Chapitre 1

Pourquoi se lancer dans la qualit

1. Les bonnes raisons de se lancer dans la qualit
De plus en plus de PME-PMI se lancent dans des dmarches qualit. De nombreuses raisons peuvent les y conduire : les exigences accrues des clients ou des donneurs d'ordre; la pression des concurrents, la ncessit de conqurir de nouveaux marchs ou d'augmenter des parts de march;

les exigences rglementaires ; la ncessit d'amliorer la qualit des produits et des services ; le besoin de baisser les cots de production ; la ncessit d'amliorer l'organisation et le management de l'entreprise.

Mais ce qui compte finalement ce sont les rsultats et les amliorations produits par les dmarches qualit. Ils sont de diffrente nature mais bien rels : une amlioration des rsultats conomiques de l'entreprise (Ce que rapporte la qualit) et donc une satisfaction accrue des actionnaires ; une amlioration de la satisfaction et de la fidlisation des clients ;

la prise en compte du client tous les niveaux de l'entreprise " le client rentre dans l'entreprise " ; une meilleure connaissance des besoins des clients (chapitre 4), et une meilleure anticipation de leurs futurs besoins ; une meilleure image de l'entreprise ; une plus grande confiance des clients grce aux preuves fournies sur la qualit des produits et des services (=> chapitre 6) ; un personnel plus responsabilis, se sentant mieux reconnu et plus motiv ; des modes de fonctionnement interne simplifis et plus efficaces (chapitre 5) ; des processus simplifis, mieux formaliss et matriss ; une plus grande rigueur dans les mthodes ; une diminution des erreurs par des systmes de boucles correctives ; une baisse des cots de non-qualit qui sont souvent levs et cachs (la partie concernant les gains de la qualit) ;

une meilleure prise en compte des questions de scurit et d'environnement (les normes ISO 14 000,).

2. Les bonnes raisons de se lancer dans une dmarche de certification (sur la certification)
a-) Les motivations pour rechercher la certification sont nombreuses viter une discrimination du march ; renforcer la dimension " projet d'entreprise " de la dmarche qualit en dsignant un objectif prcis atteindre et motivant pour le personnel ;

se servir de la certification comme rfrentiel pour formaliser J'activit et cadrer la dmarche qualit donner confiance aux clients ; diminuer le nombre d'audits clients garantir la conformit des produits la rglementation formaliser et prenniser le savoir-faire.

La qualit aide aussi l'export ! Plusieurs enqutes ont montr qu'une PME-PMI en dmarche qualit avait davantage de facilits l'export : les normes ISO (=>) ont un statut international; la reconnaissance des organismes certificateurs et des certificats qu'ils dlivrent est galement internationale : la notion de qualit prend une place grandissante partout dans le monde : les concepts et les mthodes de la qualit sont de plus en plus rpandus et pratiqus. des labels de qualit (=>) se dveloppent en Europe. des organismes promeuvent la qualit dans tous les pays du monde (EFOM pour l'Europe. l'ASQ aux tats-Unis. la JUSE au Japon ... ) ; la qualit devient un critre d'achat important. et dans tous les cas un des principaux lments constitutifs de la notorit d'une marque ou d'une entreprise.

3. Dpasser certains blocages

Malgr tous ces lments qui plaident largement en faveur du lancement d'une dmarche qualit, il existe souvent quelques blocages qu'il s'agit de surmonter.

Le client :" Faire rentrer le client dans l'entreprise " (=>) et l'couter va l'encontre de la seule logique de production souvent dominante et ncessite parfois un changement culturel important. Le manque de temps : Comment mettre en place une dmarche qualit quand les rythmes de travail sont dj trs levs ? Un responsable qualit largement soutenu par la direction doit soulager certains acteurs et permettre de mener la dmarche son
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terme dans un dlai raisonnable. Mais l'essentiel est, en dfinitive, que la qualit permette des gains de temps par une amlioration et une simplification des processus ou par la suppression de boucles correctives.

Les mthodes de la qualit En ralit et l'usage les mthodes et les outils de la qualit sont faciles d'approche et sont utiles au quotidien. L'investissement en formation ces outils est donc vite rentabilis. La participation du personnel Le travail en commun ou les changes inter-services permettent souvent de lever d'ventuelles rticences. L'exprience montre qu'une fois mises en place et condition d'tre pilotes, animes et suivies, ces logiques de travail sont vite perues comme un facteur de motivation pour le personnel.=> La taille de l'entreprise C'est un argument assez frquent qui fait dire bien des PME-PMI " la qualit, c'est pas pour nous, c'est pour les grandes entreprises ". Mais pour quelles raisons ces dernires devraient-elles satisfaire davantage le client que des entreprises plus petites ? Les cots de la qualit Ils sont rels, mais infrieurs aux gains obtenus grce une dmarche qualit (=>). La " paperasse " La bureaucratie lie la certification et ses aspects documentaires a parfois connu quelques excs, mais les approches actuelles ont rectifi ces drives et sont maintenant beaucoup plus rationnelles et efficaces.

Chapitre 2
La qualit est-ce uniquement les normes ISO 9000 ?
1. L'assurance de la qualit
L'assurance de la qualit concerne l'organisation et les moyens mis en uvre par l'entreprise pour garantir la qualit. L'assurance de la qualit vise donner confiance dans l'aptitude de l'entreprise raliser et maintenir la qualit voulue. Elle conduit l'entreprise s'assurer que toutes les activits ayant une influence sur la qualit des produits ou des services sont suffisamment dfinies et matrises.

Assurance de la qualit (dfinition selon la norme ISO 8402) " L'ensemble des activits prtablies et systmatiques mises, en uvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que de besoin. pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit satisfera aux exigences de la qualit. L'assurance de la qualit prend comme rfrence les normes de la srie ISO 9000 (=>), qui dcrivent le systme qualit mettre en place et ses exigences. Elle peut faire l'objet d'une certification par un organisme tiers (=>). L'assurance de la qualit est le contraire de l'improvisation : il faut prtablir ce que l'on doit faire, le faire et apporter la preuve que cela a t fait. Pour crer cette confiance, on prend appui sur un nombre restreint de textes crits, prcisant les rgles et les procdures, qui constituent le systme documentaire de l'assurance de la qualit. L'assurance de la qualit suppose, par ailleurs, la mise en place pralable de mthodes de travail spcifiques comme la mtrologie, l'criture de certaines rgles de travail, la gestion documentaire... Afin de pouvoir donner la preuve qu'elle a respect le bon droulement des processus, l'entreprise doit en garder des traces crites dont la somme constitue la traabilit.

Le systme documentaire

Les normes ISO 9000 : dfinitions et rubriques Les normes ISO 9000 sont reconnues dans le monde entier et servent de rfrence pour le systme d'assurance de la qualit. La famille des normes ISO 9000 comporte deux types de normes : - les normes " mode d'emploi " ISO 9000 et ISO 9004 : elles prcisent le contenu de l'ensemble de la srie, prsentent la philosophie du systme d'assurance de la qualit ainsi que la manire de conduire les dmarches, et permettent la mise en place des systmes qualit, - les normes " certificat " ISO 9001, 9002 et 9003 : elles prcisent les spcifications ncessaires l'assurance qualit et font l'objet de la certification ( => ). La diffrence entre les trois normes " certificat " porte sur le champ couvert par la certification : l'ISO 9001 est la plus globale des trois normes, c'est l'assurance qualit de l'ensemble de l'activit de l'organisation, de la conception aux prestations associes ; l'ISO 9002 est semblable la prcdente mais ne traite pas la partie conception ; l'ISO 9003 concerne seulement le contrle des produits qui vont tre livrs aux clients. La famille des normes ISO 9000 est complte par la srie des normes ISO 10000 qui sont des normes outils (audits ... ).

ISO 9001 - 9002 - 9003 Modles pour l'assurance de la qualit en...

Quelques recommandations pour mettre en place avec succs un systme d'assurance de la qualit Voi aussi le chaptre 3 viter de procder une rdaction trop systmatique des procdures et de descendre un niveau de dtail trop pouss, ce qui pourrait figer le fonctionnement de l'entreprise et limiter i'autonomie de ses acteurs veiller garder la dmarche qualit en cohrence avec la stratgie de l'entreprise

limiter les contrles au strict ncessaire ; viter de centrer de manire exclusive la dmarche sur la matrise de la conformit du produit. au dtriment de la satisfaction client : ne pas se mprendre sur la finalit : l'assurance qualit n'est pas une garantie de rsultat et la certification n'assure pas une matrise complte de la qualit de ses produits ou services ; engager la responsabilit de la direction: c'est elle qui a la responsabilit d'tablir une politique relative fa qualit et la satisfaction de la clientle : mettre disposition les ressources en personnel et en matriel: la direction doit faciliter l'accs des ressources suffisantes et appropries pour mettre en oeuvre le systme qualit et atteindre les objectifs : au-del des ressources matrielles, il s'agit aussi de dvelopper les comptences du personnel par la formation. la communication et la valorisation des efforts ; grer l'interface avec les clients: la direction doit prendre les mesures appropries pour assurer une interaction entre les clients et le personnel de l'entreprise.

2. La qualit des produits et des services

La qualit d'un produit ou d'un service s'obtient en partie par la conformit de ce produit ou de ce service des spcifications dfinies dans un cahier des charges appel rfrentiel (les spcifications pouvant faire l'objet d'une norme). La conformit du produit aux spcifications est dmontre partir des contrles raliss soit par le fournisseur, soit par le client, soit par une tierce partie.

3. La qualit des personnes

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La qualit des personnes s'obtient de mme par la conformit un rfrentiel (qui peut luimme faire l'objet d'une norme) dcrivant les comptences, l'exprience et les rfrences acquises.

4. La qualit totale ou le management par la qualit

Les principes fondateurs de la qualit totale vont au-del des logiques d'assurance de la qualit. En voici les principaux :

L'orientation client La dimension client, prsente dans l'assurance de la qualit, n'y est sans doute pas assez mise en valeur. La qualit, c'est la rponse aux besoins des clients.

La qualit (dfinition selon la norme ISO 8402) " l'ensemble des caractristiques d'une entit qui lui contrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites ". La notion de clients a un sens large : ce sont toutes les personnes qui reoivent et qui utilisent le rsultat du travail de l'entreprise. Dans ce sens, le consommateur final est un client essentiel, le revendeur est un client; mais aussi l'intrieur de l'organisation chaque service est la fois le client et le fournisseur d'autres services : chaque personne est la fois le client et le fournisseur de ses collgues. Les besoins de l'ensemble de ces clients doivent tre connus, l'coute client est au centre de la dmarche qualit. Par ailleurs, la satisfaction, les besoins et les attentes des clients portent sur deux catgories de prestations de l'entreprise, aussi importantes l'une que l'autre : les produits ou les services de base fournis par l'entreprise les services associs ces produits ou services de base (information, accueil, guide d'utilisation, soutien aprs la vente, propret ... ).

La responsabilisation et l'implication du personnel Pour une vritable efficacit, la qualit doit tre l'affaire de tous. L'encadrement est plus particulirement charg de donner l'impulsion, de crer le mouvement. Le dveloppement de la qualit se fait en dveloppant l'auto-contrle et en favorisant la participation de toutes les personnes aux dmarches et actions qualit.

L'analyse et l'amlioration des processus Les productions d'une entreprise se manifestent au travers de processus nombreux et imbriqus: processus de fabrication, d'achat, de stockage, de traitement du courrier... L'identification et la clarification des processus apportent l'organisation du travail et l'efficacit des acteurs. Ce sont des facteurs de motivation. Le travail sur les
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processus conduit galement dvelopper les dispositifs de prvention pour viter les risques de dysfonctionnement. Ce travail sur les processus est un pralable l'assurance de la qualit avant de rdiger les procdures adaptes, il s'agit d'identifier les processus, d'en dresser une sorte de cartographie (processus orients vers les clients, processus supports) et de choisir les processus prioritaires au regard de la stratgie de l'entreprise, et enfin de les amliorer. Mais la dmarche d'analyse et d'amlioration des processus peut aussi se faire sans cet objectif de mise sous assurance qualit. C'est en soi une dmarche efficace et porteuse de progrs.

La mesure (1) Qui dit " qualit " dit ncessairement " mesure ". La mesure de la qualit doit tre avant tout la mesure de la satisfaction des clients par des sondages et des enqutes. Mais c'est aussi mesurer la non-qualit, apprcier l'importance des dfauts et des dysfonctionnements dans l'entreprise. Enfin, c'est mesurer la matrise des processus de production, par des points de contrle bien identifis. Pour les PME-PMI, cette pratique de la mesure est bien dveloppe en milieu industriel quant aux aspects techniques, elle est moins rpandue dans les activits de service. L'application de ces principes fonde la base de la qualit totale, elle dveloppe et renforce les liens entre qualit et management. " La qualit totale est un systme de management ou elle n'est pas ,, selon Pierre JOCOU (ancien directeur de la qualit chez Renault). La qualit totale est d'ailleurs galement connue sous l'appellation " management par la qualit ".

Qualit totale (dfinition selon la norme ISO 8402) Le management total de la qualit est celui d'un organisme qui vise la coopration de tous ses membres pour amliorer o la qualit de ses produits et services o la qualit de ses activits
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la qualit de ses objectifs

dans le but d'obtenir la satisfaction des clients, la rentabilit prsente et long terme de l'organisme, ainsi qu'un avantage pour tous ses membres en accord avec des exigences de socit. La finalit d'une dmarche de qualit totale est la prosprit durable et la prennit de l'entreprise, garanties par la satisfaction et la fidlisation de ses clients et de ses partenaires. La prise en compte des clients pour les satisfaire en termes de qualit, cots et dlais, est aussi importante que la matrise de la vie du produit et que la mobilisation du personnel. 1. Pour en savoir plus, vous Pouvez lire : Mesurer et manager la qualit de service, AVEROUS B. et AVEROUS D INSEP ditions 1998.

5. Vers une plus grande homognit des diffrentes approches qualit

Ce rapprochement va surtout se faire dans le cadre des rvisions des normes ISO 9000 pour l'an 2000. Cette volution va permettre une simplification des familles de normes et une meilleure cohrence pour l'utilisateur. Les nouvelles normes vont galement mieux prendre en compte le management par la qualit totale et l'importance de l'amlioration continue . Les volutions se traduisent par deux changements forts : le regroupement des trois normes ISO 9001, 9002 et 9003 en une seule: la nouvelle norme ISO 9001, l'laboration d'une norme ISO 9004 portant sur la mise en cohrence des dmarches d'assurance de la qualit et de management par la qualit. Cette norme devrait par ailleurs constituer un tremplin vers les rfrentiels des prix qualit. Ces deux normes sont explicites dans le tableau suivant: < Couple de normes : assurance ISO 9001 de la qualit et management Norme de spcifications par la qualit ( emploie le terme "doit") ISO 9004 Norme de recommandations ( emploie le terme "il convient")

Quel est le champ d'application ? Quel est l'objectif atteindre ? Quelle est la cible vise ? Quelle est la finalit ?

Les processus ayant un impact sur la qualit du produit/service

Tous les processus et activits (techniques, administratifs ... )

La matrise des processus et La performance de l'organisme efficacit et l'efficience Le client La confiance Les parties prenantes (clients, actionnaires, personnels ... ) La satisfaction durable

La nouvelle rdaction des normes devrait galement permettre un alignement avec les normes de management environnemental (srie ISO 14000) en dveloppant un vocabulaire commun. Si vous voulez en sa voir plus sur l'assurance de la qualit, sur la qualit des produits, des services et des personnes, adressez-vous : la DRIRE de votre rgion la CCI

l'AFAQ au MFQ au SQUALPI l'AFNOR

Chapitre 3 Comment lancer une dmarche qualit ?

1. Les questions se poser avant de se lancer
Une dmarche qualit ne se lance pas l'aveuglette. En effet, de nombreuses questions se posent.

Quelle porte d'entre choisir ? A quel rythme avancer ? Faut-il impliquer et former tout le monde par une stratgie massive ? Doit-on d'abord s'attaquer la non-qualit ? Sur quels processus va-t-on faire porter les efforts ? Faut-il communiquer en externe ds le lancement de la dmarche ?...

Il n'y pas une stratgie unique de lancement de dmarche qualit, mais une varit de stratgies qui dpendent de la situation de votre PME-PMI, de la turbulence de l'environnement, des opportunits. l'intrieur mme de l'entreprise, tous les services ne sont peut-tre pas logs la mme enseigne : tel service trs bien organis doit mettre l'accent sur la mobilisation du personnel, tel autre doit commencer par s'organiser et structurer son activit, un autre enfin doit avant tout se centrer sur les besoins de ses clients pour gnrer une nouvelle dynamique... Il faut donc fonder une stratgie sur l'analyse du contexte. Une politique qualit solide prend appui sur une bonne analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise. Cet tat des lieux repose avant tout sur le diagnostic qualit qui rpond aux questions classiques quel est le niveau de satisfaction de nos clients ? o se trouve notre non-qualit constate en externe et en interne ? Puis, il s'agit de porter un regard critique sur trois facteurs dterminants : l'tat de l'organisation, le niveau de mobilisation des personnes et les exigences de l'environnement.

quelques questions se poser avant de lancer une dmarche qualit

La premire interrogation conduit apprcier la maturit de l'entreprise pour mettre en place une dmarche qualit. Les points de repre qui suivent aident faire cette estimation.

Sur la connaissance et l'coute des clients 10

Connat-on de manire prcise le niveau de satisfaction (qualit perue) et les attentes et besoins (qualit attendue) de nos clients ? A-t-on des dispositifs d'coute des clients ? Les rsultats de cette coute font-ils l'objet d'une analyse et sont-ils pris en compte ?

Sur l'tat de l'organisation au regard de la qualit Sait-on faire le ncessaire pour concevoir des produits et de mettre en place des procds et des procdures efficaces? A-t-on un systme de gestion gnral de l'entreprise, stabilis, cohrent et efficace ? Les diffrentes catgories de personnes ont-elles dj une bonne matrise de leur propre mtier ? O en est la mise en place de l'auto-contrle ? L'organisation de l'entreprise est-elle formalise ? La non-qualit est-elle visible ? Le niveau de qualit actuel est-il connu ? Est-il en voie d'amlioration ou de dtrioration ? Les rponses ces questions peuvent conduire mettre l'accent sur le renforcement de l'organisation de la qualit, sachant qu'il doit exister ds le dpart une bonne organisation de la gestion en gnral et un solide professionnalisme du personnel; la qualit ne peut pas se greffer sur une organisation dtriore.

Sur la mobilisation des personnes Ce facteur est complmentaire du prcdent: son examen peut se dcliner de la faon suivante : Les habitudes de travail, la culture de l'entreprise sont-elles favorables un effort collectif pour rechercher la satisfaction des clients ? L'encadrement est-il dispos jouer un rle moteur pour entraner le personnel vers des objectifs qualit ambitieux ? Est-il crdible pour le faire ? A-t-on. par le pass, tent de mettre en place des groupes d'amlioration ? Avec quels rsultats ? Y-a-t-il une pratique de la concertation ? Le personnel est-il trs impliqu dans la bonne ralisation du travail ? Ces questions clairent sur les possibilits de l'encadrement de mobiliser le personnel et sur les difficults ventuelles. Une stratgie qualit combine la fois la mobilisation des personnes et l'effort d'organisation, mais le dosage peut varier en fonction de cet tat des lieux.

Sur les exigences de l'environnement Le contexte extrieur de l'entreprise est le troisime facteur dterminant la stratgie qualit de l'entreprise. Cela a dj t voqu en indiquant qu'il existait un certain nombre d'lments dclencheurs d'une politique qualit. La rflexion sur la pression de l'environnement se structure autour des questions suivantes. Quels sont les vnements dclencheurs de la politique qualit pour notre 11

entreprise ? Quels sont les axes stratgiques de l'entreprise ? Sont-ils formuls de faon explicite par la direction ? Comment relier la politique qualit ces axes ? De combien de temps disposons-nous pour agir ? L'urgence est-elle grande ? En outre, il est intressant de savoir si l'entreprise entend se diffrencier de ses concurrents par des cots rduits, par des prestations originales, par une spcialisation de niche... Ces orientations peuvent inflchir la stratgie qualit vers la rduction des cots de non-qualit, vers la qualit du service, vers l'innovation... La rflexion sur les exigences de l'environnement doit tre prospective et collective. Tourne vers l'avenir, elle guette les volutions qui se dessinent, la fois dans la demande des clients et dans l'offre des concurrents. L'exploitation de cet tat des lieux donne les lments ncssaires pour construire la dmarche.

Une dmarche qualit se construit comme un projet

La dmarche qualit doit tre construite en respectant les grandes tapes et les modalits de pilotage de toute conduite de projet. Les lments qui suivent sont " les incontournables " de la dmarche.

Expliciter le lien entre la dmarche qualit et la stratgie de l'entreprise

Les objectifs de la dmarche qualit doivent tre cohrents avec les objectifs stratgiques de l'entreprise, auxquels ils contribuent. Ces liens doivent tre expliqus ds le lancement de la dmarche, afin de la positionner d'emble comme une priorit de l'entreprise el de l'inscrire dans la dure,

Faire mrir le projet

En amont du lancement de la dmarche, une sensibilisation progressive la qualit peut prparer l'ensemble de l'entreprise : runions pralables, auto-diagnostics, visites d'autres entreprises, lectures, tmoignages externes, association des partenaires sociaux... Cette phase facilite le lancement des actions effectives et permet de s'appuyer sur les acteurs favorables la qualit.

Dfinir des buts et des objectifs

Il est ncessaire de dfinir des buts pour l'entreprise et pour la dmarche qualit. On distinguera plusieurs sortes de buts : 12

Les ambitions Ce sont les buts qui correspondent la vision que l'on se donne de l'entreprise. Par exemple : " Fournir nos clients des produits de qualit irrprochable au meilleur cot ". La dfinition des ambitions contribue donner du sens au travail pour mobiliser les nergies. Les buts intermdiaires Ils sont moins abstraits que les ambitions et favorisent l'implication de tous. Les buts intermdiaires sont importants pour orienter les efforts dans une direction prcise. Exemples

Mieux fidliser nos clients. " Augmenter notre part de march I'export. " Diminuer les cots dus aux gaspillages. "

Les objectifs annuels L'entreprise a galement besoin d'objectifs prcis pour l'anne et qui peuvent faire l'objet de constat et de chiffrage " Augmenter notre part de march de 7 %. " " Supprimer 95 % des retards de livraison. "

Mettre en place les ressources et les structures adaptes

il s'agit ici de dfinir principalement :
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quels types d'actions seront lances, o et comment comment sera pilote la dmarche ; quels moyens financiers et humains seront dgags pour assurer sa mise en oeuvre; quelle sera la communication destine accompagner la dmarche ; . quelles formations seront organises et pour qui.

1.

Dfinir les rles des acteurs en matire de qualit

Les rles des oprationnels

Chaque collaborateur est un acteur de la dmarche qualit. Il respecte les principes et procdures de la qualit dans son travail quotidien, formule des suggestions d'amlioration. Il participe rgulirement un point sur la qualit au sein de son quipe. Les responsables d'quipe tablissent de faon participative avec leur quipe les actions qualit et les objectifs atteindre, puis en mesurent l'atteinte ; ils sont galement 13

l'coute des clients de leur quipe; ils peuvent animer des groupes d'amlioration qualit.

La direction pilote la qualit, veille sa cohrence avec la stratgie, valorise les succs obtenus, coute les clients, est exemplaire en termes de management et coute le personnel.

2. Les rles des fonctionnels

Le responsable qualit ou le directeur qualit a une place importante dans I'organigramme. La norme ISO 9000 impose de le rattacher directement la direction. Il anime la mise en oeuvre de la dmarche qualit en menant, entre autres, les actions suivantes :

accompagner la direction dans la formalisation d'une politique; dfinir le cadre mthodologique de la dmarche ; tablir la liaison entre les diffrents services pour les actions transversales ; ion et la valorisation des actions assurer le suivi, la communication fournir le soutien instrument aux actions rpondre de la consolidation des indicateurs qualit.

Les animateurs qualit sont les relais et les faciliteurs de la dmarche qualit. La Direction des Ressources Humaines contribue d'une manire essentielle la formation du personnel et la participation des partenaires sociaux. Les services organisation et mthodes peuvent intervenir lors des travaux sur les processus ( =>.

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Les critres de choix d'un bon responsable qualit Les responsables qualit sont responsables de la coordination des dmarches qualit et en sont mme parfois les concepteurs. ils peuvent aussi s'appeler " directeur qualit ", " coordonateur qualit "... Leurs activits peuvent varier normment selon la conception et la culture qualit de l'entreprise. Ce qui est constant chez tous. ce sont des activits d'laboration d'un cadre de rfrence, de construction de plans d'action, de management et de communication avec des personnes qui mnent les actions qualit. Trs souvent aussi, ils servent d'interface entre l'entreprise et des personnes extrieures (clients ou fournisseurs, organismes de surveillance, auditeurs ... ) qui s'intressent au systme qualit (=> Assurance de la qualit) de l'entreprise. Rattach dans la plupart des cas la direction gnrale, le responsable qualit doit promouvoir et grer toutes les composantes de la qualit de l'entreprise. Tout ce qu'il entreprend passe par d'autres personnes qu'il aura su pralablement convaincre ; ce qui ncessite de bonnes qualits relationnelles. Certains responsables qualit peuvent galement avoir un ct technique plus pouss, leur permettant de raliser eux-mmes certaines actions, comme les contrles qualit ou la rdaction de certaines procdures d'assurance de la qualit. Beaucoup de PME-PMI ont fait voluer leur responsable production en responsable qualit. Les principales qualits d'un responsable qualit:

Fortes capacits relationnelles, ouverture aux autres et aptitude la ngociation Rsistance, charisme pour convaincre sans contraindre, diplomatie Capacit pdagogique, rigueur, disponibilit Connaissance des principes et des outils de la qualit Bonne connaissance de l'entreprise

Un responsable qualit peut occuper d'autres fonctions, condition qu'il puisse consacrer la qualit le temps et la disponibilit ncessaires. Il doit galement tre reconnu dans l'entreprise et suivi dans son action. Le responsable qualit peut galement travailler temps partag dans plusieurs PME-PMI dans le cadre d'un accord de multisalariat. Ce dispositif prsente l'avantage d'tre moins coteux et permet aussi de bnficier d'expriences d'autres entreprises. Prcisons enfin qu'il existe des formations la qualit en alternance destines en gale mesure aux techniciens et aux ingnieurs(1)

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L'apport d'un consultant(2) Pour lancer et accompagner une dmarche qualit, le recours un consultant externe peut tre trs fructueux. Le consultant apporte en effet un oeil externe qui identifie bien souvent des dysfonctionnements auxquels se sont habitus les personnels de l'entreprise. Il joue galement un rle de transfert d'outils et de mthodologies, tout en faisant bnficier de toute son exprience acquise dans d'autres entreprises. Ses interventions peuvent stimuler et rythmer fa dmarche en apportant de la rigueur dans la conduite du projet et le respect du planning. Dans certains cas il peut aller jusqu' des tches trs oprationnelles telles que la rdaction de procdures, mme si il est souvent conseill de le faire faire par des salaris de l'entreprise. Pour que l'aide d'un consultant soit efficace, il faut commencer par bien le choisir en formulant un cahier des charges, en organisant un appel d'offres. Le choix doit tre fait essentiellement en fonction de la pertinence de la proposition, des rfrences de l'intervenant, et bien sr du cot de sa prestation. 1.Pour en savoir plus, vous pouvez consulter le Repertoire des formations la qualit , Secrtariat d'Etat l'Industrie, www.industrie.gouv.fr(espace-pratiqueressources) 2. Pour en savoir plus, vous pouvez consulter : PMI comment bien choisir et utiliser le conseil dans l'entreprise, Secrtariat d'tat l'Industrie, 1995.

Les facteurs cls de succs et les cueils viter

Les facteurs de succs

o

Le dveloppement de la qualit ncessite une implication effective et exemplaire des quipes de direction Les chefs de PME-PMI doivent tre persuads de la ncessit du changement et croire en la capacit de leurs collaborateurs d'tre de vritables acteurs de ce changement. Ils doivent crer une vision partage et faire en sorte que tous travaillent pour l'atteindre.

L'axe majeur de la dmarche qualit doit tre l'coute et la prise en compte des clients, savoir: o alimenter la dmarche par des enqutes sur les points de vue et les attentes des clients ;

o s'en servir de levier pour provoquer le mouvement o impliquer au maximum les personnes dans les dispositifs d'coute des clients (participation aux enqutes, panels, etc.) ; analyser les processus au regard des attentes des clients,

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La dmarche qualit doit s'inscrire dans un cadre clairement dfini tout en encourageant les initiatives Le dploiement de la qualit ncessite une relle souplesse favorisant les initiatives, et pour ce faire, il est indispensable de dissocier ce qui est non ngociable de ce qui est facultatif. Par ailleurs il faut :

viter un dploiement directif uniforme ; favoriser la mise en place d'une animation "en rseau "

organisation d'un soutien mthodologique aux initiatives, valorisation des bonnes pratiques dans la communication interne, organisation de comparaisons des performances avec d'autres entre prises, changes informels

dvelopper un vocabulaire commun.

La qualit ne peut se dvelopper sans une participation active de l'ensemble du personnel; cela ncessite un effort important de formation tous les niveaux. il s'agit de: sensibiliser l'encadrement intermdiaire, relais essentiel de la dmarche;

sensibiliser et former le personnel sur les objectifs et les outils de la qualit ; expliquer le pourquoi et le comment de la dmarche.

La dmarche qualit s'appuie sur la notion d'amlioration continue et sur des dispositifs de mesure Il est indispensable de fonder la matrise de la qualit sur la mise en place de boucles correctives aux bons endroits. Mais la qualit n'est pas acquise une fois pour toutes. Il faut la contrler et la prserver en permanence. La mesure de la qualit par la mise en place d'indicateurs donne de la visibilit sur les progrs accomplis et permet de surveiller les aspects importants. Le choix et la pertinence de ces indicateurs doivent faire l'objet d'une

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attention particulire.

La dmarche qualit s'appuie sur une amlioration des processus internes Ce travail d'amlioration et de simplification des processus peut se faire en utilisant comme rfrentiel les normes ISO 9000 . Il est indispensable pour obtenir une bonne matrise de l'organisation mme de l'entreprise. Cette amlioration des processus permet de travailler sur les dysfonctionnements, ce qui suppose de dvelopper la dmarche de rsolution de problme. Cette dmarche, plutt participative, permet de reprer et de supprimer les principaux lments de nonqualit d'un processus. Elle peut tre initie partir de l'identification et de la mesure des cots de non qualit. Enfin, le travail sur les processus concerne galement le dveloppement de relations clients-fournisseurs internes dans l'entreprise.

Le dveloppement de la qualit s'appuie sur les ressources humaines il faut donc: s'appuyer sur des personnes clairement identifies et missionnes

prciser le rle de ces personnes dans le pilotage, le dploiement , le suivi de l'ensemble de la dmarche, le conseil sur la stratgie ou le transfert des mthodes et outils ; prparer chacun tenir son rle (formation, accompagnement... ) prvoir un dispositif d'changes en rseau.

La dmarche qualit doit tre soutenue par une communication adapte, en phase avec les proccupations des personnels, ce qui comporte : La diffusion de la culture qualit auprs de tous les salaris de l'entreprise

la mise au point d'un argumentaire clarifiant les buts de la dmarche, les raisons de sa mise en oeuvre, sa cohrence avec la stratgie de l'entreprise et rpondant aux principales interrogations des personnels ; la dfinition d'un plan de communication destin accompagner les diffrentes tapes de la dmarche ; la mise en oeuvre rapide d'un affichage simple et percutant de la politique choisie ; la valorisation des actions entreprises l'explication du projet aux partenaires sociaux 18

l'intgration ventuelle des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

La dmarche qualit passe aussi par la communication auprs des clients et des partenaires (Voir aussi le chaptre 4), qui il faut montrer les efforts investis dans la dmarche, les effets de cette dmarche et les avantages qu'elle prsente pour eux. La communication auprs des clients et des partenaires doit galement avoir pour but de les inciter s'engager eux-mmes dans une dmarche de qualit.

Des cueils viter

La dmarche qualit doit tre construite comme un projet qui s'inscrit dans la dure. C'est un processus continu et permanent dans toute l'entreprise. Un des risques serait donc de limiter le projet dans le temps et d'initier la dmarche qualit comme un phnomne ponctuel. D'autres cueils peuvent tre cits : o des groupes de travail peu efficaces l'objectif est mal dfini ;

les problmes rsoudre sont mal poss la gestion du groupe est mai assure ; l'activit du groupe ne s'inscrit pas dans un dispositif de gestion de la qualit.

Il faut donc veiller ce que les groupes de travail soient productifs.

o

... un essoufflement une priode d'enthousiasme, suscite par le dfi que reprsente la dmarche qualit peut succder une phase de dmobilisation. Pour pallier ce risque, il faut consolider le pilotage des dmarches renforcer la communication. ... de la rigidit Une dmarche qualit et notamment d'assurance qualit peut avoir comme effet secondaire celui de figer les modes d'organisation et de production. Il faut donc viter un formalisme excessif et laisser place l'innovation tant individuelle que collective. Il ne faut pas oublier que la qualit puise sa valeur dans la diversit des actions adoptes et des solutions proposes. Cette diversit donne la dmarche qualit toute sa dimension de dmarche de changement culturel et d'tat d'esprit. Ceci explique l'existence d'une assez grande varit d'outils et mthodes de la qualit, utilises selon les spcificits des entreprises.

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Pour vous aider dmarrer, ou poursuivre votre dmarche qualit : I. Les acteurs institutionnels ou associatifs qui peuvent vous aider lancer une dmarche qualit , sont prsents en annexe . 2. Vous pouvez bnficier d'aides financires pour vous lancer 3. Vous pouvez galement prendre contact avec un consultant ou une socit de conseil

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Chapitre 4

Comment tenir compte des clients ?

Pourquoi couter ses clients ?(1)
Les PME-PMI sont conscientes de l'importance de l'coute de leurs clients, mais les procds sont mai identifis et mal matriss, ce qui explique une diffusion assez faible de ces dmarches. Alors qu'elles dclarent contrler rgulirement la qualit de leurs produits, les PME-PMI se contentent de traiter les rclamations. Peu nombreuses sont celles qui mesurent la satisfaction de leurs clients et encore moins nombreuses sont celles qui s'intressent la mise en place des dispositifs de reprage des attentes et des besoins de ces clients. L'attention est consacre aux aspects techniques de la production et encore trop peu au suivi de la relation avec les clients. Ainsi, une enqute SOFRES a montr que de nombreuses critiques sont exprimes en France et l'tranger sur la qualit des services associs: service aprs-vente, erreurs de communication, manque de suivi, manque d'information, mauvaise qualit des notices, non respect des dlais, manque de relation... bien que les produits des entreprises franaises soient apprcis pour leur qualit, leur technologie et leur innovation. Pour l'entreprise, il s'agit d'amener son personnel mieux prendre en compte les besoins des clients, apprcier leur niveau de satisfaction, reprer les causes de non-fidlit et identifier les attentes mergentes de certains d'entre eux. Ceci doit permettre l'entreprise d'intgrer les attentes de ses clients dans la conception des produits et des services et d'amliorer son positionnement face la concurrence. En mesurant la satisfaction des clients et en identifiant leurs proccupations, l'coute des clients permet galement de : mieux comprendre certains phnomnes de socit et de consommation ; concevoir ou adapter les produits et les services aux besoins des clients tout en vitant la sur-qualit ou la sous-qualit

traiter les rclamations ; fixer des objectifs d'amlioration piloter et corriger l'ensemble des activits de l'entreprise , prparer des engagements de service

Schma : viter la sous-qualit autant que la sur-qualit

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Une autre faon de prsenter la relation client-fournisseur peut tre propose en reprenant le schma2 suivant qui distingue l'univers du client et l'univers du prestataire de service. partir du service attendu par le client, l'entreprise se fixe des objectifs en termes de qualit voulue.

Le dialogue avec le client permet de : clarifier le service attendu par le client ; mesurer la satisfaction et le dcalage ventuel entre service attendu et service peru;

voir si le service peru correspond au service effectivement ralis.

1. Pour en savoir Plus, vous pouvez lire : Pour satisfaire nos clients, NOY INSEP ditions, 1998. 2. Schma labor par la RATP dans sa dmarche qualit. Vous pouvez lire ce sujet: Mesurer et manager la qualit de service, AVEROUS B., AVEROUS D., INSEP ditions, 1998.

Comment couter les clients (3)

Les dispositifs et les situations d'coute sont nombreux et varis. Ils doivent tre structurs, pilots et exploits. En voici quelques exemples:

coute de l'expression spontane des clients: analyse du courrier reu (dont les rclamations), analyse du contenu des changes tlphoniques, analyse du contenu des changes directs (face--face avec le client)... ; mise en place d'un baromtre de satisfaction en lien avec la fourniture d'un produit / service ; observation du client en situation d'utiliser le produit / service fourni

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mise en place d'un numro vert, d'un service Minitel, de botes aux lettres pour recueillir de faon ouverte les remarques des clients ; ralisation d'enqutes auprs des clients par le personnel de l'entreprise : par entretiens, par tlphone, par questionnaire, par table ronde... ; ralisation d'enqutes auprs des clients par des organismes spcialiss (sondage, tudes marketing... animation d'un club de clients ; ralisation d'enqutes auprs d'anciens clients sur les raisons de nonrenouvellement d'achat analyse des rclamations.

Confronte aux attentes parfois diverses, voire contradictoires des diffrents segments de clientle, l'entreprise est souvent amene faire des arbitrages et des compromis. Certes, le client est roi, mais le chef d'entreprise est amen faire des arbitrages qui prennent en compte galement les objectifs de l'entreprise, ses moyens et ses contraintes. Il ne s'agit pas de rpondre tout prix toutes les attentes des clients, mais d'laborer le meilleur compromis possible. En dfinitive, ce qui compte dans la qualit c'est la conformit du produit aux spcifications annonces. Enfin, l'coute des clients qui implique fortement les salaris en contact direct avec ces clients, ncessite une certaine exemplarit de l'encadrement. Pour couter le client, le personnel doit lui aussi se sentir cout.

L'coute multiple

Schma : l'coute est l'affaire de tous, personnel et encadrement L'exemplarit de l'encadrement est essentielle pour motiver le personnel couter les clients. Les cadres doivent eux-mmes couter les clients et le personnel.

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Au del de l'coute : analyser les rsultats et en tenir compte L'coute des clients n'est pas une fin en soi . Un dispositif d'coute des clients, pour tre complet et efficace, doit comporter le choix et la mise en oeuvre des outils d'coute appropris. Mais l'essentiel est d'analyser les informations recueillies concernant la qualit perue et la qualit attendue par les clients, pour prendre les dcisions correctives ou anticipatives qui en dcoulent. L'coute permet de prciser la qualit attendue et d objectifs en termes de qualit voulue par l'entreprise. 3. Pour en savoir plus, vous pouvez lire: Management de la qualit: guide pour les enqutes de satisfaction des clients. FD 50-172, AFNOR.

Au-del de l'coute des clients : la fidlisation (4)

Lorsque des entreprises en comptition parviennent fournir des services de qualit quivalente et des cots comparables, ce qui fait la diffrence c'est leur capacit dceler l'volution des besoins pour s'y adapter avant les autres. Il ne suffit donc pas de matriser la qualit et de l'amliorer pour fidliser les clients. Une entreprise peut avoir des clients satisfaits et pourtant disparatre. Les utilisateurs de la rgle calcul taient tous trs satisfaits au moment de l'invention de la calculette. L'avenir de l'entreprise passe donc par un effort d'anticipation. Les bonnes inventions ne se conoivent pas en s'enfermant dans un laboratoire, mais sont fondes sur l'coute des signaux faibles qui annoncent des exigences nouvelles ou des procds nouveaux. Il existe aujourd'hui des faits porteurs d'avenir qu'il faut savoir dceler. Toutes les personnes en contact avec les clients et leur environnement sont bien places pour pratiquer cette coute des signaux faibles et pour faire remonter cette information au sein de l'entreprise. Ces actions permettent ensuite de fidliser les clients. Si vous voulez mettre en place un dispositif pour couter vos clients, adressez-vous : l'AFNOR au MFQ un consultant ou un cabinet de conseil 4. Pour en savoir plus, vous pouvez lire : Valein P., Noy D. Pour fidliser les clients, INSEP ditions, MFO, Secrtariat d'tat l'Industrie, 1999. Shiba Shoji, La conception l'coute du March, avec la collaboration du MFQ, INSEP ditions et Ministre de l'industrie, 1995.

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Chapitre 5

Comment faire participer le personnel?

1. Pourquoi associer le personnel ?
L'implication des personnes est un levier essentiel pour dvelopper une dynamique de progrs continu de la qualit des produits, des services et du fonctionnement interne de l'entreprise. Cette dynamique de progrs est ncessairement l'affaire de tous au quotidien. Elle s'appuie sur la prise en compte des initiatives, sur le dveloppement des travaux en commun, et sur un renforcement de la motivation et de la responsabilisation de tous les acteurs. D'une faon plus gnrale, le dveloppement de la participation et de l'implication des personnes permet d'voluer vers une meilleure prise en compte de la ressource humaine de l'entreprise. Les oprationnels voient ainsi leurs activits enrichies progressivement par d'autres activits, comme par exemple l'coute des clients, l'amlioration des processus de travail, la mise en place de dispositifs d'assurance de la qualit, la conduite d'actions d'amlioration dans leurs secteurs. L'encadrement acquiert une connaissance plus prcise des actions concrtes de ses collaborateurs et peut ainsi transmettre plus facilement le sens gnral des actions dont il est porteur.

Une responsabilit majeure de l'encadrement

Les rles de l'encadrement dans le dveloppement de l'implication et de la participation sont multiples :

promouvoir et animer les dispositifs de participation au sein des quipes ; promouvoir et animer les dispositifs de participation transverses associant des acteurs issus de diffrentes fonctions ou quipes ; remonter et capitaliser les informations sur le fonctionnement global de l'entreprise qui apparaissent dans les quipes valoriser les initiatives et les rsultats ; aider surmonter les difficults qui se prsentent.

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Le chef d'entreprise participe aux dmarches qualit Il en est mme l'un des principaux acteurs. Un chef d'entreprise qui affiche la qualit comme sa priorit. mais ne le montre pas dans ses actes quotidiens, reste dans l'incantation. En fait, le chef d'entreprise doit tenir plusieurs engagements :

formuler par crit une politique qualit cohrente et la dcliner sous forme de dclarations rgulires mettre en cohrence la politique qualit et la stratgie gnrale de l'entreprise notamment en l'articulant avec les grands projets affecter cette politique les moyens humains et techniques adquats dfinir des objectifs et les dcliner en plans d'action en indiquant leurs rles aux membres de l'encadrement consacrer le temps ncessaire au suivi des efforts et des rsultats.

Les modalits et les dispositifs d'association du personnel

La prise en compte et la valorisation des initiatives des salaris

L'exprience montre que la participation et l'implication fondes sur l'initiative individuelle ou collective des personnes sont tout fait intressantes. Les ides d'amlioration ne manquent pas dans une organisation. L'objectif est de dvelopper, dans toute l'organisation, une dynamique de prise en compte et de traitement rapide de toutes les ides.

Le travail par petits groupes

Crer de petites quipes dcentralises est un moyen pour matriser collectivement la qualit. Le rle du management est de faire natra des projets et de faire vivre les groupes qui s'en chargent (groupes d'amlioration de la qualit, groupes de travail, groupes d'analyse de la valeur, groupes de revue de projet ... ).

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Les techniques de travail en commun par petits groupes(1) Des techniques simples de travail en commun peuvent apporter une grande efficacit aux travaux de groupe : rsoudre les problmes au moment o ils se posent structurer et conduire des plans d'action oprationnels; conduire des runions efficaces: prpares, structures, animes mettre en oeuvre les conclusions de ces runions. Il est trs important d'viter la " runionnite ". Un auto-diagnostic du systme de runions de l'entreprise peut apporter des pistes de progrs trs intressantes.

La formation (2)
L'investissement en formation est un facteur essentiel ou la qualit. Il suppose un effort long terme. Les principaux thmes traiter sont :
o o

les concepts et les principes de la qualit le systme de management et d'assurance de la qualit

les outils et les mthodes de mise en oeuvre d'une dmarche qualit (rsolution de problmes, analyse et amlioration de processus, analyse fonctionnelle, analyse de la valeur, rdaction de procdures, conduite de projet, moyens de mesure et indicateurs, valuation des cots ... ).

La reconnaissance des rsultats

La rgle de base est simple si l'on veut encourager certains comportements. Il faut les reconnatre, les valoriser et les rcompenser. Cette reconnaissance peut tre : collective, en valorisant les rsultats obtenus par les groupes de travail ; individuelle, par des lettres de flicitations personnalises, des prix, des facilitations du parcours professionnel, des offres de formation, des citations dans les communications internes de l'entreprise, des effets sur la feuille de paie...

La communication
La russite d'une dmarche qualit dpend directement du niveau d'implication des acteurs concerns. Or, pour s'impliquer, les personnels ont besoin de connatre le but poursuivi, d'exposer leurs points de vue, d'changer, d'tre informs des rsultats obtenus. Autant d'lments traiter dans la communication interne de l'entreprise. noter que la communication externe peut aussi renforcer l'implication du personnel. Savoir que son entreprise est cite dans un journal ou communiquer tous ses partenaires l'obtention de la certification ISO sont des lments de motivation pour tous. 27

Des engagements de service communiqus en externe peuvent galement mobiliser le personnel autour de la tenue de ces engagements . Si vous voulez former votre personnel la qualit, adressez-vous :
o o o o o

l'AFNOR ; la CCI ; la DRIRE de votre rgion ; au MFQ des cabinets de formation ou de conseil.

Vous pouvez galement dvelopper les changes avec des socits dj lances dans des dmarches qualit, ou encore avoir recours aux dispositifs de formation continue, de plus en plus nombreux sur le thme de la qualit.

1. Pour en savoir plus, vous pouvez consulter : Pour amliorer les performances. Noy D., Chreau F, Vergnaud J.-M., (coffret de 5 livrets : Le rle des managers pour amliorer les performances - Rsoudre un problme: la dmarche - Rsoudre un problme : les outils - Conduire un plan d'action jusqu'au rsultat - Organiser un groupe d'autoperfectionnement, INSEP ditions en collaboration avec le MFQ et le Secrtariat d'tat l'industrie, 1999. 2. Vous pouvez galement consulter le Rpertoire des formations la qualit, Secrtariat d'tat l'industrie, www.industrie.gouv.fr (espace pratique-ressources).

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Chapitre 6

Comment prouver que l'on fait de la qualit ?

Rendre visible la qualit et gagner la confiance des clients
Aujourd'hui, les consommateurs s'attendent et s'habituent tre de mieux en mieux pris en considration. Ils attendent des preuves et des signes qui rendent visibles le souci qu'ont les entreprises de prendre en compte rellement leurs besoins de qualit. Les preuves, les signes des dmarches qualit qui reprsentent la partie visible pour les clients et visent tablir la confiance entre le prestataire et le client, ont une triple vertu : ils sous-entendent des objectifs qualit en interne, qui garantissent le bon fonctionnement des entreprises ; ils donnent de la lisibilit aux prestations fournies par les entreprises ;

ils reprsentent des avantages concurrentiels pour les entreprises.

Dans les signes de la qualit, il faut distinguer le certificat les autres signes de la qualit

La certification : une preuve forte accorde par un organisme tiers

Certification (dfinition selon la norme EN 45020)

Procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spcifies. Il existe trois formes principales de certifications, diffrentes selon l'objet qu'elles passent en revue. 1. La certification de systme d'assurance de la qualit 2. La certification de produits industriels et de services 3. La certification de personnel Tableau rcapitulatif

1. La certification de systme d'assurance de la qualit

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La certification d'entreprise (ou certification de systme qualit) permet de faire reconnatre, par un organisme tiers, un organisme certificateur ( => liste), la conformit du systme d'assurance de la qualit de l'entreprise aux normes de la srie ISO 9000. Le certificat, preuve de cette conformit, est fourni par l'entreprise ses clients. Les tapes de la certification selon les normes ISO 9000 Pour une PME-PMI, elles s'organisent gnralement comme suit:
o o o o

l'tude d'opportunit ., le pr-diagnostic, le choix du Champ mettre sous assurance qualit: le choix du rfrentiel ISO ; la dmarche d'assurance qualit (matrise et amlioration des processus critiques, rdaction des procdures et du manuel qualit, puis mise en application); l'audit blanc et les actions correctives: le choix de l'organisme certificateur l'audit de certification; les audits de suivi; les audits de renouvellement de la certification (la certification est accorde pour 3 ans).

o o o o o

La mise en place d'un systme d'assurance de la qualit n'implique pas obligatoirement la certification. Une entreprise peut dcider de prendre appui sur les normes de la srie ISO 9000, seulement pour construire son organisation de la qualit sans se faire certifier pour autant. Nanmoins la certification, en tant que preuve communicable de la qualit, offre un avantage concurrentiel et par ailleurs son obtention peut constituer un dfi motivant pour l'ensemble du personnel. La certification d'entreprise selon les normes ISO 14000(1) atteste que l'entreprise, dans un souci de respect de l'environnement, a mis en place un management environnemental conforme aux normes prcites. Cette certification relve de la mme logique que la certification selon les normes ISO 9000.

2. La certification de produits industriels et de services

Elle s'appuie sur le contrle des produits, des services et des prestations de services, voire du systme de production du fabricant ou du prestataire de services. Les contrles sont exercs par un organisme tiers pour attester la conformit du produit ou du service un rfrentiel prtabli. La demande de certification est un acte volontaire. Les obligations des organismes certificateurs sont dfinies dans la loi n' 94-442 du 3 juin 1994 30

relative la certification des produits industriels et des services. Le dcret n' 97-298 du 27 mars 1997 les a intgres dans le code de la consommation. La certification de produit est une certification de rsultat. Elle concerne directement les caractristiques du produit. Elle apporte au client des garanties sur la qualit de ce produit. La certification met en valeur les produits ; elle s'adresse aussi bien au grand public qu'aux clients professionnels. Cette certification se traduit en gnral par la mention d'une marque, par exemple la marque NF trs rpandue pour la certification de produit industriels. Le marquage CE ne constitue pas une certification au sens de la loi du 3 juin 1994. Cr dans le cadre de la lgislation europenne, il est obligatoire pour tous les produits couverts par une ou plusieurs directives europennes " Nouvelle Approche Il confre ces produits le droit de libre circulation dans tous les pays de l'espace conomique europen (UE et AELE). Il atteste seulement de la conformit d'un produit aux exigences essentielles des directives europennes et ne donne aucune garantie sur les autres caractristiques : performances du produit (normalis ou non), exigences d'assurance de la qualit, fiabilit, dure de vie, etc. La certification de service suit la mme logique que la certification de produit, avec parfois une difficult pour spcifier le rsultat sur la performance du service. La certification vise alors le respect des spcifications de la prestation (les moyens mis en oeuvre et non le rsultat). La certification de service connat actuellement un fort dveloppement.

3. La certification de personnel
Elle atteste la comptence de professionnels pour accomplir des tches dtermines au regard de critres prtablis.

Tableau rcapitulatif
Voici un tableau rcapitulatif (2) des diffrentes dmarches de certification qui peuvent tre complmentaires. Certification d'entreprise selon les normes ISO 9000 Sur quoi repose la certificati on Le systme d'assurance qualit de l'entreprise

Certification du produit

Certification de service

Certification de personnel

Les Les Les caractristiques caractristiques du comptences de du produit service la personne

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Quel Norme ou document Les normes de rfrentiel de la srie dcrivant les rfrence IS09000 caractristiques ? du produit

Norme ou rfrentiel dcrivant les caractristiques du service et/ou de la prestation de services

Norme ou rfrentiel dcrivant les comptences et l'exprience requises Garantie de la capacit de la personne assurer une mission qui lui est confie

Garantie sur Quelle l'organisation Garantie de la garantie de l'entreprise qualit du pour le pour assurer la produit client ? qualit

Garantie de la qualit du service

Avoir recours des organismes certificateurs accrdits : un gage de confiance La comptence et l'impartialit des organismes certificateurs sont apprcies au regard des normes dfinies au niveau europen (srie EN 45000). En France. c'est le COFRAC qui procde l'accrditation de tout organisme intervenant dans l'valuation de la conformit un rfrentiel. Sur le plan europen et international, par la reconnaissance mutuelle des systmes d'accrditation, le COFRAC contribue la reconnaissance mutuelle des prestations des organismes accrdits quant leurs essais, contrles et certificats. 1. Pour en savoir plus, vous pouvez lire: Le management environnemental de votre entreprise, Syntec Conseil en management. INSEP ditions. 1998, ou Management environnemental, Ministre de l'Amnagement du Territoire et de l'Environnement ACFCI. 2. D'aprs un document de SGS ICS SA (QUALICERT).

Si vous voulez vous faire certifier, adressez-vous aux organismes certificateurs accrdits,

Les autres signes de la qualit

[Prix qualit|qualification de personne| qualification technique d'antreprise|labels| chartes qualit et engagements de services|codes de dontologie]

Les prix qualit

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L'obtention d'un prix qualit permet bien entendu la reconnaissance de son entreprise. La communication associe cet vnement cre la confiance chez les clients de l'entreprise.

La qualification des personnes Cette dmarche vise reconnatre les comptences professionnelles des personnes (=> OPQ), mais sans l'intervention d'un organisme tiers pour l'attribution des attestations. Elle est parfois plus large, car elle peut prendre en compte le processus de dveloppement de comptences (identification des parcours, organisation des formations, capitalisation des connaissances, utilisation de rfrentiels de comptences ... ).

La qualification technique d'entreprise Elle prcise les bases de professionnalisme qu'un prestataire doit avoir (moyens techniques et humains) pour exercer son activit dans un domaine bien dfini. Cette qualification tablie partir de diffrents critres administratifs, juridiques et techniques est dcerne par des organismes crs le plus souvent l'initiative de professions. Il s'agit entre autres des organismes professionnels de qualification . Ces qualifications n'ont pas le mme objectif que les certificats. Elles se limitent gnralement attester la capacit technique d'une entreprise sur la base de ses moyens et de ses rfrences rcentes, sans attester pour autant l'existence d'une organisation d'assurance et de management de la qualit. Nanmoins, ces qualifications sont souvent recherches par les entreprises et apprcies par les clients ou les acheteurs qui considrent qu'un organisme professionnel est bien plac pour mettre un jugement sur le niveau de performance et de comptence d'une entreprise de son secteur. La certification de qualification technique d'entreprise commence se dvelopper, notamment avec la qualification technique relative au confinement et au retrait de l'amiante.

Les labels la diffrence des marques, la plupart des labels sont affichs sans l'intervention d'un organisme tiers. Ces labels sont en gnral attribus par rapport un rfrentiel propre un secteur d'activit, ou par rapport des rfrences auto-dtermines par I'entreprise. Une confusion est souvent faite avec la notion de marque , qui ncessite l'intervention d'un organisme tiers. Les labels sont nanmoins un signe fort pour la reconnaissance de son professionnalisme dans un secteur d'activit donn.

Les chartes qualit et les engagements de service C'est une dmarche propre aux services. Par rapport aux attentes de ses clients, l'entreprise exprime une ou plusieurs promesses (des engagements) qui forment une charte qualit. Elle les communique ses 33

clients. Les engagements peuvent porter sur des moyens (" Nous mettons votre disposition une salle d'attente moderne "), des caractristiques du service (" Nous vous accueillons avec le sourire ,) ou des rsultats attendus (" Nous vous livrons en moins de 48 heures "). C'est la dmarche suivie par EDF-GDF Services dans sa " garantie des services " o figurent plusieurs engagements, comme celui de mise en service : - Vous emmnagez dans un nouveau domicile, nous nous engageons mettre en service le compteur existant dans les 2 jours ouvrs seulement... La formulation d'engagements de service est une dmarche unilatrale de la part de l'entreprise. Le but est de donner confiance, de renforcer l'image de l'entreprise et de susciter une dynamique positive en interne pour mobiliser le personnel sur la tenue des engagements.

Les codes de dontologie Le code de dontologie affirme des principes relatifs au respect de l'intrt des personnes et au respect des contrats. Il peut aborder les aspects comme le professionnalisme, l'information, la transparence, la confidentialit, la proprit, la contrepartie financire, l'indpendance, les liens avec le domaine politique... Le code dontologique est fond sur une rflexion thique. Il contribue dvelopper la confiance sur des critres pour lesquels il est parfois difficile de faire une dmonstration. Il est souvent spcifique une profession. Novembre, le Mois de la Qualit Franaise Le Mois de la Qualit Franaise est l'occasion d'afficher les progrs en termes de qualit. En ce sens, il s'inscrit comme un signe fort de la qualit en France. Il s'impose auprs des entreprises, des administrations et des collectivits publiques, comme la priode privilgie pour valoriser leur dmarche qualit. Pendant le mois de novembre, clients et fournisseurs tmoignent de leur volont de progresser ensemble par la qualit travers des rencontres et des changes d'expriences exemplaires. En 1997, 50 000 personnes ont particip 1 500 manifestations et plus de 500 000 acteurs ont t sensibiliss, sur l'ensemble du territoire. Parmi ces manifestations citons le concours Affiches pour la Qualit, la campagne nationale d'affichage, de nombreux colloques, des conventions internes et la remise des Prix Rgionaux de la Qualit. Temps fort pour la mobilisation d'un vaste rseau institutionnel rgional, le Mois de la Qualit Franaise constitue galement une occasion privilgie pour la France, d'affirmer sa comptitivit au niveau international.

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Chapitre 7

Combien rapporte et combien cote la qualit ?

On peut affirmer que l'assurance de la qualit, ainsi que la qualit totale, gnrent un bon retour sur investissement.

Ce que l'assurance de la qualit peut vous faire gagner

Un contrle qualit sur un appareil de mtrologie vite de perdre 4% de matire premire. La dtection d'un composant lectronique dfectueux qui cote 5 centimes vite de jeter un lot entier de plaques assembles qui cotent 5 francs la pice. Un dispositif de traabilit efficace permet de retrouver l'origine d'un composant dfectueux, et d'viter les rpercussions que cela peut avoir auprs des assureurs. Une runion bien prpare vite de perdre des heures inutilement. Ces quelques exemples, simples et concrets, illustrent ce qu'une enqute SOFRES a mis en vidence comme amliorations obtenues grce des dmarches qualit et la certification ISO 9000. Les rsultats sont chiffrables... augmentation des marges bnficiaires diminution des cots de non-qualit ;

amlioration de l'efficacit et de l'efficience des processus; soutien l'augmentation du chiffre d'affaires.

ou moins chiffrables : rigueur dans les mthodes de travail transcription et formalisation du savoir-faire

traabilit ; amlioration de la satisfaction du client renforcement de l'image de l'entreprise.

videmment, ces bnfices varient selon la situation dans laquelle se trouve une entreprise au moment de l'implantation du systme qualit : en croissance ou non ayant dj formalis son activit ou non.

Ce que la qualit totale peut vous faire gagner

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La non-qualit cote cher Dans une dmarche qualit, une premire approche des cots vise ceux de la non qualit. Ils peuvent tre trs levs et rsultent :

des anomalies internes (rebuts, retouches, pollutions, procds superflus... des anomalies externes (remboursement des clients, pnalits de retard. contrats perdus, cots de garantie ... ) ; de la dtection (identification) de ces anomalies.

Une dmarche qualit vise rduire ces cots de non-qualit dont l'analyse peut mme tre l'un des lments de dpart pour lancer des actions qualit. Nanmoins la rduction des cots de non-qualit n'est pas le seul gain produit par les dmarches qualit. Une entreprise qui mne une dmarche de qualit totale peut parvenir multiplier par 2 le coefficient de fidlisation de ses clients. Une utilisation judicieuse des ressources, la matrise des processus et la rduction des cots de la non-qualit, peuvent aider une entreprise rduire jusqu' 10% le cot de ses produits. Pour mesurer des gains effectifs, il est cependant ncessaire de se fixer ds le dpart des objectifs prcis d'amlioration, qui doivent tre cohrents avec les orientations stratgiques de l'entreprise. Quelques exemples de progrs significatifs obtenus par des entreprises engages dans une dmarche de qualit totale et rvls par une tude rcente concernant les laurats PME-PMI du Prix Franais de la Qualit(1)

redressement de l'entreprise, en forte difficult avant de lancer sa dmarche qualit (ARMOIRE, SERVITIQUE) ; forte augmentation de la satisfaction des clients, mesure par des enqutes rgulires (SERVITIQUE) ; doublement en cinq ans du nombre d'employs (SERVITIQUE); doublement en cinq ans du chiffre d'affaires (MUTUELLE DU MIDI, FALCONNET); dveloppement de la responsabilisation des employs et renforcement de leur fiert d'appartenir l'entreprise (FALCONNET) ; accroissement de la productivit de 10% en trois ans (STEELCASE STRAFOR) ; augmentation du taux de pntration du march (FRANCOLOR PIGMENTS); capacit suivre la baisse des prix d'un march tout en restant bnficiaire (FRANCOLOR PIGMENTS); capacit bien intgrer le passage aux 35 heures (FRANCOLOR PIGMENTS, SERVITIQUE).

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Pour en savoir plus sur les aides financires aux entreprises Les PME-PMI peuvent, sous certaines conditions, bnficier d'aides financires pour des actions de dveloppement et de progrs : Pour les aides individuelles Le FRAC a pour objectif de permettre aux entreprises d'accder des expertises extrieures en leur facilitant l'accs des connaissances ou comptences nouvelles. L'ARC a pour objectif de permettre aux PME- PMI de renforcer leur quipe d'encadrement, par exemple au sein d'un service qualit ; cette aide finance hauteur de 50% du salaire brut annuel de la personne recrute. ainsi que les Pour les aides collectives L'appel a proposition, AQCEN (anciennement "partenaires pour l'Europe "), procdure d'aide mise en oeuvre par le Ministre de l'conomie, des Finances et de l'Industrie (Secrtariat d'tat l'Industrie) pour soutenir les initiatives collectives et innovantes qui facilitent l'accs des entreprises franaises la qualit. Les dossiers slectionns sont finances hauteur de 40% maximum du budget. Pour en savoir plus, vous pouvez contacter le SQUALPI la DRIRE Vous galement consulter le guide des Principales aides aux PME :PMI dit par le Secrtariat d'Etat a l'Industrie. 1. les prix qualit prennent explicitement en compte dans leur valuation, les critres de rsultats de l'entreprise (compte de rsultat, bilan, cash-flow,,.)

Ce que cote la qualit

Les cots d'une dmarche qualit dpendent des objectifs viss. Mais on peut malgr tout identifier quelques cots incontournables. Les cots de base Il s'agit principalement de cots d'investissement, mme si quelques cots de fonctionnement viennent s'ajouter la mise en place d'une structure de pilotage et d'animation de la qualit dans l'entreprise. Ces cots concernent :
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les aides extrieures (les consultants notamment) la formation ; le temps pass en comits de pilotage et en groupes de travail le salaire du responsable qualit le lancement de la dmarche (pr-diagnostic, communication

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le suivi de la dmarche ; les adaptations de l'organisation et du fonctionnement internes rendues ncessaires par la dmarche qualit ; les cots lis l'identification et l'limination des principaux dysfonctionnements (informatisation de certains systmes. reconception d'une ligne de production ... ).

Les cots de certification Il s'agit principalement du cot d'obtention de la certification qui dpend de la taille de l'entreprise et du nombre de processus formaliss. D'aprs le COFRAC, et dans le cas de situations simples, il faut compter un audit de 4 jours sur site minimum pour une PME-PMI de moins de 50 employs. Pour une PME de 200 personnes, cette charge devrait passer 5 ou 6 jours. Une PME de plus de 400 personnes ncessite un audit d'environ 6 8 jours. ces journes d'audit, il faut ajouter environ o 1 jour d'examen de la documentation o 1 jour de rdaction du rapport d'audit
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1 jour par anne, suivant la certification, pour les audits de suivi, pendant 2 ans.

Le cot moyen par journe est de 6 KF H.T. Il faut encore ajouter au cot d'intervention de l'organisme certificateur les frais d'enregistrement, qui varient selon les organisme certificateurs (liste) entre 10 et 30 KF H.T. pour trois ans. ces cots de base de la certification, il faut ajouter les cots lis de faon spcifique la dmarche de mise sous assurance qualit, qui s'valuent en gnral pour une PME-PMI o un pr-diagnostic:de203OKF; o la rdaction du systme documentaire et mise en place du systme d'assurance qualit : de 80 200 KF
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un audit blanc : 15 KF.

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Chapitre 8

Comment faire vivre la qualit au sein de son entreprise ?

Piloter et suivre en permanence
Piloter veut dire : dcider, coordonner. faciliter, animer et suivre. Diffrents acteurs contribuent au pilotage : la direction tout d'abord qui coordonne et suit l'avancement des dmarches, et dcide de leurs rorientations ventuelles (=>) ; le responsable qualit, qui en gnral sert de trait d'union entre le pilotage stratgique et le pilotage oprationnel

les responsables des actions qualit ; des acteurs non directement concerns par les dmarches, qui apportent au pilotage un regard externe.

Il est utile d'organiser de faon rgulire et planifie les runions du comit de pilotage. Ces runions ont deux fonctions principales dresser un bilan de l'avancement des diffrentes dmarches dcider de la suite donner celles-ci ; C'est cela que servent, par exemple, les revues de direction ralises en runion d'quipe de direction. Pour piloter efficacement les dmarches qualit, et surtout valuer leur avancement, il est galement utile de s'appuyer sur des outils de mesure. Parmi ces outils, le tableau de bord permet de disposer d'une vision d'ensemble des dmarches. Le tableau de bord n'est pas une simple accumulation d'indicateurs, mais le produit d'un effort pour arriver une valuation globale de la situation, qui doit permettre : de prsenter une vision synthtique de la dmarche (une seule page) ; de mettre en vidence les tendances pour la suite

de dclencher des alertes, selon les carts entre ralisations et prvisions ; d'anticiper en permanence l'achvement de la dmarche.

Ecouter sans relche

Faire entendre en permanence la voix du client au sein de l'entreprise est un bon levier pour poursuivre la dynamique qualit . Mme si les produits sont bons, des efforts restent toujours faire pour amliorer le service associ la vente d'un produit (la relation avec les clients, l'accueil tlphonique, le SAV .. ).

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L'coute permanente des clients par le personnel est aussi un bon moyen pour dceler de nouvelles attentes, de nouveaux besoins et ajuster l'offre de l'entreprise.

Dvelopper une dynamique d'amlioration permanente

Pour progresser dans le domaine de la qualit, il est utile de dvelopper trois approches: la matrise, l'amlioration et l'innovation (ou l'anticipation). Ces trois voies ne se succdent pas de faon chronologique, elles sont adapter aux situations.

Matriser la qualit des produits et des services Cette premire voie de progrs consiste se doter de mthodes de travail, de modes d'organisation qui permettent de mieux matriser les processus de production et les niveaux de conformit des produits ou des services et d'viter qu'ils se dgradent dans le temps. L'explicitation et la formalisation des processus, la mise en oeuvre de systmes d'autocontrle au niveau des oprations, ou de contrles finaux des produits ou des services, le dveloppement d'instruments de mesure de la qualit et l'assurance de la qualit sont des exemples d'actions qualit possibles. Amliorer d'une manire continue la qualit des produits et des services Il s'agit ici d'entraner une dynamique globale d'amlioration de la qualit par petits pas. Chacun son niveau participe aux progrs. Les groupes de rsolution de problmes (1), les suggestions et d'une faon gnrale tous les dispositifs qui favorisent la participation et la mobilisation des personnes sont des mthodes et des pratiques diffuser pour progresser dans cette voie. Innover pour raliser des sauts qualitatifs importants Une nouvelle conception d'un produit ou d'un service partir des besoins des clients, une nouvelle conception d'un processus de production sont deux moyens d'action possibles pour agir en ce sens. Les modes d'action sont ici moins participatifs et relvent souvent d'un niveau de dcision ou de responsabilit lev. Ils sont fonds sur des logiques d'anticipation. La roue de DEMING, mthode de base de l'amlioration continue L'amlioration continue s'ajoute aux progrs dus l'innovation, qui procde davantage par ruptures et sauts organisationnels ou techniques. la diffrence de l'innovation, l'amlioration continue est quotidienne et concerne tout le monde : l'oprateur aussi est invit rflchir, faire des propositions et prendre des initiatives. La roue de Deming est un outil pour faire vivre cette dmarche d'amlioration continue, en proposant, pour chaque action, une boucle permanente de progrs base sur la vrification permanente des actions menes pour ragir leurs imperfections. La roue de Deming est aussi appele cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act), que l'on peut traduire par Planifier Raliser, Vrifier et Ragir (ou consolider) pour corriger les dfauts ou engager une nouvelle tape de progrs. 1. Pour en savoir plus, vous pouvez consulter : Pour amliorer les performances. Noy D.,
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Chreau F., Vergnaud J.-M., (coffret de 5 livrets : Le rle des managers pour amliorer les performances - Rsoudre un problme : la dmarche - Rsoudre un problme : les outils -Conduire un plan d'action jusqu'au rsultat - Organiser un groupe d'autoperfectionnement), INSEP ditions en collaboration avec le MFQ et le Secrtariat d'tat l'industrie, 1999.

S'valuer rgulirement (2)

En matire de qualit, il convient de faire rgulirement le point. valuation, auto-valuation, audits, sont autant d'outils qui en dfinitive vont permettre d'identifier les points forts et les points amliorer de la dmarche qualit au regard d'un rfrentiel. (=> Les rfrentiels des prix qualit, et Les rfrentiels ISO) D'une faon gnrale, il s'agit d'valuer les rsultats obtenus de mme que la mthode utilise pour les obtenir. Ce peut tre galement l'occasion de se comparer d'autres entreprises quivalentes (" benchmarking ") dans un mme secteur d'activit ou non, ou plus simplement de s'talonner par rapport aux meilleures pratiques dveloppes chez d'autres. Cette ouverture peut tre un facteur important de motivation, de dveloppement de la culture qualit dans l'entreprise et de relance d'une dmarche qualit. Il s'agit en dfinitive - et c'est essentiel pour dynamiser la dmarche -de dgager des recommandations et des plans d'action pour la poursuite de la dmarche. 2 Pour en savoir plus, vous pouvez lire " Management de la qualit : Principes, acteurs et bonnes pratiques. Guide d'autovaluation, FD X50-173. Management de la qualit : valuation de l'efficacit d'un systme qualit, FD X50-174, AFNOR.

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Les acteurs de la qualit en France

Tableau rcapitulatif Prsentations dtailles ACFCI AFAQ

AFITEP AFNOR APCM COFRAC CTI IRDQ LNE MFQ OPQ SQUALPI

Principaux contacts par rgions Liste des organismes certificateurs accrdits

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