XEROX UNA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE A principios de los aos ochenta, la posicin destacada de Xerox en la industria de los

equipamientos de oficina se vio amenazada por sus competidores en la industria de las fotocopiadoras, fundamentalmente los japoneses, que utilizaron sus eficientes sistemas de gestin y produccin para ofrecer equipos a precios sensiblemente inferiores a los de Xerox. Al mismo tiempo, la aparicin de una tecnologa electrnica con un fuerte potencial de crecimiento como las redes de estaciones de trabajo computarizadas, el correo electrnico, los sistemas de autoedicin y las mquinas de fax, amenazaba con reducir la importancia de las fotocopiadoras de papel sencillo. Xerox tema quedarse obsoleta a los ojos de sus sofisticados clientes si continuaba centrando su atencin en las fotocopiadoras. El ritmo del crecimiento de ingresos de la Xerox fue reducindose paulatinamente y no tardaron en caer sus beneficios. Las numerosas amenazas procedentes del entorno de mercado obligaron a Xerox a volver a valorar las necesidades de sus clientes potenciales as como sus propias fortalezas y debilidades competitivas. Y la alta direccin de Xerox decidi entonces cambiar varios aspectos de la estrategia competitiva de la empresa. En primer lugar, y para ayudar a reducir la ventaja en precios de sus competidores extranjeros, se tomaron medidas para mejorar la eficiencia de sus procedimientos y hacer una empresa limpia y gil. Xerox intent aumentar el rendimiento de sus productos y disminuir paralelamente el coste de sus componentes.

Un cambio estratgico fundamental consisti en volver a situar a la empresa en una posicin de lder tecnolgico en la industria de la automatizacin de oficinas. La direccin decidi expandir los slidos fundamentos de Xerox en la industria de fotocopiadoras mediante el desarrollo de una lnea ms completa de equipos integrados de procesamiento de informacin. Con ese propsito, aument de forma muy importante sus presupuestos de investigacin y desarrollo, e incidi en el desarrollo de nuevos productos, apodndose la Compaa Documento, con la intencin de comunicar a los clientes su capacidad para proporcionar equipos que ayudaran a crear, manipular, distribuir e imprimir, as como fotocopiar, toda clase de documentos. De cara a liderar los procesos de innovacin de la industria de la automatizacin de oficinas, los altos directivos de Xerox estimularon a los empleados a sintonizar ms y a responder mejor a las necesidades cambiantes de los clientes. Segn observ Paul Allaire, ejecutivo en jefe de la compaa: Tenemos que cambiar la compaa para que se encuentre sustancialmente ms orientada hacia el mercado. Si hacemos lo que es correcto para el cliente, nuestra cuota de mercado y nuestro beneficio se incrementarn por si mismos. Con ese propsito se institucionalizaron frecuentes encuestas entre los clientes para valorar su grado de satisfaccin, con el fin de ayudar a los directores a calibrar hasta qu punto satisfacan los deseos de aqullos. Se redujo la burocracia interna y se descentraliz la toma de decisiones para permitir a los directores de niveles inferiores una respuesta rpida a las amenazas competitivas o a las oportunidades del mercado. Como primer paso para lograr una mejor comprensin de las necesidades de los clientes y ser ms sensibles a ellas, se agrup, tanto

a los clientes como a los clientes potenciales, en cinco segmentos de acuerdo con su tamao, necesidades operativas y procedimientos en compras. El primer segmento consista en usuarios de sistemas corrientes: las grandes empresas comerciales, con mltiples sucursales y necesidades especializadas de procesamiento de informacin. Otros segmentos incluan las cuentas comerciales estndar (compuestas por una seccin de empresas de tamao medio), las pequeas empresas, las terceras partes (compuestas por agentes y distribuidores que manejaban algunos de los productos de la empresa, adems de fabricantes de equipos originales), y clientes institucionales, como los organismos gubernamentales y educativos a nivel federal y estatal. El examen de cada segmento de clientes encontr deseos ms complicados entre los grandes clientes comerciales, que preferan tratar con proveedores capaces de ofrecer sistemas de procesamiento de informacin a gusto del cliente: redes integradas de estaciones de trabajo computarizadas, procesadores de texto, fotocopiadoras y equipo de comunicaciones. Para satisfacer las necesidades de estos clientes y para volver a situarse plenamente como fabricante de procesamiento de documentos, Xerox realiz un enorme esfuerzo de desarrollo de productos para cubrir los huecos existentes en su gama de productos. Ese esfuerzo ya se haba iniciado cuando la empresa empez a producir computadoras y procesadores de texto a finales de los aos setenta, pero el ritmo se aceler con la introduccin de la mquina de escribir electrnica con memoria a principios de los aos ochenta, y ha continuado con el desarrollo de estaciones de trabajo computarizadas, sistemas de fax y el sistema de impresin Docutech (sistema de impresin digital que cuenta con 6115 tonalidades diferentes de colores y alta resolucin), para documentos de oficinas.

Con objeto de comunicar la nueva estrategia y posicionamiento competitivo de la empresa a los clientes potenciales, Xerox aument sustancialmente sus esfuerzos de promocin. En 1990, la empresa gast ms de 95 millones de dlares en publicidad, situndose entre los 200 primeros anunciantes de Estados Unidos. La campaa de televisin para el sistema Docutech trata de dar un rostro humano al ms inanimado de los documentos, argumentando que detrs de cada gran logro hay siempre un gran documento. Los anuncios muestran entre otras cosas, documentos creados, impresos y distribuidos por el equipo Xerox como gua para la restauracin de las pinturas de una iglesia. Algunos de los anuncios impresos resaltan el compromiso de Xerox con los productos y el servicio de alta calidad; un llamamiento fortalecido por el hecho de que la empresa ha obtenido el premio Baldrige a la calidad. Tanto los anuncios por televisin como los impresos se caracterizan por el lema: Documentos en el mundo, para reflejar la posicin de la empresa como fabricante plenamente entregado al procesamiento de los documentos. Xerox ha experimentado hasta 1990 un continuo crecimiento de ingresos desde que reorient sus estrategias competitivas, apoyados en una inteligente direccin estrategia del negocio, as como sus programas de ventas. Aunque las ganancias descendieron en 1990, el problema se limit por entero a los negocios de seguros y otros servicios financieros de la empresa. La unidad de procesamiento de documentos produjo beneficios por importe de 599 millones de dlares en 1990, un 23 por ciento ms que el ao anterior, con un 14,6 por ciento de beneficios sobre activos. A la vista de estos resultados, los directivos de Xerox tienen plena confianza y estn absolutamente convencidos de que se estn moviendo en la direccin correcta.

COMENTE SOBRE EL PASADO, PRESENTE y FUTURO DE ESTA COMPAA, DE ACUERDO EXCLUSIVAMENTE A LO VISTO EN CLASES,

NO DE ACUERDO A LO QUE UD. PUDIESE CONOCER