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Enviado por dioline, abril 2013 | 73 Pginas (18140 Palavras) | 2 Consultas| | |
UNIVERSIDADE FEEVALE
PAULO SIONI DE ALMEIDA
PLANO DE NEGCIO: ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICA E FINANCEIRA PARA IMPLANTAO DE UM MOTEL NA CIDADE DE LAJEADO RS
Novo Hamburgo 2010

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com ttulo PLANO DE NEGCIO: ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICA E FINANCEIRA PARA IMPLANTAO DE UM MOTEL NA CIDADE DE LAJEADO RS, submetido ao corpo docente da Universidade Feevale, como requisito necessrio para obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas com Habilitao em Empreendedorismo.
Aprovador por:
______________________________ Cleusa Maria Marques Frezza Professora Orientadora
______________________________ Banca Examinadora
______________________________ Banca Examinadora
Novo Hamburgo, outubro de 2010
Dedicatria
Dedico este trabalho a minha esposa, Ctia, e minha filha, Mariana, pelo amor e incentivo durante toda esta caminhada.
Agradecimento
Deus, obrigado pela vida, e por estar sempre comigo; minha me, Raymunda Almeida, pelo amor e dedicao, exemplo de vida, obrigada pelo incentivo. minha esposa, Ctia Rigotti, pela dedicao, carinho e companhia desde o incio da faculdade. Mariana, minha fonte de inspirao e de alegria filha te amo. Agradeo minha famlia, pelo carinho, respeito e afeto. Aos amigos, pelos conselhos e por acreditarem, junto comigo, neste projeto. Agradeo minha professora orientadora, Cleusa Maria Marques Frezza, por acreditar no meu potencial e me conduzir a mais esta vitria. Agradeo aos mestres, pelo empenho e pelo carinho. Agradeo a Feevale pelo suporte que me possibilitou chegar at aqui.
Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitria o desejo de vencer. (Ghandi)
RESUMO
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Tomar decises assertivas implica em planejar o futuro, embora no se
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Tomar decises assertivas implica em planejar o futuro, embora no se possam prever todos os acontecimentos. Assim, o plano de negcio elemento fundamental da prtica empreendedora e funciona como agente facilitador da permanncia do negcio no mercado. O presente estudo apresenta o plano de negcio como uma ferramenta para avaliar a viabilidade econmica e financeira da implantao de um motel na cidade de Lajeado/RS. A pesquisa do estudo foi realizada em duas fases, sendo a primeira, bibliogrfica, e a segunda, exploratria, atravs do estudo de caso, a fim de aprofundar as questes conceituais e verificar a sua relao com o problema apresentado. O pesquisador atua h seis anos no ramo de motel e identifica prosperidade nesse mercado. Assim, acredita-se na implantao desse projeto, confirmando a viabilidade econmica e financeira do empreendimento e justificando o interesse das pessoas na busca de privacidade, conforto e segurana para desfrutar de estadias de curta permanncia e que, na grande maioria, so na busca por momentos ntimos. Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negcios. Motel.
ABSTRACT
Making assertive decisions implies planning the future, even though not all events can be predicted. Thus, the business plan is a crucial element of the entrepreneurial practice and acts as a facilitator of the companys permanency in the market. The present paper portrays the business plan as a tool to assess the economic and financial feasibility of setting up a motel in the city of Lajeado, in the State of Rio Grande do Sul. The research of the study was conducted in two stages. The first was a bibliographical and the second was exploratory research, through a case study, in order to expand the conceptual issues and appraise their relation with the presented problem. The researcher has been working in the motel business for six years and identifies prosperity in this market. Therefore, there is confidence about the implementation of this project, confirming the economic and financial feasibility of the venture and justifying the peoples interest in the search of privacy, comfort and safety to enjoy short stays, which are, mostly, a search for intimate moments.
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Keywords: Entrepreneurship. Business Plan. Motel.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Estrutura do Plano de Negcios do Motel Sirrah. .............................. 31 Quadro 2: Preo das estadias. ............................................................................... 50 Quadro 3: Fornecedores. ........................................................................................ 52 Quadro 4: Anlise ambiental. ................................................................................. 53 Quadro 5: Objetivos e estratgias. ........................................................................ 54 Quadro 6: Total de investimentos necessrios (em R$). ..................................... 56 Quadro 7: Previso de receitas (em R$). ............................................................... 57 Quadro 8: Previso de custos e despesas (em R$). ............................................ 57 Quadro 9: Fluxo de caixa (em R$).......................................................................... 58 Quadro 10: Indicadores de rentabilidade. ............................................................. 59
Tw eetar
SUMRIO
INTRODUO .......................................................................................................... 11 1 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 13 1.1 HISTRICO DO RAMO MOTELEIRO ................................................................ 13 1.2 EMPREEDEDORISMO ....................................................................................... 15 1.2.1 Caractersticas do empreendedor ................................................................ 21 1.2.2 O futuro do empreendedorismo .................................................................... 24 1.3 PLANO DE NEGCIOS ...................................................................................... 26 1.3.1 Etapas e estrutura do Plano de Negcios .................................................... 27 1.3.2 Indicadores de rentabilidade ......................................................................... 31 1.3.3 Planejamento .................................................................................................. 33 2 METODOLOGIA .................................................................................................... 36 3 PLANO DE NEGCIO: MOTEL SIRRAH..............................................................
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40 3.1 SUMRIO EXECUTIVO ...................................................................................... 40 3.2 CONCEITO DO NEGCIO ................................................................................. 42 3.2.1 Definio do Negcio ..................................................................................... 42 3.2.2 Misso ............................................................................................................. 42 3.2.3 Viso ................................................................................................................ 43 3.2.4 Infraestrutura e localizao ........................................................................... 43 3.3 PLANO GERENCIAL........................................................................................... 44 3.4 PLANO DE MARKETING .................................................................................... 46 3.4.1 Mercado........................................................................................................... 46 3.4.2 Servios .......................................................................................................... 49 3.4.3 Fornecedores.................................................................................................. 51 3.5 PLANO ESTRATGICO...................................................................................... 52 3.5.1 Anlise ambiental ........................................................................................... 53 3.5.2 Estratgias competitivas ............................................................................... 54 3.5.3 Impactos e riscos para a comunidade e o meio ambiente ......................... 54 3.6 PLANO FINANCEIRO ......................................................................................... 55 3.6.1 Investimentos ................................................................................................. 56 3.6.2 Despesas e receitas ....................................................................................... 57 3.6.3 Indicadores ..................................................................................................... 58 3.6.4 Principais resultados ..................................................................................... 59 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 60 REFERNCIAS ......................................................................................................... 62 ANEXO A LAYOUT DA EMPRESA ..................................................................... 65 ANEXO B ANLISE DE INVESTIMENTO (1) ...................................................... 67 ANEXO C BALANO INICIAL, BALANO FINAL E FLUXO DE CAIXA ........... 69
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ANEXO D ANLISE DE INVESTIMENTO (2)...................................................... 71
10 ANEXO E ANLISE DE INVESTIMENTO (3) ...................................................... 73 ANEXO F ANLISE DE INVESTIMENTO (4) ...................................................... 75 ANEXO G CLCULO DE PARCELAS DO BNDES .............................................. 77
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INTRODUO
O empreendedorismo uma ferramenta presente, constantemente, nos debates e a busca do entendimento desse assunto tem sido algo aconselhvel a todos aqueles que preveem um dia fomentar o seu prprio negcio. O empreendedorismo torna-se, nos dias atuais, o responsvel pela alavancagem e construo de novos negcios, possibilitando uma escalada na construo e na realizao de sonhos, gerando emprego, renda e desenvolvimento. A administrao evolui a passos largos e, com o auxlio das novas tecnologias, traa o perfil do profissional de sucesso, ditando ritmos e estabelecendo prazos para que as organizaes se adaptem s mudanas e, assim, mantenham-se competitivas no mercado. Tais transformaes apontam na busca de um indivduo criativo, sem espao para lapsos, e somente aqueles que ousarem assumir riscos, sero os provveis premiados. Tomar decises cabe tanto a administradores quanto a empreendedores; por isso, no se pode dizer que as duas funes caminham em separado, pois, quando eles se encontram, nasce a sinergia que norteia as empresas de sucesso. Uma empresa bem-sucedida fruto de um plano de negcio bem elaborado, porque ele auxilia na minimizao dos riscos e baliza as atividades do empreendedorismo. Dessa forma, o presente estudo tem como objetivos principais verificar e analisar a viabilidade econmica e financeira para a implantao de um motel na cidade de Lajeado/RS. O grande desafio deste trabalho responder seguinte questo: vivel,
econmica e financeiramente, a instalao de um motel na regio do Vale do
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econmica e financeiramente, a instalao de um motel na regio do Vale do Taquari, especificamente na cidade de Lajeado/RS? Assim, para o desenvolvimento do estudo, na inteno de alcanar o objetivo geral de verificar e analisar a viabilidade econmica e financeira para a implantao de um motel na cidade de Lajeado/RS, faz-se necessrio identificar e atingir alguns objetivos especficos: a) identificar o nicho de mercado em que a empresa est inserida; b) desenvolver um plano de negcio como ferramenta para verificar a viabilidade financeira da implantao do empreendimento; c) definir a localizao da empresa; d) analisar a lucratividade do negcio; e) avaliar e apresentar o estudo de viabilidade do negcio proposto.
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A fim de aprofundar as questes conceituais e estudar sua relao com o problema apresentado, a pesquisa foi realizada em duas etapas, sendo a primeira bibliogrfica e a fase posterior, exploratria, atravs do estudo de caso. A principal razo da escolha de se estudar a viabilidade econmica e financeira da instalao de um motel no Vale do Taquari por acreditar na oportunidade de realizar um bom empreendimento e, principalmente, pela busca de concretizao pessoal e profissional do autor, uma vez que conta com a experincia de seis anos no ramo da motelaria. O fato de confiar na possibilidade de gerar emprego e renda para que as pessoas sintam-se teis, felizes e com suas necessidades atendidas, algo que o motiva e engrandece, porque de saber empreender e gerir recursos que vive o administrador. Justifica-se, ainda, a escolha, para deixar registrado um estudo a quem quer que se interesse por este tipo de empreendimento. O trabalho est constitudo por trs captulos, sendo que o primeiro apresenta uma reviso bibliogrfica onde sero tratados: histrico do ramo moteleiro, empreendedorismo e plano de negcios. O segundo captulo traz a descrio da metodologia utilizada para o desenvolvimento deste estudo e, no terceiro captulo, ser apresentado o plano de negcio elaborado para implantar um motel na cidade de Lajeado/RS.
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1 REFERENCIAL TERICO
O referencial terico a base para a construo deste trabalho, pois atravs da leitura que se encontra a consistncia para sustentar as
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argumentaes. Neste tpico sero abordados os temas empreendedorismo e plano de negcios, buscando formar um alicerce para embasar o estudo de viabilidade proposto.
1.1 HISTRICO DO RAMO MOTELEIRO
A origem dos motis, no mundo, confunde-se com a histria da hotelaria, uma vez que os motis surgiram pela grande procura de hotis e, tambm, pela necessidade de se apresentar algo mais simples e, consequentemente, acessvel aos viajantes das rodovias. A palavra motel surgiu em 1925, quando o arquiteto norte-americano Arthur Heineman projetou um hotel destinado a motoristas, ao lado da rodovia que liga So Francisco a Los Angeles, na Califrnia, nos EUA. Como o pblico-alvo do estabelecimento eram pessoas que viajavam de carro, Heineman juntou os primeiros fonemas de motor (de carro) aos ltimos de hotel para compor o nome do seu projeto: Milestone Motel (atualmente Motel Inn)1. Assim, a designao foi ganhando admiradores e sendo adotada por outros estabelecimentos do gnero. De acordo com Sparrowe (2003, apud ROLIM, 2010), Durante as dcadas de 1920 e 1930, os automveis com preos acessveis classe mdia proporcionaram a expanso de um segmento do mercado de hospedagem. Muitos americanos passaram a utilizar as estradas para viajar e optavam por passar a noite em alguns dos primeiros motis, um conjunto de cabines separadas denominadas auto courts ou cabines tursticas. Aps a Segunda Guerra Mundial, a maior disponibilidade de automveis e a implantao do novo sistema de estradas interestaduais possibilitaram que um nmero sem precedentes de pessoas viajasse com facilidade. Essas pessoas geralmente precisam de pouca coisa [...], um local para tomar banho, dormir e comer (se no existisse restaurantes por perto). Enfim, os motis tambm denominados de motor inns, motor courts
COLAVITTI, Fernanda. Qual a origem da palavra motel? Galileu, So Paulo, n.187, fev. 2007. Disponvel em: . Acesso em: 01 set. 2010.
14 ou motor lodges, brotaram ao longo das principais estradas, perto de aeroportos, de centros de convenes e das interligaes das rodovias interestaduais. Hoje, nos Estados Unidos os motis servem ao mesmo propsito que no passado: acomodaes simples para passar a noite, localizadas ao longo das rotas dos destinos.
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localizadas ao longo das rotas dos destinos.
No Brasil, os hotis no permitiam as estadias de curta permanncia. H relatos que, em alguns Estados, para inibir esta prtica, os policiais ficavam marcando no relgio o tempo que os casais ficavam no hotel e, se a sada fosse rpida, o casal era autuado por crime contra os costumes. Para fugir vigilncia policial e para atender vontade do mercado que se mostrava prspero, empresrios do ramo foram buscar novas alternativas, inspirando-se no modelo americano de hospedagem de curta durao. Dessa forma, surgiram, na dcada de 1960, os primeiros motis do Brasil que passaram a ser referncia como ponto de encontro de casais e amantes. O primeiro motel brasileiro teria sido construdo em 1968, no estado de So Paulo, em uma estrada do municpio de Itaquaquecetuba, com o nome de Motel Playboy2. Assim, os motis do Brasil adquiriram a caracterstica de meio de hospedagem para encontros amorosos, dando origem a um segmento que hoje apresenta diversos tipos de empreendimentos. H aqueles voltados para o requinte, sofisticao e luxo, onde o cliente prefere passar muito tempo e, outros, so para estadias rpidas. Neste modelo de motel, o cliente no espera muito luxo uma vez que no permanecer tempo suficiente para prender-se aos detalhes. Muitos motis constituram ambientes inusitados onde o cliente pode levar seus amigos e convidados para realizar pequenas comemoraes. o exemplo das despedidas de solteiro. O segmento de motis, no Brasil, nasceu inspirado no modelo americano, porm permanece com conotao diferente, conforme relatado anteriormente, e continua em expanso. Para melhor aprofundar o estudo deste trabalho, a seguir ser abordado o tpico empreendedorismo, o qual ser utilizado como referencial de toda a pesquisa.
COLAVITTI, Fernanda. Qual a origem da palavra motel? Galileu, So Paulo, n.187, fev. 2007. Disponvel em: . Acesso em: 01 set. 2010.
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1.2 EMPREEDEDORISMO
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O tema empreendedorismo parece no ser to antigo quanto , mas, segundo Hisrisch e Peters (2004), existe desde a idade mdia, tendo a palavra se originado do francs, com o significado de estar entre. Atravs das leituras desenvolvidas, foi possvel perceber a dimenso que o tema abrange e qual a relao que ele tem com as outras reas da organizao; por isso, pode-se afirmar que no existe apenas um conceito para definir empreendedorismo, mas, sim, inmeros. A idia de esprito empreendedor est de fato associada a pessoas realizadoras, que mobilizam recursos e correm riscos para iniciar organizaes de negcios. Embora existam empreendedores em todas as reas da atividade humana, em seu sentido restrito da palavra designa a pessoa que cria uma empresa (MAXIMIANO, 2006, p.1).
No senso comum, ao tratar do tema empreendedorismo, logo se tem em mente a formao de uma organizao. Embora existam vrios fatores associados a esse assunto, a essncia continua sendo norteada pela criao de novos negcios e a disponibilidade de enfrentar as adversidades que possam ocorrer. Conforme Hisrich e Peters (2004, p.27), o empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, ou seja, empreender no copiar e sim, inventar e fazer acontecer, fazer valer. Normalmente, quando se percebe um empresrio ou mesmo um indivduo leigo investir em um negcio arriscado ou inovador, diz-se que esta pessoa tem esprito empreendedor. Mas, segundo Shumpeter (apud SEIFFERT, 2005, p.17), e de acordo com o mencionado anteriormente, o conceito de empreendedorismo vai alm disso, esclarecendo que no consiste essencialmente em inventar nada ou criar condies para serem exploradas, mas incide em fazer as coisas acontecerem. Pode-se, de certa forma, comparar o empreendedorismo com um jogo de futebol, onde no basta apenas o jogador fazer passes magnficos com a bola. H, sim, de fazer o gol para ser diferente e demonstrar valor, alm de criatividade e ginga. O empreendedor, segundo comenta Dolabela (1999), alm de ser capaz de desenvolver uma viso, precisa trabalhar com energia, perseverana e uma grande
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dose de paixo. Empreender, exige trabalho rduo e, muitas vezes, surgem

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armadilhas, obstculos e solido no caminho, mas o empreendedor no pode se deixar abalar, pelo contrrio, deve trabalhar com determinao e garra, convencendo colaboradores, scios e investidores de que sua viso poder levar todos a uma situao confortvel no futuro. Para tornar um projeto realidade, o empreendedor busca identificar oportunidades e, acreditando fielmente nos resultados que podem ser alcanados, une os recursos necessrios e os transforma em um negcio lucrativo, no sendo o lucro o objetivo em si mesmo, mas sim vendo o dinheiro como uma medida de desempenho. Empreender um processo de constante inovao e evoluo, pois o novo est constantemente presente nas atividades de quem tem este esprito, e cada descoberta pode se referir a uma infinidade de elementos, o que, consequentemente, faculta em gerar novas oportunidades, novas formas de desenvolver seu dia a dia. Por isso, segundo Dolabela (1999, p.36), empreender com sucesso significa ser capaz de desenvolver um potencial de aprendizado e criatividade, junto com a capacidade de implement-lo em velocidade maior que o ritmo de mudana no mercado. Pode-se afirmar que, quando as pessoas e as reas ligadas ao empreendimento se integram e o empreendedor instiga aqueles que esto ao seu redor para que aprendam a cada dia, busquem novos conhecimentos e atuem de modo criativo, h efetividade do empreendimento e com maior agilidade. Maximiano (2006, p.3) afirma que ser empresrio ou ter uma empresa diferente de ser empreendedor. O empresrio sempre vai estar presente em qualquer organizao, porm, a figura do empreendedor pode, muitas vezes, estar ausente embora seja essencial para a continuidade e crescimento de um empreendimento. O empreendedor apresenta o lado criativo e, ao mesmo tempo, prtico da empresa; por isso o autor menciona que todo o empresrio deve ser continuamente empreendedor. Nessa mesma linha, h convico em afirmar que a administrao e o empreendedorismo no podem ser tratados como temas distintos, pois um complementa o outro. Para melhor exemplificar: um administrador formado precisa ter caractersticas empreendedoras para atuar no mercado de trabalho, ao passo que o empreendedor, ao lanar seu prprio negcio, deve ter em mente, ao menos,
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menos,
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os conceitos bsicos de um administrador. Caso contrrio, ambos comprometero o alcance dos seus objetivos. A cultura empreendedora deveria estar presente no ensino de todas as escolas no intuito de estimular o desenvolvimento da sociedade, uma vez que, tendo indivduos preocupados em criar e inovar, muitas idias surgiriam, vrias oportunidades seriam identificadas e, em consequncia, a busca por recursos tambm, ou seja, a busca por fazer acontecer seria natural. Haveria mais profissionais preocupados com o desenvolvimento social, tecnolgico e econmico, ao invs de cidados que s pensam na chegada do final de semana ou sempre esperando que as frias cheguem logo para ausentar-se do trabalho. Alm do mais, algumas armadilhas poderiam ser evitadas, pois, segundo Dolabela (1999, p.33), a regra falir, e no ter sucesso. O aprendizado na rea tem o objetivo de fundamentar as decises na tentativa de impedir surpresas desagradveis, pois ter uma grande idia e recursos para coloc-la em prtica no significa que o sucesso esteja garantido. preciso ter embasamento, analisar e acompanhar o processo, ou seja, estar atento s mudanas, possibilitando melhorar ou at mudar as estratgias a fim de no cair no sufoco e dar-se conta tarde demais. importante ressaltar que o empreendedorismo tem papel essencial no desenvolvimento econmico j que envolve mudana na sociedade e na estrutura do negcio, sendo acompanhado por crescimento e por maior produo. Pensando em avaliar os impactos do desenvolvimento no cenrio econmico dos pases, estudos so desenvolvidos como, por exemplo, aquele [...] promovido pelo grupo do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), liderado pelo Babson College, nos Estados Unidos e a London Business School na Inglaterra: trata-se do mapeamento da atividade empreendedora dos pases, buscando entender o relacionamento entre empreendedorismo e desenvolvimento econmico e quanto as atividades empreendedoras de um pas esto relacionadas com a riqueza gerada por esse mesmo pas. Os resultados desse estudo tm mostrado que em pases desenvolvidos essa relao mais evidente que em pases em desenvolvimento (DORNELAS, 2003, p.7).
Prova de que uma das consequncias colhidas pela ausncia da cultura empreendedora falir, pode ser compreendida atravs da colocao de Maximiano (2006) que retrata os resultados da pesquisa do Global Entrepreneurship
Monitor
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Monitor (GEM), realizada no Brasil em 2000. Ela colocava o pas em primeiro lugar no campeonato mundial do esprito empreendedor, isto porque a proporo de
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indivduos em idade adulta que estava abrindo ou pensando um negcio era maior que dos demais pases estudados. Porm, foi constatado que a probabilidade de manuteno do empreendimento por mais de trs anos relativamente baixa. De acordo com Aidar (2007), muitos negcios so postos em prtica sem apresentar um diferencial efetivo em relao aos j existentes no mercado e sem qualquer inovao, sendo esse tipo de empreendimento considerado como empreendimento de necessidade. Pode-se ressaltar que o que leva um indivduo a empreender por necessidade, dentre outros fatores, o baixo grau de escolaridade e a restrio financeira, ou seja, no dispor de capital de giro prprio. Nota-se que, segundo Salim (2010), o empreendedor por necessidade, em muitos casos, no tem a escolaridade mnima para planejar nem dispe do tempo necessrio para a aprendizagem, j que est focado em viabilizar sua sobrevivncia. Diante da falta de cultura sobre o empreendedorismo, por vezes, a idia pode ser confundida com oportunidade. Dessa forma, Dolabela (1999) insiste em colocar que o empreendedor deve aprender a ver sua idia sem explorar a emoo, para fazer uma anlise crtica detalhada do seu conceito. Oportunidade uma idia que est vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja atravs da inovao ou da diferenciao. Ela tem algo de novo e atende a uma demanda de clientes representando um nicho de mercado. Ela atrativa, ou seja, tem potencial para gerar lucros, surge em um momento adequado em relao a quem ir aproveit-la o que a torna pessoal durvel e baseia-se em necessidades insatisfeitas (DOLABELA, 1999, p.87).
Unindo conceitos de Aidar (2007), Salim (2010) e Maximiano (2006), quando o indivduo identifica uma real oportunidade, isto , tem a viso de um novo negcio, que inove em produto, processo ou servio e com potencial de crescimento e benefcio para muitas pessoas, diz-se que se trata de um empreendedor de oportunidade. Ele planeja e executa a implantao do empreendimento com ousadia e habilidade, destruindo criativamente, ou seja, inventando e introduzindo novos meios de produo e novas formas de organizao, tornando obsoletos os recursos
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existentes e necessrios a sua renovao. Aidar (2007) menciona que a pesquisa do GEM de 2005 levantou que o tipo de empreendedorismo mais praticado no Brasil era o de necessidade. De acordo com Salim (2010), essa mesma pesquisa, realizada em 2008, revela que, para cada brasileiro empreendedor por necessidade, dois o fazem por oportunidade. A
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pesquisa GEM de 2009 segue essa linha de raciocnio e apresenta que a proporo de 1,6 empreendedor por oportunidade para cada um por necessidade (MACHADO, 2010). A cada dia, conhecem-se teorias e estudos que objetivam orientar programas mais avanados de formao de empreendedores no mundo moderno, anunciando que fundamental preparar as pessoas para aprenderem a agir e pensar por conta prpria, com criatividade, liderana e viso de futuro, para inovar e ocupar seu espao no mercado, transformando esse ato tambm em prazer e emoo. Dornelas (2001, p.20) destaca, tambm, que o papel do empreendedor foi sempre fundamental na sociedade, mas questiona o motivo do ensino do empreendedorismo ter se intensificando h poucos anos. Segundo ele, a resposta para esse questionamento est no aumento do avano tecnolgico, que requer um nmero muito maior de empreendedores. A economia e os meios de produo e os servios tambm se sofisticaram, de forma que hoje existe a necessidade de se formalizar conhecimentos, que eram apenas obtidos empiricamente no passado. Dessa forma, pode-se concluir que a nfase no empreendedorismo surge como consequncia da rapidez das mudanas tecnolgicas e da competio cada vez maior na economia, ou seja, possvel afirmar que o empreendedorismo o combustvel para o crescimento econmico criando emprego e prosperidade (DORNELAS, 2001, p.24). Por esse e outros motivos, de alguns anos para c, notam-se, no Pas, maior preocupao e mais perspectivas positivas em relao ao empreendedorismo, estando concretizado na criao de rgos e iniciativas de apoio ao empreendedor atravs de incubadoras de novos negcios e, desde a dcada de 90, do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). Notoriamente o SEBRAE um dos rgos mais conhecidos do pequeno
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empresrio brasileiro, pois oferece todo suporte necessrio para quem vai iniciar seu negcio, assim como consultorias para resoluo de pequenos e pontuais problemas da empresa. As incubadoras, de acordo com Aidar (2007), so empreendimentos que oferecem espao fsico, por tempo limitado, para a instalao de empresas, dispondo uma equipe tcnica para dar suporte e consultoria a elas.
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Nas incubadoras, o empreendedor pode desenvolver o seu potencial, fazer sua empresa crescer dentro de uma estrutura completa sob baixo investimento e, ainda, tem a oportunidade de compartilhar experincias com os demais envolvidos no processo. Segundo Maximiano (2006), o empreendedorismo apresenta algumas vantagens para o empreendedor, mas, por outro lado, traz, tambm, desvantagens que devem ser analisadas antes de se optar por seguir no mundo dos negcios. Como vantagem, o empreendedorismo oferece a autonomia para tomar decises. O empresrio o seu prprio patro, sendo esta uma posio de satisfao para o empreendedor, visto que tem total liberdade para deliberar suas atividades, seu comportamento, enfim, decidir o que fazer. Outra vantagem do esprito empreendedor o desafio de iniciar um negcio, pois, para muitos empreendedores, isso produz um grande sentimento de realizao. A cada novo dia, tudo pode ser diferente e o empreendedor sabe que o sucesso depende principalmente de sua iniciativa, e que o sucesso ou o fracasso, em grande parte, fruto de seu nvel de esforo (MAXIMIANO, 2006, p.5). O controle financeiro que o empreendedor tem sobre o seu negcio outra vantagem citada por Maximiano (2006), uma vez que ele tambm decide quais sero os seus rendimentos, ou seja, o seu salrio, no correndo o risco de verse desestruturado financeiramente de uma hora para a outra ou de ser demitido. Uma das desvantagens, ainda de acordo com Maximiano (2006), o sacrifcio pessoal. Muitas vezes, o empreendimento consome a vida do empreendedor, pois trabalha vrias horas seguidas por dia, finais de semana e feriados, no tendo tempo nem ao menos para a famlia. Outro fator a sobrecarga de responsabilidade, j que o empreendedor sabe que todas as suas fichas foram apostadas no negcio e que no h ningum naquela empresa mais comprometido e entregue do que ele prprio, pois est sozinho no topo.
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e entregue do que ele prprio, pois est sozinho no topo.
Ainda, como desvantagem, preciso considerar o fato de o empreendedor ter uma pequena margem para erros. Uma deciso equivocada pode caracterizar o fim do negcio, por no ter o aporte financeiro suficiente para cobrir as perdas. Se o auto-emprego parece fcil, a auto-demisso pode ser ainda mais. De fato, o empreendedorismo uma das carreiras mais difceis que algum pode escolher (MAXIMIANO, 2006, p.5).
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Analisando os conceitos de empreendedorismo, trata-se a questo das caractersticas de um empreendedor. Por isso, a seguir, abordado esse assunto.
1.2.1 Caractersticas do empreendedor
O empreendedor aquele indivduo que no se cansa de observar, procurando novas oportunidades, seja no caminho de casa, nas conversas com amigos, nos contatos familiares, nas compras, lendo jornais ou revistas, vendo televiso, e que acima de tudo ousado, arrisca e sabe arriscar, fazendo de modo calculado para no botar tudo a perder, pois acredita nas suas convices e trabalha arduamente para que elas deem certo. De acordo com Peabody (2005), o indivduo nasce empreendedor, ele no se torna empreendedor e quem decidir ser empreendedor tomar a primeira de muitas decises profissionais erradas. Nos estudos de Shumpeter (1952, apud HISRISCH; PETERS, 2004, p.28) enfatizado que at o incio do sculo XX no se distinguia empreendedores de gerentes, e aqueles eram vistos a partir de uma perspectiva econmica. Contudo, em meados do sculo XX, o empreendedor passou a ser aceito como inovador, com a funo de: [...] reformar ou revolucionar o padro de produo explorando uma inveno ou, de modo mais geral, um mtodo tecnolgico noexperimentado, para produzir um novo bem ou um bem antigo de uma maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais, ou uma nova comercializao para produtos, e organizando um novo setor (HISRISCH; PETERS, 2004, p.28).
Com a mudana nas relaes de trabalho, o mercado passou a exigir profissionais com alto grau de empreendedorismo. Porm, nem sempre fcil constatar as caractersticas de um empreendedor ou identificar se um indivduo
empreendedor. Assim, neste estudo, busca-se relatar vrios pontos de vista
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empreendedor. Assim, neste estudo, busca-se relatar vrios pontos de vista quanto ao assunto. Sob a anlise de Vsper (1980, apud HISRISCH; PETERS, 2004, p.29), o empreendedor pode ter vrias definies de acordo com a viso de cada rea. Sob a tica de um economista, um empreendedor aquele que combina recursos, trabalho, matrias e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; tambm
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aquele que introduz mudanas, inovaes e uma nova ordem. J, para um psiclogo, tal pessoa geralmente impulsionada por certas foras a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar realizar ou talvez escapar autoridade de outros. Considerando o ponto de vista de alguns homens de negcios, o empreendedor pode representar uma ameaa enquanto que, para outros, pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou algum que cria riqueza para outros, assim como encontra melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir o desperdcio e produzir empregos.
Todas essas caractersticas definem os empreendedores e, embora sob percepes distintas, giram em torno de conceitos como inovao, organizao, criao, riqueza, independncia e risco. Maximiano (2006) expe que autores economistas veem o empreendedor associado inovao e ao desenvolvimento econmico. Em contrapartida, os comportamentalistas enfatizam caractersticas como as atitudes, a criatividade, a intuio e a disposio para correr riscos. [...] os empreendedores inovam no apenas pela identificao de formas de usar as invenes, mas tambm pela introduo de novos meios de produo, novos produtos e novas formas de organizao. Essas inovaes, [...]. precisam de tanta ousadia e habilidade como o processo de inveno. O empreendedor promove a destruio criativa, tornando obsoleto os recursos existentes e necessria a sua renovao. [...] a destruio criativa causa do progresso e do continuo aprimoramento do padro de vida da coletividade (SCHUMPETER, 1942 apud MAXIMIANO, 2006, p.3).
Tratando do perfil do empreendedor, segundo a perspectiva comportamental trazida por Maximiano (2006), pode-se dizer que empreendedor a pessoa que tem capacidade de idealizar e realizar coisas novas, que tem coragem para enfrentar a possibilidade de insucesso ou perda, sendo persistente e encarando riscos e dificuldades de maneira otimista. Os empreendedores so pessoas que preferem depender de sua prpria capacidade de confrontar incertezas do que trabalhar
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para outros. Com essa independncia, ela pode inovar e experimentar novas idias em seu negcio. Semelhante aos traos de comportamento que integram as competncias do empreendedor, trazidas por Maximiano (2006), Dolabela (1999) indica como principais caractersticas desse indivduo a iniciativa, a autoconfiana, o otimismo e a necessidade de realizao pessoal.
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Importante o empreendedor ter em mente que os obstculos iro surgir ao longo do processo, mas preciso perseverana para venc-los. Os possveis lapsos que ocorrerem s faro crescer o que j nato em seu perfil: a capacidade de aprender com os prprios erros, e de no consider-los como fracasso. De acordo com Peabody (2005, p.63), os empreendedores precisam aprender a adorar a palavra no. Isto perverso, mas necessrio para sobreviver. Diante de um no o empreendedor no desiste. Ele vai busca de uma nova oportunidade, de uma maneira diferente para abordar as mesmas ou diferentes pessoas com quem tratava, ou seja, persiste at que receba uma resposta positiva. Todo empreendimento exige dedicao intensa ao trabalho, fixao de metas e definio de estratgias e de tticas para alcan-las. Assim, o norte da empresa fica bem traado e possibilita identificar novas oportunidades e o aproveitamento das mesmas. Ainda de acordo com Dolabela (1999), a intuio deve ser levada em considerao pelo empreendedor, alm da busca constante por desenvolver a criatividade. Aliado a isto est o seu alto comprometimento e sabedoria por buscar, utilizar e controlar recursos. Dolabela (1999) ainda traz que o empreendedor um sonhador realista, que aceita o dinheiro como medida para o seu desempenho e capaz de tecer redes de relaes que vo apoiar a realizao de seu sonho. Tornar-se um lder, ou seja, algum que tem a capacidade de convencer e mobilizar as pessoas para realizar um objetivo ou um sonho tambm caracterstica do empreendedor, pois conhece muito bem o ramo em que atua, motivado pela paixo em acumular conhecimentos sobre tudo o que envolve seu sonho. Outros autores, como Hisrich e Peters (2004, p.29), tambm apresentam sua abordagem quanto s caractersticas do empreendedor. De fato a inovao, o ato de lanar algo novo, uma das mais difceis tarefas para o empreendedor. Exige no s capacidade de criar e conceitualizar, mas tambm a capacidade de entender as foras em
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conceitualizar, mas tambm a capacidade de entender as foras em funcionamento ao ambiente.
evidente que no basta ao empreendedor ter apenas o desejo de realizar; precisa contar com clientes dispostos a pagar pelos produtos e/ou servios que pretende oferecer e, principalmente, tem de planejar e gerir o fluxo de caixa do empreendimento e, tambm, o capital de giro. Mas, em resumo, e na viso de
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Hisrich e Peters (2004, p.29), mesmo que os autores apresentem diversas definies quanto s caractersticas do empreendedor, todas contm noes semelhantes, como novidade, organizao, criao, riqueza e risco. As caractersticas do empreendedor giram em torno desses traos e, na medida em que ele pe em prtica seus planos de negcios, agrega conhecimento e, automaticamente, suas peculiaridades vo se acentuando.
1.2.2 O futuro do empreendedorismo
O empreendedorismo est presente no dia a dia da sociedade. Empresas dos
mais
diversos
setores
da
economia
empreendem,
inovam,
estudam
possibilidades de inovar, de estar entre as melhores organizaes do seu ramo. Segundo Dornelas (2003, p.125), a necessidade de se praticar o empreendedorismo corporativo evidente e j bastante aceita por vrias organizaes e, como a ao empreendedora, na maioria das vezes, gera bons frutos, o destino do empreendedorismo j pode ser confiado. O futuro depender de executivos ousados, daqueles que no se contentam com resultados imediatos e que no aceitam as coisas como so sem empregar
uma anlise crtica e construtiva do que lhes imposto como regra.
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uma anlise crtica e construtiva do que lhes imposto como regra. Com relao s suas linhas gerais, a organizao do futuro ser uma entidade absolutamente adaptvel. Seu formato e aparncia vo modificarse de acordo com o ambiente e as exigncias na mudana organizacional. Isso significa uma fuga de um formato padronizado de organizao (MULLER apud SEIFFERT, 2005, p.35).
Conforme disposto a seguir, percebe-se que alguns escritos atuais demonstram que no s as empresas esto atentas a esse tema, como tambm rgos governamentais, atravs de incentivos, e as universidades, as quais desempenham um papel de destaque qualificado, alm de estarem orientando na formao. Uma coisa est clara: o futuro do empreendedorismo parece brilhante. Estamos vivendo na era do empreendedor, com o empreendedorismo sendo endossando por instituies educacionais, unidades governamentais, sociedade e corporaes. A educao empreendedora nunca foi to importante em termos de cursos e pesquisa acadmica (HISRICH; PETERS, 2004, p.41).
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O empreendedorismo tomou conotao indispensvel ao crescimento da sociedade e continuar marcando presena. Prova disso, tambm, o que dizem Hisrich e Peters (2004, p.43): as grandes empresas continuaro a ter interesse na sua forma especial de empreendedorismo o intra-empreendedorismo no futuro. Isso significa que as organizaes investiro, e muito, em pesquisa, em desenvolvimento do ambiente de negcios. Porm, no s as empresas, mas seus administradores e as universidades identificaro a importncia de empreender. Diversos governos esto demonstrando um maior interesse na promoo do crescimento do empreendedorismo. As pessoas so estimuladas a formar novas empresas e recebem apoio governamental, como vantagem nos impostos, prdios, estradas e um sistema de comunicao para facilitar os processos de criao. Os incentivos do governo federal e regional devero continuar no futuro medida que mais legisladores compreendem que novas empresas geram empregos e aumentam a produo econmica na regio (HISRICH; PETERS, 2004, p.42).
Enfim, governo e universidade tm participao fundamental no caminho para o futuro do empreendedorismo, mas, conforme Dornelas (2003, p.126), as pessoas continuaro a ser a chave para o sucesso no mundo dos negcios, por mais que a tecnologia automatize a maioria dos processos organizacionais. Por isso, e para o sucesso do empreendimento, as pessoas devem atuar em
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um caminho indispensvel para tal: efetuar um plano de negcios. Conforme Dolabela (1999), ele um instrumento de diminuio de riscos, pois, ao fazer o plano de negcio, o empreendedor estuda a viabilidade de seu projeto sob todos os aspectos. O plano de negcio contm os principais pontos de cunho gerencial a considerar na criao de um empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases realsticas: um plano de negcio bem feito dever estar em condies de ser implantado, de se transformar em uma empresa incubada e sensibilizar parceiros e investidores (DOLABELA, 1999, p.206).
Assim como administradores e empreendedores caminham juntos, o plano de negcios e o empreendedorismo esto alinhados, pois o plano de negcios dar o norte ao empreendedor. O momento do planejamento faz com que o empreendedor visualize pontos fracos a serem desenvolvidos e at faz com que algumas ideias sejam descartadas pela sua inviabilidade.
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O plano de negcios propicia maior confiana ao empreendedor, pois na hora de por a ideia em prtica, ele conhece o empreendimento por j t-lo estudado profundamente.
1.3 PLANO DE NEGCIOS
Resultado do processo de planejamento, o plano de negcios a principal ferramenta do empreendedor, pois atende a uma grande variedade de necessidades das organizaes. Segundo Dornelas (2003, p.95), aps analisar e decidir explorar uma oportunidade, espera-se que o plano de negcios seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas idias de forma clara, mostrando viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado.
O plano de negcios uma ferramenta til em qualquer momento. Basta o empreendedor ter uma ideia, seja ela para o lanamento de um novo empreendimento ou para projetos j em andamento, que a formatao dar-se atravs de um plano de negcio, ou seja, ele o processo de validao de uma idia (FILION, 2000, p.164). Assim como a vida das organizaes no pode parar no tempo, o plano de negcios tambm. Ele precisa ser constantemente revisto e aprimorado. Uma tradio a ser quebrada achar que o plano de negcios, uma vez concebido, pode ser esquecido. Esse um erro imperdovel, e as conseqncias sero mostradas pelo mercado que est em constante
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conseqncias sero mostradas pelo mercado que est em constante
mutao. A concorrncia muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negcios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos, tambm muda. O plano de negcios uma ferramenta dinmica e que deve ser atualizado constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico (DORNELAS, 2003, p.96).
A empresa que no conta com um plano de negcios est fadada s frustraes, uma vez que no consegue encontrar o porqu dos acontecimentos e sufoca ideias promissoras. Alm do fracasso, outro ponto negativo de no contar com este instrumento realizar gastos desnecessrios e empregar esforos exacerbados para resolver pequenos problemas, uma vez que, quando possvel encontrar a soluo, leva-se muito tempo para tal, pois no se tem nada formalizado.
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Sob o ponto de vista de Filion (2000, p.165), qualquer atividade empresarial, por mais simples que seja, deveria se fundamentar em um Plano de Negcio. Por isso, tambm, a insistncia dos autores que tratam desse tema em orientar que esta ferramenta seja elaborada de forma clara e de fcil compreenso para todos. Alm disso, o plano de negcios deve ser o mais completo possvel, porm sinttico. Inmeros so os motivos para formalizar um plano de negcios; um deles, de acordo com Dornelas (2003, p.97), que tal ferramenta aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negcios. Alguns empreendedores deixam de escrever o seu plano de negcios por alegar falta de tempo ou por no considerarem-se experts em nmeros. Com isso, perdem a oportunidade de testar a viabilidade do conceito de negcio que criaram e orientar o desenvolvimento das operaes e estratgias. importante ressaltar que no existe uma regra rgida e especfica para a construo de um plano de negcios. O empreendedor deve considerar as particularidades e semelhanas do seu negcio e cercar-se de informaes, definir objetivos, prever alternativas e a predominncia da ao.
1.3.1 Etapas e estrutura do Plano de Negcios
Apesar de alguns planos de negcios no serem formais, a tendncia e a necessidade de registr-los no papel para balizar e facilitar a compreenso
de
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de todos os envolvidos no processo. Maximiano (2000, p.192) destaca que, em sua maioria, os planos das organizaes precisam ser explcitos, formalizados e escritos, para documentao, comunicao, definio de responsabilidade, atendimento de exigncias legais, avaliao e aprovao, ou por outros motivos.
Assim como para muitas das atividades dirias do empreendedor, para a elaborao do plano de negcios tambm fundamental adotar algumas regras bsicas e, ao mesmo tempo, flexveis que permitam o emprego da sua criatividade e do bom senso. Para Filion (2000, p.166), o plano de negcios
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O plano de negcios , at certo ponto, formal, mas perfeitamente passvel de adaptaes de acordo com as caractersticas e com a necessidade daquele que o elabora. No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem suas particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo-padro de plano de negcios que seja universal e aplicado a qualquer negcio. Uma empresa de servios diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Porm, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees, as quais proporcionaro um entendimento completo do projeto empresarial ou novo negcio (DORNELAS, 2003, p.99).
Nada mais justo que a estrutura do plano de negcios ser adaptvel, uma vez que cada empreendedor tem ideias e caractersticas prprias. Se a estrutura do plano de negcios fosse engessada, com certeza as falhas seriam mais comuns, pois o criador do plano de negcios no teria a possibilidade de definir de maneia formal tudo o que tem em mente. Filion (2000, p.167) d a seguinte dica: Tambm imprescindvel ter em mente que o plano de negcios deve ser completo, bastante claro, ter linguagem simples, ser sinttico, sem redundncias e jamais deixar dvidas. Apesar de existirem diversos modelos de etapas para elaborar um plano de negcios, neste estudo optou-se pelo exemplo indicado por Filion (2000, p.166-7),
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autor que expe que, como documento, o plano de negcios montado sobre quatro itens, os quais comportam vrios subtemas. Os elementos principais so: Parte I Sumrio Executivo Parte II A Empresa Parte III Plano de Marketing Parte IV Plano Financeiro
A seguir, uma descrio para melhor entendimento do objetivo e do significado dos componentes do Plano de Negocio, j citados. A Parte I refere-se ao Sumrio Executivo o qual considerado efetivamente como a venda da ideia do negcio, pois oferece aos leitores, interessados no assunto, uma viso global do negcio, ou seja, a apresentao das estratgias propostas e dos principais resultados a serem alcanados.
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O Sumrio Executivo tem a funo essencial de envolver o leitor e, por isso, indispensvel o cuidado em bem escrev-lo, pois se no encantar o pblico de interesse, compromete as demais etapas do plano de negcios, podendo ser abortado j nesta fase. O Sumrio Executivo sintetiza os diversos mdulos do Plano de Negcio. [...] decisivo. [...] Importantes leitores de Planos de Negcio, tais como capitalistas de risco, diretores de agncias de financiamento e bancos somente encaminham os Planos de Negcio suas assessorias tcnicas se estiverem convencidos de seu potencial atravs da leitura do Sumrio Executivo (FILION, 2000, p.167).
Muitos empreendedores, sabendo que, conforme Salim (2010, p.100), o Sumrio Executivo um extrato competente do plano do empreendimento e que deve ser motivador para captar apoio ao empreendedor em sua viabilizao, aps terem escrito o sumrio, fazem um teste com pessoas conhecidas e que podem dar sua contribuio como se fossem investidores. Dessa forma, se algo no ficou claro, pode-se melhorar o documento at que fique convincente e seja motivador para os leitores. Assim como a introduo de qualquer trabalho escrito, o Sumrio Executivo, deve ser efetuado com base no todo, sendo revisado, aps a concluso de todas as demais fases, pois considerado como o resumo do Plano de Negcios. Deve conter: o enunciado do projeto; competncia dos responsveis; os produtos, servios e a tecnologia; o mercado potencial; elementos de diferenciao; previso
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de vendas; rentabilidade e projees financeiras e necessidades de financiamento. A Parte II do Plano de Negcios - a Empresa - contempla itens que daro norte ao empreendimento e seus componentes, tanto aos dirigentes quanto aos colaboradores. Essa fase, que inclui os tpicos a seguir, apresenta as idias que do vida empresa, bem como sua estrutura de funcionamento legal e operacional (FILION, 2000, p.169). Para tanto, esse tpico deve conter: a) misso: trata da filosofia da empresa, seus propsitos e razo de existir; b) objetivos: devem ser estabelecidos objetivos de curto, mdio e longo prazo e a forma como sero alcanados, visando atender o foco principal de seu negcio;
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c) estrutura organizacional e legal: definio daqueles que iro realizar as operaes no dia a dia e tambm da forma adotada para constituio da empresa; d) sntese das responsabilidades da equipe dirigente: consiste em descrever sucintamente as principais funes dos dirigentes da organizao, bem como, expor seus currculos; e) plano de operaes: diz como a empresa se organiza internamente para executar as tarefas rotineiras e atender aos clientes de maneira eficiente e diferenciada; f) parcerias: so as alianas estratgicas com organizaes ou pessoas com o objetivo de agregar valor e qualidade aos produtos/servios. Na Parte III do Plano de Negcios, abordado o Plano de Marketing, o qual apresenta a pretenso de venda dos produtos ou servios e conquista de clientes, bem como define as aes para manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Para tanto, o Plano de Marketing constitudo de duas etapas: anlise de mercado e estratgia. A primeira est voltada para conhecer os clientes, concorrentes, fornecedores, os riscos do negcio e o ambiente em que a empresa vai atuar, tendo por objetivo saber se o negcio realmente vivel. J, a estratgia de marketing, consiste em planejar a forma como a empresa oferecer seus produtos/servios ao mercado, visando otimizar suas potencialidades de sucesso. Na etapa IV, exposto o Plano Financeiro, onde ser determinado o total de recursos a ser investido para que a empresa comece a funcionar. Ele ser, na verdade, um conjunto de informaes, controles e planilhas de clculos e servir para divulgar a empresa, convencer parceiros, investidores e captar capital de risco. O Plano Financeiro representa a principal fonte de referncia e controle da sade da empresa, sendo utilizada pelo empreendedor para conduzir suas
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sade da empresa, sendo utilizada pelo empreendedor para conduzir suas
atividades dentro de parmetros planejados, corrigir distores, adaptar-se a novas variveis decorrentes de mudanas na conjuntura e projetar novos investimentos com base em nveis de crescimento previstos e desejados (FILION, 2000, p.172).
A seguir, ser apresentada a descrio dos itens abordados no Plano de Negcio do Motel Sirrah. Cabe salientar que tanto o tamanho quanto a estruturao do plano de negcios no precisam ser padronizados, mas devem atender s
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necessidades do pblico-alvo, tendo em vista que cada negcio tem as suas caractersticas especficas. SUMRIO EXECUTIVO Conceito do Negcio Definio do negcio Misso Viso Infraestrutura e localizao Plano de Marketing Mercado Servios Fornecedores Plano Estratgico Anlise ambiental Estratgias competitivas Impactos e riscos para a comunidade e o meio ambiente Plano financeiro Investimentos Despesas e receitas Indicadores Principais resultados Quadro 1: Estrutura do Plano de Negcios do Motel Sirrah. Fonte: Elaborado pelo pesquisador, adaptado de Filion (2000).
1.3.2 Indicadores de rentabilidade
O plano de negcio descreve, detalhadamente, como o empreendimento ser e como funcionar; permite, tambm, que se tenha uma ideia prvia do negcio, antecipando expectativas de aes e de resultados. Por isso, deve ser uma ferramenta de divulgao da empresa, para atrair parceiros, investidores dispostos a investir no projeto e possibilita, tambm, que as instituies bancrias faam anlise de credito para a empresa. Da a necessidade de identificar os indicadores de rentabilidade, os quais produziro dados concretos para atestar a viabilidade
do
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do negcio. Primeiramente, deve-se elaborar um Fluxo de Caixa com base na projeo de receitas, custos e despesas geradas com o futuro empreendimento. A partir disso, pode-se analisar a viabilidade financeira da empresa, calculando indicadores
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como: Payback Simples (PBS), Payback Descontado (PBD), Valor Presente Lquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR). O prazo de recuperao de um investimento a fonte balizadora e de referncia para atrair investidores de um empreendimento. Esse espao de tempo o perodo de payback e, segundo Dolabela (1999, p.240), o tempo necessrio para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro aplicado em um novo negcio. A tcnica de payback utiliza o fluxo de caixa e pode ser calculado de duas formas: payback simples e payback descontado. Conforme Lapponi (2007), a primeira avaliao indica qual o tempo necessrio para o retorno do investimento, ou seja, sua aceitao ou no est atrelada ao tempo que a empresa tolera para o retorno do investimento. O payback descontado considera, no clculo, o tempo, aplicando uma taxa mnima requerida, o chamado Custo de Oportunidade ou Custo de Capital, sendo este, de acordo com Martins (2001, p.188) o quanto algum deixou de ganhar por ter adotado uma alternativa em vez de outra. Dessa forma, para convencer e aproximar os investidores de um novo negcio, o calculo do payback indispensvel, concordando com Dornelas (2005) que diz que um projeto de investimento se torna mais atraente quanto menor for o tempo de recuperao do capital inicialmente investido, ou seja, quanto menor for o seu prazo de payback. Tendo calculado o prazo de retorno do investimento, deve ser avaliado o VPL do projeto. De acordo com Dornelas (2005, p.172), faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento feito inicialmente. A partir do Valor Presente Lquido positivo, entende-se que o empreendimento vivel, pois o valor presente dos fluxos de caixa futuros maior que o investimento inicial. Do contrrio, o projeto deve ser rejeitado.
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A Taxa Interna de Retorno (TIR), para Salim (2010, p.222), a taxa de desconto que iguala, em um nico momento os fluxos de entrada com os de sada de caixa. Dessa forma, conclui-se que a TIR a taxa de juros que anula o VPL do fluxo de caixa de um investimento. Ento, se ela for menor que a taxa mnima desejada de retorno, o investimento deve ser descartado.
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1.3.3 Planejamento
Estar interessado no futuro parece algo bvio, mas nem sempre o que ocorre nas organizaes e na vida das pessoas. Muitos optam por deixar acontecer e no planejar o que querem alcanar, decidindo constituir um negcio de uma hora para outra, sem ao menos definir objetivos e a forma de efetiv-los. O planejamento existe quando se olha para o futuro, traando estratgias e correndo em buscas da efetivao das metas. No haver absoluta certeza sobre os acontecimentos, mas se pode planejar e tomar atitudes que norteiem e faam o processo ocorrer de maneira mais adequada. Planejar uma forma de adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos e incertos. Conforme Salim (2010), atravs do planejamento do empreendimento, antes de coloc-lo em prtica, fica evidente que h reduo do risco e do fracasso. Sendo assim, planejar antes de fazer um processo de adeso crescente entre os empreendedores de todas as reas, uma vez que os resultados positivos tornam-se realidade. Ainda de acordo com Salim (2010, p.3), o planejamento passou a ser tema central nesse novo mundo do empreendedorismo. Esse mesmo autor menciona que o sucesso ou fracasso de um empreendimento esto ligados a trs fatores: planejamento, empreendedores e imprevisibilidade, conforme demonstra a Figura 1.
Planejamento
Empreendedor
Sucesso
Imprevisvel
Fracasso
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Figura 1: Fatores determinantes do resultado do empreendimento. Fonte: Salim (2010, p.85).
Por exemplo, se faltar planejamento ou se ele for mal concebido, eventos inesperados ocorrerem e os empreendedores passarem por situaes conflituosas de relacionamento, o negcio estar destinado ao fracasso. J, diante de um bom
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plano, empreendedores que saibam implant-lo, convenam investidores a aplicar seus recursos no negcio e enfrentam poucas mudanas de realidade externa, o empreendimento tem tudo para ser de sucesso. A concretizao de um negcio planejado faz com que se consiga trabalhar melhor com os recursos disponveis e fazer com que sejam mais bem aproveitados na realizao dos objetivos. O planejamento considerado a primeira funo administrativa de uma empresa, uma vez que a base de todas as outras. Assim, embora nem sempre de modo formalizado, tudo nas organizaes planejado, na tentativa de no trabalhar na base da improvisao. O planejamento comea com a determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel. Assim, planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia (CHIAVENATO, 2001, p.221).
Para planejar e traar os objetivos do empreendimento preciso ter viso sistmica e tentar compreender tanto os sistemas internos quanto o mercado e tambm a relao entre eles, criando vrios cenrios na busca do entendimento do que pode acontecer. Maximiano (2000, p.179) salienta que a organizao que planeja procura antecipar-se as mudanas em seus sistemas interno e no ambiente, como forma de garantir sua sobrevivncia e eficcia. O planejamento est diretamente ligado definio de objetivos e a forma de realiz-los, pois a sua concretizao expressa nos resultados finais daquilo que os indivduos e as organizaes buscam. O empreendedor que tem objetivos claros e definidos para o seu negcio sabe perfeitamente aonde quer chegar. Para Maximiano (2001, p.227), fixar objetivos a primeira coisa a ser feita:
saber onde se pretende chegar para se pensar em como chegar at l.
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saber onde se pretende chegar para se pensar em como chegar at l. Partindo da determinao dos objetivos, h de se partir para a definio das estratgias, ou seja, o segundo passo deliberar os cenrios, fazer as opes, desenvolvendo uma estratgia competitiva e identificando como o empreendimento vai se diferenciar dos outros. Segundo Salim (2010, p.169), a estratgia o caminho (conjunto de aes) para ir de um ponto atual (situao inicial) a um ponto pretendido (situao final),
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obedecendo a restries e respeitando um determinado prazo (horizonte de planejamento). O empreendedor deve ter ou dar-se o tempo para planejar a estratgia do seu negcio. No importa se o empreendimento novo ou j existente. Salim (2010) sugere um check list do plano de empreendimentos para montar a estratgia do negcio. Indica que de suma importncia avaliar bem o que se est disposto a oferecer no mercado, buscando identificar ou criar caractersticas exclusivas para os produtos ou servios a serem implantados. Menciona que se faz necessrio estabelecer a estratgia para as promoes e a publicidade do empreendimento a fim de atingir a classe social de mercado em que escolheu se concentrar. Ainda, estudar os empreendimentos similares e verificar as dificuldades que tm enfrentado, imaginando solues que passem pela mudana do empreendimento para evitar tais problemas, outro item do check list apresentado pelo autor. evidente que o momento de criao da estratgia do empreendimento envolve definir o preo dos produtos e/o servios e a margem de lucro a ser adotada. Para tanto, torna-se indispensvel efetuar a previso de vendas e planejar a explorao do mercado de forma que se atue com uma equipe de colaboradores treinada e capacitada. Definir a estratgia do negcio no decidir algo para sempre, mas importante fazer diferente, pensando que, se conseguir criar uma estratgia nica, a posio do empreendimento se torna sustentvel por mais tempo. Baseado nos pontos acima levantados, conclui-se que planejar, definir, acompanhar e controlar os objetivos traados por qualquer indivduo ou empresa de extrema importncia para a consolidao e solidez do empreendimento.
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2 METODOLOGIA
Objetivando a concluso do Curso de Administrao, com nfase em Empreendedorismo, da Universidade Feevale, preciso confirmar os conhecimentos e tcnicas de trabalho adquirido atravs da realizao do Trabalho de Concluso de Curso TCC. Segundo Prodanov e Freitas (2009), esta atividade visa articular e consolidar o processo formativo do aluno pela construo do conhecimento cientfico em sua rea. Para tanto, formaliza-se um estudo que obedece a estrutura de um trabalho de cunho cientfico, entendendo que este deve ser nico, bem delimitado e abranger uma pesquisa bibliogrfica. Ele realizado com profundidade e de maneira exaustiva, sendo indispensvel seguir uma metodologia cientifica. A Metodologia Cientifica preconiza uma serie de regras atravs das quais o conhecimento deve ser obtido. Essas regras atribuem produo cientifica um alto grau de confiabilidade na medida em que permitem apresentar a comprovao da quilo que afirmam. [...] Assim, a metodologia deve ser definida como elemento facilitador da produo de conhecimento, uma ferramenta capaz de auxiliar a entender o processo de busca de respostas e o prprio processo de nos posicionarmos, adequadamente, com perguntas pertinentes (PRODANOV; FREITAS, 2009, p.19).
A metodologia prev a aplicao do mtodo atravs de tcnicas, sendo que o mtodo [...] de modo geral, mostra o que fazer e a tcnica nos d o como fazer (PRODANOV; FREITAS, 2009, p.20). Dessa forma, o trabalho proposto ser realizado utilizando-se da pesquisa em duas fases, de forma que a primeira ser bibliogrfica e a segunda, exploratria. A escolha por realizar a pesquisa em duas etapas deve-se finalidade de promover maior aprofundamento das questes conceituais e estudar sua relao com o problema apresentado. O estudo realizado buscou fundamentao terico-metodolgica em literatura compatvel ao tema abordado, justo que a pesquisa bibliogrfica tem como objetivo conhecer e analisar as principais contribuies tericas existentes sobre um assunto especfico, a fim de proporcionar e ampliar os conhecimentos, auxiliando na elaborao e fundamentao de hipteses visando a resoluo de um problema. A pesquisa bibliogrfica, para Lakatos e Marconi (1992), pode ser considerada como o primeiro passo de toda pesquisa cientfica, pois, tanto a
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considerada como o primeiro passo de toda pesquisa cientfica, pois, tanto a
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bibliogrfica, quanto a cientfica ambas observaes diretas , exigem um levantamento de estudo da questo a ser analisada. A pesquisa bibliogrfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como base fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e a produo, coleo, armazenamento, reproduo, utilizao e comunicao das informaes coletadas para o desempenho da pesquisa. [...] A pesquisa bibliogrfica a base para as demais pesquisas e pode-se dizer que uma constante na vida de quem se prope a estudar (FACHIN, 2001, p.125).
Pode-se afirmar que a pesquisa bibliogrfica a anlise dos dados que j esto prontos, registrados e que proporcionar ao pesquisador ampliar seus conhecimentos, fundamentando as respostas do problema analisado. Por sua vez, a pesquisa exploratria, conforme a prpria expresso indica, a descoberta de dados e ideias voltadas a proporcionar maior familiaridade com o tema estudado, tornando o problema explcito e construindo hipteses sobre ele. Segundo Keche (1997, p.126), certos casos, no apresentam ainda teorias e conhecimentos desenvolvidos, sendo necessrio desencadear um processo de investigao para identificar as variveis e efetuar a caracterizao quantitativa ou qualitativa destas. Essa investigao ajuda o pesquisador a revelar as hipteses indispensveis para o desenvolvimento do trabalho, alm de fornecer o conhecimento necessrio para garantir a coerncia das informaes. Gil (2000) coloca que a pesquisa exploratria tem foco no aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuies, sendo seu planejamento bastante flexvel, de modo que possibilite a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Para Malhotra (2001, p.106), a pesquisa exploratria um tipo de pesquisa que tem como principal objetivo o fornecimento de critrios sobre a situaoproblema enfrentada pelo pesquisador e sua compreenso. O procedimento adotado para a pesquisa foi o estudo de caso, a fim de observar todos os fatores que influenciam o tema abordado, ponderando todos os seus aspectos. Nesse sentido, o estudo de caso caracterizado por ser um estudo intensivo. [...] O direcionamento deste mtodo dado na obteno de uma descrio e compreenso completas das relaes dos fatores em cada caso sem contar o nmero de casos envolvidos. [...] Alem
de
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de ser importante para detectar novas relaes, alguns estudos podem ser auxiliados pela formulao de hipteses e com o apoio da estatstica e, ainda como auxiliares, podem ser usados o formulrio ou a entrevista e, em casos excepcionais, o questionrio como instrumento de pesquisa. Sua principal funo
38 a explicao sistemtica das coisas (fatos) que ocorrem no contexto social e geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variveis. Quando assim ocorre, os dados devem ser representados sob a forma de tabelas, quadros, grficas estatsticas e por meio de uma anlise descritiva que os caracterizam (FACHIN, 2001, p. 42-3).
Dentro da proposta de analisar os principais contedos e aspectos relevantes para a elaborao de um plano de negcios, objetivando o lanamento de um empreendimento, faz-se necessrio verificar relaes entre variveis. Assim sendo, a metodologia desse estudo baseia-se tanto na avaliao qualitativa quanto na quantitativa. A coleta e anlise dos dados ocorrem em momentos distintos, embora ambas estejam relacionadas. De acordo com Roesch (1996), na pesquisa qualitativa, as informaes so coletadas com o propsito de uma posterior anlise, para identificar, assim, a viabilidade do projeto. O pesquisador procura entender os fenmenos e fazer sua interpretao, relacionando todas as partes. A pesquisa quantitativa caracteriza-se pela utilizao de mtodos e recursos estatsticos como a percentagem. Tem, tambm, como base os dados secundrios que, segundo Malhotra (2001), so dados coletados com fins distintos ao problema central do trabalho. Os dados secundrios podem ser um meio imediato e econmico de descobrir informaes preciosas sobre itens da pesquisa, desde que as informaes venham de fontes confiveis e oportunas (BAUTISTA apud MALHOTRA, 2001, p.125). O autor expe que essas informaes so rpidas e fceis de adquirir, pois esto ao alcance do pesquisador a todo o momento durante a pesquisa. As tcnicas utilizadas para o cumprimento prtico da pesquisa qualitativa foram a coleta de dados, realizada no perodo de Junho/2009 a Setembro/2010, atravs de sites relacionados aos municpios do Vale do Taquari/RS, como, por exemplo, a pesquisa do contingente de pessoas e renda per capita. Tambm, atravs de pesquisa de sondagem, para identificar os principais concorrentes
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e, de maneira informal, observou-se o nmero de clientes que frequentam diariamente estabelecimentos do ramo do empreendimento em estudo, buscando identificar o perfil do pblico-alvo e o potencial de mercado a explorar. Alm disso, a pesquisa de mercado foi fundamental para averiguar os custos dos produtos e servios que esse tipo de empreendimento oferece e os preos praticados na concorrncia, bem como foi indispensvel realizar entrevistas no-
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estruturadas, dentro de conversaes informais, com outros profissionais que atuam no ramo de motel, na regio do Vale do Sinos/RS. Com eles, foram exploradas, amplamente, as questes relativas aos servios oferecidos, incluindo estimativas de preos praticados, fornecedores especficos e mo de obra empregada. Depois de coletados os dados, os passos seguintes foram anlise e interpretao. De acordo com Lakatos e Marconi (1999), a importncia dos dados no est neles mesmos, mas no fato de proporcionarem respostas s investigaes. A anlise e interpretao so duas atividades distintas, mas estreitamente relacionadas. A primeira relaciona o fenmeno estudado com outros fatores, a fim de conseguir resposta s suas indagaes, enquanto que a interpretao procura esclarecer o real significado do material apresentado ou das informaes obtidas. Para anlise dos dados, foram reunidas todas as informaes coletadas nas pesquisas realizadas e, com tais elementos, efetuaram-se as projees necessrias, como, por exemplo, das receitas, custos e despesas do empreendimento. A metodologia utilizada para o desenvolvimento do plano de negcios baseou-se na proposta de trabalho dos estudos de Filion (2000) e foram utilizadas planilhas em Excel (modelo adaptado pelo pesquisador) para apresentar os indicadores de viabilidade econmica do empreendimento. Com base na anlise dos dados coletados para este trabalho, deliberaramse questes importantes e relevantes para a realizao de um plano de negcios, bem como sua necessidade para melhor conhecer o mercado, definir o foco de atuao e minimizar os riscos de um empreendimento antes de sua insero no mercado. A seguir, ser apresentado o captulo do Plano de Negcio do Motel Sirrah.
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3 PLANO DE NEGCIO: MOTEL SIRRAH.
O plano de negcios facilita a unio de ideias do empreendedor para a concretizao do seu interesse. No s promove como, tambm, instrumento essencial para verificar e analisar a viabilidade de implantao de um empreendimento, bem como para traar todos os passos necessrios para que o seu projeto se torne realidade. O plano de negcios visa indicar a viabilidade do empreendimento, podendo ser o seu resultado positivo ou no. Eis uma das grandes vantagens do plano de negcios: saber se a organizao projetada trar o retorno esperado ou no. Dessa forma, o plano de negcios serve como parmetro bsico para atrair investidores e para instituies de crdito analisarem a liberao de recursos de investimento para aplicao no projeto. O empreendimento que nasce embasado em um plano de negcios reduz consideravelmente o risco de fracassar, posto que, durante a elaborao do plano, o empreendedor analisa vrias hipteses, extraindo dados concretos que iro sustentar a credibilidade do negcio. O estudo apresentado a seguir foi elaborado com o objetivo de desenvolver um plano de negcio para verificar a viabilidade econmica e financeira de um motel no Vale do Taquari, mais especificamente, na cidade de Lajeado/RS. Portanto, o plano de negcio a seguir apresenta dados importantes do planejamento do empreendimento, seus principais objetivos, sua forma de atuao e os indicadores que projetam o crescimento da empresa.
3.1 SUMRIO EXECUTIVO
Este plano de negcios aborda a viabilidade do empreendimento Motel Sirrah a ser constitudo no Bairro Olarias, em Lajeado, Rio Grande do Sul. Tem como objetivo principal oferecer aos seus clientes acomodaes com ambientes descontrados e inovadores que garantam total privacidade, conforto e segurana aos amantes e adeptos de motis da regio do Vale do Taquari.
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O empreendimento visa atender um pblico diferenciado, que valoriza produtos e servios inovadores, com padro de qualidade elevado e tecnologia atualizada. Dessa forma, a maioria dos clientes ser integrante das classes
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atualizada. Dessa forma, a maioria dos clientes ser integrante das classes social B
e C. O Motel Sirrah, no intuito de melhor atender o pblico-alvo, oferecer mais de uma opo de acomodao e tambm contar com ambiente adaptado para receber deficientes fsicos. A sociedade do empreendimento ser composta por trs scios. Um deles atuar como administrador e os outros dois como investidores. A organizao ter o apoio de 12 colaboradores diretos que fornecero suporte necessrio para o bom atendimento e a qualidade nos servios oferecidos pelo Motel Sirrah. O local da instalao foi minuciosamente estudado e projetado para a facilidade de acesso dos clientes da regio do Vale do Taquari, bem como dos viajantes da BR 386. Alm disso, pensou-se em atuar prximo aos clientes, uma vez que nas imediaes do empreendimento h um centro de eventos semanal onde se renem centenas de pessoas para festas. Embora o empreendimento seja instalado em local de elevada movimentao de pessoas, teve-se a preocupao de adaptar o projeto para que garanta a privacidade dos clientes. O Motel Sirrah ter 20 acomodaes disposio dos clientes, divididas em trs opes, sendo elas: apartamentos, sutes e sutes de luxo. Todos os ambientes sero decorados com muito requinte, valorizando temticas que diferenciem o empreendimento das prticas convencionais. A proposta das Sutes de Luxo seguir uma tendncia atual do mercado de motis instalados em grandes centros, ou seja, de acordo com a escolha do cliente, haver um espao sugestivo para pequenas comemoraes. Um dos cmodos do Motel ser destinado aos portadores de deficincias
fsicas,
proporcionando
facilidade
de
acesso
bem
como
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como
de
deslocamento no interior do ambiente. Atualmente, o municpio de Lajeado/RS conta com poucas propostas de motel. Conforme pde ser constatado nas visitas cidade, esse segmento, nos moldes da proposta do Motel Sirrah, promissor, levando em conta a localizao e a estrutura a ser oferecida. Para divulgao do empreendimento, o projeto prev o investimento de 2% do faturamento mensal da empresa em publicidade e propaganda, objetivando o acesso dos clientes potenciais s informaes do Motel Sirrah e em busca de despertar o interesse imediato para visita e desfrute das instalaes.
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O negcio proposto nascer embasado em uma tendncia mundial de cuidado com o meio ambiente. Inicialmente, desenvolver pequenas aes, como: aproveitamento da gua da chuva, instalao de sensores de presena visando a economia de energia eltrica, separao do lixo, bem como a utilizao de energia solar.
3.2 CONCEITO DO NEGCIO
imprescindvel conceituar o negcio para haver entendimento e visualizao do alcance dos objetivos propostos. preciso definir como ser transformada a oportunidade em um empreendimento. A partir da acepo do negcio tem-se condies de estabelecer a misso e a viso, bem como a infraestrutura e a localizao do empreendimento.
3.2.1 Definio do Negcio
Especializao no ramo moteleiro, no que tange privacidade, conforto e segurana.
3.2.2 Misso
Proporcionar privacidade, conforto e segurana aos clientes atravs de acomodaes inovadoras e da formao da equipe de colaboradores por meio de treinamentos.
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3.2.3 Viso
Ser referencial regional no Vale do Taquari/RS, at 2015, no segmento de motel.
3.2.4 Infraestrutura e localizao
O Motel Sirrah ser localizado na cidade de Lajeado/RS, no Bairro Olarias, KM 344 da BR 386. As instalaes do empreendimento sero distribudas em uma rea til de 1815 m2 a ser adquirida com recursos prprios dos scios. O total de rea construda ser de 1300 m2, a um custo final, incluindo todos os investimentos necessrios, de R$ 2.057.063,50. O layout do empreendimento, Anexo A, foi constitudo de maneira segmentada, ou seja, em primeiro plano fica a recepo, adaptada para atender a entrada e a sada de clientes nas laterais e com porta de acesso ao ptio da empresa. Sobre ela ficar o escritrio. esquerda da recepo, e na parte baixa do layout, est localizada uma rea para recebimento e armazenamento de gs, bem como um espao para o depsito de lixo. Na parte central do terreno estaro fixadas 20 acomodaes com suas respectivas garagens, formando trs opes de quartos para os clientes. Importante ressaltar que essas alternativas sero tratadas como apartamentos, sutes e sutes de luxo no decorrer deste plano de negcio. Na srie de apartamentos, direita da entrada do Motel, estaro 10 quartos com uma vaga de garagem. As sutes sero em nmero de cinco quartos, as quais oferecero duas vagas de garagem para cada acomodao, incluindo banheira de hidromassagem e estaro localizadas centralmente e esquerda da entrada do estabelecimento. J, a terceira opo, ser composta por cinco sutes de luxo, com trs andares de construo, disponibilizando aos clientes, alm das duas vagas de garagem, terrao com banheira de hidromassagem e espao para pequenas comemoraes. Essas acomodaes localizar-se-o, tambm, na parte central da rea, esquerda da entrada e ao lado das sutes. O projetado em termos de
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detalhes para esses cmodos, est mencionado, com mincia, no item servios
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servios deste trabalho.
Paralelo e aos fundos das acomodaes, no segundo pavimento, haver um corredor para locomoo dos colaboradores e acesso deles para a conferncia, higienizao e limpeza, bem como para o atendimento de solicitaes dos clientes enquanto permanecem no local. Atendimento este que se dar por meio dos dispositivos em formato de caixa, com tampa abre e fecha, tanto de acesso ao cliente quanto para colaboradores do Motel Sirrah. O corredor, alm de ter ligao com a recepo e o escritrio, estender-se- parte dos fundos do terreno e, ainda no andar superior, estar a rea de estoque de mercadorias e o bar que servir para o abastecimento dos clientes. A parte abaixo destas instalaes ser de livre circulao de veculos. esquerda e aos fundos do terreno, na parte trrea, estaro localizados o vestirio dos colaboradores, a cozinha, o estoque de roupas de cama e a lavanderia. Esses ambientes estaro ligados por um corredor elevado que dar acesso ao estoque de mercadorias e ao bar, facilitando a locomoo da equipe de colaboradores e o atendimento aos clientes. Conforme se pode observar no layout do empreendimento, est prevista uma rea ampla para a circulao diria dos veculos no ptio da empresa, possibilitando o acesso fcil e prtico para as acomodaes.
3.3 PLANO GERENCIAL
A estrutura organizacional do Motel Sirrah ser apresentada a seguir e foi planejada com base em poucos nveis hierrquicos, facilitando, assim, a comunicao interna e propiciando agilidade nos processos, uma vez que o empreendimento ser conduzido por poucas pessoas. Cabe, no plano gerencial, tambm a definio e a descrio sumria das principais funes dos dirigentes da organizao, bem como a apresentao dos seus currculos, j que estes so considerados pelos investidores e capitalistas de risco, como um dos primeiros itens a serem consultados, para verificar a
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credibilidade do negcio, ou seja, para analisar o conhecimento e a qualificao de cada um dos dirigentes no segmento do negcio. A sociedade do Motel Sirrah ser composta por trs empreendedores, sendo que, inicialmente, dois deles iro participar como scios-cotistas, no atuando diretamente nas atividades da empresa. Alm dos scios, o Motel Sirrah contar com uma equipe de 12 colaboradores diretos, registrados e remunerados, conforme a legislao vigente.
Sero formadas trs equipes de quatro pessoas; dentre elas, uma ser
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Sero formadas trs equipes de quatro pessoas; dentre elas, uma ser contratada como atendente de portaria para recepcionar os clientes e encaminh-los para as acomodaes, e trs atuaro como servios gerais de limpeza, tratando da organizao, higienizao e limpeza das instalaes, bem como das roupas de cama. As equipes trabalharo no sistema de escala corrida, divididas em trs turnos, ou seja, diurno, noturno e folga. A escala de cada equipe prev que sejam trabalhados quatro dias corridos, sendo que, no primeiro e no segundo dia, no perodo diurno e, no terceiro e quarto dia, no perodo noturno, vindo folgar dois dias na sequncia. Exemplificando: o colaborador trabalhar segunda e tera-feira diurnamente e quarta e quinta-feira no perodo da noite, folgando na sexta-feira e no sbado e retornando ao trabalho no domingo pela manh. Pensando no atendimento aos clientes e na profissionalizao da mo de obra necessria para a boa conduo do empreendimento, o Motel Sirrah manter sua equipe de colaboradores treinada. Esse fato, alm de oferecer um excelente atendimento, conquistando e retendo clientes, a mantm trabalhando motivada, fiel e comprometida aos objetivos da empresa. O comportamento perante o hspede ser o diferencial do estabelecimento e, com clientes satisfeitos, o colaborador pode apostar no retorno deles ao motel e, consequentemente, na garantia de necessidade do seu trabalho.
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3.4 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing o processo de planejamento de uma organizao atravs do qual a empresa busca satisfazer as necessidades dos clientes e em troca obter resultado positivo, ou seja, o retorno em forma de receita. Segundo Dolabela (2008), o plano de marketing constitudo pela anlise de mercado, que voltada para o conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e com o ambiente em que a empresa pretende atuar, para saber se o negcio realmente vivel. Faz parte tambm desse plano a estratgia de marketing, a qual exibe o planejamento e a forma com que a empresa oferecer seus produtos e servios ao mercado. O plano de marketing do Motel Sirrah ser apresentado a seguir,
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mencionando o mercado de motis, os servios que proporcionar aos seus clientes e identificando os seus fornecedores.
3.4.1 Mercado
Percebe-se que a maioria dos clientes de motis procura as instalaes e servios para desfrutar de privacidade em momentos ntimos. Alguns deles buscam os motis para descanso e pernoite, ao passo que, normalmente, o custo da hospedagem mais atrativo que o de hotis. O pblico que frequenta empreendimentos no estilo do Motel Sirrah , principalmente, pertencente s classes B e C, pois h tanto a proposta de hospedagem com acomodaes convencionais e chamadas de giro rpido que oportunizam
ao
cliente
preo
acessvel
quanto
apartamentos
distintos,
modernamente decorados e com preo diferenciado. O mercado de motis exige atualizaes constantes para atrair e manter seus clientes. Em 2009, motis decadentes foram tema de stira depreciativa no programa Fantstico, da TV Rede Globo, no quadro Cilada. J, no mesmo programa, no quadro Me Leva Brasil, em 2010, o respeitado jornalista da Globo, Maurcio Kubrusly, visita um motel em So Luis (MA) e mostra um empreendimento referncia em inovao: o Motel Le Baron que conta com diversas sutes temticas,
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sendo uma delas no interior de um avio denominado quarto Aeroporto (MOTELEIRO, 2010). Em termos de mercado, e com base na experincia no ramo moteleiro, bem como considerando os ndices de rentabilidade apresentados neste estudo, projetouse uma taxa de crescimento anual esperada do negcio de 10%.
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projetouse uma taxa de crescimento anual esperada do negcio de 10%. A forma de tributao ser pelo Simples Nacional, com um percentual mensal sobre a receita, variando de acordo com o faturamento anual, conforme tabela da legislao vigente. Pode-se dizer que o Motel Sirrah estar situado em uma regio pouco
explorada pelo segmento de motel, pois existem trs motis na cidade de Lajeado/RS. Conforme visitas realizadas a esses estabelecimentos, foi possvel perceber que oferecem servios convencionais e pouco personalizados. Tais motis podem ser considerados como simples e aqum do que o pblico quer encontrar e est disposto a pagar. A localizao do Motel Sirrah destacada pela proximidade com a BR 386, facilitando o acesso aos clientes. Suas instalaes contemplaro os potenciais clientes deficientes fsicos, pois tambm esto projetadas de forma a oferecer acessibilidade a esse pblico, uma vez que a tendncia da lei de obrigatoriedade de disponibilizar quartos adaptados para essa categoria de clientes, lei que j existe em alguns estados do Brasil. Quanto sazonalidade, atravs da vivncia do empreendedor Paulo Sioni no ramo, confirmado pela visita a estabelecimentos desse segmento no municpio de Lajeado/RS, pode-se afirmar que h maior ocupao das instalaes em diferentes horrios e dias da semana. De segunda quinta-feira, o pico ocorre entre 15h e 22h. J, na sexta-feira, o maior movimento inicia s 15h e estende-se at por volta de 8h da manh do sbado, uma vez que muitos clientes no trabalham nesse dia. O pico do final de semana ocorre das 14h do sbado at s 11h do domingo, tornando a acontecer na tarde do domingo aps s 16h e at s 22h. Os meses de maro a novembro apresentam maior concentrao de clientes nos motis, pois, nesse perodo, o mercado est funcionando a pleno vapor, ou seja, as universidades e escolas esto em atividade e os demais empreendimentos que empregam a mo de obra da regio tambm tendem a atuar de forma mais ativa nesse perodo do ano. J os meses de dezembro, janeiro e fevereiro so
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considerados meses de frias e datas festivas onde a populao acaba se deslocando para outras regies a passeio.
A prospeco de clientes h de ser efetuada com forte investimento em
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A prospeco de clientes h de ser efetuada com forte investimento em divulgao nos meios de rdio, internet, TV, jornal, paradas de nibus e rodovias. A entrega de folder em locais de grande circulao de pessoas como sinaleiras, acesso ao shopping e universidade da cidade de Lajeado tambm ser uma forma de buscar clientes. Assim, foi atribudo o percentual de 2% do faturamento mensal para investir em publicidade e propaganda. A divulgao do Motel Sirrah pela internet imprescindvel, uma vez que, em casa, na rua, no trabalho, brasileiros de todas as classes sociais consideram a web sua principal fonte de informao. Segundo a revista Moteleiro (2009-2010), pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) destaca que 38 milhes de pessoas tm acesso internet de casa e, se considerados tambm aqueles que a usam do trabalho, locais pblicos e cyber caf, um total de 62,3 milhes de brasileiros esto conectados. Outra pesquisa importante aponta que a participao da classe C no acesso rede igualou-se, no final de 2008, a da classe B. Portanto, deixar de efetuar a divulgao do empreendimento na internet desperdiar a chance de atingir maior quantidade de potenciais clientes e tambm implica em fazer parte de um cenrio rapidamente ultrapassado. O momento de ps-venda dar-se- no ato em que o cliente passar pela portaria de sada do motel, onde contatar com o recepcionista para quitar suas despesas e esse colaborador o questionar sobre o atendimento oferecido e se quer deixar alguma sugesto. Na sequncia, dar um agrado ao hspede como agradecimento na forma de um bombom, estadia cortesia, direito a desconto na prxima
hospedagem
ou
brindes,
convidando
que
retorne
sempre
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ao
estabelecimento. Ainda, no site do Motel Sirrah, o cliente poder contribuir com sugestes, efetuar questionamentos e at mesmo crticas.
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3.4.2 Servios
Com base no conhecimento dos scios, adquirido pela atuao no segmento de motel h seis anos, estima-se que a taxa mdia de ocupao do Motel Sirrah ser de 53 apartamentos ao dia, isto , 1.600 acomodaes ao ms. Um dos fatores que levaram a esta avaliao o fato da populao do Vale do Taquari estar em torno de 317 mil habitantes. Vale ressaltar que essa regio composta por 36 municpios, segundo contagem do IBGE3, e para o clculo da estimativa de ocupao foi levado em considerao apenas a populao dos municpios de Lajeado e Estrela. Outro fator que contribuiu para esse oramento de 53 apartamentos ao dia, a proximidade do empreendimento a uma das principais rodovias brasileiras, a BR 386, por onde transitam 10 mil veculos/dia, ligando Porto Alegre a regio norte do Estado do Rio Grande do Sul e ao Estado de Santa Catarina. Importante ressalvar que essa rodovia, aps anos de reivindicao dos gachos, teve iniciado o processo de duplicao de 33,8 quilmetros em agosto de 2010, compreendendo os municpios localizados de Estrela a Taba, obra que, segundo o Departamento Nacional de Infra-estrutura e Transporte (DNIT), conforme Melo e Mendes (2010), deve se prolongar por trs anos a um custo de R$ 147,4 milhes. O Motel Sirrah ser composto por 20 quartos, oferecendo trs opes de estadia aos clientes. Uma delas, chamada de apartamentos, composta por uma vaga de garagem privativa no primeiro piso e, no segundo pavimento, quarto equipado com cama, ar split, frigobar, TV a cabo e som. O cliente ter 10 acomodaes disposio, nessa modalidade. Outra alternativa, a ser tratada como sutes, tambm contar com dois andares, porm diferenciada dos apartamentos por oferecer banheira de hidromassagem integrada ao quarto e duas vagas de garagem privativa. Sero cinco unidades que o Motel Sirrah oferecer nesse modelo. J, a terceira opo composta por sutes luxo, formada por outras cinco
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acomodaes. Ter um terceiro pavimento que poder ser utilizado ou no, segundo
PORTAL do Vale do Taquari. 2007. Agncia de Desenvolvimento Regional do Vale do Taquari. Cmara da Indstria, Comrcio e Servios do Vale do Taquari. rea de Abrangncia Associados (ACIs e CICs). Disponvel em: . Acesso em: 11 set. 2010.
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a vontade do cliente. Sero oferecidas duas vagas de garagem, quarto composto pelos mesmos itens da primeira opo, porm com mveis e decorao diferenciada. Essa ala de quartos proporcionar acesso ao terceiro andar, sendo esse um terrao com som, luzes, banheira de hidromassagem, churrasqueira e espao para pequenas comemoraes, uma vez que acomodar at 10 pessoas. Levando em conta a proximidade do empreendimento com a BR-116 e fluxo de veculos que transitam diariamente nessa rodovia, o Motel Sirrah disponibilizar aos clientes o servio de pernoite, iniciando este s 22h e se estendendo at s 12h do dia seguinte. Cada apartamento ter um preo unitrio, com base nos preos de mercado e de acordo com a estrutura pela qual os clientes optarem: apartamentos, sutes e sutes luxo. No Quadro 2, est o demonstrativo de valores dos principais servios. Apartamentos
Sutes
Sutes Luxo
Estadia de 2h
R$ 25,00
Estadia de 2h
R$ 35,00
Estadia de 4h*
R$ 125,00*
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Hora Adicional
R$ 4,00
Hora adicional
R$
Hora Adicional*
R$ 20,00*
Pernoite
R$ 80,00
Pernoite
R$ 120,00
Pernoite*
R$ 180,00*
Estadia de 2h
R$
45,00
Hora Adicional
R$
8,00
Pernoite
R$ 120,00
6,00
Quadro 2: Preo das estadias. Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
Para estadia em apartamentos, ser cobrado o valor de R$ 25,00 e o cliente ter direito a permanecer por at duas horas no ambiente. Desejando estender esse perodo, pagar R$ 4,00 a cada hora extra.
Nas sutes, o preo pago pela estadia de R$ 35,00, por duas horas, sendo
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Nas sutes, o preo pago pela estadia de R$ 35,00, por duas horas, sendo que essas acomodaes oferecem duas vagas de garagem e banheira de hidromassagem. Nesses quartos, a hora adicional ser de R$ 6,00. O cliente que optar pelas sutes de luxo ter disposio acomodaes diferenciadas. O valor de R$ 45,00 a cada duas horas ser para aqueles que utilizarem somente os servios disponveis do primeiro e do segundo pavimento,
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pagando R$ 8,00 por hora adicional. Caso o cliente queira acessar o terceiro andar, o custo ser de R$ 125,00 para 4 horas e a hora excedente ficar em R$ 20,00. Se o cliente pernoitar no motel, pagar pela estadia com base no tipo de acomodao que escolheu. Em apartamentos, o custo ser de R$ 80,00 e, nas sutes, R$ 120,00. J, nas sutes luxo, as acomodaes para pernoite custaro R$ 180,00 mediante a utilizao de toda a estrutura e R$ 120,00, caso a opo seja apenas pela ocupao dos dois primeiros pavimentos. O Motel Sirrah ter disposio de seus clientes, bebidas, acessrios erticos, toalhas extras, entre outros produtos, que sero ofertados a um valor individual unitrio e o cliente pagar de acordo com o seu pedido. Em termos de alimentao, contar com pizzas pr-prontas. O fregus poder solicitar recepo e a receber no quarto, a exemplo dos demais produtos, j citados anteriormente. O planejamento futuro em termos de servios oferecer caf da manh aos clientes que pernoitarem no Motel Sirrah.
3.4.3 Fornecedores
Em virtude de o motel necessitar de uma gama variada de produtos, com diferentes prazos de entrega para garantir o seu funcionamento, a seguir podese destacar alguns dos principais fornecedores os quais j se tem conhecimento e que prestam servio h bastante tempo. No Quadro 3 esto relacionados os principais fornecedores do Motel Sirrah, os quais foram selecionados com base na confiana e relacionamento adquirido no decorrer
dos
anos
47/65
08/09/13
em
que
empreendedor
Paulo
Sioni
conhece
tais
estabelecimentos, por j trabalhar com produtos dessas empresas em seu empreendimento na cidade de Novo Hamburgo.
52 Bebidas e Produtos Alimentcios
Roupas de cama e banho
Teka Tecelagem - SC Altemburg - SC
Ambev - RS Vonpar - RS Vincola Aurora - RS Maxxi Atacado - RS Makro Atacado - RS Frhlich Alimentos - RS Himalaia - RS
Preservativos e Artigos Erticos

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Limpeza
Mquinas e Equipamentos
Higiene
Inal SP Hora H SP Blowtex - SP Sexy Fantasy RS Sexy Hot SP
Realgens PR Perfil SP Harus - SP
Indeba - RS Contato - RS Colau RS
Maltec - RS Suzuki - SP LG - SP Philips SP Panther SP
Quadro 3: Fornecedores. Fonte: Elaborado pelo pesquisador.

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Tendo definido o plano de marketing do empreendimento, apresenta-se a seguir o plano estratgico, partindo da anlise ambiental para definio das estratgias competitivas e visualizando os impactos e riscos para a comunidade e o meio ambiente.
3.5 PLANO ESTRATGICO
O plano estratgico um processo que envolve toda a empresa e, como em todo o tipo de planejamento, necessrio que ele seja revisado e aprimorado constantemente para que seja realmente eficaz, uma vez que as mudanas no mercado so contnuas. Nessa etapa do estudo de viabilidade de implantao do Motel Sirrah na cidade de Lajeado/RS, foi efetuada uma anlise ambiental, de fatores internos e externos, conseguindo, assim, identificar os pontos fortes, os pontos fracos, oportunidades e ameaas, conforme poder ser verificado do Quadro 4. Os pontos fortes so controlveis e, por propiciarem condies favorveis empresa, apresentam os fatores de vantagem em relao aos concorrentes e, portanto, esses devem ser estimulados.
53
A empresa tambm tem como controlar os seus pontos fracos e pode identific-los como fatores que a tornam vulnervel s ameaas, sendo esses, ento, desfavorveis para o empreendimento. As oportunidades e ameaas permitem prever objetivos e estratgias, de acordo com o Quadro 4, para atuao no mercado.
3.5.1 Anlise ambiental
A seguir explana-se alguns itens que so considerados fundamentais para o plano estratgico. Pontos Fortes
Pontos Fracos
Localizao (proximidade BR 386) Mo de obra no terceirizada (lavanderia) Recursos naturais Servios diferenciados (infraestrutura para deficientes fsicos e ambientes para pequenas comemoraes)
Investimento elevado rea disponvel limitada

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necessidade atual
Oportunidade
Ameaas Concorrncia Segurana pblica Instabilidade da economia brasileira Investimento em tecnologias Aspectos legais
Mercado em expanso Eventos semanais de grande porte nas proximidades Poder aquisitivo das pessoas
Quadro 4: Anlise ambiental. Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
A partir do conhecimento dos pontos fortes, pontos a desenvolver, oportunidades competitivas.
ameaas,
torna-se
possvel
definio
das
estratgias
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3.5.2 Estratgias competitivas
As estratgias sero formatadas de acordo com os objetivos que se quer alcanar. Objetivos
Estratgias
Dispor de uma equipe

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Dispor de uma equipe treinada para o atendimento dos clientes do motel.
Contratar profissionais que atuam no mercado de hotis e/ou motis, bem como disponibilizar vagas a novos profissionais, embora sem experincia, mas treinando-os de acordo com a necessidade do empreendimento.
Conquistar clientes para atingir o crescimento previsto em 5 anos.
Investir 2% do faturamento anual em publicidade e propaganda.
Ser referncia no segmento na regio do Vale do Taquari em 48 meses.
Oferecer trs opes de instalaes aos clientes.
Dispor de equipe de colaboradores treinada para atendimento aos clientes.
Manter e aprimorar constantemente o diferencial das acomodaes em relao aos demais empreendimentos do ramo moteleiro existentes na regio do Vale do Taquari. Quadro 5: Objetivos e estratgias. Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
Os objetivos e as estratgias devem prever os impactos e riscos para a comunidade e o meio ambiente. A seguir, so apresentadas as aes que o empreendimento far, pensando no bem-estar da sociedade e na preservao ambiental.
3.5.3 Impactos e riscos para a comunidade e o meio ambiente
O Motel Sirrah efetuar o aproveitamento da energia natural atravs de placas solares para o aquecimento da gua utilizada em seus ambientes internos, sendo essa uma das primeiras aes do empreendimento a favor do meio ambiente. Outra obra de benefcio ambiental a coleta da gua da chuva. O procedimento dar-se- atravs da reutilizao da gua vinda do telhado, armazenando em caixa apropriada e com ligao aos vasos sanitrios das acomodaes. A energia eltrica das garagens dos apartamentos e sutes acionar por sensor de presena e, no interior das acomodaes, ser ativada por meio de
55
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55
carto, ou seja, no momento em que o cliente desocupar a garagem ou o quarto, no haver consumo de energia. Mais uma ao do Motel Sirrah a favor do meio ambiente ser a separao de lixo seco e orgnico. A empresa ter disposio uma sala para separao e depsito do lixo, conforme Anexo A (layout), sendo recolhido de acordo com o cronograma semanal da prefeitura da cidade de Lajeado/RS. Em relao aos riscos para a comunidade, entende-se que no haver impactos. Pelo contrrio, agregar valor cidade de Lajeado/RS e regio do Vale do Taquari, principalmente s comunidades mais prximas do empreendimento, uma vez que o Motel Sirrah gerar novos empregos, tanto diretos como indiretos. Pode-se citar como ponto positivo, tambm, o incremento economia local, melhorando a infraestrutura da regio.
3.6 PLANO FINANCEIRO
Durante todo o processo de estudo de viabilidade do empreendimento, as ideias so formalizadas, ou seja, tomam forma. Muitas delas so constatadas como inviveis, o que normal. No planejamento financeiro, principalmente, que haver o equilbrio da razo e da emoo, pois ser possvel identificar, de fato, se o caminho projetado resultar no alcance dos objetivos propostos. Conforme Salim (2010, p.201), o planejamento financeiro consiste em agrupar e organizar os dados do empreendimento que foram estabelecidos ou reconhecidos durante o planejamento de todas as etapas anteriores. Essa organizao permitir a visualizao do conjunto de despesas e receitas, levando o empreendedor a compreender a evoluo do seu empreendimento e saber se ele vivel. Assim, caso no seja, antes de colocar a empresa numa difcil situao de fracasso, podero ser identificados os aspectos que levam a isso. Se o empreendimento for considerado invivel, h possibilidade de o empreendedor atuar de modo diferente sobre os fatores que provocam a inviabilidade a fim de corrigir a situao e seguir com o estudo e implantao do negcio to logo se mostre vivel.
56
O planejamento financeiro dar a oportunidade ao empreendedor de efetuar diversas simulaes do desempenho esperado do negcio, possibilitando
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identificar se os recursos a serem aplicados daro retorno satisfatrio, alm daquela realizao pessoal por ter um empreendimento, mas, principalmente, retratar o retorno financeiro. Ele tambm funciona como agente neutralizador dos impactos negativos e, consequentemente, possibilita minimizar os riscos para o empreendedor. Para que esse estudo consiga atingir os resultados que se prope e encontrar solues para o problema em questo, necessrio apresentar todas as informaes, controles e planilhas de clculos pertinentes ao assunto.
3.6.1 Investimentos
Para a implantao do Motel Sirrah ser necessrio um investimento inicial de R$ 2.057.063,50, sendo que, nesse valor, esto includos, conforme se pode se verificar no Anexo E, todos os materiais e equipamentos necessrios para iniciar o empreendimento, bem como o capital de giro a integralizar. Conforme o Quadro 6, alm do capital prprio, ser necessrio investimento de capital de terceiros, no valor de R$ 1.000.000,00. Esse montante ser buscado por meio de financiamento junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), atravs da linha de crdito BNDES Automtico que, por meio de instituies financeiras credenciadas, disponibiliza recursos para projetos de implementao de empresas. Total Capital Fixo Capital de Giro
2.027.063,50 30.000,00
Total Investimentos
2.057.063,50
Capital Prprio
1.057.063,50
Total Investimento Financiado
1.000.000,00
Quadro 6: Total de investimentos necessrios (em R$). Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
54/65
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A taxa de juros anual para esse tipo de financiamento composta de TJLP + 4% a.a, sendo que a TJLP, atualmente, encontra-se em 6%. Dessa forma, a taxa do financiamento fica em 10% ao ano e corresponde 0,80% a.m.
57
O prazo para pagamento do financiamento ser de cinco anos, com seis meses de carncia. Deve-se considerar que a linha de financiamento BNDES Automtico prev o pagamento de juros trimestralmente e o valor da parcela decrescente, conforme pode ser observado no Anexo G.
3.6.2 Despesas e receitas
Tanto as despesas quanto as receitas so decorrentes do desenvolvimento das atividades da empresa. As receitas do Motel Sirrah esto dimensionadas de acordo com os perodos do ano de pico de movimento j conhecidos pela atuao do empreendedor Paulo Sioni no ramo de motel, conforme j relatado neste estudo. Ainda, as receitas foram projetadas levando em considerao que medida que o marketing do empreendimento vai sendo efetuado e ganhando espao, o motel tornar-se- referncia na regio, aumentando o nmero de estadias mensais. A taxa de crescimento anual projetada de 10%. Quanto s despesas, algumas delas so fixas embora a movimentao do empreendimento seja maior entre os meses de maro a novembro; outros gastos so sazonais, de acordo com o pico de movimento, e tambm considerando a utilizao de alguns itens como a energia eltrica e o gs em meses conhecidos como de inverno, uma vez que aparelhos de ar condicionado so mais utilizados e os banhos em chuveiro a gs so mais demorados. Assim, chegou-se ao seguinte quadro de estimativas, conforme tambm pode ser observado no Anexo F:
Receita anual
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
1.119.300,00
08/09/13
1.119.300,00
1.134.000,00
1.283.100,00
1.419.600,00
1.562.400,00
Quadro 7: Previso de receitas (em R$). Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
Total ano
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
369.536,45
369.536,45
369.536,45
369.536,45
369.536,45
Quadro 8: Previso de custos e despesas (em R$). Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
58
De posse dessas informaes, pde-se projetar o Fluxo de Caixa do empreendimento Anexo C. O mesmo foi efetuado estimando cinco anos de operaes. FLUXO DE CAIXA ANO1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
56/65
08/09/13
ANO 4
ANO 5
1. SALDO INICIAL
2.057.063,50
500.513,69
900.559,44
1.426.665,25
2.069.423,96
2. ENTRADAS DE CAIXA
1.119.300,00
1.134.000,00
1.283.100,00 1.419.600,00
1.562.400,00
2.1. Servios
1.119.300,00
1.134.000,00
1.283.100,00 1.419.600,00
1.562.400,00
3. SADAS DE CAIXA
2.675.849,81
733.954,25
756.994,19
776.841,29
797.604,41
3.1. Pagamentos
57/65
08/09/13
2.675.849,81
733.954,25
756.994,19
776.841,29
797.604,41
500.513,69
900.559,44
4. SALDO DE CAIXA (1+23)
1.426.665,25 2.069.423,96
2.834.219,55
Quadro 9: Fluxo de caixa (em R$). Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
Pode-se notar que o saldo de caixa previsto para o quinto ano de atividades do Motel Sirrah de R$ 2.834.219,55. De posse dessa e demais informaes, temse condies de apresentar os indicadores de rentabilidade.
3.6.3 Indicadores
Os indicadores de rentabilidade representam os dados concretos referente viabilidade do negcio e podem ser calculados a partir do conhecimento do Fluxo de Caixa; ou seja, aps projetar as receitas, os custos e as despesas, pode-se analisar a viabilidade da empresa, calculando indicadores como: Payback Descontado (PBD), Valor presente Lquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR). Esses indicadores podem ser verificados no Anexo B. A utilizao do VPL tem por objetivo a apurao do valor temporal dos recursos empregados no projeto, verificando se o empreendimento vivel. A TIR calculada com a dependncia das taxas de juros praticadas no mercado financeiro, para mensurar o retorno do investimento. Nesse caso, considerou-se uma taxa mnima de 10% ao ano.
59
O Payback Descontado outro ndice utilizado para calcular o tempo de retorno do capital investido e sua viabilidade. Essa tcnica utiliza o Fluxo de Caixa
08/09/13
Caixa projetado,
aplicando
uma
taxa
mnima
requerida,
chamado
Custo
de
Oportunidade. Para esse clculo, utilizou-se uma taxa 10%. TIR
18%
VPL
R$ 413.395,39
PBD
4,18
Quadro 10: Indicadores de rentabilidade. Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
chegado o momento crucial da pesquisa, a apresentao dos principais resultados identificados.
3.6.4 Principais resultados
Para analisar a viabilidade do empreendimento apresentado, verificou-se a necessidade de um investimento inicial alto, no valor de R$ 2.057.063,50, dos quais R$ 1.057.063,50 como capital prprio e R$ 1.000.000,00 de capital de terceiros, financiados em cinco anos, com carncia de seis meses, a uma taxa mensal de 0,80%, pagando juros trimestralmente, no perodo de carncia.
O Payback Descontado (PBD), a um custo de oportunidade mensurado em
59/65
08/09/13
O Payback Descontado (PBD), a um custo de oportunidade mensurado em 10% e tempo mximo de cinco anos, ficou em 4,18. Isto mostra que o projeto vivel, uma vez que o PBD mostrou-se inferior ao prazo considerado limite. Alm disso, para um projeto nas dimenses do que foi apresentado, o PBD foi coerente e razovel. O Valor Presente Lquido (VPL) da empresa ficou em R$ 413.395,39, ou seja, a empresa obter um retorno maior do que seu custo de capital, aumentando o valor de mercado da empresa e, como consequncia, a riqueza de seus scios. Para calcular a Taxa Interna de Retorno (TIR) utilizou-se uma taxa de juros de 10%, encontrando-se uma TIR de 18%, portanto, maior que a taxa mnima requerida.
60
CONSIDERAES FINAIS
O empreendedorismo tem ganhado grande e crescente importncia no Brasil. O mais recente estudo sobre o assunto, divulgado atravs da pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizado em 2009, comenta que as universidades e escolas brasileiras devem se preocupar em contagiar os alunos a desenvolver habilidades empreendedoras, incluindo, para tanto, nos currculos das disciplinas o tema empreendedorismo no apenas como cadeiras eletivas e sim, como contedo transversal a todas as disciplinas. A implantao de um empreendimento com sucesso sempre um risco que pode ser minimizado ao passo em que h preparo, conhecimento e planejamento. Assim, o plano de negcios figura como agente fundamental da prtica empreendedora. Pode-se dizer que ele a ferramenta principal do empreendedor, proporcionando maior probabilidade de permanncia do negcio no mercado. Para dar incio a um novo negcio, objetivando torn-lo rentvel e lucrativo, faz-se necessrio verificar e analisar a sua viabilidade. Portanto, o estudo ora apresentado teve como objetivo principal desenvolver um plano de negcios para a implantao de um motel na cidade de Lajeado, Rio Grande do Sul. Ao iniciar o projeto, a expectativa de viabilizao era o combustvel que movia o estudo na busca por conhecer na ntegra os passos que tornariam o empreendimento algo plausvel, confivel e possvel de concretizar. Ao passo que tudo foi sendo quantificado, percebeu-se que a aposta na viabilidade econmica e
08/09/13
financeira do negcio gerava dvidas e tornava necessrio planejar uma empresa mais enxuta inicialmente, tendo de postergar alguns grandes investimentos que iriam absorver o capital inicial. Com a reduo dos custos e das projees, as devidas anlises puderam ser efetuadas, concluindo que o projeto realmente possvel de ser posto em prtica. Atravs dos indicadores de rentabilidade como Payback Descontado (PBD), Valor Presente Liquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR), foi possvel analisar o retorno do empreendimento. O Payback Descontado (PBD), a um custo de oportunidade mensurado em 10% e tempo mximo tolerado de cinco anos, mostrou o retorno do investimento em 4,18 anos. Esse resultado demonstrou que o projeto vivel, uma vez que o PBD
61
apresentou-se inferior ao prazo considerado limite. Alm disso, para um projeto no segmento de motis, nas dimenses do que foi explanado, o Payback Descontado (PBD) pode ser considerado coerente e razovel. O Valor Presente Lquido (VPL) ficou em R$ 413.395,39, ou seja, a empresa obter um retorno maior do que seu custo de capital, aumentando o seu valor de mercado e, por conseguinte, a riqueza de seus scios. Para calcular a Taxa Interna de Retorno (TIR) utilizou-se uma taxa de juros de 10%, encontrando uma TIR de 18%, portanto, maior que a taxa mnima requerida. Isso significa que o negcio economicamente vivel. Pode ser concludo que o empreendimento projetado apresenta risco inicial moderado, uma vez que o tempo de retorno prximo ao prazo estimado de cinco anos. Isso leva a pensar que qualquer majorao no valor dos investimentos iniciais, coloca o negcio em situao delicada, podendo comprometer a sua viabilidade. A realizao dessa pesquisa teve como principal fator limitador a falta de estudos referente a motis, posto que no se encontraram registros de trabalhos acadmicos e bibliografia que revelasse o nmero de estabelecimentos existentes atualmente no pas, bem como o acompanhamento do valor financeiro movimentado por esse segmento no mercado. Para futuros estudos sobre o assunto, sugere-se a realizao de pesquisa de mercado junto a potenciais clientes, a fim de verificar a aceitao dos servios oferecidos pelo motel.
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oferecidos pelo motel.
Considerando os objetivos propostos neste trabalho, atravs do plano de negcios, tornou-se possvel verificar e analisar os principais fatores ligados implantao do Motel Sirrah, confirmando a viabilidade do empreendimento e justificando o interesse cada vez maior na busca de privacidade, conforto e segurana para estadias de curta durao.
62
REFERNCIAS
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08/09/13
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65
ANEXO A LAYOUT DA EMPRESA
67
ANEXO B ANLISE DE INVESTIMENTO (1)
69
ANEXO C BALANO INICIAL, BALANO FINAL E FLUXO DE CAIXA
70
71
ANEXO D ANLISE DE INVESTIMENTO (2)
72
73
ANEXO E ANLISE DE INVESTIMENTO (3)
74
75
ANEXO F ANLISE DE INVESTIMENTO (4)
77
ANEXO G CLCULO DE PARCELAS DO BNDES
78
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MLA 7
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(2013, 04). Sei L. TrabalhosFeitos.com. Retirado 04, 2013, de http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Sei-L%C3%A1/721535.html
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PAULO SIONI DE ALMEIDA

Novo Hamburgo 2010

PAULO SIONI DE ALMEIDA

Orientador: Cleusa Maria Marques Frezza

43 Pginas novembro de 2012

Novo Hamburgo 2010

PAULO SIONI DE ALMEIDA

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______________________________ Cleusa Maria Marques Frezza Professora Orientadora

______________________________ Banca Examinadora

______________________________ Banca Examinadora

Novo Hamburgo, outubro de 2010

Tomar decises assertivas implica em planejar o futuro, embora no se

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Keywords: Entrepreneurship. Business Plan. Motel.

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ANEXO D ANLISE DE INVESTIMENTO (2)...................................................... 71

econmica e financeiramente, a instalao de um motel na regio do Vale do

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1.1 HISTRICO DO RAMO MOTELEIRO

localizadas ao longo das rotas dos destinos.

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dose de paixo. Empreender, exige trabalho rduo e, muitas vezes, surgem

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e entregue do que ele prprio, pois est sozinho no topo.

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1.2.1 Caractersticas do empreendedor

empreendedor. Assim, neste estudo, busca-se relatar vrios pontos de vista

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conceitualizar, mas tambm a capacidade de entender as foras em funcionamento ao ambiente.

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1.2.2 O futuro do empreendedorismo

O empreendedorismo est presente no dia a dia da sociedade. Empresas dos

uma anlise crtica e construtiva do que lhes imposto como regra.

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1.3 PLANO DE NEGCIOS

conseqncias sero mostradas pelo mercado que est em constante

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1.3.1 Etapas e estrutura do Plano de Negcios

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sade da empresa, sendo utilizada pelo empreendedor para conduzir suas

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1.3.2 Indicadores de rentabilidade

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Figura 1: Fatores determinantes do resultado do empreendimento. Fonte: Salim (2010, p.85).

saber onde se pretende chegar para se pensar em como chegar at l.