Logistica Produccion Sesiones 03 04

Programa de Extensin Profesional
Diplomado en Logstica
IPAE: Instituto Peruano de Accin Empresarial
Instituto Peruano de Accin Empresarial
PROGRAMA DIPLOMADO EN LOGSTICA
Edicin: Instituto Peruano de Accin Empresarial IPAE Para el Programa Extensin Profesional de la Escuela de Empresarios DIRECTORA NACIONAL DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS: Rosa Mara Marisca Garca Rossel
DIRECTORA CORPORATIVA NACIONAL DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS: Yolanda Elizabeth Valle Ramella
JEFE DE CORPORATIVO DE EXTENSIN PROFESIONAL Carlos Enrique Mory Olivares
ELABORACIN Y PRODUCCIN: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO PEDAGGICO Y METODOLGICO: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO INTERACTIVO Servicios virtuales ESE- IPAE ESPECIALISTA EN EL TEMA: Equipo de facilitadores de la Especialidad de Marketing CORRECCIN DE ESTILO Glora Martnez Leal DISEO Y DIAGRAMACIN: Servicios virtuales ESE - IPAE ILUSTRACIN
Servicios virtuales ESE - IPAE
IPAE - 2011 Av. La Marina cuadra 16 s/n Pueblo Libre Lima-Per Prohibida su venta y reproduccin total o parcial sin autorizacin.
Mdulo 05: Logstica de la produccin
CONTENIDO DEL PROGRAMA
FUNDAMENTOS DE LOGSTICA
RENTABILIDAD EN LA GESTIN APROVISIONAMIENTO
GESTIN EFECTIVA DE INVENTARIOS DIPLOMADO EN LOGSTICA
BUENAS PRCTICAS DE ALMACENAJE
LOGSTICA DE LA PRODUCCIN
DISTRIBUCIN Y TRANSPORTE
OPERACIONES DE LOGSTICA PARA EL COMERCIO EXTERIOR
SESIONES: 3 Y 4
LA PLANEACIN DE VENTAS Y PRODUCCIN
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INTERCAMBIANDO EXPERIENCIAS
Objetivo:
Establecer el stock en funcin a das de suministro para satisfacer la demanda.
Caso:
Complete
la porcin histrica
de la siguiente hoja de clculo de
planeacin de ventas y operaciones en la Compaa Elmo. El inventario est calculado a 700 soles por unidad. El inventario real final de setiembre fue de 150 unidades.
DATOS DE PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES DE LA COMPAA ELMO
Antecedentes Octubre Noviembre Diciembre VENTAS Pronsticos
(en millones de soles) (en unidades) Real (en unidades) Diferencia mensual Diferencia acumulada OPERACIONES Plan (en unidades) (en empleados) Nmero de das laborales/mes Real (unidades) Diferencia mensual Diferencia acumulada INVENTARIO Plan (en unidades) (en millones de soles) Real (en unidades) Das de sumnistro
0.8 800 826
0.85 850 851
0.9 900 949
800 6 23 798
800 8 19 802
800 8 19 800
122
73
-76
108
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2:
Objetivo:
Preparar un plan de produccin teniendo en cuenta las restricciones de lote mnimo de produccin y stocks de seguridad.
Caso:
La tabla a continuacin es la demanda esperada de un artculo terminado X, el cual tiene un inventario inicial de 30 unidades. El tamao del lote de produccin es de 70 unidades, y la empresa mantiene un inventario de seguridad de 10 unidades.
Inventario inicial = 30 CPE = 70, SS = 10 Prostico de clientes Pronstico de servicio Pedidos de clientes Pedidos de almacn
1 5
2 5
Semanas nmero 3 4 5 6 5 10 5 5 20 20 30 25 10 20
7 10
8 5 40
30
Usted deber completar la programacin maestra tentativa para determinar los requerimientos, el inventario inicial, la produccin requerida y el inventario final de cada periodo. Despus resumir los resultados en una programacin maestra.
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PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO
1) DEFINICIN DE TRMINOS (1)
Producto.
El producto "es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos tangibles e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputacin del vendedor), los cuales son percibidos por sus compradores.
El Ciclo de Vida de un producto.
Todos los productos que una empresa ofrece al mercado sufren una evolucin que los estudiosos del tema han formalizado y han dado en llamar, Ciclo de Vida de un producto. Se trata del clsico ciclo de nacimiento, desarrollo, madurez y muerte aplicado a las ventas de un producto. La idea fundamental a extraer del estudio de los ciclos de vida de los productos, es la de reconocer que un producto es algo dinmico. Ver Grfico 1.
Venta
Introduccin Crecimiento
Madurez
Declive
Tiempo GRFICO 1: Ciclo de Vida del Producto
110
Produccin.
Produccin, es una definicin de la cual se han dado diferentes interpretaciones a lo largo de la historia, suele definirse como el por qu se crean bienes y/o servicios, a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran tambin bienes y servicios. Es la creacin de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de produccin), todo esto motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores.
Tambin se le llama produccin a la transformacin de unas entradas, por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos materiales y conceptuales, un sistema fsico de produccin que gobierna los elementos materiales y un sistema de gestin de produccin encargado de la direccin y el control.
Gestin.
Proceso que encierra las actividades de direccin (planificacin, supervisin y
control) y define las funciones de gestin siguientes: financiera, personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing, control de la produccin, compras o aprovisionamiento, administracin. Es el establecimiento o formulacin de objetivos y de las lneas de accin para alcanzarlo. secretara y Planificacin.
111
Organizacin.
Estructuracin
de
tareas,
distribucin
de
responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecucin de los objetivos.
Control.
Garantizar
que
los
resultados
rendimientos
obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas.
Gestin de produccin.
La direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos
trazados, medir
los resultados obtenidos, para
finalmente, orientar la accin hacia la mejora permanente del sistema.
2)
CLASIFICACIN OPERACIONES (2)
DE
LAS
EMPRESAS
SEGN
SUS
Una primera accin de la gestin es la separacin en la administracin de la produccin de bienes fsicos y la administracin de la produccin de servicios.
112
Clasificacin de empresas
Administracin de la produccin de bienes fsicos
Administracin de la produccin de servicios
Las operaciones de produccin de bienes fsicos son aquellas destinadas a obtener un producto fsico cuyo valor est relacionado directamente con sus propiedades fsicas.
Las operaciones de produccin de servicios son aquellas en que el resultado del proceso no est asociado con propiedades fsicas del producto, y tiene relacin directa con las personas que reciben proceso. el
El propsito de toda operacin es aadir valor a los costos de los recursos en el proceso productivo (valor agregado).
La produccin de bienes fsicos:
La produccin de bienes fsicos implica materiales y se divide en:
el cambio fsico de los
Produccin manufacturera que incluyen: los procesos de construccin, fabricacin y ensamblaje.
Produccin de conversin en el que considera los procesos de: transformacin, extraccin y reduccin.
Produccin de reparaciones que agrupa a los procesos de: reconstruccin, renovacin y restauracin.
113
La produccin de servicios (2)
Las empresas dedicadas a la produccin de servicios se dividen en:
Logsticas que incluyen los de: almacenamiento, transporte y comercial.
De seguridad que considera a las actividades de: proteccin, seguros y orden.
De bienestar, sitan a las actividades dedicadas a: servicios de salud, educacin y asesora.
Gestin de Produccin
Bien fsico
Manufactura: Construccin Fabricacin Ensamblaje
Servicio
Logstico: Almacenamiento Transporte Comercial
Conversin: Extraccin Transformacin Reduccin
Seguridad: Proteccin Defensa Orden
Reparaciones: Reconstruccin Renovacin Restauracin
Bienestar: Salud Educacin Asesora
El resume de las funciones de los sistemas operativos, se presenta en el siguiente cuadro:
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OPERACIN
PRINCIPALES CARACTERSTICAS
EJEMPLOS
Manufactura Ensamblaje Construccin Fabricacin Creacin material Astilleros Cambio de forma de los recursos combinados Envasado de alimentos Construccin civil Conversin Extraccin Transformaci n Reduccin Cambio materiales Petrleo (refinera) Cambio en el estado de los recursos de un estado no utilizable a uno usable Pesquera Madera fsico de los Minas fsica de un Textiles, sastrera.
Reparacin: Reconstruccin Renovacin Restauracin Retorno al estado operativo Cambio en el estado de un bien no utilizable a una usable. Tratamientos qumicos Logstica: Transporte
Almacenamiento
Taller automotriz Astilleros (reparaciones)
Cambio en la propiedad o en la ubicacin de los recursos.
Aerolneas Almacenes
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Comercial
Cambio en la posesin, lugar o tiempo de los recursos
Gasolineras Mudanzas Autoservicios
Seguridad: Proteccin Defensas Orden Proteccin de alguien o de algo para alguien. Seguros Mantenimiento del estado de las personas Prisiones Bancos Bienestar: Salud Educacin Cambio en el estado de las Asesora personas. Hospitales Tratamiento de alguien de algo para alguien. o Escuelas Lavanderas Hoteles. Bomberos
3)
SISTEMAS DE PRODUCCIN (3) El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa, es
clasificarlas por sus operaciones, es decir, establecer si producen bienes o servicios.
El segundo paso
es su clasificacin segn el tipo de proceso
que administrarn, que se basa en la tecnologa productiva (volumen) y en la repetitividad del proceso (frecuencia), para cada corrida productiva, sea sta de bienes o servicios, lo cual lleva a desarrollar la matriz que mostramos en el cuadro siguiente.
116
Esa
matriz,
vista
en
un
TIPO DE MANUFACTURA
continuo, mediante
podra aquellas
analizarse empresas Por unidad Por lote Continua
ubicadas en la diagonal, que son, sin lugar a dudas, las ms comunes.
Ventas: Formas de venta Sobre pedido Sobre pedido o almacn. Medio Volumen de pedido Bajo Alto Almacn
Medios de produccin: Especializacin de mquinas Alta Flexibilidad de produccin Media Baja Baja Media Alta
Personal: Especializacin Habilidad Baja Alta Media Media Alta Baja
Riesgo: Inversin inicial Costo unitario de produccin Margen unidad de utilidad por Baja Alto Alto Media Medio Medio Alta Bajo Bajo
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Grado de control requerido
Alto
Medio
Bajo
Produccin por pieza:
Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, nico en su gnero, que normalmente toma mucho tiempo involucra en ser gran
producido;
cantidad de recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de
produccin es larga, usa maquinaria de carcter general y el operario, por su habilidad, desempea un papel preponderante.
Normalmente, las tareas
que se desarrollan
en este tipo de
produccin no se repiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo otros artculos iguales, ya que las condiciones del entorno pueden cambiar, la tecnologa mejorar, la capacitacin y la curva de aprendizaje incrementarse.
Estos artculos nicos, adems, se producen usualmente una sola vez y se les denomina proyectos.
Intermitencia productiva o por lotes: Se da cuando un mismo proceso produce diferentes productos. El nombre proviene porque varia de manera intermitente, de acuerdo con la demanda, van cargndose, los productos en el proceso o lnea productiva. La diferencia est en que la intermitencia puede tomar tres formas:
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Lote de trabajo (job lot), cuando el volumen de productos iguales es pequeo, la corrida de produccin es corta y normalmente se usan equipos o mquinas de carcter general con operarios altamente calificados.
Serie (large batch), cuando el volumen de productos iguales para fabricar es mayor, se requieren ms recursos especializados, el tiempo de preparacin (set up) es mayor, las rdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas de produccin mayores.
Masivo, esta produccin est asociada con lneas de ensamblaje, con corridas de
produccin ms largas y requieren equipos muy especializados, con personal de alta calificacin en lo relativo a programacin y mantenimiento de la maquinaria especializada. La ventaja de la intermitencia es su rpida flexibilidad, su adaptacin
a clulas productivas, su respuesta a cambios en el
comportamiento de la demanda y del entorno. Produccin continua:
Desarrolla grandes volmenes de produccin iguales y sus corridas de produccin son permanentes. Su gran ventaja radica en las
economas de escala que pueden obtenerse, el uso del equipo para
especializado
diseado
119
producir ese producto y el producir para stocks.
Su gran desventaja radica en la inflexibilidad del proceso que no permite cambiar a otro tipo de producto, si la demanda se contrae, debido a la especializacin de su maquinaria y al diseo de la planta que conforma el proceso.
4)
LA LOGISTICA Y LOS PROCESOS DE PRODUCCIN (4)

El proceso de produccin crea riqueza, es decir, aade valor a los componentes adquiridos
por la empresa. Por eso se dice que el material es ms valioso, a medida que avanza a travs del proceso y aumenta su capacidad para satisfacer las necesidades humanas.
El proceso de produccin est formado por tareas, flujos y almacenamiento. TAREAS
Es cualquier accin realizada por los trabajadores o mquinas sobre materias primas, productos intermedios o productos terminados. La estructura interna de una tarea puede ser analizada como sigue:
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Tareas esenciales:
La transformacin o La
Tareas auxiliares:
fijacin de las piezas
manipulacin del material.
trabajadas en la mquina.
Margen de tolerancia:
Acciones que ocurren
Tareas de preparacin y post ajustes de mquinas:
irregularmente, como el descanso de los trabajadores y averas de mquina, entre otros.
Se llevan a cabo antes y despus de realizar las tareas esenciales.
Para llevar a cabo las tareas esenciales pueden utilizarse tres procedimientos distintos: herramientas manuales, mquinas o mquinas automticas.
Las herramientas manuales

Son accionadas a travs de la fuerza muscular y son los sirvientes de la humanidad, ampliar su campo de accin, al incrementar la cualificacin del personal, y las capacidades fsicas del hombre. El uso herramientas, permite que el operario decida sobre su propio trabajo, fije la carencia de produccin e incluso, lleve el control de los resultados.
Las mquinas o mquinas automticas

Son las que obligan a trabajar a su ritmo, da lugar a la mecanizacin y a la automatizacin industrial.
121
Cuando la mquina sustitua al trabajo directo que realiza el hombre, se habla de mecanizacin y presupone una prdida del oficio para el trabajador.
En cambio, cuando la mquina es capaz de controlar las operaciones que efecta, e incluso corregir sus propios errores, aparece la
automatizacin.
Los flujos pueden ser de bienes y de informacin.
El primero ocurre cuando los bienes se mueven de una tarea a la siguiente o cuando se mueven de una tarea al almacn o viceversa. Trabajo y capital son utilizados durante este flujo, ya que se requieren operarios y equipos para mover los bienes. La diferencia entre flujos de bienes y tareas es, que los primeros slo cambian la oposicin del bien o servicio en el proceso, mientras que las tareas cambian sus caractersticas fsicas.
El
flujo
de
informacin
es
un
complemento en el proceso de produccin de un bien. Este flujo se presenta cuando las anotaciones o instrucciones trasladan desde necesarias un punto se de
creacin al almacn o a la tarea para que puedan ser usadas all. Muy a menudo esta informacin acompaa al bien o servicio. As sucede cuando la hoja de ruta se mantiene unida fsicamente al producto. En otros casos los
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trabajadores deben desplazarse a un punto central a fin de obtener la informacin antes de efectuar la tarea, o bien conocer esta informacin de memoria. De igual manera la informacin puede llegar por un canal distinto del bien o servicio que se procesa.
Los
flujos
de
bienes
son
acciones que sirven a los clientes y las tareas acciones realizadas eficiencia buscando de planta. la En
consecuencia, el flujo debe preceder a las tareas. Esto no ha ocurrido as en algunas empresas, centrado que se han
fundamentalmente
en la eficiencia de la tarea, quizs en el departamento de produccin por lo que se observa en cualquier momento es la realizacin de tareas, mientras que flujo apenas resulta visible. La ltima actividad dentro de un proceso de transformacin se denomina almacenamiento dos puntos ocurre cuando nos efecta ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada. En otras palabras, un almacenamiento es todo lo que no es ni una tarea ni reflujo. Tambin es posible y de hecho necesario, almacenar informacin. Flujos de bienes (4)
El flujo es la secuencia que siguen los materiales desde su recepcin en fbrica hasta su llegada al almacn de embarque.
123
Hay tres tipos de flujo: esttico, funcional y secuencial el que, a su vez, puede ser en lnea recta con forma de un punto, la idea de flujo se corresponde con un concepto tradicional de distribucin de planta.
Esttico
En realidad, no existe un flujo de producto esttico, sino una secuencia de tareas a realizar. El producto no cambio de lugar, son las tareas las que se deben realizar en una secuencia
predeterminada, a fin de producir un artculo nico (se conoce como distribucin de posicin fija). La planificacin, programacin,
secuenciacin y control de tareas; cobra una importancia significativa y se utiliza el diagrama de redes para mostrar la procedencia de las tareas. El flujo esttico corresponde a la denominada produccin por proyecto. Una reparacin casera de cancillera, el lanzamiento de un nuevo producto, un barco o un avin, son ejemplos de produccin por proyecto.
La produccin por proyecto se ocupa de transformar productos individualizados que satisfacen las necesidades especficas de cada cliente. Se caracteriza por fabricar a un alto costo, utilizar trabajadores calificados, disponer de maquinaria de uso general (se puede utilizar para diferentes tareas) y no resulta fcil de planificar y controlar. Los productos obtenidos son difciles de definir en sus etapas iniciales y estn sometidos a un alto grado de cambio e innovacin.
Funcional
La mayora de las empresas agrupan sus mquinas y trabajadores en centros de trabajo especializados; es decir, en un lugar agrupan los tornos, en otro las prestadoras, y as sucesivamente, es lo que se conoce como distribucin funcional o por proceso. Con frecuencia los
124
productos se fabrican segn especificaciones individuales, y cada uno puede conformar diferentes tareas y seguir distintas secuencias en el proceso de produccin. En consecuencia, cada producto tendr su propio flujo funcional y debe describir a los sucesivos centros de trabajo donde habr que trasladar los materiales para aadirles valor y convertirlos en el producto final planificado.
La utilizacin de equipos de tipo general y mano de obra altamente cualificada, hace que el flujo funcional sea extremadamente flexible y permite modificar el tipo de producto o el volumen, pero tambin es bastante ineficiente. El patrn de un flujo desordenado y la variedad de productos, ocasionan problemas graves en el control del inventario y en la calidad. Debido a las diferentes secuencias y tiempos necesarios para cada paso, los equipos soportan distintas cargas y los inventarios en curso, pueden acumularse
excesivamente.
Los flujos funcionarios se utilizan en la denominada produccin flexible, que puede ser de dos tipos: por lotes (discontinua o intermitente), y por taller de trabajo (artesano). Ambas se caracterizan por fabricar un volumen pequeo de una gran variedad de productos. En general, la produccin por lotes se distingue de la produccin artesanal por el mayor tamao del lote. La mayor uniformidad de los productos en la relacin ms estrecha entre las tareas necesarias. La produccin artesano, generalmente, ofrece una mayor cada cabida a las distintas exigencias de los clientes, hallndose ms a menudo en aquellas actividades que requieren prototipos o fabricacin por encargo. Tal es el caso, por ejemplo, dividieron mis teoras y talleres de reparacin de vehculos.
La produccin por lotes se puede justificar cuando al producto le falta estandarizacin o cuando el volumen de produccin es bajo. En este caso es la ms econmica y tiene menor riesgo. Esta forma de
producir es comn a las etapas iniciales de los ciclos de vida de los
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productos, en los productos que se adaptan las necesidades del cliente y en los productos con baja cuota de mercado. Almacenes
de distribucin, hospitales, universidades y edificios de oficinas; a menudo se disean siguiendo ste esquema.
Secuencial
El flujo secuencial se caracteriza porque las mquinas y centros de trabajo estn alineados unos a continuacin de otros, segn la secuencia lgica de las tareas a realizar para transformar los materiales en productos terminados. Puede ser de dos tipos: en lnea recta o en forma de U.
El flujo en lnea (o en forma de L)
est formado por un
nmero muy elevado de mquinas y trabajadores y permite obtener un producto estandarizado, cuya transformacin fluye desde una operacin o estacin de trabajo hasta la siguiente, en una secuencia prescrita (tambin se conoce como distribucin por producto). Puede haber flujos laterales que afecten a la lnea, sin embargo se les llega para lograr un flujo uniforme.
Las tareas a travs de las cuales fluye el flujo en lnea recta son extremadamente difciles, pero muy inflexibles. La eficiencia se consigue utilizando trabajadores y equipos muy especializados para obtener un elevado volumen de productos estandarizados. La estandarizacin y la organizacin secuencial de las tareas de trabajo, hacen difcil modificar el producto o el volumen de la produccin. Por esta razn, este flujo resulta inflexible.
No obstante, en los ltimos aos la nueva tecnologa est haciendo posible que las lneas de ensamblaje sean ms flexibles, lo cual se logra mediante el uso del control computarizado, que permite la reduccin de los tiempos necesarios para el cambio del equipo. Al asignar una familia de productos a una lnea de fabricacin flexible,
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se hace posible la produccin de varios cientos de tipos diferentes de productos (con distintos tamaos y formas), dentro de una familia de productos dados, los lotes de tamao grande pequeo. Como resultado se tiene una flexibilidad sustancial, en los casos en que se puede utilizar esta nueva tecnologa.
El flujo en lnea se utiliza en dos tipos de sistemas productivos: produccin en masa y proceso continuo. Los procesos en masa, aunque altamente mecanizados e incluso automatizados, requieren una cantidad de trabajadores ms elevada que los procesos continuos.
En ambos casos, las tareas se definen PRODUCCIN EN MASA minuciosamente y existe una marcada divisin del trabajo. PROCESO CONTINUO
En general, los procesos continuos se diferencian de los procesos en masa por lo siguiente:
Su mayor volumen,
La diferenciacin ms limitada de sus productos,
La mayor dependencia los bienes de equipo,
La relacin ms estrecha entre diversas capas de sus sistemas operativos y
El
uso
ms
intenso
de
equipos
automatizados
de
manipulacin y transformacin de materiales.
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Entre los productos elaborados en el proceso de produccin en masa, se incluyen los automviles, las calculadoras de bolsillo los bolgrafos, etc.; entre los fabricados por procesos continuos se encuentran el acero, los productos qumicos y el papel.
Flujo en forma de U, tambin es secuencial, atendiendo a los

pasos que deben seguir los materiales en el proceso de transformacin, pero tiene la forma de una U y corresponde a una clula de trabajo formada por unos pocos trabajadores y mquinas. Cada operario (muy cualificado) atiende diferentes mquinas y
pueden llegar a realizar operaciones auxiliares de mantenimiento y control de calidad; las mquinas son polivalentes y sirven para realizar distintas actividades. La distribucin en U permite al operario atender mquinas que estn tanto frente a l como a su espalda; de esta forma se minimiza el tiempo de desplazamiento del trabajador. Este flujo es caracterstico de la produccin justo a tiempo.
La produccin por proyecto, al igual que la produccin continua, tiene unas connotaciones especiales que la diferencian de las otras formas de produccin y la ser nica para los productos que fabrican, sin que existan otras posibles alternativas de organizar el proceso. A su vez, la produccin artesanal tiene muchas similitudes.
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Varias materias no consumibles Materias varias Mezclas Ensamblajes Envases Embalajes
Procesos de transformacin en producto til
Valor agregado
Almacenaje Movimiento Transporte Control
Cliente acepta el mnimo
Cliente acepta
Incremento de costo: Desperdicio
Equilibrio
5)
PLANEACIN DE VENTAS Y LOGSTICA

La planeacin de ventas suministra los enlaces clave de
comunicaciones, para que la alta gerencia coordine las diversas actividades de planeacin en negocio. Estos enlaces demuestran por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que tratan de la entrada de un nuevo producto al mercado, pueden ser coordinadas con un incremento en la capacidad de manufactura para soportar los planes promocionales de mercadeo, al mismo tiempo que se coordinan recursos financieros para soportar el capital de trabajo para el aumento de los inventarios.
129
Desde la perspectiva de la manufactura, la planeacin de ventas suministra la base para enfocar los recursos detallados de produccin para lograr objetivos estratgicos de la compaa. Los planes de ventas suministran el marco de entre el cual se desarrolla el programa maestro de produccin; en el que pueden planearse y controlarse decisiones subsecuentes y donde pueden coordinarse los recursos materiales y las capacidades de planta, de manera que sean consistentes con los objetivos estratgicos de negocios.
Existen cuatro fundamentos en la planeacin de ventas y su relacin con produccin:
La oferta La demanda El volumen La mezcla
Debe considerarse primero el equilibrio entre la oferta y la demanda.
Cuando la demanda excede a la oferta, el servicio al cliente sufre debido a que la manufactura no puede suministrar el volumen de productos requerido por el cliente. Los costos se incrementan debido al tiempo extra y a los fletes por transporte, y la calidad sufre debido a la urgencia por embarcar productos, todo lo cual es desfavorable para el negocio.
Cuando la oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es desfavorable. Los inventarios se incrementan por el desequilibrio entre demanda y la capacidad de manufactura; se producen despidos debido a los cortes en la tasa de produccin, haciendo que la
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eficiencia y la moral de la planta declinen; y se reducen los mrgenes de utilidad a consecuencia de los recortes de precio y los descuentos.
Por tanto, la clave,
para el buen desempeo del negocio, es
mantener un adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y suministrar seales tempranas de alerta cuando empiecen a desequilibrar. Este es el papel de la planeacin de ventas y puede lograrse a travs de la coordinacin efectiva de los planes de las diferentes reas funcionales en negocio con la participacin activa de la alta gerencia.
Otros dos fundamentos sobre el volumen y la mezcla.
Necesitan ser considerados por separado al administrar la funcin de planeacin y control de la manufactura.
El
volumen
concierne
La mezcla se relaciona con

MIENTRAS QUE
ms a las decisiones generales acerca de
las
decisiones acerca de
detalladas qu
cunto hacer y las tasas de produccin para las familias de productos.
productos
individuales fabricar, en qu secuencia y para las rdenes de que clientes.
Lo que sucede en muchas compaas es que el enfoque se halla en las decisiones de mezcla porque ellas son urgentes debido a la presin de los clientes. Los volmenes slo se consideran una vez al ao, cuando se desarrolla el plan de negocios y debe fijarse las tasas de produccin para establecer la absorcin de los costos indirectos.
131
Las compaas que no invierten el tiempo suficiente en pronosticar y planear sus volmenes.
En lugar de enfocarse en el panorama general se concentran en los detalles tratando de predecir la mezcla. Las compaas inteligentes planean sus volmenes primero y despus se enfocan en las decisiones de mezcla. Esto se hace porque si los volmenes se planean en forma efectiva, las decisiones de mezcla se vuelven manejables. Estas decisiones encuentran que los desequilibrios entre la demanda y la oferta ocurren en el curso de un ao, y como resultado las decisiones de volumen deben realizarse y ajustarse cada mes.
La planeacin de ventas se encarga de tener un buen panorama general y despus atender los detalles de la planeacin y control de la produccin. El papel de la planeacin de ventas es desequilibrar la oferta y la demanda en el nivel de volumen. El volumen se refiere a las tasas: tasas totales de ventas, de produccin, inventarios agregados y retrasos de rdenes. Una vez que el volumen (tasas y niveles) ha sido planeado, los problemas de mezcla (productos y rdenes individuales) se vuelven manejables. Al comprender los fundamentos de la planeacin de ventas y operaciones, esta funcin se hace ms entendible como parte del sistema de planeacin y control de la manufactura de una compaa. PROCESO DE PLANEACIN DE VENTAS Y PRODUCCIN (6)
La planeacin de ventas y produccin es el proceso de la planeacin de la cantidad y cronologa de la produccin sobre un rango intermedio (generalmente de tres meses a un ao) ajustando la tasa de produccin, empleo, inventarios y otras variables controlables.
132
El objetivo de la planeacin de ventas y produccin es responder a las demandas irregulares del mercado mediante una utilizacin efectiva de los recursos de la organizacin. Por supuesto, las demandas no siempre pueden satisfacerse, y los encargados de la planeacin deben poder anunciar la variabilidad de la demanda contra la punibilidad ms estable de capacidad.
En el siguiente grfico se ilustra cmo la planeacin de ventas y produccin se enlaza con las actividades de planeacin a largo y corto plazo. Esta es una planeacin total en el sentido de que no se enfocan en bienes y servicios individuales, sino que los agrupa en categoras homogneas (familias de productos) tales como clientes atendidos, nmero de cocinas, o toneladas de metal.
Corto plazo
Programacin detallada, rutinas, centros de produccin alternativos, tiempo extra.
Fuerza de trabajo, planes de tiempo extra, niveles de inventario Mediano plazo y de subcontratacin,
menor capacidad d cambio. Largo plazo
Adiciones a la capacidad principal, localizacin, proceso de decisiones.
Ahora
1 ao
2 aos
3 aos
4 aos
Horizonte de planeacin
133
Niveles y actividades de planeacin
La programacin maestra sigue la planeacin total y expresa el plan global en trminos de artculos finales especficos, a los cuales puede asignarse prioridades. Hace uso de pronsticos y pedidos
disponibles, y es el control principal de las actividades de produccin.
El siguiente cuadro muestra la planeacin total y programacin maestra simplificadas:
PLANEACIN TOTAL DE VENTAS Y PRODUCCIN Meses Nmero de cocinas Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 400 250 500 500 300 500 300 400 300 600 1000 700 PROGRAMACIN MAESTRA Meses Cocinas Electricas: 4 hornillas 3 hornillas + plancha Cocinas Gas: 4 hornillas Cocinas Mixtas: 3 a gas + 1 electrica TOTAL Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
50 30
0 0
60 40
70 50
0 0
50 20
20 20
40 30
0 0
60 40
80 20
60 30
230 180 320 310 300 370 280 250 270 430
820 530
90
70
80
70
60
40
80
30
70
80
80
400 250 500 500 300 500 360 400 300 600 1000 700
Luego ventas y produccin son los recursos de accin disponibles para los planeadores. Incluyen el uso tanto estrategias nicas como de combinaciones y mezcla estratgicas de variables de decisin.
134
Las principales estrategias usadas en hacer vida de manufactura son:
1.
Variacin en la fuerza de trabajo.
2.
Tiempo extra y tiempo de uso.
3.
Variacin inventario
de
los
niveles
de
4.
Aceptacin de retroceso.
5.
Subcontratacin.
6.
Utilizacin de la capacidad.
Las actividades no productivas descansan ms en transferencias o administracin de demanda (por programaciones fijas,
designaciones, etc.) debido a que no tienen disponible la estrategia de inventario.
Cada estrategia brinda a la empresa una flexibilidad diferente para responder a la incertidumbre de la demanda. Sin embargo, los beneficios son tambin afectados por costos de capacitacin, de despido de trabajadores, honorarios y sueldos adicionales (por tiempo extra), costo de trasbordo de servicio reducido clientes. El aceptar el procesamiento de productos (lo cual demora la entrega de pedidos normales) puede dar por resultado el quedarse sin inventarios y perder clientes. El trabajo subcontratado tpicamente es ms caro como lo es tambin el uso de instalaciones sobrecargadas.
Diplomado en Logstica Mdulo 04: Logstica de la produccin 135
Lineamientos de la planeacin de ventas y produccin
Las actividades de planeacin de ventas y produccin varan desde la planeacin en altos niveles administrativos acerca de nuevos
productos y ganancias por accin, bajando hasta un monitoreo y control de planta. El plan total, o de produccin, es una decisin negociada a alto nivel que y coordina las actividades Los de
mercadotecnia,
finanzas
otras
funciones.
factores
generalmente incluyen:
OBJETIVOS DE UTILIDAD PRONSTICOS Y PEDIDOS PLANEACIN DE VENTAS OBJETIVOS DE INVENTARIOS PLANES CAPITAL DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA, Y DISPONIBILIDAD DE INSTALACIONES.
Los lineamientos de planeacin de ventas y produccin, destacan la necesidad de una poltica definida para cubrir fluctuaciones en la demanda, la importancia de un buen pronstico y la inteligencia de planear en unidades (o costo de los bienes vendidos) ms que en ventas de dinero. Los lineamientos son:
DE
PRESUPUESTOS
DE
136
Determinar la poltica corporativa considerando las variables controlables.
Usar un buen pronstico como base de planeacin.
Planear para unidades apropiadas de capacidad. Mantener tan estable una fuerza de trabajo como sea prctico. Mantener el control necesario sobre los inventarios.
Mantener la flexibilidad al cambio.
Responder a la demanda en una forma controlada.
Evaluacin la planeacin en base regular.
NATURALEZA DE LA PLANEACIN TOTAL (7)
La planeacin total se refiere a la relacin entre la oferta y la demanda de produccin a mediano plazo., hasta aproximadamente 12 meses hacia le futuro. El trmino total implica que esta planeacin se realiza para una sola medida general de produccin o, cuando mucho,
algunas categoras de productos acumulados. El objetivo de la produccin total es establecer niveles de produccin generales a corto y a mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco segura.
137
PLAN DE NEGOCIO
OPERACIONES
Planeacin de la produccin Planeacin de la produccin total
Planeacin de la capacidad Planeacin de la capacidad total
Programa maestro de produccin
Planeacin de la capacidad prxima
Planeacin de los requerimientos de materiales
Planeacin de la capacidad detallada
Carga
Control de taller
Control de capacidad a corto plazo
Secuencia
Programacin detallada
Ajustes
Como resultado de la planeacin total deben tomarse decisiones y establecer polticas que se relacionen con el tiempo extra,
138
contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La planeacin total determina, no slo los niveles de produccin que se planean sino tambin, la mezcla apropiada de recursos a utilizar.
La planeacin total puede buscar influir en la demanda as como, la oferta. Si ste es el caso, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideracin los cambios en la demanda, entonces mercadotecnia, junto con
operaciones, estarn ntimamente involucradas en la planeacin total.
En el sentido amplio de la definicin, el problema del planeacin total tiene las siguientes caractersticas:
Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con utilizacin del plan en forma peridica (quiz mensual).
Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categoras de productos. Se supone que la demanda que flucta es poco cierta o tiene estacionalidad.
La posibilidad de cambiar tanto la variable de oferta como las de demanda.
Una variedad
de objetivos administrativos que podran
incluir: un bajo nivel de inventarios, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad; para incrementar los niveles de produccin en el futuro y un buen servicio a clientes.
Instalaciones que se consideran fijas y no pueden expandirse.
139
La planeacin total
instalaciones por una
forma
un
eslabn importante entre la planeacin de parte y la
programacin por la otra. La planeacin de instalaciones determina la capacidad fsica que no podr excederse mediante la planeacin acumulada. Es decir, la
planeacin de instalaciones se extiende ms hacia el futuro que la planeacin acumulada y limita las decisiones que se toman en la planeacin total.
La programacin, por otra parte, es

a corto plazo (algunos meses o menos) y est limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con la planeacin total. Mientras que la planeacin total tiene que ver con la adquisicin de recursos, la programacin se relaciona con la
asignacin de los recursos disponibles a tareas y pedidos especficos. Es decir, debe hacerse una distincin bsica entre la adquisicin de recursos a travs de la planeacin total y su posterior asignacin a travs de la programacin.
Esta jerarqua de decisiones sobre capacidad se presenta en la figura siguiente. Ntese que las decisiones pasan desde la parte superior hacia abajo y que tambin existe un ciclo de retroalimentacin desde el fondo hacia arriba. Es decir, las decisiones de programacin con
140
frecuencia indican la necesidad de revisar la planeacin y la planeacin total con frecuencia podra descubrir la necesidad de instalaciones.
Decisiones sobre instalaciones
Decisiones sobre instalaciones
Planeacin Total
Planeacin Total
Programacin
Programacin
12
18
24
OPCIONES DE TOMA DE DECISIONES (8)
El problema de la planeacin agregada puede aclararse mediante un anlisis de las distintas opciones de toma de decisiones disponibles.
Se dividirn en dos tipos de decisiones:
LAS QUE MODIFICAN LA DEMANDA LAS QUE MODIFICAN LA OFERTA
141
LAS QUE MODIFICAN LA DEMANDA
Es posible modificar o influir en la demanda de varias maneras:
Precios: Con frecuencia se utilizan diferencias
en los
precios para reducir la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos ejemplos son los precios de las matins de cines, las tarifas de hotel en temporadas bajas, los descuentos en las fbricas por compras a principios o a fines de la temporada, tarifas telefnicas nocturnas y precios de dos por uno en los restaurantes. El propsito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante el da, la semana, el mes o el ao.
Publicidad y promociones: ste es otro mtodo

que se utiliza para estimular o, en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de tal manera, que se promueva la demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos picos a los tiempos bajos. Por ejemplo, los lugares de veraneo utilizan su publicidad para alargar su estacin y los criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las
temporadas de Navidad.
Trabajo pendiente o reservaciones.
En
algunos casos se influye en la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado (reservaciones). Generalmente esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad. Sin embargo, el tiempo de espera puede dar como resultado
142
la prdida de una venta. Esta prdida se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayora de las operaciones se rehsan a desperdiciar clientes por lo que prefiere utilizar los trabajos pendientes o las reservaciones.
Desarrollo complementarios.
demandas altamente
de
Las empresas, estacionales,
productos
que tienen intentar pueden
desarrollar productos que tengan tendencias de ciclo contrario en la estacionalidad. El ejemplo clsico de este enfoque es la de la compaa fabricante sombrillas para playa que empieza a construir parrillas para asar carne. El propsito es utilizar an ms la capacidad.
LAS QUE MODIFICAN LA OFERTA
Tambin existe un gran nmero de variables
disponibles para
modificar la oferta a travs de la planeacin total. Aqu se incluyen:
Contratacin y despido de empleados.
El
uso de esta variable difiere mucho entre las compaas y las industrias. Algunas compaas hacen casi cualquier cosa antes de reducir el tamao de fuerza de trabajo con despidos. Existen otras compaas que incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Estas prcticas no slo afectan los costos sino tambin productividad las relaciones laborales, la
y la moral de los trabajadores. Como
resultado, las prcticas de contratacin y despido de una compaa puede restringirse mediante contratos
colectivos o polticas de la compaa. Sin embargo, uno de los propsitos de la planeacin agregada es examinar
143
el efecto que estas polticas tienen sobre los costos y las utilidades.
Uso de tiempo extra y de semanas cortas.

En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes laborales a corto y mediano plazo en lugar de contratar y despedir, en espacial si el cambio de la demanda se considera temporal. cuesta el 50% El tiempo extra con frecuencia
ms del tiempo regular, con el tiempo
doble de lo fines de semana o de los domingos. Debido a su alto costo, en ocasiones los gerentes se rehsan a utilizar el tiempo extra. Ms an, los trabajadores se niegan a trabajar ms del 20% de tiempo extra a la semana durante varias semanas. Semanas cortas se refiere a la subutilizacin de la fuerza de trabajo en lugar de utilizar despidos. Puede pensarse que esto es lo opuesto al tiempo extra. Otro trmino para definirlo es tiempo ocioso.
Una mano de obra temporal o eventual. En

algunos casos es posible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta opcin puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia a los empleados eventuales se les paga, significativamente, menos en sueldos y prestaciones. Por supuesto, los sindicatos observan el uso de eventuales con disgusto ya que con frecuencia, estos ltimos, no estn obligados a pagar las tarifas de los sindicatos y pueden debilitar la influencia de los mismos. Sin embargo, los empleados de medio tiempo son esenciales en muchas operaciones de servicio cmo restaurantes y tiendas de hospitales,
departamentos. Estas
operaciones dependen mucho de su capacidad de atraer y utilizar trabajadores de medio tiempo y eventuales durante periodos pico de demandas.
144
Uso de inventarios. En compaas de manufactura

puede utilizarse el inventario como una especie de colchn entre la oferta y la demanda. Es posible acumular inventario para su uso posterior durante los periodos de menor demanda. El inventario desacopla entonces la oferta de la demanda permitiendo en as las operaciones operacin de ms
manufactura,
una
uniforme. El inventario puede considerarse como una manera de almacenar mano de obra para consumo en el futuro. Por supuesto, las operaciones de servicio no disponen de esta opcin (con excepcin de los bienes utilizados para prestar el servicio) y ocasionan que stas tengan un problema de planeacin para prestar
ligeramente diferente y ms difcil.
Subcontratistas.
Esta opcin, que involucra el uso
de otras empresas, en ocasiones es una manera efectiva de incrementar o disminuir la oferta. El subcontratista puede suministrar el producto por completo o slo algunas partes de los componentes. Por ejemplo un fabricante de juguetes puede utilizar subcontratistas para fabricar partes de plstico durante ciertos momentos del ao. El fabricante puede suministrar los moldes y especificar los materiales y los mtodos a utilizar.
Hacer arreglos de cooperacin. Estos arreglos

son muy similares a los subcontratistas puesto que se utilizan fuentes externas de oferta. En los ejemplos se incluyen los servicios elctricos que se eslabonan mediante redes de distribucin para compartir la corriente en los hospitales para ciertos servicios especializados y
145
los hoteles o las aerolneas que se intercambian clientes entre s cuando agotan su capacidad. Al tomar en consideracin todas estas opciones, resulta claro que el problema de la planeacin acumulada, es bastante generalizado y afecta a todas las partes de la empresa. Por lo tanto, las decisiones que se toman deben ser estratgicas y reflejar todos los objetivos de la firma. Si la planeacin total se considera con un enfoque limitado, se puede presentar una suboptimizacin y la toma de decisiones inapropiadas.
ESTRATEGIAS BSICAS (9)
Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones puras, junto con muchas combinadas entre ellas, para satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo.
Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y la otra es relacionar la demanda con la fuerza de trabajo. Con una estrategia perfectamente nivelada, habr constancia en la produccin en tiempo normal.
Cualquier variacin en la demanda debe absorberse entonces mediante el uso de inventarios, tiempo extra, eventuales,
subcontratistas, arreglos de cooperacin
o cualquiera de las
opciones que influyen en la demanda. Lo que se ha hecho esencialmente con la estrategia de nivelacin, es fijar la fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10 variables disponibles para la planeacin total. anteriores
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda. En este caso no es necesario
146
mantener inventarios ni utilizar alguna de las otras variables disponibles para la planeacin estratgica. La fuerza de trabajo absorbe todos los cambios en la demanda. Por supuesto, ambas estrategias estn en el extremo, en una estrategia no se hace ningn cambio con la fuerza de trabajo y en la otra se vara la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los cambios en la demanda. En la prctica son posibles muchas combinaciones, sin embargo, las estrategias puras ayudan a enfocar los temas bsicos.
Comparacin de la estrategia de adaptacin a la demanda contra la estrategia de nivel
Adaptacin a la demanda Nivel capacitacin de la mano de obra Discrecin de la tarea Nivel de compensacin Condiciones de trabajo Capacitacin requerida por empelado Rotacin de la mano de obra Costos de contratacin y despidos Nivel de error Capacidad supervisin nivelada Tipo de presupuesto y pronstico requerido Bajo Bajo Bajo Duras Baja Alta Altos Alto Alta A corto plazo
Capacidad nivelada Alto Alto Alto Placenteras Alta Baja Bajos Bajo Baja A largo plazo
147
COSTOS DE LA PLANEACIN TOTAL (10)
La mayora de los mtodos de planeacin determinan un plan que minimiza los costos. Segn los mtodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para modificar la demanda no se toman en consideracin. Si tanto la oferta como la demanda se modifican de manera simultnea, resultara ms apropiado maximizar utilidades.
Cuando se considera que la demanda est dada, deben tomarse en consideracin los siguientes costos:
Costo de contratacin y despido.

El costo de contratacin incluye los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente capacitada y productiva. En algunas tareas, este costo quiz sea de pocos cientos de dlares mientras que en otros puestos, ms sofisticados, puede llevar a miles. El costo de despidos incluye las prestaciones del personal, la prima de antigedad y otros
costos relacionados con el despido. El costo del despido tambin puede variar de algunos cientos de dlares a varios miles por persona. En algunos casos cuando se despide a todo un turno o se le contrata a la vez, puede incluirse el costo de un turno.
Costo de tiempo extra y tiempo perdido.

Los costos de tiempo extra normalmente estn formados por los salarios regulares ms una prima de 50 y 100%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a la total.
148
Costos de mantenimiento de inventarios.

Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de obsolescencia y del deterioro. Estos costos se expresan con frecuencia como un porcentaje el valor en dlares el inventario, que van de un 15% a un 35% al ao. Puede considerarse este costo como un cargo de intereses que se impone contra el valor en efectivo del inventario que se mantiene. Es decir, si el costo de mantener inventarios es del 20% y cada unidad cuesta 10 de produccin, costar 2 mantener una unidad en inventario durante un ao.
Costo de mano de obra eventual.

Debido a la diferencia de prestaciones, el costo de la mano eventual o temporal probablemente sea inferior al de mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un mximo porcentaje de mano de obra eventual en las consideraciones de operaciones o en los contratos colectivos. En caso contrario, se presentara una tendencia a utilizar nicamente mano de obra eventual o temporal. Sin embargo, la fuerza de trabajo regular es esencial para la utilizacin efectiva del personal eventual y temporal.
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Costos de subcontratistas.
El costo de subcontratistas es el precio que se paga a un subcontratista para que produzca las unidades. Los costos de los subcontratistas pueden ser mayores o menores que el costo de la produccin de las unidades en forma interna.
Costo de agotamiento de inventario.

El costo de recibir un pedido o el costo de agotamiento del inventario, debe reflejar el efecto de una reduccin en el servicio a clientes. Este costo es muy difcil de estimar pero puede relacionarse con la prdida de prestigio ante los
clientes y la posible prdida de ventas futuras. Es decir, puede eslabonarse el agotamiento de inventarios en trminos de utilidades futuras que se pierden.
Algunos de estos costos pueden estar presentes en cualquier problema de planeacin total particular. Se utilizarn los costos aplicables para ponerles un precio a las estrategias alternativas.
INTERRELACION ENTRE DECISIONES
A menudo los planes para la produccin total se hacen para periodos de 6 a 8 meses.
Por qu el plan cubre un plazo tan largo?
150
Por el hecho de que las acciones de una semana tras otra o de un mes a otro no son independientes las unas de las otras. De hecho estn interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la administracin en u mes determinan cules son las alternativas viables para los subsecuentes. Por tanto, los directivos deben de considerar a futuro las consecuencias de las decisiones que normalmente tomen.
EJEMPLO:
Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel de produccin para el mes de febrero. Al final de enero hay 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenan veinte
ensambladores en nmina. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibi la informacin de que la demanda del mes de febrero por parte de los clientes ser de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuenta con 100 unidades en inventario, se toma la decisin de producir exactamente 100 unidades ms durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requiere diez ensambladores para satisfacer la produccin planeada de febrero se despide diez trabajadores con un costo de 400 dlares/ trabajador. Un mes despus es necesario hacer frente a las consecuencias de la decisin. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 dlares. Como no quedaron en el inventario refrigeradores en el mes de febrero, hay que producir un total de 300 unidades para marzo, durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores ms al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entrenar ensambladores es de 300 dlares / ensambladores, y los costos de inventario no son significativos.
Este es un ejemplo de cmo planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de cada mes se planea por separado e independiente de los fines de la planeacin.
151
Ver tabla siguiente:
DECISIONES PLANEADAS POR COSTOS FEBRERO MARZO TOTAL
Nmero de empleados
10
30
40
Unidades produccin
de
100
300
400
Salarios (costos)
10 x 1 600 = 16 000
30 x 1600 = 48 000
64 000
Despidos (costos)
10 x 400 = 4 000
4 000
Contratacin (costos)
20 x 300 = 6 000
6 000
Total (costos)
20 000
54 000
74 000
Considere el mismo ejemplo tomando un horizonte de tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se
espera tener es de 200 unidades en febrero y 300 unidades en marzo.
Con esta informacin se disea el plan (ver tabla siguiente) para los meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y marzo, evitando por tanto los costos de despido y contratacin del primer plan. Este ahorro en el costo se alcanz al ver el futuro y considerar no slo la demanda esperada del mes prximo sino tambin la demanda del mes siguiente. Como se puede ver la finalidad de los planes agregados no es reducir costos
152
en cada uno de los periodos, sino a largo plazo, pues esta minimizacin a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.
DECISIONES PLANEADAS Y COSTOS Nmero de empleados Unidades de produccin Salarios (costos) Despidos (costos) Contratacin (costos) Total (costos)
FEBRERO
MARZO
TOTAL
20 200
20 200
40 400 64 000 0 0 64 000
20 x 1600 = 32 000 20 x 1600 = 32 000 0 0 32 000 0 0 32 000
Cules seran los costos resultantes?
Se ha visto que los horizontes de corto plazo pueden llegar a ser indispensables. Sin embargo se podra seleccionar un horizonte de tiempo demasiado largo? desde un punto de vista prctico la respuesta es afirmativa. Al extender el tiempo en el horizonte de planeacin se incrementa de una manera impresionante el nmero de posibles planes alternativos. El costo del procesamiento electrnico y el tiempo necesario para encontrar el plan ptimo pueden llegar a ser prohibitivos tambin los pronsticos de la demanda futura, y los planes basados en pronsticos muy poco precisos pueden llegar a tener muy poco valor.
153
ESTRATEGIAS
PARA
EL
DESARROLLO
DE
PLANES
AGREGADOS (11)
Plan agregado para una empresa de manufactura: Estos conceptos bsicos se aplican para llevar a cabo un plan de produccin total utilizando un enfoque grfico o manual sencillo. La meta es encontrar un plan efectivo de costos que satisfaga la demanda esperada en un horizonte de 12 meses. EJEMPLO:
La empresa Fnix S.A. fabrica vagones para tenerlos en existencia, cuya lnea principal consiste en tres modelos de vagn. El plan anual de negocios basados en los pronsticos de ventas hechos por el rea de mercadotecnia, implica ventas de vagones que hacen un total de 6 840 000 dlares con ventas trimestrales, las que se mencionan en la siguiente tabla.
TRIMESTRES 1 2 3 4
Pronsticos de ventas dlares para 1 080 000 2 640 000 1 960 000 1 160 000 todas las lneas de productos Unidades (vagones) Horas de mano de obra 27 000 21 600 66 000 52 800 49 000 39 200 29 000 23 200
El plan de negocios fue interpretado en trminos de manufactura (unidades y horas de mano de obra) utilizando factores de conversin anteriores. Primeramente, el vagn tpico contribuye con 40 dlares a los ingresos por ventas, de manera que el valor aproximado de vagones por mes se muestra en el regln de unidades del cuadro. Como en promedio la produccin es de 10 vagones por da para cada empelado de produccin (o bien, 0.8 de
154
horas de trabajo/ vagn), los requerimientos de horas de mano de obra se muestran en el rengln 3. Los pronsticos de la demanda de productos por lnea sealan un mximo en la primavera y un mnimo para el otoo. La demanda mnima es durante los meses del invierno.
Los costos de administracin de inventario son de un dlar por unidad para cada mes que el vagn permanezca en inventario. Los costos de inventarios se basan en el nivel promedio de inventarios del mes. Se incurren en costos cuando la empresa cambia su nivel de produccin. Cuando la produccin se incrementa, es necesario emplear y entrenar otros empleados. Cuando la produccin se reduce algunos de los empleados deben ser despedidos y se reduce el tiempo ocioso. Mientras ms se modifique la produccin (incremento o decremento), mayor ser el costo en que se incurra. La tabla siguiente muestra los costos de las modificaciones del ritmo de produccin en diferentes proporciones. Los ritmos de produccin se expresan en trminos de de unidades (vagones) por da.
Costo estimado para la modificacin del ritmo de produccin de un mes a otro.
Modificacin del ritmo de produccin del mes anterior, en unidades (incremento o decremento)
Costo estimado para la modificacin del ritmo de produccin
1 200
$ 4 000
201 400
10 000
401 600
18 000
601 800
28 000
155
Se supone, para propsitos iniciales de planeacin, que el ritmo de produccin por da, una vez determinado, se utilizar da a da durante todo el mes. La compaa asigna un alto costo a los pedidos pendientes y a las ventas perdidas, un costo tan elevado que la direccin desea tener un plan en el cual la produccin acumulada al menos satisfaga la demanda esperada a lo largo del horizonte de planeacin. La mxima capacidad de las instalaciones es de 100 empleados (1000 vagones por da) en un solo turno. La capacidad puede ser incrementada temporalmente recurriendo al tiempo extra, con costos adicionales de cuatro dlares/ unidad.
El primer paso en el anlisis es determinar los requerimientos de produccin que este modelo de demanda solicita de las
instalaciones. A primera vista, mayo parece ser el mes de mayor demanda con 24 000 unidades. Sin embargo, el nmero actual de das productivos disponibles tambin debe ser considerado. A causa del cierre anual por vacaciones por ejemplo, en el mes de agosto slo cuenta con 11 das productivos. El ritmo de produccin por da productivo disponible se muestra a continuacin.
Mes 1 2 3 4 5 6 7 Ene Feb. Mar Abr. May Jun Jul
Ventas 4,000 10,000 13,000 22,000 24,000 20,000 15,000
Nmero das 22 19 21 22 21 21 22
Ritmo Prod. 182 526 619 1,000 1,143 952 682
156
8 9 10
Ago Set Oct
16,000 18,000 14,000 9,000 6,000
11 21 22 18 21
1,455 857 636 500 286
11 Nov. 12 Dic.
Ritmo de produccin
1,600 1,400 1,200 Unidades 1,000 1,000 800 619 600 400 200 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul 182 526 1,143 952
1,455
857 682 636 500 286
Ago Set
Oct Nov Dic Meses
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OPERATIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS BSICAS (12)
Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para hacer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que hacen inventarios utilizan tres tipos de ajustes: la dimensin de la fuerza de trabajo, la constitucin de inventarios y la utilizacin de la fuerza de trabajo. Cualquiera de estas tres se puede modificar para satisfacer las fluctuaciones de la demanda sin tomar en cuenta las otras dos (por eso reciben el nombre de estrategias bsicas).
En general, es mejor emplear alguna de las posibles combinaciones de los tres tipos de estrategias que slo una. Adems de estaos ajustes internos, los fabricantes a menudo emplean subcontratistas, equipo rentado o rentado con opcin de compra y otros recursos externos para salir adelante en los periodos en que existe una gran demanda.
158
Estrategia 1:
Modificar el nmero de empleados productivos en relacin directa con los requerimientos mensuales de produccin.
A partir de datos anteriores la administracin puede calcular la productividad promedio por empleado y por lo tanto determinar el nmero de empleados que se necesitan para satisfacer la produccin de cada mes. Cuando la produccin mensual requerida disminuye, los empleados pueden ser despedidos.
A medida que la demanda mensual se incremente, la fuerza de trabajo se puede aumentar en la misma proporcin. En el ejemplo que se present, la produccin promedio por empleado era de 10 vagones por da. Por tanto, en enero se necesitaron 18 empleados, 53 en febrero, 62 en marzo y as sucesivamente.
En esta estrategia son evidentes ciertas desventajas. Las fluctuaciones amplias en los niveles de empleo tienen como consecuencia costos muy elevados por concepto de contrataciones y despidos. Tambin son comunes los costos indirectos de entrenamiento de nuevos empleados, decaimiento del nimo de los empleados durante periodos de despido y otros.
Adems, las habilidades necesarias en el trabajo pueden no estar no disponibles cuando son requeridas. Cuando son indispensables ciertos periodos largos no productivos para que el empleado adquiera ciertas habilidades especiales, estos tiempos muertos de contratacin y periodos de entrenamiento deben ser tomados en cuenta en el horizonte de planeacin. A veces las reacciones de la colectividad a tales estrategias son negativas.
Finalmente estas estrategias no resultan factibles para empresas en donde existen acuerdos con los sindicatos, como salarios asegurados y otros
aspectos relativos a condiciones de contratacin y despido.
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Estrategia 2:
Mantener un tamao constante de la fuerza de trabajo pero variar la proporcin de la utilizacin de la fuerza de trabajo.
Supngase que en el ejemplo, se selecciona la estrategia de emplear 70 empleados por mes a lo largo de todo el ao. En promedio, esta fuerza de trabajo sera capaz de producir 700 vagones por da. Durante los meses de poca demanda (enero, febrero, marzo, julio, octubre, noviembre y diciembre) la fuerza de trabajo sera programada para producir slo la cantidad que resulte del pronstico, teniendo en consecuencia, horas no utilizadas u ociosas. Durante los meses de mayor demanda (abril, mayo, junio, agosto y septiembre) sera necesario trabajar tiempo extra para satisfacer la demanda. Por tanto, la fuerza de trabajo se utilizara al mximo durante esos meses y sera subutilizada en los otros.
Una gran ventaja de esta estrategia es el evitar los costos de contratacin y despido que origina la estrategia 1. Pero en vez de ello incurre en otro tipo de costos. El tiempo extra, por ejemplo, puede resultar muy costoso, normalmente un 50% ms elevado que los salarios regulares en horarios normales. Adems, existen lmites jurdicos y de comportamiento normales respecto a la cantidad de tiempo extra que se pueda laborar. Cuando los empleados trabajan bastante tiempo extra tienden a ser menos eficientes y aumentan los accidentes de trabajo.
El tiempo ocioso tambin tiene muchos inconvenientes muy sutiles. Durante los periodos de poca actividad el estado de nimo de los trabajadores puede disminuir, en especial si el tiempo ocioso es percibido por ello como un preludio de futuros despidos. Tambin el tiempo ocioso tiene repercusiones en los costos de oportunidad. Cuando se obliga a los empleados a de contar con
permanecer ociosos la empresa pierde la oportunidad
productos que podran haber sido producidos. An cuando los salarios se devengan, lo cierto es que se perdi para siempre un produccin potencial.
160
Estrategia 3:
Permitir que el nivel de inventarios flucte como respuesta a las variaciones de la demanda.
Los inventarios de producto terminado en las empresas en donde se sigue este sistema pueden ser utilizados como colchn en respuesta a las
fluctuaciones de la demanda. Un nmero fijo empleados, seleccionados de manera que no se incurra o se incurra muy poco en tiempo extra o en tiempo ocioso, puede mantenerse a los largo de todo el horizonte de planeacin. El producir a un ritmo constante har que la produccin exceda a la demanda en periodos de demanda baja y se acumulen inventarios de productos terminados. Durante los periodos en que la demanda es mayor que la capacidad productiva, la demanda puede ser satisfecha con base en inventarios. El resultado de la estrategia de planeacin son niveles
fluctuantes en los inventarios a los largo del horizontes de planeacin.
Las ventajas comparativas de la estrategia 3 son evidentes: niveles de empleo estables, se elimina el tiempo de ocio y tampoco se utiliza el tiempo extra, que siempre es muy costoso. Y qu hay de las desventajas? Primeramente los inventarios de productos terminados (y otros inventarios de ayuda) no son gratuitos. Los inventarios mantienen atado al capital de trabajo, que d lo contrario podra estar ganando una recuperacin sobre la inversin. Los costos de manejo de materiales, tiempo de almacenamiento y sus requerimientos, el riesgo de dao y de mercanca obsoleta, los esfuerzos de personal administrativo y lo impuestos, todos ellos se incrementan con los grandes inventarios. Los pedidos pendientes tambin pueden resultar costosos. Los clientes pueden no estar dispuestos a tolerar la detencin de sus pedidos, en particular si otras fuentes alternas de productos se encuentran disponibles: las ventas se pueden perder y el cliente resentido puede afectar negativamente el futuro potencial de las ventas. En suma, hay que tomar en cuenta los costos de manejar demasiados o muy pocos inventarios.
161
MTODO
GRFICO
DE
PLANEACIN
TOTAL
PARA
LA
PRODUCCIN (13) En general ninguna de la estrategias puras anteriores es en s la mejor; se recomienda utilizar una combinacin de dos o de las tres. Los diversos planes alternativos o combinaciones implican
disyuntivas. Una manera de hacer y evaluar estas alternativas es utilizando un procedimiento grfico de evaluacin. El mtodo grfico es conveniente y relativamente sencillo y requiere un esfuerzo
mnimo de trabajo de clculo. Para emplear el mtodo grfico es necesario cumplir con los siguientes pasos:
1.
Hacer un grfica en la que se muestren los das con la produccin acumulada durante todo el horizonte de planeacin en el eje horizontal y las unidades acumuladas de productos en el eje vertical. Se registran en la grfica los datos de la demanda acumulada (pronstico) para todo el horizonte de planeacin.
2.
Seleccionar una estrategia de planeacin y determinar la produccin propuesta por el rea respectiva para cada uno de los periodos del horizonte de planeacin. Calcular y trazar en la grfica la produccin acumulada para el plan tentativo.
3.
Comparar la demanda esperada y la produccin propuesta; trazar ambos en la misma grfica. Esta comparacin permite identificar periodos con exceso de inventarios y periodos en que son escasos.
4. 5.
Calcular los costos de este plan.
Modificar el plan, tratando de cumplir con las metas de la planeacin total, repitiendo los pasos 2 a 4 hasta que quede establecido un plan que resulte satisfactorio.
162
Plan con produccin nivelada.
Se har un
plan que satisfaga todos los requerimientos
mencionados anteriormente y que se lleve a cabo a un ritmo constante de produccin sin recurrir a la contratacin, despidos, tiempos ociosos o tiempo extra.
Para el paso 1 del procedimiento, trazando en la grfica el pronstico de la demanda acumulada que se muestra en la grfica siguiente.
PLAN DE PRODUCCIN TOTAL Y PRONSTICOS DE LA DEMANDA

200,000 180,000
UNIDADES DE PRODUCCIN
160,000 140,000 120,000 100,000 80,000
Produccin acumulada para el plan de produccin con nivel
Acumulacin de inventarios
60,000
40,000 20,000 0 22 41 62 84 105 126 148 159 180 202 220 241
Demanda
acumulada
DIS PRODUCTIVOS EN EL HORIZONTE DE PLANEACIN

PROD.ACUM DEM. ACUM
163
Para el paso 2 se ha especificado una estrategia de planeacin que consiste en un ritmo de produccin constante por da. Cuando para esta estrategia se hace una grfica de la produccin acumulada da a da, esta aparece como una lnea recta sobre la grfica y se eleva homogneamente hacia la derecha, a medida que aumenta la produccin acumulada.
La lnea de produccin acumulada debe tener la pendiente suficiente para cumplir o exceder los requerimientos de la demanda acumulada para evitar la prdida de ventas y los pedidos pendientes. Sin embargo, si la pendiente de la curva de la produccin es muy acentuada hacia arriba, se tendr una acumulacin excesiva de inventarios. La recta deseada para por el origen (punto A) y por un punto sobre el plano (punto B) sobre la curva acumulada de la
demanda. El resultado de la produccin acumulada, escrito por esta lnea satisface los requerimientos planeados.
A partir del primer da de produccin se inicia con un ritmo constante diario y la produccin total excede a la demanda total hasta el final de septiembre (punto B). Al final de septiembre, las unidades producidas a la fecha son iguales a las pedidas en esa misma fecha. De ah en adelante la produccin excede a la demanda esperada durante el resto del horizonte de planeacin. Cul es el ritmo de produccin? El punto B representa 180 das de produccin acumulada y 142 000 unidades de produccin acumulada. Entonces:
142000 unidades = 790 unidades/ da (aproximada) 180 das
Los planes resultantes se muestran en la tabla siguiente. Como cada da se producen 790 unidades y como cada empleado tiene una produccin promedio de 10 unidades/ da, se requieren 79
164
empleados. Como el ritmo diario de produccin permanece sin cambios de un mes a otro, no hay modificaciones en los costos de produccin. El promedio mensual de inventarios totales es de 120 405 unidades al ao. Por tanto, los costos de inventarios son de 120 405 dlares (un dlar/ unidad/ mes).
UN PLAN DE PERSECUCIN DE LA DEMANDA
Una de las alternativas para producir a un ritmo constante es un plan en el cual la produccin satisfaccin mensual de la se ajusta a la
demanda
mensual
esperada. Este se denomina a veces plan de persecucin porque el ritmo de produccin persigue (sigue muy de cerca) al ritmo de la demanda.
En este caso, la curva de produccin acumulada coincide con la curva de demanda acumulada. Por tanto, el ritmo de produccin diario se expuso anteriormente. El plan resultante se muestra en la tabla 2. Como los inventarios mensuales son caros, los costos de inventarios para este plan son muy bajos y los pedidos pendientes o faltas de existencias de inventarios no estn permitidos.
El ritmo diario de produccin se modifica cada mes. El ritmo de febrero es de 345 unidades por da, mayor que el de enero. De la tabla de costos por cambios en el ritmo de produccin se deduce que el costo de este incremento ser aproximadamente de 10000 dlares.
165
De manera semejante se puede calcular el costo de modificar los ritmos de produccin para todos los meses en el horizonte de planeacin. Adems, en los meses de mayo y agosto se incurri en otros costos por trabajo en tiempo extra, cuando la produccin excedi a la capacidad fija de 1000 unidades/ da.
PLAN INTERMEDIO.
Como se ha visto, el exceso de inventarios y de cambios de ritmo de produccin puede ser costoso.
A continuacin se expone un plan que modifica los ritmos de produccin slo ocasionalmente en vez de cada mes. El plan que aparece en la tabla 3, implica la adopcin de un ritmo de produccin constante de 548 unidades/ da durante los meses de enero, febrero y marzo. Ese ritmo da como resultado hasta 100 unidades/ da de abril a julio. Entonces la produccin disminuye a 689 unidades /da para el resto del ao.
El costo de inventarios para este plan es de un dlar por unidad almacenada, o sea de 67 276 dlares. Los cambios en el ritmo de produccin alcanzan un costo de 18 000 dlares por la modificacin de marzo abril y 10 000 dlares por cambios de julio - agosto para un total de 28 000 dlares.
166
TABLA 1:
PLAN MENSUAL DE PRODUCCIN PARA UN RITMO DE
PRODUCCIN CON NIVEL Adicin Inv. Mes Das Ritmo Prod. Produccin 22 Ene Feb. 19 790 15,010 10,000 13,380 5,010 18,390 15,885 790 17,380 Demanda Inv. Inicial Invent. 4,000 0 13,380 Final Inv. Prom. 13,380 6,690
Mar
21
790
16,590
13,000
18,390
3,590
21,980
20,185
Abr.
22
790
17,380
22,000
21,980
-4,620
17,360
19,670
May
21
790
16,590
24,000
17,360
-7,410
9,950
13,655
Jun
21
790
16,590
20,000
9,950
-3,410
6,540
8,245
Jul
22
790
17,380
15,000
6,540
2,380
8,920
7,730
Ago
11
790
8,690
16,000
8,920
-7,310
1,610
5,265
Set
21
790
16,590
18,000
1,610
-1,410
200
905
Oct
22
790
17,380
14,000
200
3,380
3,580
1,890
Nov
18
790
14,220
9,000
3,580
5,220
8,800
6,190
Dic.
21
790
16,590
6,000
8,800
10,590
19,390
14,095
COSTO TOTAL
120,405
167
TABLA
2:
PLAN MENSUAL PARA UN RITMO DE PRODUCCIN VARIABLE
PLAN DE
PERSECUCIN Cambio Das Mes Ene 22 182 4,004 4,000 0 4 4 2.0 Ritmo Ritmo Produc. Produccin Demanda Inv. Inicial Adic.I nv. Inv. Final Inv. Prom.
Feb.
19
345
527
10,013
10,000
13
17
10.5
Mar
21
92
619
12,999
13,000
17
-1
16
16.5
Abr
22
381
1,000
22,000
22,000
16
16
16.0
May
21
143
1,143
24,003
24,000
16
19
17.5
Jun
21
-191
952
19,992
20,000
19
-8
11
15.0
Jul
22
-270
682
15,004
15,000
11
15
13.0
Ago
11
772
1,454
15,994
16,000
15
-6
12.0
Set
21
-597
857
17,997
18,000
-3
7.5
Oct
22
-220
637
14,014
14,000
14
20
13.0
Nov
18
-138
499
8,982
9,000
20
-18
11.0
Dic
21
-213
286
6,006
6,000
5.0
COSTO
TOTAL
139.0
168
TABLA 3: PLAN INTERMEDIO
Cambio Das Ritmo Mes Ene 22
Ritmo Produc. Produccin Demanda Inv. Inicial
Adic.Inv .
Inv. Final
Inv. Prom.
548
12056
4,000
8,056
8,056
4,028
Feb.
19
548
10412
10,000
8,056
412
8,468
8,262
Mar
21
548
11508
13,000
8,468
(1,492)
6,976
7,722
Abr.
22
452
1000
22000
22,000
6,976
6,976
6,976
May
21
1000
21000
24,000
6,976
(3,000)
3,976
5,476
Jun.
21
1000
21000
20,000
3,976
1,000
4,976
4,476
Jul.
22
1000
22000
15,000
4,976
7,000
11,976
8,476
Ago
11
-311
689
7579
16,000
11,976
(8,421)
3,555
7,766
Set
21
689
14469
18,000
3,555
(3,531)
24
1,790
Oct
22
689
15158
14,000
24
1,158
1,182
603
Nov
18
689
12402
9,000
1,182
3,402
4,584
2,883
Dic.
21
689
14469
6,000
4,584
8,469
13,053
8,819
67,276
169
COMPARACIN DE PLANES.
Los tres planes fueron evaluados sobre la base del costo total para el horizonte de planeacin. Estos datos se encuentran en la tabla 4. El nivel del plan de produccin tiene altos costo de inventarios y no incurre en costos por tiempo extra o por cambios de ritmos de produccin.
En el plan que acepta la modificacin del ritmo de produccin para satisfacer la demanda, tiene costos de inventarios nulos altos o
costos de cambios en el ritmo de produccin y algunos costos por concepto de tiempo extra. Estos planes ejemplifican dos estrategias puras expuestas anteriormente.
El tercer plan (intermedio) incurre en costo importantes de inventarios y de cambio de ritmos de produccin, pero tiene el costo total mnimo.
Este plan seala una estrategia mixta que implica el uso de cantidades
moderadas de inventarios (no extremas) y ligeros cambios en los ritmos de produccin para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda.
Este ejemplo muestra por qu el proceso de planeacin total algunas veces se denomina produccin suavizada. A medida que la demanda disminuye a menores niveles, es ms barato reducir los ritmos de produccin (en ocasiones) que proseguir con la construccin de inventarios excesivos. Si existe alguna generalizacin que se pueda hacer en la planeacin total es sta: Al planear la produccin,
suavizar todas las crestas y los valles para satisfacer una demanda
170
no uniforme porque grandes fluctuaciones en la produccin casi siempre resultan costosas.
PLAN
RITMO DE RITMO DE TIPO DE COSTO PRODUCCIN CON UN NIVEL (PERSECUCIN) Tiempo extra Inventario Modificacin en el ritmo de produccin Costo total $ 120 405 $ 144 127 $ 95 276 $ 0 120 405 0 $ 31 988 139 112 000 $ 0 67 276 28 000 PRODUCCIN VARIABLE INTERMEDIO
Planeacin de la Capacidad
Al evaluar la posibilidad de implantar la capacidad se perciben diferencias entre los planes agregados. Ni el nivel del plan intermedio exceden la capacidad diaria mxima de las instalaciones, que es de 1000 unidades/ da. Sin embargo, el plan de persecucin excede la mxima capacidad de produccin en mayo y en agosto, de acuerdo a esto, se requiere de operaciones de tiempo extra o de segundo turno.
En trminos de utilizacin de la capacidad el plan de nivel emplea siempre el 79 por ciento de la capacidad mxima. En contraste, el empleo que hace el plan de persecucin de la capacidad presenta variaciones de 18 por ciento hasta 145 por ciento durante el ao. El plan intermedio utiliza entre 55 hasta el 100 por ciento de la capacidad mxima. Si estos niveles de utilizacin no son adecuados ser necesario estimular la demanda de los productos (para utilizar la capacidad al mximo) o ajustar la capacidad.
171
EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (15)
El Plan Maestro de Produccin (PMP) formaliza el plan de produccin y lo convierte en requerimientos especficos de materias primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo. Por esto, el PMP maneja la produccin entera y el sistema de inventarios estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la retroalimentacin de todo el flujo de operaciones. Algunas funciones clave de un Plan Maestro de Produccin son las siguientes:
Traducir planes agregados en artculos finales especficos.
Evaluar alter nativas de programacin.
Generar requerimientos de materiales.
Generar requerimientos de capacidad.
Facilitar el procesamiento de informacin.
Mantener las prioridades vlidas.
Utilizar la capacidad con efectividad.
172
Pronsticos Pronsticos de producto final Pronsticos de partes de servicio Pronsticos de demanda interna
Pedidos de clientes Tomar pedidos nacionales
Plan agregado
Pedidos de distribuidoras Pedidos entre plantas
Revisar programacin maestra
Plan Maestro Tentativo
Revisar programacin maestra
INTENTO SISTEMA MRP Y CRP
Material adecuado Si
No
Capacidad adecuada
No No
Si Si
Si
Programacin Maestra de la empresa
PROGRAMACIN PROCESO
DE
PRODUCCIN
SEGN
TIPOS
DE
La manufactura de ensamble discreto,

generalmente comienza con muchas materias primas y otros componentes que se combinan en uno o pocos artculos (por ejemplo, los componentes que van en una computadora). Como se ilustra en la siguiente de grfica el Plan Maestro de Produccin (PMP) empieza en los artculos finales y va hacia atrs para determinar las necesidades de materia prima y componentes. La mayora de los sistemas de programacin
173
computarizados MRP se disean para manejar este tipo tradicional de programacin. La disponibilidad de materia prima es el inters principal en esta clase de
manufactura. Las empresas que producen grandes volmenes de pocos artculos, generalmente producen para inventarios.
Manufactura
de
proceso
industrial
es
siempre lo contrario de la manufactura de ensamble. Usualmente comienza unos pocos tipos de materias primas, es una arreglada, transformada o en alguna forma procesadas en mltiples artculos finales y subproductos. Por ejemplo, muchos productos de petrleo se derivan del petrleo crudo, y muchos cortes de carne provienen de los novillos. La grfica siguiente ilustra el concepto de procedimiento de programacin necesario para adaptar las actividades de procesado. El plan maestro comienza en el nivel de materias primas (insumos) ms que en el de productos finales. Pero la variabilidad natural en las materias primas resulta en incertidumbre en las diferentes categoras de produccin. Esto hace difcil la
programacin, el clculo de costos y el control sobre inventarios de productos en proceso y productos terminados. La capacidad para manejar los niveles variables de materias primas es un inters principal en los procesos industriales.
Las empresas que ensamblan un gran volumen de productos por pedido generalmente no producen todas las opciones disponibles. Las diferentes opciones pueden encontrarse en miles. Como se muestra en la grfica siguiente, las empresas de armado por pedido frecuentemente comienzan su plan maestro en el principal nivel de sub-ensamble. Planea acusando patrones histricos de necesidades o proporciones de pronsticos de las opciones y pasar la especificacin de artculos finales a una carta de armado. Por
174
ejemplo, un fabricante de automviles puede planear para que 30% de una corrida de produccin tenga traccin en las cuatro llantas, pero no especificar precisamente cuales automviles tienen que llevaba traccin en las cuatro llantas hasta que es establecida la carta especfica de armado.
Producto Final Pocos tipos De productos productos PMP PMP Muchos posibles productos Muchos tipos de productos
Materia Prima PMP
Insumos
PMP
Pocas materias Muchos tipos de materia prima Insumos primas
a) Producto de ensamble discreto
b) Producto discreto con opciones
c) Producto proceso industrial
175
Requerimientos para el Plan Maestro de Produccin.
Los dos principales insumos del PMP vienen de:
Pronsticos
(productos
terminados, parte de servicio y demanda interna), y
Pedidos de los clientes (en la visin de los pedidos de
almacenes y entre las plantas).
Los pronsticos de la demanda, constituyen el impulso principal para realizar los inventarios de artculos. Los pedidos de los clientes pueden reducir la incertidumbre en las compaas que trabajan bajo pedido. Sin embargo, para ser competitivas, muchas empresas bajo pedido deben anticipar y comparar esos pronsticos con los pedidos de los clientes cuando estos se encuentren disponibles.
El horizonte de tiempo cubierto por el PMP depende del tipo de producto, el volumen de produccin y los componentes de tiempo de entrega. Esto puede estar en semanas, meses o alguna combinacin, pero la programacin debe extenderse lo suficientemente hacia delante para que los tiempos de entrega de todas las compras y los componentes armados sea adecuadamente y ruidos. En el siguiente grfico se ilustra un tiempo de entrega de 10 semanas para un artculo ensamblado en tres partes componentes.
El plan maestro tiene porciones fijas y flexibles o tentativas. El trmino porcin fija en lo llegue el mnimo tiempo de entrega necesario y no est abierto al cambio. Ver la tabla pero ilustra.
Componente A (compra TL = 7 semanas)
Ensambl Transferencia entre plantas (3 semanas) e (TL = 1 sema.) Subensamble B (TL = 2 sems)
Materia prima E (compra TL = 3 semanas)
Mquina materia prima (TL = 4 semanas)
Sem.
10
Ensamblaje con tiempo de entrega acumulado de 10 semanas
Programacin Maestra para una Fbrica

SEMANAS Flexible Abierto Empresas (capacidad de la empresa y material (adiciones y cambios (slo cambios de ordenado) aceptados) emergencia) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 50 50 50 40 40 40 40 40 40 80 20 60 80 80 60 80 20 20 10 20 20 20 10 20 20 20
Artculo Prod. R 28 Prod. R 29 Prod. L 7
A continuacin presentamos una lista de algunos lineamientos del plan maestro que son ampliamente aplicables. El proceso de planeacin generalmente consiste en consolidar los requerimientos brutos, prestando los del inventario disponible, y agrupar los requerimientos netos en rdenes planeadas de tamaos de pedido apropiado. Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas en los centros de trabajo clave, y lo requerimientos concretos
de materia prima y capacidad se revisan para factibilidad. Los lineamientos del plan maestro son los siguientes:
1.
Trabajar en un plan de produccin global
2.
Programar posible.
mdulos
comunes
es
3.
Ser real en la carga de las instalaciones.
4.
Entrega
de
pedidos
con
base
programada.
5.
Monitorear de cerca niveles de inventario.
6.
Entre programar si se requiere.
Mtodo del Plan Maestro de Produccin:
La aplicacin siguiente ilustra un mtodo del plan maestro que incorpora la demanda de los pronsticos los pedidos. Debe notar que el nmero de unidades sern producidas durante cada ciclo de produccin se especifica como la amplitud de una corrida econmica.
Aplicacin:
Lo que representan las tablas son las demandas esperadas para los productos X y Y, las cuales tienen inventarios iniciales de 60 y 40 unidades, respectivamente. El lote econmico de produccin para X es de 90 unidades, y para Y, de 50 unidades. El artculo Y tiene una demanda incierta, por lo que la empresa trata de mantener 30
unidades de inventario de seguridad para asegurar un buen servicio. Desarrolle un plan maestro tentativo para X y Y.
ARTCULO X Inventario inicial = 60 CEProduccin = 90 Pronstico clientes locales Pronstico clientes export. Pedidos de clientes Pedidos de almacenes ARTCULO Y Inventario inicial = 40 CEProduccin = 50 Pronstico clientes locales Pronstico clientes export. Pedidos de clientes Pedidos de almacenes Semanas 4 5 6 7 8 9 10 10 5 5 10 10 15 10 10 10 5 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 30 40 50 40 50 50 50 50 5 5 40 40 30 10 10 5 15 10 5
3 5 5 10 5
10
15 5
Los requerimientos de nivel de servicio hacen necesario que enventario final del artculo Y no sea menor de 30 unidades Los requerimiento consolidados se determinan sumando los datos de pronsticos y pedidos. Para X: Semana 1 Semana 2 = = 40 5 + + 15 40 = + 55 10 = 55
La produccin requerida se determina por: Produccin = Inventario Inicial - Requerimientos Consolidados
179
PROGRAMACIN MAESTRA ARTCULO X Inventario inicial = 60 CEProduccin = 90 Requerimientos consolid. Inventario inicial Produccin requerida Inventario final Para X: Semana 1 Semana 2 = = 60 5 55 55 = = 5 (no se necesita programacon) -50 (programar un cantidad CEP) Semanas 4 5 6 7 55 60 50 50 65 10 40 80 90 90 10 40 80 30
1 55 60 5
2 55 5 90 40
3 65 40 90 65
8 50 30 90 70
9 55 70 15
10 50 15 90 55
El inventario final se determina por: Inventario final = Inv . Inicial + Produccin - Requerimientos Semana 2 = 5 + 90 55 = 40
ARTCULO Y Inventario inicial = 40 CEProduccin = 50 Requerimientos consolid. Inventario inicial Produccin requerida Inventario final Semanas 1 2 3 4 5 6 7 10 20 25 20 15 10 10 40 30 60 35 65 50 40 50 50 30 60 35 65 50 40 30
8 9 10 20 15 10 30 60 45 50 60 45 35
El Plan Maestro de produccin sera como sigue: Semana Producto X Producto Y 1 0 0 2 3 4 5 6 90 90 0 90 90 50 0 50 0 0 7 0 0 8 90 50 9 0 0 10 90 0
180
APLICACIN PRCTICA PARA LA EMPRESA
Objetivo:
Establecer la estrategia de produccin que se adoptar para satisfacer la demanda.
Caso:
La Compaa Canter produce muebles de madera desmontables. La compaa utiliza actualmente una estrategia de persecucin en su planeacin de ventas y operaciones. La gerencia intenta mantener una tasa de llenado de lnea de por lo menos 99% y mantener inventarios de 5 das. Los empleados pueden producir en un da, en promedio, 3 unidades. Los registros histricos de los ltimos tres meses y el plan para los siguientes seis meses se dan como siguen:
Dada esa informacin:
Sugiera un plan revisado de produccin para los siguientes seis meses que llegue a la meta de 5 das de suministro en inventario si se acepta el pronstico de ventas.
Supngase que todos los clculos para das de inventario estn basados en un mes de 20 das.
181
DATOS DE PLANEACION DE VENTAS DE LA COMPAA CANTER: MUEBLES DE MADERA DEMONTABLES ANTECEDENTES OCTUBRE NOVIEMBREDICIEMBRE ENERO VENTAS Pronsticos (en millones de soles) (en unidades) Real (en unidades) Diferencia mensual Diferencia acumulada OPERACIONES Plan (en unidades) (en empleados) Nmero de das laborales/mes Real (unidades) Diferencia mensual Diferencia acumulada INVENTARIO Plan (en unidades) (en millones de soles) Real (en unidades) Das de sumnistro 12.50 5,000 4,384 -616 10.00 4,000 3,626 -374 -990 16.25 6,500 6,065 -435 -1,425 5.00 2,000 PLAN FEBRERO MARZO 5.00 2,000 7.50 3,000
ABRIL 10.00 4,000
MAYO 12.50 5,000
JUNIO 17.50 7,000
5,000 72 23 5,649 649
4,000 70 19 4,091 91 740
6,500 114 19 7,279 779 1,519
2,000 33 20
2,000 32 21
3,000 43 23
4,000 67 20
5,000 76 22
7,000 106 22
1,270 2,223 2,265 12
1,270 2,223 2,730 14
1,270 2,223 3,944 12
3,944 6,904
3,944 6,904
3,944 6,904
3,944 6,904
3,944 6,904
3,944 6,904
39
41
30
20
17
12
182
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2:
Objetivo:
Elaborar un Plan Maestro de Produccin.
Caso:
Una empresa que comercializa equipos de cocina en el mercado internacional: COOK 27 y VOLT 5. la demanda anticipada de los prximos seis periodos se indica en la tabla siguiente:
1 Pedidos nacionales COOK 27 VOLT 05 Pedidos Internacionales COOK 27 VOLT 05 Pronstico COOK 27 VOLT 05 Datos adicionales:
Demanda esperada durante el periodo 2 3 4 5 6
20 35 8 12 5 0
20 30 6 5 3 5
15 20 4 7 10 5
10 20 0 5 20 10
5 10 0 0 30 10
5 0 2 0 30 30
COOK 27 VOLT 05
Invent. Inicial Tamao de lote Invent. Segurid. 64 40 10 50 60 20
Desarrolle una programacin maestra tentativa basada en los datos dados.
183
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
(1)
Bello Prez Carlos, Manual de Produccin, ECOE Ediciones, 2000, Cap. 2, Pgs. 14 26. DAlessio Ipinza Fernando, Administracin y Direccin de la Produccin, Editorial Pearson, 2004, Cap. 2, Pgs. 21 25.
(2)
(3)
Velzques Mastretta Gustavo, Administracin de los Sistemas de Produccin, 2007, Tema 4A, Pg. 71 - 75. DAlessio Ipinza Fernando, Op. Cit., Cap. 2, Pgs. 26 -29
(4)
(5)
Vollmann Thomas, Berry William, Whybark Clay y Jacobs Robert, Planeacin y Control de la Produccin, Editorial Mc Graw Hill, 2005, Cap. 3, Pgs. 65 66
(6)
Vollmann Thomas, Berry William, Whybark Clay y Jacobs Robert, Op. Cit., Cap. 2, Pgs. 66 -69.
(7)
Schroeder Roger, Administracin de Operaciones, Editorial Mc Graw Hill, 1990, Cap. 10, Pgs. 289 301. Schroeder Roger, Op. Cit., Cap. 10, Pgs. 301 304.
(8)
(9)
Schroeder Roger, Op. Cit., Cap. 10, Pgs. 304 - 305.
(10)
Schroeder Roger, Op. Cit., Cap. 10, Pgs. 305 - 306.
(11)
Heizer Jay y Render Barry, Direccin de la Produccin: Decisiones Tcticas, Editorial Prentice Hall, 2001, Cap. 3, Pgs. 122 126
(12)
Adan Everett y Ebert Ronald, Administracin de la Produccin y Operaciones, Editorial Prentice Hall, 1991, Cap. 10, Pgs. 416 419.
184
(13)
Adan Everett y Ebert Ronald, Op. Cit., Cap. 10, Pgs. 419 421 Adan Everett y Ebert Ronald, Op. Cit., Cap. 10, Pgs. 421 426
(14)
(15)
Monks Joseph, Administracin de Operaciones, Mc Graw Hill, 1988, Cap. 10, Pgs. 196 202.
185

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0.85 850 851

0.9 900 949

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De seguridad que considera a las actividades de: proteccin, seguros y orden.

De bienestar, sitan a las actividades dedicadas a: servicios de salud, educacin y asesora.

Conversin: Extraccin Transformacin Reduccin

Seguridad: Proteccin Defensa Orden

Reparaciones: Reconstruccin Renovacin Restauracin

Bienestar: Salud Educacin Asesora

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