particulare ale stilului: -naturaleea urmrete exprimarea fireasc, fr afectare; -demnitatea impune folosirea numai a cuvintelor sau expresiilor care nu aduc atingere moralei sau bunei cuviine; -armonia urmrete obinerea efectului de ncntare din partea auditoriului;opusul armoniei este cacofonia; -fineea folosirea unor cuvinte sau expresii prin care se exprim n mod indirect gnduri sentimente sau idei.

Exist i o tipologie a stilurilor de comunicare i anume: -Stilul neutru caracterizat prin absena oricrei forme de exprimare a strii sufleteti; -Stilul familiar are ca trstur specific o mare libertate n alegerea cuvintelor sau modurilor de adresare; -Stilul solemn caracterizat prin cutarea acelor formule, cuvinte sau moduri de adresare menite s imprime o not evident de ceremonie; -Stilul beletristic specificitatea este dat de marea bogie de sensuri la care se apeleaz; -Stilul tiinific - n procesul comunicrii se apeleaz la forme de inducie i deducie raional; -Stilul administrativ acestuia i sunt specifice anumite cliee n comunicare; -Stilul publicistic se apropie de cel beletristic ns accentul cade pe informaie i mai puin pe forma de prezentare;

23

-Stilul de comunicare managerial caracterizat prin aceea c se urmrete eficientizarea auditoriului, angajarea acestuia n rezolvarea anumitor probleme. Acionnd ntr-un cadru cu caracteristici date, indivizii adopt atitudini i comportamente(mbrcminte , gesturi, discurs) deduse din practica interaciunii sociale, pe care le alterneaz dup mprejurri.De-a lungul unei zile, putem juca, pe rnd rolul de fii, de prini, de subalterni sau de efi, de pacieni, de cumprtori etc.Fr precizarea relaiei de rol ntre persoanele care interacioneaz, alegerea varietii lingvistice adecvate ntlnirii, adic a registrului comunicrii, are de suferit.Rolul este deci factorul determinant n stabilirea registrului, pe care l selecteaz din mulimea modurilor de exprimare diferite nvate de individ pe parcursul vieii.25 Deci pentru a putea s jucm ntr-o pies trebuie mai nti s cunoatem ce rol avem i dup aceea s-l interpretm ntr-un mod profesionist.

7.2. Comunicarea interpersonal

Comunicarea inter-personal este, prin definiie:un mod fundamental de interaciune psiho-social al persoanelor, realizat prin intermediul simbolurilor i al semnificaiilor sociale, generalizate ale realitii, n vederea obinerii stabilitii sau a realizrii unor modificri de comportament individual sau la nivel de grup(Watson. Hill, 1993, 95).26 Comunicarea interpersonal reprezint probabil tipul de comunicare cel mai larg rspndit. Aceast comunicare se realizeaz prin interaciunea unei persoane(sau grup) cu alte persoane(sau grupuri) cu sau fr mijlocirea unor mijloace mecanice.

25 26

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 79. Valentina Marinescu, Introducere n teoria comunicrii, Ed. Tritonic, Bucureti, 2003, pag. 60

24

n prima situaie emitorul i receptorul se afl unul n imediata apropiere a celuilalt.Este situaia ntlnit n conversaie, particiaparea la o discuie, sau convorbire cu un membru din familie.Sursa poate fi constituit dintr-un individ sau mai muli indivizi;la fel i receptorul.Codificarea se realizaz n acest tip de comunicare ntr-o singur etap. Emitorul transform instantaneu gndurile n discurs i/sau gesturi.La fel se ntmpl i cu receptorul ce face decodificarea.Feed-backul este imediat, utilizndu-se canalele vizuale i auditive. n a doua situaie comunicarea interpersonal este ajutat de mijloace mecanice. O caracteristic important n acest tip de comunicare o reprezin faptul c sursa i receptorul sunt desprii n timp i spaiu.Din punctul meu de vedere acest tip de comunicare este mai rece .Afirm acest lucru deoarece orict de perfecionate sunt dispozitivele ce fac posibil comunicarea, acestea nu nlocuiesc cu totul prezena fizic real a indivizilor aflai n procesul comunicaional.S nu uitm de celelalte canale de comunicare . M refer aici la cele olfactive , tactile i chiar extrasenzoriale.Mijloacele tehnice de astzi pot realiza o comunicare n timp real la distane mari(comunicarea prin INTERNET folosind camere video, comunicarea prin videotelefon i satelit) dar nu se pot substitui total comunicrii fa n fa . Desigur fiecare tip de comunicare poate avea avantajele i dezavantajele ei, dar trebuie luate n calcul toate aspectele, avnd grij s nu omitem nimic din ceea ce poate mpiedica atingerea scopului propus i anume o comunicare eficient. O modalitate simpl i eficient de a nelege relaiile de comunicare interpersonal este modelul fereastra Johari. Acest model datorat cercettorilor americani Joseph Luft i Harry Ingham (figura 1) pornete de la faptul c informaia despre un individ se mparte n patru zone, n funcie de gradul de cunoatere pe care l au ceilali despre el. Figura 1

Cunoscut individului

Necunoscut individului

25

Cunoscut de ceilali

Zona deschis

Zona oarb

Neconoscut de ceilali

Zona ascuns

Zona necunoscut

Aceste patru zone interacioneaz i i pot modifica dimensiunile n procesul comunicrii. Zona deschis conine informaiile mprtite cu interlocutorul.Oamenii sunt contieni de coninutul acestei zone i sunt dispui s-l fac cunoscut i celorlali. Zona ascuns este cea a sentimentelor, reaciilor i impulsurilor de existena crora oamenii sunt foarte contieni, dar se tem s le exteriorizeze, ntruct se consider n dezacord cu normele sociale sau cu propriile norme.Este o zon deschis, cunoscut celorlalte persoane.Permite dezvluirea contien a unor aspecte care n mod obinuit sunt inute ascuns.Comunicarea se bazeaz pe ncredere n sine i n relaia cu interlocutorul. Zona oarb conine sentimente i trsturi pe care indivizii nu vor s le recunoasc n mod sincer c le aparin, dar ele sunt evidente pentru ceilali. Sunt aspecte pe care oamenii au fost constrni s le resping prin educaie sau autoeducaie.Ea permite recepionarea unor mesaje care nu se dorete s fie comunicate.

26

Zona necunoscut conine date despre individ total necunoscute lui sau celorlali:sentimente puternic reprimate, reacii care apar numai n situaii extreme,atitudini total necunoscute etc.Comunicarea are loc la nivel emoional i influeneaz, n mod contient, de cele mai multe ori, comportamentul interlocutorului. Potrivit acestui model , ntre dou persoane care comunic oral se pot reliza patru niveluri de interaciune: 1.Comunicarea deschis: la acest nivel comunicarea este optim;

2. Comunicarea neintenionat:are loc n momentul n care unul dintre interlocutori recepioneaz mesajul pe care cellalt nu dorete s-l comunice sau nu este contient c face acest lucru; 3. Comunicarea intenionat:are loc atunci cnd se dezvluie ceva ce n mod obinuit se ine ascuns; 4. Comunicarea prinmolipsire:este o comunicare de profunzime;se pun n contact zone necunoscute ale interlocutorilor; se bazeaz pe elemente incontiente, emoionale.

7.3. Comunicarea verbal Cuvntul un prim demers de a crea cmpul logic.27 Comunicarea verbal se refer la ceea ce se comunic prin transmiterea i decodificarea nelesului simbolic al cuvintelor.

27

Constantin Noica, Jurnalul de idei, Editura Humanitas, Bucureti, 1990 pag.131

27

n fapt , comunicarea nonverbal este o comunicare pe baz de imagine iar comunicarea verbal are la baz gndirea(Gogu, 1989, 108).28 Cuvntul este piatra de temelie a comunicrii, fiind alctuit dintr-o succesiune de semne cu valoare simbolic.Totalitatea cuvintelor alctuiesc vocabularul unei anumite limbi.Subdiviziunea cuvnului este litera ce reprezint asocierea dintre o anumit reprezentare grafic i un anumit neles.Unui semn grafic i corespunde unul sau mai multe nelesuri i invers. Comunicarea scris reprezin tot o comunicare verbal ntruct cuvntul nseamn limbaj verbal, simbolic, indiferent dac este rostit sau scris, expresia sonor din oralitate este nlocuit cu expresia grafic a cuvntului scris. n procesul de comunicare pot fi identificai o serie de stimuli care impun acestui act specific uman un caracter individualAcetia sunt de natur intern sau de natur extern29. Stimuli de natur intern: experienele personale, fizice,psihologice ale fiecruia; atitudinile personale datorate educaiei i instruciei fiecrui individ; concepia noastr despre lume despre noi nine i despre alii; propriile noastre deprinderi de comunicare Stimuli de natur extern: tendina de abstractizare; tendina deductiv; tendina evalurii.

Pentru a reui o comunicare eficient, interlocutorii trebuie s aib n vedere anumite aspecte ce in att de vorbitor ct i de asculttor. Vorbitorul Trebuie s in seama n comunicare de:
28 29

Valentina Marinescu, Introducere n teoria comunicrii, Ed. Tritonic, Bucureti, 2003, pag.46 Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 84.

28

-claritate- folosirea unui vocabular adecvat, pronunarea corect a cuvintelor; -acuratee- folosirea unui vocabular bogat pentru a putea exprima sensurile dorite; - empatie vorbitorul s fie deschis tuturor interlocutorilor; - sinceritate evitarea stngciei sau a rigiditii; - atitudine evitarea micrilor brute n timpul vorbirii, a poziiilor prea ncordate sau prea relaxate; - contactul vizual pstrarea n permanen a contactului vizual ntre interlocutori; - nfiare inuta, vestimentaia s fie adecvate momentului; - postur aceasta trebuie deasemenea controlat n permanen; - voce- reglarea acesteia n aa fel nct s vorbitorul s se fac bine auzit; -viteza de vorbire s fie adecvat interlocutorilor; - pauzele de vorbire sunt recomandate cnd vorbitorul dorete pregtirea auditoriului pentru o idee important. Asculttorul O bun comunicare, reuita acesteia depinde i de asculttor, iat de ce voi enumera care sunt calitile unui bun asculttor: - disponibilitatea pentru ascultare -manifestarea interesului -ascultarea n totalitate -urmrirea ideilor principale -ascultarea critic -concentrarea ateniei -luarea de notie -susinerea vorbitorului Ca o concluzie putem spune c o bun comunicare depinde att de anumite condiii ce in de personalitatea vorbitorului ct i de calitile asculttorului.

7.4.Comunicarea paraverbal

29

ntre tipurile de comunicare, comunicarea paraverbal ocup un rol important.Acest lucru este uneori minimalizat dac nu chiar trecut cu vederea. Comunicarea paraverbal se refer la ceea ce se comunic prin voce(volum,intonaie, accent, ritm etc.) i prin manifestri verbale, dar fr coninut verbal, cum ar fi rsul, oftatul, tusea, geamtul etc. Dei lipsite de importan la prima vedere acestea sunt manifestri comunicaionale i trebuie s li se acorde atenia cuvenit.Nu este deloc lipsit de importan de exemplu oftatul unei persoane n timpul unei negocieri de afaceri, Acesta exprim, spune ceva.Putem infera de exemplu fie c persoana respectiv este n dificultate, fie c s-a plictisit sau chiar c este ntr-o dilem. ntr-un studiu efectuat la mijlocul anilor 1970 A. Mehrabian i M. Weiner au relevat c ponderea comunicrii paraverbale reprezint 38% din totalul actului de comunicare. Alte procente au fost 7% pentru comunicarea verbal(logic) i 53% pentru comunicarea nonverbal. Iat deci ce procentaj important ocup comunicarea paraverbal. n concluzie inflexiunile vocii, intensitatea acesteia, rsul, oftatul, geamtul, iptul, sunt tot attea forme de comunicare paraverbal pe care nu trebuie s le ignorm ci din contr s le acord o atenie important dac vrem s avem succes n comunicare.

7.5.Comunicarea nonverbal Din perspectiva Teoriei Comunicrii comunicarea nonverbal este bazat pe imagini i sunete(Watson, Hill, 1993, 40).Acest tip de comunicare este definit negativ, dreptcomunicarea care nu este verbal.30 Comunicarea nonverbal se refer la la gesturi, mimic, expresii , exprimri/expresii tacite. Datorit ponderii ei mari realizat de indivizi n cadrul comunicrii (53% conform A. Mehrabian i M. Weiner ) ea are un rol deosebit de important.n unele cazuri ea poate veni n sprijinul , contrazice sau chiar substitui comunicarea verbal.
30

Valentina Marinescu, Introducere n teoria comunicrii, Ed. Tritonic, Bucureti, 2003, pag.17

30

Disciplina care studiaz ansamblul semnelor comportamentale emise n mod natural sau cultural se numete kinetic.Kinetica are la baz n mare parte studiile lui Ray Birdwhisteel un cercettor american ce a predat n universitile din Philadelphia, Washington i Toronto.Analiza sa asupra comunicrii nonverbale se fundamenteaz pe concepia stratificrii sociale. A scris cartea Introduction to Kinetics ce reprezint primul mare studiu sistematic al faptelor gestuale. n concluzie,pentru a comunica eficient trebuie s inem cont i de limbajul trupului nu numai de cel clasic,cel verbal Deasemenea s reinem c nelesurile gesturilor i ale mimicii sunt uneori diferite de la o cultur la alta. Pentru a nu grei trebuie s le cunoatem i pentru a le cunnoate trebuie s ni le nsuim. Pe lng kinetic o alt disciplin care se ocup de comunicarea nonverbal este proxemica. Proxemica este disciplina care studiaz toate acele relaii spaiale ca mod de comunicare.31 Spaiul este cel care poate influena acum comunicarea sau poate n acelai timp s ne comunice ceva.De exemplu apropierea exagerat poate comunica ameninare sau apropiere personal, iar deprtarea excesiv, ,arogan, statut social superior.

7.6. Comunicarea energetic Dei puin studiat i abordat tiinific, comunicarea energetic a intrat de curnd n atenia specialitilor n comunicare, fiind denumit uzual comunicare paranormal. Existena sa ns este acceptat de unii i contestat de alii. Personal sunt adeptul primei variante deoarece nu tot ceea ce nu s-a descoperit i nu s-a demonstrat nc, nu exist.Acest tip de filozofie mi se pare pgubos ntruc te limiteaz n gndire, iar gndirea trebuie s rmn ntotdeauna liber.
31

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 96.

31

Cred n existena acestui tip de comunicare cu att mai mult cu ct sunt persoane dotate cu aptitudini extrasenzoriale a cror existen nu poate fi pus la ndoial.Mai mult dect att,energia fiind o form de existen a materiei exist pretutindeni, uneori sub forme care nou ne scap, dar care nu nseamn n mod absolut c nu exist.De ce nu ne-am putea imagina c i corpul omenesc, acest microunivers, nu ar putea fi capabil de a comunica prin intermediul unei forme de energie intangibile? Mcar la nivelul de supoziie putem accepta acest lucru.Marii gnditori i inovatori ai lumii nu au descins pe un teren neted, ci dimpotriv pe unul virgin.Progresul s-a nscut ntotdeauna din contradicie.Ce s-ar ntmpla dac toi am fi de acord i am fi al fel? Fascinaia acestei lumi st tocmai n diversitatea ei.Acordm astzi prea mult crezare toriilor i principiilor deja arhicunoscute fr a ne mai pune simpla ntrebare :oare nu este posibil i altfel? Desigur c se poate, trebuie numai s vrei s priveti i altfel lucrurile.La un anumit moment o teorie sau un principiu sunt sau ni se par universal valabile.Dar mai trziu? Nu apar noi abordri , noi interpretri i reevaluri pe alte planuri? i atunci? Ceea ce la un moment ni s-a prut imuabil, devine desuet. Iat motivul pentru care trebuie s fim flexibili n gndire i s pornim de la premisa posibilei existene a acestui tip de comunicare pe care l vom numi deocamdat comunicare energetic.Viitorul va confirma existena sau inexistena acestuia.

32

II.

CRIZA I CONFLICTUL

1. Criza i conflictul. Abordri teoretice


Aproape n fiecare domeniu al activitii umane exist preocupri privind disfuncionalitile care pot s apar n interiorul lui i de aceea se studiaz cauzele , modul de apariie i de manifestare a acestora, consecinele lor.Crizele sunt astfel de disfuncionaliti.Ele au implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor, cu consecine i urmri aproape ntotdeauna nedorite.Poate de aceea majoritatea domeniilor tiinifice i-au elaborat propria lor concepie despre crize32.Economiti, politologi, sociologi sau psihiologi , toi au analizat criza dar dup criterii specifice. Ce este criza? Criza este definit ca o perioad n dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare. 33
32 33

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 31 Dicionar de socialogie, Editura Babel, 1993 pag, 145

33

Conflictul este definit drept opoziie deschis, lupt ntre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comuniti, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile cu efecte distructive asupra interaciunii sociale.34 Aflat la intersecia mai multor tiine- precum psihologia, sociologia, pedagogia, politologia, managementul, dreptul o nou disciplin tinde s devin tiin , tiina rezolvarii conflictelor. Disciplina care analizeaz strile de conflict ca stri de criz se numee conflictologie. Din perspectiva acesteia, conflictul nu trebuie privit ca ceva de care trebuie mereu s ne ferim, ci ca pe un fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de diversitatea oamenilor i de unicitatea fiecrui individ.Or, diversitatea oamenilor este imens;fiecare individ este un unicat.El este un produs genetic singular peste care s-a suprapus o experien de via tot att de singular.n interaciunea dintre dou sau mai multe persoane, fiecare se prezint cu bagajul su de informaii diferite sau diferit procesate, credine, convingeri, aspiraii, valori, atitudini,motive,interese etc. nainte ca filtrul raiunii s intervin, un impuls interior egocentric ne determin s ne instituim un etalon al corectitudini i echitii:Cum sunt, gndesc i fac eu este bine, corect i frumos;dac tu eti, simi, gndeti sau faci altfel este greit.Cnd diferenele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul ca prim etap a conflictului. Dar s vedem care sunt etapele pe care le parcurge conflictul n evoluia sa i anume; -dezacordul; -confruntarea; -escaladarea; -de-escaladarea; -rezolvarea. Dezacordul este faza uoar i incipient a conflictului, caracterizat prin simple nenelegeri, divergene minore datorate n principal modului diferit de a fi i a gndi al
34

Ibidem, pag. 129.

34

indivizilor sau grupurilor umane.n acest moment pot exista pseudonenelegeri, false conflicte sau puncte diferite de vedere care nesesizate, pot degenera n conflicte majore. Confruntarea este etapa n care diferenele dintre indivizi i grupuri se adncesc deoarece fiecare parte i susine punctul de vedere i accentueaz n acelai timp poziia greit a celeilalte pri.Caracteristic acestei faze este fenomenul de persuasiune exagerat i dominaia emoionalului asupra logicii.Suntem practic att de orbii n a accentua erorile de gndire i comportamentul celorlali nct nu vedem dect o singur variant posibil, cea proprie, pe care dorim s o impunem . n aceast perioad rata comunicrii scade dramatic, crendu-se stri de stres, frustrare i o atmosfer tensionat. Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunea i ostilitile din grup ating punctul culminant.Situaia este practic scpat de sub control, reaciile de autoaprare ale unei pri strnind agresiunea maxim a celeilalte pri. De-escaladarea marcheaz etapa n care grupul face eforturi reale pentru detensionarea situaiei i ajungerea la un acord n ceea ce privete subiectul pus n discuie.Prin concesii de ambele pri, prin renunarea la poziii ireconciliabile este demarat procesul spre nelegere. Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare ca urmare a demarrii unor negocieri, realizrii unor compromisuri, stimulrii posibilitilor de comunicare deschis ntre pri. ntre criz i conflict exist numeroase interferene. n viaa public dar i n relaiile beligene, criza precede conflictul sau mai bine spus criza este depistabil n etapele de nceput ale confictului, n etapa de dezacord sau chiar n fazele prime ale confruntrii.Totui n situaii de rzboi, criza poate fi nu numai premergtoare conflictului dar i ulterioar desfurrii acestuia, fapt posibil n condiiile ieirii din conflict prin nfrngere, situaie n care organismul n cauz este confruntat cu criza de refacere i de redefinire a funcionalitii sale.Conflictul n sine nu este altceva dect o stare de criz puternic, profund, distrugtoare.35
35

Vasile Tran , Comunicarea social n situaii de criz, Editura A..S.M., Bucureti, 2000, pag. 70.

35

Ali autori precum Helena Cornelius i Shosana Faire au o alt interpretare a conceptului de conflict, i implicit a relaiei criz-conflict. Pornind n enumerarea tipurilor de conflict, aceleai autoare le-au prezentat n urmtoarea succesiune: Criza este simptomul evident ce arat existena unui conflict deschis, a unei confruntri ntre preopineni;un semn indubitabil al crizei este violena, datorat pierderii controlului i dominaiei sentimentelor i instinctelor primare asupra raiunii. Tensiunea este un alt fenomen evident caracterizat prin aceea c propria tensiune distorsioneaz percepia asupra altor persoane i n acelai timp aproape toate aciunile acestora.Relaia este afectat de o atitudine negativist, opinii fixiste, devenind o surs permanent de ngrijorare. Nenelegerea reprezint starea n care oamenii se neleg greit unul pe altul, trgnd concluzii eronate n legtur cu o sitaie;acest lucru se poate datora unei comunicrii neclare ntre preopineni. Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict i se relev de obicei prin fapte minore.Un incident poate fi o problem simpl , ns, perceput greit poate s escaladeze. Disconfortul este definit drept sentimentul intuitiv ce semnealeaz c ceva nu este n ordine, chiar dac nu se poate spune ce anume;este semnalul de alarm ce te pune n situaia fie s faci ceva acum n aceast chestiune, dac firete, ti ce ai de fcut, fie s atepi n stare de aler. Situaii conflictuale au fost, sunt i vor mai fi ntruct totul se nate din lupta contrariilor i din cea mai adnc discordie rezult cea mai perfect armonie(Heraclit). Important este s nu abordm poziia struului, s nu ignorm situaiile conflictuale, s le ascundem i s ne prefacem c acestea nu exist.Ele se pot dezvolta malign i pot provoca la nivel macrosocial mbolnvirea societii. Rezultatele acestui fenomen s-au vzut i la noi n ar ca urmare a regimului totalitar comunist existent pn n 1999.

2. Conflicte ce au loc la nivel internaional

36

Pentru a le recunoate i evalua se impune analiza contextului n care acestea se pot produce, cunoaterea dinamicii riscurilor i ameninrilor n raport cu natura i categoria intereselor pe care acestea le-ar compromite, aprecierea nivelului contradiciilor interne, zonale sau regionale. Dezechilibrele economice i tehnico-tiinifice , diferenierile politice sau culturale, nerespectarea sistemului de tratate care garanteaz pacea i securitatea, proliferarea fenomenelor care genereaz ameninri i provocri reprezint tot attea surse de conflicte la nivel internaional. Pentru a identifica o criz n contextul relaiilor internaionale, trebuie sesizate urmtoarele aspecte i fenomene: a) existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli subieci care, n majoritatea cazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti, organisme i organizaii nonstatale; b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i internaional, care urmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n scopul prezervrii propriilor interese; c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate:dac strategiile sunt compatibile, rezult un diferend iar dac sunt incompatibile rezult un conflict de interese(cnd aprarea intereselor unei pri obstrucioneaz sau compromite interesele celeilalte pri)36 n continuare urmeaz fie negocierile, medierile sau compromisul, fie suspendarea dialogului i confruntarea. Oamenii trec spontan la confruntare, ntruct negocierile presupun interpretori mai performani.Limitele procesorilor sociali de informaii fac ca i astzi confruntrile s predomine, dei evoluiia interpretorilor a diversificat formele de confruntare. Ele cuprind: rzboiul, revoluia, agresiunea i reprimarea37. Dac prile nu ajung la nici un compromis, ele vor folosi toate mijloacele de putere ntr-o manier coercitiv, att pentru aprarea intereselor i ndeplinirea obiectivelor
36 37

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 31 Lucian Culda, Situaia naiunilor Surse de insecuritate, Editura Licorna, Bucureti, 1999, pag. 165

37

iniiale, ct i pentru realizarea lor n detrimentul adversarului calea care duce la conflict. Folosirea mijloacelor de putere ntr-o manier coercitiv este indicatorul esenial pentru identificarea crizei.Dac una din pri folosete i mijloace de putere militar pentru ameninarea adversarului sau agresarea direct a acestuia, se poate aprecia c s-a ajuns la conflict armat.38

3. Conflicte ce au loc ntre grupuri


Conflictele ntre grupuri n cadrul organizaiilor pot aprea dac exist cel puin trei elemente: a) Identitatea - reprezint percepia apartenenei la un grup. b) Diferenirea se instaleaz la apariia unor diferene observabile ntre grupuri, cum ar fi: localizarea grupului ntr-un spaiu specific, absolvirea unor coli ce le confer o specializare anume etc. c) Frustrarea survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup conduce la nerealizarea obiectivelor celuilalt grup i blocarea acestuia din urm.n situaia n care frustrarea nu este sever i poate fi anticipat , ea poate conduce la stoparea conflictului ntre grupuri. Conflictul ntre grupuri poate s apar atunci cnd un grup ncearc s-i consolideze poziia n relaiile cu celelalte grupuri. Conflictul intergrupuri poate fi definit ca fiind comportamentul care apare ntre grupurile organizaionale cnd participanii se identific cu un grup i percep c alte grupuri ar putea bloca atingerea obiectivelor sau ateptrilor propriului grup39. Un astfel de conflict presupune confruntarea direct dintre grupuri, opoziia lor fundamental.Diferena dintre competiie i conflict este aceea c n timp ce competiia
38 39

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 33 Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 33

38

implic rivalitatea ntre grupuri n cursa pentru ctigarea unei poziii(situaii) comune, conflictul presupune o interferen direct n atingerea scopurilor. Conflictul intergrupuri n cadrul organizaiilor poate avea loc att n plan vertical ct i n plan orizontal. Conflictul n plan orizontal se produce ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic.Pentru a reduce conflictul i a obine colaborarea este necesar o coordonare n plan orizontal. Conflictul n plan vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n probleme ce privesc controlul, puterea, scopurile, salarizarea i beneficiile.Cea mai vizibil form de conflict este cea dintre sindicate i patronat.

4. Interpretri teoretice ale crizei


De-a lungul timpului criza a constituit conceptul asupra cruia s-au oprit numeroasemini luminateale lumii, fiind n acelai timp interpretat diferit, de ctre discipline diferite. Pornind de la recunoaterea caracterului catastrofic al crizei, psihologia social absolutizeaz acest caracter privindu-l ca o fatalitate.Grupurile de indivizi aflai n criz coexist i se ntreptrund cu indivizi normali.Acetia n mod reciproc i exprim judeci de valoare desconsiderante.Terapia vine dintr-o interpretare cadru, mai larg, menit a fluidiza relaia dintre normal i anormal, s surprind partea comun a acestei relaii, propunnd n acelai timp ieirea din criz, prin trecerea deliberat cel puin pentru moment de la un tip de interpretare la cellalt tip de interpretare. Punctul de plecare l constituie contientizarea componentei comunicaionale n relaia normal-anormal.Crizele care traverseaz organizaiile sunt considerate drept normale de ctre un observator care a mai vzut i altele.A le vedea drept normale nu presupune doar experiena.Presupune i starea de pregtire pentru a intra n criz, pe care o asigur o anumit cultur comunicaional.40
40

Vasile Tran , Comunicarea social n situaii de criz, Editura A..S.M., Bucureti, 2000, pag. 42.

39

O alt interpretare a a crizei este dat de Karl Marx.Acesta pune noiunea de criz n centrul operelor sale.n concepia sa criza se nate din antagonismul claselor sociale.Ea este, n primul rnd , economic.Instabilitatea , criza , alienarea(Teoria alienrii a lui Hegel) sunt artificial create de interese diferite ale clasei dominante fa de cea dominat, de dou coniine i structuri comunicaionale ce se desfoar n registre total diferite. Criza are ca punct de plecare alienarea omului devenit strin siei n actul de producie i de comunicare.Alienarea ca manifestare principal a crizei datorat antagonismelor i contradiciilor evolueaz ctre revoluie, aceasta fiind modalitatea prin care se realizeaz dezalienarea.Marx admite i posibilitatea ieirii din alienare ca detensionare a energiilor i contradiciilor sociale, ns aceast modalitate de rezolvare presupune desfurarea energiilor pe termen lung n sensul plenitudinii. n teoria crizelor organizaionale abordat amplu de A.Touraine, acesta afirm c putem vorbi despre criz atunci cnd conductorul organizaiei nu mai poate domina prin comunicare., cnd apare o ruptur ntre interior i exterior, ntre dependen i autonomie.Acest tip de interpretare este ns insuficient n explicarea resorturilor crizelor i ale proceselor care duc la ruperea axelor sistemului organizaional. n teoria procesual organic oamenii dispun de bio-procesori i interpretori.Rolul interpretorilor este esenial att n procesul socializrii ct i n procesul comunicrii.Criza, conform acestei teorii, apare atunci cnd socio-interpretorii nu mai reuesc s menin organizaiile ntr-un echilibru dinamic ntre structurile cu caracter organizant i structurile cu caracter dezorganizant. Din perspectiva paradigmei procesual-organice putem face urmtoarele sublinieri referitoare la trinomul criz-comunicare-organizaie: -criza, comunicarea i organizaia nu pot fi analizate debarasndu-ne de contiina experienei; -o criz este un moment al unei anumite procesualiti organizaionale ce tinde s actualizeze unul din posibilii intrinseci, sau extrinseci, dar asimilai n msura n care acest lucru este posibil este de factur comunicaional.;

40

-o criz este o realitate pentru noi n condiiile n care am aderat sau am asimilat o modalitate de confort comunicaional; -particularitatea sporit a controlului prin operaii deliberate vdete o criz a procesrilor simbolice nu semantice; -criza se manifest prin sporirea atitudinilor dogmatice; -comunicarea comunicaional-cadru poate fi compatibil sau nu interpretrilor cadru ale subiecilor.Incompatibilitile sunt surse de criz, dar i de cretere pentru ambele pri.41 Iat deci c acest concept al crizei a avut o abordare variat n funcie de diferii autori i diferite domenii ale tiinelor.

5. Tipuri de crize
Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile aplicate n clasificare:tipul de soluii oferite la provocrile mediului social; tipul de mediu n care are loc criza; domeniul n care apare criza; urgena rezolvrii crizei; nivelul la care apare aceasta. 1. Dup tipul de soluii i modul de rezolvare, identificm: a) crize de dezvoltare; b) crize de legitimitate;c) crize de onestitate; d) crize de competen. 2. Dup tipul de mediu:a) crize interne;b) crize externe; 3. Dup domeniul n care apare criza:a) crize politice;b) crize economice;c) crize ideologice;d) crize culturale;e) crize de comunicare;f) crize de imagine; 4. Dup urgena rezolvrii:a) crize imediate;b) crize urgente;c) crize susinute; 5. Dup nivelul la care apare criza:a) crize locale;b) crize naionale;c)crize zonale; d) crize continentale;e) crize mondiale; 1. Criza de dezvoltare
41

Vasile Tran , Comunicarea social n situaii de criz, Editura A..S.M., Bucureti, 2000, pag. 23.

41

Acest tip de criz apare cnd o societate genereaz din interior o soluie de gestionare social, alta dect cea tradiional, cu care intr n conflict.Criza de dezvoltare relev faptul c tipul tradiional de soluie pentru rezolvarea problemelor ntr-o societate a ajuns la limit, i-a epuizat posibilitile de rezolvare.Un exemplu n acest sens l reprezint, Revoluia burghez din Frana(1789) .Esena crizei de dezvoltare, este confruntarea dintre dou alternative.n urma confruntrii o alternativ ctig iar alta pierde. La nivelul organizaiilor, crizele de dezvoltare reprezint situaiile n care modalitile de procesare a informaiilor dominante n organizaii nu mai pot s soluioneze situaii generate de noile capaciti informaionale, mai performante, care se dezvolt n interiorul acestora i n organizarea social din care face parte organizaia.

2. Criza de legitimitate Datorit faptului c nu toate societile au identificat alternative viabile la soluiile tradiionale, acestea sunt cantonate ntr-o soluie care i-a atins limitele funcionale Spre deosebire de criza de dezvoltare cnd se constat o confruntare ntre dou soluii alternative, ntr-o criz de legitimitate exist numai o cantonare n cadrul unei singure soluii ce i-a atins limitele funcionale. Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor de legitimitate, modalitile de procesare a informaiilor din organizaii nu mai pot soluiona dificultile produse n funcionarea i reproducerea organizaiilor de consecinele derivate ale propriilor erori i limite.Ca urmare, n astfel de situaii conservarea modalitilor de procesare a informaiilor ce domin organizaia nu se mai justific.Sunt legitime ncercrile de a construi alte modaliti de procesare social a informaiilor, cu toate consecinele care decurg din acestea.42
42

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 37

42

3. Criza de onestitate Exist situaii n care oameni implicai n gestionarea unei organizaii dei dispun de modaliti performante de procesare a informaiilor le utilizeaz n modaliti neadecvate , de pild pentru a obine avantaje personale. n acest mod starea organizaiei este periclitat.Periclitarea strii organizaiei constituie esena crizei de onestitate. 4. Criza de competen Criza de competen apare atunci cnd o organizaie este periclitat ca urmare a incompetenei oamenilor implicai n gestionarea ei, acetia nefiind capabili s proceseze informaii la nivelul posibilitilor oferite de orizontul informaional n care acioneaz. Datorit faptului c aceste crize pot pune n situaii de insecuritate organizaiile i chiar aduce naiunile ntr-o stare de insecuritate maxim, crizelor de competen trebuie s li se acorde o atenie sporit. O astfel de criz de competen a aprut pregnant i n perioada regimului totalitar de pn n 1999, cnd structurile de conducere de la vrf ale statului nu au fost capabile s proceseze informaii la un nivel care s menin societatea ntr-un stadiu funcional corespunztor.Acete structuri nu au recepionat sau nu au dorit s recepioneze informaiile ce proveneau din mediul intern i chiar extern ce sugerau necesitatea unei schimbri de sistem, iar acest lucru le-a fost evident fatal. 5. Criza intern

43

Acest tip de criz domin att interiorul unei organizaii/instituii, ct i interiorul mediului social nerelevant al acestora, mediul-sarcin al organizaiei/instituiei..43 Sunt considerate crize interne att crizele la nivel departamental, de ramur ct i crizele din interiorul statului naional.Crizele interne pot contamina att vecintatea specific apropiat(organizaii din acelai domeniu n plan orizontal) pentru ca apoi s altereze vecintatea specific ndeprtat(organizaii din acelai domeniu n plan vertical) i chiar domeniile conexe. Ca exemplu o criz politic poate degenera n criz cultural, care la rndul ei s determine crize n toate celelalte domenii de activitate. 6. Criza extern Criza extern este acel tip de criz care acioneaz n exteriorul organizaiilor,instituiilor, domeniilor specifice, n afara teritoriului naional Acest lucru nu nseamn implicit c acestea nu pot determina apariia i dezvoltarea unor crize interne. 7. Criza imediat Se caracterizeaz printr-o apariie brusc i neateptat .Datorit acestui fapt nu exist timp pentru pentru analiz i planificare.Pentru a rezolva eficient acest tip de criz trebuie lucrat anticipat print-o analiz atent a posibilitilor de apariie i proliferare a unui anumit fenomen i ntocmit un plan de gestionare a crizelor care s elimine, pe ct posibil confuziile i reaciile ntrziate. De regul aceste crize sunt cele ce pun ntr-un real pericol o organizaie ce nu are pregtit din timp un asfel de plan.Desigur acest plan nu poate lua n calcul toate aspectele, ns poate cuprinde situaiile cu gradul de probabilitate cel mai ridicat de apariie. De exemplu, o fabric productoare de mezeluri poate s se confrunte oricnd cu o criz datorit apariiei unor cazuri de intoxicaie alimentar semnalat n rndul unor consumatori de produse aparinnd respectivei firme i la care presa poate avea o reacie virulent.
43

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 37

44

8. Criza urgent Este asemntoare crizei imediate datorit modului brusc de apariie dar avnd o particularitate i anume o scurt perioad de incubaie, timp n care este posibil o oarecare mobilizare a forelor i mijloacelor de intervenie. Ca exemple putem aduce insatisfaciile membrilor unei organizaii ce se transform n greve, abuzurile n serviciu ca surs de nemulumire a angajaior etc. 9. Criza susinut Este o criz de durat i drept urmare ofer mai mult tip pentru analiz i planificare ns produce n acelai timp un profund i persistent deficit de imagine. 10. Criza de comunicare Criza de comunicare reprezin o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaiomale n interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale.44 Dup ce am vzut care este definiia crizei de comunicare, s vedem care sunt caracteristicile crizei de comunicare: a) Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. O comunicare intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i conducere, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional. La fel, o comunicare extern defectuoas, incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile
44

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 61

45

de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu alte organizaii din mediul n care i desfoar activitatea. b) Criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei Evoluia ei poate fi la fel de bine lent , ct i brusc i devastatoare.Aceast din urm evoluie se datoreaz apariiei att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei a unor contradicii i diferene care degenereaz n conflict. Deasemena, o criz de comunicare intern poate genera o criz de comunicare extern i invers. Orice criz de comunicare are att cauze interne ct i externe. a) Cauze interne: - inexistena sau nerespecterea unor norme i reguli de comunicare intern; -ntreruperea comunicrii sau distorsionarea mesajelor datorit canalelor de comunicare utilizate; -existena unor bariere(datorate orizonturilor de interpretare i ateptare,de limbaj, de mediu, bariere datorate diferenei de status) n procesul de comunicare; -stilurile de comunicare interpersonal ale managerilor; -existena unui cadru inadecvat pentru manifestarea informal ntre membrii organizaiei; -eficiena redus sau inexistena politicilor, strategiilor i structurilor dedicate comunicrii interne i externe. b) Cauze externe: -existena unei cantiti prea mari de informaie; -existena unei aciuni intenionate de perturbare a comunicrii organizaionale; -aciunile intenionate(ale unui individ, grup, organizaie) de reducere a credibilitii comunicrii oficiale a unei organizaii; -existena unei ostiliti accentuate fa de organizaie. Atunci cnd se dezvolt de sine stttor, crizele pot genera, n mod deosebit, urmtoarele efecte: -reducerea eficienei comunicrii;

46

-afectarea structurii simbolice a organizaiei; -genereaz aproape permanent criza de imagine a organizaiei; -se poate propaga n mediul extern; Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite i rezolvate nainte ca ele s poat afecta organizaia i oamenii din interiorul lor.Pentru aceasta, la nivelul organizaiei se pot lua urmtoarele msuri: -elaborarea unor politici i strategii de comunicare multidirecionale, multiinstrumentale i flexibile; -crearea structurilor i mecanismelor dedicate dezvoltrii comunicrii organizaionale; -combaterea zvonurilor; -meninerea comunicrii informale; -prevenirea i combaterea manipulrii informaionale; -gestionarea crizelor organizaionale; -meninerea relaiilor de parteneriat cu toate organizaiile din sfera de interes. Celelalte tipuri de crize(economice, ideologice, culturale) nu vor fi abordate n aceast lucrare. 11. Criza mediatic Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia mass-media n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial, coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare.45 Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe organizaiei.Ele sunt determinate n mare parte de apariia unor situaii neprevzute n funcionarea organizaiei. a) Situaii neprevzute, determinate de cauze naturale:
45

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 69

47

-cutremure i alunecri de pmnt; -inundaii; -ploi acide; -incendii provocate de secet sau de trznete etc. b) Situaii neprevzute, datorate funcionrii tehnice ale organizaiilor: -incendii datorate instalaiilor electrice; -explozii ale rezervoarelor de combustibil sau ageni chimici; -deraieri de trenuri; -coliziuni ale navelor; -prbuiri ale aeronavelor; -deversri de substane toxice; -poluarea mediului cu substane chimice, biologice, nucleare; -cderea sistemului computerizat etc. c) Situaii neprevzute, datorate exacerbrii competiiei pe pia: -preluarea de ctre companii mai puternice; -vnzarea silit a unor bunuri sau proprieti ale companiei; -furtul de tehnologie sau folosirea fr permisiune a mrcilor nregistrate ale unor produse; -falimentarea unor firme prin competiie frauduloas sau sabotaj economic. d) Situaii neprevzute, datorate unor aciuni umane intenionate: -uciderea sau rpirea unui membru al organizaiei; -atacul cu bombe la sediul organizaiei; -sabotajul industrial; -estorcarea de fonduri; -escrocherii i fraude. d) Situaii neprevzute, determinate de un management defectuos: -mbolnviri profesionale; -livrarea pe pia a unor produse cu defecte sau care provoac rniri, accidente, intoxicaii;

48

-oferirea unor servicii care nu asigur securitatea personal sau a bunurilor personale, a mrfurilor sau a traficului(transport aerian, feroviar, terestru, pot, depozite bancare etc.) d) Situaii neprevzute, datorate deficienelor n cultura organizaional: -reputaie negativ datorat: -corupiei; -ascunderii faptelor, minciunii; -birocraiei; -lcomiei; -discriminrii; -concurenei interne pentru ocuparea posturilor; -duplicitii; -vizibilitate redus datorit lipsei de comunicare sau incoerenei mesajelor; -lipsa credibilitii datorit crizelor anterioare cu care s-a confruntat organizaia. Efectele crizei mediatice sunt: -determin pierderea controlului informaiei i al publicului; -poate produce panic n organizaie; -asigur organizaiei o vizibilitate nedorit; -eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaz orizontul de aciune i concentreaz aciunile organizaiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a produs criza; - nerezolvat la timp ,criza mediatic poate degenera ntr-o criz organizaional. n continuare voi aborda cteva aspecte referitoare la criza organizaional, acest lucru ajutndu-ne s nelegem mai bine comunicarea n situaii de criz.

6.Criza organizaional
6.1. Definiii i abordri teoretice

49

n ultima perioad termenul de criz i-a pierdut din substan datorit suprautilizrii lui ntr-o multitudine de domenii cum ar fi medicin, tiinele economice, psihologie, sociologie, diplomaie, etc.Se vorbete astfel de criz ca nrutire a strii de sntate a unui pacient, de criza sistemului financiar- bancar,criz social, criz n relaiile dintre state.Toate acestea au la baz un aspect comun i anume evidenierea strii de anormalitate. Cei care, pentru a defini criza organizaional, utilizeaz etimologia cuvntului krisis, fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i comunicare a modului de rezolvare a unei situaii.Decizia pune asfel capt indeciziei i incapacitii de reevaluare i reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea i funcionarea organizaiei.46 Conform acestei accepiuni o criz este determinat, n principal, de durata indeciziei, timp n care funcionarea organizaiei este periclitat serios. Pornind de la acest tip de interpretare putem infera faptul c a decide nseamn i a comunica.ntre ele este o legtur att de strns nct orice interogaie referitoare la criza comunicrii trimite la ideea de decizie i mpreun la ideea de comunicare47. Interpretarea crizei punnd accentul pe factorul decizie este ns restrictiv, deoarece nu ine cont i de celelalte variabile i determinri ale sistemului organizaional. ntr-o alt viziune, criza reprezint o ameninare la adresa existenei organizaionale, datorat amplorrii modificrilor ce pot aprea, modificri ce determin o stare de nehotrre la nivelul conducerii.Criza este n aceste condiii asimilat tuturor fenomenelor necunoscute care descumpnesc att individul, ct i organizaia.48 Aceast concepie este ns depit de interpretarea procesual-organic, conform creia pentru a decide, decidenii procesori de informaii au nevoie de trei elemente: criterii,

46

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 39 Vasile Tran , Comunicarea social n situaii de criz, Editura A..S.M., Bucureti, 2000, pag. 39. Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 39

47 48

50

reguli i informaii stocate n memorie folosind diverse semne suport(figurative, verbale sau armonic sonore).49 Un caz particular al modelului procesualitii social organice l reprezint modelul lui H. Mitzburg . Conform acestuia factorul cheie n rezolvarea disfuncionalitilor organizaiei l reprezint interpretarea rolurilor informaionale. Rolurile informaionale de monitor i diseminator de informaii se realizeaz, de exemplu, prin cutarea i primirea din diferite surse a informaiilor necesare pentru decodificarea proceselor interne din organizaie i elaborarea aciunilor coercitive, luarea sau aprobarea deciziilor importante privind transmiterea de informaii n interiorul organizaiei i spre exterior.50 Conceptul referitor la criz cel mai apropiat ns de realitate este cel sociologic i a fost definit anterior ca perioad n dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare. Dei definiiile prezentate pn acum surprind elemente eseniale necesare diagnosticrii unei organizaii aflate n criz, acestea nu iau ns n calcul o complexitate de variabile.Pentru aceasta este necesar o abordare structural a organizaiei. Conform teoriei organizaiilor putem defini organizaia ca fiind un sistem social de activitate ce reunete oameni(resurse umane) i resurse materiale, prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat:produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale.51 Deducem de aici c o organizaie are n compunere dou niveluri de structurare: unul fizic reprezentat de resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i altul simbolic ce cuprinde scopurile specifice pentru care a fost creat. ntorcndu-ne la definiia sociologic a crizei observm c aceasta subliniaz mai ales aspectele violenei la nivelul simbolic al organizaiei.

49 50

Lucian Culda, Procesualitatea social Editura Licorna, Bucureti, 1994, pag.33 Vasile Tran , Comunicarea social n situaii de criz, Editura A..S.M., Bucureti, 2000, pag. 40.

51

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 40

51

Pornind de la structurarea pe dou niveluri a organizaiei Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca o ntrupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista52

Lund n considerare acest aspect putem afirma c pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou condiii:a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i b) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii.53 Cu alte cuvinte putem spune c o organizaie intr n criz cnd i sunt alterate att structura ei fizic ct i cea simbolic. Pentru a reliefa complexitatea crizei organizaionale, Pauchant abordeaz i etapele procesului evolutiv al acesteia i anume incidentul(evenimentul ce afecteaz parial structura fizic a organizaiei), accidentul(evenimentul ce afecteaz ntr-un anume mod ntreaga organizaie la nivel fizic) i conflictul(evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al organizaiei dar nu ntr-att nct s-i nege principiile i valorile fundamentale). n continuare voi aborda etapele procesului evolutiv al unei crize organizaionale 6.2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale

Cel care a propus o structur evolutiv a crizelor organizaionale a fost expertul canadian n managementul crizelor Peter Meyboom (Fig. 2)

52 53

Ibidem pag.40 Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 40

52

CONTROL

bun Managementul urgenelorIncidentCrizUrgen

slab sczut nalt

NCREDERE

EE

Fig.2

Crizele nu sunt ceva neobinuit.n viaa de zi cu zi ele apar destul de des, ne-am obinuit cu ele, ns prea puin ne-am oprit asupra lor ncercnd s le descoperim mecanismele de funcionare i chiar s ne punem o simpl ntrebare i anume : pot fi ele evitate? Rspunsul nu este chiar att de simplu pe ct pare la prima vedere.Pentru a da un rspuns ct de ct argumentat trebuie mai nti s cunoatem printre altele i etapele procesului de evoluie a unei crize. a) Incidentul reprezint o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat att de mult n rutina zilnic, nct uneori trece neobservat.Acest lucru poate ns conduce n caz de nerezolvare la o criz. Astfel rspndirea zvonului despre existena unor scurgeri radioactive la o central nuclearo-electric poate provoca panic n rndul locuitorilor din localitile nvecinate cu respectiva central.

53

b) Urgena este o o situaie neateptat sau o ntmplare, brusc, de natur serioas i care cere o aciune imediat i resurse importante. Din graficul din figura 2 deducem faptul c dei controlul este slab ncrederea este mare.Pentru a rezolva situaia i a o aduce sub control se acioneaz imediat mobilizndu-se simultan resurse importante.Aceas intervenie trebuie s dureze ntre 24 i 48 de ore timp n care poate fi denumit ca rspuns n caz de urgen. c) Managementul urgenelor reprezint acel tip de rspus n caz de urgen ce dureaz ntre 48 i 72 de ore n aceast perioad nu putem nc vorbi de criz. Este perioada n care organizaiile responsabile i specialitii desemnai s controleze urgena i testeaz capacitile de a face fa situaiei.Din analiza graficului observm c dei controlul este bun, ncrederea scade. d) Criza se configureaz pe msur ce timpul trece dac fazele anterioare nu sunt rezolvate.Criza eclipseaz alte evenimente aflate n derulare.Analiznd graficul observm o scdere a nivelului ncrederii i al controlului. Din cele descrise mai sus putem trage cel puin dou concluzii importante privind privind modul n care trebuie gestionate crizele i anume: pentru a prentmpina apariia crizelor trebuie rezolvate celelalte etape premergtoare apariiei lor i anume incidentul, urgena sau managementul urgenelor; timpul curge n defavoarea celor pui s gestioneze crizele. Un alt model explicativ n definirea termenilor utilizai managementul crizelor este cel al lui Theirry Pauchant prezentat n figura de mai jos .

54

Incident

Accident

Structura simbolic

Conflict

Criz

Nivel local (subsistem)

Nivel sistem (organizaie)

Figura 3 Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz defectarea unei componente, sau ntreruperea activitii unei uniti sau a unui subsistem al organizaiei. n acest caz, structura simbolic nu este afectat. Accidentul este un eveniment neprevzut, care afecteaz la nivel fizic ntregul sistem.Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organizaiei. Conflictul definete situaiile n care structura simbolic a organizaiei este afectat, dar nu ntr-o msur n care s fie contestate principiile i valorile fundamentale ale acesteia.Conflictele pot s precead, s nsoeasc i/sau s urmeze unui incident sau accident. Criza reprezint amplificarea conflictelor pn la violen.Evaluarea strii organizaiei se va putea face dup daunele provocate att la nivel fizic ct i simbolic.

55

6.3.

Efectele crizelor

Efectele crizelor se resimt att al nivelul componentei materiale ct i la nivelul componentei simbolice a unei organizaii. n cele mai mai multe cazuri, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani, mori, rnii, omaj, poluare, subiecte care ating coarda sensibil a opiniei publice i care ofer mass-media subiecte incitante de abordat. Un alt aspect ce trebuie pus n eviden este acela c efectele sunt resimite cu att mai acut cu ct o persoan este mai apropiat sau mai ndeprtat de locul unde s-a produs criza.Cei care au fost implicai n mod direct sau indirect sufer stresul posttraumatic prin rememorarea i derularea evenimentelor la care au fost prtai.Acestea pot deveni uneori sursa unor comaruri greu de nlturat.Oamenii sunt fiine supuse mereu frmntarilor i chinurilor existeniale.Uneori cred c se afl n faa unor probleme chiar i atunci cnd acestea nu exist.Implicarea ns aduce cu sine i o imprimare puternic n contiin a evenimentului respectiv, aducndu-l mai aproape de sine.Spre deosebire de acetia cei care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media sunt mai detaai i l vor uita imediat ce ecourile mass-media au ncetat. Efectele crizelor, resimite de aceast dat la nivelul componentei existeniale(simbolice) sunt: Primul efect l constituie ameninarea ntregului domeniu sau a ntregii ramuri de activitate care are legtur cu criza. Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii datorit percepiei bipolare(bine/ru) de ctre opinia public. Al treile efect are loc la nivelul individului atunci cnd el ca urmare a unei perturbri a lumii sale subiective, ncearc s evadeze din experiena terifiant a crizei, minindu-se i minind uneori i pe alii, sau caut s descopere unde, cum, ori cine a greit.

56

III.MANAGEMENTUL CRIZELOR I AL SITUAIILOR DE RISC 1. Schimbare de viziune


Trim ntr-o lume n continu schimbare i transformare n care toi i totul sunt ntr-o interdependen i o interaciune continu.Exist schimbare, exist transformare i implicit trebuie s existe i adaptare. Pentru a ne putea atinge scopurile i a ne ndeplini cu succes ndatoririle i sarcinile ce ne revin ca membrii ai societii, trebuie s tim s fim adaptivi, flexibili i n acelai timp s avem pregtirea necesar de a face fa oricrei situaii, chiar i atunci cnd aceasta ne ia oarecum prin surprindere. Astzi, societatea se confrunt cu o serie de percepii conform crora lumea afacerilor este condus de oameni lacomi i indifereni fa de semenii lor, autoritile guvernamentale sunt la cheremul industriei i reprezint exemple de ncetineal birocratic, media msoar totul n audien, iar anumite organizaii exagereaz pericolele cu care se confrunt lumea. Desigur n toate acestea exist i o parte de adevr. Pentru a putea nelege mai bine fenomenul trebuie avut n vedere complexitatea fenomenelor ce se produc la nivelul societii. n primul rnd exist multe fore dinamice(politice, administrative, economice, sociale i tehnologice)care influeneaz modul n care organizaiile funcioneaz, se comport i i ndeplinesc misiunile. Ele amplific: -cantitatea, calitatea i viteza cu care circul informaiile la nivel global; -impactul noilor tehnologii audio-TV i multimedia asupra opiniei publice; -competiia de a ajunge la consumatori i a-i influena; -cunotinele, valorile i comportamentul membrilor organizaiei. n al doilea rnd, rolul guvernelor i al marilor firme n societate este analizat cu mult mai mult atenie dect nainte.

57

Oamenii n general sunt mult mai bine informai i mult mai preocupai de schimbrile importante din societate datorit contientizrii faptului c aceste schimbri pot s-i afecteze ntr-un mod sau altul. Sondajele de opinie din Statele Unite i Europa indic faptul c unele dintre principalele schimbri din societate care trezesc ngrijorare sunt legate de: -securitate i siguran, inclusiv sigurana economic; -mediu, inclusiv locul de munc; -gen/egalitate; -calitatea serviciilor/calitatea raportat la pre; -responsabilitatea instituional; -evoluia factorilor de putere.54 Unele articole critice din media evideniaz ngrijorarea fa de profiturile exagerate i de salariile directorilor generali, fa de scandalurile de corupie etc. n majoritatea rilor dezvoltate, promisiunile guvernelor n legtur cu impozitele i cu reforma sistemului medical continu s fie nclcate.Peisajul social este n schimbare, populaiile mbtrnesc, ducnd n mai multe ri europene la creterea vrstei de pensionare, ntr-un moment n care oamenii doresc n general s ias la pensie mai devreme.Structurile familiale tradiionale se afl sub o presiune puternic(n Marea Britanie, aproape una din dou cstorii se termin cu un divor55) iar din cauza schimbrilor demografice pe piaa muncii intr tot mai puini tineri. Toate aceste aspecte dau natere unei amplificri a activismului.Este acum mult mai probabil s votm n strad n privina unor probleme de mare importan, prin pichetri, boicoturi i litigii56 n ultimi ani proliferarea grupurilor interesate de o singur problem a fost spectaculoas, acestea fcnd dovada c sunt puternice i sunt organizate. Aceaste grupuri abordnd probleme foarte diverse ca de exemplu, calitatea hranei i a sntii, poluarea, protecia animalelor, fumatul, discriminarea sexual la locul de munc,
54 55

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 25. Ibidem pag 25 56 Ibidem pag 25

58

rasismul, zgomotul, pornografia, deeurile, etc, creeaz presiuni din ce n ce mai mari asupra companiilor, acionarilor, politicienilor i factorilor de decizie de la nivelul cel mai nalt, determinnd din ce n ce mai mult luarea lor n calcul n procesele decizionale i de planificare. Iat de ce astzi datorit complexitii mediului contemporan, organizaiile trebuie s neleag i s reacioneze la valorile noastre n permanent schimbare, la ateptrile din ce n ce mai mari, la solicitrile de consultri publice i la mass media din ce n ce mai agresive. Nu mai este de ajuns s te concentrezi doar pe obiectivele interne: gndirea dinspre exterior spre interior, este o premis esenial n ctigarea acceptrii tacite a societii pentru a continua s funcionezi.57 Ca o concluzie, putem afirma c pentru a putea rspunde mai bine ateptrilor tot mai mari din partea societii, organizaiile trebuie s-i schimbe viziunea funcionnd deschis i dovedind responsabilitate i grij pentru societate.

2. Managementul situaiilor de risc versus managementul crizelor


Managementul situaiilor de risc nu este acelai lucru cu managementul crizelor. Managementul situaiilor de risc este mai puin orientat spre aciune i are o natur mai anticipativ dect managementul crizelor.El este proactiv, n sensul c ncearc s identifice potenialul pentru schimbare i s influeneze deciziile legate de aceast schimbare nainte ca ea s aib un efect negativ asupra unei organizaii. Managementul crizelor tinde s fie o disciplin mai reactiv, care gestioneaz o situaie dup ce aceasta devine public i afecteaz organizaia.Este nevoie de ea dup scandalul public. Managementul situaiilor de risc nseamn s priveti n viitor pentru a identifica posibilele tendine i evenimente care pot influena modul n care o organizaie este
57

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 27.

59

capabil s funcioneze, dar care n prezent pot avea doar o baz real mic, probabil nici urm de stringen i o referin temporal nedefinit.58 Potrivit specialitilor americani n managementul situaiilor de risc Tucker i Broom(1993), managementul situaiilor de risc este procesul managerial al crui scop este s ajute la pstrarea pieelor, la reducerea riscului, la crearea de oportuniti i la gestionarea imaginii(a reputaiei corporaiei) ca bun al organizaiei, n beneficiul att al organizaiei, ct i al acionarilor si principali.59 Howard Chase i colegul su Barry Jones au definit managementul situaiilor de risc drept un instrument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza i gestiona situaiile de risc aprute i a reaciona la ele nainte ca acestea s se transforme n informaii publice.

3. Ciclul de via al situailor de risc

O situaie de risc debuteaz ca o idee cu un impact potenial asupra unei organizaii sau a unui public i poate sfri printr-o aciune care determin o contientizare sporit i/sau o reacie din partea altor organizaii sau publicuri(Hainsworth, 1990).ntr-un model dezvoltat de Hainsworth, 1990 i Meng, 1992, acest proces poate fi descris ca un ciclu alctuit din patru etape: originea, medierea i amplificarea, organizarea i rezolvarea. n figura 4 este reprezentat ciclul de via al situaiilor de risc.

58 59

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 47 Ibidem, pag 47

60

Origine

Mediere/ Amplificare

Organizare

Rezolvare

Posibilitetea de a influena

Dificultatea de a influena Constrngeri formale

Presiune

Perioad de contientizare crescnd

Prezen n reportajele media

Managementul situaiilor de risc Identificarea din timp a situaiilor de risc

Potenial

Emergent

Curent

Criz

Latent

Evoluie

Sursa: Hainsworth i Meng

Figura 4 Ciclul de via al situaiilor de risc Etapa 1- originea: situaia de risc potenial n aceast etap din punct de vedere al managementului, trebuie identificate tendinele care pot da natere la un moment dat unei situaii de risc.Aadar, ceea ce vedem n etapa timpurie, potenial, este un eveniment sau o condiie definit care pot cpta importan.60 Etapa 2- medierea i amplificarea:situaia de risc emergent Situaia de risc emergent indic o cretere treptat a nivelului presiunii exercitate asupra organizaiei pentru a accepta situaia de risc n majoritatea cazurilor, aceast cretere este rezultatul activitilor efectuate de unul sau mai multe grupuri pe msur ce ncearc s amplifice sau s legitimeze situaia de risc61
60 61

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 55. Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 56

61

n aceast etap a dezvoltrii situaiei de risc este nc relativ uor pentru organizaie s intervin i s joace un rol proactiv n prevenirea sau n exploatarea evoluiei situaiei de risc.Cu toate acestea, stabilirea importanei situaiei de risc este uneori dificil existnd posibilitatea ca pe msur ce atenia echipei manageriale s se ndrepte ctre alte probleme mult mai urgente i mai presante, situaia de risc s dispar. Un factor esenial n evoluia situaiei de risc n aceast faz este mediatizarea. Conform lui Hainsworth, procesul de mediere este fundamental i are ca efect accelerarea dezvoltrii totale a situaiei de risc.Iat de ce este esenial ca acele companii care sunt vizate s monitorizeze n mod regulat i eficient mediul comercial, legislativ i social, pentru a identifica situaiile de risc aflate n cea de-a doua etap i s nceap s formuleze planuri de aciune pentru a le gestiona62 Etapa 3- organizarea:situaia de risc curent i situaia de criz n faza curent , situaia de risc s-a dezvoltat i i face simit adevratele efecte asupra celor implicai. Influenarea situaiei devine foarte dificil, din moment ce aceasta s-a stabilizat, s-a extins i a cptat o mai mare intensitate.Diversele pri implicate i recunosc importana real i, ca reacie, exercit presiuni asupra instituiilor administrative pentru ca aceasta s se implice. Dup cum arat diagrama ciclului de via al situaiilor de risc, situaia poate sri peste noapte de la situaie curent la cea de criz pentru a ajunge la o instituie oficial de tipul unei autoriti administrative care are puterea de a interveni i de a impune constrngeri organizaiei sau industriei, pentru a rezolva problema.63Acest lucru l putem exemplifica prin incapacitatea corporaiei Exxon de a aciona prompt pentru a cura pata de petrol din Alaska, n 1989, ceea ce a condus la condiii dure impuse de politicile publice n privina construirii de tancuri petroliere transoceanice cu caren dubl. Etapa 4- rezolvarea: situaia de risc latent Odat ce situaiile de risc beneficiaz de atenia funcionarilor publici i intr n procesul de stabilire a politicilor, prin intermediul schimbrilor aduse legislaiei sau
62 63

Ibidem, pag 57 Ibidem, pag 58

62

regulamentelor, eforturile de rezolvare a conflictelor se prelungesc i devin costisitoare, aa cum o demostreaz industria tutunului.Obiectul procesului de stabilire a politicilor publice este impunerea de constrngeri necondiionate asupra tuturor prilor aflate n conflict - fie n avantajul, fie n dezavantajul lor. Astfel, odat ce o situaie de risc i-a parcurs ntregul ciclu de via, ea va ajunge la un nivel de presiune care oblig organizaia s-o accepte necondiionat.Extinderea pe o scar tot mai larg a legislaiei mpotriva fumatului din S.U.A. poate fi un exemplu al acestei etape. Am tratat aceste aspecte referitoare la ciclurile situaiilor de risc, deoarece dup cum am vzut din diagrama din figura 4 , o situaie de risc curent se poate transforma foarte rapid, n anumite condiii(ignoran), ntr-o situaie de criz.

4. O situaie de risc ignorat este o criz sigur


Studiu de caz: scoaterea din funciune a rezervorului Brent Spar - implicaii pentru industria mondial n anul 1995, Shell Marea Britanie a hotrt s se disperseze de Brent Spar, un rezervor plutitor de stocare i ncrcare a petrolierelor din Marea Nordului, care nu-i mai era de folos i de care voia s se debaraseze.Pentru aceasta a realizat i a comandat numeroase studii de mediu i de stabilire a riscurilor, ale cror principale constatri au fost fcute publice pentru a fi consultate.De asemenea, Shell a respectat ntocmai toate cerinele prezente n legile i regulamentele naionale i internaionale. Cu toate acestea Shell a fost obligat s aleag ceea ce compania, ct i majoritatea celorlali considerau a fi a doua opiune din punctul de vedere al proteciei mediului, aducnd rezervorul Brent Spar pe uscat pentru a-l casa, din cauza puternicei presiuni exercitate de Green-peace i de cteva guverne europene. Dei cei care au exercitat presiuni asupra Shell nu au adus probe tiinifice relevante care s combat alegerea fcut de Shell, aceasta a fost nfrnt de un grup de presiune

63

interesat de o singur problem, care prin abilitate i-a asigurat prin intermediul opiniei publice sprijinul unor politicieni i oficiali cu influen n Europa. Drept urmare, industria petrolier s-a gsit n postura de a aduce instalaiile petroliere din Mare Nordului pe uscat cnd acestea devin inutile, dei metoda este i costisitoare i ndoielnic din punctul de vedere al proteciei mediului. Iat cum apare ciclul de via al situaiei de risc n acest caz: 1. SITUAIA DE RISC POTENIAL -Brent Spar este scos din folosin - septembrie 1991; -sunt demarate studiile de ndeprtare a rezervorului - octombrie 1991; -Shell ncepe s discute problema ndeprtrii rezervorului cu autoritile administrative-septembrie 1992; -studiul Universitii din Aberdeen susine scufundarea rezervorului- februarie 1994; -consultri externe - februarie 1994; -cea mai bun opiune realizabil care s protejeze mediul i ipoteza impactului supuse ateniei Departamentului de Comer i Industrie- octombrie 1994. 2. SITUAIA DE RISC EMERGENT -Guvernul i anun intenia de a aproba scufundarea rezervorului;notific guvernele europene implicate- februarie 1995; -dezbaterea intr n sfera public; -activitii Greenpeace ocup rezervorul Spar- 30 aprilie 1995; -Guvernul elibereaz autorizaia de ndeprtare a rezervorului; -Guvernul german i prezint protestul-9 mai 1995; -activitii sunt ndeprtai de pe rezervorul Spar;subiectul este prezentat pe larg la televiziune- 23 mai 1995. 3. SITUAIA DE RISC CURENT Opoziia la nivel nalt se amplific i devine internaional: -Conferina Mrii Nordului de la Esjberg; se solicit ca toate instalaiile petroliere s fie abandonate pe uscat 8-9 iunie 1995; -Shell Marea Britanie remorcheaz rezervorul Spar ctre o locaie de ndeprtare a instalaiilor scoase din uz aflat n apele Atlanticului-10 iunie 1995;

64

-opinia public din Europa de Nord se opune cu vehemen; -cancelarul Kohl protesteaz fa de ndeprtarea rezervorului la Summitul G7-15-17 iunie 1995. 4. SITUAIA DE CRIZ -ncepe boicotarea produselor i pichetarea sediului Shell din Germania-15 iunie 1995; -protestatarii din Germania amenin/atac benzinriile Shell-15-20 iunie 1995; -Primul-ministru al Marii Britanii apr compania Shell n Camera Comunelor-20 iunie 1995; -Shell abandoneaz operaiunea i face un anun public; nu l informeaz pe prim-ministru anterior discursului acestuia din Camera Comunelor; -cei de la Shell Marea Britanie sunt catalogai de prim-ministru dreptaduntur de lai;schimbarea radical a poziiei este condamnat de ziare. 5.SITUAIA DE RISC LATENT Consecine: -prejudicierea grav a reputaiei companiei Shell;un impact profund asupra situaiei financiare a organizaiei n urma boicotrii produselor acesteia; -renunarea voluntar la scutirea de impozite(estimate la 11 milioane de lire sterline); -costuri enorme pentru industrie n cazul interzicerii scufundrii instalaiilor petroliere scoase din uz(costurile abandonrii pe uscat a rezervorului Brent Spar se ridicau la 46 milioane de lire sterline;costurile scufundrii acestuia, la 11 milioane de lire sterline). Iat deci cum o situaie de risc tratat cu superficialitate de o companie cu renume a degenerat ntr-o situaie de criz cu implicaii majore asupra deteriorrii imagini acesteia i cu posibile costuri enorme pentru industria petrolier. Analiznd la rece aceast situaie desigur suntem nclinai s criticm prea uor reacia unei corporaii, uitnd n acelai timp s apreciem rigurozitatea cu care Shell a respectat fiecare procedur legat de politica internaional privind reglmentrile i de practicile ecologice cele mai bune stabilite de comun acord. Putem n urma analizei acestui caz s tragem anumite nvtminte pentru o mai bun reacie n situaiile de risc i anume:

65

1. Gestionarea reaciei Gestionarea reaciei fa de o situaie de risc emergent pe msur ce aceasta capt amploare n timp ce parcurge curba ciclului de via necesit roluri i responsabiliti bine definite, ca i timpul i atenia celor care conduc organizaia64. 2. nelegerea punctului de vedere al publicului Viteza i tehnicile de amplificare ale unor media moderne i globale, ca i dezvoltarea i complexitatea campaniilor desfurate de grupurile interesate de o singur problem le permit s ajung la sentimentele publicului i s relaioneze cu ele.Aceti factori determin o nou necesitate pentru instituii i corporaii, aceea de a monitoriza i evalua percepia i comportamentul publicului n legtur cu orice subiect care le-ar putea afecta, direct sau indirect, desfurarea activitii.65 3. Prezentarea situaiei ntr-un mod simplu i clar Evitarea limbajului complicat i a statisticilor este esenial.Situaia trebuie prezentat ntrun mod clar i convingtor. 4. Colaborarea cu media Colaborarea cu media este absolut esenial n aceste cazuri ntuct o relaie ncordat cu aceasta nu poate n nici un caz aduce beneficii organizaiei. Este deasemenea necesar existena a nu mai mult de doi sau trei purttori de cuvnt desemnai anterior, pregtii n acest scop,care s fie disponibili pentru a dialoga cu mass media. 5. Folosirea unui limbaj comun Atunci cnd este confruntat cu gestionarea unei situaii de risc, o organizaie nu trebuie s par niciodat divizat.n cazul Shell, impresia general a fost c aceasta nu comunic la unison. 6. Posibilitatea ca situaiile de risc s traverseze graniele i politicile Situaiile de risc care implic o industrie i un mediu legislativ internaionale rmn rareori regionale.Transmiterea informaiilor i a opiniilor printr-o serie de media electronice recent aprute nu poate fi limitat la o zon geografic..Tot astfel, agendele i sistemele politice

64 65

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 76 Ibidem pag 77

66

aflate n schimbare trebuie analizate i evaluate permanent, indiferent de ct de departe se afl de instituiile naionale echivalente. 7. Necesitatea implementrii unui program de management al situaiilor de risc Implementarea acestui program poate fi deosebit de util datorit faptului c ofer un ghid util n gestionarea eficient a situaiilor de risc. Desigur aceste concluzii nu sunt universal valabile ele nu sunt reete aplicabile oricror situaii.Pentru fiecare caz n parte datele nu mai sunt aceleai.Aici intervine miestria fiecruia n a analiza i a adopta soluiile cele mai potrivite pentru fiecare situaie n parte.Atenie ns! O vorb romneasc spune: prostul nva din greelile lui, iar deteptul din greelile altora.

5. Implementarea unui program de management al situaiilor de risc


n 1993, Kerry Tucker i Bill Trumpheller au creat un plan n cinci etape pentru a contribui la stabilirea unui sistem de management al situaiilor de risc care s-a dovedit a funciona foarte bine n practic. 1. Anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor Prima etap poate avea multe forme, de la redactarea unei liste sumare de presupoziii pn la un sistem extrem de complicat de anticipare a situaiilor de risc.Formarea unui grup de lucru intern este deasemenea un punct de plecare fundamental. 2. Analiza situaiilor de risc Elaborarea unui rezumat sau a unei analize formale a situaiei de risc punnd accentul pe oportuniti i ameninri n contextul unei serii de scenarii diverse.Aceasta ar trebui s includ ceea ce se poate ntmpla n cazul n care criza este ignorat i stabilirea modului n care este posibil ca publicurile cheie s fie afectate de situaia de risc. 3. Elaborarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc

67

Analiza realizat n etapa precedent trebuie s ofere o baz de date conform creia s se elaboreze o poziie menit s determine obinerea sprijinului majoritii indivizilor i al grupurilor afectate de situaia de risc. 4. Identificarea grupurilor i a liderilor de opinie ce pot promova propria poziie Liderii de opinie, asociaiile industriale sau ale angajailor, grupurile de consumatori pot fi aliai puternici n gestionarea relaiei cu o serie de publicuri 5. Identificarea comportamentelor dorite ncurajarea unui anumit comportament legat de poziia companiei atrage dup sine dezvoltarea ntregului proces de planificare i anume:strategia de marketing i comunicare, scopurile, obiectivele, mesajele, tacticile, alocarea de resurse i bugetele. Michael Regester i Rudy Larkin specialiti n comunicare i gestionarea crizelor susin importana punerii n practic a urmtoarelor tipuri de activitate ct mai curnd posibil, att pentru luarea iniiativei, ct i pentru asigurarea proteciei mpotriva unor evoluii potrivnice66: stabilirea grupului de lucru strngerea i analiza informaiilor ncredinarea fiecrei situaii de risc unei persoane cu o experien corespunztoare pregtirea unor materiale privind contextul pentru redactarea de briefing-uri realizarea i actualizarea unor baze de date managementul relaiilor dezvoltarea unor programe de informare/educare managementul media abordarea global-local(acionai local, dar gndii global n ceea ce privete gestionarea situaiilor de risc) listele(cu care s planificai programul de management al situaiilor de risc) pot fi de un real folos.

6. Managementul crizelor
66

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 115

68

Dup ce am tratat anterior managementul proactiv, mai precis managementul situaiilor de risc, m voi opri i asupra managementului reactiv i anume managementul crizelor. Studii de specialitate au artat c exist practic trei tipuri de management:management proactiv, management reactiv i management reactiv. Figura 5 ilustreaz acest aspect,artnd n acelai timp etapele parcurse n procesul gestionrii unor asemenea situaii. n majoritatea cazurilor se parcurg cel puin cinci etape:semnalizare/detecie, pregtire/prevenire/, gestionare criz, reducerea/limitarea daunelor i recuperare/refacere.

Management proactiv Criz a Detectarea semnalelor Pregtire/ prevenire

Management reactiv

Limitarea efectelor

Refacere

nvare

Management interactiv Fig. 5 O situaie de criz este o situaie n care de regul nimeni nu vrea s se gseasc. i totui uneori acest lucru este inevitabil.n viaa de zi cu zi, crizele apar n tot attea forme precum gripa .Are attea forme i tot attea remedii.Niciodat nu poi fi pregtit 100%. Dar asta nu nseamn s fi ignorant i s lai lucrurile n voia sorii.

69

Dac totui inevitabilul s-a produs trebuie acionat.A nu aciona i a lsa lucrurile s decurg la voia ntmplrii nu este o rezolvare demn de o fiin uman.Lucrurile i vor gsi oricum o rezolvare, dar asta nu nseamn c aceasta corespunde i sensului dorit de noi. Fiinele umane sunt dotate cu capaciti superioare de analiz i sintez care le pot cluzi n drumul spre o rezolvare favorabil lor a unei situaii, chiar i ntr-o criz.A gsi o soluie, chiar dac aceasta nu este poate cea mai bun, este oricum preferabil negsirii nici unei soluii. Un plan superior n aceast chestiune a rezolvrii unei situaii este trecerea de la a vrea la a putea.Nu este suficient s vrei mai trebuie s i poi.Pentru aceasta trebuie s ti cum s rezolvi o anume situaie i de aici lucrurile se complic. Acelai lucru este valabil i n situaiile de criz.Primul lucru este s-i doreti din tot sufletul s rezolvi criza.Dup aceea trebuie s ti i cum o poi rezolva.Aici intervin specialitii care trebuie s gseasc cele mai bune soluii care s conduc la o reolvare convenabil pentru cei pentru care lucreaz.n esen cam acesta este un management eficient n situaii de criz. Desigur dac analizm diferite crize produse de-a lungul timpului putem afirma c nelepciunea dobndit dup criz este cel mai bun instrument de management.Este foarte adevrat acest lucru, iar poporul romn are i o vorb neleapt cu un neles asemntor care spune:di Doamne romnului mintea cea de pe urm. Indiferent de tipul de organizaie sau de managementul adoptat, la nivelul conducerii unei organizaii trebuie s existe o strategie pentru a o pregti n eventualitatea apariiei unei crize. Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei strategii: a) diagnoza strii organizaiei; b) planificarea aciunilor; c) comunicarea; d) evaluarea rspunsului la crize i ajustarea planurilor. Ce trebuie s cuprind o strategie pentru managementul crizelor?

70

O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind: A. Aciuni strategice: -schimbri drastice n filosofia organizaiei; -integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei; - integrarea managementului crizelor n planificarea strategic; -includerea n consiliul de conducere a echipei de gestionare a crizelor; -antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor; - simularea crizelor; -existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat. B. Aciuni tehnice i structurale: -crearea echipei de gestionare a crizelor; -crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor; -dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor; -realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei; -crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor; -reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase; -mbuntirea designului i a msurilor de securitate; -luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor; -utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara organizaiei. C. Aciuni de analiz i diagnoz: -acceptarea controalelor financiare i legislative; -modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului; -respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass-media; -ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic; -identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole; -efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse; -evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei. D. Aciuni de comunicare:

71

-pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media; -amplificarea eforturilor de relaii publice; -amplificarea informrii comunitii locale; -dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri,salvare, massmedia); -utilizarea noilor tehnologii de comunicare(INTERNET, e-mail). E. Aciuni psihologice i culturale: -amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii; -acceptarea aductorilor de veti proaste; -o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor; -asigurarea asistenei psihologice la angajai; -managementul stresului i panicii; -rememorarea simbolic a crizelor , pericolelor i succeselor trecute. Exemplu de management al situailor de criz: Cazul Tylenol Aceasta a fost una din crizele cel mai bine gestionate din istorie, n ciuda faptului c actorii principali ai companiei au declarat ulterior c nu erau pregtii pentru o asemenea situaie. Iat cum au stat lucrurile. n anul 1982, din motive necunoscute nc, una sau mai multe persoane neidentificate, au nlocuit capsulele Tylenol Extra Strenght( fabricate de compania american Johnson & Johnson), medicamente familiare i apreciate de consumatori, cu capsule otrvitoare, coninnd cianur.Pastilele otrvitoare au fost depozitate pe rafturile a mai mult de jumtate din farmaciile sau supermarket-urile din zona oraului Chicago.n consecin, pastilele otrvite au fost cumprate, iar 7 oameni nevinovai au murit n chinuri groaznice.Corporaia Johnson & Johnson s-a trezit brusc n situaia de a trebui s explice, fr nici un fel de avertisment, de ce produsele ei au omort oameni.n gestionarea crizei au fost implicai :James Burke, preedinte i director executiv al corporaiei, David Clare, preedinte i director al Comitetului Executiv al aceleiai corporaii,David Collins, preedinte al McNeil

72

Consumer Products Company, vicepreedinte al Comitetului Executiv al Corporaiei Johnson & Johnson, Robert Chiesa, Preedinte al McNeil Consumer Products, Lawerence Foster vicepreedinte al Corporaiei Johnson & Johnson, Departamentul RP, Robert Kniffen, Director RP al corporaiei. n dimineaa de 30 septembrie 1982, Jim Murray, membru al staff-ului RP a intrat n biroul directorului de RP, pentru a raporta un telefon bizar, primit de la un reporter de la ziarul Chicago Tribune.Acest reporter a pus ntrebri insistente referitoare la Tylenol, la sucursalele Johnson & Johnson i McNeil Consumer Products Company.Acest interviu, care a semnat mai mult a interogatoriu, i s-a prut ciudat lui Jim Murray.La fel i lui Robert Kniffen.Prima chestiune bizar era legat de faptul c, dac ar fi fost vorba despre un articol obinuit pe teme economice, reporterul trebuia s cunoasc datele pe care le solicitase.Informaiile erau att de cunoscute de toat lumea, nct insistena ntrebrilor i lipsa lor de consisten i-a pus pe gnduri.Kniffen l-a sunat rapid pe reporter i l-a ntrebat care era motivul interveniei sale.Acesta l-a lmurit c era la mijlocul unei investigaii, n cursul creia fcuse cumva legtura cu Tylenol i moartea unei persoane.n faa unei asemenea situaii alarmante, Kniffen l-a anunat rapid pe eful su. Larry Foster era acas cnd a primit aceste informaii.L-a sunat, de asemenea pe eful su, Jim Burke, preedintele corporaiei, punndu-l la curent cu situaia.Primele gnduri care i-au venit n minte lui Foster au fost legate de o posibil escrocherie.Era foarte ngrijorat de posibilele implicaii pe care acestea le-ar putea avea pentru imaginea companiei i pentru produsul respectiv.S-a grbit s ajung la birou, spernd c nu era dect o greeal. Dave Collins era proaspt numit n postul de vicepreedinte al Comitetului Executiv.Pn n urm cu dou sptmni, fusese preedintele unei alte companii din cadrul corporaiei.Era cooptat pentru prima dat n Comitetul Executiv al corporaiei.Collins i amintete c n acele momente, dei avea o convorbire telefonic cu un client important, preedintele a cerut categoric s o ntrerup i s vin la el. Dup o scurt edin, marcat de dezorientare i de team, Burke a intrat n aciune.El a comandat un elicopter pentru Collins i Kniffen ca s-i duc imediat la sediul din Fort Washington, Pennsylvania.90 de minute mai trziu, cei doi directori fceau primul

73

pas n istoria uneia dintre cele mai ocante crize, rmas att n analele criminologiei, ct i n cele ale relaiilor publice. n timp ce aceti directori schimbau informaii i se puneau la curent cu problema, n Chicago deja circulau zvonuri care fceau legtura ntre produsul Tylenol i moartea subit a unor persoane.Toate aceste tensiuni se resimeau n contextul n care compania Johnson & Johnson sau Tylenol erau sinonime cu confortul, ncrederea i sigurana.Acum, cuvintele care se legau de imaginea companiei erau moarte, ucii, otrav.Era pentru prima dat cnd terorismul intra n casele americanilor ntr-o asociaie ocant cu cele mai banale produse ale vieii de zi cu zi. ntr-o prim faz, preedintele companiei l-a nsrcinat pe directorul executiv s descopere ce se petrece(identificarea crizei, izolarea ei, crearea echipei);acesta s-a implicat personal prin adunarea faptelor, l-a desemnat pe specialistul de relaii publice pentru a gestiona situaia i a stabilit o comunicare permanent cu echipa.O alt msur important a fost de a suna un avocat pe care l cunotea foarte bine, nsrcinndu-l s obin informaii de la spital, de la poliie, de oriunde este posibil. ntmpltor sau nu, Burke nu avea pe altcineva mai potrivit dect Collins pentru a gestiona faza acut a crizei.Collins cunotea oraul Chicago, deoarece se nscuse i crescuse acolo.De asemenea, cunotea destul de bine datele companiei McNeil Consumer Products.n elicopterul care l transporta ctre Chicago, Collins i-a schiat planul.Mai nti trebuia s gseasc un sens acestei situaii i avea la ndemn dou posibiliti: fie era o eroare(iar compania nu era vinovat cu nimic), fie, n interiorul companiei se fcuse o greeal de proporii.Primele trei prioriti pe care le-a stabilit n ncercarea de a limita dezastrul au fost: oprirea de pierderi de viei omeneti, descoperirea cauzelor morii i acordarea de ajutor tuturor celor aflai n necaz.S-a gndit c principala cauz a morii ar putea fi localizat n interiorul companiei.Dac era ntr-adevr aa, s-ar fi putut descoperi cu exactitate dac este vorba de o instalaie tehnic ce nu a funcionat corect, despre un angajat care ar fi fcut o greal imens sau despre un sabotaj intenionat.Odat descoperit disfuncia, deci identificat sursa crizei, lucrurile puteau fi oprite. Cteva zile mai trziu, dup o amnunit analiz a aspectelor menionate mai sus, era foarte clar pentru liderii firmei c nu exist nici un motiv intern n declanarea crizei.n

74

plus, dup o serie de alte investigaii interne, cerute de autoriti, au realizat c problema nu este n interiorul companiei, ci de competena FBI i a poliiei din Chicago. n tot acest timp, ntreaga echip de conducere a companiei era pus pe jar: dei doreau ca oamenii s nu mai moar, ei constatau c nu posed nici cea mai mic informaie despre cauzele acestor accidente.Criza prea scpat de sub control. Au fost cteva zile de team, nesiguran, climat tensionat:bilanul tragic raportat de pres cretea de la o zi la alta.Atmosfera, extrem de tensionat, a cptat n scurt timp accente de panic naional.Nimeni nu tia cu siguran ce se ntmpl exact, dar toat lumea tia sigur c una dintre cele mai credibile companii de produse de sntate era amestecat ntr-un lan de otrviri.Panica era cu att mai mare cu ct produsele Johnson & Johnson erau apreciate, chiar iubite de multe generaii de consumatori, de la linia de produse pentru copii, pn la pastilele anticoncepionale. Este greu de imaginat efectul pe care aceast criz l-a avut asupra vieii oamenilor.Ann Marie Collins, fiica directorului de relaii publice al companiei, era artat cu degetul de colegi, deoarece era fiica unui om care lucra ntr-o companie ce ucidea oameni.Ct despre Collins, acesta a recunoscut mai triu c era obosit i , mai ales, speriat.Dup primele investigaii la sediul din Chicago al McNeil Consumer Products, Collins se ntorsese n New Jersey.n scurt timp, cptase o adevrat team fa de telefon, nu putea s doarm noaptea, cci oricnd aparatul putea suna i i se putea transmite c a mai murit un om. A. Strategia de gestionare a crizei s-a bazat pe mai multe tipuri de aciuni cum ar fi: alertarea consumatorilor, de pe ntreg teritoriul SUA, prin mass media; oprirea produciei de capsule Tylenol i a publicitii pentru aceste produse; stabilirea de legturi cu poliia, FBI,autoritile locale; retragerea capsulelor de pe pia; conceperea i producerea unui alt tip de ambalaj, mai rezistent; reintroducerea noilor produse pe pia, printr-un efort de marketing. B. Comunicarea cu publicurile implicate

75

Strategia de comunicare s-a bazat pe urmtoarele direcii: informarea intern i extern a tuturor publicurilor implicate; convingerea acestor publicuri s sprijine compania i s susin aciunile sale; instruirea publicurilor pentru a pune n practic aciunile preconizate de firm.

Accidentul aviatic de la Baloteti Pe 31 martie 1995, o curs a TAROM cu o aeronav AIRBUS 310, cu destinaia Bruxelles decola, cu 7 minute ntrziere, de pe aeroportul Otopeni.La 3 minute dup decolare avionul s-a prbuit lng localitatea Baloteti.49 de pasageri i 10 membri ai echipajului i-au pierdut viaa Comunicatul TAROM din 01.04.1995 confirma sec:Aeronava a fost distrus complet, iar n urma accidentului nu exist supravieuitori Mediatizarea evenimentului Urmrind materialele publicate de 5 cotidiene importante(Evenimentul zilei, Romnia liber,Adevrul,Curierul naional i Jurnalul naional), n intervalul1-5 aprilie, pot fi identificate 219 articole pe aceast tem:din acestea 88 sunt tiri, 74 relatri, 12 reportaje, 25 interviuri i 20 declaraii i comunicate(din care 4 aparinnd TAROM).67 Dup cum se observ, mesajele oficiale ale instituiei nu reprezint dect 2% din totalul textelor consacrate acestui eveniment;ele au un caracter crispat, nu dau informaii clare, nu au o unitate de poziie i nu urmresc o strategie coerent Ziarele au publicat n mod inegal comunicatele TAROM i declaraiile oficiale ale directorului general al TAROM,domnul Nicolae Brutaru, care era principalul purttor de cuvnt al companiei, precum i ale directorului general adjunct, domnul Gheorghe Rcaru.Totodat, n mod oficial s-au pronunat primul-ministru al rii, ministrul Transporturilor i cel al Sntii, oficialiti guvernamentale belgiene, reprezentani ai AIRBUS Industries etc. Pe lng declaraiile acestora, n pres au aprut numeroase alte materiale avnd ca surse persoane din cadrul TAROM, care nu aveau nici misiunea, nici dreptul i, poate nici competena de a emite judeci sau ipoteze.Astfel, n Romnia liber este
67

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 153

76

consemnat faptul c nite lucrtori ai companiei au declarat c au auzit o discuie a controlorilor de trafic, care afirmau c s-ar fi sesizat o problem la unul dintre motoarele navei; acelai ziar citeaz surse interne TAROM, care susineau c avionul ar fi fost unul nchiriat de la o companie american; la fel, este citat un expert al TAROM, care dorete s-i pstreze anonimatul i care afirm c accidentul a fost cauzat de o explozie foarte puternic; pentru alte supoziii sunt evocai experi ai companiei TAROM, sau unul din specialitii de la Aeroportul Otopeni.n Jurnalul naional, un pilot de linie extern al TAROM incrimineaz firma constructoare; ziarul citeaz prerea lui Haralambie Ferestreanu, eful Serviciului Inspeciei de Navigaie Aerian, a pilotului Petre Ofmanski, a lui Dan Andrei, comandant al operaiunilor de zbor din Aeroportul Otopeni, a lui tefan Buzoianu, eful controlului de apropiere de pe Aeroportul Otopeni, a lui Ioan Cepraga, comandantul flotei AIRBUS din cadrul TAROM. Evenimentul zilei citeaz declaraia efului brigzii de pompieri, care susine c avionul a explodat n aer; de asemenea, ziarul reproduce declaraia unui reprezentant al personalului navigant care conchide c acest accident a pus capac la tot ce se ntmpl n TAROM n ultima vreme, n contrast cu declaraia unui pilot, care efectuase curse cu acea aeronav i care pretindea c a fost o eroare de pilotaj; sunt citai pilotul Petre Ofmanski i Gabi Cpitanu, reprezentant al personalului navigant al TAROM. La rndul lor Cotidianul i Adevrul citeaz un pilot de linie al TAROM, doi piloi ai TAROM, surse ale Companiei Romne de Aviaie, un specialist de la TAROM, un as al piloilor romni care dorete s rmn anonim. n concluzie, referitor la acest caz, n toate aceste ziare au aprut declaraii contradictorii, ale unor oficialiti i angajai ai TAROM(directorul companiei, directorul adjunct, diveri piloi), precum i ale unor oficialiti guvernamentale, care adesea, contraziceau poziiile adoptate de companie, care dovedesc: c nu a fost creat o celul de criz, cu specialiti, competene i strategii adecvate managementului comunicrii de criz; c personalul TAROM nu a fost instruit n ceea ce privete relaiile cu presa n situaii de criz;

77

c nu a existat un efort de a se realiza o comunicare serioas n interiorul TAROM, astfel nct salariaii s fie informai operativ i corect despre acest eveniment; c nu a fost desemnat un unic purttor de cuvnt, care s centralizeze toate informaiile i s le comunice presei. n cartea sa Gndire rapid: situaiile de criz ,Ros Jay afirm:cnd se

ivete o situaie de criz, ai un singur lucru de fcut:adun toate resursele disponibile i descurc-te ct mai bine posibil.68 Acelai autor propune cteva soluii atunci cnd suntem confruntaii cu o situaie de criz i anume: multe crize pot fi planificate; vei scpa de o mare btaie de cap dac ai pus deja la punct un sistem de rezerv; indiferent de criz, poi stabili un set de prioriti pe care pur i simplu le aplici rapid n fiecare caz n parte; chiar atunci cnd dezastrul nu a putut fi prevzut, poi scurta procesul de refacere dac ai planificat personalul alocat fiecrei sarcini n parte. probabil c planificarea nu-i ofer toate rspunsurile.Dar poate evidenia probleme pe care altfel le-ai putea pierde din vedere n vltoarea momentului.69 Pentru o companie de transport aerian aa cum este TAROM, este aproape imposibil ca de-a lungul timpului aceasta s nu se confrunte cu o criz cauzat de un accident aviatic(ar fi ideal s nu se ntmple, dar realitatea demonstreaz altceva).De aceea aceasta trebuie obligatoriu s aib pregtit din timp un plan de aciune n caz de criz , n care s fie incluse i probleme de comunicare n situaii de criz( la acel moment TAROM nu a fcut dovada eficieniei n domeniul comunicrii n situaii de criz) Acelai Ros Jay n Gndire rapid: situaiile de criz spune:cnd ai de-a face cu o criz, aciunea este totul..., deci, dac e nevoie de aciune, e mai bine s te asiguri c aciunea e cea corect i c e ndeplinit de cine trebuie.n edina de urgen pentru

68 69

Ros Jay, Gndire rapid:situaiile de criz, Ed.Rentrop & Straton, Bucureti, 2001, pag.12 Ibidem pag 12, 13

78

rezolvarea crizei trebuie s se identifice sarcinile-cheie, prin definirea problemei i stabilirea prioritilor.70

n esen trebuie spus c n situaii de criz este deosebit de important contientizarea la nivelul conducerii unei organizaii a importanei pe care trebuie s o acorde gestionrii eficiente a unei situaii de criz.Pentru aceasta nu trebuie ateptat ca o asemenea situaie s se produc i apoi s se acioneze conform principiului pgubosvom vedea noi atunci.Trebuie acionat preventiv.Pentru aceasta trebuie s existe un plan pentru situaii de criz.Apoi trebuie inute periodic edine de planificare a situaiilor de criz, prilej cu care planul poate fi pus n practic i eventual actualizat.La fel de important este stabilirea echipei resposnabile cu gestionarea situaiilor de criz Reuita n gestionarea eficient a crizei depinde ntr-o mare msur de profesionismul acesteia. Nu trebuie uitat sub nici o form problema comunicrii n situaii de criz. Aceasta este esenial ntr-o gestionare eficient a unei situaii de criz, aa cum vom vedea n continuare.

IV. COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ

70

Ros Jay, Gndire rapid:situaiile de criz, Ed.Rentrop & Straton, Bucureti, 2001, pag.32

79

1. Comunicarea component esenial a activitii de relaii publice


Fiinele umane, aceste minuni ale naturii i ale universului sunt predestinate s fiineze laolalt, furindu-i mpreun destinul.Puini sunt aceia care astzi i pot imagina fiinele umane trind izolat fr a avea nici un fel de legtur cu spaiul vieii comunitare.Astzi istoria modern se desfoar n spaiul public , este o istorie a publicurilor i a comunicrii de mas. Spaiul public este, de fapt, spaiul vieii comunitare. El are rolul fundamental de a susine i a proteja viaa indivizilor ce alctuiesc comunitatea .Trim ntr-un univers organizaional populat de organizaii printre care regsim i organizaiile noastre de apartenen. Datorit faptului c organizaiile acioneaz n spaiul public, pentru a se putea menine permanent n contact cu alte organizaii i desigur cu ali oameni acestea au trebuit s-i creeze structuri specializate. Aa au aprut relaiile publice.Acestea au drept scop realizarea i meninerea nelegerii reciproce dintre organizaie i oamenii cu care vine n contact. Organizaiile ca orice sistem sunt supuse permanent presiunilor spre schimbare ce vin att din interior ct i din exterior.Pentru a face fa acestor presiuni organizaiile trebuie s gsesc capaciti de a genera rspunsuri adecvate i a se comporta ntr-un mod adaptiv.ns efortul adaptiv este deosebit de complex. n cadrul organizaiilor sunt puse n acelai timp sub semnul ntrebrii misiunea (sarcina), resursele umane, organizarea (formal i informal) i fluxurile de conexiune (comunicare) cu mediul extern.n mod cert resursa adaptrii se gsete n oameni i n capacitatea acestora de a proiecta i susine o nou misiune a organizaiei coroborat cu noile tendie din afara organizaiei. Suportul adaptrii organizaiilor este de ordin comunicaional. Strategia adaptrii este, n esen, de factur comunicaional. n acest scop au fost i create structurile de relaii publice:pentru a comunica public i a comunica eficient.

2. Caracteristici ale comunicrii n situaii de criz

80

Comunicarea n situaii de criz este un caz special de comunicare, avnd n vedere faptul c ne aflm n faa unei situaii neobinuite, anormale aprut de cele mai multe ori brusc, pe neateptate. Avnd un rol preponderent activ n procesul comunicrii, sursa(emitorul) n situaii de criz sau conflict iese n relief n mod evident.n mod curent, sursa emite mesaje n conformitate cu propriile necesiti din cadrul organizaiei i conform solicitrilor generate de activitile cotidiene.La apariia unei crize situaia se schimb radical.Acum emitorul trebuie s fac fa att unor presiuni interne generate de gsirea unor soluii de rezolvare a crizei i pstrare a imaginei organizaiei ct i unora externe datorate unei puternice nevoi de informaii solicitate n special de mass-media.Practic se lucreaz sub asediu. Timpul lucreaz n defavoarea sursei.Nu exist loc pentru amnri i tergiversri. Trebuie acionat bine i ct mai repede.Repede i bine.Cu toii am mai auzit uneori spunnduni-se astfel, nu-i aa? Acum chiar aa trebuie acionat, ntruct o lacun informaional va fi repede umplut cu zvonuri , interpretri i rstlmaciri ce nu aduc deloc beneficii organizaiei, aceasta pierznd n special la capitolul imagine. Dup o scurt analiz a situaiei create se trece fie la aplicarea planului existent pentru situaii de criz, fie la ncropirea pe loc a unei metodologii de aciune. Acest lucru nu este ns dup prerea mea cea mai bun soluie, din simplul motiv c este foarte greu s faci ceva, fr s ti ce ai de fcut.Personal prefer prima variant chiar dac nu ofer soluii imubaile i univarsal valabile.Este totui mai mult dect nimic. n planul de aciune pot fi stipulate modaliti de gestionare a crizei n care sunt desigur sunt incluse i aciuni de comunicare. n ntreaga activitate de relaii publice , dar n mod deosebit n situaii de criz sau conflict , comunicarea este componenta cea mai important n gestiunea de imagine. Imaginea unei organizaii este bunul cel mai de pre al acesteia.Reputaia i bunul su renume se ctig foarte greu dar se poate pierde foarte uor.Protejarea imaginii unei organizaii trebuie s constituie deci i n situaii de criz sau conflict un obiectiv important al celor din echipa de relaii publice dar nu numai.

81

Dup evaluarea strii organizaiei care const att n urmrirea daunelor provocate la nivel fizic ct i la cel simbolic, emitorul(sursa) trebuie s-i focalizeze atenia asupra clarificrii scopului i obiectivelor comunicrii.Odat ce acestea au fost identificate,el trebuie s aib n atenie un permanent control asupra actului de comunicare, al crui nivel va varia invers proporional cu nivelul de implicare a destinatarului.71 Din acest punct de vedere exist strategii de comunicare ce asigur o orientare a controlului emitorului cum ar fi: -strategii de informare ce urmresc doar simpla informare a receptorului;implicarea receptorului n comunicare este redus, aceasta se reduce doar la ntrebri menite s aduc unele clarificri; -strategii de convingere avnd drept scop determinarea receptorului s se implice n rezolvarea crizei sau conflictului, mai ales cnd acesta este parte advers, pentru a-i afla opiniile sau preteniile. Pe timpul crizei, caracterizat printr-un control slab a situaiei i o ncredere sczut n organizaie, emitorul trebuie s acioneze n direcia creterii acestor doi parametrii astfel nct situaia s fie adus sub control i s creasc n acelai timp ncrederea n organizaie.Acest lucru se poate realiza prin comunicare, folosind strategii cum ar fi: -strategii pas cu pas ce urmresc inerea sub control a situaiei i constau n asigurarea rapid cu informaii ctre mass-media, pentru nu lsa loc speculaiilor, zvonurilor etc. -strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine; -strategii de rsturnare folosite n special cnd criza sau conflictul au zguduit puternic organizaia sau cnd componentaimagine este considerat arma de baz pentru una sau alta din prile aflate n conflict. Pornind de la o analiz sistemic a comunicrii, sursa poate aciona pentru reuita demersului su innd cont i de un factor esenial n procesul comunicrii i anume credibilitatea.Aceasta nu se cldete peste noapte dar se poate prbui foarte uor. Indiferent de natura organizaiei, eseniale sunt conexiunile acesteia cu publicul , opinia public i cu mijloacele de informare i orientare a opiniei publice (cu massmedia).Pe de o parte, o relaie distant ntre organizaie i sistemele supraordonate
71

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 234

82

acesteia(opinia public, mass-media) nu este un plus la capitolul credibilitate .Pe de cealalt parte, o relaie deschis, transparent se poate constitui ntr-un element favorizant al credibilitii.Percepia receptorului despre surs este foarte important ntr-o relaie ntre aceti doi actori implicai n procesul comunicrii.O percepie favorabil a receptorului despre surs, incluznd aici i credibilitatea, este o condiie benefic pentru reuita demersului comunicaional al sursei.Iat de ce i n sitaii de criz trebuie s acordm o maxim atenie pstrrii credibilitii, ca o condiie de baz a reuitei unui demers comunicaional. ntr-o proiectare a activiii de comunicare pentru situaii de criz, specialistul n comunicare trebuie s ia n calcul multitudinea categoriilor de comunicri posibile i utile n astfel de situaii.Trebuie acordat importana cuvenit unor elemente cum ar fi: durata mesajului, autoritatea sursei, canalele avute la dispoziie, interesul publicului fa de organizaie etc. Specialistul n relaii publice lucreaz contra cronometru, fiind nevoit att s furnizeze informaii c\t i s le obin. El se confrunt pe de o parte cu o acut nevoie de informaii din partea publicului, a opiniei publice i a mass-media i pe de cealalt parte cu o srcie de informaii pertinente pe care le poate pune la dispoziie acestora, ntr-un timp foarte scurt. Dintr-o asemenea perspectiv pentru acoperirea acestei nevoi, pentru partea extern se pot organiza evenimente cu participarea mass-media sau se pot se pot da comunicate de pres. Nevoia intern este acoperit printr-o informare corect a personalului i prin dezbateri n interiorul organizaiei cu privire la soluionarea crizei. Deasemenea pentru a spori cantitatea de informaii pertinente ce pot fi puse la dispoziie, se apeleaz la surse de informare competente, din interiorul organizaiei, n msur s aduc puin lumin n aceast situaie de criz. Nu trebuie s ne ferim nicidecum s ascundem informaii.Acestea dac sunt obinute prin alte surse conduc la pierderea credibilitii i implicit la un deficit de imagine.O informare promt, corect i adevrat este de preferat uneia tardive, incorecte i mistificate. ntr-o enumerare succint, comunicarea n situaii de criz ar putea fi realizat prin urmtoarele forme:

83

-informarea personalului organizaiei, a comunitii interne i, dup caz, a mediului internaional; cu acceptul conducerii organizaiei i prin aplicarea planului de criz se rspunde oportun la ntrbrile presei i ageniilor guvernamentale; -discursurile oficiale ale conductorilor organizaiei; -crearea n mod deliberat a unor evenimente de pres de ctre organizaie; -comentarea reaciilor opiniei publice interne i internaionale; -comentariile mass-media privind evenimentul produs; -dezbaterile din interiorul organizaiei cu privire la soluionarea crizei; -dezbaterile(negocierile) inter-organizaii n vederea soluionrii situaiei de criz sau conflict.72 Ca procesor i interpretor de informaii specialistul n relaii publice trebuie s analizeze i input-urile ce-i parvin structurii organizaionale pe care o reprezint.Fiind interfaa dintre organizaie i celelalte structuri supraordonate acesteia, el trebuie s recepteze feedback-ul mesajelor transmise urmrind dac acestea i-au atins scopurile i obiectivele propuse. Un alt element de care trebuie s inem cont ntr-o comunicare n situaii de criz este mesajul. n situaiile de criz i conflict mesajul trebuie s fie clar i precis.Dezideratul propuscomunicarea eficient- depinde de precizia i acurateea mesajului.Pentru a fi atins trebuie realizat acel transfer de informaie de la o surs ctre un receptor, n care ceea ce recepioneaz destinatarul s fie ct mai aproape de intenia sursei.Acest lucru nu ar fi posibil prin transmiterea unor mesaje neclare i ambigui. n acelai timp trebuie avute n vedere i alte elemente ce condiioneaz atingerea acestui deziderat i anume:modalitatea de codificare i decodificare, zomotele, filtrele, barierele (perturbaiile) din comunicare, mediul, canalele i limbajele folosite etc.. n plus pentru situaiile deosebite la care ne referim, pentru mesaj mai sunt importante: -sensibilitatea receptorului fa de mesaj;
72

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 235

84

-latura sentimental, ce trebuie acoperit printr-o comunicare precis i susinut; -interesul publicului, ceea ce ne impune s trecem direct la ideea de baz; -situaiile controversate, care ne oblig s lsm loc de compromis; -autoritatea i credibilitatea emitorului.73 Un alt element care condiioneaz comunicarea n situaii de criz l reprezint mediul i canalele de comunicare. Astzi n era informaional caracterizat printr-o acut nevoie de informaie canalele de comunicare joac un rol deosebit de important .Este inutil aproape s deii o informaie i s nu o poi transmite la timp.O informaie care nu ajunge unde trebuie i n timp util, este o informaie inutil. S lum n discuie sistemul bancar.Acest sistem are la baz un program computerizat ce conecteaz ntre ele toate bncile. Ce s-ar ntmpla dac, de exemplu informaia referitoare la cursul de schimb oficial al monedei naionale nu s-ar cunoate, sau s-ar pierde aceast conexiune ntre bnci care asigur schimbul de informaii? Rspunsul este simplu : bncile ar intra ntr-un blocaj i nu ar mai putea efectua nici un fel de operaiuni. Un alt exemplu de aceast dat din domeniul militar.S ne imaginm un amplu teatru de operaii militare de genul celui ce a fost i mai este cel din diin IRAK.V-ai putea imagina o conducere eficient i eficace n afara mijloacelor de comunicaii care s asigure transmiterea ordinelor ctre diferitele structuri militare i recepionarea informaiilor din acest teatru de operaii?.Desigur c nu. Canalele de comunicare au ajuns astzi la o evoluie att de spectaculoas nc pot conecta pe oricine cu toat lumea prin intermediul telefoniei fixe sau mobile i a Internetului . n situaii de criz, dar mai ales n situaii de conflict comunicarea este cu att mai eficace cu ct posibilitile asigurate de canalele de comunicare sunt mai mari.Cu toii am observat abundena transmisiilor prin videolelefon realizate de corespondenii de rzboi acreditai pe lng forele armate ale S.U.A.Practic am fost informai cu ceea ce se
73

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 236

85

ntmpl n zonele de conflict.Nu m voi opri ns la acest aspect dorind a sublinia numai importana folosirii celor mai diverse i mai moderne canale de comunicare ntr-o situaie de conflict. ntr-o situaie de criz sau de conflict cel care nu acord o atenie maxim folosirii celor mai adecvate medii i canale de comunicare are foarte mult de pierdut n atingerea scopurilor propuse.O comunicare n asemenea situaii trebuie s in cont de anumite apecte cum ar fi: timpul: timpul preseaz organizaia i specialitii n relaii publice att n oferirea unei soluii de ieire din criz ct i n a rspunde asediului reprezentanilor massmedia; se impune folosirea comunicrii orale, interpersonale n special cu acetia din urm( am urmrit cu toii apariiile n faa reprezentanilor mass-media a celor mai nalte oficialiti americane cu prilejul ultimului rzboi din IRAK); precizia: joac un rol important , mai ales n ceea ce privete combaterea zvonurilor; se poate utiliza cu succes comunicatul de pres; locul: poate fi cel al producerii crizei, la sediul organizaiei etc. relaia: o comunicare interpersonal poate iniia i dezvolta relaii de comunicare pozitive. Folosirea unei comunicri orale i interpersonale este oportun deoarece: -timpul este scurt; -volumul de informaii nu este pe msura cererii; -zvonurile trebuie combtute ntruct sunt un real pericol n gestionarea eficient a crizei sau conflictului; -este necesar prezena n direct a unor lideri cu autoritate n organizaie; rolul acestora este de a conferi credibilitate, autenticitate i prestan comunicrii; -este necesar un feed-back imediat i apropiat; -uneori se impun dezbateri, negocieri. Ca o concluzie comunicarea n situaii de criz este condiionat de mediul i canalele de comunicare prin aceea c o comunicare oral, interpersonal i folosind canale multiple i adecvate situaiei conduce la atingerea scopurilor propuse.

86

Un alt aspect ce trebuie avut n vedere ntr-o comunicare n situaii de criz sau conflict este receptorul,ce ateapt acesta, ce caracteristici are, care-i sunt nevoile. Este important s ne ntrebm nainte de a transmite un mesaj i chiar pe durata construirii acestuia, cine este acesta, ce tim despre el i ce tie el la rndul lui despre noi ca i surs.Pornind de la aceste ntrebri putem construi un profil al receptorului pe baza cruia ne putem fundamenta stategia n comunicare.Un receptor situat n prima linie, cum ar fi cazul reprezenanilor mass- media, cu un defazaj n interpretare fa de intenia sursei, va retranslata acest defazaj la ali receptori(publicul, opinia public) ce astfel vor prelua mesajul puin deformat fa de mesajul original.Iat deci ct importan trebuie s acordm receptrii fr defazaje a mesajului de ctre receptor. Pentru a construi un mesaj care s-i ating inta trebuie deasemenea s cunoatem matricea spiritual a diferitelor grupuri int crora se adeseaz acest mesaj, s cunoatem interesul acestora referitor la fenomenul de criz sau conflict, msura n care este afectat de acesta. Distana ce desparte receptorul de criz sau conflict poate fi un factor multiplicator al interesului i al implicrii emoionale. ntr-o comunicare n situaii de criz sau conflict trebuie s ne ndreptm deasemenea atenia spre latura emoional a receptorului.Fiinele umane nu sunt roboi, sunt fiine emoionale.Ele privesc lucrurile att raional ct emoional.Un anumit eveniment, o anumit ntmplare este privit n mod diferit, de receptori diferii, n funcie de gradul de implicare al fiecruia dintre ei.Nu trebuie uitat acest lucru. Criza i conflictul sunt generatoare de stri de nelinite, de disconfort psihic.ntr-o atare situaie, oamenii n general tind s elimine aceast stare i s revin la starea de normalitate.i ntr-o comunicare n situaii de criz receptorii n general ateapt informaii, dar informaii care de regul s-i aduc ntr-o stare de relativ confort psihic. Este important deci s nu amplificm n mod nejustificat aceast stare de disconfort.Dei ntr-o situaie de criz de regul vetile sunt n mare msur proaste, putem s transmitem receptorului prin modul nostru de a comunica acea siguran, determinat de o gestionare eficient a crizei.Receptorii, dei n prima faz sunt dornici

87

de informaie, ulterior ateapt i o rezolvare a situaiei(mai ales cnd sunt implicai), pentru a elimina acest disconfort. O concluzie se impune i anume aceea c situaiile de criz i mai ales de conflict perturb echilibrul receptorilor de mesaje. ntr-o comunicare n situaii de criz, trebuie realizat o simbioz perfect ntre a emite mesaje scurte, precise, ce redau starea real a situaiei conflictuale i stpnirea strii de echilibru a receptorului;la impactul cu primul mesaj despre starea excepional, stresul trebuie s fie ct mai mic posibil, apoi n urmtoarele mesaje trebuie s-l reducem i s-l eliminm treptat. Ca o concluzie final putem spune c n situaii de criz sau de conflict comunicarea prezint anumite particulariti, datorate n principal contextului general de criz sau de conflict i care dac sunt cunoscute de specialistul n relaii publice pot fi folosite cu succes ntr-o gestionare eficient a situaiilor de acest gen ce pot aprea n orice moment. Specialiti n comunicare i relaii publice, fii pregtii!O criz nu-i anun niciodat sosirea.

3. Trinomul criz de comunicare-criz informaional-criz mediatic

88

ntr-o situaie de criz sau de conflict, datorit caracteristicilor acestora ne putem gsi la un moment dat n situaia de a ne confrunta simultan cu trei tipuri de criz:criz de comunicare, criz informaional i criz mediatic. Criza de comunicare reprezint o nterupere sau bulversare a fluxurilor informaionale n interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale.74 ntr-o situaie de criz, uneori datorit unei comunicri interne defectuoase pe de o parte i unei comunicri externe incoerente, ambigue i contradictorii se ajunge la declanarea unei crize multiple care poate include i o criz de comunicare.Aceasta se poate manifesta pe plan extern prin simple reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor, iar pe plan intern prin proliferarea informaiilor ce circul pe canalele informale de comunicare care devin mai importante pentru membrii organizaiei dect canalele oficiale.Exist pericolul ca informaia care circul n interior s se transforme n zvon sau brf, cu aspecte negative asupra funcionrii de ansamblu a organizaiei.Tot acum i pot face cu uurin apariia i aciunile intenionate(ale unui individ, grup, organizaie) de reducere a credibilitii comunicrii oficiale. Iat de ce specialistul n comunicare i relaii publice trebuie s combat aceste aspecte printr-o informare rapid i i cu informaii pertinente. O alt criz ce poate fi regsit n criza multipl este criza informaional de mas. Aceasta poate fi definit ca o nevoie acut de informaie de mas, ce apare n urma unui eveniment deosebit.Criza informaional vzut ca o cerere stringent de informaie a publicului are anumite caracteristici printre care: -profunzimea crizei are determinri sociale; -are un raport direct proporional cu distana fa de care s-a produs evenimentul; -dimensiunea crizei depinde de gradul de noutate al evenimentului respectiv; -este mai accentuat cu ct evenimentul care-l genereaz este de mai mare interes uman.
74

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 61

89

O concluzie se poate trage cu certitudine referitoare la criza informaional i anume c este n strns legtur cu tot ce are legtur cu umanul i cu umanitatea.Este i lesne de neles de ce.Tot ce are legtur cu aceste dou noiuni ne implic mai mult sau mai puin i pe noi ca furitori a ceea ce putem numi destinul umanitii. ntr-o comunicare n situaie de criz rolul specialistului n relaii publice este acela de reduce la minim aceast criz ce poate aprea prin furnizarea a ct mai multe informaii care s elimine incertitudinea, nesigurana, disconfortul psihic i intelectual datorat tocmai deficitului de informaie. Al treilea tip de criz ce poate constitui ceea ce am numit criz multipl, o reprezint criza mediatic. Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia mass-media n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial, coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare.75 Completarea deficitului de informaie este acum realizat de mass-media ce se transform n furnizor autorizat de informaie, interpretor, evaluator i emitor privilegiat. Este cazul n care datorit unei slabe credibiliti a unei organizaii, a ncercrii de inducere n eroare a opiniei publice, aceasta se va ndrepta ctre o alt surs pe care o consider de data aceata credibil, care i ofer rapid ceea ce-i dorete(informaii despre eveniment) i anume mass-media.Este un lucru ce trebuie s fie permanent n atenia specialitilor n comunicare i relaii publice, deoarece a lsa mass-media s gestioneze o criz, nseamn practic a pierde controlul asupra situaiei i a lsa practic la ndemna altora gestionarea crizei .Acest lucru nu ar fi chiar att de grav dac n spatele acestui lucru nu ar sta uneori interese care ne scap la un moment dat.Personal consider c este mai bine ca att timp ct poi deine controlul este mai bine s-l pstrezi, deoarece cum spune o vorb popular e greu s te scarpini cu mna altuia. Dup cum am vzut n situaii de criz i mai ales de conflict, o simpl criz poate mbrca forma unei crize multiple. Desigur acest lucru nu este neaprat obligatoriu, dar
75

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 69

90

se creaz condiii n momentul n care o criz nu este gestionat ntr-un mod profesionist.Nu poi ns gestiona profesionist n necunotiin de cauz, bjbind, i abordnd tactica struului, sau mai ru ateptnd ca totul s se rezove de la sine.Orice fenomen i gsete pn la urm o rezolvare ntr-un fel sau altul.Dar cu ce pre?Este ceea ce ne-am dorit?Am fcut oare tot ce am putut s rezolvm situaia ntr-un mod favorabil nou, sau am lsat totul la voia ntmplrii? Iat ntrebri la care trebuie s meditm.St n puterea noastr s facem multe lucruri i chiar s schimbm o lume, trebuie numai s vrem.Pornind de la acest principiu putem ajunge la performane la care poate nici nu vism.i chiar dac nu vom reui, nu-i nimic.Mcar am ncercat. Comunicarea n situaii de criz este un caz special al comunicrii ce acioneaz n condiii speciale.Nu se pot da soluii aplicabile tuturor situaiilor care se pot ivi.Nu putem oferi modele de urmat, ghiduri universal valabile.Putem ns afirma c o abordare realist a unei asemenea situaii, aplicnd constructiv ceea ce cunoatem, acionnd rapid i nvnd din propriile greeli i din greelile altora dar mergnd nainte putem face fa oricrei situaii.Totul este s nu renunm i s cdem prad apatiei i fatalismului. Considernd criza i conflictul ca fiind n esena tuturor lucrurilor, deci ceva normal i privindu-le ca oportuniti, ca anse de progres putem reui n orice demers al nostru ntru rezolvarea lor.

4. Etapele comunicrii de criz


Domeniul comunicrii de criz implic numeroase activiti cu coninut strategic i tactic.n unele lucrri de specialitate acestea apar nedifereniat,

91

contopite cu activitile specifice managementului crizelor( W.T. Coombs, 1999); n alte lucrri, ele sunt individualizate, ca o sum de tehnici de comunicare specifice sferei relaiilor publice.Astfel, dup D.W. Guth i C. Marsh(2000,p.393), care prezint o sintez clar a dezbaterilor, comunicarea de criz implic patru mari tipuri de activiti:evaluarea riscurilor, planificarea comunicrii de criz, rspunsul i refacerea organizaiei76 4.1.Evaluarea riscurilor Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n mediul n care opereaz organizaia.Pentru aceasta se poate face apel la consultani din cadrul unor firme specializate sau la specialitii organizaiei;acetia se constituie ntr-o echip de planificare a crizei.Aceast echip va identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaia.Deasemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizaia i vor ncerca s-i imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizaia. S. Fink a elaborat o diagram a crizelor(crisis plotting grid) bazat pe dou axe: valoarea impactului crizei(crisis impact value) i factorul de probabilitate a crizei( crisis probability factor).Pe prima ax amploarea crizei este determinat cu ajutorul a 5 ntrebri: 1. Dac o criz risc s creasc n intensitate, ct de mare este aceast intensitate i ct de repede se poate produce creterea? 2. n ce msur va intra criza n sfera de interes a publicurilor implicate? 3. n ce msur va modifica criza activitile normale ale organizaiei? 4. n ce msur este organizaia vinovat de declanarea crizei? 5. n ce msur este afectat organizaia de respectiva criz? Pe a doua ax, probabilitatea crizei este determinat pe o scar de la 0 la 10, n care 0 reprezint probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariiei unei crize.Aceast diagram este prezentat n figura 5 .

76

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 128

92

Valoarea de impact a crizei 10

Ridicat/Sczut (zona galben)

Ridicat/Sczut (zona roie)

0% Sczut/Sczut (zona verde) Sczut/ Ridicat (zona gri)

100 %

Figura 5. Grila de gestionare a crizei Cele dou axe, mprite fiecare n zece uniti, formeaz prin intersectarea lor un barometru al crizelor.

4.2.

Planificarea comunicrii de criz

A doua etap, poate cea mai important, o reprezint activitile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criz(PCC). Majoritatea celor care au studiat crizele i au scris despre gestiunea crizei(M.Nudell, N.Antokol, 1988;D. Ten Berge, 1990; L. Barton, 1993; L. Barton, 1993; P. Lagadec, 1993, 1994, 1995 ; D.Newcomb i colab., 1994; K. Fearn-Banks, 1996; O. Lerbinger, 1997 T.W. Coombs, 1999) au artat c , pentru un management eficient al crizei este nevoie s se ntocmeasc, nc din perioadele de calm, un plan de comunicare de criz; acesta este realizat de specialitii n relaii publice- care conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei trebuie s fie implicai n toate etapele i n toate evenimentele asociate unei crize.77
77

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 130

93

Planul de Comunicare de Criz are, de obicei, forma unui dosar cu instruciuni.El trebuie organizat astfel nct cei ce-l consult s gseasc cu uurin datele ce-i intereseaz i deasemenea s reziste unor situaii neprevzute ale unor crize(incendii, cutremure, ntreruperi de curent) i de aceea nu trebuie pstrat exclusiv pe calculator. PCC se adreseaz acelorai publicuri ale unei organizaii care sunt vizate i de campaniile de comunicare obinuite.O organizaie care se respect trebuie s aib mai multe PCC care s fie adaptate diferitelor tipuri cu care aceasta se poate confrunta.Aceste planuri nu sunt ns formule magice care s asigure succesul sigur, ci mai degrab ghiduri flexibile de aciune, care organizeaz aciunile i formele de comunicare. Dup K.Fearn-Banks un asemenea plan trebuie s cuprind: 1. Coperta Aceasta conine titlul planului i data la care a fost elaborat sau revzut; pe copert se poate meniona faptul c acest document este pentru uz intern i c nu este permis multiplicarea sau difuzarea lui neautorizat. 2. Introducerea n introducere se subliniaz importana PCC i se atrage atenia asupra obligativitii respectrii lui. 3. Scopuri i obiective Ele exprim principiile de aciune ale organizaiei n situaii de criz i politicile prin care aceste principii urmeaz s fie atinse. 4. Componena celulei de criz n document se specific numele membrilor celulei de criz, aria lor de competen, adresele i numerele de telefoane i deasemeni se pot face referiri i la consultani sau specialiti externi la care se poate face apel. Celula de criz are trei mari sarcini: s conceap un Plan de Management al Crizelor; s aplice acest plan; s reacioneze eficient la problemele neanticipate i neincluse n PCC. Celula de criz este condus de un manager al crizei.Acesta este de obicei directorul departamentului de relaii publice care colaboreaz cu conducerea organizaiei,

94

coordoneaz munca celorlali membri ai echipei, ia deciziile , concepe, schieaz i verific textele ce trebuie transmise.Celula mai poate cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, ali specialiti n relaii publice cu diverse responsabiliti etc.Este de la sine neles c aceast componen poate fi diferit de la caz la caz, funcie de situaie i de resursele umane aflate la dispoziie. Managementul crizelor este o activitate de grup, n care se iau, n colectiv, decizii cruciale.De aceea, cunotinele, abilitile i trsturile de caracter ale membrilor celulei de criz trebuie s rspund acestor responsabiliti.78 Unele crize trec ntr-o clipit i nu e nevoie de mai mult de una sau dou persoane cu mintea limpede care s le rezolve.Dar altele dureaz mai mult:este posibil s ai nevoie de voluntari ca s stea peste program sau s lucreze n weekend...n aceste situaii, e important s implici pe toat lumea.Astfel, cei care au fost lsai deoparte se vor simi nedorii.Deci, gsete modaliti de a-i face pe toi s simt c au fost de ajutor.79 Iat deci flexibilitatea de care trebuie s dea dovad managerul crizei. ntr-o situaie de criz nu numai celula de criz este important ci fiecare membru al organizaiei. 5. Declaraiile Membrii celulei de criz i conducerea organizaiei semneaz de luare la cunotin i se angajeaz c vor respecta prevederile planurilor de management al crizei i de comunicare n situaii de criz; acest fapt sporete responsabilitatea echipei i a conducerii organizaiei fa de prevederile acestor planuri. 6. Calendarul simulrii crizelor Reprezint simulri ce permit verificarea pregtirii celulei de criz i a capacitii de reacie a celorlali membrii ai organizaiei. 7. Lista publicurilor implicate
78

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 132 Ros Jay, Gndire rapid:situaiile de criz, Ed.Rentrop & Straton, Bucureti, 2001, pag.40

79

95

Cuprinde publicurile interne i externe cu care trebuie s se comunice n timpul crizei(membrii Consiliului de Administraie, acionarii, partenerii financiari, investitorii, clienii, furnizorii, salariaii, liderii comunitii n care activeaz organizaia, organizaii de acelai profil, mass-media, sindicatele, oficialitile guvernamentale etc.) 8. Mijloacele de informare a publicurilor implicate i a altor categorii de public Pentru a se asigura transmiterea eficient a informaiilor este necesar pregtirea unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere:telefoane, faxuri, mijloace informatice(e-mail) 9. Purttorul de cuvnt pe perioada crizei Persoana desemnat s aib acest rol are misiunea de a gestiona consistena i acurateea mesajelor pe care organizaia le transmite ctre publicurile ei.80 El trebuie s fie un bun comunicator att n interiorul organizaiei i al echipei cu care lucreaz, ct i cu jurnalitii(ceea ce nseamn capacitatea de a asculta i de a rspunde n mod adecvat). Purttorul de cuvnt reprezint pentru public organizaia sau compania i de aceea trebuie s fie ales cu mare grij.El trebuie s aib mai multe caliti specifice , caliti care corespund sarcinilor principale care i revin n asemenea momente: trebuie s prezinte informaiile despre criz ntr-un mod accesibil, de aceea el trebuie s aib abilitatea de a vorbi pe nelesul tuturor, evitnd jargonul i de a nelege ateptrile jurnalitilor sau ale publicului astfel nct s i structureze rspunsurile conform acestora; trebuie s rspund n mod convingtor ntrebrilor, de aceea trebuie s stpneasc toate datele crizei, s gseasc repede informaiile cerute, s nu lase pauze mari ntre ntrebri i rspunsuri, s nu intre n polemici cu jurnalitii i s evite reaciile de tipul no comment; trebuie s ofere o imagine convingtoare despre organizaie, transmind ideea c aceasta controleaz situaia i adopt o atitudine plin de nelegere pentru
80

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 133

96

persoanele sau instituiile afectate de criz, trebuie s arate bine la televizor, s aib o voce plcut i o dicie clar, s aib o mimic i gesturi msurate, care subliniaz ideile, s fie comunicativ i s strneasc simpatia celorlali; trebuie s controleze ntrebrile dificile, pentru aceasta trebuie s fie capabil s identifice ntrebrile periculoase i pe cele capcan, s aib tact, s tie cum s explice de ce unele informaii nu pot fi oferite spre publicare, s tie cum s corecteze greelile, zvonurile sau dezinformrile care apar n pres etc. n cartea sa Epoca dezinformrii Henri-Pierre Cathala spunea despre zvonuri:Rspndirea lor cere o adevrat art cci trebuie s te fereti s faci afirmaii tranante;se pun ntrebri, pstrnd toate aparenele de imparialitate i determinnd astfel apariia ndoielii;se sugereaz ipoteze, ncredinnd publicului grija de a trage concluzii; se enun o enormitate, adugndu-se imediat c tu nsui nu o crezi dect pe jumtate.81 Iat la ce provocri trebuie s fie n msur a rspunde purttorul de cuvnt. Este foarte important ca pe timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt, care s exprime un punct de vedere unic.Acest lucru trebuie cunoscut de ceilali membri ai echipei de criz i ai organizaiei:n felul acesta se vor evita declaraiile contradictorii sau confuze venite din parte acestora, declaraii care dau impresia c n interiorul organizaiei este haos i c evenimentele nu sunt stpnite i monitorizate n mod coerent. Deoarece este omul cheie n relaiile cu ntrega pres, este necesar ca el s posede cunotinele i abilitile necesare unei comunicri eficiente cu jurnalitii

10. Centrul de control al crizei Acesta reprezint locul unde se va desfura activitatea echipei de management al crizei. O.Lerbinger(1997, p. 25) arat c unele organizaii prefer s stabileasc un centru aparte(diferit de centrul de pres obinuit) consacrat numai activitilor de comunicare de
81

Henri-Pierre Cathala, Epoca dezinformrii, Ed. Antet, pag. 120

97

criz.82 Acest centru este format din cel puin dou ncperi, una suficient de larg pentru a putea fi oricnd transformat n sal pentru conferinele de pres i una destinat muncii celulei de criz i, dac este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziariti.Aceste ncperi trebuie s fie dotate cu suficiente mese i scaune, copiator, telefoane direct, faxuri, aparatur audio-video, calcualtoare, cri de telefoane, elemente de papetrie etc.n plus aici trebuie s se gseasc dosarele de pres actualizate, coninnd materiale documentare, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizaie, statistici etc.Existena INTERNETULUI poate simplifica munca de cutare a informaiilor i deasemenea transmiterea de e-mail-uri; n plus, crearea unui site referitor la criza respectiv, unde sunt plasate informaiile relevante i actuale, permite publicurilor implicate i altor categorii de public accesul rapid la datele respective i confer mai mult credibilitate organizaiei(transparena este un factor care mrete ncrederea publicului ntr-o instituie). 11. Lista cu personalul de intervenie O asemenea list va cuprinde numerele de telefon, adrese i numele unor oficialiti din sistemele de pompieri, salvare i spitale, poliie, procuratur, regia apelor, electricitate etc.;este util s existe datele reprezentanilor guvernamentali i ai administraiei locale. 12. Fiierele de criz Dup oficialiti, jurnalitii constituie urmtorul public care trebuie informat despre situaia de criz.Orice departament de relaii publice sau orice birou de pres ale unei organizaii trebuie s aib fiiere de pres actualizate. n situaiile de criz aceste documente sunt cu att mai importante cu ct evenimentul respectiv este mai grav.Astfel, uneori este nevoie ca ntr-o or sau dou s fie trimise urgent comunicate de pres sau s fie convocat o conferin de pres neprevzut.Fr fiiere de pres aduse la zi, bine structurate i complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizat.De asemenea, trebuie s se adune din timp i s se reactualizeze documentaia referitoare la organizaie, documentaie care va putea fi pus la dispoziia jurnalitilor pentru a servi ca surs de informare, imediat dup decalanarea crizei.
82

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 134

98

13. Bnci de date Sub presiunea crizei este greu s se obin date statistici sau de arhiv:de aceea este bine ca acestea s fie deja grupate n dosare documentare 14. Mesaje Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, n funcie de interesele i de gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei.n plus trebuie prevzut o declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei, datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaii etc. Planul de Comunicare de Criz trebuie s fie vzut i aprobat de conducere i de diferii specialiti din diferite sectoare de activitate ale organizaiei.Dup ce se fac corecturile necesare, se finalizeaz PCC i se distribuie spre informare tuturor membrilor organizaiei care ar putea fi implicai n situaiile de criz. PCC trebuie revzut i mbuntit periodic.

4.3.

Rspunsul

A treia etap reprezint aplicarea Planului de Comunicare de Criz.Dac acesta a fost bine alctuit, dac s-au luat deciziile corecte, n consens cu strategiile fixate de PCC, organizaia va fi recompenat prin limitarea efectelor negative ale crizei i pstrarea ncrederii publicurilor-cheie.n aceste momente, este esenial ca organizaia s reacioneze rapid i s transmit tuturor publicurilor afectate sau interesate de criz un rspuns iniial :acesta este constituit, de obicei, de prima declaraie a purttorului de cuvnt.Orice criz declaneaz o foame de informaii, exprimat n primul rnd de cererile formulate de mass-media.Dac organizaia nu rspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informaia, iar aceasta poate fi incomplet sau eronat.Acest lucru nu poate fi n nici un caz favorabil organizaiei din punct de vedere al credibilitii i al capacitii de gestionare a crizei.De

99

aceea rspunsul nu trebuie s fie nu numai rapid, ci i consistent:trebuie s conin informaii exacte, necontradictorii(de aceea este necesar ca organizaia s se exprime prin vocea unei singure persoane, de regul purttorul de cuvnt), cu caracter practic(n care s se arate consecinele concrete ale crizei i msurile imediate luate de organizaie);n plus, el trebuie s arate responsabilitatea organizaiei, simpatia ei pentru persoanele implicate n criz, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei i limitarea efectelor ei.n acest scop se folosesc o seam de Strategii ale Comunicrii de Criz. Analiznd recenta situaie de criz declanat de inundaiile de vestul rii, din punct de vedere al comunicrii de criz putem afirma c situaia a fost gestionat defectuos i anume: declaraiile diferitelor persoane implicate n gestionarea crizei au fost uneori contradictorii(declaraii n special referitoare la modul de aciune pe timpul inundaiilor); primul ministru n momentul deplasrii ntr-o localitate sinistrat din vestul rii, n discuia cu o localnic nu a dat deloc dovad de compasiune i nu s-a artat deloc afectat de situaia acesteia, ceea ce a dat opiniei publice imaginea unor guvernani detaai total de problema grav creat i care erau acolo mai mult ca s marcheze momentul i mai puin pentru a-i sprijini pe cei n suferin i a le fi alturi n momentele grele pe care le traversau;aceast atitudine ignorant a atras imediat atenia mass-media care a reacionat imediat; consecinele asupra imaginii unor instituii, persoane implicate n gestionarea crizei i asupra unor oficialiti guvernamentale sunt destul de grave deoarece au ieit din aceast criz cu o imagine destul de ifonat; purttorul de cuvnt al ministerului mediului la o conferin de pres a reacionat violent la ntrebrile stnjenitoare ale mass-media, fr tact, total neprofesionist, motiv pentru care i-a i dat demisia(sau a fost obligat s i-o dea) Ca o concluzie la modul n care a fost gestionat criza inundaiilor din vestul rii(mai 2005), putem afirma c aceasta din punct de vedere al comunicrii de criz a fost gestionat total neprofesionist, ca s folosim un termen elegant .Consecinele desigur le vor suporta cei resposabili n acest caz.

100

Revenind la Planul de Comunicare de Criz, nu trebuie uitat faptul c el este un ghid care indic aciunile majore;el nu reprezint o reet unic, rigid i restrictiv.n orice criz apar factori imprevizibili:unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri puin importante ale organizaiei pot fi aduse n prim-plan de situaia de criz, unele mecanisme de rspuns pot fi grav afectate de acele crize declanate de dezastre naturale sau accidente.

4.4.

Refacerea organizaiei

Ultima etap este marcat, n primul rnd, de evaluarea rspunsului aplicat. n acest caz organizaia trebuie s-i pun cteva ntrebri majore: Au fost aciunile din timpul crizei n acord cu valorile i principiile organizaiei? Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC? Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese? Ce aspecte nu au fost anticipate i ce schimbri trebuie aduse, n consecin planului de comunicare? Cum s-au comportat membrii organizaiei? Au fost ei pregtii adecvat pentru a face fa crizei? Care sunt efectele de durat ale crizei? Ce msuri trebuie luate? Cum privesc publicurile implicate schimbrile aduse organizaiei de situaia de criz? Ce aciuni pot fi declanate pentru a se profita de oportunitile aduse de rezolvarea crizei?83

83

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 136

101

5. Strategii ale comunicrii de criz

Autorii care au analizat managementul comunicrii de criz consider c acesta trebuie s in seama de trei variabile: Dimensiunea Situaiei de Criz(DSC), Strategiile de Comunicare de Criz(SCC) i Implementarea Comunicrii de Criz(ICC)84 Aceste studii se bazeaz pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare n care imaginea despre un anume fenomen este considerat mai important dect realitatea acelui fenomen. Abordarea simbolic atrage atenia asupra urmtoarelor aspecte: crizele afecteaz n primul rnd imaginea unei organizaii; n consecin, SCC reprezint resursele simbolice, prin care cei care gestioneaz criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea imaginii deteriorate; caracteristicile fiecrei crize determin tipul de SCC care urmeaz s fie folosit;drept urmare, trebuie studiate cu atenie diversele tipuri de crize, precum i diversele modaliti de rspuns, pentru a se stabili o tipologie a acestora i pentru a se fixa strategia cea mai adecvat85 Strategiile de Comunicare de Criz au ca scop refacerea imaginii organizaiei care a fost afectat de criz. O bogat bibliografie de specialitate trateaz aceste strategii din perspectiva categoriilor de argumentare dezvoltate de retoric.Autorii care au studiat acest cmp al strategiilor restorative au subliniat, n mod repetat, faptul c experiena retoricii nu acoper toate tipurile de tehnici de rspuns i c relaiile publice au dezvoltat i forme specifice de comunicare(E. Toth, 1992; K.M. Hearit, 1994; W.T. Coombs, 1995; J. L Etang, 1996).86 Cei mai muli dintre autorii care au efectuat cercetri asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizaii consider c exist cteva tipuri majore de Strategii de Refacere a
84 85

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001, pag 139 Ibidem, pag. 139 86 Ibidem, pag. 140

102

Imaginii;aceste tipuri difer ns, cercettorii propunnd diverse modele sau completnd cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente. Voi prezenta n continuare dou modele, care beneficiaz de mai mult prestigiu i care ofer cele mai eficiente instrumente de aciune redresiv n situaiile de criz. 5.1. Modelul lui W.L. Benoit

Autorul a realizat cea mai complex analiz a strategiilor de tip retoric folosite n relaiile publice.n lucrarea Accounts, Excuses and Apologies(1995), el susine c o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie s se bazeze pe dou premise: A) comunicarea este o activitate care urmrete ntotdeauna atingerea unui scop anume; B) meninerea unei reputaii pozitive este scopul principal al comunicrii. Printre scopurile majore ale comunicrii se afl i refacerea imaginii, n mod special atunci cnd o persoan sau o instituie este preocupat de protejarea propriei reputaii. n aceste situaii, persoana sau instituia supuse unor atacuri sau reprouri pot face apel la urmtoarele Strategii de Refacere a Imaginii: a) strategiile negrii se bazeaz pe negarea oricrei implicri n faptele reproate; b) strategiile eludrii responsabilitii consatau n reducerea resposabilitii persoanei sau instituiei pentru faptele reproate.Aceast strategie poate lua mai multe forme: provocarea - se susine c aciunea respectiv a fost, de fapt, un rspuns la o alt aciune, greit sau ru intenionat, a unei alte persoane sau instituii; justificarea se afirm c persoana sau firma nu au deinut suficiente informaii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control i c n consecin, nu pot fi responsabile, n ntregime, pentru acele ntmplri; caracterul accidental se afirm c faptele reproate s-au produs m mod accidental i nu din vina persoanei ori instituiei respective; bunele intenii se susine c faptele au fost fcute cu cele mai bune intenii, fr a se putea bnui c ele vor avea efecte neplcute sau duntoare;

103

c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fr a se eluda problema responsabilitii, se atrage atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par;aceast strategie implic 6 direcii de aciune: obinerea sprijinului se ncearc stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fa de persoana sau instituia acuzat, prin evidenierea calitilor acesteia sau a aciunilor ei pozitive din trecut; reducerea sentimentelor negative se susine c faptele reproate nu sunt att de duntoare pe ct par i c persoana sau instituia nu sunt att de vinovate pe ct se crede, pentru a se obine o scdere a nemulumirii publicului; diferenierea se afirm c faptele respective sunt mult mai puin duntoare dect fapte de acelai fel, care au avut efecte mult mai grave; transcenderea faptele respective sunt scoase din contextul n care s-au petrecut i sunt puse ntr-un cadru de referin mai favorabil, unde capt o semnificaie mai puin negativ; atacul sunt atacai acuzatorii, pentru a se arta slbiciunea poziiei acestora i a se crea impresia c persoana sau instituia creia i s-au reproat anumite aciuni este, de fapt o victim a unei campanii de denigrare; compensarea persoana sau firma pot propune anumite modaliti de acoperire a daunelor produse. d) strategiile de corectare sunt: - restaurarea - se ncearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele reproate; promisiunea se iau angajamente c persoana sau instituia va lua msuri astfel nct faptele reproate nu se vor mai repeta. e) umilirea prin care persoana sau firma acuzat i recunoate vinovia i cere, n mod public, iertare pentru faptele imputate;uneori ea i poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului su.

5.2.

Modelul lui W.T. Coombs

104

W. T. Coombs(1995) a propus un alt mod de abordare teoretic a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Rspuns la Criz (SRC);acestea se refer la acele aciuni i mesaje pe care organizaiile le adreseaz publicului, dup ce criza s-a declanat;strategiile de rspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formeaz percepia publicului n legtur cu criza i organizaia implicat n criz.87 Reputaia unei organizaii se ntemeiaz pe capacitatea sa de a se conforma ateptrilor;n situaii de criz, publicul i pierde ncrederea n organizaie.De aceea, strategiile de rspuns au ca scop modificarea modului n care publicul interpreteaz criza i poziia organizaiei n aceast criz; n mod esenial, acestea vizeaz refacerea imaginii respectivei organizaii. O criz este un eveniment care afecteaz(direct sau indirect, mai grav sau mai puin grav) anumite categorii de public;acestea ncearc s gseasc diverse cauze n msur s explice acea criz, deci atribuie anumite cauze crizei n chestiune.Diferitele situaii de criz genereaz anumite atribuiri ale resposabilitii, iar aceste atribuiri pot da natere unor sentimente i comportamente specifice.Dac unei organizaii i se atribuie(de ctre autoriti, pres etc.) mai mult responsabilitate(dect are) n ceea ce privete declanarea unei anumite crize, atunci publicul dezvolt sentimente de nemulumire i i construiete o imagine negativ despre acea organizaie.n consecin, comunicarea poate fi folosit cu scopul de a influena atribuirile de cauze sau sentimente asociate acestor atribuiri. n studiul su din 1995 W.T. Coombs a stabilit c situaiile de criz difer n funcie de modul n care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; n general , o organizaie este considerat responsabil pentru criz atunci cnd cauza intern(locus intern), controlabil i stabil(repetabil n timp). Reversul este valabil atunci cnd cauza este perceput ca extern, incontrolabil i instabil.88 W.T. Coombs propune urmtoarele categorii de strategii de rspuns la criz: a) strategiile negrii, care au ca scop s arate c nu exist nici un fel de criz sau c ntre organizaie i criz nu exist o legtur de tip cauz efect;

87

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001, pag 142 Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001, pag 143

88

105

b) strategiile distanrii, care accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile dintre criz i organizaie, n scopul protejrii imaginii acesteia; c) strategiile intrrii n graii, care vizeaz ctigarea simpatiei sau a aprobrii publicului pentru organizaie prin conectarea acesteia la acele activiti care sunt valorizate pozitiv de ctre public; d) strategiile umilirii, prin care se ncearc obinerea iertrii publicului i convingerea lui s accepte criza; e) strategiile suferinei, prin care se dorete ctigarea simpatiei publicului prin asumarea suferinelor produse de criz i prin prezentarea organizaiei ca o victim a unei conjucturi externe nefavorabile. Corelarea celor 4 criterii de definire a crizelor conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care permit identificarea acelor SRC-uri capabile s diminueze efectele negative ale crizelor.Pe lng utilitatea sa practic , acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relaiilor publice.89

6. Relaia cu presa n situaii de criz

n numeroase cazuri, criza mediatic se adaug crizei reale:acest fapt se ntmpl cel mai adesea atunci cnd conducerea organizaiei intr n panic i ncearc fie s se
89

Ibidem, pag 143

106

justifice n mod excesiv, fie s contraatace n mod agresiv, fie s nege amploarea faptelor i a emoiilor provocate de criz.90 Mass-media aduc permanent n atenia opiniei publice organizaii care se confrunt cu situaii de criz.Presa este mai atras de evenimentelenefericite dect de cele curente, deoarece sunt fapte ce intereseaz publicul avnd un potanial mai mare de emoionare i implic mai multe categorii de oameni(victime, familiile lor, autoriti, factori politici).n situaiile de criz, conducerea organizaiei este preocupat de msurile de urgen i, de aceea, e puin dispus s sprijine munca jurnalitilor de cutare a informaiilor.Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a ntrzia publicarea unor tiri sunt n defavoarea organizaiei;pe de alt parte sprijinirea jurnalitilor atrage ncrederea i nelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.De la bun nceput trebuie spus c o relaie cu presa bazat pe ncredere i sprijin reciproc este un pas decisiv n gestionarea eficient a unei comunicri n situaii de criz. Referindu-se la relaia dintre organizaie i pres, P. D Hummieres consider c o situaie de criz este: a) o proiectare a organizaiei n actualitate, n careocul imaginilor depinde de mai muli factori: - care este imaginea de plecare a organizaiei? - ce eveniment va fi adus n discuie i care este potenialul de gravitate al acestuia, n raport cu valorile opiniei publice? - care este contextul ce favorizeaz mediatizarea crizei? b) o prezentare mediatic deformat de multiple intervenii, caracterizate de urmtorii factori: - care sunt ponderea i ineria clieelor? - care este jocul actorilor(nu ntotdeauna binevoitori) implicai? - cum acioneaz surpriza i emoia asupra reflectrii n pres? c) o btlie de opinie n care se nfrunt:
90

Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Ed Polirom, Bucureti, 2004, pag 240

107

- ocul argumentelor(de ce s-a ntmplat aa ceva?) - ocul actorilor(cine este rspunztor? , cine este victima?) - ocul mass-media(cine va avea ntietatea? Pe cine intereseaz acest subiect?) Imediat dup declanarea crizei se trece la punerea n aplicare a PCC.Echipa de criz se reunete pentru a analiza situaia i a stabili, n funcie de amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate.n aceste condiii aparte la tehnicile uzuale de comunicare cu presa se adaug elemente noi.Cele mai importante dintre acestea sunt enumerate mai jos. A) Comunicatul de pres Are rolul de a informa jurnalitii despre situaia creat i despre deciziile care au fost deja luate.Acest comunicat, care, de regul, nu este mai lung de o pagin, trebuie s conin: prezentarea pe scurt a evenimentului; precizarea modului i a msurii n care organizaia este responsabil de situaia de criz; numele persoanei care conduce echipa de management al crizei; modul n care se preconizeaz rezolvarea problemei.

Dup ce a fost difuzat primul comunicat de pres, vor fi trimise, periodic, i altele, astfel nct publicul s fie inut la curent cu evoluia evenimentului i cu eforturile organizaiei de a limita amploarea acestuia.

B) Conferina de pres Aceasta poate constitui un mijloc eficient i rapid de informare a jurnalitilor, prin care se ctig timp i se rspunde ntrebrilor, nelmuririlor sau atacurilor presei.n situaia cnd membrii organizaiei nu sunt bine pregtii, nu dein informaii suficiente sau nu sunt dispui s le prezinte onest, conferina poate constitui un eec.Decizia referitoare la oportunitatea organizrii, imediat dup declanarea crizei, a unei conferine de pres revine echipei de criz.

108

C) Dosarul de pres Reprezint unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa n situaii de criz.Un asemenea dosar poate cuprinde: un comunicat de pres referitor la situaia de criz; date generale despre organizaie; lista cu membrii echipei de criz;

Deoarece pregtirea unui dosar de pres cere mult timp, acestea trebuie pregtite din timp, pstrate cu grij, iar de-a lungul timpului trebuie actualizate periodic.n situaiile de criz se adaug la ele ultimele informaii, precum i comunicatul de pres care prezint evenimentul, iar apoi dosarele de pres sunt trimise cu operativitate spre redacii.

V.

EXEMPLE DE GESTIONARE A CRIZELORcazuri comentate

1. Cazul Tylenol - analiza cazului din punct de vedere al comunicrii

109

Dup cum am prezentat anterior criza se refer n principal la decesul a 7 persoane din zona oraului Chicago, SUA, care au consumat capsule de Tylenol(un analgezic bine cunoscut pe pia) produse de firma Johnson & Johnson, care s-a trezit pus n situaia de a explica, fr nici un fel de avertisment, de ce produsele ei au omort oameni.Mai trziu s-a demonstrat c firma nu era vinovat cu nimic, cauza fiind o mn criminal ce reuise s contamineze o parte din capsulele de Tylenol, cu cianur. Aceast aciune criminal a produs o criz de proporii n interiorul companiei care era foarte apreciat de public, fiind asociat cu noiunea de ncredere, siguran.Aceasta cu att mai mult cu ct un segment important al produselor sale se adresau segmentului tnr al populaiei( copii). O component important a strategiei de criz n acest caz l-a constituit comunicarea de criz. Ca vicepreedinte nsrcinat cu relaiile publice Larry Foster, a fost cel care a iniiat o strategie de comunicare de criz, pentru a identifica ce se petrece i pentru a comunica adevrul prin pres ceea ce este un aspect extrem de important n gestiunea crizei. Strategia de comunicare s-a bazat pe urmtoarele direcii: informarea intern i extern a tuturor publicurilor implicate; convingerea acestor publicuri s sprijine compania i s susin aciunile sale; instruirea publicurilor pentru a pune n practic aciunile preconizate de firm.

ntre publicurile implicate, cele mai importante au fost:consumatorii, farmacitii, managerii i angajaii reelelor de supermarket, medicii i conducerile spitalelor, autoritile implicate n controlul medicamentelor, FBI, poliia, presa. Strategia de comunicare s-a bazat pe informarea deschis i pe cooperarea fr ascunziuri cu oficialitile implicate.Verificarea tuturor afirmaiilor a fost, de asemenea, un atu n faa presei, mai ales c informaiile pe care compania le-a transmis de-a lungul evenimentelor s-au dovedit adevrate. Foster a fost o pies important n echipa de management a crizei, echip care se ntlnea de dou ori pe zi, n edine cu durate nedeterminate, la ore cerute de evoluia evenimentelor.Rolul lui Foster a fost acela de a coordona acivitile de comunicare.. n timpul crizei au aprut n jur de 80 000 de tiri, n ziarele din SUA, cteva mii la posturi locale i naionale.Compania a organizat peste 30 de conferine de pres,

110

transmise adesea n direct la scar naional;de asemenea, sediul din New York a fost gazda a numeroase teleconferine, transmise n marile orae ale SUA. Compania a susinut deasemenea o campanie de publicitate n ziarele centrale, prin care consumatorii erau anunai de nlocuirea capsulelor cu tablete, msur considerat un succes.La mai bine de o lun de la nceperea crizei, compania a susinut o teleconferin, n cadrul creia a lansat noul ambalaj.Conferina s-a inut simultan n 29 de hoteluri conectate printr-o legtur prin satelit, iar informaiile au fost preluate de toat presa american. Pentru a rezolva criza de comunicare, mai ales cu consumatorii, Johnson & Johnson a luat urmtoarele msuri: b) a lansat un clip publicitar de 1 minut, care a fost intens derulat pe parcursul mai multor luni.Mesajul era transmis de dr. Thomas Gates, directorul medical al McNeil Products Company, care i anuna pe consumatori despre iminenta rentoarcere a Tylenol pe pia.85% dintre americani au vzut clipul de cel puin 2 ori n prima sptmn a difuzrii sale c) directorii au aprut n presa central i la emisiuni de mare audien, pentru a da informaii din interiorul companiei; d) angajaii au fost inui la curent n permanen prin intremediul a patru filme video; e) n vrful crizei, peste 400 000 de mesaje prin e-mail au fost transmise ctre reprezentanii profesiei medicale i ctre distribuitori; f) la conferina de lansare a noului ambalaj, Jim Burke, preedintele companiei, a anunat c orice consumator poate obine un cupon n valoare de 2,50 dolari pentru achiziionarea oricrui produs Tylenol; g) la o sptmn de la descoperirea sabotajului, Jim Burke a inut un discurs n faa angajailor care a surprins prin afeciunea i ataamentul fa de produs.Efectul a fost creterea ncrederii angajailor i a fidelitii fa de produs.

111

Ca o concluzie desprins din aceast criz soluionat profesionist de ctre echipa de criz este faptul c acionndu-se rapid, acordndu-se atenie publicurilor fidele companiei i mass-media, o organizaie ce respect anumite strategii de comunicare n situaii de criz poate traversa cu succes i anumite momente dificile, dar aceasta nu fr eforturi umane i materiale considerabile (Costul interveniei pentru salvarea produsuluiTylenol:circa 100 milioane de dolari).

2. Accidentul aviatic de la Baloteti - analiza cazului din punct de vedere al comunicrii Acest caz este reprezentat de un accident aviatic n care a fost implicat o aeronav aparinnd companiei TAROM, cu destinaia Bruxelles, i care s-a prbuit la 3 minute dup decolare n apropiarea localitii Baloteti (la aproximativ 25 Km de Bucureti). Acest caz nu a fost bine gestionat din punct de vedere al comunicrii de criz din mai multe motive, din care enumerez: mesajele oficiale ale companiei TAROM, reduse ca proporie fa de toalul articolelor pe aceast tem, nu au dat informaii clare, nu au avut o unitate de poziie i nu au urmrit o strategie coerent; n afara unor oficialiti din cadrul companiei, au aprut cu declaraii n pres i alte persoane din cadrul companiei, care nu aveau nici misiunea, nici dreptul i poate nici competena de a emite judeci sau ipoteze, nclcndu-se principiul conform cruia trebuie s existe o singur persoan care s exprime punctul de vedere oficial al unei instituii(acesta fiind de regul purttorul de cuvnt); personalul TAROM nu a fost instruit n ceea ce privete relaiile cu presa n situaii de criz nu a existat un efort de a se realiza o comunicare serioas n interiorul TAROM, astfel nct salariaii s fie informai operativ i corect despre acest eveniment.

112

Aplicnd modelul teoretic al lui W.T.Coombs, putem s ne dm seama dac strategiile de rspuns la criz adoptate de departamentul de relaii publice al TAROM, au fost cele adecvate pentru acest tip de situaie, Dup W.T.Coombs n asemenea situaii cea mai adecvat strategie de rspuns la criz ar fi fost una de tip umilire, combinat cu elemente din strategiile de intrare n graii Strategia umilirii se bazeaz pe tehnici de remediere, pocin i rectificare: a) remedierea: aplicnd aceast tehnic, organizaia ncearc s ofere, din proprie iniativ, modaliti de compensare a pierderilor suferite de public, astfel nct atitudinea negativ a acestuia s fie diminuat; b) pocina: prin aceast tehnic, organizaia ncearc s slbeasc aspectele negative asociate cu criza, lund iniiativa de a cere iertare publicului pentru efectele negative ale crizei; c) rectificarea: prin aceast tehnic organizaia caut nelegerea publicului prin stabilirea de mecanisme destinate s protejeze publicul de ameninrile viitoare.91 Cercetnd comunicatele transmise de TAROM i declaraiile fcute de oficialitile TAROM n perioada de vrf a crizei, constatm c n nici un caz nu se face apel la ansamblul tehnicilor mai sus amintite...92Compania a oferit compensaii familiilor victimelor, dar nu a fcut acest lucru n cadrul unui ansamblu coerent de manifestri i al unui discurs adresat direct publicului i bazat pe ideea pocinei.De asemenea, compania nu a prezentat imediat msurile pe care le-a luat pentru a proteja publicul fa de posibilele ameninri viitoare.Au lipsit elementele de asumare a vinoviei i de ncercare de a se reduce atitudinea critic a publicului i efectele negative ale crizei prin acest gest. Strategia intrrii n graii implic urmtoarele tehnici:obinerea sprijinului, transcederea i auto-sprijinirea. a) obinerea sprijinului const n prezentarea acelor aciuni prin care se reamintete publicului trecutul pozitiv al organizaiei;
91 92

Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Ed Polirom, Bucureti, 2004, pag 155 Ibidem pag 156

113

b) transcederea reprezint acea tehnic prin care se ncearc plasarea crizei ntr-un context lrgit, mai favorabil, astfel nct atenia publicului s fie deturnat de la specificul crizei ctre o perspectiv mai general asupra fenomenului; c) ludarea se bazeaz pe prezentarea pozitiv a unui grup-int, astfel nct s se induc acelui grup sentimente favorabile fa de organizaie. Comunicatele TAROM ne permit doar identificarea tehnicilor de obinere a sprijinului, prin eforturile fcute de a reaminti publicului absena unor accidente de acest tip n istoria organizaiei. 93 Din perspeciva modelului lui W.L.Benoit, observm c TAROM s-a bazat mai mult pe strategiile eludrii responsabilitii:unele elemente din aceste materiale permit identificarea unor strategii de corectare.Comunicatele i declaraiile oficiale au insistat pe: a) respingerea acuzaiilor legate de nepriceperea piloilor romni sau incapacitatea specialitilor de a Otopeni de a asigura controlul i paza n mod adecvat(ipoteza atentatului terorist).n acest sens au fost folosite tehnici de tip justificare(evenimentul este impredictibil i nu avea cum s fie controlat de companie) i sublinierea caracterului accidental(nu exist precedent de acest tip, drama nu poate fi imputat companiei) b) angajamentele legate de msurile care au fost luate pentru evitarea unor accidente asemntoare(creterea controalelor, promisiunea de a nu fi achiziionate noi aeronave AIRBUS, declanarea anchetei i angajamente referitoare la seriozitatea ei) n concluzie, referitor la comunicarea de criz, n acest caz putem afirma c instituia a fost pur i simplu luat prin surprindere, cu toate c n bibliografia de specialitate se arat c orice criz poate fi prevzut.Departamentele de relaii publice pot crea planuri de gestionare a crizei, astfel nct s fac fa evenimentelor nedorite.Lipsa acestora duce la ceea ce s-a ntmplat n acest situaie cnd s-au fcut erori de comunicare cu implicaii serioase asupra imaginii i credibilitii instituiei.
93

Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Ed Polirom, Bucureti, 2004, pag 156

114

3. Conflictul din Kosovo - analiz din punct de vedere al comunicrii Cunoatem cu toii date mai multe sau mai puine despre conflictul din Kosovo. n esen acesta se rezum la o campanie a forelor de securitate srbe mpotriva albanezilor din Kosovo, ceea ce a dus la intervenia NATO n regiune operaiune denumit Fora Aliat. n continuare voi trata aspecte referitoare la comunicarea NATO n acest conflict. Responsabilii NATO pe probleme de comunicare au avut n acest conflict cteva probleme serioase din punct de vedere ala comunicrii i anume: trebuiau s contracareze susinerea de care Slobodan Miloevici(preedintele regimului de la Belgrad) se bucura n rndurile unei pri a opiniei publice ruse, care era n mare parte artificial , bazat pe o viziune caricatural a situaiei din Balcani, pe un sentiment de solidaritate slav-ortodox captat cu sens unic n beneficiul regimului de la Belgrad94 ncercarea de a convinge opinia public internaional despre legitimitatea interveniei NATO n conflict(oprirea crimelor, retragerea forelor, ntoarcerea refugiailor etc.); eliminarea breelor de percepie ntre ce este dorit(eliminarea total a pagubelor n rndul populaiei civile) i ceea ce este posibil( limitarea la maximum a pagubelor n rndul populaiei civile) ntr-un conflict; eliminarea avantajului deinut de Miloevici n ceea ce privete imaginile; nefuncionarea optim n primele sptmni a reelei de informaiiNATO/SHAPE; inexistena la nceput a unui Centru al operaiunilor pentru media .

Referindu-ne la aspectul legat de imagini, putem afirma c n acest conflict Miloevici deinea ntietatea asupra NATO. Miloevici care era maestrul imaginilor era liber s arate media occidentale ceea ce dorea el.Iugoslavia considera c se afl n rzboi i a acionat n consecin cenzur,

94

Nicolae Rotaru, Comunicarea n organizaiile militare, Ed. Tritonic, Bucureti, 2005. pag. 190

115

controlul media- pe cnd noi consideram c este vorba de un conflict i am aplicat principiile de transparen ale unei democraii deschise.95 Trebuie reamintit pentru a nelege mai bine aspectele descrise mai sus, faptul c NATO a desfurat n acest conflict operaiuni aeriene i nu deinea controlul la sol. Cu ocazia briefinguri-lor zilnice ale NATO specialitii n comunicare i relaii publice foloseau mii de cuvinte pentru a explica ce se ntmpl: atrociti, execuii sumare, jafuri, incendii, violuri.Nimic nu era crezut pentru c nu puteam prezenta probe fotografice.96 Iat care este fora imaginilor i de ce televiziunea este actualmente regina media.Pe scurt imaginile primeaz.Se d crezare imaginilor, chiar dac ele sunt puin reprezentative sau deformeaaz realitatea, iar cuvintele sunt privite cu nencredere chiar dac sunt adevrate.n acest conflict, din acest punct de vedere, NATO pornea cu un handicap serios pe care trebuia s-l elimine. Una dintre cele mai mari provocri pentru noi n timpul crizei din Kosovo a fost s convingem ziaritii c nu ne aflam n situaia de a pierde rzboiul media i c de fapt eram pe cale de a ctiga conflictul militar.97 Trebuie remarcat un aspect esenial i anume c din punct de vedere al comunicrii n cazul acestui conflict, n cadrul Alianei comunicarea a fost fcut mai nti n Frana, SUA, Germania, Anglia etc. de ctre autoritile naionale, adesea la cel mai nalt nivel.Motivul este c informaia n cadrul alianei este nainte de toate un prerogativ naional i numai dup aceea devine un cmp de activitate pentru organizaie. Discursuri au avut preedintele Jaques Chirac, Lionel Jospin, Tony Blair, Bill Clinton, primul ministru italian Massimo d Alema, Gerhardt Schroder care s-au adresat constant popoarelor lor.Practic toi responsabilii politici din Alian au participat la acest efort de a demonstra c aliana are dreptate n plan moral.Este important acest lucru, cci ncrederea populaiei este ntrit de resposabili ce iau atitudine.Ei sunt aleii poporului, cei n care poporul are ncredere.
95 96

Nicolae Rotaru, Comunicarea n organizaiile militare, Ed. Tritonic, Bucureti, 2005. pag. 198 Ibidem pag. 198 97 Ibidem pag. 198

116

Pentru a putea contrabalansa dificultile enumerate mai sus i a asigura o comunicare eficient pe timpul acestei crize NATO a luat imediat msuri prin nfiinarea, n plin conflict, a Centrului operaiunilor pentru media, ale crei funcii erau: a) stabilirea unei grile de planificare, coordonare a activitilor i evitarea ncurcturilor; b) supravegherea reportajelor tuturor media; c) difuzarea de dezminiri; d) legtura cu Comandamentul Suprem Aliat din Europa(SHAPE) pentru obinerea de informaii militare; e) redactarea, cercetarea, analiza i formularea mesajelor. O alt msur luat a fost ocuparea spaiului media.Pentru aceasta au fost organizate dimineaa i dup-amiaza puncte de pres la sediul NATO, la care se adugau conferina de pres de la prnz a ministerului aprrii de la Londra i interveniile Washingtonului de dup-amiaz.S-a creat n acest fel o situaie n care era imposibil ca un spectator de oriunde s nu aud mesajul NATO. Este esenial din punct de vedere al comunicrii s ocupi teren n permanen n media i s-l alimentezi cu tiri proaspete. Continund cu msurile luate , n timpul operaiunii Fora Aliat s-a acionat pentru mbuntirea legturii cu SHAPE, pentru obinerea rapid de informaii. Pe timpul operaiunii din Kosovo lovituri severe date credibilitii celulei de comunicare a NATO au avut loc n primele sptmni, cnd reeaua de informaii NATO/SHAPE nu a funcionat optim. Presa a criticat mai puin NATO pentru pierderile colaterale dect pentru confuzia i lentoarea cu care se ddeau explicaii referitoare la ce s-a ntmplat. Pricipalele nvminte pe care le-au tras specialitii aflai la sediul NATO pe timpul operaiunii Fora Aliat au fost: 1. Pe timpul unei perioade de criz sau de conflict raporturile cu presa nu pot fi perfecte;

117

2. Pe timpul cnd NATO se angajeaz ntr-un conflict este necesar ntrirea celulei responsabil cu gestionarea aspectele referitoare la comunicare i relaii publice; 3. Trebuie cunoscute mai multe despre adversar n caz de criz sau conflict; 4. n epoca televiziunii imaginile sunt eseniale; 5. Ocuparea spaiului media.

VI.

CONSIDERAII PRIVIND COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ SAU CONFLICT N DOMENIUL MILITAR

118

Organizaia militar coexist i relaioneaz permanent cu toate organizaiile publice.ntre organizaia militar i aceste organizaii exist diverse relaii de comunicare, ca intensitate, mesaje, canale i finaliti, forme i stiluri.n acelai timp, ca i orice organizaie, poate fi confruntat cu diferite tipuri de crize dintre care cele mai frecvente sunt crizele imediate i crizele de comunicare.Crizele imediate n domeniul militar apar datorit unor ntmplri i evenimente nedorite cu mare impact asupra publicului i opiniei publice.Acestea pot fi incidente aviatice, accidente rutiere soldate cu victime, sinucideri sau mpucri datorate manipulrii imprudente a armamentului din dotare, dispariia unor cantiti de armament i muniie etc.Crizele de comunicare ntre organizaia militar i organizaiile publice pot fi consecina manipulrii organizaiilor publice.Dac aceast manipulare reuete, la nivelul organizaiilor publice se cristalizeaz o reprezentare despre mediul militar total sau parial diferit de cea a mediului militar despre el nsui.O asemenea discrepan trebuie eliminat ntruct nu este benefic organismului militar . Cei ce nu cunosc problemele specifice armatei, nici nu le pot nelege.Este necesar printr-o comunicare eficient din partea specialitilor n comunicare i nu numai, ca aceast discrepan s fie eliminat.Organizaiile publice trebuie s fie convinse de importana organizaiei militare ca factor de stabilitate i echilibru al oricrei naiuni.Numai aa ea poate fi susinut pentru a-i ndeplini cu succes misiunile ce-i revin. Comunicarea n situaii de conflict este forma cea mai complex form de comunicare ntuct aa cum am vzut prezint anumite particulariti. n timpul unui conflict armat evenimentele capt o nou conotaie. Armata ca factor principal de atingere a obiectivului propus i anume succesul trebuie s aib o puternic susinere att logistic ct i moral.Fora moral este uneori la fel de important, dac nu mai important dect cea real, susinut logistic.O armat care nu este contient de legitimitatea aciunilor sale poate fi o armat eficient dar nu poate fi o armat puternic, ntruct nu este puternic motivat.Trebuie s crezi n ceea ce faci pentru a face acel lucru bine.De aceea n spatele motivaiei unei armate trebuie s stea convingerea c aceasta este susinut n ceea ce face de societate, de opinia public.Acest lucru s-a vzut n mod deosebit la Revoluia din

119

decembrie 1999, cnd armata a simit c trebuie s fie alturi de popor, iar poporul la rndul lui a fost alturi de armat. Desigur acum exist ncercri de a manipula opinia public n schimbarea percepiei despre armat, i despre importana ei, dorindu-se minimalizarea rolul ei att n revoluia din 1999, ct i n contextul actual.Acest lucru mi se pare cu att mai periculos cu ct contextul internaional este departe de a fi unul n care s domine pacea i buna nelegere, iar noi forme de ameninare ne pndesc la tot pasul printre care amintesc terorismul. n situaii de criz i de conflict comunicarea trebuie s pstreze un echilibru permanent n alimentarea opiniei publice cu informaii i pstrarea secretului privind unele operaiuni cu caracter militar, al cror succes depinde tocmai de aceast confidenialitate.Sunt voci care afirm c n situaii de conflict armat sunt inute departe de opinia public informaii.Dar oare aceste operaiuni ar mai reui dac totul s-ar da publicitii? Un alt aspect de care trebuie inut cont ntr-o comunicare n situaii de criz sau conflict este informarea oportun a opiniei publice despre modul de derulare a evenimentelor n teatrul de aciuni militare, pentru a nu lsa loc apariiei zvonurilor i a crizei mediatice. Pe lng atenia deosebit ce trebuie acordat comunicrii spre exteriorul organismului militar, spre public i spre opinia public, nu trebuie uitat nici comunicarea intern. O bun comunicare intern asigur o bun funcionalitate a organismului militar. n situaii de criz sau conflict trebuie deasemenea acordat atenia cuvenit barierelor n comunicare, zgomotelor care mpiedic o comunicare eficient. Ca o concluzie final comunicarea n situaii de criz i n domeniul militar are aceleai condiionri ca i o comunicare n situaii de criz din alte domenii de activitate dar i cu elemente specifice datorate paticularitilor mediului militar n general.

120

BIBLIOGRAFIE
CATHALA HENRI-PIRRE Epoca dezinformrii, Editura ATETXXPRESS, Filipetii de Trg, Prahova

121

CHICIUDEAN ION, ONE VALERIU - Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2003. CHIU ANA VIORICA - Manualul specialistului n resurse umane,Casa de editur IRECSON,Bucureti, 2002. COMAN CRISTINA Relaiile publice principii i strategii, Editura Polirom, Bucureti, 2001 COMAN CRISTINA Relaiile publice i mass-media, Editura Polirom, Bucureti, 2004 CULDA LUCIAN - Devenirea oamenilor n procesualitatea social, Editura Licorna, Bucureti, 1998. CULDA LUCIAN - Procesualitatea social, Editura Licorna, Bucureti, 1994. CULDA LUCIAN Situaia naiunilor.Surse de insecuritate, Editura Licorna, Bucureti, 1999. JAY ROS Gndire rapid:situaiile de criz, Editura Rentrop& Straton ,Bucureti, 2001 MARINESCU VALENTINA Inroducere n toria comunicrii, Editura Tritronic, Bucureti, 2003 ROTARU NICOLAE Comunicarea n organizaiile militare, Editura Tritonic, Bucureti, 2005 REGESTER MICHAEL, LARKIN JUDY Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, Bucureti, 2003

122

TRAN VASILE Comunicarea social n situaii critice.Repere pentru gestionarea comunicrii militare.,Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti, 2000. TRAN VASILE, STNCIUGELU IRINA Teoria comunicrii, Comunicare.ro, Bucureti, 2000

123