FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

TEORIA DE LA NEGOCIACIN LABORAL ASIGNATURA: Negociacin Empresarial PROFESOR: Bravo Macedo, Cesar

INTEGRANTES: Cordero Azalde, Jos Huacho Hermoza, Jhonatan Vicente Ojeda, Jonel

Lima Per 2012

NDICE
CARTULA NDICE..2 INTRODUCCIN....4 CAPTULO I: BASE TERICA....5 1.1. Negociacin..6 1.2. Negociacin laboral.....6 1.3. Conflicto Empresarial..6 1.4. Fases de la Negociacin.7 1.4.1. Preparacin.7 1.4.2. Desarrollo.7 1.4.3. Cierre8 1.4.4. Acuerdo8 1.4.5. Resultados...8 1.4.6. Seguimiento.9 1.5. Negociacin Colectiva.9 1.5.1. Los agentes negociadores...10 1.5.2. Niveles de negociacin colectiva....10 1.6. La Teora de las Negociaciones Laborales de Walton y Mckersie...... 12 1.6.1. Negociacin Distributiva..12 1.6.2. Negociacin Integradora.....13 1.6.3. Estructuracin de las Actitudes..14 1.6.4. Negociacin Intraorganizacional15
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1.7. Teora del Conflicto18 1.7.1. Conflicto funcional y disfuncional19 1.7.2. Teora tradicionalista.19 1.7.3. Teora de las relaciones humanas..19 1.7.4 Teora Integracionista19 1.8. Conflicto y Negociacin20 1.8.1. Diferencias.20 CAPITULO II: CASO APLICATIVO......21 2. Hospital ABC..22 CAPITULO III: CONCLUSIONES..26 3. Conclusiones..27 Bibliografa..28

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INTRODUCCIN
El tema de investigacin designado a nuestro equipo de trabajo lleva como ttulo La teora de las Negociacin Laboral. Para esto hemos visto a bien realizar una breve recopilacin de datos bibliogrficos y navegacin por pginas web acerca del tema, en especial sobre el punto de definir y tener muy bien en claro lo que significa la negociacin laboral segn Walton y McKersie, es as que empezamos por establecer lo que es una negociacin, y decimos que una negociacin es la bsqueda de una solucin entre dos partes o ms que interactan para llegar a un acuerdo, para ello las dos partes deben estar dispuestas a dejar su posicin y tener las ganas de negociar. De ah partimos a ver lo que es una negociacin colectiva y la teora de conflictos; esto ser tratado en el punto de los aspectos generales de esta investigacin. Para ello tendremos a bien desarrollar un caso aplicativo donde tendremos a bien utilizar los conceptos necesarios y adquiridos en el durante el desarrollo del curso de Negociacin Empresarial; y las herramientas vista durante el ciclo acadmico que nos permitir analizar y entender dicha teora. Esperando que esta explicacin sea un punto referente para poder entender con mayor exactitud acerca del tema de la teora de las negociaciones laborales y como se aplica este en un caso, sin ms prembulos pasamos a desarrollar los puntos ms relevantes del caso designado.

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CAPTULO I

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1. BASE TEORICA

1.1.
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Negociacin

Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral. 1.2.
2

Negociacin Laboral

Negociar implica la bsqueda de una solucin en la que dos partes o ms interactan para llegar a un acuerdo. En la mayora de los casos alcanzar una decisin comn que complazca a cada una de las partes es sumamente complicado porque no se conoce cmo resolver la situacin. Si trasladamos la negociacin a los temas laborales la situacin se complica de manera proporcional a las estructuras laborales. Existen una serie de factores personales que influyen significativamente en los procesos negociadores y que son inherentes a cada persona. Estos son: la formacin profesional, la personalidad, la educacin, y la condicin social. 1.3.
3

Conflicto Empresarial

Las relaciones de trabajo generan con frecuencia hechos y omisiones que afectan su curso normal, originando diferencias de distinta naturaleza, denominadas conflictos de trabajo. Que no son ms que las disputas de derecho o de inters que en ocasin del hecho social trabajo, se suscitan entre empleadores, empleados, sindicatos y el estado.

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Negociacin Empresarial. Guillermo Snchez. Espaa (2000) Arte de las Negociaciones Empresariales. Chile 3 Arte de las Negociaciones Empresariales. Chile

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1.4.
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Fases de la Negociacin

Para llevar a cabo una buena negociacin es imprescindible conocer bien sus etapas: 1.4.1. Preparacin Es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin: Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tcticas que vamos a emplear. Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn autorizacin de los rganos superiores. 1.4.2. Desarrollo De la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.

Lic. Hnder Labrador S.

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1.4.3. Cierre Este puede ser con acuerdo o sin el. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas, jurisdiccin pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal. La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. 1.4.4. Acuerdo Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociacin. Con la relacin de los asuntos tratados y los preacuerdos, con sealamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es tambin el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociacin. Su lectura podra reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. Tambin hay que considerar en la parte ltima de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados. 1.4.5. Resultados No toda negociacin conduce a resultados felices, aunque ste sea el propsito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergacin o compromisos.
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De rompimiento: Ocurre por prdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial. De postergacin: La discusin se interrumpe, sin romperla. Se contina estudiando por ambas partes considerndose un posterior reinicio de la negociacin. De compromisos: Adquieren diferentes niveles. Los ms simples, podran conducir a nuevos conflictos. Hay tambin compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al inters de seguir trabajando juntos.

1.4.6. Seguimiento Con los acuerdos se cierra la parte de la discusin, y comienza la puesta en prctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos. Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relacin, as como a negociaciones ms complejas. 1.5.
5

Negociacin Colectiva

El trmino "negociacin colectiva" indica un proceso que permite que las condiciones de trabajo y de empleo se fijen de comn acuerdo entre los empleadores y los trabajadores. En el mundo del trabajo, la negociacin colectiva brinda un medio para defender los intereses de los trabajadores y para mejorar las condiciones del nivel de vida. La negociacin colectiva se concibe en los instrumentos de la OIT como la actividad o proceso encaminado a la conclusin de un contrato o acuerdo colectivo. La negociacin colectiva persigue dos objetivos: Sirve para determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo de aquellos trabajadores a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente.

Hermn Benites. 2004

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Hace posible que empleadores y trabajadores definan, mediante acuerdo, las normas que regirn sus relaciones recprocas. Estos dos aspectos del proceso de negociacin se hallan ntimamente vinculados.

1.5.1. Los agentes negociadores Comnmente en la negociacin colectiva intervienen principalmente: los empleadores y sus organizaciones, los trabajadores y el Estado, ste ltimo puede actuar como empleador o como agente regulador (agente poltico). a) Los empleadores: Los empleadores comnmente participan en la negociacin colectiva a travs de sus representantes. El empleador puede ser una razn social o una organizacin gremial empresarial. b) Los trabajadores: En una negociacin colectiva los trabajadores pueden estar representados por un comit sindical, un sindicato, una federacin y en algunos casos por una confederacin. Excepcionalmente los trabajadores no sindicalizados pueden firmar pactos colectivos. Ejemplo: Colombia. c) El Estado: Puede actuar en una doble dimensin: como empleador o como regulador, en este ltimo caso puede asumir diferentes roles que se relacionan mucho con el enfoque que asume respecto a la poltica laboral: pudiendo ser ms o menos intervencionista, ms o menos protector, etc. Recordemos que la participacin del Estado puede ser directa (por medio de su poltica laboral) o indirecta (a travs de su poltica econmica). 1.5.2. Niveles de la Negociacin Colectiva La negociacin colectiva se puede realizar en varios niveles que van desde el nivel nacional, negociacin sectorial, hasta el nivel de empresa. a) Nivel Nacional: Este es el nivel ms alto de negociacin que involucra a todas las centrales sindicales de un pas negociando generalmente con las confederaciones empresariales y cuando es tripartito se involucra tambin al Estado. Este tipo de negociacin se enmarca dentro de un modelo de negociacin laboral, sustentado en la concertacin social como instrumento para la definicin de polticas laborales. Estas pueden ser polticas de empleo, salariales, de formacin profesional, de seguridad social, etc. Las negociaciones a este nivel acuerdan los grandes lineamientos que servirn de base para las negociaciones de menor nivel. En este sentido no reemplaza la negociacin por rama o por empresa sino que ubica al actor sindical como partcipe de la generacin de polticas marco para todos los
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trabajadores. Como lo hemos sealado, a este nivel se firman los acuerdos marco- nacionales que despus se adaptan a niveles sectoriales. Estos acuerdos pueden tratar un contenido o una gama de ellos. Algunos contenidos tratados en acuerdos marco-nacionales: Legislacin que garantiza en forma mnima la creacin y proteccin de los sindicatos. Formacin de organismos tripartitos de atencin a la salud, educacin y vivienda de los trabajadores. Establecimiento de comisiones para definir el salario mnimo. Normas de antigedad para la proteccin del empleo y en algunos casos proteccin contra el desempleo. Legislacin respecto a la seguridad e higiene en el trabajo. Limitacin mxima de la jornada laboral. Limitacin al trabajo infantil y nocturno. Establecimiento de una poltica de jubilacin. Fomento de la negociacin centralizada de carcter nacional y de alcance en todas las ramas industriales.

b) Negociacin sectorial o por Rama de Actividad: La negociacin colectiva sectorial tiene como objetivo definir, a travs de acuerdo colectivo, las relaciones contractuales de trabajo entre los trabajadores y empleadores de un determinado sector de la economa. En este caso participan, en representacin de los trabajadores, federaciones de rama o sindicatos y en representacin de los empleadores; sus organizaciones sectoriales. El Estado tambin puede ser un actor que participe de este tipo de negociacin. En este caso la negociacin es tripartita. La amplitud de los acuerdos que se tomen a nivel de rama, depende de las relaciones laborales que se den en cada pas. Estos acuerdos a su vez pueden tomar dos formas: reemplazar los acuerdos tomados por empresa o establecer el marco mnimo a ser tomado en cuenta en las negociaciones por empresa. c) Negociacin Colectiva a Nivel de Empresa: El primer nivel de negociacin colectiva es la negociacin por empresa, que incluye la negociacin a nivel de establecimiento e incluso de seccin/ taller. Este tipo de negociacin toma como referencia los acuerdos contenidos en un convenio colectivo nacional (cuando existe) y/o en un convenio local/ territorial. As por ejemplo el contrato a nivel de empresa puede ser una integracin o una adaptacin del acuerdo de sector.

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La flexibilidad y especificidad que se pueden dar en este nivel de negociacin colectiva, dependen bsicamente de dos factores: El contexto de las condiciones actuales en la empresa; La manera en que se encuentran estructuradas las relaciones laborales en cada pas.

A este nivel, la iniciativa de la negociacin parte fundamentalmente de las representaciones sindicales. Algunos autores sostienen que los temas que ms se han ido negociando en los ltimos tiempos son: La reduccin y flexibilizacin del horario de trabajo. La organizacin del trabajo. La formacin. Salarios e incentivos La Teora de las Negociaciones Laborales de Richard E. Walton y Robert B. Mckersie

1.6.

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En 1965 dos profesores de relaciones industriales de Estados Unidos llamados Richard Walton y Robert McKersie publicaron un libro llamado A Behavioral Theory of Labor Negotiations (publicado luego en espaol bajo el ttulo Teora de las Negociaciones Laborales). La obra de Walton y McKersie era innovadora dado que introduca conceptos de las ciencias sociales, en especial las ciencias de la conducta y el naciente campo de la resolucin de conflictos, para describir y explicar los procesos de negociacin colectiva que hasta el momento eran investigados nicamente desde los campos de la economa y las relaciones industriales. De esta manera, lograron enriquecer la comprensin de las negociaciones colectivas no solo como un escenario para distribuir costos y beneficios, sino tambin como un sistema que regula las relaciones humanas. Las negociaciones laborales comprenden cuatro sistemas de actividad o subprocesos: 1.6.1. La Negociacin Distributiva Es un concepto que designa el complejo sistema de actividades que resultan decisivas para lograr los objetivos de unas de las partes cuando estn en conflicto con los de la otra. Es el tipo de actividad que mejor conocen los que estudian el de
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Introduccin a la teora del conflicto en las Organizaciones. Espaa Conflicto y negociacin de Walton y Mc Kersie 8 Resumen Teora de las Negociaciones Laborales de Walton y Mc Kersie

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las negociaciones, y, de hecho, se trata de una negociacin en el sentido escrito de la palabra. En la negociacin laboral, el conflicto de objetivos puede estar relacionado con distintivos valores, como la asignacin de recursos econmicos y salariales, tambin con smbolos de poder o status. Este primer subproceso de la negociacin se denomina en la teora de juegos como juegos de suma cero o fija, lo que significa que la ganancia de una parte supone la prdida para la otra parte. Los puntos especficos en los que confluyen los objetivos de la negociacin de las dos partes se definen como los temas de inters que son temas de preocupacin comn en el que los intereses de las partes con contrapuestos y conflictivos. 1.6.2. La Negociacin Integradora Se refiere el proceso de actividades necesario para lograr los objetivos que no estn en claro o abierto conflicto con los de la otra parte y que, por tanto, pueden integrarse hasta cierto punto. Tales objetivos definen un mbito de inters comn, pero tanto la negociacin integradora como la distributiva son procesos conjuntos de toma de decisiones. No obstante, ambos procesos son bastantes dispares y ofrecen respuestas racionales a situaciones distintas. Este potencial integrador de la negociacin existe cuando la naturaleza del problema permite alcanzar soluciones satisfactorias para las dos partes, o al menos cuando los beneficios de una no equivalen a iguales sacrificios por la otra parte. Esta fae o proceso se denomina como juego de suma positiva: las dos partes ganan.

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1.6.3. La Estructuracin de las Actitudes Es una funcin complementaria importante en las negociaciones laborales y hace referencia a aspecto socio-afectivos como las relaciones de amistad, hostilidad, confianza, respeto, as como las motivaciones entre competencia y cooperacin. En este proceso juegan tambin un papel importante la personalidad de los participantes y la escala de valores de ambas partes. Los negociadores pueden sacar provecho del sistema por cauces institucionales, tiene objetivos jerarquizados. En definitiva, permite la gobernabilidad y la regulacin. El modelo de estructuracin de actitudes de Walton y McKersie tomaba cuatro factores como principales determinantes de las actitudes en una negociacin: La motivacin y las tendencias propias que orientan al negociador. Las creencias sobre la legitimidad de la otra parte. Los sentimientos de confianza hacia la otra parte. Los sentimientos amigables u hostiles hacia la otra parte. Las diferentes configuraciones de estos factores daban lugar a cinco posibles patrones de la relacin: competicin extrema (buscar derrotar o aniquilar a la otra parte), competicin moderada (se busca competir, pero conteniendo el grado de agresin), acomodacin (cada parte se orienta a cumplir sus me tas sin ocuparse de las de los dems), cooperacin (buscar cumplir tanto los fines propios como los de la otra parte) y colusin (aliarse con la otra parte para vencer a un tercero). Las diversas caractersticas de estos patrones de relacin se ilustran en la siguiente tabla. En el contexto de las relaciones laborales, es de gran relevancia la construccin de confianza a lo largo del tiempo. Por esta razn, el modelo de la cooperacin ha sido planteado como el que puede ser ms beneficioso para todas las partes, siempre y cuando stas puedan construir una base de buena fe.

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1.6.4. La negociacin Intracorporativa La complejidad de la negociacin entre los representantes y las bases que los han designado para representarlos son un aspecto sumamente relevante de la negociacin colectiva, y es importante la contribucin de Walton y McKersie al haberla reconocido como un subproceso equiparable en importancia a cualquiera de los otros aspectos esenciales de la negociacin. De hecho, este elemento de la negociacin debe darse en varios niveles; por ejemplo, entre las bases y los equipos de negociacin y a lo interno de los propios equipos de negociacin, para que, de esta manera, exista una congruencia que sea transmitida al proceso de negociacin con la(s) otra(s) parte(s).

Cada uno de estos procesos cumple una funcin: Negociacin distributiva Resolucin de conflictos de intereses puros Negociacin integradora Resolucin de problemas en los que puede haber intereses comunes o complementarios

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Estructuracin de las actitudes Influir en las actitudes de las partes para establecer o intensificar los lazos bsicos Negociacin intraorganizacional Alcanzar el consenso dentro de cada uno de los grupos en interaccin

El modelo de Walton y McKersie nos muestra cmo en todo proceso de negociacin se producen procesos cognitivos y emocionales, toma de decisiones sobre conflictos de inters y sobre resolucin de problemas, reestructuraciones de actitudes y de interacciones. Estos subprocesos tienen lugar tanto entre las partes negociadoras como entre los representantes y sus representados. Cada uno de estos subprocesos tiene la suficiente importancia para ser analizado de forma independiente, ya que suscitan estrategias y generan actividades tcticasdiferenciales. Este planteamiento responde a un criterio analtico frente al que se propone una sntesis final. Es decir la diferenciacin en distintos subprocesos independientes es el resultado de someter a anlisis la complejidad de la negociacin que produce la identificacin de esos procesos. Ahora bien, en la realidad hay que tener en cuenta en todo momento los cuatro procesos de modo conjunto. Su presencia e importancia es diferencial en cada caso por lo que el anlisis concreto de cada situacin es el que revela la interferencia producida entre los diferentes subprocesos.

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De modo general Walton y McKersie sealan cuatro temas clave a tener en cuenta en una sntesis de los cuatro subprocesos: o El grado de compromiso con los intereses propios. o El grado de apertura en la comunicacin para poder encontrar campos de intereses comunes. o El nivel de confianza en la interaccin entre las partes, mostrado en las actitudes de cada una de ellas. o El grado de control del representante sobre la negociacin establecimiento de objetivos, estrategias, tcticas, modificacin de las mismas, etc.-, o el grado de libertad que disfruta respecto a sus representados. Todos ellos son temas centrales para uno de los subprocesos, pero que estn interferidos por los otros de modo fundamental. As el compromiso con los intereses propios deber rebajarse en la medida que se quieran encontrar intereses comunes o se pretenda conseguir una actitud favorable de la otra parte; pero deber mantenerse para no perder el apoyo de los representados. La apertura de la comunicacin es bsica para la satisfaccin de intereses comunes y la consolidacin de una interaccin positiva entre las partes, pero es incompatible con los conflictos de intereses y puede generar desconfianza en los representados. El nivel de confianza es fundamental para el desarrollo de actitudes positivas entre las partes y para negociaciones de tipo integrador, pero un desequilibrio en la confianza entre las partes puede ser una ventaja decisiva para el desconfiado- en una de tipo distributivo, mientras que puede ser muy til en la relacin entre representantes pero generar desconfianza entre representante y representados. Finalmente, el grado de libertad del representante es bsico para una fluidez en las negociaciones entre representantes sea distributiva o integradora- pero debe mantenerse en equilibrio con el control que los representados tienen sobre el representante. Esa interferencia entre medios puede ser analizada en un segundo nivel viendo las interferencias de subprocesos de modo conjunto, es decir tener en cuenta si el efecto de dos subprocesos respecto a alguno de los temas centrales de sntesis es aditivo, se anulan mutuamente o generan algn tipo de interaccin especfica. De ah el anlisis especfico de cada caso. El planteamiento de Walton y McKersie tiene una enorme importancia por el carcter de referencia para mltiples propuestas que ha logrado. Pero la complejizacin de la apuntada pero no desarrollada sntesis ha hecho que haya sido ledo de modo simplificado en multitud de ocasiones. Los propios autores
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parece que dudaron de la apertura del planteamiento analtico propuesto subprocesos analizados de modo independiente- y proponen una sntesis parcial de los subprocesos de negociacin distributiva e integradora las negociaciones mixtas-. Esta lectura del modelo es la que ha tenido ms desarrollo: dos tipos puros de negociacin distributiva e integradora- y uno mixto, todos ellos con unos procesos cognitivos orientados a la toma de decisiones y otros emocionales centrados en la interaccin entre las partes negociadoras teniendo en cuenta que hay elementos cognitivos en la interaccin y emocionales en la toma de decisiones; y, a su vez, dos niveles de negociacin: entre las partes y entre representante y representados.

1.7.
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Teora del conflicto

Un conflicto, es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. La deteccin de los conflictos la realizan las partes involucradas, y el que exista o no un conflicto depende de la impresin que tenga cada una de las partes. Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados por la incompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretacin de hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento etctera. La incompatibilidad, la oposicin y algunas formas de interaccin son factores que delimitan las condiciones para generar un conflicto. Existen tres teoras que explican el origen y el carcter de los conflictos, son: la teora tradicionalista, la teora de las relaciones humanas y la teora integracionista.

Teora de las Relaciones Humanas

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1.7.1. Conflicto funcional y disfuncional: Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, es decir son conflictos funcionales ya que son de tipo constructivo. Los conflictos que obstaculizan el desempeo del grupo son de tipo disfuncional, es decir son formas destructivas del conflicto .Para diferenciar a los conflictos funcionales y disfuncionales basta con analizar qu tipo de conflicto es, ya sea de tareas, de relaciones o de procesos. 1.7.2. Teora tradicionalista: Esta teora afirma que los conflictos son malos y que son sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad, que son dainos y hay que evitarlos. Esta teora coincide con las actitudes de comportamiento organizacional de los grupos prevalecientes de los aos 1930 y 1940.Los conflictos son considerados como el resultado de una mala comunicacin, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Para evitar los conflictos e s necesario detectar las causas para corregir lo que funciona mal para mejorar el desempeo y la organizacin del grupo. 1.7.3. Teora de las relaciones humanas: La teora de las relaciones humanas afirma que los conflictos ocurren de forma natural en todos los grupos y organizaciones, que son inevitables y lo mejor es aceptarlos ya que no es posible eliminarlos. Hay ocasiones en que los conflictos pueden beneficiar el desempeo del grupo. Esta teora domina a la teora tradicionalista. 1.7.4. Teora integracionista: Al igual que la teora de las relaciones humanas acepta los conflictos, esta teora argumenta que un grupo armonioso, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico e insensible a las necesidades de innovacin. Esta teora alienta los lderes a mantener un estado mnimo y contino de conflictos, los suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrtico. Lo bueno malo de un conflicto depende del tipo del mismo por lo que no todos los conflictos son buenos.

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1.8.
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Conflicto y Negociacin:

En todas las organizaciones aparecen grupos con distintos intereses y necesidades. Tanto es as que ninguna institucin puede eludir el desarrollo de conflictos, pero tambin es cierto que estos conflictos no pueden prolongarse mucho tiempo, ya que generaran un ambiente de trabajo hostil. Por lo tanto se debe recuperar el equilibrio perdido mediante la negociacin, lograr un clima de acuerdo entre las distintas partes, superar as las tensiones y restablecer el equilibrio perdido. Cuando se produce un conflicto en la organizacin, se producen distintos sntomas que nos permiten detectarlo: Tensin en los equipos de trabajo. Discrepancia con los objetivos de la empresa. Obstruccin en las actividades que se realizan.

1.8.1. Diferencias El conflicto surge cuando los grupos o personas perciben que las actividades que desarrollan se obstruyen entre s. La negociacin es un proceso en el que dos o ms partes con intereses comunes se renen para proponer y discutir propuestas con la finalidad de llegar a un acuerdo dentro de un marco establecido y con reglas claras para los implicados. Por ejemplo, los responsables de las distintas unidades de un hospital pueden tener intereses diferentes como conseguir la jefatura de personal o el cargo de director de la institucin. Esta situacin puede producir conflictos entre los distintos departamentos. Pero los objetivos de la institucin llevan a los departamentos a encontrar medios de negociacin, ya que comparten una meta comn que es ofrecer un buen servicio a los pacientes.

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Introduccin a la teora del conflicto en las Organizaciones. Espaa

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CAPTULO II

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2. Caso

El Hospital ABC
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Est pronta a realizarse una sesin entre los negociadores del Sindicato de Profesionales en Salud que laboran en el Hospital ABC y los representantes de la Administracin Hospitalaria respecto a algunos temas sensibles. A travs de la descripcin del caso, ilustraremos los cuatro sub-procesos de negociacin.

Negociacin distributiva: Uno de los temas a discutirse es el del aumento salarial. Bajo el modelo de Walton y McKersie, este tema constituye un tema competitivo o suma cero, pues entre ms alto sea el aumento salarial menos ser el dinero del cual dispondr la Administracin para presupuestar en otros rubros. Los miembros del Sindicato debern negociar internamente un valor meta para el aumento, y un valor mnimo que autorizarn al equipo negociador a aceptar. Claramente, el equipo negociador buscar obtener el mximo aumento posible. La Gerencia por su parte har lo propio y asignar a sus negociadores un valor deseado para el aumento, y adems les indicarn un monto mximo para el cual estn autorizados a negociar. La negociacin misma no va a generar recursos adicionales, as que cada parte buscar reclamar el mximo valor posible. Si el mximo que est dispuesto a pagar la Administracin es mayor al mnimo que est dispuesto a aceptar el Sindicato, existe un espacio para el posible acuerdo. En este caso, si las partes abandonan la mesa, estarn dejando valor en la mesa. Si por el contrario, el monto mnimo que espera el Sindicato es mayor que el mximo que est dispuesto a aceptar la Administracin, no existe un espacio para el posible acuerdo. Como ambas partes buscan obtener el resultado ms favorable a sus intereses, intentarn ocultar de la otra parte cul es el extremo del valor que estn dispuestos a negociar, y por el contrario, intentarn averiguar cul es el mximo que el otro est dispuesto a ceder. Tambin intentarn hacer a la otra parte pensar que el resultado de no alcanzar un acuerdo ser muy

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El ejemplo es un caso ficticio elaborado por Sergio Guilln sin embargo, algunos elementos son adaptados de un caso ilustrado por Budd, Warino y Patton (2004).

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desfavorable para ellos, y que tienen pocas posibilidades de obtener el resultado deseado. Negociacin integradora: Entre los y las enfermeras pertenecientes al Sindicado de Profesionales en Salud y las Administracin del Hospital ABC, se haban venido generando crecientes tensiones derivadas de los desacuerdos entre ambas respecto a las normas para el servicio de enfermera relacionadas con el ambiente de cuidado para los pacientes. El personal de enfermera considera que, como profesionales expertos en el tema, deberan ser ellos y ellas quienes establecieran a la administracin las pautas sobre este asunto. Por su parte, en la Administracin se consideran los expertos en la gestin de centros mdicos y por lo tanto los ms adecuados para definir las polticas del Hospital, incluyendo la relacionadas con este tema.

Tradicionalmente, el ambiente competitivo que ha predominado en las negociaciones colectivas ha impulsado a ambas partes a ser ms desconfiadas y a buscar solucionar los problemas con un mnimo de apertura y divulgacin de la informacin hacia la otra parte. Sin embargo, en este caso, los negociadores tanto del Sindicato como de la Administracin haban participado en capacitacin sobre negociacin integradora. Cada uno logr convencer al sector de la organizacin al cual representan, de que exista la posibilidad de generar nuevas soluciones respecto a este tema planteando la negociacin a partir de los intereses compartidos por ambas partes, tales como el bienestar de los pacientes y la buena reputacin del hospital.

Al inicio del proceso de negociacin ambas partes descubrieron que sera mutuamente ventajoso lograr la designacin bajo un nuevo programa de Hospitales Estrella desarrollado por el gobierno, que requera la aplicacin de estrictos estndares que haban sido relacionados con mejoras en el ambiente de cuidado a los pacientes. Este modelo inclua procesos que daban al personal clnico mayor autonoma sobre aspectos de cuidado de los pacientes y sobre algunos aspectos de manejo de personal, tales como la asignacin de horas extra. Sin embargo, en el proceso de negociacin fue difcil armonizar las visiones de los representantes de la administracin en general, los representantes de la administracin del servicio de enfermera, y los diferentes niveles de personal de enfermera.

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Finalmente, se decidi que la implementacin de las normas del Programa Estrella para el servicio de enfermera sera negociada nicamente entre la representacin del personal de enfermera y la representacin del servicio de enfermera. La confianza existente entre estos dos sectores permiti que trabajaran conjuntamente y aceptaran conjuntamente la responsabilidad por la propuesta desarrollada ante sus bases. De esta forma, pudieron generar un plan para moverse gradualmente hacia las nuevas estructuras de gobernanza del Programa Estrella con una clara definicin de cmo esto afectara el ambiente de cuidado a los pacientes y la dinmica de trabajo en el servicio de enfermera.

Estructuracin de Actitudes: En el caso del conflicto expuesto en la seccin anterior, relacionado con los estndares que afectaban la autonoma clnica de las enfermeras en el Hospital ABC y algunas polticas de personal, tales como las de asignacin de horas extras, ambos grupos requirieron superar la atmsfera existente de poca confianza y de recelo a compartir informacin. Esta dinmica entre las partes era la habitual dados el historial de negociaciones bajo un esquema de ganar -perder, en el cual el grado de logro de los objetivos de la otra parte representa una reduccin de las posibilidades de lograr los objetivos del propio grupo. En este caso, ambas partes requieren primero tomar conciencia de que existen alternativas de negociacin que pueden lograr ganancias mutuas para ambas partes. Esta toma de conciencia se dio inicialmente en el caso del Hospital ABC durante la capacitacin de los negociadores de ambos sectores en el curso sobre negociacin integradora. Posteriormente, al identificar el Programa Estrella como un objetivo que era ventajoso para ambas partes y que adems abordaba el inters del personal de enfermera con contar con procesos de gestin que les brindara mayor autonoma clnica y en cuanto a procedimientos como la asignacin de horas extra. Las partes continuaron en la negociacin buscando construir mejor comunicacin y confianza mutua. Incluso, cuando se determin que la perspectiva limitada de los representantes administrativos que no pertenecan al servicio de enfermera estaba entorpeciendo el proceso de negociacin, se acord que stos se retiraran de manera que la construccin de la propuesta final de solucin la prepararan nicamente el personal administrativo y no-administrativo del servicio de enfermera.

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Negociacin Intracorporativa: Tomando una vez ms el caso de la negociacin integradora en el Hospital ABC, en que los negociadores de ambos sectores lograron enfocarse en el objetivo mutuamente beneficioso de obtener la designacin de Hospital Estrella, claramente este proceso requiri de profundas negociaciones entre los equipos negociadores de cada sector y los interesados a quienes ellos estaban representando en la mesa de negociacin. Un primer nivel de la negociacin abord el tema de que se autorizara a los representantes para proceder a negociar desde este nuevo enfoque colaborativo. De tal forma, los negociadores requirieron demostrar a sus bases que comprendan sus preocupaciones, y al mismo tiempo obtener su aprobacin para negociar con mayores niveles de flexibilidad que dejaran espacio para proponer nuevas alternativas de solucin. Un ejemplo de esta negociacin a lo interno de un mismo sector fue el acuerdo entre los representantes gerenciales de que nicamente aquellos del servicio de enfermera permaneceran en las etapas finales de la negociacin. En una cultura tradicional de negociacin competitiva o adversarial, es comn que la propuesta de la negociacin integradora enfrente desconfianza de parte de un sector importante de los grupos representados de alguno u ambos bandos, debido precisamente al carcter de flexibilidad y apertura que tiene este modelo de negociacin. Muchos afiliados del sindicato, o ejecutivos de la gerencia, tienden a desconfiar de la confianza y flexibilidad que desarrollan los negociadores cuando negocian segn este modelo, y alegan que esto los distancia de la voluntad y de los intereses del grupo al cual representan. Por esto, es importante que los negociadores desarrollen destrezas para fortalecer la confianza con la otra parte sin perder legitimidad ante sus bases, ayudndoles a stos ltimos a comprender la dinmica de ganar-ganar que caracteriza a este tipo de negociacin.

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CAPTULO III

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3. CONCLUSIONES El proceso de negociacin se puede definir como un proceso humano entre dos o ms partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar propuestas para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo. Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas involucradas, la participacin de los interesados, los asuntos que se negocien, el status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores desencadenantes, el canal de comunicacin y el modo de negociacin. Para ser efectiva la negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades tales como: habilidades de relacin interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la tecnologa del negociador.

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