Deaconu Alexandrina - Factorul Uman Si Perform Organizatiei

Biblioteca digitala - detalii carte
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=
Factorul uman si performantele organizatiei

Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU; Lect.univ.dr. Simona PODGOREANU; Prof.univ.dr. Lavinia RASCA
Cuprinsul crii: Cuvant inainte Partea I Capitolul 1 Comportamentul organizational si punerea in practica a strategiei 1.1 Definirea si importanta comportamentului organizational 1.2 Definirea managementului strategic 1.2.1 Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltarii organizatiei 1.2.2 Elaborarea strategiei 1.2.3 Punerea in practica a strategiei Capitolul 2 Leadership 2.1 Leaderi si manageri un nou context strategic 2.2 Mai multe despre leadership 2.2.1 Trasaturile liderilor 2.2.2 Functiile liderilor 2.2.3 Comportamentul liderilor stiluri de leadership 2.2.4 Situatii in care actioneaza liderii 2.2.5 Leadership-ul participativ: implicarea subordonatilor in luarea deciziilor 2.2.6 Leadership-ul transformational si carisma 2.2.7 Rolul liderului in managementul strategic al organizatiei 2.2.8 Ghidul liderului eficient Capitolul 3 Managementul schimbarilor organizationale 3.1 Procesul schimbarii organizationale 3.2 Decizia privind schimbarea 3.2.1 Schimbari strategice 3.2.2 Schimbarea tehnologica 3.2.3 Schimbarea structurala: cum sa se efectueze reorganizarea 3.2.4 Schimbarile de personal/conduita/culturale 3.3 Implementarea schimbarii 3.3.1 Surse de rezistenta 3.3.2 Depasirea rezistentei la schimbare Capitolul 4 Cultura organizationala si structura organizatorica 4.1 Cultura organizationala 4.1.1 Conceptul de cultura organizationala si componentele acesteia 4.1.1.1 Cultura ca instrument al managerului general 4.1.1.2 Cultura, capacitati si incapacitati 4.1.2 Cand este importanta intelegerea culturii organizationale 4.1.3 Tipuri de culturi organizationale 4.1.4 Formarea, dezvoltarea si schimbarea culturii organizationale 4.1.5 Avantaje si limite ale unei culturi organizationale puternice 4.2 Structura organizatorica 4.2.1 Structura organizatorica: concept, scop, elemente componente 4.2.2 Tipuri de structuri organizatorice 4.2.2.1 Structura organizatorica functionala 4.2.2.2 Structura organizatorica pe produs
1 of 5
04/12/2009 10:58
4.2.2.3 Structura organizatorica pe piete diferentiate pe zone geografice 4.2.2.4 Structura organizatorica pe consumator 4.2.2.5 Structura organizatorica mixta 4.2.2.6 Organizarea matriceala 4.2.2.7 Organizarea in retea Capitolul 5 Decizia manageriala 5.1 Ce este decizia manageriala? 5.2 Tipuri de decizii 5.3 Responsabilitatea adoptarii deciziilor 5.4 Etapele procesului de adoptare a deciziilor 5.5 Cunoasterea contextului decizional 5.6 Instrumente folosite in adoptarea deciziilor 5.7 Deciziile de grup 5.8 Metode de stimulare a creativitatii Capitolul 6 Managerul si munca in echipa 6.1 Echipele si rolul lor in organizatiile moderne 6.2 Tipuri de echipe 6.3 Etapele evolutiei echipelor 6.4 Increderea si eficienta echipelor 6.5 Roluri individuale in echipa Capitolul 7 Stresul si organizatia 7.1 Ce este stresul? 7.2 Evaluarea nivelului de stres 7.3 Stresul si starea de sanatate reactii fiziologice la stres 7.4 Reactii comportamentale la stres 7.5 Reactii psihologice la stres 7.6 Stresul si modul de gandire 7.7 Consecintele stresului 7.8 Personalitatea si stresul 7.9 Surse de stres in cadrul organizatiei 7.10 Strategii de reducere a reactiilor la stres 7.10.1 Rolul organizatiei in strategiile antistres 7.10.2 Pregatirea pentru stres 7.10.3 Proiectarea si reproiectarea postului 7.10.4 Sprijinul social 7.10.5 Rolul individului in strategiile antistres Capitolul 8 Managementul timpului 8.1 Atitudinea fata de timp 8.2 Ce inseamna managementul timpului 8.3 Mituri individuale privind timpul 8.4 Factori care influenteaza timpul 8.5 Factori care favorizeaza risipa de timp 8.6 Tehnici utilizate in managementul timpului 8.7 Suporti utilizati in managementul timpului 8.8 Tendinte privind durata de lucru Partea a II-a Capitolul 1 Integrarea strategiei de resurse umane in strategia generala a intreprinderii 1.1 Ce este managementul resurselor umane? 1.2 De la managementul personalului la managementul resurselor 1.3 Legatura dintre managementul resurselor umane si managementul strategic al organizatiei 1.4 Structurarea functiunii de resurse umane 1.5 Rolul managerului de resurse umane in cadrul organizatiei 1.6 Evaluarea functiunii de resurse umane Capitolul 2 Politici de management al resurselor umane 2.1 O viziune sistemica asupra managementului resurselor umane 2.2 Sistemul de management al resurselor umane si mediul sau
2 of 5
04/12/2009 10:58
2.3 D efinirea politicii de management al resurselor umane 2.4 Formularea politicilor 2.5 Aplicarea politicilor Capitolul 3 Managementul previzional al resurselor umane si analiza posturilor de lucru 3.1 Managementul previzional al resurselor umane 3.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane 3.1.2 Optiuni in managementul previzional al resurselor umane 3.1.3 Continutul managementului previzional al resurselor umane 3.1.4 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane 3.2 Analiza posturilor de lucru 3.2.1 Ce este si ce influenta are 3.2.2 Pasi in analiza posturilor 3.2.3 Metode folosite pentru culegerea informatiilor necesare analizei posturilor Capitolul 4 Recrutarea si selectia resurselor umane 4.1 Cum pot fi atrasi angajatii performanti? 4.2 Decizia de angajare 4.3 Fisa postului 4.3.1 Elementele fisei postului 4.3.2 Reguli de utilizare a fisei postului 4.4 Recrutarea 4.4.1 Candidati pentru postul ce trebuie ocupat 4.4.2 Metode de recrutare 4.5 Selectia personalului 4.5.1 Primirea cererilor de angajare si a CV-urilor si prelucrarea informatiilor 4.5.2 Analiza unui curriculum vitae 4.5.3 Alegerea candidatilor pentru testare si/sau intervievare 4.5.3.1 Testele 4.5.3.2 Interviul de angajare 4.5.4 Activitati postinterviu 4.5.4 Activitati postinterviu 4.5.5 Oferta finala Capitolul 5 Formarea personalului 5.1 Necesitatea formarii 5.2 Cine raspunde de formare 5.3 Determinarea nevoilor de formare 5.4 Modalitati de formare 5.5 Formarea interna 5.6 Metode si mijloace de formare 5.7 Costul formarii Capitolul 6 Motivarea, satisfactia si implicarea in munca 6.1 Motivarea in munca 6.1.1 Ce este motivarea? 6.1.2 Teorii privind motivatia 6.1.3 Motivare si performanta 6.2 Satisfactia in munca 6.3 Implicarea in munca 6.4 Motivare implicare 6.5 Satisfactie in munca implicare 6.6 Motivare satisfactie in munca Capitolul 7 Managementul recompenselor 7.1 Ce este managementul recompenselor? 7.2 Ce este sistemul de recompense 7.3 Sistemul de salarizare 7.4 Cum se elaboreaza o grila de evaluare a posturilor? 7.5 Cum se alege metoda de evaluare a posturilor? 7.6 Principiile generale ale sistemelor de salarizare 7.7 Cum putem influenta marimea fondului de salarii
3 of 5
04/12/2009 10:58
7.8 Ce sisteme de salarizare folosim? 7.9 Salariul si strategia intreprinderii Capitolul 8 Evaluarea performantei si gestiunea carierei 8.1 C e este cariera si de ce o gestionam 8.2 D iferente individuale in orientarea carierei 8.3 T eorii privind tipurile de cariera 8.4 I mplicatii manageriale ale orientarii carierei 8.5 C ariera si stadiile vietii adulte 8.6 D ezvoltarea unei cariere elastice 8.7 Evaluarea personalului 8.7.1 Ce este evaluarea si ce-si propune ea 8.7.2 Punerea in aplicare a unui sistem de evaluare Capitolul 9 Disfunctionalitatile sociale si masurarea lor 9.1 Ce sunt disfunctionalitatile sociale 9.2 Tipuri de disfunctionalitati Partea a III-a Capitolul 1 Tehnici de negociere 1.1 Procesul negocierii 1.2 Spectrul negocierii 1.3 Etapele negocierii 1.3.1 Pregatirea si planificarea unei negocieri 1.3.1.1 Culegerea informatiilor 1.3.1.2 Interesele partilor 1.3.1.3 Identificarea optiunilor 1.3.1.4 Identificarea alternativelor (BATNA) 1.3.1.5 Legitimitatea (validitatea) propunerilor 1.3.1.6 Relatia 1.3.1.7 Comunicarea 1.4 Deschiderea negocierilor 1.5 Persuasiunea 1.6 Negocierea propriu-zisa 1.6.1 Cum sa faci o miscare 1.6.2 Negocierea si acordul 1.7 Incheierea negocierii Capitolul 2 Tehnici de comunicare 2.1 Comunicarea organizationala 2.1.1 Comunicare notiuni si interpretari 2.1.2 Limbajul si comunicarea 2.3 Comunicarea de tip informativ 2.4 Auto-prezentari Capitolul 3 Managementul conflictului 3.1 Definirea conflictului 3.2 Puncte de vedere asupra conflictului 3.3 Generatori de conflict 3.4 Conflictul organizational 3.4.1 Cauzele conflictului organizational 3.4.2 Procesul conflictual 3.5 Stiluri de rezolvare a conflictului 3.6 Medierea conflictelor dintre angajati 3.6.1 Criterii pentru evaluarea succesului unei interventii 3.6.2 Strategii de mediere a situatiilor conflictuale de catre manageri 3.6.3 Factori-cheie conjuncturali care afecteaza alegerea strategiei 3.6.4 Formularea regulilor de luare a deciziilor 3.6.5 Managementul conflictului prin negociere Capitolul 4 Inteligenta emotionala 4.1 Inteligenta intelectuala si inteligenta emotionala
4 of 5
04/12/2009 10:58
4.2 Plan de dezvoltare a competentelor emotionale Bibliografie
5 of 5
04/12/2009 10:58
Cuvnt nainte
mi face plcere s recomand o lucrare interesant, util att studenilor i masteranzilor, ct i managerilor dornici s conduc organizaii performante, prin atragerea i meninerea angajailor valoroi. Autoarele i pun n valoare, n acest demers, bogata experien de cercetare i de consultan, realiznd un material valoros prin conceptele i metodele de lucru prezentate, care sunt structurare n trei pri distincte, dar aflate ntr-o relaie de complementaritate. Prima parte, dedicat comportamentului organizaional, i propune s demonstreze faptul c aptitudinile tehnice sunt necesare, dar nu suficiente pentru succesul managerilor. Este reliefat importana pe care o au asupra performanelor durabile ale organizaiei valorile i filozofia managerial precum i elemente de implementare a strategiei cum ar fi structura, cultura i climatul de lucru, motivarea persoanelor i grupurilor prin demonstrarea calitilor de lider. Exemplul unor organizaii i al unor lideri de succes ntrete aceast tez. Partea a doua abordeaz managementul resurselor umane din perspectiva actual, dominat de schimbri continue i concuren acerb, n condiiile globalizrii. Se pune accentul asupra noilor atribuiuni ale managerului de resurse umane, care se adaug celor clasice de recrutare, dezvoltare i evaluare a personalului - cea de participant activ la planificarea strategic a companiei i cea de consultant i sftuitor al celorlali manageri din organizaie. Acestea au devenit necesare ca urmare a presiunii pe care o exercit, n ultimele decenii, factorul uman din ce n ce mai bine pregtit i mai exigent, cu un rol decisiv n obinerea i meninerea avantajului competitiv. Partea a treia este dedicat comunicrii, negocierii i inteligenei emoionale, importante pentru obinerea performanelor propuse i evitarea conflictelor n grupuri i organizaii. Arta de a schimba informaii astfel nct coninutul lor s nu fie denaturat devine tot mai solicitant n condiiile creterii vitezei i distanelor. Eecul conduce la conflicte disfuncionale. Cartea prezint att secretele unei comunicri eficiente, ct i diverse tehnici de negociere i rezolvare a divergenelor. Se argumenteaz, de asemenea, necesitatea bunei relaionri cu cei din jur, prin intermediul inteligenei emoionale, care condiioneaz decisiv parcursul de carier al fiecrui individ. Lucrarea cuprinde exemple relevante, din managementul romnesc i internaional. Cu ajutorul lor, cititorii neleg, mai bine, cum pot utiliza n practic aspectele teoretice prezentate. Stilul alert, simplu i elegant face lectura nu numai util, ci i plcut. Referinele bibliografice interesante stimuleaz aprofundarea documentrii. Toate cele de mai sus m determin s salut apariia acestei cri i s sper c va ajunge ct mai repede n minile cititorilor. Prof. univ. dr. Viorel Lefter Prorector al Academiei de Studii Economice
COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL I PUNEREA N PRACTIC A STRATEGIEI
Obiective 1. 2. 3. 4. Definirea comportamentului organizaional i a importanei acestuia. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltrii organizaiei. Elaborarea strategiei organizaiei. Punerea n practic a strategiei.
Capacitatea unei organizaii de a executa strategia depinde de infrastructura hard structura organizatoric i de infrastructura soft cultura i normele sale. Amar Bhide Nu poi avea clieni mulumii dac fora de munc nu este bine pregtit, motivat i dac nu are libertatea de a lua decizii. Anthony Rucci Sears Roebuck Dac doreti schimbarea fr a schimba sistemul de recompense, nimic nu se schimb. Paul Allaire CEO, Xerox Corp. 1.1 Definirea i importana comportamentului organizaional Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i aciunile indivizilor care formeaz o organizaie, indiferent de tipul i mrimea acesteia. n cadrul comportamentului organizaional, analiza se face pe trei niveluri: la nivel individual, de grup i de organizaie. Avnd n vedere faptul c principala misiune a managerilor este aceea de a lucra cu i prin intermediul altora efi, subalterni, colegi, succesul carierei lor depinde de aptitudinile interumane pe care le posed.
Factorul uman i performanele organizaiei
Comportamentul organizaional studiaz raiunile care stau la baza alocrii resurselor, n vederea punerii n aplicare i realizrii strategiei, comportamentul i rolul managerilor n cadrul organizaiei, motivarea angajailor printr-un leadership eficient, comportamentul individual i de grup, comunicarea, negocierea, motoarele schimbrii i multe altele. Prin urmare, comportamentul organizaional reprezint principalul element care trebuie studiat pentru a estima i obine succesul punerii n practic i realizrii strategiei. Punerea n practic i executarea strategiei sunt etape ale unui proces complex, procesul managementului strategic. 1.2 Definirea managementului strategic Pe lng conducerea activitii interne a firmei, managerului general i revine responsabilitatea de a reaciona la factorii din mediul extern, apropiat i ndeprtat. Mediul extern apropiat cuprinde concurenii, furnizorii de resurse tot mai deficitare, organizaiile guvernamentale i reglementrile din ce n ce mai numeroase i clienii ale cror preferine se modific adesea n mod inexplicabil. Mediul extern ndeprtat cuprinde condiiile sociale, prioritile politice, dezvoltarea tehnologic. Toate acestea trebuie anticipate, urmrite, sesizate i utilizate n procesul de luare a deciziilor. Managementul strategic se poate defini ca fiind setul de decizii i aciuni care au ca rezultat formularea i implementarea planurilor menite s duc la realizarea obiectivelor organizaiei. Aceste decizii sunt : 1. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltrii organizaiei. 2. Studierea mediului n vederea identificrii oportunitilor i pericolelor pentru dezvoltarea organizaiei. 3. Evidenierea punctelor forte i slabe ale organizaiei. 4. Formularea opiunilor strategice i alegerea strategiei celei mai adecvate; 5. Stabilirea obiectivelor i a strategiilor pe termen lung, n vederea realizrii opiunilor identificate. 6. Stabilirea obiectivelor anuale i a strategiilor pe termen scurt astfel nct s corespund obiectivelor i strategiilor pe termen lung. 7. Elaborarea strategiilor funcionale, politicilor i procedurilor necesare punerii strategiei n practic. 8. Evaluarea (controlul) reuitei procesului strategic, n vederea mbuntirii i adaptrii strategiei la caracteristicile dinamice ale mediului. Procesul strategic const deci n totalitatea aciunilor de planificare, comand, organizare i control al deciziilor i activitilor legate de elaborarea, implementarea i adaptarea strategiei. Primele cinci dintre etapele enumerate mai sus fac obiectul planificrii strategice, n timp ce urmtoarele trei sunt pri componente ale planificrii pe termen scurt.
Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei
Experii consider c planurile elaborate pe o perioad mai mic de un an sunt planuri pe termen scurt, sau operaionale, n timp ce planurile pe o perioad de peste un an sunt planuri pe termen lung sau strategice. Echipa care particip la procesul de management strategic trebuie s includ manageri de pe cele trei niveluri ierarhice mai sus menionate. Mai mult, trebuie implicat personalul din compartimentele de planificare, atunci cnd acestea exist, precum i managerii de pe nivelul de baz al organizaiei. Abordarea strategic n managementul organizaiei are o serie de avantaje, cum ar fi: 1. Formularea strategiei confer organizaiei capacitatea de prevenire a problemelor. 2. Deciziile strategice luate n grup se bazeaz pe studierea celor mai bune alternative. 3. Implicarea angajailor n formularea strategiei contribuie la creterea motivaiei acestora, prin mai buna nelegere a relaiei dintre productivitatea i compensarea muncii. 4. Prin participarea la elaborarea strategiei, grupurile i indivizii i neleg mai bine rolul n cadrul organizaiei, fapt care contribuie la realizarea coeziunii acesteia. 5. Prin participarea la elaborarea strategiei, angajaii neleg care sunt factorii ce impun luarea anumitor decizii, fapt care contribuie la eliminarea rezistenei acestora fa de schimbri. Cu toate c avantajele de mai sus sunt incontestabile, managementul strategic implic o serie de riscuri: 1. Reducerea timpului destinat activitilor operaionale; 2. Elaborarea unor strategii care nu pot fi implementate; 3. Tendina participanilor la elaborarea deciziilor strategice de a se atepta la recompense suplimentare sau la o extindere a autoritii lor. Managerii de pe niveluri ierarhice superioare trebuie s cunoasc aceste riscuri i s fie pregtii s le contracareze influenele, respectnd o serie de principii. 1. Funciunea de planificare trebuie s le precead pe celelalte. Organizarea, antrenarea i controlul trebuie s se desfoare numai dup ce activitatea de planificare a fost ncheiat. 2. Planificarea trebuie s-i antreneze pe toi managerii organizaiei, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl. Managerii de vrf trebuie s dedice mult mai mult timp planificrii, n special celei strategice. Ceilali au preocupri mai reduse ca durat, legate, n special, de planificarea pe termen scurt. 3. Planificarea trebuie s fie eficient, avnd n vedere costurile mari pe care le presupune. Eficiena este evaluat prin compararea rezultatelor cu costul economic al timpului i al culegerii i analizrii informaiilor. 4. Planificarea se face n condiii de risc i incertitudine. De aceea planul trebuie s fie flexibil, pentru a se putea adapta modificrilor neprevzute ale mediului, care pot favoriza sau defavoriza organizaia.
5. Planificarea pornete de la premise ferme. Premisele se refer la materii prime i materiale, preuri, aciuni guvernamentale, dezvoltarea sau restrngerea pieei, creterea concurenei, existena fondurilor etc. 6. Planificarea presupune consens. De ndat ce au fost stabilite scopurile i s-a convenit asupra planurilor care trebuie adoptate, managerii trebuie s se angajeze n aducerea lor la ndeplinire. Diferena de opinii pe parcursul aducerii planului la ndeplinire va conduce la eec. 7. Planurile trebuie reanalizate n mod regulat. Consensul nu nseamn c planurile trebuie s rmn neschimbate atunci cnd rezultatele sunt necorespunztoare. Ele trebuie revzute periodic: zilnic, sptmnal, lunar i anual, pentru a verifica dac obiectivele pe termen scurt sunt realizate. Cel puin o dat la cinci ani trebuie verificat dac nu este necesar o schimbare major. n vederea obinerii eficienei activitii ntreprinderii, ordinea demersurilor n cadrul etapei de planificare trebuie s fie urmtoarea: 1. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltrii organizaiei cu cele trei elemente ale sale - crezurile i valorile proprii echipei de conducere, scopurile pentru care este nfiinat ntreprinderea i misiunea acesteia. 2. Elaborarea strategiei s aib la baz viziunea, s pun n valoare competenele i punctele forte ale organizaiei, trebuie s fie realist i s in seama de constrngerile interne (punctele slabe) i ameninrile externe, s poat fi pus n practic prin aciuni tactice i s fie permanent mbuntit i adaptat la mediu. 3. Punerea n practic a strategiei prin intermediul elementelor tactice: politici1, proceduri i metode de lucru2, bugete3 i standarde4.
1Politicile stabilesc modul n care trebuie s acioneze managerii crora li s-a delegat responsabilitatea i angajaii, pentru a putea pune n valoare viziunea ntreprinztorului. Ele le sunt comunicate angajailor n scris, oral, sau prin exemplu personal. 2Procedurile i metodele de lucru reprezint instruciuni privind modul de desfurare a anumitor activiti. Sunt necesare, n special, atunci cnd munca desfurat are un caracter repetitiv. 3Bugetele stabilesc resursele necesare aducerii la ndeplinire a strategiei i realizrii obiectivelor ntreprinderii. 4Standardele precizeaz niveluri de performan dorite, cum ar fi productivitatea muncii, calitatea dotrilor, ponderea produselor de calitate n total producie, viteza de colectare a creanelor etc. Standardele sunt folosite de ntreprinztor pentru a motiva i a recompensa personalul care le respect i pentru a penaliza prestaiile de slab calitate.
VIZIUNE
Valori i crezuri fundamentale ale echipei manageriale.
Scopurile ntreprinztorului elurile pentru care urmeaz a fi nfiinat ntreprinderea.
Misiunea ntreprinderii Transpunerea valorilor, crezurilor i scopurilor ntreprinztorilor ntr-un obiectiv precis i mobilizator
Analiza intern Puncte tari i slabe Resurse Inovaii i idei noi
Analiza extern Analiza macroeconomic Analiza mediului internaional Analiza furnizorilor Bariere de intrare Analiza clienilor Decizii strategice Produse Clieni Flux de numerar For de munc i organizare Infrastructur Aciuni Responsabili Termene Bugete
STRATEGIE
TACTIC
Fig. 1.1 Diagrama viziune, strategie, tactic
Abordarea n ordine invers a acestor demersuri, pornindu-se de la tactici spre strategie i viziune, ntlnit n practic, dovedete lipsa de pregtire a echipei de conducere i este sancionat, n majoritatea cazurilor, prin eecul organizaiei. 1.2.1 Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltrii organizaiei Viziunea are trei elemente: a. Definirea clar a afacerii, prin conturarea activitilor pe termen lung i a direciei n care echipa de conducere intenioneaz s-i direcioneze organizaia. Stabilirea necesitilor pe care le va satisface organizaia, a grupului de clieni crora li se va adresa, i a tehnologiilor pe care le va utiliza. Deci ce, pe cine i cum va satisface ntreprinderea. b. Comunicarea acestei definiii ntr-un mod clar i mobilizator, printr-o misiune bine formulat, care face ca viitorul curs al aciunilor stabilit de echipa de conducere s fie privit cu entuziasm, att de cei din interiorul ct i de cei din afara organizaiei. c. Luarea unor decizii privind momentul n care se va schimba cursul aciunilor strategice. Misiunea organizaiei reprezint un ansamblu de formulri privind aspecte fundamentale cum ar fi: produsele i serviciile pe care le ofer, segmentul de consumatori cruia i se adreseaz, aria geografic unde intenioneaz s vnd, tehnologia folosit i filozofia general cu privire la salariai i mediul n care i desfoar activitatea, aspecte care o difereniaz de firmele de acelai tip. Misiunea prezint deci elurile i filozofia care stau la baza opiunilor strategice ale organizaiei. Dei nu este impus, n mod formal, de nici un organism i este rezultatul unui proces dificil i laborios, formularea explicit a misiunii confer organizaiei urmtoarele avantaje: asigur unitatea de interese a membrilor organizaiei; i motiveaz pe membrii organizaiei s utilizeze resursele pentru ndeplinirea ei; stabilete un anumit climat organizaional; i separ pe cei care pot s lupte pentru realizarea scopurilor organizaiei de cei care nu pot i s-i nlture pe cei din urm; faciliteaz transpunerea scopurilor i obiectivelor n activitatea zilnic; stabilete standardele dup care s poat fii controlate costul, termenele i performanele organizaiei. Misiunea trebuie obligatoriu s conin urmtoarele elemente i s rspund la anumite ntrebri: Clienii: Cine sunt clienii firmei? Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile firmei? Pieele: Unde intenioneaz firma s vnd? Tehnologia: Ce fel de tehnologie se va folosi cu prioritate: munc intensiv sau capital intensiv; avansat sau convenional?
Preocuparea pentru supravieuire, cretere, dezvoltare: intenia firmei este de supravieuire, sau de a avea o activitate cu profitabilitate nalt? Filozofia: Care sunt valorile, aspiraiile i crezurile promovate n cadrul firmei? Principalul avantaj competitiv: Care este principalul avantaj competitiv al firmei? Preocuparea fa de angajai: Care este atitudinea principal a firmei fa de angajai? Formularea necorespunztoare a misiunii genereaz dificulti n stabilirea liniilor strategice de aciune. De exemplu, formularea neclar a sferei produselor i a serviciilor genereaz dificulti n alegerea portofoliului de produse i servicii care asigur realizarea obiectivelor strategice. La reformularea misiunii se pornete de la aceea stabilit la nceputul activitii firmei, sau de la cea formulat anterior. Ea se corecteaz cu elemente rezultate n urma analizei punctelor tari i slabe ale organizaiei i a oportunitilor i ameninrilor mediului. Misiunea este stabilit de ctre managerii de vrf, prin consultarea unor persoane aflate la nivelul conducerii medii i eventual a unor specialiti din afara firmei. Exist ns misiune i la nivelul compartimentelor funcionale, cum ar fi cel de cercetare dezvoltare, finane, resurse umane, marketing. 1.2.2 Elaborarea strategiei Elaborarea strategiei presupune efectuarea urmtoarelor analize: a. Analiza mediului extern organizaiei, n vederea identificrii oportunitilor i ameninrilor care pot proveni din mediu. b. Analiza profilului organizaiei, n vederea identificrii punctelor forte i slabe ale organizaiei. c. Elaborarea celei mai adecvate strategii, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. a. Analiza mediului extern al organizaiei Organizaia interacioneaz cu mediul extern ndeprtat, cu ramura din care face parte i cu mediul apropiat sau operaional. Aici se afl factorii care constituie, prin combinarea lor, ameninrile i oportunitile organizaiei. Mediul ndeprtat al firmei cuprinde factorii economici, sociali, politici, tehnologici i ecologici, complet independeni de prestaiile organizaiei. Organizaia nu poate influena mediul ndeprtat, n schimb succesul su este condiionat de acesta. (Exemplu: includerea Romniei n Comunitatea European, obinerea clauzei naiunii celei mai favorizate, rzboiul din fosta Iugoslavie sunt aspecte politice ale mediului ndeprtat care influeneaz activitatea.) Factorii economici Att organizaiile care i desfoar activitatea pe plan intern, ct i cele care acioneaz la nivel internaional sunt influenate de
disponibilitatea creditelor, de puterea de cumprare a populaiei, de rata inflaiei, de evoluia produsului intern brut. Factorii sociali care afecteaz o firm sunt reprezentai de convingerile, valorile, atitudinile i stilul de via al populaiei din mediul extern. Acestea sunt rezultatul condiiilor culturale, ecologice, demografice, religioase, etnice i de educaie. Factorii sociali, asemeni tuturor factorilor din cadrul mediului sunt dinamici, modificndu-se ca urmare a evoluiei cantitative i calitative a dorinei de consum. Ca urmare, pe msura modificrii atitudinii sociale, se modific i cererea pentru diferite categorii de bunuri. Modificri sociale profunde care au avut loc n ultimii ani au fost: ptrunderea femeilor pe piaa muncii, interesul tot mai mare al consumatorilor i angajailor fa de mbuntirea stilului lor de via, creterea interesului fa de metodele de planificare familial. Factorii politici sunt reglementrile existente cu privire la concuren, taxe, salariul minim, preuri, poluare, protecia salariailor, consumatorilor i mediului. De obicei aceste reglementri influeneaz profitul firmelor. Politicile guvernamentale (achiziii, subvenii, cote) influeneaz att profitabilitatea firmelor, ct i posibilitile de consum a populaiei. Factorii tehnologici influeneaz competitivitatea firmelor. Estimarea evoluiei tehnicii i adaptarea la cerinele acesteia sunt absolut necesare pentru meninerea avantajului concurenial al organizaiei. Factorii ecologici afecteaz, prin respectarea cerinelor de protecie a mediului, costurile, dar i imaginea organizaiei. Ramura n cadrul creia i desfoar firma activitatea. Michael Porter a demonstrat la sfritul anilor 70 conceptul importanei analizei ramurii pentru planificarea strategic. Porter studiaz n modelul su cele cinci fore care influeneaz competiia n interiorul unei anumite ramuri: pericolul ptrunderii unor noi concureni, puterea de negociere a clienilor, puterea de negociere a furnizorilor, pericolul produselor sau serviciilor substituibile (cnd este cazul) i lupta dintre concurenii actuali. Strategia elaborat de managerul general trebuie s ajute organizaia s concureze cu succes n interiorul ramurii. Nivelul concurenei n cadrul acestei ramuri depinde de cele cinci fore mai sus amintite, iar profitabilitatea potenial a ramurii depinde de fora colectiv a forelor respective. Rolul managerului este acela de a identifica cea mai favorabil poziie a organizaiei sale n interiorul ramurii, astfel nct s se poat apra cel mai bine de efectul colectiv al forelor, sau dimpotriv s le influeneze. Mediul operaional (apropiat) al firmei cuprinde factorii care influeneaz posibilitatea organizaiei de a-i procura resursele sau promovarea i comercializarea profitabil a bunurilor. Cei mai importani sunt poziia concurenial, profilul concurenilor, reputaia n faa furnizorilor i creditorilor, posibilitatea de antrenare a unor angajai capabili. Pentru a vedea cum se va modifica configuraia ramurii i care este puterea forelor concureniale, echipa managerial trebuie s utilizeze o tehnic denumit Analiza ramurii. Aceasta i ofer posibilitatea de a gndi strategic asupra situaiei
generale a ramurii respective, ajutnd la luarea deciziei dac este bine s se investeasc sau nu n acea ramur: Schema analizei ramurii este urmtoarea: 1. Caracteristicile economice dominante ale ramurii (dezvoltarea pieei, ntinderea geografic, structura ramurii, economia de scal., efectul curbei de experien, cerinele de capital, etc.) 2. Analiza Concurenei: rivalitatea ntre concurenii actuali; pericolul intrrii unor noi concureni; concurena din partea produselor substituibile; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a clienilor. 3. Analiza forelor conductoare forele care determin schimbarea ramurii (modificri n ritmul de dezvoltare a ramurii, n profilul clienilor i utilizatorilor, inovaii, modificarea tehnologiei, inovaii n domeniul marketingului, intrarea sau ieirea unor firme puternice, rspndirea knowhow-ului, creterea ariei geografice, modificarea eficienei, schimbarea unor politici i reglementri guvernamentale, reducerea riscului). 4. Poziia concurenial a organizaiilor/grupurilor strategice (favorabil sau nefavorabil). Poziia, mai mult sau mai puin, favorabil se datoreaz faptului c forele concureniale preseaz diferit asupra grupurilor precum i perspectivei diferite de obinere a profitului. 5. Analiza concurenilor - n vederea previzionrii evoluiei acestora (aria n care concureaz, inteniile strategice, situaia concurenial, natura micrilor strategice, tipul de strategie utilizat). 6. Factorii cheie de succes aspectele crora trebuie s le acorde atenie toi concurenii din cadrul ramurii pentru a putea fi profitabili i viabili (factori referitori la tehnologie, la procesul de fabricaie, la distribuie, la marketing, la talente i aptitudini, la organizare). 7. Atractivitatea general a ramurii (factori care fac ramura atractiv, factori care fac ramura neatractiv, probleme/aspecte specifice ramurii, tabloul profitabilitii - favorabil/nefavorabil). Factorii care trebuie studiai sunt: potenialul de cretere; potenialul de intrare/ieire a unor concureni importani; stabilitatea i certitudinea cererii n viitor; creterea/reducerea puterii forelor concureniale; severitatea problemelor/aspectelor cu care se confrunt ramura n ansamblul ei; gradul de risc i incertitudine n viitor n cadrul ramurii; condiiile concureniale i forele conductoare determin creterea sau reducerea profitabilitii ramurii.
b. Analiza profilului organizaiei: punctele forte i punctele slabe ale organizaiei; oportunitile i ameninrile mediului Succesul strategiei este asigurat de respectarea a trei condiii: Adaptarea strategiei la mediul concurenial cruia i aparine organizaia, prin exploatarea oportunitilor care se ntrevd i minimizarea impactului pericolelor majore; Formularea strategiei astfel nct s exploateze att oportunitile sesizate, ct i competenele deosebite pe care le posed organizaia. Respectarea strategiei alese. Experiena internaional a artat c o analiz intern atent privind punctele forte i slabe ale organizaiei este condiia esenial pentru elaborarea unei strategii de succes. Numai n acest fel oportunitile pot fi exploatate la maximum i impactul pericolelor poate fi minimizat. Analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor este cunoscut sub numele de analiz diagnostic sau analiz SWOT (iniialele termenilor englezeti Strengths - puncte forte, Weaknesses - puncte slabe, Opportunities - oportuniti i Threats - ameninri). Punctele forte reprezint resursele, aptitudinile i alte avantaje pe care organizaia le posed i concurenii si nu, n activitatea de acoperire a necesitilor unei piee actuale sau poteniale. Puncte forte pot exista n domeniul resurselor financiare, imaginii, conducerii pieei, relaiilor cumprtor - furnizor etc. Punctele slabe reprezint limitri sau deficiene n ceea ce privete resursele, aptitudinile i competenele i care aduc prejudicii serioase performanelor organizaiei. Oportunitile sunt situaii favorabile existente n mediul nconjurtor al firmei. Ameninrile sunt situaii nefavorabile aprute n mediul ambiant al firmei. Ele reprezint principalele impedimente n atingerea unei situaii favorabile curente sau dorite. Ptrunderea pe pia a unui nou concurent, dezvoltarea prea lent a pieei, creterea puterii clienilor sau furnizorilor, schimbrile tehnologice, modificarea reglementrilor constituie ameninri. Diverii factori interni i de mediu pot fi percepui n mod diferit de firme diferite. Pe de alt parte, ceea ce este perceput ca fiind oportunitate, sau punct forte de managementul unei firme, reprezint pentru o alt firm o ameninare sau un punct slab. De asemenea, ntr-o perspectiv mai ndeprtat, anumite oportuniti, sau puncte forte, se pot transforma n ameninri, sau puncte slabe. De aceea, intuiia i experiena managerilor este deosebit de important n efectuarea analizei, iar pe de alt parte diagnoza trebuie mbinat cu prognoza. O metod de investigare complex a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale din ntreprindere n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii interne, precum i de studiere a interaciunii ntreprinderii cu mediul pentru a stabili care sunt oportunitile i ameninrile care i pot influena poziia concurenial o reprezint analiza diagnostic.
Ca urmare a cunoaterii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii organizaiei, precum i a oportunitilor i pericolelor din mediul ambiant se poate stabili sau modifica strategia ntreprinderii, astfel nct s valorifice ct mai bine punctele forte i oportunitile i s atenueze sau s elimine efectele slbiciunilor i pericolelor. Analiza diagnostic este un proces format din patru etape (figura 1.2): (1) analiza realizrilor ntreprinderii, n domeniile importante de activitate; (2) evaluarea situaiei curente; (3) compararea situaiei ntreprinderii cu cerinele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii, cu principalii concureni i cu factorii de succes ai ramurii; (4) stabilirea sau reformularea strategiei. ntre cele patru etape prezentate anterior nu exist o delimitare strict. n practic ele interacioneaz i se ntreptrund adesea. 1. Analiza realizrilor ntreprinderii const n identificarea aspectelor favorabile i nefavorabile care se manifest n domeniile principale ale activitii ntreprinderii (figura 1.2), punndu-se accentul asupra acelor aspecte care au rolul determinant asupra succesului din ramura respectiv. Deosebit de important este analiza vnzrilor, a costurilor i profitabilitii, detaliat pe tipurile de produse din gama de fabricaie, sau pe canale de distribuie. 2. Evaluarea situaiei curente reprezint o comparaie ntre situaia curent a ntreprinderii i realizrile constatate n etapa anterioar pentru a identifica evoluiile pozitive i negative care s-au constatat n domeniile de activitate care fac obiectul studiului. 3. Compararea situaiei ntreprinderii (puncte tari i slabe) cu: (a) cerinele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii n care concureaz, (b) principalii concureni i (c) factorii de succes ai ramurii. Aceasta presupune: compararea condiiilor interne ale ntreprinderii cu factorii de succes ai ramurii n care concureaz; compararea cu principalii concureni; compararea situaiei ntreprinderii cu cerinele impuse de forele concureniale ale pieei. 4. Compararea condiiilor interne ale ntreprinderii cu cerinele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii n care concureaz reprezint una dintre modalitile de identificare a punctelor sale forte i slabe. n funcie de stadiul de dezvoltare a ramurii n care concureaz ntreprinderea, factorii care influeneaz succesul sunt diferii. Astfel, n stadiul de dezvoltare incipient a pieei creterea vnzrilor este mai lent. Sunt necesare eforturi financiare destinate, n special, susinerii activitilor de cercetare - dezvoltare i de marketing. Acestea au rolul de a contribui la proiectarea i reproiectarea produsului n scopul ct mai bunei sale adaptri la cerinele pieei, de a cuceri consumatorii i de a reduce costurile. Factorii succesului se modific n etapa de cretere, cei mai importani devenind imaginea produsului sau serviciului, diferenierea sa, existena resurselor financiare necesare unei activiti susinute de marketing, posibilitatea de a concura prin intermediul preurilor reduse fr a afecta fluxul de numerar. n etapa de maturitate dezvoltarea pieei continu, dar cu un ritm din ce n ce mai lent. Ca urmare, concurena devine acerb, preurile i diferenierea devenind decisive pentru ctigarea clienilor. De aceea, activitatea
Factorul uman i performanele organizaiei Analiza realizrilor ntreprinderii n domeniile importante de activitate
Evaluarea situaiei curente comparativ cu realizrile trecute i cu standardele de performan stabilite
Rezultat favorabil Puncte forte
Rezultat nefavorabil Puncte slabe
Compararea punctelor forte i slabe cu cerinele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii n care concureaz concureaz Compararea punctelor forte i slabe cu cele ale concurenilor principali
Compararea punctelor forte i slabe cu factorii de succes importani ai ramurii
Poziie foarte bun Avantaj concurenial
Aptitudinile necesare exist Cerine minime ndeplinite
Aptitudinile necesare lipsesc Vulnerabilitate
Profilul ntreprinderii este punctul de plecare n elaborarea strategiei Fig. 1.2 Etapele analizei diagnostic
de reproiectare tehnologic trebuie s se intensifice, pentru a se identifica varianta cea mai eficient de realizare a produsului. Dac n prima etap esenial era forma constructiv, n aceast etap succesul este determinat, n special, de varianta tehnologic. n etapa de declin, punctele forte i slabe sunt din ce n ce mai mult legate de costuri, de relaiile cu furnizorii i cu clienii i de controlul situaiei financiare. Costurile reduse i bunele relaii cu furnizorii i clienii permit meninerea poziiilor pe piee care se restrng i sunt prsite pe rnd de concureni i, ca urmare, creterea, cel puin temporar, a avantajului concurenial. Domeniile de activitate studiate n cadrul metodei analiza diagnostic sunt: Marketing Gama de produse i servicii oferite Gradul de concentrare a vnzrilor Capacitatea de culegere a informaiilor despre pia Cota de pia Poziia principalelor produse/servicii n ciclul de via Canale de distribuie: numr, grad de acoperire i de control Gradul de cunoatere a necesitilor clienilor Calitatea i imaginea produselor/serviciilor Politica de pre Utilizarea informaiilor pieei pentru crearea de noi produse, servicii sau piee Urmrirea satisfaciei clienilor Fidelitatea consumatorilor Financiar contabil Capacitatea de a obine capital pe termen scurt Capacitatea de a obine capital pe termen lung Costul capitalului Aspecte referitoare la taxe i impozite Relaiile cu investitorii, creditorii Costul i barierele de intrare Structura capitalului circulant Controlul i posibilitile reducerii costurilor Aspecte financiare Eficacitatea sistemului contabil i utilizarea sa n planificarea costurilor i profitului Producie, operaii Costul i disponibilitatea materiilor prime Controlul i rotaia stocurilor Amplasare i dotri; eficiena utilizrii capacitilor de producie Eficiena utilizrii subcontractrii Gradul de integrare pe vertical; valoarea adugat i marja de profit Eficacitatea procedurilor de control al calitii
Programele de urmrire i de mbuntire a calitii Competene tehnice i tehnologice comparativ cu cele ale ramurii Resurse umane Echipa de conducere Calificarea i moralul personalului Costurile de personal Eficacitatea stimulentelor utilizate n vederea motivrii personalului Absenteism i fluctuaia personalului Calificri deosebite Experien Sistem informaional Actualitatea i acurateea informaiilor referitoare la vnzri, operaii, numerar i furnizori Relevana informaiilor pentru procesul decizional Informaii referitoare la calitate i serviciile oferite Gradul de utilizare a informaiilor disponibile Organizarea i managementul general Structura organizatoric Imaginea i prestigiul de care se bucur ntreprinderea Istoricul ndeplinirii obiectivelor Organizarea sistemului de comunicare Eficacitatea sistemelor de control Cultura i climatul organizaional Utilizarea unor proceduri i tehnici sistematice n cadrul procesului decizional Aptitudinile, competenele i preocuprile echipei manageriale Sistemul de planificare strategic c. Elaborarea celei mai adecvate strategii Strategia const n totalitatea planurilor pe termen lung i de larg cuprindere prin care se stabilete modul cum va interaciona organizaia cu mediul, n vederea atingerii obiectivelor. Mai concret, prin intermediul strategiei se stabilete cum, cnd, unde, cu cine i n ce scop va concura organizaia. Strategia reprezint armonizarea perfect dintre oportunitile externe i competenele interne (Mintzberg,H., Alstrand,B., Lampel,J.; Strategy Safari, 1998, p.45) Deciziile manageriale pot fi considerate strategice atunci cnd modific relaia dintre organizaie i mediu. Particularitile procesului decizional n acest caz sunt urmtoarele: Problemele strategice impun implicarea managementului de vrf n procesul de luare a deciziilor. Rezolvarea problemelor strategice antreneaz cantiti mari de resurse. Deciziile strategice se bazeaz pe previziuni i anticiparea schimbrilor mediului. Deciziile strategice afecteaz majoritatea componentelor organizaiei.
Deciziile strategice impun luarea n considerare a mediului extern firmei. Din punct de vedere al nivelului ierarhic implic n luarea deciziilor, identificm mai multe tipuri de strategii. Celor trei niveluri ierarhice implicate n luarea deciziilor (nivelul de vrf conducerea unei corporaii, nivelul de mijloc - conducerea unei ntreprinderi sau a unei afaceri i nivelul de baz - funcional) le corespund trei tipuri de strategii: strategia de corporaie, strategia de afacere sau de ntreprindere i strategia funcional . Dei majoritatea organizaiilor au toate cele trei niveluri ierarhice, exist unele, de regul acelea de dimensiuni mai reduse, care sunt specializate, fapt pentru care nivelul de corporaie i nivelul afacerii sau ntreprinderii coincid. La nivelul corporaiei se iau decizii privind performanele financiare, precum i scopurile nefinanciare, cum ar fi mbuntirea imaginii firmei i ndeplinirea responsabilitilor ei sociale. La nivelul corporaiei se stabilete dac i cum se va implica aceasta n diferite afaceri. La nivelul (ntreprinderii), managerii transpun direciile stabilite la nivelul corporaiei n obiective i strategii specifice. Stabilesc cum va concura ntreprinderea pe piaa produsului sau serviciului respectiv, crui segment i se vor adresa. La nivel funcional, managerii de produs, de zon geografic sau ai unei anumite funciuni vor elabora obiective anuale i strategii pe termen scurt n domeniul produciei sau operaiilor, cercetrii dezvoltrii, financiar contabil, al marketingului i resurselor umane. n vederea stabilirii, aprobrii sau eventual a reformulrii strategiei, se face o comparaie a principalelor puncte forte i slabe ale ntreprinderii cu oportunitile i ameninrile mediului. Obiectivul este identificarea uneia dintre cale patru situaii care pot fi ntlnite (figura 1.3). Situaia cea mai favorabil se nregistreaz atunci cnd o firm poate valorifica oportunitile din mediu cu ajutorul punctelor forte care sunt predominante, adoptnd o strategie de dezvoltare. Cea mai defavorabil situaie este aceea a unei ntreprinderi cu multe slbiciuni care este nevoit s nfrunte un mediu neprielnic. n acest caz, ea trebuie s adopte o strategie de restrngere a activitii. O ntreprindere n care predomin punctele forte, dar care acioneaz ntr-un mediu nefavorabil trebuie orientat spre alte piee. Dimpotriv, o firm cu multe slbiciuni care acioneaz ntr-un mediu favorabil trebuie s se restructureze, n scopul eliminrii punctelor slabe.
Oportuniti Cadranul 3: Strategie de restructurare Serioase slbiciuni interne Cadranul 4: Strategie de restrngere a activitii Ameninri
Fig. 1.3 Diagrama analizei diagnostic
Cadranul 1: Strategie de dezvoltare Puncte forte interne
Cadranul 2: Strategie de diversificare
Specialitii subliniaz importana elaborrii unei strategii complexe, care s cuprind toate laturile afacerii. Aspecte care trebuie studiate n procesul de elaborare a strategiei sunt: I. Produsele i/sau serviciile - descriere detaliat - avantajele pe care le vor aduce ntreprinztorilor II. Piaa - descrierea niei avute n vedere - dinamica - alte piee avute n vedere n scopul extinderii - modaliti de testare a pieei III. Concurena - descrierea concurenilor importani - punctele lor forte i puncte slabe - avantajele viitoarei ntreprinderi asupra concurenilor - posibile modificri ale concurenei
IV. Desfacerea - descrierea metodelor care vor fi utilizate - reclama, promovarea, relaiile cu publicul - serviciile suplimentare care se vor oferi - modalitile de testare a satisfaciei clienilor V. Fabricarea produselor/prestarea serviciilor - furnizorii - dotrile - personalul - depozitarea - controlul calitii i garaniile VI. Structura ntreprinderii - forma legal sub care este nregistrat - structura proprietii (participarea la formarea capitalului) - posibile modificri ale formei legale de nregistrare i/sau a structurii proprietii - date despre proprietari i manageri - competene deosebite ale angajailor importani - structura organizatoric - fiele posturilor importante VII. Aspecte financiare - prezentarea necesarului financiar - calculul pragului de rentabilitate - previziuni pe trei ani ale bilanului, contului de profit i pierderi, fluxului de numerar VIII. Aciuni tactice prin care se va aduce strategia la ndeplinire - responsabiliti - aciuni necesare - termene de realizare. Principalele dileme strategice se refer, n opinia noastr la: ritmul de dezvoltare a ntreprinderii, gradul de specializare a activitii, sursele de finanare pe care s le utilizeze, momentul n care s ptrund pe pia. 1. Ritmul de dezvoltare a ntreprinderii (asupra cruia se va insista ulterior) trebuie astfel stabilit nct s permit consolidarea i perfecionarea managementului ntreprinderii i existena unui flux pozitiv de numerar. Creterile prea rapide duc n general la blocarea numerarului i reducerea capacitii de plat, pn la faliment. n perioadele de dezvoltare accelerat, stresul angajailor crete, la fel ca i complexitatea organizaiei. De aceea, comunicarea nu mai este la fel de direct ca la nceput, cultura organizaiei se dilueaz i echipa managerial nu
mai are timp s-i consolideze poziiile. Pentru a se vinde cantiti din ce n ce mai mari de marf se reduc preurile i, ca urmare, marja brut unitar de acoperire. Creterea prea rapid a vitezei de lucru duce de multe ori la creterea costurilor noncalitii, un alt factor de reducere a profiturilor. Un ritm mai puin rapid de dezvoltare permite consolidarea culturii organizaiei i a managementului i, ca urmare, atragerea i pstrarea unor angajai valoroi, care au timpul i libertatea necesare unor decizii bine fundamentate. 2. Specializarea activitii prezint att avantaje, ct i dezavantaje. Concentrarea eforturilor asupra unei anumite piee sau a unui anumit produs reprezint, n general, o strategie sigur pentru ntreprinderile mici i mijlocii, n special al celor care i desfoar activitatea n cadrul unor piee n formare. Resursele lor bneti i manageriale limitate pot fi concentrate n vederea obinerii unor avantaje maxime. Focalizarea limiteaz ns creterea vnzrilor, datorit dimensiunilor reduse ale pieei. Totodat, dependena fa de o singur pia sau produs duce la creterea vulnerabilitii ntreprinderii i la reducerea posibilitii de abordare a noi oportuniti. De aceea, este recomandabil focalizarea asupra unui singur tip de produs, sau unei anumite piee pn la ndeplinirea misiunii, urmat de diversificarea ntr-un domeniu nou de activitate. 3. Momentul intrrii pe pia. Referitor la acesta, s-a constatat c avantajul primilor intrai este de necontestat. n general, acetia i pot atrage cel mai uor clienii, consolidndu-i cota de pia i fcndu-i cunoscut marca produsului. Pot vinde la preuri care i avantajeaz i au timp s ctige experien, reducndu-i costurile nainte de ascuirea concurenei. n felul acesta, pot beneficia de profituri i de lichiditi importante, cu care i pot perfeciona produsul i activitatea de marketing. Poziia de "pionier" presupune pe de alt parte i unele riscuri i costuri mari, legate de activitatea de cercetare i de promovare a produsului. Firmele care urmresc cu atenie activitatea primilor intrai i ptrund mai trziu pe pia beneficiaz de rezultatele experimentelor fcute de acetia, copiaz i chiar mbuntesc modul de realizare i desfacere a produsului (i/sau serviciului). Unele dintre ele reuesc ca, prin preurile mai mici pe care i permit s le perceap ca urmare a avantajelor mai sus menionate i printr-un marketing i management bine pus la punct, s preia conducerea pieei. Muli experi n domeniul planificrii sunt de prere c orice strategie pe termen lung trebuie s decurg dintr-o idee de baz privitoare la modul cum va concura firma pe pia. Aceast idee poart numele de strategie generic. Exist trei strategii generice, prin intermediul crora firmele ncearc s obin avantajul concurenial: 1. strategia de dominare a ramurii prin intermediul costurilor reduse; 2. strategia de realizare i comercializare, prin intermediul diferenierii, a unor produse unice, destinate unor grupuri de clieni sensibili la calitate; 3. strategia de atragere a unui segment special de consumatori, fcnd apel la interesul lor deosebit pentru costuri sczute, sau calitate deosebit.
Companiile care domin piaa prin costuri sczute se bazeaz pe accesul la furnizori de materii prime deficitare, pe deinerea unei cote de pia nsemnate, pe un grad nalt de capitalizare. Productorii care au costuri sczute maximizeaz economia de scal, utilizeaz tehnologii care contribuie la reducerea costurilor, minimizeaz cheltuielile de regie. Avantajul costului sczut este utilizat n vederea practicrii unor preuri mai mici sau pentru obinerea unor marje de profit mai nalte. n ambele moduri se poate obine avantaj concurenial. Strategiile care se bazeaz pe difereniere sunt destinate atragerii unor clieni cu un interes deosebit pentru o anumit trstur a unui produs. Punnd accent pe aceast trstur, firma atrage clieni fideli. De multe ori, bazndu-se pe dependena clienilor fa de calitatea respectiv, firma obine preuri foarte mari pentru produsele sale. Strategia de segmentare se poate baza fie pe costuri reduse, fie pe difereniere i ncearc s rspund dorinelor i necesitilor unui anumit segment de clieni. O firm care se adreseaz unui anumit segment deservete de obicei o arie geografic restrns, sau clieni cu probleme speciale financiare, de stocuri, adaptndu-i produsele i serviciile la cerinele acestora. Chiar dac fiecare dintre cele trei strategii le permite organizaiilor s-i maximizeze anumite avantaje competitive, ele presupun i riscuri, pe care managerii trebuie s le cunoasc i s le ia n considerare. 9 n cazul strategiilor bazate pe costuri, exist riscul ca un concurent s descopere o tehnologie mai eficient dect a sa, sau ca alii s l imite, reducndu-i la rndul lor costurile. 9 ntreprinderile cu strategii bazate pe difereniere sunt, de asemenea, supuse riscului apariiei acelora care i copiaz. Pe de alt parte, exist pericolul ca interesul clienilor pentru caracteristica ce i difereniaz s scad sau s dispar. 9 n cazul strategiei de segmentare, se poate ntmpla ca segmentul ales ca int s dispar, sau s i modifice preferinele, fapt care face ca cererea s dispar. Strategiile generale, pe termen lung stabilesc direcia aciunilor strategice. Ele reprezint fundamentul eforturilor coordonate i susinute, ndreptate spre atingerea obiectivelor pe termen lung. Prin urmare, strategiile generale pot fi definite ca abordri de larg cuprindere care direcioneaz aciunile majore ale unei organizaii. n linii mari, se poate spune c strategiile generale urmresc: meninerea dimensiunii, vnzrilor , veniturilor i profitabilitii; creterea dimensiunii, vnzrilor , veniturilor i profitabilitii; reducerea dimensiunii, vnzrilor , veniturilor i profitabilitii. Strategiile generale sunt urmtoarele: specializarea, dezvoltarea pieei, perfecionarea produsului, inovaia, integrarea pe vertical, integrarea pe orizontal, diversificarea, redresarea, decapitalizarea, lichidarea, joint ventures, alianele strategice, consoriile.
Fiecare dintre aceste strategii poate fi utilizat ca mijloc de atingere a obiectivelor pe termen lung. Firmele implicate n mai multe afaceri folosesc combinaii de dou, sau mai multe strategii. 1. Strategia de specializare urmrete creterea cotei de pia prin concentrarea asupra unui singur produs i a unei singure piee, folosind o tehnologie dominant. 2. Dezvoltarea pieei const n extinderea spre piee conexe, prin crearea de noi canale de distribuie sau prin modificarea coninutului reclamei i promovrii. 3. Perfecionarea produsului const n modificarea sa substanial, n vederea prelungirii duratei de via. 4. Inovaia. Modificri periodice ale produselor oferite. 5. Integrare vertical. Achiziionarea unei firme care furnizeaz materii prime (integrare vertical n amonte) sau a uneia care cumpr produsele (integrare vertical n aval). 6. Integrare orizontal. Achiziionarea uneia sau mai multor organizaii care opereaz n acelai stadiu de fabricaie. 7. Diversificarea. Se poate face n dou moduri: fie prin achiziia sau generarea intern a unei alte organizaii al crei domeniu de activitate este sinergetic cu cel al organizaiei de baz, fie prin achiziia unei firme care reprezint o bun oportunitate de investire prin profitul pe care l obine. 8. Redresarea. Eforturi concentrate pe o perioad de mai muli ani n scopul depirii unei perioade n care profitul este n declin, datorit recesiunii, ineficienei produciei, descoperirilor tehnologice. 9. Decapitalizarea. Vnzarea la un pre ridicat a unei organizaii, sau a unei pri nsemnate a acesteia. Potenialii cumprtori sunt convini de faptul c folosindu-i aptitudinile i avantajul concurenial vor obine profituri foarte mari. 10. Lichidarea. Organizaia este vndut integral la valoarea activelor, managerii recunoscnd eecul acesteia. 11. Joint ventures. Companii create i conduse n avantajul prilor. 12. Aliane strategice. Legturi ntre mai multe companii care i pstreaz autonomia. 13. Consoriile. nelegeri ntre firme din interiorul aceleiai ramuri. Obiectivele organizaiei Pentru a avea o organizaie profitabil pe termen lung, managerii stabilesc, n cadrul procesului de management strategic, obiectivele pe termen lung. Acestea pot fi clasificate n apte categorii: 1. Profitabilitatea. Capacitatea oricrei organizaii de a funciona pe termen lung depinde de obinerea unui nivel acceptabil de profit. Organizaiile conduse strategic au de obicei obiective exprimate sub forma valorii aciunii i randamentului capitalului investit. 2. Productivitatea. Managerii sunt preocupai, n mod constant, de creterea productivitii muncii. Obiectivele urmrite n aceast direcie sunt numrul de produse sau servicii pe angajat, sau pe unitatea de resurs. n
acest scop, se formuleaz obiective referitoare la reducerea numrului de rebuturi i reclamaii, sau a timpului de lucru peste program. Atingerea acestor obiective contribuie la creterea profitabilitii n condiiile n care se menine producia. 3. Competitivitatea. O msur a succesului unei organizaii o reprezint dominarea relativ a pieei. Companiile mai mari i stabilesc ca obiectiv atingerea unei anumite cote de pia. 4. Dezvoltarea angajailor. Angajaii preuiesc posibilitatea de a se mplini profesional. Acest lucru contribuie la creterea productivitii i la reducerea fluctuaiei. De aceea, un obiectiv ar consta n formarea unor angajai calificai i adaptabili i n oferirea unui loc de munc sigur pentru un numr redus de angajai. 5. Relaiile dintre angajai. Managerii sunt de prere c exist o legtur strns ntre productivitate i loialitatea angajailor. De aceea i propun s mbunteasc relaiile cu i dintre angajai, preocupndu-se de protecia lor i de posibilitile de a fi reprezentai n managementul organizaiei. 6. Conducerea tehnologic. Firmele trebuie s decid dac vor aspira la o poziie de lider sau nu. Fiecare variant va presupune o alt opiune strategic. 7. Responsabilitatea public. Firmele i recunosc responsabilitatea fa de clieni i fa de societate, n general. Aceasta se va manifesta sub forma aciunilor de binefacere, contribuiilor pentru aciuni de nvmnt, sntate, nfrumuseare a localitilor etc. Obiectivele pe termen lung trebuie s fie: acceptabile, flexibile, msurabile, motivante, adecvate, uor de neles i posibil a fi atinse. 9 Acceptabile. S nu contravin intereselor celor care iau contact cu organizaia. 9 Flexibile. S poat fi adaptate schimbrilor neprevzute care au loc n mediul organizaiei. 9 Msurabile. S precizeze ce anume i cnd trebuie realizat. 9 Motivante. S aib un nivel nici prea dificil, dar nici prea uor de atins. 9 Adecvate. S corespund scopurilor precizate n misiunea firmei. 9 Uor de neles. Criteriile conform crora se va stabili dac obiectivul a fost ndeplinit sau nu trebuie s fie foarte clare. 9 Posibil a fi atinse. Aceast calitate este greu de ndeplinit, mai ales n perioade de turbulen accentuat a mediului. n practica managerial se observ tot mai mult tendina de a formula obiectivele strategice n termeni calitativi, ca eluri care orienteaz firma pe termen lung, n concordan cu politica acesteia.
Cteva obiective n dou domenii majore ale unei organizaii sunt cele de mai jos: Obiective financiare Creterea veniturilor cu... Creterea dividendelor cu... Creterea profitului cu... Reducerea costului cu... Creterea valorii aciunilor cu... Obiective n domeniul comercial Creterea vnzrilor cu... Creterea cotei de pia cu... mbuntirea calitii produsului mbuntirea imaginii firmei Servicii mai bune pentru clieni Impunerea firmei ca lider n tehnologie i inovare Creterea aptitudinilor concureniale pe pieele internaionale.
Avantajele utilizrii abordrii strategice n managementul organizaiei sunt urmtoarele: Formularea strategiei confer organizaiei capacitatea de prevenire a problemelor. Deciziile strategice luate n grup se bazeaz pe studierea celor mai bune alternative. Implicarea angajailor n formularea strategiei contribuie la creterea motivaiei acestora, prin mai buna nelegere a relaiei dintre productivitatea i compensarea muncii. Prin participarea la elaborarea strategiei, grupurile i indivizii i neleg mai bine rolul n cadrul organizaiei, fapt care contribuie la realizarea coeziunii acesteia. Prin participarea la elaborarea strategiei, angajaii neleg care sunt factorii ce impun luarea anumitor decizii, nemaifiind rezisteni fa de schimbri. 1.2.3 Punerea n practic a strategiei Punerea n practic a strategiei este o activitate complex orientat spre aciune, care se concentreaz asupra activitii propriu-zise a organizaiei, constnd n conducerea angajailor i a proceselor. Scopul procesului de punere n practic a strategiei l constituie crearea unui climat care s atrag devotamentul i entuziasmul angajailor astfel nct acetia s se dedice cu toate forele executrii corecte a strategiei. Succesul depinde de un bun leadership, o bun motivare a membrilor organizaiei i de lucrul eficient n echip. n acest proces sunt implicai toi managerii din organizaie, care trebuie s i ndeplineasc, n mod corespunztor, toate atribuiile manageriale, sub conducerea colectivului de directori.
Procesul de punere n practic a strategiei este influenat de: practicile i climatul de lucru, cultura organizaional, politicile, modalitile de compensare a muncii, mixul de personaliti din cadrul organizaiei i de istoria acesteia. Modalitile de punere n practic a strategiei depind de experiena managerilor i de gradul de cunoatere a afacerii, de vechimea n funciile de conducere, de relaiile pe care le au cu ceilali membrii ai organizaiei i cu partenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale i de rezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum neleg s se implice n activitile ntreprinderii. Ele pot fi: asumarea unui rol activ i vizibil sau conducerea procesului din umbr, stil autoritar n luarea deciziilor sau urmrirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrns, implicarea n activitatea propriu-zis sau preocupare pentru antrenarea altora n acest scop. Elementele procesului de punere n practic a strategiei sunt: 1. crearea unei organizaii eficiente printr-o structur organizatoric adecvat; 2. alocarea corespunztoare a resurselor prin intermediul bugetelor; 3. instituirea politicilor i procedurilor; 4. instituirea practicilor de perfecionare continu; 5. crearea sistemelor suport; 6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinelor strategiei; 7. instituirea unei culturi organizaionale care s corespund strategiei; 8. exercitarea spiritului de lider. 1. Crearea unei organizaii eficiente printr-o structur organizatoric adecvat i alocarea adecvat a resurselor presupune alegerea angajailor corespunztori pentru poziiile din cadrul organizaiei, n primul rnd a celor care vor ocupa poziiile importante. Trebuie alei acei candidai care au talentele, aptitudinile, experiena tehnic necesar dezvoltrii competenelor centrale ale organizaiei, pe care concurenii nu le pot atinge. Acetia trebuie instruii n vederea perfecionrii permanente a competenelor necesare, trebuie condui astfel nct s-i uneasc n mod sinergic eforturile i talentele prin intermediul lucrului n echip. Trebuie creat o structur organizatoric adaptat necesitilor strategiei. n acest scop: se stabilete care sunt cele mai importante activiti, se caut posibiliti de subcontractare a activitilor mai puin importante, se decide care sunt activitile pentru care se caut parteneri, se ierarhizeaz activitile, se stabilete gradul de delegare, se stabilesc relaiile dintre verigi, se repartizeaz responsabilitile de colaborare cu exteriorul. 2. Alocarea corespunztoare a resurselor prin intermediul bugetelor. Alocarea resurselor n spiritul strategiei presupune finanarea prioritar a acelor proiecte eseniale pentru strategie ca i a proiectelor care determin creterea competenelor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse pentru activitile importante submineaz succesul procesului de punere n practic i executare a strategiei. Strategia este n continu schimbare, de aceea
este necesar realocarea resurselor prin restrngerea activitilor devenite neimportante i finanarea celor cu rol strategic major. 3. Instituirea politicilor i procedurilor creeaz un ghid cu privire la comportamentul care trebuie adoptat n verigile organizaiei. Politicile i procedurile ofer continuitate i consecven n activitate de la un moment la altul i de la o zon geografic la alta. Reprezint, de asemenea, o prghie important n procesul de evaluare i modificare a strategiei. 4. Instituirea practicilor de perfecionare continu a strategiei se bazeaz pe instituirea unei culturi a calitii totale i a reengineering-ului, n cadrul organizaiei. 5. Crearea sistemelor suport este esenial pentru succesul strategiei. Astfel de sisteme constau n: baze de date, reele internet i intranet, pagini de web, sisteme de mentenan, sisteme de raportare etc. 6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinelor strategiei impune n primul rnd elaborarea unui sistem de monitorizare a calitii activitii prin stabilirea de standarde de performan. n acest fel nu mai este necesar interaciunea zilnic dintre manageri i angajai pe de o parte, iar pe de alt parte salariaii tiu conform cror criterii vor fi evaluai i recompensai. Recompensarea se poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate de performan, pensii, pachete financiare integrate, promovri) i nemonetare (recunoaterea meritelor, climat plcut de lucru, mai mult sau mai puin siguran a locului de munc, grad mai mare sau mai mic de responsabilitate, sarcini interesante, implicarea n luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive i negative, n funcie de performanele fiecrui salariat. Un sistem de recompensare bine conceput este cea mai eficient metod de punere n practic a strategiei. Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare trebuie s respecte urmtoarele reguli: Salariul trebuie s reprezinte un element substanial al pachetului compensator. Sistemul de stimulente trebuie s-i cuprind pe toi angajaii. Sistemul trebuie administrat cu o deosebit imparialitate. Stimulentele trebuie legate numai de obiectivele importante, cuprinse n planul strategic. Obiectivele de care este legat sistemul trebuie s poat fi atinse de angajai. Recompensele trebuie acordate la scurt timp dup evaluarea performanelor. Recompensele nemonetare nu trebuie neglijate. Cei care nu au performane corespunztoare nu trebuie recompensai. 7. Instituirea unei culturi organizaionale care s corespund strategiei presupune instaurarea unui sistem de valori, principii i norme de etic mprtite de toi membrii organizaiei cu privire la modul n care trebuie s se desfoare activitatea. Cultura organizaiei este instituit de fondatori, primii
lideri, grupuri cu influen. Ea se menine printr-un leadership continuu, prin angajarea acelor persoane care i corespund, prin ndoctrinarea sistematic a angajailor, prin ritualuri i legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prin recompensarea acelora care respect normele. Stabilirea unei culturi adaptat la strategie stimuleaz angajaii n a-i ndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra mpreun pentru executarea strategiei, influennd favorabil energiile organizaionale, deprinderile de lucru, practicile operaionale. Cultura organizaional poate fi puternic, slab, neperformant, flexibil, proactiv. 8. Exercitarea spiritului de lider n scopul exercitrii strategiei. Liderii eficieni: Se afl n mijlocul evenimentelor. Promoveaz o cultur care mobilizeaz organizaia s realizeze strategia. Asigur adaptabilitatea organizaiei la schimbarea condiiilor. Creeaz consens i se ocup de realizarea i punerea n practic a strategiei. Pun accentul pe un comportament etic. ntreprind aciuni corective pentru a mbunti performanele strategice. Toate aceste aspecte vor fi studiate n detaliu n capitolele urmtoare ale lucrrii de fa.
Caz propus spre rezolvare Haiducul Grozavu
Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu i boierul Vtmanu. Grozavu se plimba ngndurat prin codrul Vlsiei, rememornd principalele etape ale luptei sale, ncercnd s evalueze situaia n care se aflau el i ceata sa, ca i posibilitile pe care le avea. Grozavu pornise la lupt mpotriva boierului Vtmanu pentru c l revolta modul n care bogtaul administra inutul i i jefuia pe localnici. Haiducul i gsise imediat aliai, oameni mnai ca i el de spirit justiiar. Mai trziu, se alturaser foarte muli rani de prin partea locului, dornici de a servi cauza. Fuseser primii cu bucurie, fr a li se pune multe ntrebri, iar Grozavu era convins c puterea sa cretea o dat cu numrul aliailor. Dup primul an, grupul se transformase ntr-o ceat organizat de haiduci, animai cu toii de ur mpotriva boierului i dispui a-i duce viaa n afara legii. Organizarea benzii era simpl. Grozavu era conductorul absolut, lund singur deciziile majore. Numai anumite sarcini erau delegate ctorva tovari foarte apropiai. Mircea era responsabil cu spionajul. Sarcina sa era aceea de a-i urmri
ndeaproape pe boier i pe oamenii si pentru a le ghici inteniile i a-l informa pe Grozavu asupra viitoarelor lor aciuni. El trebuia s tie cnd urmau s treac prin codru bogtaii i cei care strngeau birurile. Babic era cel care trebuia s menin disciplina printre haiduci i s-i instruiasc astfel nct ndemnarea lor n a trage cu arcul s corespund exigenelor vieii pe care o duceau. Remean era vistiernicul cetei. El avea grij s vnd obiectele prdate de la bogtai pentru a face rost de bani, pltea haiducii i gsea ascunztori pentru galbenii rmai. n sfrit, Morrel se ocupa de aprovizionarea cetei n continu cretere. Creterea continu a cetei l bucura, dar l i ngrijora pe Grozavu. Faima sa cretea i tot mai multe persoane veneau din toate prile pentru a i se altura. Tabra crescuse foarte mult. ntre atacuri, haiducii hoinreau, beau i jucau jocuri de noroc. Vigilena lor era n scdere, iar disciplina devenise greu de meninut. Grozavu se ntreba de ce. Pe de alt parte, i reproa c, dac la nceput i cunotea bine toi haiducii, acum nu-i mai tia nici pe jumtate dintre ei. Aprovizionarea devenise aproape imposibil, Morrel fiind nevoit s-i trimit oamenii pn n sate ndeprtate pentru a face rost de merinde i de cele necesare. Preul mncrii sectuia resursele cetei, cu att mai ru cu ct i prada ncepuse s scad. Bogtaii ncepuser s ocoleasc codrul, prefernd s cltoreasc mai mult timp, dar s fie n siguran. Grozavu se gndea c ar fi timpul s renune s-i prdeze pe bogtai i s nceap, n schimb, s le cear tuturor cltorilor o sum de galbeni n schimbul creia s le asigure traversarea codrului n siguran. Tovarii si apropiai nu erau ns de acord cu ideea. Ei erau mndri de deviza cetei: S-i jefuim pe bogtai, pentru a le da sracilor. Pe de alt parte - spuneau ei - orenii i ranii din zon, care trec adesea prin codru, sunt aliaii notri cei mai importani. Dac le cerem bani, cum putem spera c n viitor ne vor mai ajuta n lupta mpotriva lui Vtmanu? Grozavu se tot gndea cum putea s rmn fidel cii pe care i-o alesese la nceput. Puterea boierului cretea de la o zi la alta. El se organiza din ce n ce mai bine i avea tot mai muli bani i oameni, pe care i arunca n lupta mpotriva cetei de haiduci. Acum le cunotea punctele slabe i i hruia continuu. Evenimentele luau o ntorstur nefavorabil cetei. Grozavu ar fi vrut s pun capt luptei cu boierul nainte ca acesta s-i dea lovitura de graie, dar nu tia cum. Grozavu se gndise de multe ori s-l omoare pe boier, dar ansele erau aproape inexistente. Pe deasupra, dac l-ar fi ucis pe Vtmanu, i-ar fi satisfcut dorina proprie de rzbunare, dar situaia nu s-ar fi mbuntit, cci el ar fi fost nlocuit cu altul de teapa lui. Grozavu spera ca permanenta stare de revolt i imposibilitatea predrii birurilor n visteria rii s conduc la schimbarea situaiei. Vtmanu i sistemul su diabolic aveau ns muli susintori la curte, n frunte cu nsui domnitorul Ruu. De fapt, Domnitorul Ruu era ru i hrpre, la fel ca i Vtmanu. Poporul l ura i dorea din tot sufletul s fie readus pe tron Domnul Buneanu, care fusese nlturat de pe tronul rii i se afla n nchisoare. Tot mai muli boieri doreau acelai lucru, chiar dac la nceput l susinuser pe Ruu. Acetia l
chemaser pe Grozavu, cerndu-i s li se alture n lupta pentru renscunarea lui Buneanu. La toate acestea se gndea Grozavu cnd sunetul cornului l readuse la realitate. Era timpul s se pregteasc de btlia ce avea s nceap n curnd. Grozavu o porni repede spre tabr, lundu-i angajamentul ca imediat dup terminarea luptei s analizeze mai profund problemele i s decid ce trebuia s fac.
ntrebri 1. 2. 3. 4. Cu ce probleme se confrunt Grozavu ? Ce aspecte trebuie s aib n vedere ? Sunt necesare o nou misiune, noi obiective, o nou strategie a cetei? Ce opiuni are Grozavu? Ce cale de aciune i recomandai s adopte pentru a rezolva problemele cu care se confrunt? Ce aciuni va trebui s ntreprind pentru punerea n practic a strategiei pe care ai recomandat-o, astfel nct aceasta s fie eficient?
LEADERSHIP
Obiective 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Prezentarea fenomenului de leadership. Clasificarea liderilor n funcie de caracteristici i comportamente. Explicarea necesitii de adaptare a stilului de leadership n funcie de situaie i obiective. Prezentarea modalitilor de deprindere a calitilor de lider. Expunerea etapelor parcurse n exercitarea spiritului de lider. Prezentarea modalitilor de mbuntire a calitilor de lider. Prezentarea metodelor de influenare a celor din jur n obinerea unor performane nalte. 2.1 Leaderi i manageri un nou context strategic Leadership-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a lucra cu oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are propriile funcii i aciuni specifice. Nici unul nu i este superior celuilalt. Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntr-un context dat. Un management corespunztor confer ordine i consecven unor caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie ns precedate de stabilirea i comunicarea viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor. Una dintre greelile companiilor, n care predomin managementul, este utilizarea planului ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea, viziunea i strategia, care lipsesc. Este foarte important de reinut c planul nu le poate nlocui pe acestea, ci le este complementar. n vederea ndeplinirii planului, managerul stabilete structura organizatoric i asigur personalul necesar prin recrutare i selectare. i informeaz pe membrii organizaiei cu privire la prevederile planului, deleag responsabilitile i asigur
Leadership
pregtirea i dezvoltarea personalului, astfel nct s poat face solicitrilor. De asemenea, stabilete sistemele de implementare i monitorizare a planului. Aptitudinile care l ajut pe manager s realizeze planul sunt n principal controlul i rezolvarea problemelor. El monitorizeaz rezultatele, le compar cu planul, identific abaterile negative, apoi decide prin ce metode s le elimine. Managerul i realizeaz atribuiile prin implicarea membrilor organizaiei. Relaiile cu acetia sunt corecte, corespunztoare cu statutul fiecruia n cadrul organizaiei, dar nivelul emoional implicat este meninut la minimum. Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai competitiv. Ideile care afirm c leadership-ul este mai important dect managementul i c este condiionat de carism i de anumite trsturi speciale s-au dovedit a fi mituri. Liderul este cel care stabilete direcia strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei i, apoi, elaboreaz i pune n practic strategia. Deoarece n mediul este n continu schimbare, iar viziunea i strategia trebuie adaptate n permanen la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare n cadrul organizaiei. O viziune care conduce organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i nemaintlnit. Ea servete ns intereselor clienilor, acionarilor, angajailor i este realist. Etapa urmtoare conturrii viziunii i strategiei const n alinierea membrilor organizaiei pe direcia realizrii acestora. Liderul reuete s fac acest lucru explicnd n ce const importana lor, astfel nct s fie nelese i sprijinite. n procesul de comunicare cruia i d natere, liderul se adreseaz i se adapteaz nevoilor, emoiilor, valorilor celor care dorete s-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depete graniele organizaiei, implicndu-i pe clieni, furnizori, parteneri i uneori chiar pe guvernani. Pentru ca mesajele pe care le comunic liderul s fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie s fie credibil. Liderul trebuie s fie, la rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa. Pentru a fi urmat n realizarea viziunii i strategiei de ctre cei crora li s-a adresat, liderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i adapteaz stilul de adresare caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor; i implic n procesul de luare a deciziilor legate de modul n care trebuie realizat viziunea; i sprijin n ntreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci i ajut s se dezvolte i s devin mai ncreztori n forele proprii; i recompenseaz pentru realizri i le recunoate meritele. La ora actual, managementul i leadership-ul sunt importante n egal msur n cadrul organizaiei. Importana leadership-ului, n cadrul organizaiei, a crescut pe msur ce mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i informai. Din pcate, n cadrul organizaiilor, managementul predomin nc, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu mpotriva acestei situaii este recrutarea i selectarea unor angajai cu potenial de leadership, care s fie apoi instruii i expui la experiene care s contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate duce la conflicte, generate de
predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a implica sentimente i emoii puternice n acest proces. Numai printr-o cultur organizaional corespunztoare, care s asigure crearea unor reele puternice i extinse de relaii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Cci, prin intermediul culturii organizaionale, se poate ajunge la comuniunea de valori i interese, ncrederea reciproc i comunicarea, toate ducnd la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Reele de relaii interpersonale exist n orice organizaie. Dar dac aceasta nu are o cultur puternic i sntoas, aceste reele sunt slabe (conecteaz un numr prea mic de oameni) sau fragmentate (n aceeai organizaie exist un numr mare de reele cu interese i valori contradictorii de la o subunitate organizaional la alta). Cu toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului n cadrul organizaiei este extrem de important, situaia n care leadership-ul este puternic dar managementul necorespunztor este i mai periculoas dect reversul. Nu toi cei care se afl n fruntea unei uniti organizaionale pot fi i lideri i manageri i sunt absolut necesari i unii i alii. Iar, cnd e vorba de poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le ocup trebuie s aib neaprat ambele valene. Aceasta combinaie devine cu att mai mult necesar cu ct, n condiiile progresului i schimbrii, managerii din zilele noastre, aa cum vom arta ulterior, desfoar o multitudine de activiti care depesc aria funciunilor care le erau atribuite de Henry Fayol n 1916: planificarea, organizarea, comanda i controlul. De asemenea, se impune creterea eficienei activitii manageriale, n condiiile n care aceasta se caracterizeaz tot mai mult prin diversitate i discontinuitate i este tot mai mult orientat spre aciune i mai puin spre reflecie. Procesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate. Aceste condiii nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui numr mare de solicitri, venite din toate prile. Una dintre aceste solicitri este nevoia de informare i de comunicare cu subalternii, care l determin s-i plaseze biroul ct mai aproape de acetia i s lase mereu ua deschis pentru ca ei s intre oricnd, fr s se team c-l deranjeaz. Tot nevoia de informare l oblig uneori s ntrzie de la edine, sau s plece nainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaie important. Astfel de informaii i sunt oferite de multe ori n exclusivitate i, n mod neoficial, datorit statutului i influenei de care se bucur, precum i bunelor relaii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiete care dintre informaii i sunt utile i care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel nct s beneficieze de o oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz major succesul organizaiei. Ce implicaii poate avea pentru organizaia sa, de exemplu, faptul c unul dintre clienii principali a fost vzut n compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate n consecin? Realitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate de manageri n memoria proprie, nu n memorii externe, aa cum se recomand. De altfel cum poate fi consemnat o informaie ca cea de mai sus? Faptul c un
Leadership
manager deine attea informaii care nu pot fi puse pe hrtie creeaz probleme i atunci cnd este vorba de delegare, dar i cnd prsete organizaia. n urma celor prezentate mai sus, se desprind dou concluzii. Prima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri integrate (vom vedea c acestea sunt n numr de zece). Statutul pe care i-l confer autoritatea cu care este investit, n mod oficial, i d posibilitatea s aib o mulime de relaii umane. Datorit acestor relaii, managerul poate obine informaii pe baza crora ia decizii i stabilete strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care l are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuii interpersonale, care conduc la atribuii informaionale. Acestea dou i permit managerului s aib atribuii decizionale.
Autoritate oficial i Statut
Atribuii interpersonale Exponent Lider Agent de legtur
Atribuii informaionale Monitor Propagator Purttor de cuvnt
Atribuii decizionale ntreprinztor Rezolv probleme Aloc resurse Negociator
Fig. 2.1 Rolurile Managerului Atribuiile interpersonale sunt cele de exponent, lider i agent de legtur.
Rolul de exponent se manifest n timpul ceremonialurilor pe care le conduce sau la care ia parte n interiorul sau n afara organizaiei, fie c este vorba de premierea unui subordonat, sau de participarea la nunta altuia, fie c se refer la o mas la care managerul invit un client sau partener de afaceri, sau la o ceremonie sau conferin la care reprezint organizaia. Atribuiile legate de rolul de exponent impun foarte bune caliti de comunicare i sunt importante, dei nu au legtur direct cu luarea deciziilor, ntruct uureaz conlucrarea cu membrii organizaiei, dar i cu persoane din afara ei. Rolul de lider, la care ne vom referi pe larg ntr-un subcapitol ulterior, este necesar pentru c managerii i ndeplinesc sarcinile prin intermediul oamenilor. n
calitate de lider, managerul trebuie s-i influeneze subalternii, dincolo de puterea oficial cu care a fost investit i s-i motiveze. Rolul de agent de legtur const n stabilirea de relaii n cadrul organizaiei, precum i cu alte organizaii. Studiile arat c managerii petrec mai mult timp cu cei aflai pe poziii similare n alte organizaii dect cu subordonaii proprii, i surprinztor de puin timp cu proprii superiori. Atribuiile informaionale transform managerul n creierul organizaiei, ca urmare a informaiilor pe care le-a primit n timpul contactelor cu cei din interiorul i exteriorul organizaiei. Chiar dac nu tie totul, managerul tie cu mult mai mult dect subordonaii si. Procesarea acestor informaii ocup un rol major n munca managerului. Atribuiile informaionale se exercit prin intermediul a trei roluri pe care acesta trebuie s le dein. Rolul de monitor se manifest prin faptul c managerul scruteaz permanent mediul, n cutare de informaii. n acest scop apeleaz la cunotine i subordonai. Unele informaii apar fr a fi solicitate, ca urmare a relaiilor managerului. Acestea sunt uneori brfe, zvonuri, sau speculaii. Rolul de propagare al managerului const n transmiterea informaiilor necesare ctre membrii organizaiei, care altfel nu ar avea acces la ele. Rolul de purttor de cuvnt const n transmiterea de informaii n afara organizaiei, fie c este vorba de un discurs n care pledeaz pentru o anumit cauz n faa oficialitilor, fie c este vorba de convingerea unui client important, sau de informarea acionarilor asupra situaiei financiare. Atribuiile decizionale sunt o consecin a accesului la informaii i a autoritii care i-a fost conferit n mod oficial. Cu ct deciziile care trebuie luate sunt mai importante, cu att crete rolul managerului. Mai ales dac este vorba de stabilirea strategiei unitii organizaionale pe care o conduce. n cadrul atribuiilor sale decizionale, managerul are patru roluri: de ntreprinztor, de rezolvare a situaiilor dificile, de alocare a resurselor i de negociator. Rolul de ntreprinztor const n descoperirea oportunitilor care pot ajuta organizaia s se adapteze la mediul n continu schimbare. Atunci cnd oportunitatea apare, managerul devine agent de schimbare i iniiaz proiecte prin care s o valorifice i pe care le urmrete direct sau le deleag parial subalternilor, lui revenindu-i decizia final. Rolul de rezolvare a situaiilor dificile const n faptul c managerul trebuie s reacioneze la presiuni pe care nu le are sub control i pe care nu le poate ignora, cum ar fi: greve, pierderea unui client ca urmare a faptului c d faliment sau c reziliaz contractul. Situaiile dificile apar fie pentru c managerul a ignorat semnalele pn n ultimul moment, fie pentru c nu poate anticipa toate consecinele deciziilor i activitilor organizaiei. Rolul de alocare a resurselor const de fapt n autorizarea unor decizii, nainte de punerea lor n practic. Asumndu-i acest rol, managerul asigur interconectarea deciziilor. De multe ori, n ciuda procedurilor de bugetare, managerul aloc resursele ad hoc, pentru c multe proiecte foarte importante apar
Leadership
n mod neateptat i impun alocarea imediat de resurse. ntrzierea nceperii lor ar avea consecine grave asupra organizaiei. Rolul de negociator ocup o mare parte a timpului managerului deoarece el este singurul care are autoritatea de a angaja resursele organizaiei precum i informaiile necesare n procesul de negociere. A doua concluzie care se poate trage ca urmare a prezentrii complexitii activitii managerului, este aceea c se impun msuri care s-l fac mai eficient. Altfel, va fi copleit de multitudinea de decizii pe care trebuie s le ia singur, din cauz c nu a transmis subalternilor informaiile necesare. Totodat, nu va putea contracara efectele negative ale ntreruperilor din timpul procesului de planificare. Pentru a evita suprasolicitarea sa n procesul lurii deciziilor, managerul trebuie s lucreze n echip. n acest scop, este absolut necesar s transmit verbal informaiile de care beneficiaz, unui numr restrns de manageri, mai apropiai de el. Mult mai bine este ns, s fac acest lucru n mod sistematic, n edine periodice cu subordonaii cei mai importani, sau prin memorii sptmnale scrise sau dictate la reportofon. Timpul suplimentar petrecut cu aceste informri va fi recuperat n procesul decizional, iar riscul divulgrii unor informaii secrete poate fi redus prin calitatea subordonailor i contrabalansat de calitatea deciziilor luate n cunotin de cauz. n ceea ce privete ntreruperile frecvente care apar n procesul de planificare, managerul i poate mri eficiena apelnd la analitii din organizaie, care au timp, nefiind perturbai de procesul decizional, i care cunosc bine metodologia. Colaborarea dintre manager i analiti este bun dac managerul le furnizeaz analitilor informaiile de care au nevoie, iar analitii sunt la rndul lor flexibili, adaptndu-se cerinelor managerului, care dorete de multe ori vitez n detrimentul formei perfecte. Nici un post dintr-o organizaie nu este mai important dect acela de manager. n aceste condiii, este absolut necesar pregtirea lor, pentru a deveni mai competeni. Din pcate universitile pregtesc specialiti analiti, cercettori, contabili, specialiti n resurse umane. Foarte puine programe pregtesc ns manageri. O bun pregtire managerial presupune, pe lng cunotinele transmise, care sunt de altfel extrem de importante, mbuntirea aptitudinilor. Acest lucru se realizeaz prin practic i feedback asupra performanei, n situaii reale sau simulate. Cele mai importante aptitudini manageriale sunt: capacitatea de a dezvolta relaii umane, aptitudinile de comunicare i de negociere, motivarea subordonailor, rezolvarea conflictelor, luarea de decizii n condiii de incertitudine. Acestea se capt prin training i se dezvolt prin activitatea de zi cu zi. Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de important ca i dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Cu ani n urm, promovarea n poziii de lider era legat, n exclusivitate, de ascensiunea pe scara ierarhic a companiei. n prezent sunt repartizate spre rezolvare unor echipe care au durat de via limitat, tot mai multe proiecte. Acestea trebuie s fie conduse de persoane care demonstreaz c au
aptitudini de lider. Pe de alt parte, s nu uitm c orice manager valoros trebuie s fie i lider n organizaia pe care o conduce. Cu toate c leadership-ul este att de important, eforturile care se fac pentru dezvoltarea lui n cadrul organizaiilor sunt nc insuficiente. Recrutarea angajailor cu potenial reprezint numai primul pas. La fel de important este gestiunea carierei. Dar expunerea timpurie (la vrste cuprinse ntre 20 i 30 de ani) a angajailor cu potenial la situaii care le impun s conduc, s-i asume riscuri, s fac fa unor situaii neprevzute, s interacioneze cu persoane importante i s-i creeze relaii, s nvee din succese i din eecuri, s-a dovedit esenial pentru formarea liderilor de succes de mai trziu. Acest lucru se realizeaz prin descentralizare i mpingerea autoritii spre nivelurile inferioare ale organizaiei. Companiile de succes acioneaz n acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, care este prezent i n Romnia, realizeaz acest lucru prin presiunea pe care o exercit asupra angajailor, dar i prin sprijinirea lor pentru a crea produse sau servicii noi. Astfel, obiectivul 3M este ca 35% din cifra de afaceri s provin din vnzarea unor produse realizate n ultimii patru ani. Acest obiectiv conduce la formarea unor echipe mici, n care tinerii au posibilitatea s-i manifeste i s-i dezvolte talentele de lideri. Pregtirea liderilor care vor ocupa poziii de top n viitor solicit timp i o deosebit atenie din partea conducerii organizaiei. Este necesar identificarea, fie n interiorul, fie n afara organizaiei, a tinerilor cu potenial i a modalitilor prin care acest potenial poate fi transformat n caliti reale. De obicei, aceste modaliti constau n planificarea i apoi punerea n practic a unei combinaii ntre training, coaching i feedback periodic. Toate acestea trebuie s fie parte component a unui plan de succesiune bine pus la punct. ntruct eforturile de gestionare a acestui program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin recunoaterea meritelor i promovarea acelora care sunt capabili s dezvolte lideri. De asemenea, este necesar promovarea n cadrul organizaiei a unei culturi care s ncurajeze dezvoltarea liderilor. 2.2 Mai multe despre leadership Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional. Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns, uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s i influeneze subordonaii. n acest caz, influena este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional. Aa cum arta John Kotter, managementul se deosebete de leadership, dei departajarea poate fi considerat ntr-o oarecare msur convenional. Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor aprute. La rndul lor, liderii
Leadership
stabilesc direcia de dezvoltare a organizaiei - ceea ce presupune dezvoltarea viziunii i elaborarea strategiei, mobilizeaz angajaii comunicndu-le direciile de aciune i ctigndu-le devotamentul, i motiveaz i i inspir ceea ce presupune, s le satisfac valorile, nevoile i emoiile. Att managementul, ct i leadership-ul eficient sunt eseniale pentru succesul pe termen lung al organizaiei. 2.2.1 Trsturile liderilor Trsturile sunt caracteristici personale referitoare la particulariti fizice i intelectuale i la personalitate. Exist cteva trsturi asociate liderilor. Ei sunt, n general, persoane foarte energice, dornice s-i influeneze pe alii, dar, n acelai timp, inteligente i suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor. Utilizarea trsturilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are limite. Pentru a fi eficieni, liderilor li se cer trsturi diferite, n funcie de situaia n care acioneaz. De exemplu, superioritatea fizic poate fi util n conducerea unei echipe de tietori de lemne, dar neimportant n managementul unei echipe de oameni de tiin. 2.2.2 Funciile liderilor n funcie de rolul determinant pe care trebuie s-l joace, exist dou tipuri de lideri. Lider de misiune, preocupat, n principal, de ndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlali. Lider socio-emoional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea unui moral ridicat. n multe cazuri, o singur persoan trebuie s ndeplineasc ambele roluri. n alte cazuri, ns, cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Cnd se ntmpl astfel, cei doi se neleg bine, de obicei, i i respect reciproc aptitudinile, care sunt complementare. Leadeship-ul de misiune i cel socio-emoional sunt dou funciuni importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie s fie direcionat i organizat spre a-i ndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit i s funcioneze bine ca unitate social, altminteri cea mai bun structur sau organizare devine inutil. Deci, n general, liderii trebuie s fie preocupai att de funciunea de ndeplinire a misiunii, ct i de cea socio-emoional. Liderul desemnat, n mod oficial, trebuie s se preocupe de echilibrarea exigenelor celor dou roluri distincte, care pot avea importan diferit n mprejurri diferite.
2.2.3 Comportamentul liderilor stiluri de leadership Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influeneaz el performanele i satisfacia subordonatului? Comportamentul eficient presupune ca liderul s i instruiasc subordonaii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informaii, s i ncurajeze i s i sprijine. Ce stil de leadership este mai eficient? 1. Consideraia i direcionarea Consideraia reprezint msura n care un lider este abordabil i preocupat de soarta subordonailor. Un astfel de lider este prietenos, i ascult pe subordonai, i antreneaz n luarea deciziilor i n activitatea de planificare, este imparial i lupt pentru binele grupului. Evident, consideraia este legat de funciunea socioemoional. Direcionarea reprezint preocuparea pentru atingerea obiectivelor. Direcionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare, corectarea performanelor necorespunztoare. Este limpede c direcionarea se coreleaz cu funciunea de ndeplinire a misiunii. Consideraia i direcionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare n ambele dimensiuni va fi un lider eficient. Consideraia i direcionarea trebuie s fie preponderente, n funcie de situaie. Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a ameninrilor externe, direcionarea contribuie la creterea satisfaciei i performanelor. Cnd misiunea d satisfacii prin ea nsi, nevoia de consideraie i direcionare este, n general, redus. Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care produce satisfacie, n timp ce direcionarea aduce nemulumire. Cnd subordonaii nu tiu cum s i desfoare munca sau sarcina care li s-a trasat este vag n ceea ce privete obiectivele i metodele, consideraia artat devine mai puin important, iar direcionarea ctig teren. Liderii desemnai pot face i alte lucruri, n afar de a arta consideraie i de a direciona. De exemplu, un lider trebuie s fixeze standarde de performan pentru subordonai, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespund nevoilor subordonailor sau s le repartizeze subordonailor acele activiti n care sunt cei mai competeni. Aceste comportamente vor da roade cnd liderii le practic corespunztor i sistematic. 2. Recompensa i pedeapsa Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale i tratamentul special pe care le merit. Cnd astfel de recompense sunt corelate cu performanele, subordonaii sunt stimulai s munceasc bine i cunosc satisfacii profesionale. Sub conducerea
Leadership
unui astfel de lider, subordonaii tiu exact ce se ateapt de la ei i c vor fi recompensai dac vor confirma ateptrile. Pedepsirea presupune admonestarea, anularea mririlor de salariu, a promovrilor i a altor recompense. Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puin benefice. n cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte puin sau deloc la creterea productivitii i are o influen nefast asupra satisfaciei profesionale. 2.2.4 Situaii n care acioneaz liderii Mixul de comportamente pe care l adopt liderul, la un moment dat, depinde de condiiile i forele prezente ntr-o anumit situaie. Situaia nseamn contextul n care se desfoar tentativa de influenare. Acest context depinde de natura sarcinilor de ndeplinit, a tehnologiei utilizate i de subordonai, de activitatea lor, de caracteristicile organizaiei. Situaia influeneaz eficiena exercitrii influenei. Situaia cea mai favorabil pentru lider este aceea n care relaiile cu membrii echipei sale sunt bune, misiunea este clar i el are putere. Cnd situaia este favorabil, liderii pot s se lipseasc n acest caz de orientarea spre misiune. Atunci subordonaii sunt uor de influenat. Reciproc, cnd situaia este nefavorabil, pentru a reui devine necesar orientarea spre misiune. Cnd condiiile sunt relativ nefavorabile, sarcinile de realizat imprecise i relaiile dintre subordonai tensionate, o orientare spre relaia social ar putea rezolva situaia. Cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordonai. Astfel de obiective includ promovri sau un climat plcut de munc. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfacia profesional i disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient coreleaz obiectivele subordonatului cu obiectivele organizaiei. Liderul al crui comportament este perceput ca inutil i care nu i sprijin pe subalterni nu va fi acceptat de acetia. Liderul trebuie s stabileasc standardele de performan n funcie de care va acorda recompensele i s se asigure c subordonaii au neles ce trebuie s fac pentru a le cpta. De multe ori, este nevoie ca liderul s ofere sprijin prin dirijare i instruire. Exist mai multe tipuri de comportament de lideri, care trebuie utilizate n funcie de natura subordonailor i a mediului de lucru: Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, menin standardele de performan i i ncunotineaz pe subordonai despre ceea ce ateapt de la ei. Acest comportament este, n esen, identic cu direcionarea.
Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i preocupai s stabileasc i s menin relaii interpersonale plcute. Consideraia este n esen identic cu acest comportament. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordonaii n probleme legate de munc i iau n consideraie opiniile acestora. Comportamentul orientat spre realizri. Liderii orientai spre realizri i ncurajeaz pe subordonai s depun toate eforturile pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor. Ei i exprim ncrederea n calitile subordonailor. Tipuri diferite de subordonai prefer sau au nevoie de tipuri diferite de leadership: Subordonaii animai de dorina realizrii profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune. Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor aprecia stilul directiv. Cnd subordonaii simt c nu stpnesc bine ceea ce au de fcut, vor aprecia mult un leadership directiv. Cnd se simt capabili s-i fac munca, subordonaii consider inutile i iritante comenzile liderului. Liderii trebuie s-i adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile i personalitatea angajailor. Eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru. De exemplu: Cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfacia profesional i gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci cnd sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se ntlnesc, cel mai des, la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaiilor. Cnd sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordonaii vor accepta att leadership-ul directiv, ct i pe cel participativ. Activitile frustrante, lipsite de satisfacii, i vor face pe subordonai s prefere comportamentul de sprijin. ntr-o anumit msur, un astfel de comportament va fi o recompens pentru munca neplcut, dei, probabil c, nu va contribui prea mult la creterea efortului depus de angajai. Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori: Caracteristicile managerului calitile personale sentimente, valori, puncte forte. Are ncredere n subordonai? Accept riscul? Caracteristicile subordonailor ct de bine cunosc i stpnesc ei situaia? Sunt dornici s rezolve problemele i s i asume responsabiliti? Sunt dornici s li se acorde independen n rezolvarea sarcinilor? Le place s ia decizii mpreun cu colegii sau singuri? Caracteristicile situaiei ce aptitudini presupune confruntarea cu situaia n cauz? Ce constrngeri de timp impune? Cum este influenat situaia de caracteristicile organizaiei?
Leadership
2.2.5 Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor n luarea deciziilor Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordonailor nainte ca liderul nsui s ia decizia final. Participarea maxim presupune a le permite subordonailor s ia ei nii deciziile ce-i privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord. Participarea i poate implica pe subordonai fie individual, fie n grup, n funcie de situaie. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadeship, care este aproape ntotdeauna ineficient. Avantajele poteniale ale unui leadership participativ sunt: Motivaia subordonailor crete ca urmare a utilizrii leadership-ului participativ. Motivaia este dorina i voina unei persoane de a-i mri eforturile n vederea realizrii unui anumit scop sau a obinerii unui anumit rezultat. Calitatea activitii crete i ea atunci cnd se utilizeaz leadership-ul participativ. n primul rnd, deciziile luate n comun, de mai muli angajai, sunt mai bune dect cele pe care le-ar putea lua liderul singur ndeosebi atunci cnd subordonaii au cunotine speciale. n al doilea rnd, participarea poate mbunti calitatea pentru c angajailor le place s acioneze direct pentru a soluiona problemele fr s i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune. Acceptarea. Participarea mrete gradul de acceptare a deciziilor de ctre subordonai. Potenialele probleme n leadership-ul participativ sunt: Timpul i energia pot fi irosite. Cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este potrivit ntruct cere mult timp. Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezint de fapt o problem fals. Unii lideri consider c stilul participativ le va reduce puterea i influena. Dar, de fapt, lipsa de ncredere n subordonai i teama c ei vor grei sunt de obicei sentimente care i caracterizeaz pe managerii nesiguri de ei. Tendinele spre structuri mai plate i spre mai mult munc n echip fac inevitabil i absolut necesar o astfel de mprire a puterii. Lipsa de receptivitate sau de cunotine este un impediment n unele situaii. Este posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s resping ideea de a face munca managerului atunci cnd nu au ncredere n el sau cnd exist un climat de munc impropriu. Se poate ntmpla, totodat, ca subordonailor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cunotinele necesare participrii la luarea deciziilor. Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficiena acestor strategii depinde de situaie sau de problem. n general, obiectivul liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s i mobilizeze imediat pe
angajai. Implicarea apare dac subordonaii sunt de acord cu alternativ aleas sau dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia. Exist dovezi solide c angajaii, care au ansa de a participa la luarea deciziilor, declar c au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali. Totui, efectele pozitive ale participrii asupra productivitii sunt discutabile. Pentru ca participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai mare, trebuie ndeplinite mai multe condiii. Mai exact, participarea funcioneaz cel mai bine cnd subordonaii privesc favorabil aceast abordare, sunt inteligeni i cunosctori ai problemei i cnd sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util. 2.2.6 Leadership-ul transformaional i carisma Pn acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership tranzacional. De exemplu, cnd subordonaii se poart bine i liderul i recompenseaz, sau liderul folosete un stil participativ i subordonaii vin cu idei bune. Exist, ns, situaii deosebite, cnd liderii au o viziune nou i ndrznea pe care o transmit subordonailor ctigndu-le devotamentul i implicarea. Un astfel de leadership se numete leadership transformaional, pentru c liderul schimb, n mod decisiv, convingerile i atitudinile subordonailor pentru a corespunde noii viziuni. Leadership transformaionl nseamn conturarea i transmiterea unei viziuni noi i deosebite care insufl o real angajare n rndurile subordonailor. Liderii transformaionali se difereniaz de cei tranzacionali prin trei caliti: capacitatea de stimulare intelectual, consideraia i carisma. Stimularea intelectual. Utilizndu-i creativitatea, liderii tiu cum s-i stimuleze pe oameni s rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu se gndiser sau sau pentru care nu fuseser dispui s fac efort. Consideraia individual nseamn c liderul i trateaz pe subordonai difereniat i cu mult atenie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentor atunci cnd este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective n contextul obiectivelor generale. Carisma este capacitatea de a ctiga devotamentul adepilor, asupra crora exercit o puternic influen. Carisma este al treilea i, de departe, cel mai important aspect al leadership-ului transformaional. De fapt, muli autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul carismatic, dei sunt multe persoane care au carism fr s fie lideri. Carisma este creat de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz, adesea, aa nct s creeze impresia succesului realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele subordonailor i, n acelai timp, i manifest ncredera n calitile lor, ceea ce i face s se simt mai siguri pe propriile decizii i aciuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau
Leadership
ideologic. n plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur n vremuri de frmntri i nenelegeri. Stadiile manifestrii carismei sunt urmtoarele: n primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilitile de schimbare. El acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i constrngerilor organizaionale. n acelai timp, liderul caut deficienele situaiei existente. n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s mbunteasc situaia existent i care corespunde nevoilor i aspiraiilor celor care l urmeaz. Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual. n acest stadiu, pentru ca viziunea s fie mprtit, este important a crea o impresie puternic, cu ajutorul retoricii, ncrederii n forele proprii i a exprimrii ncrederii n cei din jur. n al treilea stadiu al manifestrii carismei, liderul i determin pe subordonai s acioneze pentru realizarea noii viziuni, ctigndu-le ncrederea prin puterea exemplului personal, care dovedete sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenumrate ore peste program, lupt cu acei membrii ai organizaiei care i amenin viziunea i d soluii neobinuite, dar fezabile. Carisma are i partea sa ntunecat care se manifest prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni i manipuleaz pe subordonai pentru a-i atinge obiective periculoase. 2.2.7 Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i capaciti, de urmrire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purttor de cuvnt, de negociator, de a obine consensul, de elaborare i perfecionare a politicilor ntreprinderii. Dintre acestea, cteva sunt eseniale: 1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei care presupune stabilirea de relaii, identificarea surselor de informaii, formale i informale, prin discuii cu subordonaii importani, prezentri i edine, analize, discuii cu clienii, urmrirea evoluiei concurenilor. Informaiile i impresiile cele mai corecte se obin prin contacte directe, n mijlocul evenimentelor. 1. Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei permind realizarea strategiei la cote nalte continua perfecionare i adaptare la schimbrile din mediu. Liderul trebuie s acioneze n interesul tuturor celor implicai n activitatea organizaiei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice n permanen calitatea situaiei existente n organizaie (calitate, costuri, puncte forte, resurse i caliti deosebite), s ncurajeze criticile din partea celor nemulumii, s-i
ncurajeze pe membrii organizaiei s schimbe direcia de aciune cnd e necesar, s explice i s fie convingtor cu privire la necesitatea schimbrii, s recunoasc i s recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbrii. Schimbarea este ncurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin exemplul personal. 1. Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor mediului i la oportunitile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativitii, astfel nct ideile noi s se poat manifesta i competenele s se poat dezvolta, mai repede dect la concureni. Inovativitatea devine cu att mai important cu ct schimbrile se produc mai rapid n mediu. Este ncurajat prin identificarea i stimularea persoanelor capabile din cadrul organizaiei. 1. Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementrii strategiei. n acest scop, liderul trebuie s stimuleze propunerile, s le sprijine pe cele valoroase, s formeze coaliii, s-i exercite dreptul de veto n situaii critice, s manifeste diplomaie n conducerea procesului de realizare a strategiei. 1. Stabilirea codului etic al organizaiei. Liderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s-l comunice angajailor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui. 1. ncurajarea aciunilor corective n vederea perfecionrii executrii strategiei i a performanelor organizaiei.
2.2.8 Ghidul liderului eficient Stilul abordat de ctre lider difer de la o situaie la alta. n orice caz, singur sau cu ajutorul altora, el trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii: S fie expert n domeniul su de activitate i s se conving c membrii colectivului au calitile necesare. S le acorde atenie i consideraie celor cu care lucreaz, asigurndu-le condiiile pentru a se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile de conducere i situaiile n care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerinelor i a fi ct mai eficient. S comunice permanent pentru a explica, influena, dar i a afla, a se perfeciona. S administreze n mod creativ procesele, astfel nct s se reduc risipa de timp, s creasc productivitatea, s se simplifice comunicarea i astfel s creasc permanent eficiena acestora. Deci rolul liderului l depete pe cel al managerului. Managerul trebuie s vegheze la buna desfurare a proceselor care i s-au dat n grij. S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste, repartiznd sarcinile ntre membrii echipei i efectund ajustri atunci cnd este necesar.
Leadership
S ncurajeze schimbarea, ca factor esenial al succesului viitor, comunicnd imediat necesitatea ei i ncercnd s obin adeziunea colectivului. Faptul c aptitudinile de lider se pot dobndi prin studiu, exerciiu i perseveren este recunoscut de tot mai muli specialiti. De aceea, este din ce n ce mai important s tii cum putei ajunge lideri eficieni. nainte de toate, s analizm potenialul de care dispunei de a deveni lideri. Rspundei la ntrebrile de mai jos, ncercuind una dintre cifre. 1 nseamn niciodat, 2 rareori, 3 frecvent, 4 ntotdeauna. Calculai punctajul pe care l obinei.
1. n edine, intervin pentru a clarifica obiectivele i coninutul aciunii. 2. Cnd primesc o sarcin, fac tot posibilul pentru a obine rezultatele scontate. 3. n timpul edinelor, supun discuiei idei originale. 4. mi fac uor prieteni i am multe relaii. 5. Caut s aflu i s comunic adevrul, chiar dac nu este plcut. 6. Menin relaii prieteneti cu toi membrii echipei. 7. Datorit calitilor pe care le am, mi doresc s-mi asum responsabiliti. 8. Accept sfaturi de la superiori, subordonai i colegi. 9. mi e uor s-mi manifest prietenia. 10. mi place ca cei din jur s fie prietenoi cu mine. 11. Lucrez bine cu orice fel de oameni. 12. mi fac timp n fiecare sptmn s m relaxez. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
TOTAL
Not: Putei gsi interpretarea rezultatului la sfritul capitolului.
Toate aptitudinile care v sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fi dezvoltate. ncrederea n propriile fore i hotrrea, disponibilitatea de a v asuma un risc calculat, mpreun cu capacitatea de a gestiona resurse v vor ajuta s v atingei scopurile. Autoexaminai-v pentru a v descoperi punctele slabe. Numai aa v vei putea perfeciona. Cerei sfatul unui mentor i al celor cu care lucrai. Dac sunt aspecte pe care nu le stpnii, luai-v un ajutor competent n domeniul respectiv. Ce face un lider eficient? 1. Stabilete i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe alii s fac toate eforturile n vederea atingerii lor. Aleg obiective care s trezeasc mndria subalternilor i admiraia celor din afar.
2.
3. 4.
Este pretenios n ceea ce privete calitatea, avnd grij s se autoperfecioneze continuu i s creeze cadrul necesar creterii performanelor celorlali. Folosete ca metode ndrumarea i instruirea. i consult permanent pe membrii colectivului, pentru a gsi mpreun cu ei soluii de perfecionare a produselor, proceselor, rezultatelor. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, att din punctul de vedere al climatului de lucru, ct i al sistemelor existente. i formeaz echipa, att prin promovri interne, ct i prin recrutare extern. Asigur, n cadrul echipei, un echilibru ntre aptitudinile tehnice, de rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i rezolve probleme, suficient de organizat pentru a planifica i pune n practic sarcinile n intervalul dorit.
Echipa trebuie s aib n componena sa persoane care ndeplinesc urmtoarele roluri: coordonator asigur coeziunea activitii grupului; critic analizeaz permanent eficacitatea grupului; generator de idei asigur inovativitatea; organizator asigur condiiile ca activitatea s se desfoare fr probleme; persoan responsabil cu relaiile externe asigur contactele echipei cu cei din afara ei; inspector vegheaz la meninerea standardelor de calitate; factor de coeziune asigur meninerea spiritului de echip. Pentru a conduce echipa eficient, liderul vegheaz ca toi membrii echipei s acioneze n scopul atingerii acelorai obiective. El recompenseaz activitatea corespunztoare i i critic constructiv pe aceia care greesc. Urmrete activitatea membrilor echipei i le cere prerea cu privire la activitatea pe care o desfoar. i ncurajeaz s vin cu idei noi. Insist asupra calitii muncii pe care o presteaz. i ajut s-i dezvolte aptitudinile i cunotinele. 5. i exercit autoritatea, asigurndu-se c membrii colectivului i neleg instruciunile i le ndeplinesc corespunztor. Pun la punct sisteme de raportare care le dau posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au aprut i s poat lua msuri corective, dac este cazul. Nu i irosesc timpul cu lucrurile care merg. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect i consecvent n modul n care se poart cu oamenii, ctigndu-le astfel ncrederea. 6. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupra activitilor pe care numai el le pot aduce la ndeplinire: urmrirea performanelor generale, pstrarea disciplinei, supravegherea calitii, meninerea relaiilor cu clienii importani, recrutarea, ntlnirile cu subordonaii. La sfera celor crora le deleag responsabilitile toate explicaiile necesare referitoare la obiectivele pe care trebuie s le urmreasc, la resursele
Leadership
7. 8.
9.
10.
11.
12.
13.
disponibile, la restricii i la termene dac este cazul. i las apoi s acioneze aa cum cred de cuviin, cernd ns s fie informat permanent asupra a ceea ce se face. Urmrete permanent progresele. Se ntlnete cu colaboratorii pentru a-i informa sau a le cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urmrete ct de des solicit cei crora li s-a delegat sarcina, astfel de ntlniri. Dac o fac prea frecvent, caut s-i dea seama dac sunt nesiguri, sau incapabili. n prima situaie, caut s le insufle ncredere n ei nii i le cere ca atunci cnd vin la el s discute o anumit problem i s i cear sfatul, s aib cel puin dou soluii proprii de rezolvare. Comunic clar, ncurajnd feedback-ul de la subordonai. Este o condiie esenial pentru un leadership eficient. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective ndrznee, dar realiste. Subliniaz faptul c i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are ncredere n posibilitatea lor de a se completa unii pe alii astfel nct mpreun s poat s realizeze obiectivele. i trateaz ca pe o echip, le vorbete cu entuziasm i ncredere, pe care le insufl i lor. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c ntrete unitatea grupului i i motiveaz pe membrii acestuia. i trateaz pe subalterni de la egal la egal. Le ctig astfel respectul prin competen i experien. Dac apar nenelegeri, le rezolv imediat cu calm, avnd n minte scopurile pe care i le-au propus i neprtinind pe nimeni. Implic de obicei un coleg competent pentru a analiza i a rezolva diferendul i a hotr cine are dreptate. Dac cel care nu are dreptate nu-i poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece. Ia decizii corecte i la timp, evitnd astfel crizele. Analizeaz toate alternativele decizionale. Ori de cte ori este cazul i implic pe colegi n luarea deciziilor, prezentndu-le ntreaga situaie i ncurajndu-i s i spun deschis prerea. Conduce eficient discuiile, att pe cele oficiale, ct i pe cele neoficiale, pe cele de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare dat rezultatul la care dorete s ajung n urma discuiilor i durata acestora. Urmrete agenda stabilit i evit digresiunile. Utilizeaz cu pricepere edinele, evitnd s le organizeze dac nu este neaprat necesar i s le prelungeasc mai mult dect este nevoie. Pentru aceasta, le pregtete cu atenie, elabornd planul edinei (ordinea de zi) i comunicndu-l participanilor. Modereaz discuia pentru a nu se ndeprta nimeni de la subiect. Finalizeaz edina printr-un rezumat i printr-un plan de aciune. i sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. i apr n confruntri cu persoane din afar, n msura n care faptele permit acest lucru. i critic numai ntre patru ochi. i ine promisiunile. i informeaz asupra tuturor aspectelor care i afecteaz ntr-un fel sau altul. Astfel le capt ncrederea.
Au grij de subordonai. Se preocup pentru a le asigura condiii de munc plcute. Le ofer, pe ct posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le accept propunerile i cererile de modificare sau mbuntire a acestor condiii, dac sunt rezonabile. i ajut pe cei care au probleme, chiar dac acestea sunt personale. Confesiunile lor sunt un semn de ncredere fa de el. Le ascult cu atenie i cut o rezolvare, evitnd astfel alterarea performanelor n activitatea profesional. Face n aa fel nct ncrederea subordonailor n propriile fore s creasc. Pentru c realizrile personale i pot ajuta cel mai bine n acest sens, le ncurajeaz, recompensndu-le pe msur.
Cazuri supuse spre rezolvare Povestea unui lider de succes
Dan Grigoriu i conducea autoturismul dinspre Braov spre Bucureti. Se ntorcea de la un client i se ducea la birou, s pregteasc ntlnirea de a doua zi. oseaua era neateptat de liber i, pe nesimite, gndurile ncepur s-i zboare. Zmbi amintindu-i entuziasmul clientului din Braov, foarte mulumit de rapiditatea cu care-i rezolvase problemele. De fapt, toi clienii lui erau mulumii. De trei ani, de cnd devenise preedintele pentru Europa de Est al unei firme internaionale de consultan, avea numai succese. Numrul clienilor i valorile contractelor creteau vertiginos. Nu nelase ncrederea ce i se acordase prin promovarea n aceast funcie important, la numai doi ani dup numirea ca vicepreedinte. N-avea nici un motiv de nemulumire. De ce oare cei cinci vicepreedini subordonai lui preau abtui, uneori? S fi fost oboseala de vin? ntradevr, lucrau enorm. Voiau s demonstreze c meritau i ei s fie promovai. Din pcate, numai pentru trei exista aceast posibilitate. Alegerea era grea. Pe care s-l aleag? Le nelegea frmntrile. Nu uitase nc tririle din anii ct fusese el nsui vicepreedinte: dorina de a fi ct mai bun, ngrijorarea c meritele nu-i erau observate. Cu toate acestea...da, cu toate acestea Ioana Dragomir, una dintre cei cinci vicepreedini, promovat chiar de el anul trecut, exagerase cnd, n timpul unei deplasri, i se plnsese de tot felul de lucruri. C firma nu are o strategie coerent, c angajaii, consultani exceleni, sunt suprancrcai, c nu li se acord asisten i ndrumare din partea superiorilor prea ocupai cu clienii, c vicepreedinii nu tiu dac performanele lor, obinute n detrimentul vieii personale, vor duce la o ascensiune viitoare. n definitiv, nici el nu avea via personal. Soia i reproase c lipsea prea mult de acas i c, atunci cnd venea, era prea obosit i preocupat pentru a fi atent cu ea i cu cei doi biei. Ct despre evaluarea performanelor... de aceasta se plnsese i un alt vicepreedinte, Mircea Vlad. i spusese c salariul i bonusurile excelente nu compensau lipsa de feedback privind progresele sale profesionale i ansele de viitor. Tot el amintise ceva despre o ofert tentant, de transfer la o firm unde ar fi putut promova rapid. Iar strategia...Grigoriu ajungea deja la birou. Hm...de ce-i dispruse zmbetul? Pentru c i
Leadership
amintise c purta n serviet o foaie de hrtie pe care schiase cu peste un an i jumtate n urm cteva idei, legate de strategia companiei, fr a fi avut vreodat timp s continue? Sau fiindc era preocupat de ntlnirea de a doua zi?
ntrebri 1. Care sunt problemele firmei de consultan n care lucreaz Grigoriu i ct de grave vi se par acestea? Explicai care sunt cauzele acestor probleme? 2. Cum evaluai poziia conducerii de vrf, fa de situaia prezentat n caz? 3. Dac ai fi prieten cu Grigoriu i v-ar destinui ngrijorrile prezentate n caz, ce l-ai sftui s fac? Bill Gates i Managementul companiei Microsoft n ciuda succesului financiar, trebuie s anticipm permanent evoluia ramurii i s rmnem lideri n rennoirea produselor. Bill Gates, Preedinte i CEO al companiei Microsoft, 1991 Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft se transformase cu succes dintr-o firm mic ntr-o corporaie de dimensiuni impresionante. La sfritul anilor 80, Microsoft devenise, n mod categoric, liderul pieei de soft (att soft de sistem, ct i soft pentru aplicaii) pentru PC-uri, dup ce depise concureni importani, ca Lotus Development Corporation (principalul concurent n domeniul vnzrilor de software pentru aplicaii). Lansarea n anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care permitea ca programele de aplicaii s funcioneze mpreun, ntr-un mediu grafic, uor accesibil utilizatorilor, constituise un succes spectaculos. n primul an, se vnduser peste trei milioane de exemplare. Ca urmare, preul aciunilor Microsoft crescuse de 20 de ori din momentul n care compania fusese cotat public, n anul 1986, un ritm mult superior mediei pe ramur. n timp, Microsoft fcuse fa cu brio la multe ncercri. Se extinsese n noi domenii, inclusiv n crearea de reele i consultan. Se confruntase cu concurena puternic i n cretere din partea unui numr, din ce n ce mai mare, de firme. Produsele deveneau tot mai complexe i solicitau o abordare integrat, ceea ce nu fcea parte din tradiia companiei. n plus, ca urmare a creterii, compania avea o serie de probleme organizaionale i manageriale. Pe msur ce i dezvoltau strategia pentru anii 90, Gates i echipa sa nelegeau c, pentru a avea succes n viitor, se impuneau n continuare transformri. Microsoft: la nceput
Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. n copilrie urmase coala Lakeside, unde avusese pentru prima dat ocazia s se familiarizeze cu calculatoarele. mpreun cu ali civa colegi de clas, printre care Paul Allen, Gates i petrecuse multe ore i seri libere pentru a nva informatic i programare. Pn la vrsta de 14 ani, el i Allen deveniser experi n programare i i nfiinaser propria companie. n anul 1973, Gates a nceput colegiul la Harvard. n anul urmtor, Paul Allen s-a mutat n zona Boston i s-a angajat la firma Honeywell. Amndoi erau convini c industria calculatoarelor avea un viitor i oportuniti mree i cutau o ocazie favorabil pentru a-i valorifica talentele de programatori. Aceast ocazie a aprut rapid. MITS, o firm mic, a creat un echipament denumit Altair 8080, pe care l vindea la preul de 397 $. Un prim pas nspre a face Altair-ul utilizabil era dotarea lui cu un limbaj de programare. Entuziasmai de aceast ocazie, Gates i Allen i-au concentrat toate eforturile pentru a pune la punct un limbaj pentru Altair. Dup zile i nopi ntregi de programare, ei i-au atins scopul i i-au vndut firmei MITS licena programului BASIC. Cteva luni mai trziu, Allen s-a mutat n New Mexico pentru a lucra mai ndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat dup un an, abandonndu-i studiile de la Harvard. Gates i Allen i-au dat seama c Altair era doar nceputul revoluiei din domeniul informaticii, c la un moment dat, n viitor, calculatoarele vor fi infinit mai puternice i vor costa mult mai puin, aproape nimic. Cnd resursa hardware (echipamentul) avea s fie la ndemna oricui, programele software urmau s devin o resurs deficitar. De aceea, Gates i Allen s-au decis s se dedice dezvoltrii de software. n anul 1975, au nfiinat firma Microsoft sub form de ntreprindere mic. Gates deinea 60%, iar Allen 40%, proporia reflectnd contribuia mai mare adus de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC. n urmtorii trei ani, Gates i Allen au implementat i alte limbaje pentru modelul 8080, inclusiv FORTRAN i COBOL. n anul 1979, n timp ce vnzrile continuau s creasc i compania s se dezvolte, Microsoft i-a mutat sediul din New Mexico n Bellevue, Washington, n apropiere de Seattle. n anul 1980, firma avea deja 38 de angajai i venituri n valoare de opt milioane de dolari. Pe lng ndatoririle de programator, Gates i-a asumat i responsabiliti n domeniul marketingului i negocierilor. Sesiznd nevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten i fost coleg de la Harvard, Steve Ballmer i, oferindu-i 6% din companie, l-a atras n funcia de asistent al preedintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de o importan vital pentru Gates, n calitate de consilier, expert n marketing i membru n consiliul de administraie. n 1980, IBM a nceput s i dezvolte producia de calculatoare personale i avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un numr de firme de software i deoarece nu dorea s se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales trei. Printre acestea, era i cel propus de Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a devenit, mai trziu, cel mai renumit sistem de operare i, prin urmare, standardul
Leadership
ramurii. Curnd, orice calculator IBM PC i compatibil IBM PC era vndut cu MS-DOS ncorporat, aducnd un flux constant de drepturi de autor firmei Microsoft. n anul 1990 existau n lume peste 70 de milioane de utilizatori MSDOS PC. La nceputul anilor 80, la Microsoft lucra doar o mic echip de tineri talentai n dezvoltarea de software. Credo-ul principal era reveren n faa celui ce creeaz software. Climatul Microsoft reflecta calitile liderului su: siguran de sine, energie, creativitate i pasiune. Atmosfera era informal, dar foarte competitiv, toate eforturile fiind ndreptate spre dezvoltarea de software. Angajaii lucrau ore ntregi peste program, deseori chiar i nopile, pentru a crea noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei fa de meserie, nu perspectivei c ntr-o zi firma Microsoft i va transforma n oameni bogai. Salariile erau modeste, de aceea, pe msur ce veniturile creteau, se impunea necesitatea de a li se permite angajailor s dein aciuni n companie. Ca ntreprindere mic, Microsoft nu putea distribui aciuni, de aceea n 1981 a devenit corporaie, avndul pe Bill Gates preedinte i director executiv. Dup Gates, Paul Allen deinea cea mai mare parte din aciuni. El a continuat s lucreze efectiv n domeniul programrii, pn n anul 1983, cnd s-a retras din motive de boal. Gates nu s-a ndoit niciodat de potenialul pieei de software pentru PC. El a declarat public n anul 1981 c Microsoft urma s aib venituri de peste 100 milioane de dolari n 1985. Veniturile anului 1985 au fost de 140 milioane de dolari. Construirea de sisteme manageriale n anul 1982, Microsoft avea 220 de angajai i venituri de 24 milioane de dolari. Dar firma ajunsese la limit n ce privete administrarea. Microsoft avea nevoie, pe lng strlucii profesioniti n domeniul dezvoltrii de software, de procese manageriale care s permit dezvoltarea tot mai rapid din punct de vedere al operaiunilor, financiar i logistic. Avea nevoie de manageri profesioniti. n luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu experien de la firma Tektronix, Inc., ca director de producie la Microsoft. Relaia dintre Gates i Towne nu a decurs bine, n parte i din cauza faptului c Gates era foarte orientat spre produs i, de aceea, i se prea dificil s comunice cu un director dintr-o industrie diferit. Dup un an, Gates a decis c trebuia fcut o schimbare, iar Towne a demisionat. Ca nlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase 25 de ani la firma de computere Tandy, ca vice preedinte de merchandising. Gates l cunotea de mult timp pe Shirley deoarece Tandy fusese clientul Microsoft. Printre colegii si, Shirley era privit ca fiind omul de afaceri desvrit: bun specialist i experimentat n a conduce o afacere. Era specialist n marketing, finane i cunotea bine industria calculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelent.
n 1983, cnd Shirley s-a alturat firmei Microsoft, a gsit o infrastructur insuficient dezvoltat pentru managementul unei afaceri care valora 50 de milioane de dolari. Lsndu-l pe Gates s se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de producie i de resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette n funcia de director financiar al firmei Microsoft. Gaudette a perfecionat un sistem managerial contabil de urmrire a veniturilor i cheltuielilor pe fiecare produs i pe fiecare canal de distribuie, dovedind un talent profesional i decizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile i pierderile la ct mai muli manageri posibil. Gaudette afirma c unul dintre cele mai nelepte lucruri fcute de Bill a fost cooptarea unor oameni de afaceri valoroi crora le-a permis s-i fac treaba cum tiau ei mai bine. n anul 1985, numrul angajailor de la Microsoft era de peste 1000. n ciuda creterii sale spectaculoase, Microsoft a ncercat s pstreze atmosfera caracteristic unei ntreprinderi mici. O dat pe an, toi angajaii de la Microsoft participau la o prezentare fcut de conducerea de top. De Crciun, se reuneau la o petrecere; vara, se organizau picnicuri. E-mail-ul era un important element al comunicrii directe n interiorul companiei, apreciat i foarte folosit de angajai, care le trimiteau frecvent mesaje lui Gates i Shirley, cu diverse probleme la care primeau rspunsuri rapide i personale. Dar maniera informal de abordare de la Microsoft genera de multe ori conflicte i tensiona atmosfera i aa destul de intens. Stilul companiei Microsoft este aproape agresiv, remarca un manager. Oamenii se ceart unii cu alii mai tot timpul dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv. Se tot auzea despre ntlniri combative i meciuri zgomotoase ntre grupuri de programatori, fiecare plednd pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi proiectate. E-mail-urile critice, deseori sarcastice sau avnd un ton aspru, erau denumite n cadrul companiei coresponden n flcri. Tineri programatori, manageri cu experien Suntem ntr-o afacere din domeniul proprietii intelectuale, afirma Gates. Succesul nostru depinde de eficiena programatorilor (a celor ce creeaz programe soft). Datorit necesitii constante de a dezvolta produse noi i din ce n ce mai performante, angajarea unor talente de marc i punerea lor n valoare, ct mai rapid, este absolut obligatorie. Steve Ballmer conducea procesul de recrutare, selectare de personal, cutnd absolveni emineni, capabili s lucreze sub presiune, ntr-un mediu tensionat. n poziiile manageriale cheie ns, se angaja personal cu experien semnificativ n cadrul industriei. n afar de Shirley i Gaudette, managerii principali din marketing i cei aflai n poziii de conducere internaionale aveau o experien substanial.
Leadership
Dezvoltarea aplicaiilor software Pe msur ce compania cretea, Gates continua s se ocupe direct de dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager pretenios, cu idei i convingeri ferme despre viitorul utilizrii computerelor i despre caracteristicile specifice ale noilor produse. ntlnirile cu Gates n scopul revizuirii i analizrii produselor, cunoscute ca edinele lui Bill, erau renumite pentru ntrebrile dure, spiritul critic, dus la extrem, i termenele de predare ambiioase. Dar dei avea reputaia unui om aspru, ncpnat i ambiios, Gates era renumit printre angajai ca fiind atent i sensibil la nevoile individuale ale personalului. n anul 1983, Microsoft a nceput s se concentreze asupra unui sistem prin care utilizatorii s poat interaciona, mai uor, cu calculatoarele. n anul 1985, dup ndelungate amnri n proiectare i dezvoltare, Microsoft a lansat sistemul Windows. Windows utiliza meniuri compuse i simboluri vizuale care ofereau utilizatorilor instrumente uor de interpretat i accesibile. Prima variant de Windows era, totui, destul de lent i avea grafice mai puin elaborate, cu un succes limitat. n anii urmtori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de operare i produselor reprezentnd aplicaii software, avnd caracteristici mbuntite i performan mai mari. La mijlocul anilor 80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale MS-DOS i aplicaii software ca Excel, Word i Works. Produsele Microsoft erau vndute prin dou canale de distribuie: productorii de echipamente (OEM) i comercianii cu amnuntul. n plus, la nceputul anilor 80, Microsoft i-a nfiinat filiale n strintate, iar n anul 1989 vnzrile acestora erau mai mari ca cele din S.U.A. Pn n anul 1988, Microsoft i-a ntrecut concurenii majori, cum ar fi: Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro i Ashton-Tate, devenind liderul pieei att n domeniul aplicaiilor software pentru PC, ct i al software-ului sistemelor de operare. Dei Excel, rmnea pe locul doi, dup Lotus 1-2-3, iar Word, se clasa tot pe locul doi, dup WordPerfect, Microsoft se afla, n ansamblu, pe primul loc. Contabilitate managerial Filosofia Microsoft n ceea ce privete responsabilitatea personal a fost propulsat prin intermediul unui sistem de contabilitate managerial n cadrul cruia, aa cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, fiecare are un cont de profit i pierderi. Acest sistem identifica i detalia toate cheltuielile i veniturile pe produs i respectiv pe canal de distribuie. Fiecare manager al unei entiti din cadrul companiei, al unui canal de distribuie sau al unei filiale din strintate ntocmea un raport de profit i pierderi care i reflecta contribuia la rezultatul final obinut de compania Microsoft. Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totui, i acesta era controlat pe baza unei formule stricte: reprezentau 12% din venituri,
excepii fiind fcute numai n cazul lansrii unor produse majore, sau al apariiei unor posibiliti de a ctiga o cot mai mare de pia. Cheltuielile erau strict urmrite, managerii fiind rspunztori nu numai de a realiza rentabilitatea propus, dar i de a nu depi nici unul dintre articolele de cost. Managementul general n anul 1991 n anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, dup ce lucrase apte ani la Microsoft. La vrsta de 52 de ani Shirley, care deinea mai mult de un milion de aciuni din pachetul Microsoft, s-a decis s-i schimbe programul prelungit de lucru de la Microsoft cu un orar mai flexibil i mai puin stresant. El i-a exprimat dorina de a se retrage din activitate nc din anul 1989, dnd astfel posibilitatea consiliului de conducere de a-i gsi un nlocuitor. Dup o intens cutare, consiliul de conducere l-a angajat pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM i care era acum director general la firma Boeing Computer. Hallman a gsit o companie total diferit de cea pe care o ntlnise Shirley cu apte ani n urm. n timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra afacerii aflate n cretere, Hallman a neles c trebuie s delege anumite autoriti, s lase libertate de decizie i la nivelurile inferioare. Gradul de centralizare n aprobarea unor decizii nu mai era eficient pentru compania care continua s creasc. Delegarea autoritii era necesar din dou motive: nu numai pentru c centralizarea devenise greoaie, dar i din cauz c trebuia asigurat i formarea altor persoane, care s devin capabile s-i asume responsabilitatea. Gates mpreun cu Hallman au mprit responsabilitile privind managementul genaral. Dac te uii la organigram, spunea Gates, vei vedea c numai directorul de producie mi este subordonat direct. Dar dac este vorba despre o problem legat de strategia unui produs, eu voi fi cel implicat i responsabil. Gates i Hallman i-au mprit, n mod egal, afacerile externe: fiecare trebuia s viziteze jumtate din filialele din lume o dat pe an, urmnd ca n anul urmtor s viziteze cealalt jumtate a acestora. n vara anului 1991, Microsoft avea peste 8000 de angajai, marea lor majoritate fiind localizai n campusul Microsoft, un teren imens, plin de vegetaie, n Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile productoare erau situate att n apropiatul Bothel, WA, ct i n Puerto Rico i n Dublin. Service-ul i asistena clienilor erau asigurate i coordonate de ctre trei mari centre, dou aflate n zona Seattle, iar al treilea, nfiinat n anul 1990, n Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau rspndite din Italia i pn n India, din Argentina pn n Coreea. Structura organizaional a companiei Microsoft era mprit n dou mari divizii: dezvoltarea produselor i vnzarea produselor. La rndul su, dezvoltarea produselor se diviza n software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer i software pentru aplicaii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experien de 23 de ani la IBM i care se angajase la Microsoft n anul 1988. Producia, logistica,
Leadership
finanele i resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette, vicepreedinte i director financiar. La urmtorul nivel, dezvoltarea produselor se descompunea n nou departamente, fiecare axat pe o anumit familie de produse i condus de cte un manager. Departamentele erau organizate funcional, avnd manageri pentru dezvoltarea produselor, testarea, instruirea utilizatorilor, managementul proiectelor i marketingul produselor. Vnzrile interne erau coordonate de ctre Divizia de Vnzri i Marketing S.U.A, iar vnzrile externe se aflau n sarcina celor 21 de filiale din strintate ale companiei. Managementul inovaiilor i al dezvoltrii produselor Bill Gates lucra ntr-un birou modern, dar neimpozant, din pavilionul administrativ al companiei. Cinci computere de obicei deschise i rulnd diferite programe ocupau birouri i mese de lucru, i fceau ca biroul lui Gates s arate mai mult ca un laborator de informatic dect ca biroul preedintelui unei corporaii de 1,8 miliarde de dolari. O bibliotec mare era plin de la un capt la altul cu documentaie de software. O alt bibliotec coninea biografii ale oamenilor de tiin sau de afaceri, romane i atlase. Pe biroul lui Gates se afla nrmat fotografia cu autograf a altui pionier din industria american Henry Ford. Gates estima c i petrecea jumtate din timp meninnd contactul direct cu clienii cei mai importani, ocupndu-se cu stabilirea i meninerea de relaii n cadrul industriei, vizitnd filialele, conducnd edine i activnd ca ambasador al companiei. Era renumit pentru vasta sa experien ntr-un mare numr de domenii, inclusiv financiar, administrativ i din industria de profil. Continua s dedice cealalt jumtate a timpului su managementului dezvoltrii de noi produse. De exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale s integreze informaii sub o varietate de forme, inclusiv text, sunet, grafic i video s-a bazat pe o simpl convingere, aa cum declara unul dintre directori: Ne-am decis acum patru ani s investim cu orice pre, indiferent de venituri. Perseverena n dezvoltarea programului Windows s-a datorat i ea ncrederii nezdruncinate a lui Gates n acest proiect. Nevoia ca produsele software s lucreze mpreun, integrat, a impus o schimbare n abordarea companiei Microsoft n domeniul dezvoltrii produselor. Dup cum a observat un manager: Cultura noastr a fost: Cu un mic grup de oameni, n ciuda tuturor piedicilor, s dezvoltm un produs nemaipomenit. Dar pe msur ce evolueaz produsele Microsoft trebuie corelate ntre ele pentru a putea s lucreze mpreun, dezvoltarea unui produs solicit eforturile simultane ale mai multor echipe. Cel mai important lucru nu mai era excelena proiectului individual, ci excelena n ansamblul arhitecturii sistemului. n consecin, Gates i-a asumat un rol primordial n coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare.
Tot nainte: Microsoft n anii 1990 n anii 90, anumite fore au determinat schimbarea modelului su de afaceri. Cele mai importante au fost perfecionarea tehnologiei microprocesorului i cerinele tot mai complexe ale utilizatorilor de calculatoare. ntr-un memoriu adresat managerilor de top n luna mai 1991, Gates a declarat modificarea poziiei competitive a companiei i a subliniat provocrile ei strategice. Cteva dintre problemele curente erau o investigaie efectuat de FTC i un proces n desfurare intentat de Apple Computer, care pretindea c Microsoft a folosit ilegal mesajul vizual al Macintosh. Mai mult dect att, compania se confrunta i cu o cretere a competiiei pe cteva planuri. n domeniul software-ului sistemelor de operare, colaborarea dintre Microsoft i IBM se terminase i acum IBM cuta s-i dezvolte propriul su succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului de reele, avea un avans substanial fa de Microsoft. Firme de software ca Borland, care achiziionase firma Ashton-Tate n iulie 1991, ofereau programe pentru aplicaii de nalt calitate la preuri mai sczute dect cele ale companiei Microsoft. Efectele combinate ale acestor ameninri concureniale constituiau un pericol serios. Dac Microsoft nu i putea menine poziia puternic n aceste trei domenii, risca s i piard supremaia. Rspunsul dat de Microsoft acestor provocri se baza pe Windows. Strategia noastr pentru anii 1990 este Windows, declara Gates n memoriul su adresat managerilor. Tot ceea ce facem trebuie s se concentreze asupra modului n care Windows poate deveni un succes din ce n ce mai mare. n ciuda creterii record nregistrate de Microsoft, Gates recunotea c succesul continuu nu putea fi obinut cu uurin. Dezvoltarea unor produse incredibil de performante depindea, ca ntotdeauna, de existena n cadrul companiei a unor talente de vrf n domeniul software-ului. Modul de utilizare a produselor i asistena acordat cumprtorilor Mrimea i rata creterii costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau numeroase discuii n biroul executiv al companiei Microsoft. Mike Hallman observa: Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asistena acordat clienilor nu este corespunztoare. Pn n anul 1995, eu vreau ca Microsoft s devin renumit i n aceast direcie. Pentru mbuntirea calitii, se punea accentul pe reducerea costurilor cu garania produselor. Se acorda o atenie tot mai mare calitii n toate fazele de producie de la dezvoltarea produsului i pn la asistena acordat pentru acel produs. Gates recunotea c nu acordase suficient atenie modului de utilizare i suportului acordat pentru programele software i insista ca aceast problem s devin o prioritate maxim.
Leadership
Activitatea comercial i consultana la nivelul corporaiei Pn atunci, Microsoft nu comunicase cu utilizatorii finali. n anul 1991, compania a anunat o schimbare fundamental n relaia sa cu clienii. Reputaia Microsoft de a fi un furnizor de tehnologie strategic a mrit importana realizrii de contacte directe ntre companie i corporaiile cliente i a condus la crearea, n anul 1990, a Serviciilor de Consultan Microsoft. Creterea importanei de a vinde i a asigura consultan pentru corporaii a modificat major activitatea Microsoft. Muli manageri de top erau convini c succesul viitor depindea de capacitatea de a nelege nevoile clienilor i de a le oferi soluii informatice integrate. Managementul creterii: probleme organizaionale Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat s fie un real succes. n anul 1995 cifra de afaceri a fost de cinci miliarde de dolari. Numrul de salariai varia ntre 14.000 i 16.000. Aceast cretere aduga problemelor de strategie i de dezvoltare a produselor o serie de provocri interne. Pe msura creterii companiei, entitile sale organizaionale deveneau i ele din ce n ce mai mari dar, pentru ca ele s poat coopera n scopul dezvoltrii produselor, se impunea acut meninerea unor uniti mici de producie. O soluie era stabilirea de mecanisme de legtur ntre subuniti. S-au nfiinat comitete de decizie pentru rezolvarea unor probleme cheie, cum ar fi marketingul direct, sau marketingul educaional. Mai mult, cte un angajat din cadrul fiecrei arii funcionale era desemnat director i coordona acea funciune de-a lungul diferitelor entiti ale afacerii, genernd o matrice. Angajaii au nceput s lucreze ca directori cu jumtate de norm, pe lng de funcia lor de baz; n cteva cazuri, totui, atunci cnd aceste responsabiliti le solicitau integral timpul, funcia de director era preluat cu norm ntreag, prin rotaie. n plus, Gates a subliniat importana ca fiecare entitate de afaceri s se concentreze asupra problemei competitive cu care se confrunta. Competiia nseamn pentru noi a lansa produse foarte originale, utile i performante. Fiecare entitate de afaceri se concentreaz asupra concurenei sale. Avem o entitate de afaceri denumit Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc n fiecare diminea gndindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumit Procesare de texte, ei se trezesc gndindu-se la WordPerfect. Avem o entitate de afaceri cu numele de Lucrul n reea i ei se trezesc gndindu-se la Novell. Acetia sunt competitori foarte puternici i noi trebuie s dezvoltm produse mult mai bune pentru a-i rsturna de pe poziiile pe care le dein. Mai sunt i ali concureni care pot elabora programe bune, cum ar fi Borland, care ne-ar putea depi dac nu ne vom strdui la maximum.
Managementul creterii: angajare, formare i salarizare Perspectiva de a dubla numrul angajailor n patru ani a creat probleme i n domeniul managementului. n anul 1991, creterea rapid a companiei Microsoft a fcut s nu existe suficieni angajai pentru posturile de conducere. Microsoft a rspuns acestei provocri angajnd mai muli oameni cu experien i cu aptitudini i calificri corespunztoare. A nceput, de asemeni, s acorde o mai mare importan i s-i concentreze eforturile asupra programelor de dezvoltare i formare a angajailor. n acelai timp, compania urma s schimbe i politica de recompensare, ndreptndu-se ctre un mod mai tradiional de salarizare, n care s scad importana sistemului bazat pe acordarea de aciuni. Dei managerii rmneau optimiti n privina potenialului de cretere al pachetului de aciuni Microsoft, ei i ddeau seama c nu era posibil ca el s continu s creasc de aproximativ douzeci de ori n cinci ani. Creterea numrului de angajai i determina pe manageri s se gndeasc i la o extindere a spaiului. Muli se ntrebau dac un singur sediu era suficient i practicabil n condiiile n care Microsoft va crete. Unii dintre manageri argumentau c un al doilea sediu ar ajuta compania s intre pe o nou pia a forei de munc, dar alii considerau c acesta ar ngreuna n mod inevitabil activitile de coordonare i de dezvoltare a produselor n mod integrat i c ar putea eroda i mai mult atmosfera de ntreprindere mic, pe care Microsoft o meninuse. Creterea continu genera, de asemeni, noi provocri i n domeniul mediului de lucru. E-mail-ul amenina s-i sufoce pe managerii de top; n 1991, Gates i Hallman primeau pn la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau schimbri i, n ceea ce privete, mbuntirea pazei i supravegherii. Managerii de top erau de mai mult timp preocupai de supravegherea neadecvat, dar nu doriser s impun, n mod unilateral msuri mai severe. n urma multor discuii, a fost instalat un sistem de supraveghere, iar angajaii au primit ecusoane cu poz i band magnetic, care le permiteau accesul n anumite cldiri. Purtarea ecusonului era opional n timpul orelor de program, dar era obligatorie n afara orelor de program sau n weekend. Am devenit mai birocrai, explica Gaudette, pentru c angajaii au decis c acest lucru este necesar i corect i nu pentru c aa au dorit directorii. Unii directori erau ngrijorai de efectele acestor schimbri: A aprut preocuparea pentru unele schimbri n cadrul culturii companiei. Rolul meu este de a pstra cultura de a menine n via i n condiii bune ceea ce este valoros n cadrul companiei. Privind nainte (n perspectiv) n vara anului 1991, Microsoft se putea mndri cu istoria sa de 16 ani, n care realizrile tehnice i financiare fuseser remarcabile. Totui Gates era contient c Microsoft se confrunta cu multe probleme i c trebuia s rspund la ntrebri legate de modul cum ar trebui condus compania.
Leadership
Reflectnd asupra acestor dileme, Gates afirma: n aceast afacere, dac nu te menii n prima linie, poi pierde cota de pia foarte rapid. Trebuie s analizm schimbrile din hardware i modificarea dorinelor utilizatorilor, s identificm oportunitile pentru inovaie, i, apoi, s implementm aceste lucruri foarte rapid.
ntrebri 1. Prin ce argumente poate fi susinut afirmaia c n anul 1991 compania Microsoft avea o poziie de succes pe pia? 2. Care au fost etapele de dezvoltare ale companiei Microsoft i ce a determinat succesul extraordinar nregistrat? 3. Cum s-a modificat managementul strategic i funcional n decursul timpului? Care au fost factorii externi i interni care au impus modificrile? 4. Facei o evaluare a culturii organizaionale i a climatului organizaional din compania Microsoft. Cum s-au adaptat acestea la modificarea strategiei? 5. Comentai stilul i aptitudinile de lider ale lui Bill Gates. 6. Care sunt provocrile crora este previzibil ca Bill Gates s fie necesar s le fac fa n viitor? Cum credei c pot fi depite cu succes?
MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR ORGANIZAIONALE
Obiective 1. Descrierea procesului schimbrilor organizaionale. 2. Prezentarea modalitilor de abordare a schimbrilor organizaionale cu impact major i a celor cu impact redus. 3. Implementarea schimbrii ntr-o organizaie.
3.1 Procesul schimbrii organizaionale Efectuarea unei schimbri organizaionale poate fi neltoare, chiar i pentru top management. Schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute de manageri, iar rezistena ntmpinat poate fi considerabil, iar managerul va trebui probabil s finalizeze schimbarea, n timp ce, firma continu s-i serveasc clienii. Uneori rezistena la schimbare este att de puternic nct promotorul/promotorii schimbrii sunt obligai s prseasc postul. n 2000-2001, directorul executiv al lui Ford, Jacques Nasser a ncercat s fac presiuni prin schimbri ce aveau ca scop transformarea lui Ford ntr-una dintre cel mai bine conduse companii din lume. El a ncercat s schimbe modul n care firma i producea i comercializa mainile i modul n care i evalua, instruia i recompensa angajaii. n calitatea sa de director executiv, Nasser avea o influen enorm. Totui, nu era suficient pentru a depi rezistena venit din partea managerilor, angajailor i dealer-ilor firmei. Comitetul l-a forat s prseasc afacerea n mai puin de un an. Nu toate schimbrile organizatorice sunt la fel de vaste sau complexe ca acelea cu care s-au confruntat cei doi directori din exemplele anterioare. Uneori, trebuie doar s elimini relaiile ostile dintre dou departamente, s instalezi un nou computer sau s-i motivezi angajaii s se mpotriveasc mai puin asumrii de riscuri. Totui, chiar dac schimbarea ce se impune este simpl sau complex, procesul de baz al schimbrii rmne n esen acelai i, de regul, agentul schimbrii trebuie s-i pun trei ntrebri de baz:
Managementul schimbrilor organizaionale
1.
2.
3.
Care sunt forele care acioneaz asupra mea? Cu alte cuvinte, ce presiuni ar trebui s iau n considerare pe msur ce decid ce anume s schimb i cum a putea proceda la schimbare? De exemplu, care sunt presiunile externe care solicit schimbarea, apariia de noi produse sau noi concureni care ctig o anumit cot de pia i ct de rapid trebuie noi s reacionam la acestea? Referitor la presiunile interne, m voi clarifica n legtur cu modul n care, de regul, procedez eu, s conduc procesul de schimbare? De exemplu, voi urmri dac, sunt mai cooperant/orientat spre relaiile interumane sau am o orientare unilateral/orientat spre sarcina ce mi revine? Va funciona abordarea mea obinuit n acest caz? Ce trebuie s schimbm noi? Trebuie ca schimbrile s fie strategice i s fie resimite de ntreaga companie sau relativ limitate? Uneori, firma are nevoie de o schimbare strategic, la nivelul ntregii companii. Ca i n cazul lui Nissan, aceasta nseamn reformularea strategiei firmei (cu ce tip de afaceri ne ocupm i cum trebuie s reacionm n faa concurenei?), precum i structurii organizatorice a lui Nissan, tehnologiilor de producie i latura uman a companiei cunotinele, calificarea i atitudinile angajailor. Dar, deseori, schimbarea care se impune poate fi mai limitat n aria sa de aciune. Poate c unul dintre departamente necesit a fi reorganizat, iar firma are nevoie doar de instalarea unei noi tehnologii. Vom discuta cum s decidem ce anume s schimbm n seciunea urmtoare. Cum trebuie s efectum schimbarea? Urmtoarea ntrebare este, Cum trebuie de fapt implementat schimbarea? Acum, principala preocupare a managerului este ca acesta s se asigure c schimbarea reprezint att un succes, ct i o oportunitate. De aceea, depirea rezistenei ntmpinat din partea angajailor va reprezenta o deschidere larg n implementarea deciziei. Trebuie s forez schimbarea sau s i determin pe angajai s se implice, i (dac este vorba de acetia din urm) n ce msur trebuie s fie ei implicai? Vom constata, n continuare, c abordarea de baz implic, n general, un proces pe care psihologul Kurt Lewin l-a numit dezgheare, micare i din nou ngheare. Acesta subevalueaz importana provocrilor pe care le aduce angajailor un alt mod de a aciona. Totui, nainte de a decide cum trebuie implementat schimbarea, s vedem cum decid managerii ce anume trebuie schimbat.
3.2 Decizia privind schimbarea Programul de schimbare al managerului poate viza modificarea unuia dintre cele patru elemente de baza: strategia firmei, tehnologia, structura i comportamentul/cultura oamenilor. n continuare, le vom analiza pe fiecare. Totui, n practic, astfel de schimbri sunt rareori separate. Managerul trebuie s aib o viziune clar n ceea ce privete schimbarea i implicaiile ei. 3.2.1 Schimbri strategice Schimbarea strategiei firmei reprezint o schimbare complex la nivelul unei organizaii. De exemplu, confruntat cu scderea profiturilor, Aetna Insurance a renunat, recent, la strategia sa orientat spre accelerarea creterii. Firma pusese accentul pe atragerea mai multor asigurai. Noua sa strategie este de a atrage clieni, mai puini, dar mai profitabili. Conducerea a redus numrul asigurailor de la 22 de milioane la 14,4 milioane. Prin concentrarea asupra unor asigurai mai profitabili, Aetna a putut s-i sporeasc profiturile de zece ori ajungnd la 108 milioane USD ntr-unul din ultimele trimestre. Chiar dac deseori sunt inevitabile i se impun pentru supravieuirea firmei, schimbrile strategice de acest tip sunt riscante. Acest fapt este adevrat, n special, atunci cnd firma se confrunt cu ceea ce cercettorii numesc schimbri intermitente. Acestea constituie schimbri neprevzute care genereaz crize, la fel ca n cazul cnd aparatele digitale au nceput, subit, s elimine aparatele convenionale de pe rafturile magazinelor. Schimbri ca acestea au un impact asupra ntregii companii, impunnd frecvent (ca la Atena) modificau n structura, tehnologia i personalul firmei. Ele sunt efectuate adesea sub presiunea unor constrngeri pe termen scurt i sunt, de regul, reacii la evenimente necontrolabile aprute din afar exemplu: intensificarea concurenei la nivel global i inovaii tehnologice importante, cum ar fi Internetul). Managerii care se confrunt cu necesitatea de a recurge la astfel de schimbri ar face bine s in seama de rezultatele cercetrii din acest domeniu: 1. Schimbrile strategice sunt, de regul, generate de factori din afara companiei. Ameninrile sau provocrile externe, cum ar fi descentralizarea, intensificarea concurenei la nivel global i inovaiile tehnologice precum Internetul mping, de regul, organizaiile s procedeze la schimbri strategice, resimite de intreaga companie. Schimbrile strategice sunt deseori necesare pentru supravieuire. Cercettorii au demonstrat c efectuarea unei schimbri strategice nu garanteaz succesul, dar acele firme care nu efectueaz schimbri nu reuesc s supravieuiasc. Schimbrile strategice implementate n condiii de criz sunt deosebit de riscante. Schimbrile strategice efectuate n condiii de criz i constrngeri pe
2. 3.
termen scurt au fost cele mai riscante i cele mai predispuse la eec. Schimbri de acest tip pot genera schimbri la nivelul ntregii companii de exemplu, n structura, tehnologiile, personalul i cultura firmei. 3.2.2 Schimbarea tehnologic Schimbarea tehnologic nseamn schimbarea modului n care compania creeaz i comercializeaz produsele sau serviciile sale. De exemplu, managerul ar putea dori s modernizeze producia prin (1) instalarea sau modificarea sistemelor computerizate sau a sistemelor de organizare ale firmei, (2) modificarea relaiei dintre angajai i mediul lor fizic, sau (3) modificarea interfeei angajailor cu tehnologia ca atare de exemplu, mbuntirea fluxului muncii sau reducerea disconfortului cauzat de poziia de lucru la o main. 3.2.3 Schimbarea structural: cum s se efectueze reorganizarea Schimbarea structural semnific schimbarea unuia sau mai multor aspecte ale structurilor organizatorice ale companiei. Schimbrile structurale pot implica mai multe lucruri. Managerii pot reorganiza pot schimba organigrama firmei i elementele structurale. Ei pot schimba structura, pur i simplu, prin nlocuire, concediere sau angajare de personal, sau pot schimba infrastructura firmei prin schimbarea politicii, procedurilor i regulilor sale (cum ar fi sistemul de evaluare a performanelor firmei). n orice caz, schimbrile structurale sunt cele care tind s declaneze rezisten. Noile structuri atrag dup sine noi relaii de raportare, astfel c unii pot privi schimbarea ca pe o retrogradare. De asemenea, noile structuri nseamna pentru angajai noi sarcini i fie ale postului (reproiectarea sarcinilor). Oamenii au deseori o afinitate pentru prognoze i status quo. Nu toi sunt ncntai de atribuirea unor sarcini noi. Reorganizarea reprezint o tehnic rspndit a schimbrii organizatorice n vremurile actuale dominate de schimbri rapide. Reorganizarile fac ca managerii s se confrunte cu doua ntrebri de baz: (1) Chiar avem nevoie de o nou structur? (2) Cum trebuie s arate exact noua structur? Chiar avem nevoie de o noua structur? O problem de organizare nu nseamn c este neaprat necesar o revizuire structural de proporii. Structura existent poate necesita, pur si simplu, o mic intervenie. ncepei prin a hotr dac este nevoie doar de o mic intervenie. De exemplu, ne putem ntreba dac simpla clarificare a responsabilitilor angajailor sau a relaiilor de raportare ar putea fi suficient.
Atunci cnd este identificat o problem n structura organizatoric a firmei, este recomandabil s se ncerce rezolvarea acesteia fr modificarea substanial a structurii. Dac acest lucru nu d rezultate, probabil c ar trebui fcute schimbri fundamentale. n exemplul de mai jos, este prezentat procesul de rezolvare a problemelor, pas cu pas, innd cont de complexitatea schimbrii: Pai care nu implic schimbri majore 1. Modificri ce nu implic schimbarea structurii organizatorice. O mai bun atribuire a responsabilitilor. Perfecionarea relaiilor i proceselor de raportare. Perfecionarea relaiilor i proceselor colaterale (de exemplu, definirea mecanismelor de coordonare). 2. Redefinirea competenelor i a sistemului de acordare de stimulente. Modificarea criteriilor de selectare a personalului. Redefinirea necesitilor de dezvoltare a abilitilor. Identificarea de stimulente. 3. Modelarea contextului managerial. Clarificarea stilului de conducere necesar. Definirea normelor de conduit, a sistemului de valori sau a contextului social. Pai care implic schimbri importante 1. Efectuarea unor schimbri substaniale la nivelul organizaiilor. Realizarea unor modificri importante n dimensiunile organizaiei. Schimbarea rolurilor unitilor structurale (de exemplu, transformarea unitilor funcionale n uniti de afaceri sau de servicii). Introducerea unor noi uniti sau fuzionarea altora. 2. Schimbarea structurii. Schimbarea fluxurilor de raportare. Crearea de noi divizii. Cum trebuie s arate exact noua structur? O mic intervenie nu este ntotdeauna suficient. Exist situaii cnd pot fi necesare o structura organizatoric total nou i o nou organigram o reproiectare organizatoric important. Cum decide managerul n ce const problema structural i cum trebuie s arate noua structur? De exemplu, mediile care se schimb rapid tind s necesite structuri mai adaptabile bazate pe reele de tipul organizaie perfectibil. Tehnologiile din producia de mas favorizeaz structurile mecanice. De asemenea, este esenial s inem cont de strategia i obiectivele firmei deoarece practica a demonstrat c structura urmeaz strategia i nu invers!!
3.2.4 Schimbrile de personal/conduit/culturale Schimbrile strategice, tehnice i structurale declaneaz, n mod invariabil, diferite schimbri n ceea ce privete latura referitoare la comportamentul firmei, incluznd atitudinile, valorile i aptitudinile angajailor. Uneori, angajaii, pur i simplu, nu posed cunotinele sau aptitudinile pentru a executa sarcinile. Atunci, managerii vor trebui s pun accentul pe tehnicile de instruire i dezvoltare pentru a mbunti calificarea angajailor. n alte situaii, problemele de personal provin din nenelegeri sau conflict. n acest caz, interveniile n dezvoltarea organizatoric sau eforturile de aplanare a conflictelor pot fi de folos. n cele din urm, managerul poate dori s schimbe cultura organizatoric a firmei valorile de baz pe care i le mprtesc angajaii si i modalitile n care se manifest aceste valori n comportament. De exemplu, performanele slabe din ultimul timp ale lui Motorola au fost atribuite culturii companiei, pe care un analist o descrie ca birocraie sufocant, luarea deciziilor n ritm de melc, bigotism ingineresc care subordoneaz orientarea spre clieni i o concuren intern att de feroce pe care nsui directorul executiv al firmei a numit-o cultura de triburi rzboinice. 3.3 Implementarea schimbrii Dup ce a decis ce anume s schimbe, managerul trebuie s decid, Cum trebuie noi s implementm, de fapt, schimbarea? Dupa cum s-a precizat mai sus, preocuparea de baz a managerului este de a asigura faptul c schimbarea este att una de succes, ct i oportun. Problema de baz este, n acest caz, cum s fac fa rezistenei angajailor i s minimizeze aceast rezisten. Din punct de vedere funcional, opiunile managerului variaz de la a impune unilateral schimbarea la a-i lsa pe angajai s decid ei inii ce anume s schimbe i cum s efectueze schimbarea. De ce se opun oamenii schimbrii? Depirea rezistenei este deseori partea cea mai grea din managementul schimbrii. Niccolo Machiavelli, n calitate de observator al vieii politice italiene din secolul al XVI-lea, afirma urmtoarele: Nu este nimic att de dificil de implementat ca schimbarea, ntruct aceia care sunt n favoarea schimbrii vor fi deseori puini la numr, n timp ce aceia care se opun schimbrii vor fi numeroi i entuziati n rezistena lor la schimbare. Faptul c o schimbare este recomandat sau chiar obligatorie nu nseamn c angajaii o vor accepta. De fapt, chiar i oamenii cheie ai companiei pot (fi sau pe ascuns) s reziste la schimbare. Ei pot s prefere, pur i simplu, situaia existent.
Exemplu practic. Este simplu de neles cum o astfel de rezisten ar putea s apar. S lum un exemplu personal. Presupunei c frecventai un curs de management predat de cel mai bun profesor din facultate. Dup cteva sptmni ale semestrului, decanul vine i anun c unii studeni vor trebui s se mute. Ei trebuie s se transfere la un alt profesor i la alt grup, deoarece sala de curs este supraaglomerat. Decanul v cere s v mutai. Ce ar putea s v treac prin minte? Probabil mai multe lucruri: c mutarea v-ar putea influena, n mod negativ, nota; c nu dorii s v prsii prietenii pe care vi i-ai fcut aici i s luai totul de la capt; c ar putea fi chiar stnjenitor s trebuiasc s v ridicai i s plecai (chiar dac, n mod evident, nu este vina dumneavoastr); i c nu este cinstit ca dumneavoastr s fii unul dintre aceia crora li s-a pus n vedere plecarea. Schimbarea are sens i este, ntr-adevr complet inofensiv. Dar, n ciuda acestui lucru, dumneavoastr nu dorii s plecai! Cu ani n urm, profesorul Paul Lawrence a afirmat c, de regul, angajaii nu opun rezisten fa de aspectele tehnice ale unei schimbri, ci de consecinele sociale ale acesteia schimbrile din relaiile lor sociale care nsoesc, n general, schimbarea tehnic. Astfel, ei pot vedea n schimbare diminuarea responsabilitilor lor i, ca atare, un statut inferior n cadrul organizaiei i o mai mic siguran a locului de munc. Uneori, nu teama de consecinele evidente, ci, mai degrab, teama de consecinele necunoscute este cea care d natere la rezisten. De exemplu, ct de multe lucruri tii dumneavoastr despre profesorul care va preda la noua grup n care ai fost mutat i despre noii colegi? 3.3.1 Surse de rezisten Rezistena are multe surse. De exemplu, n cartea sa Dincolo de zidul rezistenei, consultantul Rick Maurer spune c rezistena poate fi determinat de dou surse principale. Ceea ce numete el Nivelul 1 de rezisten provine din lipsa de informaii sau dezacordul sincer asupra faptelor. Nivelul 2 de rezisten este un nivel personal i depinde, n mai mare msur, de starea emoional. n acest caz, oamenii se tem de faptul c schimbarea i poate duce la pierderea slujbelor, sau la pierderea curajului, de exemplu. Maurer spune c tratarea tuturor rezistenelor ntmpinate ca i cum ar aparine Nivelului 1 poate submina eforturile de schimbare depuse de manager. De exemplu, folosirea prezentrilor vizuale efectuate cu miestrie pentru a explica schimbarea cu fapte, grafice i evoluii n timp, atrgtoare prin aspect, cnd, ceea ce doresc oamenii cu adevrat este s aud: Ce nseamn asta pentru ei?, poate constitui o reet pentru dezastru. Mai mult, unii oameni sunt mai rezisteni la schimbri n raport cu alii care ntotdeauna par s se lupte cu sistemul. Dup cum v putei imagina, ei nu sunt de regul, genul de angajai care s contribuie, ntr-un mod pozitiv, la
schimbarea organizatoric. Un studiu a analizat ase organizaii dou companii europene, dou bnci australiene, o universitate din SUA i o firm de producie coreean. Scopul su a fost acela de a determina modul n care trsturile de personalitate ale managerilor au influenat reaciile lor la schimbare. Trei trsturi de personalitate tolerana pentru ambiguitate, faptul c aveau o concepie pozitiv despre propria persoan i tolerana mai ridicat pentru risc au condus n mod semnificativ la eficien n rezolvarea schimbrii. Managerii cu cea mai proast prere despre ei, cu cea mai mic toleran pentru ambiguitate i pentru risc s-au dovedit a fi, aa cum era de ateptat, cei mai rezisteni. 3.3.2 Depirea rezistenei la schimbare Psihologul Kurt Lewin a propus un model faimos pentru a rezuma procesul de baz pentru implementarea unei schimbri care ntmpin o rezisten minim. Pentru Lewin, ntreg comportamentul din organizaie era un produs a dou tipuri de fore: acelea care se strduiau s menin situaia existent i acelea care ndemnau la schimbare. Implementarea schimbrii nsemna astfel reducerea forelor care pledau pentru meninerea situaiei existente sau crearea forelor care erau pentru schimbare. Procesul lui Lewin consta n trei pai: dezghearea, schimbarea i nghearea. Dezghearea nseamn reducerea forelor care fac presiuni pentru pstrarea situaiei existente. Calea obinuit de a realiza acest lucru este aceea de a prezenta o problem sau un eveniment provocator. Obiectivul este de a-i determina pe angajai s recunoasc necesitatea schimbrii i s caute soluii noi. Sondajele de atitudine, rezultatele intervievrii sau edinele de informare cu participare larg ofer, adesea, astfel de evenimente provocatoare. Dup cum vom vedea imediat, unii manageri realizeaz aceasta prin crearea unei crize cum ar fi sugerarea iminenei falimentului dac lucrurile nu se schimb rapid. Odat captat atenia angajailor, ei trebuie orientai n direcia dorit. Cel de-al doilea pas al lui Lewin, schimbarea, vizeaz modificarea comportamentului angajailor. Schimbarea nseamn dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin aplicarea uneia sau mai multor tehnici de schimbare organizatoric. Vom discuta variantele de tehnici de schimbare organizatoric mai trziu n acest capitol. Orice manager care a trecut printr-un proces de schimbare tie c schimbarea, n sine, nu este suficient. Oamenii i organizaiile tind s revin la modalitile lor vechi de a face lucrurile dac managementul nu susine noile ci. Daca schimbarea nu este susinut, se asum riscul ca schimbarea s nu fie permanent. Aceasta presupune procesul de ngheare a schimbrii. Pentru aceasta trebuie instituite sisteme i proceduri noi care s sprijine i s menin schimbrile efectuate.
n tabelul 3.1 sunt prezentate unele modaliti pe care managerii le folosesc pentru a depi rezistena i momentul n care ele trebuie folosite. De exemplu, educaia i comunicarea sunt adecvate acolo unde informaii inexacte sau lipsa informaiilor contribuie la ntmpinarea rezistenei din partea angajailor. La polul opus, constrngerea forarea schimbrii poate reprezenta o cale rapid de a face presiuni n vederea schimbrii, n special atunci cnd viteza este esenial. Aceasta poate funciona atunci cnd managerul are puterea s foreze schimbarea, dar poate fi riscant dac le permite angajailor cu influen s-i exercite dorina i abilitatea de a submina schimbarea. ase metode de depire a rezistenei la schimbare Ceea ce se utilizeaz n mod obinuit n diversele situaii Educaie+comunicare Acolo unde este o lips de informaii sau exist informaii i analize inexacte. Participare+implicare Acolo unde iniiatorii nu au toate informaiile necesare pentru a proiecta schimbarea i unde alii au o mare putere de rezisten. Facilitare+sprijin Acolo unde oamenii rezist datorit fricii i anxietii. Metoda Avantaje Tabelul 3.1 Dezavantaje
O dat convini, oamenii ajut frecvent la implementarea schimbrii. Oamenii care particip se vor angaja s implementeze schimbarea i orice informaii relevante pe care le dein vor fi integrate n planul de schimbare. Nici o alta abordare nu funcioneaz att de bine n rezolvarea problemelor angajailor.
Poate dura foarte mult dac sunt implicai muli oameni. Poate dura foarte mult dac participanii proiecteaz o schimbare necorespunztoare.
Poate dura mult i poate fi costisitoare, putnd totodat eua.
Negociere+acord
Manipulare+cooptare
Acolo unde persoana sau un grup va pierde cu siguran n urma schimbrii i unde acel grup are o mare putere de rezisten. Acolo unde alte tactici nu vor funciona sau sunt prea costisitoare. Acolo unde viteza este esenial i iniiatorii schimbrii posed o mare putere.
Uneori, aceasta este o cale relativ uoar de a evita rezistenele mari.
Poate fi prea costisitoare n multe cazuri dac i ndeamn pe alii la negociere.
Constrngere
Poate fi o soluie relativ rapid i puin costisitoare n rezolvarea problemelor generate de rezisten. Este o cale rapid i poate depi orice fel de rezisten.
Poate conduce la probleme n viitor dac oamenii se simt manipulai.
Poate fi riscant dac oamenii rmn suprai pe iniiatori.
Modelul dezgheare-schimbare-ngheare al lui Lewin ofer un cadru puternic de efectuare a unei schimbri, dar esena se afl, desigur, n detalii. i anume, ce msuri specifice trebuie s ia un manager pentru a executa schimbarea? Experii au propus multe modele cu mai muli pai. De exemplu, experii n schimbri Wendel French i Cecil Bell Jr. descriu ase astfel de modele n mai muli pai. n urma analizei rezultatelor mai multor cerecetri v propunem urmtoarea list de nou pai ce poate oferi managerilor un proces util pentru efectuarea de schimbri. 1. Creai un climat de urgen Cei mai experimentai lideri tiu din instinct c nainte de a aciona, trebuie s dezghee vechile obiceiuri. Ei trebuie s creeze un climat de urgen. Crearea unui climat de urgen comport un dublu avantaj. Pentru aceia care ar putea dori s reziste schimbrii, i poate convinge de necesitatea acesteia. i i dezmorete pe aceia care ar putea fi neutri (sau crora, pur i simplu, nu le pas). Tehnicile pe care managerii le folosesc n crearea unui climat de urgen includ: Crearea unei crize prin permiterea unei pierderi financiare sau prin afiarea de ctre manageri a unor puncte slabe n comparaie cu concurenii.
Eliminarea aciunilor fastuase, cum ar fi cinele festive, sau alte avantaje pe care compania le ofer n prezent. Stabilirea unor obiective ambiioase referitoare la venit, productivitate, satisfacerea clienilor i ciclul de execuie a produselor care s nu poat fi atinse de cei care desfoar activitatea dup modelul prezent. Trimiterea unor informaii despre satisfacerea clienilor i despre performanele financiare ctre mai muli angajai, acetia s vad punctele slabe ale organizaii n raport cu concurena. 2. Decidei ce anume s schimbai
n practic, aa cum s-a explicat anterior, schimbarea poate s se refere la aspecte majore ale activitii (strategia, tehnologiile i structura firmei, cultura, atitudinile i calificarea oamenilor) sau s fie de dimensiuni mai mici i cu impact limitat asupra organizaiei. 3. Ctigai susintori ai procesului de schimbare. Creai o coaliie cu rol de ndrumare i mobilizai-o n direcia asumrii de angajamente Conducerea unei schimbri este un aspect, n timp ce, ncercarea de a realiza ntreaga schimbare de unul singur, este alt aspect. Transformrile importante sunt deseori asociate cu un lider de excepie. Dar nici un lider nu poate realiza o schimbare important de unul singur. De aceea, majoritatea liderilor creeaz o coaliie cu rol de ndrumare, alctuit din oameni cu influen. Astfel de indivizi devin avangarda, misionarii i implementatorii schimbrii. Coaliia trebuie s funcioneze ca o echip i trebuie s includ oameni cu suficient putere pentru a conduce efortul de schimbare. Trebuie s alegei locotenenii potrivii. Aceasta pentru a este de a dobndi sprijin politic n firm. Liderul trebuie s se asigure c exist destui juctori cheie la bord, astfel nct cine rmne pe dinafar s nu poat bloca cu uurin mersul lucrurilor. Coaliia trebuie s aib, de asemenea, experiena, credibilitatea i aptitudinile de lider necesare pentru a explica i implementa schimbarea. O opiune este crearea unuia sau mai multor comitete de aciune care s fie formate din angajai pentru a diagnostica problemele. Procednd astfel, oamenii pot fi fcui s neleag ce anume compania poate i trebuie s mbunteasc compania i pot s-i ia un angajament n acest sens. Liderii pot, de asemenea, s fie instruii asupra modului de conducere a schimbrii. Pentru a exemplifica aceast afirmaie prezentm urmtorul exemplu: Puterea, respectul i influena conduc alegerile membrilor coaliiei, dar unora dintre candidaii, cu alt logic, le pot lipsi aptitudinile de lider pentru a juca un rol n for. Putei instrui aceti angajai pentru a fi lideri mai buni ai schimbrii? Rspunsul, bazat pe un studiu recent, este da. Acest studiu s-a concentrat, n mod specific, pe instruirea angajailor n a fi lideri cu aptitudini n domeniul transformrii. Astfel de lideri tind s acioneze
carismatic, stimulator i s se bazeze pe inspiraie. Studiul a fost elaborat la o banc mare din Canada. Instructorii numeau, n mod aleator, manageri din 20 de sucursale dintr-o regiune pentru a beneficia sau nu de instruire n vederea dobndirii calitii de lideri cu aptitudini n domeniul transformrii. Aceast parte a programului i familiariza pe participani cu noiunea de lider cu aptitudini n domeniul transformrii. Instructorii explicau i ilustrau cum trebuie implementat aceast calitate n cadrul sucursalelor conduse de managerii respectivi. Partea a doua consta n mai multe sesiuni de aprofundare. Aici, un instructor se ntlnea cu fiecare manager, n parte, pentru a lucra asupra stilului de lider al acestuia din urm. Cei doi elaborau planuri personale de aciune pentru manager, care s-i permit s devin un lider cu aptitudini n domeniul transformrii, orientat, n mai mare msur, spre realizarea obiectivelor propuse. Rezultatele au fost pozitive. De exemplu, subordonaii managerilor care au urmat programe de instruire i-au considerat, ulterior, pe managerii lor ca fiind superiori n ceea ce privete stimularea intelectual i carisma, spre deosebire de subordonaii managerilor care nu au fost inclui n grupurile ce au participat la acele programe. 4. Creai i comunicai un model al schimbrii acceptat de angajai n afara coaliiei cu rol de ndrumare, ceilali angajai ai firmei au nevoie, de asemenea, de un model la care s adere, de un indicator de direcie asupra cruia s se concentreze. Un model reprezint o afirmaie cu caracter general a direciei de evoluie pe care organizaia intenioneaz s o urmeze, care evoc sentimente emoionale printre membrii organizaiei. A avea un model al schimbrii este inutil dac angajaii nu l mprtesc. Expertul n schimbri, John Kotter afirm: Adevrata putere a unui model este obinut numai atunci cnd majoritatea celor implicai ntr-o ntreprindere sau activitate i-au neles obiectivele i direcia spre care se ndreapt. Paii cheie n comunicarea unui model includ: Prezentarea unui model ct mai simplu. Un exemplu al unei bune afirmaii care arat, n mod simplu i clar, ce se dorete: Urmeaz s devenim mai rapizi dect oricine altcineva din industria noastr n satisfacerea nevoilor clienilor. Folosirea unor mijloace multiple de comunicare a acestuia. Canale de comunicare posibile edine cu participare larg sau restrns, memorandumuri i ziare, ntlniri oficiale i neoficiale pentru rspndirea informaiilor. Repetarea conceptului. Ideile se ntipresc n minte numai dup ce oamenii le-au auzit de multe ori. Conducerea prin exemplu. Comportai-v aa cum sugerai s se acioneze astfel nct comportamentul i deciziile managerilor s fie compatibile cu concepia pentru care pledeaz.
5. mputernicii-i pe angajai s efectueze schimbarea Unii lideri se confrunt cu o dilem. Ei au nevoie de sprijinul activ din partea angajailor lor pentru a implementa schimbarea. Dar angajaii nu dispun de mijloacele, calificarea, autoritatea sau libertatea de a face ceea ce este necesar pentru a oferi ajutor. Exist multe bariere poteniale n calea mputernicirii. La Allied Signal (acum Honeywell), directorul executiv Lawrence Bossidy le-a oferit tuturor celor 80.000 de angajai ai si instruire superioar. De asemenea, el a creat consilii zonale (de exemplu, pentru Asia). Aceste consilii permiteau angajailor care i asumau iniiative, n acele zone, s studieze orientrile pieelor i s compare concluziile. 6. Creai beneficii pe termen scurt Majoritatea oamenilor nu pot atepta ani n ir nainte de a se decide dac merg n direcia dorit. Ei au nevoie de rspunsuri periodice: ceea ce unii numesc ctiguri pe termen scurt. 7. Consolidai realizrile i efectuai mai multe schimbri Provocarea const acum n valorificarea realizrilor pe termen scurt. Momentul n care se nregistreaz primele rezultate este momentul cel mai propice ca managerul s fac presiuni i s susin schimbarea deoarece se bucura de o credibilitate sporit de pe urma performanelor pe termen scurt. Aceast credibilitate ctigat trebuie folosit pentru a schimba toate elementele existente n sisteme, structuri i politici care nu sunt adecvate cu noua concepie a companiei. 8. Introducei noile modaliti de a nfptui lucrurile n cultura companiei Pe msur ce realizrile se extind i se consolideaz, n paralel, va trebui efectuat i o schimbare a valorilor i culturii companiei. Dac se dorete, de exemplu, o organizaie bazata pe munca n echip, orientat spre calitate, adaptabil, acest lucru nu se va ntmpla dac valorile acceptate de firm nc pun accentul pe egoism, mediocritate i comportament birocratic. Schimbarea culturii reprezint, deci, un element decisiv. 9. Monitorizai desfurarea procesului i adaptai modelul schimbrii la cerine Att pe parcursul desfurrii procesului de schimbare, ct i la finalul acestuia trebuie monitorizat eficienta schimbrii. Se recomand compararea continu a rezultatelor cu obiectivele propuse iniial i realizarea coreciilor necesare.
Studiul de caz
Rezisten la schimbare? Hotelurile Forest Park erau un rezultat al procesului de planificare strategic iniiat de Comitetul Director al firmei Golden Horizons. Dorina de a diversifica businessul, focalizat pe sanatorii particulare, s-a concretizat n decizia de a explora oportunitile oferite de industria hotelier. Bazat pe cercetri aprofundate, dezvoltarea unui mic lan de hoteluri cu o nalt calitate a serviciilor reprezenta o strategie de cretere bazat pe diversificare. ntr-o perioad de numai cinci ani de la achiziionare a primului hotel, lanul hotelier a crescut la ase hoteluri i a asigurat realizarea obiectivelor privind veniturile i profitul. Planul strategic adoptat iniial de Comitetul Director prevedea achiziionarea sau construirea unui hotel la fiecare 12 pn la 18 luni. Paul Halsey, CEO a firmei Golden Horizons, aprecia: Creterea Diviziei de Hoteluri Forest Park s-a produs cu o rat aa de accelerat pe care nimeni nu o anticipase. Fluxul de numerar pozitiv ne-a permis s achiziionm hoteluri sau s construim hoteluri noi. Dac activitatea continu la ritmurile actuale i devin disponibile noi achiziii atractive, anticipez o expansiune rapid a acestei divizii. Centralizarea Creterea rapid a diviziei hoteliere, cu proprieti plasate n Atlanta, Dallas, Orlando, Minneapolis, New Orleans i St. Louis, a impus o mulime de schimbri. S-a constituit un sediu central pentru aceast divizie i s-au angajat n poziii cheie profesioniti din afara diviziei, capabili s conduc i s continue procesul de cretere. Vice-Preedintele diviziei, cu acordul managerilor generali ai hotelurilor, a decis centralizarea activitilor de contabilitate, marketing i aprovizionare. Centralizarea acestor activiti a dus la reducerea costurilor de regie. Totui, adoptarea ulterioar a deciziei de a implementa un program de centralizare a resurselor umane, pentru o abordare echitabil a angajrii, training-ului, dezvoltrii i salarizrii managerilor i personalului cu activitate nenormat, a fost dificil. Dei, managerii generali ai hotelurilor s-au bucurat de autonomie n adoptarea deciziilor privind resursele umane, ei au realizat cu insatisfacie, c att din motive legale, ct i din raiuni de realizare cu succes a creterii planificate a diviziei, unele schimbri sunt necesare. Creterea rapid neanticipat a diviziei hoteliere a generat nevoia de pregtire a unor angajai pentru promovare i transfer ntre hoteluri pentru a satisface nevoile viitoare de resurse umane. Implementarea programului de centralizare a resurselor umane Prin descrierea standardizat a posturilor s-a stabilit calificarea minim pentru fiecare poziie clasificat ca fiind cu munc nenormat. S-au conturat programe de calificare i dezvoltare pentru pregtirea angajailor pentru
promovare i transfer ntre hoteluri. Fiecare hotel a ntocmit o list cu angajaii promovabili pe care a naintat-o la sediul central pentru centralizare i analiz cu toi managerii generali. n plus, pentru fiecare poziie cu munc nenormat s-a stabilit limita minim i maxim a salariului pe baza unui raport privind nivelul salariilor n industria hotelier. Toate aceste orientri au fost elaborate de Chad Reynolds, vice-preedintele diviziei n probleme de resurse umane i, apoi, trimise managerilor generali ai hotelurilor pentru eventualele sugestii nainte de a fi adoptate oficial. Managerii generali au discutat aceste orientri cu directorii locali n probleme de resurse umane i ali membri cheie ai echipelor de conducere a hotelurilor. Dup multe discuii formale i informale, vice-preedintele diviziei n probleme de resurse umane a susinut implementarea urmtoarelor politici i proceduri. Pentru a asigura nevoile de resurse umane ale diviziei hoteliere i o politic comun privind angajarea, promovarea, transferul i salarizarea angajailor cu munc nenormat, vor fi respectate urmtoarele proceduri: 1. Compartimentul de resurse umane al diviziei va asista directorii cu probleme de personal ai hotelurilor pentru a menine un nivel corespunztor al personalului la fiecare hotel. 2. Cererile iniiale privind personalul cu munc nenormat i eventualele schimbri ulterioare pot fi satisfcute numai dup aprobarea prealabil a vice-preedintelui diviziei, vice-preedintelui cu resurse umane i managerului general al hotelului care face cererea. 3. Toi candidaii pentru un post trebuie s ndeplineasc toate cerinele specificate n descrierea postului. 4. Cnd nu exist, candidai locali corespunztor calificai, cheltuielile cu intervievarea unor candidai din alte localiti, inclusiv cheltuielile de transport, vor fi rambursate de compartimentul de resurse umane al diviziei. 5. Pentru orice ofert de post cu munc nenormat trebuie obinut n prealabil aprobarea vice-preedintelui cu resurse umane al diviziei. Toi managerii implicai n probleme de personal au acceptat noile proceduri; cteva probleme minore au aprut, dar acestea au fost repede soluionate, spre satisfacia tuturor. Totui, prima provocare serioas a noului program a aprut la circa ase luni de la implementarea lui. Cerere pentru aprobarea unei excepii Provocarea a venit de la echipa managerial a hotelului din Atlanta, care a fost achiziionat primul i a constituit fundamentul prezentului lan hotelier. Nu numai c a fost primul hotel, dar el era condus de Jim Evans, managerul general cu cea mai mare vechime. Jim a ctigat o reputaie de invidiat prin conducerea celui mai profitabil hotel din cadrul acestei divizii. Jim a tiut c trebuie s rezolve o problem i i-a dat cteva telefoane lui Chad cutnd s obin aprobarea unei excepii de la politica de personal recent adoptat.
Problema a aprut n departamentul culinar, condus de directorul cu hrana i buturile, Joseph Langemier. Departamentul de personal al hotelului nu a putut angaja pe nimeni ntr-o poziie cheie, ca ef adjunct n tura de sear, pentru sala de servit masa. Pe msur ce Chad a citit memoriul de la Joseph, a simit frustrarea echipei manageriale locale. Ctre: Chad Reynolds De la: Joseph Langemier Subiectul: Politicile i procedurile n domeniul resurselor umane Aceast adres este urmare a conversaiei noastre n care se pare c avem o nelegere diferit cu privire la nevoile de personal ale departamentului culinar. Dup demisia lui George Deal, ca ef adjunct n tura de sear pentru sala de servit masa, eful executiv, Aaron Murphy, i eu am fost de acord cu angajarea unei persoane calificate n aceast poziie. Am czut de acord s ocupm aceast poziie cu o persoan, probabil nu de acelai calibru, dar cu o bogat experien culinar. Datorit legturilor mele trecute cu foarte buni profesioniti, din cnd n cnd eu pot recomanda candidai. Aa a fost i cazul cu Walter Steiner. El nu are numrul de ani privind experiena de supraveghere cerut de fia postului, dar, n mod cert, are o bogat experien n domeniul culinar, ceea ce l recomand pentru ocuparea postului disponibil. Bazat pe aceste considerente am cerut permisiunea lui Murphy s-i propun lui Walter ocuparea poziiei disponibile. I-am cerut s zboare de la Baltimore la Atlanta ca s vad hotelul, buctria i sala de servit masa i dac i convin se poate prezenta pentru interviu. El a cerut limita maxim a salariului prevzut pentru postul pentru care este solicitat, ntruct, n prezent, salariul lui de baz este cu 4.000 $ (pe an) mai mic, dar primete i plata orelor suplimentare, care nu se mai pltesc n actuala poziie cu munc nenormat. n plus, n trecut el a refuzat promovarea, n scopul de a dobndi o experien bogat n domeniul culinar, n restaurante de prima mn. Adernd la politica dumneavoastr n domeniul resurselor umane, noi l nedreptim pe Walter insistnd s angajm o persoan cu experien de supraveghere. Ar fi el mai calificat pentru actualul job dac ar fi avut o experien de supraveghere ntr-un restaurant care servea cartofi prjii, friptur i hamburgheri? Aceasta, poate l-ar fi calificat pentru experiena de supraveghere, dar nu pentru cerinele culinare ale restaurantului nostru. Refuzul dvs. pentru a-l angaja pe Walter, n postul disponibil, arat c nu nelegei diferenele ntre un supervizor i un om cu pregtire culinar solid. Chad a sesizat mnia care rbufnea din memoriu, ntruct Joseph era contient c Chad fusese manager cu hrana i buturile nainte de a fi promovat n actuala funcie de vice-preedinte cu resursele umane ale diviziei hoteliere. Dup citirea memoriului, Chad a decis s revad descrierea postului i s adune mai multe informaii nainte de a adopta o decizie.
Titlul postului: ef adjunct Descrierea general: i asum deplina responsabilitate pentru prepararea, porionarea i prezentarea unor mncruri i garnituri de calitate pentru sala de servit masa. Supravegheaz i coordoneaz personalul direct subordonat. Observ i calific ntregul personal n prepararea, porionarea i prezentarea felurilor de mncare conform standardelor aprobate. Asigur alimentele necesare pentru gtit. Se consult cu eful executiv n probleme de schimbare a meniului, programarea muncii, salarizarea i alte probleme de personal. Asigur respectarea standardelor sanitare.
Relaiile postului: Lucreaz sub ndrumarea efului executiv. Supravegheaz i coordoneaz ntregul personal repartizat pentru acest domeniu culinar. Cerinele postului: Liceul; cursuri de calificare n prepararea mncrii, supravegherea buctriei i a canalizrii. Minimum doi ani de experien ca ef privind pregtirea mncrii n restaurante cu o gam larg de preparate culinare. Trebuie s cunoasc toate tehnicile de baz privind gtitul, tranarea crnii i pregtirea sosurilor. Trebuie s fie capabil s ntrein raporturi de munc normale cu efii i subordonaii. Chad a realizat c Atlanta nregistreaz un avnt n construcia de hoteluri, ce a condus la o fluctuaie mare a personalului calificat i la creterea presiunii asupra salariilor. Totui, cercetarea pieei de ctre personalul compartimentului de resurse umane al hotelului Atlanta a constatat c salariile i alte recompense pltite de acest hotel sunt competitive cu nivelul salariilor din aceast industrie; chiar ceva mai mari pentru anumite poziii, cum este i poziia disponibil. Cercetarea dosarelor de personal a artat c toi efii adjunci de la celelalte hoteluri ale diviziei ndeplinesc condiiile cerute de noua politic de personal. Postul n discuie a fost vacant de circa o lun, iar acum ncepe cea mai aglomerat perioad pentru hotelul din Atlanta. Discutnd cu eful compartimentului personal al hotelului din Atlanta, Chad a fost informat c doi candidai, care au ndeplinit cerinele postului, s-au prezentat la interviu, dar el, nici pn n prezent, nu a fost informat cu privire la rezultatele interviului. De asemenea managerul compartimentului de personal a
menionat c Joseph i Walter au lucrat n trecut mpreun i, pe baza unor comentarii fcute de Joseph, ei ar fi putut fi chiar tovari de chefuri.*)
ntrebri a) De ce au fost necesare schimbri n politicile i procedurile privind contabilitatea, marketingul, aprovizionarea i personalul la divizia hotelier a firmei Golden Horizons? Comentai eficiena schimbrilor efectuate. b) Descriei i comentai procesul schimbrii politicii i procedurilor n domeniul personalului, innd cont de fazele metodologiei privind schimbrile organizaionale. c) Cererea de aprobare a unei excepii de la politica i procedurile adoptate este o dovad c managerii hotelurilor nu au acceptat modificrile fcute, sau sunt alte probleme ascunse care au determinat cererea de aprobare a excepiei? d) Cum ar trebui Chad Reynolds s rspund lui Joseph i echipei manageriale locale? e) Ce ar trebui s fac Chad Reynolds ca s previn apariia n viitor a unor situaii similare?
*)
Caz preluat din: D.Hellriegel, J. Jr.Slocum, R.Woodman, Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992. Tradus de T. Zorlenan.
CULTURA ORGANIZAIONAL I STRUCTURA ORGANIZATORIC
Obiective 1. Definirea conceptului de cultur organizaional i componentele acesteia. 2. Prezentarea diverselor tipuri de culturi organizaionale. 3. Identificarea elementelor referitoare la formarea, dezvoltarea i schimbarea culturii unei organizaii. 4. Prezentarea avantajelor i limitelor unei culturi organizaionale puternice. 5. Structura organizatoric-concept, scop, elemente componente. 6. Tipuri de structuri organizatorice. 4.1 Cultura organizaional 4.1.1 Conceptul de cultur organizaional i componentele acesteia Cultura organizaional reprezint un sistem complex de simboluri, eroi, ritualuri i ceremonii, norme i atitudini, reguli ale jocului, filozofia i valorile, mprtite, mai mult sau mai puin, de toi membrii organizaiei, care influeneaz comportamentul acestora. Pentru a nelege cultura unei organizaii se poate recurge la urmtorii pai: Observai elementele fizice din mprejurimi. Uitai-v la felul n care angajaii sunt mbrcai, la gradul de deschidere dintre birouri, la tablourile i fotografiile de pe perei, la tipul de mobilier i modul n care este aranjat i la orice alte semne (cum ar fi o list lung de activiti care sunt catalogate drept interzise aici!) Participai la o edin n cadrul echipei. Cum se comport angajaii unii cu alii? Exist diferene evidente n modul n care fiecare angajat este tratat, avnd n vedere postul pe care l deine? Este comunicarea deschis sau strict unilateral?
Cultura organizaional i structura organizatoric
Ascultai limbajul. Se vorbete mult despre calitate, perfecionism i obiective greu de atins? Sau se pune un mai mare accent pe nu deviai de la subiect, nu spunei celorlali oameni ce facem sau fii politicoi. Observai cror oameni suntei prezentat i cum reacioneaz acetia. Este persoan dezinvolt sau este formal, este delstoare sau serioas? Aflai prerile celor din afar, inclusiv a vnzatorilor, clienilor i a fotilor angajai. Ce cred ei despre firm? Primii rspunsuri de genul au o astfel de birocraie c dureaza un an s obii un rspuns? Sau spun lucruri precum sunt deschii i flexibili i ntotdeauna dispui s se adapteze?
Componentele culturii organizaionale sunt: Simbolurile sunt cuvinte n jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte fizice, care au un sens particular n cadrul firmei. De exemplu, la McDonalds circul expresia: Le curge ketch-up prin vine. Aceast sintagm este un simbol al ataamentului fa de firm. Eroii sunt persoane n via sau decedate, care posed caracteristici nalt apreciate de cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma Chrysler, ntruct a salvat firma de la faliment. Ceremoniile sunt reuniuni desfurate dup un anumit rit, care au un sens cultural important pentru organizaie. De exemplu, unele firme organizeaz ceremonii pentru celebrarea angajailor cu performane nalte. Normele i atitudinile. Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care constituie principii de conduit. Atitudinea reprezint poziia pe care o adopt un individ fa de o alt persoan, un grup, sau anumite evenimente. Normele i atitudinile, ca o component a culturii organizaionale, sunt larg mprtite de membrii firmei. Regulile jocului exprim modalitile de a soluiona problemele, inclusiv dedesubturile, adic partea ascuns, tinuit a acestor modaliti. De exemplu: Eu te acopr pe tine, tu m acoperi pe mine! Filozofia firmei exprim atitudinea organizaiei fa de angajai i consumatori, care reprezint un ghid pentru formularea politicii. De exemplu: Consumatorul este rege pentru organizaie! Valorile, constituie esena culturii organizaiei, care const n crezuri, nclinaii, puncte de vedere i supoziii colective asupra a ceea ce este bun, ru, normal, raional, valoros privind procesele, fenomenele i comportamentele din cadrul organizaiei. Nici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezint cultura organizaiei, dar luate mpreun reflect i dau sens conceptului i coninutului de cultur organizaional.
Mai concret, cultura organizaional se concretizeaz n valori, atitudini i norme, care influeneaz comportamentele personalului, referitor la urmtoarele elemente i aciuni: Iniiativa individual: gradul de responsabilitate, libertate i independen pe care le au angajaii. Toleran la risc: gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovatori i s-i asume riscuri. Direcionarea: gradul n care se stabilesc obiective precise pentru organizaie i verigile ei organizatorice, precum i niveluri de performan prestabilite pentru fiecare individ. Sistemele de recompense: gradul n care recompensele se acord n funcie de rezultate i performane, n contrast cu vechimea, favoritismul sau alte criterii. Tolerana la conflict: gradul n care executanii sunt ncurajai la critici i preri diferite fa de cele exprimate de manageri. Controlul: numrul de reguli i prescripii, precum i relevana aspectelor controlate. Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor n relaiile cu subordonaii i gradul de informare a lor n fundamentarea i adoptarea deciziilor. Raportul de centralizare-descentralizare: gradul de autonomie atribuit verigilor organizatorice. Identitatea: gradul n care salariaii se identific cu organizaia ca ntreg, mai degrab dect cu un grup particular sau n domeniul profesional. Modelele de comunicare: gradul n care comunicarea este restrns la canalele structurii formale. Aspecte sociale: mbrcmintea, maniera de adresare, reelele sociale, accent pe pregtire profesional, participare la activiti distractive comune. Totodat, cultura organizaional conine mituri, ritualuri i eroi, care perpetueaz valorile culturale apreciate de organizaie. Fiecare firm are o anumit personalitate, un anumit fel de a face lucrurile. Felul de a soluiona problemele este dat de cultura firmei, care reprezint sufletul unei organizaii, ce acioneaz dincolo de reguli i proceduri scrise, organigrame i regulamente. Cultura influeneaz felul de a gndi, simi, mbrca, vorbi i aciona a membrilor unei organizaii. 4.1.1.1 Cultura ca instrument al managerului general Cultura solid este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un manager l poate folosi. Cu ct organizaia se dezvolt, cu att mai repede devine imposibil pentru managerul general s se implice personal n fiecare decizie. Cel mult managerul poate spera ca toate persoanele care iau decizii n organizaie o vor face ntr-un mod care este consecvent cu scopurile companiei. Suma tuturor deciziilor individuale luate de diferii angajai trebuie s aib efect cumulativ
asupra direciei n care managerul dorete s conduc organizaia. Singurul mod de realizare al acestui deziderat este ca organizaia s dezvolte valori puternice pe care angajaii s le foloseasca instinctiv drept criteriu n activitile lor de luare a deciziilor individuale. Cu alte cuvinte, cultura solid este esenial pentru luarea de decizii consistente pe masur ce mrimea organizaiei se extinde. n mod similar, devine imposibil pentru managerul general s participe sau sa coordoneze fiecare proces ce rezolv probleme i creeaz valori n organizaie. Inevitabil, ct timp o organizaie se dezvolt, aceste lucruri trebuie fcute de ct mai multe persoane, managerul fiind necesar s asigure armonizarea ieirilor fiecrui proces cu scopurile strategice ale companiei. De aceea, o cultur solid n cadrul creia cele mai bune moduri de rezolvare a problemelor sunt instinctiv asumate de ctre toi membrii organizaiei este un instrument puternic prin care manageri buni asigur implementarea strategiei firmei. 4.1.1.2 Cultur, capaciti i incapaciti Dilema managerului general este aceea c n timp ce cultura este un instrument puternic pentru atingerea consecvenei unui set de scopuri particulare, ea poate constitui totodat o incapacitate atunci cnd schimbarea este critic. Urmrirea unei noi strategii cere, adesea, modaliti de lucru i criterii de luare a deciziilor care nu concord cu credinele pe care membrii organizaiei le dezvolt prin munca anterioar de succes. 4.1.2 Cnd este important nelegerea culturii organizaionale Schein discut diverse situaii n care este foarte important ca managerul s neleag cultura organizaional, n mod clar, riguros i detaliat. Aceasta trebuie s se ntmple cnd el sau ea ader la o nou organizaie ca manageri, cnd o companie achiziioneaz alta, i cnd managerul coordoneaz eforturile diferitelor grupuri funcionale n cadrul organizaiei. 4.1.3 Tipuri de culturi organizaionale Cultura organizaional a fost clasificat de diveri specialiti dup mai multe criterii. Vom prezenta trei tipuri mai semnificative: n funcie de tipul unei organizaii, Ouchi distinge trei tipuri de cultur: (1) cultura specific firmelor japoneze tipice; (2) cultura specific firmelor americane tipice; (3) cultura specific firmelor americane de tip Z.
Principalele orientri culturale ale celor trei tipuri de firme se prezint n tabelul urmtor. Orientri culturale Valori i aciuni manageriale Pstrarea angajailor Evaluarea angajailor Orientare cultural n firma japonez tipic. Angajare pe via Dup o perioad lung i dup criterii cantitative i calitative. Promovare lent. Pregtire larg n 6-7 domenii diferite. Informal i orientat pe realizarea obiectivelor. Orientare cultural n firma american de tip Z. Angajare pe termen lung La fel ca n firma japonez. Tabelul 4.1 Orientare cultural n firma american tipic. Angajare pe termen scurt Dup o perioad scurt, pe baz de criterii cantitative. Promovare mai rapid. Pregtire specializat n 1-2 domenii distincte. Control administrativ i formal riguros asupra respectrii regulilor i procedurilor. Individual Individual Concentrat asupra locului de munc.
Cariera angajailor Control
Pregtire moderat n 3-4 domenii diferite. La fel ca n firma japonez
Adoptarea deciziilor Responsabilitate Preocupare pentru angajaii organizaiei
Adoptarea n grup prin consens. De grup Holistic*)
Ca la firma japonez. Individual Holistic*)
*) Orientarea holistic este focalizat att asupra condiiilor i stimulentelor atribuite la locul de munc, ct i asupra familiei, condiiilor de locuit, hobbyurilor i talentelor speciale ale angajailor i membrilor de familie. Totodat, n orientarea holistic se urmresc nu numai comportamentele i performanele angajailor, ci i aspiraiile, speranele i crezurile lor.
b) n funcie de impactul culturii asupra performanelor, Tom Peters i Robert Waterman, n best seller-ul lor n cutarea excelenei, au prezentat principalele valori i practici ale firmelor performante. Acestea sunt: nclinarea spre aciune. Orientare puternic asupra consumatorilor. ncurajarea autonomiei i spiritului ntreprinztor. Orientarea spre oameni ca principal cale de cretere a performanelor.
Pstrarea legturii managerilor de la toate niveluri ierarhice cu problemele tehnice ale industriei n care firma i desfoar activitatea i ale domeniului condus. De exemplu, preedintele unei mari companii de automobile cunoate att problemele economico-financiare ale firmei, dar i problemele industriei automobilelor tendine, noi orientri tehnologice, intensitatea competiiei, noi produse .a. eful departamentului de marketing, de asemenea, cunoate aspectele teoretice i practice ale marketingului industriei automobilelor, dar i problemele generale ale industriei automobilelor. Renunarea la dezvoltarea unor afaceri n care firma nu are experien. n consecin, firmele nalt performante resping conceptul diversificrii, i, n special, al diversificrii n domenii nenrudite. Orientare spre o structur organizatoric simpl, aplatizat, descentralizat, cu puine reguli i proceduri scrise. Aceste firme ns au o cultur puternic, nlocuind politicile, regulile i procedurile scrise. c) n funcie de contribuia la performanele firmei culturile organizaionale
pot fi: Culturi organizaionale pozitive, ale cror orientri culturale conduc la nalte performane ale firmei. Acest tip de cultur rspunde, n mare msur, cerinelor specifice ale mediului extern i contribuie la meninerea unitii interne. Culturi organizaionale negative, ale cror orientri culturale influeneaz negativ performanele firmei. De regul, aceste culturi nu se adapteaz cerinelor mediului i nu menin unitatea intern a organizaiei. 4.1.4 Formarea, dezvoltarea i schimbarea culturii organizaionale Vom aborda, n mod distinct, aspectele formrii i dezvoltrii culturii organizaiei i cele specifice schimbrii culturii. Formarea i dezvoltarea culturii organizaiei Potrivit concepiei promovate de Edgar Schein, cultura organizaiei se formeaz i se dezvolt sub impactul a dou grupe de factori: (1) factori interni ai organizaiei sau variabile endogene i (2) factori ai mediului ambiant extern organizaiei sau variabile exogene. Principalele variabile endogene sunt:
Istoria firmei cu ct istoria este mai ndelungat, cu att influena ei
asupra culturii organizaional este mai puternic, ntruct cultura se consolideaz n timp. Proprietarii firmei i, ndeosebi, fondatorii acesteia ei au modelat pentru prima dat cultura i au vegheat la respectarea culturii.
Factorul uman i performanele organizaiei Managerii de vrf ei contribuie la consolidarea culturii i, uneori, la
schimbarea unor valori n concordan cu schimbrile care intervin n mediul extern. Mrimea firmei n firmele mici exist, de regul, o cultur unitar i puternic; n firmele mari exist o cultur dominant i mai multe subculturi. Situaia economic a organizaiei consolideaz valorile n cazul unor performane nalte sau se schimb anumite valori n cazul unor performane slabe. Faza ciclului de via al firmei natere, tineree, maturitate, btrnee. n fiecare faz se promoveaz valori parial diferite, ntruct apar o serie de modificri structurale. Principalele variabile exogene sunt:
Mediul juridico-instituional cnd acest mediu este insuficient
dezvoltat, cultura organizaional devine esenial, situndu-se pe primul plan. Lipsa legilor sau caracterul neunitar al lor se nlocuiesc prin valori culturale. Mediul economic extern al firmei acesta poate fi slab competitiv sau puternic competitiv. n condiiile unui mediu slab competitiv se formeaz o cultur de monopol, n care se pune accent pe vechimea angajailor i loialitatea lor. Totodat nu se ncurajeaz iniiativa, asumarea de riscuri i respectul fa de consumatori, ntruct firma i poate impune produsele, aproape, n orice condiii, datorit lipsei de concuren. n condiiile unui mediu puternic competitiv se formeaz o cultur de competiie, care promoveaz alte valori, cum sunt: ncurajarea creativitii i a iniiativei, asumarea de riscuri i aprecierea performanelor. Cultura naional oamenii cresc i se dezvolt ntr-o anumit cultur naional, cu valori i obiceiuri specifice, care sunt aduse i n cadrul organizaiei. Dimensiunile culturii naionale diferenierea mare a puterii ntre grupuri sociale, tolerana fa de risc, orientare colectivist sau individualist, orientare asupra viitorului pe termen lung sau scurt influeneaz puternic cultura organizaional. Schimbarea culturii organizaionale Experii sugereaz urmtoarele tactici: Explicai-le clar angajailor la ce anume acordai atenie, ce evaluai i ce controlai. De exemplu, orientai atenia angajailor spre controlul costurilor sau serviciile oferite clienilor dac acestea constituie valorile pe care dorii s punei accentul. Folosii politici i practici de management pentru a transmite semnale puternice asupra a ceea ce este i a ceea ce nu poate fi acceptabil. La Toyota, de exemplu, calitatea i
lucrul n echip sunt valorile principale. De aceea, nc din procesul de selecie i instruire a angajailor, la Toyota se pune accent pe orientarea candidailor spre calitate i munca n echip. Reacionai, n mod adecvat, la incidentele importante i la crizele cu care se confrunt organizaia. De exemplu, o greeala fcut de mai multe firme prin mesajele mixte i confuze transmise angajailor se refera la felul n care au fost transmise anumite valori. Dac se dorete s se accentueze valoarea potrivit creia ne aflm cu toii n aceeai situaie, nu promovai aciuni de genul concedierii angajailor din producie i a managerilor intermediari, n acelai timp cu premierea managerilor din conducerea superioar. Folosii semne, simboluri, poveti, pilde i ritualuri pentru a v semnala valorile. La Ben & Jerrys, semnele i simbolurile ajut la susinerea culturii companiei. Echipa vesel distribuie recompense echipelor merituoase. Existena echipei este un simbol concret a valorilor firmei, care pune accentul pe aciuni caritabile, distracie i bunvoin. La J.C. Penney, valorile sunt loialitatea i tradiia. Pentru a veni n sprijinul lor, firma implic angajaii noi din conducere n Parteneriatul Penney la conferine oficiale, unde acetia se angajeaz s respecte valorile fundamentale ale firmei, acelea de onoare, ncredere, servicii i cooperare. Comunicai prioritile dumneavoastr referitor la modul de alocare a recompenselor. Liderii comunic prioritile lor prin modul n care fac legtura dintre mririle salariale i promovri, pe de o parte, i comportamentul angajatului, pe de alt parte. De exemplu, General Foods a decis cu civa ani n urm s-i reorienteze strategia de la controlul costurilor la diversificare i creterea vnzrilor. Ca atare, a revizuit planul de remunerare al firmei. Conducerea a hotrt s acorde prime n funcie de volumul vnzrilor i crearea de noi produse. Conferii politicilor i procedurilor de resurse umane un caracter de compatibilitate cu valorile pe care le susinei. Cnd a devenit director executiv la IBM, Louis Gerstner a instituit sisteme noi de evaluare i planuri de remunerare pentru a sprijini concentrarea sa asupra performanelor obinute.
4.1.5 Avantaje i limite ale unei culturi organizaionale puternice Cultura organizaional puternic este aceea care este mprtit, n mare msur, de toi angajaii firmei. O cultur puternic, de tip pozitiv, care rspunde cerinelor mediului extern i intern, este un factor care contribuie la creterea performanelor firmei prin influena benefic pe care o are asupra sistemului de management. Cultura influeneaz concepia asupra raportului centralizaredescentralizare, asupra delegrii, toleranei la risc, implicrii personalului n
procesul decizional, orienteaz deciziile strategice, orienteaz concepia cu privire la criteriile de angajare, promovare, stimulare, concediere. Cultura organizaional puternic, de tip negativ, ntruct nu rspunde cerinelor obiective ale mediului extern i intern, este un factor care contribuie la scderea performanelor firmei. De reinut c nu exist un tip de cultur care s se potriveasc tuturor organizaiilor. Dei, o cultur puternic orientat spre promovarea de schimbri tehnice, economice i manageriale este benefic pentru multe firme, aceasta poate fi duntoare pentru alte firme. De exemplu, succesul firmei McDonalds se explic prin meninerea meniului i respectarea unor proceduri de organizare foarte precise. n alte domenii, mai dinamice, trebuie efectuate schimbri frecvente, ceea ce impune promovarea altui sistem de valori. De regul, o limit important a unei culturi puternice este aceea c reduce flexibilitatea firmei. Flexibilitatea se bazeaz pe schimbare, iar schimbarea este temporar blocat de unele valori i practici manageriale specifice actualei culturi, care nu sunt n concordan cu noile cerine impuse de schimbare. 4.2 Structura organizatoric 4.2.1 Structura organizatoric: concept, scop, elemente componente Structura organizatoric reprezint un sistem de angajai care ocup anumite posturi i care sunt grupai n compartimente constituite dup anumite criterii, precum i relaiile care se stabilesc ntre angajai i compartimente n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Scopul structurii organizatorice este de a divide activitile organizaiei n sarcini care sunt efectuate de anumii angajai pentru a realiza obiectivele organizaiei. Premisa efortului organizat este aceea c oamenii pot realiza mai mult dac lucreaz mpreun dect dac lucreaz separat. Orice structur organizatoric trebuie s rspund la dou cerine fundamentale: diviziunea muncii i coordonarea. Structura organizatoric cuprinde urmtoarele elemente: a) Postul Postul este veriga organizatoric primar a structurii organizatorice, care conine ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii ce revin permanent i organizat titularului de post. Obiectivele postului reprezint o definire cantitativ sau calitativ a scopurilor ce revin titularului de post. Ele decurg din obiectivele derivate ale compartimentului, care deriv din obiectivele generale ale firmei. Sarcinile postului au la baz diviziunea muncii n cadrul organizaiei. Aceasta poate fi ngust sau larg. De exemplu, asamblarea unui pix implic, n
principal, patru pai distinci: ncrcarea cartuului cu past, introducerea cartuului n corpul pixului, nurubarea capului i introducerea pixului asamblat n cutie. Muncitorii individuali pot fi repartizai s efectueze aceste patru sarcini n diferite modaliti. Ei pot fi specializai ngust, efectund doar o sarcin, sau pot fi specializai, mai larg, realiznd dou sau mai multe sarcini. b) Funcia Ansamblul posturilor care au aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. De exemplu, pentru funcia de contabil pot exista o mulime de posturi de contabil, cu sarcini diferite, dar cu autoritate i responsabilitate similare. c) Compartimentul Diviziunea muncii genereaz specialiti care trebuie coordonai. Aceast coordonare este facilitat prin gruparea specialitilor n compartimente sub coordonarea unui manager. n concepia clasic constituirea compartimentelor avea la baz funciunile firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal. Pornind de la aceste funciuni s-au constituit compartimente care efectueaz activitile componente ale acestor funciuni. n concepia contemporan s-au diversificat modalitile de constituire a compartimentelor prin conceperea structurii organizatorice pe produs, pe clieni, pe piee difereniate pe zone geografice, a structurii matriciale i n reea. d) Ponderea ierarhic Numrul de angajai care sunt n subordinea direct a unui manager reprezint ponderea ierarhic sau norma de conducere a managerului respectiv. Ponderea ierarhic reprezint aria de coordonare i control atribuit managerului. Mrimea ponderii ierarhice este influenat de unii factori, cum ar fi: natura activitilor, pregtirea profesional, experiena i calitile managerului, pregtirea profesional, calitile i experiena executanilor. Dimensiunea ponderii ierarhice este difereniat pe niveluri ierarhice. Mrimea ponderii ierarhice influeneaz numrul de niveluri ierarhice i numrul de manageri. S presupunem c dou organizaii au acelai numr de angajai la nivelul operativ de 4096 executani. Una are o pondere ierarhic de 4, iar cealalt 8. Numrul de niveluri ierarhice i de manageri se prezint n figura urmtoare:
1 2 3 4 5 6
1 4 16 64 256 1.024 1 2 3 4 1 8 64 512
4.096
4.096
Pondere ierarhic: 4 Executani: 4.096 Manageri: 1.365 (nivel 1-6) Niveluri ierarhice: 7
Pondere ierarhic: 8 Executani: 4.096 Manageri: 585 (nivel 1-4) Niveluri ierarhice: 5
Fig. 4.1 Influena ponderii ierarhice asupra numrului de niveluri i manageri
Aa cum reiese din figura 4.1, firma care are o pondere ierarhic uniform de opt angajai la un manager, are dou niveluri ierarhice mai puin i aproximativ 800 de manageri mai puin, dect firma cu o pondere ierarhic uniform de patru. e) Nivelul ierarhic Distana la care sunt plasai managerii compartimentelor aflate pe aceeai linie orizontal fa de conducerea superioar a organizaiei reprezint nivelul ierarhic. Numrul de niveluri ierarhice influeneaz operativitatea i calitate informaiilor i a deciziilor. n concepia contemporan se recomand conceperea unor structuri aplatizate, cu un numr mai mic de niveluri ierarhice. f) Relaiile organizaionale Legturile ntre posturi i compartimente care unesc elementele structurii ntr-un tot unitar reprezint relaiile organizaionale. Ele pot fi relaii de autoritate, cooperare, control, reprezentare.
Relaiile de autoritate sunt ierarhice i funcionale. Relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre efi i angajaii subordonai direct acestora. Ele asigur unitatea de decizie i aciune a ntregului organism. Relaiile de autoritate funcional se stabilesc ntre compartimentele funcionale (prognoz, planificare, dezvoltare, marketing, managementul resurselor umane, financiar, vnzri .a.) i cele operaionale secii, ateliere. Autoritatea funcional se bazeaz pe experiena i pregtirea de specialitate ntr-un anumit domeniu. n baza relaiilor de autoritate funcional se emit indicaii, regulamente i se acord consultan de specialitate ntr-un anumit domeniu. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre funcii din compartimente diferite, situate la acelai nivel ierarhic. Ele mresc operativitatea n soluionarea unor probleme. Relaiile de control se stabilesc ntre persoane i compartimente investite cu autoritate de control asupra altor persoane. Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre conducerea administrativ i reprezentani ai salariailor. 4.2.2 Tipuri de structuri organizatorice Structurile organizatorice pot fi clasificate dup mai multe criterii. Dup modalitatea de constituire i combinare a compartimentelor deosebim: structura organizatoric de tip funcional, structura organizatoric pe produs, structura organizatoric pe piee difereniate pe zone geografice, structura organizatoric pe consumatori, structura mixt, structura organizatoric matriceal, structura organizatoric n reea. 4.2.2.1 Structura organizatoric funcional Aceast structur organizatoric se bazeaz pe funciunile tradiionale ale firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal. Pentru fiecare funciune se constituie unul sau mai multe compartimente. n firmele mici, activitatea mai multor funciuni se dezvolt ntr-un compartiment. Figura de mai jos ilustreaz sintetic acest tip de structur organizatoric.
Factorul uman i performanele organizaiei Consiliu de Administraie Director General
Director Tehnic i de producie
Director comercial
Director economic
10
11
12
Secia A
Secia B
Secia C
Fig. 4.2 Structura organizaional funcional 1 Managementul Resurselor Umane 2 Prognoz, Planificare, Dezvoltare 3 Control Tehnic de Calitate 4 Atelier proiectare produse i tehnologii 5 Programarea, Pregtirea i Urmrirea Produciei 6 Management 7 Marketing 8 Aprovizionare 9 Vnzri 10 Administraie, Secretariat, Protocol, Paz 11 Financiar, Preuri 12 Contabilitate
Acest tip de structur se folosete cu prioritate n firmele mijlocii care ofer o gam restrns de produse. Avantajul major al structurii funcionale este acela c angajaii sunt specializai ntr-o arie ngust de sarcini, ca baz pentru creterea eficienei. Structura funcional are i unele dezavantaje: (1) Este dificil de stabilit responsabilitatea compartimentelor. De exemplu, dac un nou produs eueaz, cine este vinovat cercetarea-dezvoltarea, producia sau marketingul? (2) Frneaz, ntr-o oarecare msur, colaborarea ntre compartimente. Aceste dezavantaje ale structurii funcionale au determinat firma IBM s renune la acest tip de structur i s treac la structura organizatoric pe produs.
4.2.2.2 Structura organizatoric pe produs Firmele mari care fabric i comercializeaz o gam larg de produse au o structur organizatoric pe produs. n acest tip de organizare se creeaz divizii semiautonome care proiecteaz, fabric i comercializeaz un produs sau o gam restrns de produse. Totodat, la nivel central se stabilesc directori pe funciuni, asistai de colaboratori specializai pentru anumite activiti. n figur se prezint sintetic acest tip de structur.
Consiliul de Administraie Director General
Director CercetareDezvoltare
Director Comercial
Director Economic
Prognoz, planificare
Manag. Resurse Umane
Specialiti
Marketing
Financiar
Divizie Produs P Director CercetareDezvoltare Marketing Secii i ateliere producie Fig. 4.3 Structura organizatoric pe produs Alte comp. funcionale Divizie Produs Q
Structurarea pe produse sau servicii ntrete comunicarea ntre compartimentele fiecrei divizii care contribuie la fabricarea unui produs, ceea ce mrete eficiena fiecrei divizii. Totodat, pot fi msurate performanele fiecrei divizii n termeni de profit i pierderi.
Acest tip de structur are i unele dezavantaje: (1) Genereaz conflicte ntre divizii cu privire la alocarea resurselor. (2) Cresc cheltuielile de administraie, ntruct pe lng personalul funcional situat la nivel central, fiecare divizie are propriile compartimente funcionale. IBM s-a reorganizat trecnd de la structura funcional la structur organizatoric pe produs, constituind urmtoarele divizii semiautonome: computere personale, sisteme informatice de capacitate medie, echipamente de comunicaie i componente. 4.2.2.3 Structura organizatoric pe piee difereniate pe zone geografice Acest tip de structur se folosete n industria extractiv, companii de prelucrare a petrolului, companii de distribuie a produselor i companii orientate pe servicii financiare. Aceast form de organizare este logic dac o firm trebuie s fie plasat n apropierea resurselor de materii prime. Totodat, grupurile de vnzri i marketing pot fi organizate pe zone geografice. n figura 4.4 se prezint organizarea pe zone geografice a diviziei de marketing de la o companie multinaional.
Divizia de marketing
Grup de vnzri pe piaa estic a SUA
Grup de vnzri pe piaa de vest a SUA
Grup de vnzri pe piaa nordic a SUA
Grup de vnzri pe piaa sudic a SUA
Grup de vnzri pe piaa internaional
Fig. 4.4 Organizare geografic
Acest tip de organizare asigur o reducere a costurilor prin plasarea firmei n apropierea resurselor de materii prime sau satisfacerea mai bun a nevoilor consumatorilor prin constituirea de grupuri de vnzri pe zone geografice. Globalizarea competiiei exercit presiuni pentru extinderea acestei forme de organizare care permite companiilor multinaionale s satisfac mai bine nevoile diferitelor piee locale. Un dezavantaj posibil al acestui tip de structur organizatoric const n conflictul care poate aprea ntre diferite divizii i grupuri constituite pe diverse zone geografice.
4.2.2.4 Structura organizatoric pe consumator Acest tip de structur se folosete cnd firma are clieni difereniai din punct de vedere al cerinelor fa de unele produse. De exemplu, unele firme electronice pot avea divizii separate pentru armat, pentru consumatori industriali sau consumatori individuali. n figura 4.5 se prezint organizarea pe clieni a diviziei de credite a unei bnci.
Divizia de credite
Grup pentru acordarea de credite pentru comerul cu amnuntul
Grup credit comercial pentru agricultur
Grup credit comercial pentru firme din industria petrolului
Fig. 4.5 Structura organizatoric pe consumatori
Acest tip de structur satisface mai bine necesitile anumitor grupuri de consumatori. Pot aprea ns conflicte ntre diferitele divizii i grupuri organizate pe tipuri de consumatori. 4.2.2.5 Structura organizatoric mixt Multe organizaii mari folosesc o structur mixt, adic pot avea divizii de producie semiautonome, divizii sau grupuri de marketing i vnzri pe diferite zone geografice i compartimente pe funciunile firmei la nivel central pentru a armoniza conflictele dintre divizii i a elabora o strategie global a firmei i politici n diferite domenii cercetare, marketing, personal. Compania Apple are o asemenea organizare. 4.2.2.6 Organizarea matriceal Aceast form a aprut prima dat n industria aerospaial. n esen, n aceast form de organizare se constituie echipe de proiect cu specialiti din diferite compartimente funcionale care finalizeaz proiecte privind asimilarea de produse noi, perfecionarea tehnologiilor de fabricaie i modernizarea produselor existente .a. Dup aprobarea proiectelor echipele de proiect se dizolv iar membrii echipei pot fi repartizai n alte proiecte. n figura 4.6 se prezint schematic organizarea matriceal.
Compartimentul de marketing
Compartimentul cercetare-dezvoltare
Compartimentul Aprovizionare
Compartimentul Producie
ef echip proiect A
S ECHIPA DE PROIECT A
ef echip proiect A
S ECHIPA DE PROIECT B
S = specialist Fig. 4.6 Organizarea matriceal
Aceast form de organizare asigur o mai bun cooperare ntre specialitii din diferite compartimente i soluionarea, mai rapid i mai eficient, a unor probleme complexe care necesit mult munc creativ. Specialitii ns au un rol dual fiind membri n echipa de proiect i n compartimente funcionale primind dispoziii din partea a doi efi, ceea ce ncalc principiul unitii de decizie i de aciune. 4.2.2.7 Organizarea n reea Esena organizrii n reea este o mic organizaie central care se bazeaz pe alte organizaii pentru a efectua activiti de producie, distribuie, pregtire cadre, financiare i chiar proiectare produse. De exemplu, firma de jucrii Gallub are civa angajai care au rolul de a constitui o reea de organizaii i liber profesioniti. Salariaii firmei Gallub angajeaz inventatori independeni care concep noi jucrii; proiectanii independeni proiecteaz noile jucrii; cteva firme din Hong Kong fabric jucriile, apoi unele firme specializate n distribuie se ocup de distribuia jucriilor, iar o banc se ocup de ncasarea contravalorii jucriilor i efectuarea de pli. n figura 4.7 se prezint organizarea n reea.
Fig. 4.7 Organizarea n reea
Acest tip de structur se folosete n ramurile cu schimbri rapide ale modei. Structura n reea asigur o mare flexibilitate, o reducere a costurilor. Dezavantajul principal este acela c slbete controlul asupra activitilor de producie i a altor activiti.
Studiul de caz
Schimbarea culturii la un departament de la AT&T La nceputul anilor 1990 AT&T a ncercat s-i schimbe strategia i cultura, de la o firm orientat pe servicii n domeniul comunicaiilor la o firm orientat pe fabricarea i comercializarea de produse n funcie de cerinele pieei. Aceast schimbare este determinat n cea mai mare parte de cunoaterea rapid a oportunitilor n industria comunicaiilor i informaiilor i a fost generat de separarea de compania Bell. Dup aceast reorganizare s-a constituit n cadrul AT&T o unitate organizatoric care fabric i comercializeaz sisteme informatice i de comunicaii. Aceast unitate era organizat n dou departamente: Sisteme generale de afaceri, departament condus de recent numitul vicepreedinte William Buehler, care comercializeaz sisteme mici dar n volum mare, i Sisteme naionale de afaceri, departament condus de Robert Casale, care comercializeaz sisteme de mare capacitate. Cultura de la AT&T, nainte de separarea de compania Bell, se baza pe centralizarea excesiv i structura organizatoric rigid. Un personal numeros furniza elemente de planificare, n mod centralizat, pentru ntreaga organizaie. Cultura de la AT&T era un exemplu de cultur Club (sau Templu) n care
angajaii erau apreciai dup vechime, iar promovarea se fcea lent. Conductorii de la nivelul mediu i de supraveghere aveau o autonomie foarte restrns i erau apreciai dup cum realizau sarcinile transmise centralizat. Totodat, era o cultur de monopol generat de obinerea unui profit rezonabil i protecie mpotriva competiiei. n ncercarea de a crea o cultur organizaional a unei firme orientate ctre o pia competiional, n cadrul departamentului Sisteme generale de afaceri, Buehler s-a inspirat din bestseller-ul n cutarea excelenei, scris de Tom Peters i Robert Waterman. Buehler a scris i a nmnat salariailor care se ocupau cu comercializarea produselor o serie de sintagme, de genul: Ce dorim s fim?; Consumatorul este regele; Recompensm rezultatele; Menine lucrurile simplu. Buehler spunea: Eu vreau ca echipa s tie de la nceput c suntem un departament intreprenorial i c membrii echipei nu trebuie s se dea napoi de la spiritul de ntreprinztori. nc de la nceput Buehler a fost puternic implicat n schimbarea culturii. El era un lider charismatic cruia i plcea s fie n centrul ateniei i care domina edinele cu mesajele sale privind orientarea ctre pia i apreciere n funcie de rezultate. Renunnd la viaa de familie i la hobby-uri, Buehler a nceput s lucreze cte 16 ore pe zi. El cltorea spre cele 27 de filiale ale sectorului su ca s ntlneasc oamenii. Pentru muli salariai el a fost primul vicepreedinte de la AT&T pe care l-au vzut. n timpul vizitelor, adesea Buehler servea masa de prnz cu personalul situat la cel mai de jos nivel ierarhic, obicei care contrasta puternic cu standardele de la AT&T. Buehler a instituit un numr de schimbri organizaionale ca suport al noii culturi. Astfel, el a redus memoriile fr sfrit care circulau la AT&T i numrul de edine. De asemenea, adesea el ignora lanul strict al autoritii din cadrul firmei. Totodat, el a renunat la sistemul de planificare excesiv centralizat, a nlturat testele pentru salariaii care comercializau produsele i a introdus sistemul de salarizare n funcie de nivelul vnzrilor. El afia vnzrile lunare ale fiecruia ntr-un loc din cadrul compartimentului. Apoi, n fiecare lun s-a debarasat de aceia care nu puteau s-i realizeze cotele programate. n primul an, aproape, o treime din personalul comercial a prsit firma, a fost transferat sau a fost concediat. n schimbarea culturii, Buehler a cerut audien deplin din partea colaboratorilor. Cnd unii manageri nu erau de acord cu unele decizii adoptate de el, Buehler le cerea s le respecte ca i cnd ar fi fost adoptate de ei. Adesea spunea: Dac descopr c unul dintre manageri ncearc s saboteze unele decizii pe care le iau, atunci i tai nasul. Personalul comercial din departamentul condus de Buehler la nceput a avut probleme cu nsuirea noii culturi i cu realizarea obiectivelor. n primul trimestru vnzrile au fost mici, sub nivelul programat, n timp ce departamentul de Sisteme naionale pentru afaceri, condus de Robert Casale dup elementele tradiionale ale culturii de la AT&T i-a realizat i depit nivelul programat. Personalul din celelalte sectoare din AT&T urmrea cu interes rezultatele obinute de departamentul condus de Buehler i se bucura de rezultatele slabe ale acestuia.
Buehler spunea: Angajaii din diferite pri ale AT&T s-au bucurat vznd eecul nostru. n acelai timp, eful lui Buehler i principalul lui sprijinitor, Archie McGuill, a prsit compania. McGuill fost director executiv la IBM, a fost adus la AT&T pentru a remodela sectorul de marketing. La fel ca Buehler, el era total diferit de managerii tradiionali de la AT&T. El era agresiv, aprecia performanele i ncuraja colaboratorii s fie ntreprinztori. Se vorbea n firm c el dorete s prseasc AT&T, ntruct i s-a propus s treac ntr-o funcie inferioar, deoarece efii mari apreciaz c McGuill este greu de controlat. La scurt timp dup plecarea lui McGuill, departamentul condus de Buehler a devenit mai performant. Personalul comercial a depit nivelul programat al vnzrilor, iar managerii s-au obinuit cu noua cultur. Un manager din sectorul condus de Buehler a spus: Decizii care la Bell se luau n doi ani, acum erau adoptate de Buehler n cteva zile. Rezultatele au fost impresionante; departamentul lui Buehler a devenit mult mai performant dect rivalul tradiional din cadrul firmei, Sisteme naionale de afaceri. Dup un an de la funcionarea noii culturi, Buehler a fost trecut ntr-o funcie important la sectorul de planificare. Aceasta a slbit cultura de la departamentul de Sisteme generale de afaceri. Un manager din acest departament spunea: Noi toi am fost suprai i ngrijorai c am pierdut noua noastr cultur. n cadrul firmei erau mai multe preri n ceea ce privete mutarea lui Buehler ntr-o funcie mai important. Oficial, se spunea c Buehler a fost trecut ntr-o alt funcie pentru a ntri sectorul la care a fost mutat. Totui, muli au apreciat c el a fost mutat ntruct a reprezentat o ameninare pentru cultura tradiional de la AT&T. n ciuda succesului obinut, Buehler era apreciat mai mult ca un nonconformist dect ca un vizionar.
ntrebri 4. Descriei i comentai vechea cultur de la AT&T. 5. Descriei i comentai noua cultur de la departamentul de Sisteme generale de afaceri (SGA). 6. Cum explicai c noua cultur de la SGA din cadrul AT&T a dus la mbuntirea performanelor acestui departament? 7. Se pare c Buehler a ctigat o btlie, dar a pierdut rzboiul. De ce? Apreciai comportamentul politic al lui Buehler. Cum ai fi acionat dvs. dac ai fi fost n locul lui Buehler?
Sursa: D. Hellriegel, J.W. Slocum Jr., R.W. Woodman, Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992, tradus de T. Zorlenan
DECIZIA MANAGERIAL
Obiective 1. S defineasc decizia managerial i s precizeze exigenele ce se impun n adoptarea ei. 2. S prezinte tipologia deciziilor manageriale. 3. S prezinte etapele procesului decizional i factorii care condiionaz desfurarea sa. 4. S prezinte instrumentele folosite pentru adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine i risc. 5. S evidenieze avantajele i inconvenientele deciziilor de grup. 6. S prezinte tehnici utilizate pentru stimularea creativitii. 5.1 Ce este decizia managerial? Fiecare dintre noi lum decizii care ne privesc activitile zilnice, cariera, relaiile cu cei din jur. O decizie este o alegere ntre dou sau mai multe alternative. n management, decizia are un rol extrem de important: permite desfurarea eficient a activitii organizaiei n concordan cu mediul n care aceasta funcioneaz, stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute. Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaia n ansamblul su i antreneaz resurse nsemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimit n prezent sau pe termen mai lung i uneori se rsfrnge chiar i asupra carierei celui care le adopt. Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate: - s fie fundamentat tiinific, adic s se bazeze pe folosirea unui instrumentar tiinific adecvat; - s fie mputernicit, adic s fie adoptat de persoana care are sarcini n acest sens, care are cunotinele, calitile i aptitunile necesare fundamentrii respectivei decizii;
Decizia managerial s fie clar, concis i necontradictorie, adic s permit o nelegere corect a deciziei; - s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; - s fie eficient, adic s coreleze raportul dintre efectul obinut i efortul fcut; - s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i, mai ales, implementrii deciziei. Cerinele de raionalitate nu se respect ntotdeauna n totalitate, ceea ce afecteaz calitatea deciziei. 5.2 Tipuri de decizii Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile dup care le putem clasifica sunt urmtoarele: timpul necesar adoptrii lor, aria afectat, domeniul funcional vizat, numrul de decideni, gradul de cunoatere a informaiilor necesare adoptrii deciziei. n funcie de categoria din care fac parte, deciziile necesit cunoaterea i folosirea unor tehnici specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la urmtoarele categorii de decizii: - deciziile programate sunt decizii standard, de rutin i - deciziile neprogramate sunt decizii unice, mai puin structurate. n tabelul urmtor prezentm tehnici specifice folosite pentru cele dou categorii de decizii: Tabelul 5.1 Tipuri de decizii Tehnici tradiionale Tehnici moderne 1. Modele de analiz 1. Obiceiuri Programate: matematic Decizii repetitive, de rutin 2. Proceduri standard de 2. Simulare pe calculator operare 1. Raionament logic, Neprogramate: intuiie, creativitate Decizii unice, slab structurate, care reflect 2. Metode empirice o nou politic 1. Tehnici euristice de rezolvare a problemelor -
Aa cum lesne ne putem imagina, cele dou categorii de decizii se gsesc pe poziii extreme, ntre ele existnd ns numeroase situaii intermediare.
5.3 Responsabilitatea adoptrii deciziilor Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabiliti clare pentru toi cei implicai n acest proces. La baza acestor responsabiliti stau diverse principii. Unul dintre aceste principii se bazeaz pe doi factori principali: - sfera deciziei i - nivelul de management. Sfera deciziei reflect partea din sistemul de management influenat de decizie. Cu ct aceast parte este mai mare, cu att sfera deciziei este mai larg. Din punct de vedere al nivelului de management identificm n piramida managerial nivelul de vrf, cel mijlociu i cel inferior. Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este urmtorul: cu ct sfera deciziei este mai larg, cu att va fi mai nalt nivelul de management care va lua respectiva decizie. n figura de mai jos se prezint grafic acest principiu:
Responsabilitatea pentru luarea deciziei
Decizii adoptate la nivel de vrf Decizii adoptate de nivelul de mijloc Decizii adoptate de nivelul inferior
A A = sfer restrns a deciziei B = sfer medie a deciziei C = sfer larg a deciziei
Fig. 5.1 Responsabilitatea adoptrii deciziilor
Este evident c, atunci cnd adopt anumite decizii, managerul responsabil poate solicita sfatul altor manageri sau subordonai. n multe cazuri au loc discuii ntre membrii grupului care particip la luarea deciziei i se ajunge la consens. Consensul este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru fiecare participant la dezbatere. Managerul care solicit unui grup s adopte o decizie prin consens trebuie s tie c, uneori, dialogul eueaz. Lipsa competenei tehnico-funcionale i relaiile interpersonale necorespunztoare pot deveni bariere insurmontabile.
Decizia managerial Atunci cnd grupul este n impas, managerul trebuie s ofere sprijin sau s ia decizia de unul singur. Deciziile luate prin consens au avantaje i dezavantaje. Dintre avantaje reinem: - permit reunirea mai multor mini; - salariaii sunt mai dispui s se angajeze n punerea n aplicare a deciziilor adoptate cu participarea lor. Dezavantajul principal al acestei metode este acela c presupune existena unor discuii prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru organizaie. 5.4 Etapele procesului de adoptare a deciziilor Orice proces decizional presupune existena urmtoarelor elemente: decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile; mulimea variantelor decizionale care sunt supuse comparaiei; mulimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le folosete decidentul pentru alegerea variantei optime; mediul ambiant: ansamblul condiiilor interne i externe organizaiei, care, influeneaz i sunt influenate de decizie; mulimea consecinelor: ansamblul rezultatelor poteniale care s-ar obine, potrivit fiecrui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale. Procesul de adoptare a deciziilor reprezint ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci cnd face o alegere. Calitatea deciziei este influenat att de decident, ct i de corectitudinea etapelor procesului decizional. Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorit. n practic, putem ntlni decideni competeni sau incompeteni. Decidenii competeni sunt cei care, n procesul de adoptare a deciziei, i valorific talentul i cunotinele pentru a asigura performana organizaiei pe care o conduc. Decidenii incompeteni au, de regul, una dintre urmtoarele patru orientri: receptiv, exploatatoare, de tezaurizare, de marketing. Decidenii care au o orientare receptiv consider c sursa tuturor lucrurilor bune se afl n exteriorul lor i, drept urmare, se bazeaz n mare msur pe sugestiile formulate de ctre ceilali membrii ai organizaiei. n esen, ei vor ca alii s ia decizia pentru ei.
Decidenii care au o orientare exploatatoare consider, de asemenea, c sursa tuturor lucrurilor bune se gsete n exteriorul lor, fiind dispui s fure idei pentru a lua decizii bune. Ei i construiesc organizaiile pe ideile altora i, n mod specific, i arog n ntregime meritul pentru aceste idei, neglijndu-i complet sau aproape complet pe cei care le-au formulat. Decidenii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizai de dorina de a pstra starea actual ct mai mult timp posibil. Ei accept puin ajutor din exterior, se izoleaz de ali oameni i au o extrem de mare ncredere n propriile puteri. Ei sunt obsedai de pstrarea postului i statutului prezent. Decidenii cu o orientare de marketing consider c valoare lor depinde de valoarea deciziilor adoptate. De aceea, n alegerile pe care le fac, ei vor urmri maximizarea propriei valori i vor fi foarte preocupai de ceea ce gndesc alii. Etapele procesului decizional sunt prezentate n figura urmtoare:
Identificarea problemei existente Enunarea soluiilor alternative Alegerea celei mai favorabile 3 alternative Implementarea alternativei 4 alese
Culegerea reaciilor referitoare la problem
Fig. 5.2 Etapele procesului de adoptare a deciziei
Acest model se bazeaz pe trei supoziii: 9 oamenii sunt fiine economice care au ca obiectiv maximizarea ctigului; 9 pentru fiecare situaie decizional sunt cunoscute toate alternativele i toate consecinele lor; 9 decidenii dispun de un sistem al prioritilor care permite ierarhizarea alternativelor. n cazul n care toate aceste supoziii sunt adevrate, decidentul va face cea mai bun alegere pentru organizaie. Din nefericire, n viaa real, una sau mai multe dintre aceste supoziii se dovedesc a fi eronate i, n consecin, decizia adoptat nu este optim.
Etapa 1. Identificarea problemei existente Aceast etap este hotrtoare pentru procesul decizional. n multe situaii se apreciaz c trecerea rapid peste aceast etap sau incapacitatea de a sesiza corect adevratele probleme este principala cauz a eecului managerial. Mai mult
Decizia managerial chiar, se consider c ncercarea de a gsi un rspuns bun la o problem fals este inutil sau chiar duntoare. Etapa 2. Enumerarea soluiilor alternative Dup identificarea problemei, managerii caut soluii posibile de rezolvare. Pentru c sunt puine probleme care pot fi rezolvate ntr-un singur mod, se caut soluii alternative. Numrul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influenat de: - factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate s-i spun managerului plasat pe o poziie ierarhic inferioar c o anumit alternativ nu este fezabil); - factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizaie poate s nu fie corespunztor pentru punerea n aplicare a anumitor alternative); - factori fizici (de exemplu: facilitile fizice ale organizaiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative); - factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizaie poate fi inadecvat pentru anumite alternative); - factori economici (de exemplu: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizaie). Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative Decidenii pot alege cea mai avantajoas soluie numai dup ce au examinat foarte atent fiecare alternativ. Aceast evaluare trebuie s cuprind trei etape: - n primul rnd, decidenii trebuie s enumere, ct mai corect posibil, efectele poteniale ale fiecrei alternative, ca i cum alternativa ar fi fost deja aleas i implementat; - n al doilea rnd, ei trebuie s estimeze probabilitatea de apariie a fiecrui efect; - n al treilea rnd, pstrnd n centrul ateniei obiectivele organizaiei, decidenii trebuie s compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de apariie. Etapa 4. Implementarea alternativei alese n aceast etap este foarte important s sprijinim deciziile adoptate prin aciuni adecvate. Etapa 5. Culegerea reaciilor legate de probleme Procesul decizional nu se ncheie, aa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentat. Dup implementarea variantei alese, decidenii trebuie s
culeag informaii i, n cazul n care nu se ajunge la soluionarea problemei identificate, vor trebui s caute i s pun n aplicare o nou alternativ. 5.5 Cunoaterea contextului decizional n majoritatea situaiilor este imposibil pentru decident s cunoasc toate aspectele care influeneaz decizia, toate consecinele ei. Analiza condiiilor n care se iau deciziile evideniaz faptul c, ntruct organizaiile i mediile lor se modific n mod constant, consecinele viitoare ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile. n general vorbim de trei situaii care difer n funcie de gradul n care poate fi prevzut rezultatul viitor al unei decizii: a. situaia de certitudine complet; b. situaia de incertitudine; c. situaia de risc. a. Situaia de certitudine complet Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii cunosc cu exactitate care vor fi rezultatele fiecrei alternative, le compar i aleg varianta cea mai convenabil pentru organizaie. Din nefericire, n ciuda avantajelor evidente, cele mai multe decizii ale organizaiilor nu pot fi adoptate n condiii de certitudine complet. b. Situaia de incertitudine complet Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii nu au nici o idee despre rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate n calcul. n condiii de incertitudine complet, decidenii nu se pot baza pe informaii statistice care s le permit s fac proiecii pentru viitor i descoper c luarea unor decizii importante se bazeaz doar pe intuiie. c. Situaia de risc Aceast situaie se plaseaz pe o poziie intermediar, ntre cele dou pe care le-am prezentat deja. n acest caz, decidenii dispun de anumite informaii dar nu pot anticipa cu precizie rezultatele variantelor analizate. Pentru a evidenia aceast situaie putem porni de la urmtorul exemplu: atunci cnd angajeaz doi reprezentani de vnzri pentru a spori vnzrile anuale ale organizaiei, managerul ia decizia n condiii de risc. El apreciaz c a cei angajai vor spori vnzrile, dar este imposibil s tie cu siguran acest lucru. Gradul de risc decizional poate s varieze: vorbim de grad nalt de risc atunci cnd managerul nu cunoate aproape deloc informaii legate de rezultatele posibile ale variantelor decizionale i acioneaz aproape ca i cnd s-ar afla n incertitudine complet;
Decizia managerial vorbim de grad sczut de risc atunci cnd managerul controleaz destul de bine situaia i cunoate suficient de multe informaii cu privire la rezultatele ce pot fi obinute. 5.6 Instrumente folosite n adoptarea deciziilor n multe situaii managerii iau decizii pornind de la experiena pe care au dobndit-o anterior. Totui, muli dintre ei apeleaz frecvent la instrumente mai obiective care s favorizeze alegerea. Dintre acestea, cele mai larg folosite sunt: a. teoria probabilitii; b. arborele decizional; c. regula optimist; d. regula pesimist. a) teoria probabilitii este un instrument folosit n adoptarea deciziilor n condiii de risc. Necunoscnd toate informaiile, managerii se folosesc de probabilitatea de manifestare a unor evenimente. Exerciiu propus: Dispunnd de trei amplasamente posibile (A, B, C), un manager trebuie s adopte o decizie de amplasare a unui magazin specializat. El a prognozat c pentru primul an de funcionare, n condiii ideale, ar putea ctiga 90.000 u.m. n amplasamentul A, 75.000 u.m. n amplasamentul B i 60.000 u.m. n amplasamentul C. Analiznd evoluia anterioar a unor factori, managerul apreciaz c probabilitatea apariiei condiiilor ideale n primul an este de 20% pentru amplasamentul A, 40% pentru B i 80% pentru C. Pe baza acestor estimri ajutai-l pe manager s aleag amplasamentul cel mai avantajos. b) arborele decizional Am exemplificat anterior cum se folosete teoria probabilitii pentru soluionarea unei situaii decizionale relativ simple. n practic situaiile sunt mult mai complicate i impun folosirea unor instrumente mai complexe, cum ar fi arborele decizional. Pentru a exemplifica modul n care funcioneaz acest instrument decizional s analizm urmtoarea situaie: Obiectivul fundamental al unei firme de producie este introducerea n fabricaie a unui nou produs, a crui durat de via este de 10 ani. n acest scop, managerul trebuie s decid dac este nevoie s construiasc o unitate de producie mic sau una mare (punctul decizional D1). n cazul n care ar construi o unitate de producie mare, exist urmtoarele situaii poteniale: cererea medie pentru noul produs s fie mare, mic sau o cerere iniial mare urmat de o cerere sczut.
n cazul n care decide s construiasc o unitate de producie mic, managerul poate avea o cerere iniial mare sau mic pentru noul produs. Dac ar construi o unitate de producie mic i s-ar confrunta cu o cerere mare, managerul ar putea decide ca pe parcursul a doi ani s extind unitatea productiv (punctul de decizie D2). Pe baza alternativelor posibile, managerul face calcule pe care le compar. El parcurge urmtorii pai: studiaz estimrile privind investiia necesar pentru a construi o unitate de producie mare, mic sau pentru a extinde unitatea mic; apreciaz probabilitile privind nregistrarea unui anumit nivel al cererii pentru diversele alternative; ia n considerare venitul produs de fiecare alternativ. Schematic, situaia decizional se prezint astfel: Punctul 1 de decizie 2 ani Cerere medie mare A. Construirea unei fabrici mari Cerere medie mic Cerere medie mare A. Extinderea fabricii Cerere medie mic Cerere iniial mare Cerere medie mare B. Construirea unei fabrici mici B. Nici o modificare n dimensiunea fabricii Cerere medie mic Cerere iniial mic Punctul de decizie Evenimente probabile
Fig. 5.3 Arborele decizional
Punctul 2 de decizie
Cerere iniial mare, urmat de o cerere sczut
Analiza valorilor ateptate i a ctigului net ateptat pentru fiecare alternativ ajut managementul s fac o opiune adecvat. Ctigul net ateptat
Decizia managerial este definit, n aceast situaie, drept valoarea ateptat a unei alternative minus costul necesar pentru efectuarea investiiei. c) regula optimist const n aplicarea principiului maximax, varianta optim fiind aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. d) regula pesimist const n aplicarea principiului maximin. Metoda presupune c varianta optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile. 5.7 Deciziile de grup Soluionarea multora dintre situaiile decizionale din cadrul organizaiilor implic activitatea grupurilor. Adoptarea deciziilor de grup prezint anumite avantaje: - un grup vine, n general, cu alternative mai multe i mai bune dect o singur persoan; - grupul se bazeaz n luarea deciziilor pe experiena comun i divers a membrilor si, n timp ce o singur persoan nu-i poate folosi dect experiena personal; - membrii grupului sprijin mai puternic punerea n aplicare a deciziei adoptate n comun, ceea ce poate constitui un real avantaj pentru manager. Exist ns i cteva dezavantaje ale deciziilor de grup: - adoptarea deciziei necesit mult timp (pentru a asculta i a analiza punctul de vedere al fiecrui membru); - consumul de timp atrage dup sine i costuri mai importante; - nu totdeauna se ajunge n grup la o decizie mai bun dect n mod individual. Exist situaii n care nevoia pstrrii unor relaii amicale n grup afecteaz negativ decizia. 5.8 Metode de stimulare a creativitii Reuita procesului decizional depinde, n mare msur, de numrul i calitatea variantelor luate n discuie. Aceste variante sunt adesea rodul creativitii unor grupuri de persoane care cunosc problema analizat. Dintre metodele cel mai des folosite reinem: a. brainstormingul ;
b. tehnica nominal a grupului; c. tehnica Delphi. a. Brainstormingul este o metod de stimulare a creativitii n care membrii unui grup special constituit i prezint ideile, argumentele, soluiile, fr ca cineva (din grup sau din afara acestuia) s le evalueze pe perioada reuniunii. Premisa de pornire n cazul acestei metode este legat de evaluare: dac evaluarea ncepe nainte de prezentarea tuturor alternativelor posibile, exist riscul de a scpa din vedere alternative valoroase. n consecin, membrii grupului sunt ncurajai s-i exprime ideile, indiferent ct de ciudate ar prea, n timp ce un membru numit de grup va nregistra toate aceste idei pentru a fi analizate ulterior. b. Tehnica nominal a grupului. Aceast metod se bazeaz pe participarea egal a fiecrui membru al grupului la adoptarea deciziei. Se parcurg urmtoarele etape: Etapa 1: Fiecare membru al grupului i scrie propriile idei privind decizia sau problema analizat. Etapa 2: Fiecare membru al grupului prezint oral propriile idei. De regul, acestea sunt nscrise pe o tabl pentru a fi vzute de ceilali. Etapa 3: Dup ce toi membrii i-au prezentat ideile, grupul le pune n discuie simultan. Etapa 4: Cnd se ncheie discuia, se organizeaz un vot secret pentru a permite membrilor grupului s sprijine fr nici o team ideile pe care le agreeaz. Ideea care primete cele mai multe voturi este adoptat i pus n aplicare. c. Tehnica Delphi. Aceast metod este frecvent folosit de grupurile decizionale. Ea presupune urmtoarele etape: Etapa 1: Identificarea problemei. Etapa 2: Membrii grupului sunt invitai s formuleze soluii pentru rezolvarea acestei probleme ntr-un chestionar special oferit spre completare. Etapa 3: Rspunsurile sunt centralizate i trimise tuturor membrilor grupului. Etapa 4: Membrii grupului sunt solicitai ca acum, dup studierea rspunsurilor centralizate, s formuleze noi soluii pentru rezolvarea aceleiai probleme. Etapa 5: Etapele 3 i 4 se repet pn se ajunge la un consens privind soluia adoptat pentru rezolvarea problemei.
Decizia managerial Fiecare dintre metodele prezentate are avantaje i dezavantaje. Astfel: - brainstormingul are avantajul exprimrii mai multor idei, dar i dezavantajul irosirii timpului grupului cu idei care nu pot fi puse n practic; - tehnica nominal a grupului, cu votul su secret, ofer o structur n care oamenii pot s sprijine sau s resping o idee fr s se team de represalii. Dezavantajul este c niciodat nu se poate ti de ce au votat oamenii ntr-un anumit fel. - metoda Delphi prezint avantajul c ideile pot fi culese de la membri ai grupului care se afl la distane geografice unii de alii sau care sunt prea ocupai pentru a se putea ntlni fa n fa. Dezavantajul, n acest caz, decurge nemijlocit din avantaj: membrii grupului nu pot s-i pun ntrebri unul altuia. i n cazul metodelor de stimulare a creativitii ca i n alte contexte manageriale, managerii trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele i s aleag acea rezolvare potrivit organizaiei lor.
MANAGERUL I MUNCA N ECHIP
Obiective 1. 2. 3. 4. S defineasc echipele i s precizeze rolul lor n cadrul organizaiei. S prezinte tipurile de echipe care funcioneaz n organizaii. S precizeze care sunt etapele pe care le parcurg echipele n evoluia lor. S precizeze rolurile pe care le ndeplinim n cadrul echipei. 6.1 Echipele i rolul lor n organizaiile moderne Managerul i munca lui n cadrul organizaiilor constituie subiect de dezbatere i uneori de controvers, att n plan teoretic ct i n practic. Toi cei implicai n procesul managerial i deplaseaz atenia asupra potenialului uman i propun soluii noi, care iau n calcul aspecte ignorate sau parial cunoscute n prezent. Una dup alta, organizaiile economice i modific structurile, abandoneaz ierarhiile rigide, caut soluii organizatorice care valorific creativitatea i talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul n echip. Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor pornete, n multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competen pe care le solicit mediul economic actual, dar i de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu muli ani n urm de ctre Maslow, aceea de apartenen la grup. Conceptele de grup i de echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echip numai dac membrii si se ajut ntre ei, pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. Aadar, o echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei. n mediul de afaceri de astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe. De ce sunt importante echipele?
Managerul i munca n echip
Managerii prefer s foloseasc echipe, deoarece: ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine diferite; reprezint un excelent mediu de nvare; sunt mult mai orientate ctre obiective dect organizaia, n ansamblul su, i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu; valorific mai bine resursele fiecrui membru; sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru toi. favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii. 6.2 Tipuri de echipe n organizaii, echipele mbrac diferite forme: a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se confrunt zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producie care nu realizeaz o calitate corespunztoare, costuri supradimensionate, salariai apatici i neimplicai Pentru rezolvarea lor, s-au cutat, de-a lungul timpului, diferite soluii. ncepnd din anii 80, au nceput s apar n organizaii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul: de a analiza o anumit stare de lucruri; de a elimina o problem; de a eficientiza un domeniu de activitate; de a mbunti mediul general de munc. Atunci cnd se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluiile posibile pentru situaia analizat. Managementul are mai multe posibiliti: - implementarea ntocmai a recomandrilor; - modificarea i implementarea recomandrilor; - solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandrilor. Acest tip de echip nu funcioneaz totdeauna uor. Muli dintre membrii ei particip la proiectul n cauz doar pentru c sunt nevoii s o fac i se implic parial. Adesea, ei consider c integrarea ntr-o astfel de echip i mpiedic s-i rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului n care lucreaz i sunt nemulumii. Dup rezolvarea problemei, echipa este, n general, desfiinat. b. Echipe autoconduse. n numeroase cazuri, managementul are nevoie s se degreveze de activitile specifice unui context de munc tradiional i s se ocupe mai atent de observarea mediului i poziionarea strategic a organizaiei lui. Acest lucru este posibil atunci cnd lucreaz cu echipe autoconduse (aprute pentru prima
oar n 1990). Aceste echipe sunt alctuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregtire interfuncional, care interacioneaz i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de activiti specifice. Ele i planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele, sunt solicitate de mediul de afaceri de astzi, iar pe de alt parte, ele sunt agreate de salariai, care i doresc o libertate mai mare la locul de munc. n plus, rapiditatea schimbrilor care au loc face necesar adaptarea permanent a lucrtorilor. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie s selecteze atent i s-i pregteasc n mod corespunztor pe membrii acesteia. c. Echipe interfuncionale. Acestea sunt echipe de lucru alctuite din lucrtori aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei (marketing, finane, resurse umane, producie), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunotine necesare pentru a-i ndeplini sarcinile ce le revin i pot colabora eficient cu departamentele lor. n categoria echipelor interfuncionale ntlnim: echipe nfiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a mbunti eficiena marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de producie. n practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echip special constituit pentru rezolvarea unei probleme poate fi n acelai timp o echip autocondus i interfuncional. nainte de a nfiina o echip, managerii trebuie s studieze cu atenie situaia concret din organizaie i s nfiineze acel tip de echip care corespunde cel mai bine nevoilor existente. 6.3 Etapele evoluiei echipelor Atunci cnd lucreaz cu echipe, managerii trebuie s tie c acestea parcurg mai multe etape nainte de a fi eficiente: a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orienteaz, se familiarizeaz unii cu alii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenele la care trebuie s rspund, tipul de autoritate manifestat n echip, persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei. Etapa de constituire a echipei se caracterizeaz, de regul, prin incertitudine i stres. tiind c membrii echipei se strduiesc s se adapteze, att la noua lor situaie de lucru ct i unii cu alii, managerii trebuie s fie tolerani fa de discuiile informale lungi n care se exploreaz elementele specifice ale echipei i s nu le priveasc ca pe o pierdere de timp. b. Furtuna. Dup ce se constituie, echipele intr n aceast faz caracterizat prin conflicte i nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contest n permanen modul de funcionare i echipei pare s-i lipseasc unitatea. Pentru a ajuta echipa s treac de etapa de furtun,
managerii trebuie s-i ncurajeze pe membrii acesteia s se simt liberi, s critice orice problem care privete echipa i s-i prezinte punctele lor de vedere, complet i corect. Mai mult dect att, managerii trebuie s favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel nct s fie posibil atingerea obiectivului (obiectivelor). c. Normalizarea. n aceast etap, membrii echipei ajung s-i neleag i s-i accepte rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate lucrului n echip. Acum se rezolv conflictele aprute n faza anterioar. n aceast etap normele, valorile i comportamentele stabilite n cadrul echipei se transfer n organizaie i pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei, realizrile obinute acum pot favoriza productivitatea sa viitoare. d. Suspendarea. Aceast etap marcheaz ncheierea misiunii echipei i pregtete desfiinarea sa. Suspendarea apare numai n cazul echipelor create pentru o perioad limitat de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, n general, dezamgii c echipa se destram, ntruct acest lucru nseamn pierderea unor relaii pe plan personal i/sau a unor situaii plcute de munc. Managerii trebuie s cunoasc starea de spirit a membrilor fostelor echipe i s fac eforturi pentru a-i integra n noi echipe sau activiti care s fie la fel de stimulative i atractive. Nu toate echipele din cadrul organizaiilor trec, n mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluie. Cunoaterea acestui ciclu permite ns managerilor: - s obin informaii utile despre modul n care funcioneaz echipele; - s-i adapteze aciunea n raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature; - s accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor maxim. Pentru ca echipele s funcioneze i s aib succes n cadrul organizaiilor, managerii lor trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz: Interaciunea pozitiv. O bun colaborare ntre membrii echipei faciliteaz obinerea unor rezultate dorite i ofer satisfacii tuturor celor implicai. Bineneles c exist loc i pentru individualiti n echip, dar sentimentul satisfaciei crete n cazul n care apare cooperarea. Prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membrii ei au contact direct unii cu alii. Exist ns tot mai multe situaii n care acetia se afl la distan de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtual). nvarea n echip. Membrii echipei nva de la ceilali i le transmit propriile lor cunotine. Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa s funcioneze normal (comunicare, colaborare.). Managerii consider eficiente acele echipe care i ndeplinesc obiectivele, vin cu idei novatoare i se adapteaz la schimbare atunci cnd este necesar.
Preocupai de creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaz, managerii desfoar mai multe tipuri de aciuni: a. Aciuni legate de oameni. n acest sens, managerii acioneaz astfel nct munca echipei s fie plin de satisfacii; favorizeaz dezvoltarea ncrederii reciproce ntre membri, ntre echip i management; favorizeaz o bun comunicare n interiorul echipei i ntre management i echip; minimizeaz conflictele nerezolvate i luptele de putere din cadrul echipei; minimizeaz ameninrile ndreptate mpotriva echipei sau manifestate n interiorul ei; favorizeaz percepia c locurile de munc ale membrilor echipei sunt sigure. b. Aciuni legate de organizare. n aceast direcie, managerii constituie structuri stabile care s ofere membrilor echipei sentimentul de siguran; se implic n evenimente legate de echip; manifest interes fa de progresul i funcionarea echipei; recunosc i recompenseaz realizrile echipelor. c. Aciuni legate de sarcini. n acest domeniu, managerii se ocup de stabilirea unor obiective, direcii, planuri i proiecte clare pentru echip; ofer ndrumare i asisten tehnic adecvat echipei; selecteaz personal experimentat i calificat care s fac parte din echip i acord autonomia necesar ndeplinirii sarcinii; ncurajeaz nvatul n echip. n multe organizaii, nvarea n echip pare s aib efecte evidente n raport cu formulele clasice, i aceasta pentru c, n cele mai multe cazuri, ea pune pre pe dialog pentru a identifica punctele de vedere ale celorlali; pe argumentare pentru aprarea opiniilor i pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare pentru a aprecia progresul echipei i pe creativitate pentru a favoriza apariia de idei noi. 6.4 ncrederea i eficiena echipelor Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este ncrederea. ncrederea reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen. Nu putem vorbi despre echipe eficiente dac membrii acestora nu au ncredere unul n altul, n liderii lor, n managementul organizaiei. Statisticile evideniaz, tot mai des, o tendin de reducere a ncrederii colaboratorilor fa de manageri. Pentru a nltura aceast tendin i pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor, managerii trebuie s respecte cteva reguli de baz: s comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor n legtur cu noutile din organizaie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, mprtirea informaiilor despre aciunile organizaiei constituie cerine fundamentale pe care managerii trebuie s le respecte atunci cnd comunic cu membrii echipei. s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze membrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei i demonstreaz respectul fa de echip prin delegarea de sarcini, prin
ascultarea atent a feedback-ului care vine din partea echipei, prin ntreprinderea unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback. s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele recompense pe care le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze n mod corect performanele i s aloce n mod echitabil recompensele. Favoritismele determin nencredere i resentimente. s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s previzioneze deciziile, comportamentele, reaciile managerilor. n plus, managerii trebuie s-i ndeplineasc angajamentele pe care le-au luat n faa membrilor echipei. n caz contrar, ei nu se pot bucura de ncredere n rndul echipei. s demonstreze competen. Membrii echipei manifest ncredere n managerii pe care i percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din organizaie i s ofere soluii viabile.
6.5 Roluri individuale n echip Dac observm atent echipele, constatm c membrii lor au roluri bine stabilite. Pe aceast observaie se bazeaz i strdania managerilor de a identifica i atribui fiecrui membru, rolul potrivit. Se afirm adesea, n mod justificat c: Nici o persoan nu este perfect, dar o echip poate fi! Ani de-a rndul cercetarea managementului de succes a privit aproape n exclusivitate individul. Organizaiile au fost preocupate de calificarea, experiena, realizrile indivizilor. De fapt, fiecare dintre noi tie c omul ideal pentru o anumit slujb nu poate fi gsit, pentru c nu exist. Dac ne gndim la un bun manager vom ntocmi o list interminabil de caliti. Poate un singur om s le ntruneasc? Astfel, un bun manager trebuie s fie foarte inteligent dar nu prea iret, s fie puternic dar i sensibil la sentimentele colaboratorilor si, s fie dinamic dar i rbdtor, s tie s comunice dar s fie i un bun asculttor, s fie hotrt dar i capabil s reflecteze, s cumpneasc lucrurile nainte de a lua decizii. Dificil de gsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! i dac totui gseti aceast comoar de manager, ce vei face atunci cnd el va avea un accident, se va hotr s triasc ntr-o alt ar sau va dori s lucreze la concurentul tu? Exist soluia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitile de care avem nevoie. n plus, este puin probabil ca toate persoanele din echip s doreasc s plece sau s se accidenteze n acelai timp. Aadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigur managerului un succes susinut i de durat. n cele mai multe cazuri, performana echipei depete suma performanelor individuale ale membrilor si.
i totui, cum s construieti o echip de succes? Rspunsul pare s se sprijine n mare msur pe cercetrile lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare i Training Industrial Cambridge. Pentru prima dat s-a afirmat c managerii care doresc s-i construiasc echipe formate numai din oameni extrem de inteligeni pot grei. Contrar ateptrilor, cea mai dezastruoas echip este cea alctuit exclusiv din oameni foarte inteligeni. Belbin i echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe: conductorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit, care este vzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar i atunci cnd nu este conductorul acesteia. El vegheaz asupra echipei i coordoneaz eforturile acesteia n vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligen medie i se remarc, n primul rnd, prin caracter. Este disciplinat i impune autodisciplin. Este dominant, dar ntr-un mod relaxat i pozitiv (nu este dominator). n mod normal, are ncredere n oameni i devine prudent doar atunci cnd apar motive reale. Observ atent i evalueaz comportamentele indivizilor n echip, le identific rapid punctele forte i punctele slabe i i canalizeaz pe oameni ctre activitile n care se descurc cel mai bine. Este contient de faptul c resursele umane ale echipei trebuie folosite ct mai eficient posibil. Asta nseamn c el este unul dintre cei care stabilesc rolurile i sarcinile fiecruia n echip i, de asemenea, el este primul care observ golurile aprute i le elimin. Comunic uor n ambele sensuri i este uor de abordat. Conductorul este cel care clarific obiectivele i stabilete agenda, selecteaz problemele pe care le va rezolva echipa, stabilete prioritile, dar n nici un caz nu domin discuia. El ascult, reine ideile i sugestiile exprimate i, dac trebuie s ia o decizie, se asigur mai nti c toat lumea i-a exprimat prerea. adjunctul (shaper). Cel care ndeplinete acest rol n echip este nerbdtor, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele n aciune sugereaz c acestea trebuie s aib un lider social care s fie conductorul echipei i, separat, un lider de sarcini care se ocup de proiecte bine definite. n cazul nostru, adjunctul este liderul de sarcini, iar conductorul este liderul social. n cazul n care nu exist conductor sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocri (pe care le ador). Deseori genereaz discuii contradictorii, dar nu ine suprarea. Din toat echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge s cread n conspiraii i s se simt victima acestora. ntotdeauna este deschis la discuii, ncearc s uneasc ideile i obiectivele ntr-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se
strduiete apoi s-l rezolve aducndu-i deseori un aport mai mare dect conductorul. Nonconformistul (plant). Cel care ndeplinete acest rol n echip este dominant, detept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii i propuneri. Este numit omul idee. Este evident c i ceilali au idei. Ceea ce difereniaz ideile lui fa de cele ale celorlali membri ai echipei, este originalitatea i stilul radical cu care abordeaz problemele i obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaie i cel mai inteligent. El ncepe primul s caute soluii noi la problemele cu care se confrunt echipa i intuiete corect linia de aciune care trebuie abordat de ctre echip. Se preocup mai mult de probleme majore dect de detalii. Este de ncredere i neinhibat, ntr-un mod care nu caracterizeaz introvertiii. Critic ideile celorlali membri ai echipei, ofensndu-i adesea. n acest mod, dorete s pregteasc terenul pentru ideile sale. Nu accept critici aduse ideilor sale i devine ofensiv dac acestea sunt respinse. Se supra i refuz s contribuie la binele echipei. Pentru a se obine de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie s fie tratat cu grij i s fie flatat mai ales de ctre conductorul echipei. n cele mai multe cazuri, aceast grij se justific, pentru c nonconformistul d echipei scnteia vital. Exist ns, n anumite situaii i dezavantaje legate de faptul c, adesea, nonconformistul va dedica timp i energie creatoare ideilor care l entuziasmeaz, chiar dac acestea nu rspund nevoilor sau obiectivelor echipei. Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent i introvertit. ntr-o echip echilibrat, noncoformistul i evaluatorul sunt cei care trebuie s fie foarte inteligeni. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul su l desemneaz ca fiind serios i nu foarte entuziast. Contribuia sa const n analiza msurat i la rece: el nu va propune niciodat nceperea unui proiect pe care l consider greit. Dei prin natura sa este mai mult critic dect creator, el nu critic de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dac va constata o fisur n planul de aciune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpni bine i a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puin motivat membru al echipei, entuziasmul i euforia nefcnd parte din construcia sa. Acest aspect ofer un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta i analiza un mare volum de informaii. Nu este ambiios, dar este n competiie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adic adjunctul sau conductorul. Este important pentru evaluator s fie deschis, s accepte noul. Cu toate c este puternic i te poi bizui pe el, i lipsesc jovialitatea, cldura, spontaneitatea. El are ns o calitate care l face indispensabil n echip: modul n care judec lucrurile.
Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, nainte de toate, stabil i supus. El este organizatorul practic, care transform deciziile i strategiile n sarcini bine definite pe care oamenii s le poat duce la ndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuia sa major este traducerea n practic a proiectelor stabilite. La fel ca i conductorul, el are un caracter puternic i este disciplinat. Se remarc prin faptul c este sincer, integru, demn de ncredere i nu se descurajeaz uor. Doar o schimbare brusc de plan ar putea s-l deranjeze pentru c este vulnerabil la situaiile instabile, care se schimb repede. i pentru c are nevoie de structuri stabile, ntotdeauna va ncerca s le construiasc. Dac i se transmite o decizie, el va elabora un program de punere n aplicare. Dac va avea la dispoziie un grup de oameni i un obiectiv, el va elabora o organigram viabil. Muncitorul lucreaz eficient, sistematic, metodic dar exist uneori riscul s devin inflexibil. Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil, dominant, extrovertit. n mod sigur, el este cel mai plcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, de treab, foarte interesat de ce se ntmpl n jurul su. Rspunsurile sale au o tent pozitiv i sunt pline de entuziasm, cu toate c uneori, investigatorul are tendina de a renuna la un lucru la fel de repede cum l-a nceput. El este acel membru al echipei care merge n afar i aduce informaii i idei pe care le povestete grupului. i face prieteni uor i are multe relaii n afara echipei. Rareori l gseti la birou, iar dac este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbete la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile i de a ncuraja inovaia i face pe majoritatea oamenilor s-l confunde cu un om care are idei; n fapt, el nu are acea originalitate radical pe care o are nonconformistul, dar observ rapid relevana noilor idei. Dac ar avea o slujb individual i nu ar fi nconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza i ar deveni ineficient. n cadrul echipei se simte bine i obine rezultatele dorite. Poate nregistra eecuri atunci cnd este atras de idei noi care i deplaseaz interesul de la sarcinile curente. Coechipierul (team worker). El este: hotrt, extrovertit, fr tendin de dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care contientizeaz nevoile i grijile celorlali. Coechipierul este cel care tie cele mai multe lucruri despre vieile private ale celorlali. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei i are o mare capacitate de comunicare. El ine echipa unit, i sprijin pe ceilali i are o mare doz de loialitate. Dac cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unitii i armoniei, el este cel care contrabalanseaz nenelegerile i discordia provocate de nonconformist i adjunct i, ocazional, de ctre evaluator. Detest confruntrile personale i are mereu tendina de a le evita. Rolul su este foarte evident atunci cnd echipa este n dificultate. Aversiunea fa de nenelegeri i certuri l face
uneori s fie indecis. Totdeauna el va fi cel care lupt mpotriva destrmrii echipei. Fricosul (Finisher). Dac l-am caracteriza printr-o singur trstur, am afirma c acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine pn cnd nu verific personal fiecare detaliu i pn nu se asigur c totul se desfoar corect. Este grijuliu i permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocup de ordine, de respectarea termenelor limit, de ndeplinirea programului. De obicei, i canalizeaz pe membrii echipei ctre ndeplinirea sarcinilor ce le revin ns, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, exist riscul ca el s scape din vedere obiectivele majore i s se preocupe mai ales de detalii minore. O dat identificate aceste roluri, putem s nelegem de ce constituirea unei echipe complete i echilibrate este o problem complicat. Absena unuia dintre cele opt roluri va face, n mod evident, echipa mai slab, aa dup cum prezena mai multor roluri de acelai fel poate conduce echipa la eec. Spre exemplu, o echip cu prea muli nonconformiti va produce multe idei, dar acestea nu vor fi duse la ndeplinire; o echip alctuit n ntregime din nonconformiti i adjunci este inteligent, dar va fi btut de o echip bine alctuit. ntrebarea care se pune n mod firesc este urmtoarea: ce se va ntmpla n cazul n care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe? Rspunsul pe care putem s-l oferim este urmtorul: oamenii i asum i roluri secundare i, n consecin, vor ncerca s-i dubleze rolurile n echip, realiznd dou funcii n loc de una. Dac privim mai atent cele opt roluri, observm c ele se mpart n dou mari categorii: patru au preocupri i orientri pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul i fricosul), n timp ce, ceilali patru sunt preocupai exclusiv de ceea ce se petrece n interiorul echipei (conductorul, nonconformistul, investigatorul i adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat c, cei care domin echipa i tind s-i impun prerile sunt, contrar ateptrilor, cei care privesc lumea exterioar.
~ Test: Construirea unei echipe eficace

Lucrezi ntr-o echip n care eti lider sau doar membru. Citete declaraiile de mai jos i hotrte dac ele se potrivesc sau nu echipei. n tabelul cu rspunsuri de mai jos, marcheaz un X n dreptul numrului care indic, dup opinia ta, c declaraia este n linii mari adevrat. Dac apreciezi c ea nu este adevrat, atunci ptratul va rmne gol. Completeaz mai nti linia de sus a tabelului, de la stnga la dreapta; apoi linia a doua i aa mai departe. Fii atent s nu omii nici o ntrebare.
Atenie: rezultatele vor fi utile numai dac eti cinstit n privina rspunsurilor! A 1 10 19 28 37 46 55 64 B 2 11 20 29 38 47 56 65 C 3 12 21 30 39 48 57 66 D 4 13 22 31 40 49 58 67 E 5 14 23 32 41 50 59 68 F 6 15 24 33 42 51 60 69 G 7 16 25 34 43 52 61 70 H 8 17 26 35 44 53 62 71 I 9 18 27 36 45 54 63 72
Dup ce ai parcurs toate cele 72 de propoziii, adun X-ii marcai pe fiecare coloan i nscrie totalul n csua din josul fiecrei coloane. Acum transcrie scorul pentru fiecare coloan: A Obiective i inte clare B Deschidere i confruntare C Sprijin i ncredere D Cooperare i conflicte E Lucru raional i proceduri de luare a deciziilor F Conducere adecvat G Recapitulare regulat H Dezvoltare individual I Relaii bune n grup Csuele cu cel mai mare scor sunt cele pe care trebuie s le mbuntii n echipa dumneavoastr. Cele cu un scor mic constituie punctele forte ale echipei. Uitai-v la scoruri i notai mai jos: Punctele forte ale echipei Punctele slabe ale echipei
Chestionar: Construirea unei echipe eficace

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. Deciziile par s fie luate forat trecndu-se peste dumneavoastr. Oamenii nu sunt ncurajai s-i spun punctul de vedere. Cnd sistemul devine greoi fiecare este pentru el. Comunicarea trebuie mbuntit. Deciziile sunt luate la nivel greit. Unii dintre manageri nu sunt cinstii cu ei nii. Rareori punem sub semnul ntrebrii eficiena ntlnirilor noastre. Nu sunt create suficiente oportuniti pentru extindere. Ne certm frecvent cu celelalte departamente. Nimeni nu tie exact ctre ce ne ndreptm. Oamenii nu spun ceea ce gndesc. Oamenii au o atitudine de genul totul e OK cnd nu e aa. Conflictele nu sunt benefice pentru aceast echip. Deciziile nu se pot lua pe informaii neadecvate. Unii dintre manageri nu sunt de ncredere. Nu nvm din propriile greeli. Managerii nu i ajut subordonaii s nvee. Relaiile cu alte grupuri sunt bune. Toi suntem foarte ocupai, dar nu progresm. Problemele sunt ascunse. Ar fi de mare ajutor dac oamenii i-ar recunoate propriile greeli. Exist nencredere i ostilitate. Oamenii nu sunt dedicai deciziilor adoptate. Exist foarte puin loialitate n echip. Opiniile din afara grupului nu sunt binevenite. Ar trebui s fie o mai mare rotaie de slujbe. Rareori lucrm eficient cu alte echipe. Nu alocm timp suficient planurilor pentru viitor. Problemele delicate sunt evitate. Oamenii sunt njunghiai pe la spate. Lucrm cu adevrat mpreun. Deciziile sunt luate de oameni greii. Managerii sunt slabi i nu sunt nvai s i asume rspunderea. Nu beneficiez de feedback suficient. Sunt ncurajate aptitudinile greite. Nu primim ajutor de la alte departamente ale organizaiei. Nu tim exact ce se vrea de la noi. Cinstea nu este un viitor al echipei noastre. Nu m simt sprijinit de ctre colegi. Aptitudinile i informaiile nu sunt mprtite suficient. Cei cu personalitate puternic fac ce vor.
42. Demnitatea nu este recunoscut. 43. Ar trebui s petrecem mai mult timp punndu-ne ntrebri despre modul cum acionm. 44. Managerii nu iau n serios dezvoltarea aptitudinilor personale. 45. Alte echipe nu ne neleg. 46. Modul n care este evaluat un individ are foarte mic legtur cu ce a realizat. 47. Sunt prea multe secrete. 48. Confruntrile sunt evitate. 49. Dezacordurile sunt foarte numeroase. 50. Implicarea este sczut. 51. Managerul nostru crede c o supraveghere strict conduce la rezultate bune. 52. Exist prea multe tabu-uri n aceast echip. 53. n celelalte departamente exist oportuniti mai mari. 54. Consumm destul de mult energie n aprarea limitelor noastre. 55. Prioritile nu sunt clare. 56. Oamenii nu sunt destul de implicai n luarea deciziilor. 57. Exist prea multe acuzaii. 58. Nu se ascult suficient. 59. Nu ne folosim toate abilitile. 60. Managerii cred c oamenii sunt lenei din natere. 61. Pierdem prea mult timp fcnd i foarte puin gndind. 62. Indivizii nu sunt ncurajai s creasc n funcie. 63. Nu ncercm s nelegem punctele de vedere ale celorlalte echipe. 64. Nu nelegem care sunt intele altor departamente. 65. Unii oameni renuna foarte uor. 66. n general exist foarte puin ncredere n echip. 67. Oamenii nu sunt dispui s ia n considerare punctele de vedere ale celorlali. 68. Nu considerm c soluiile alternative sunt suficiente. 69. Atitudinile nvechite au trecere la manageri. 70. Ordinele acceptate sunt rar discutate. 71. Managerul nostru sprijin aptitudinile eficiente pentru a dezvolta altele. 72. Avem o influen prea mic asupra restului organizaiei.
~ Testul I: Chestionarul de auto-cunoatere Belbin

Citii atent fiecare enun i distribuii un total de 10 puncte propoziiilor care considerai c descriu cel mai bine comportamentul dumneavoastr. Aceste 10 puncte pot fi mprite tuturor propoziiilor sau doar unora dintre ele. nscriei punctele alocate n cerculeele din partea dreapt a fiecrei propoziii. I. a. b. c. d. Contribuia mea n echip const n faptul c: mi dau seama repede de noile oportuniti i profit de ele. Pot lucra bine cu tipuri diferite de oameni. Produc idei cu o mare uurin. Dac observ c membrii echipei pot contribui cu ceva de valoare la obiectivele grupului i pot face s dea ce au mai bun n ei. e. Am o mare capacitate de concentrare i lucrez eficient. f. Sunt gata s fac fa lipsei temporare de popularitate dac aceasta conduce n final la rezultate bune. g. mi dau seama imediat ce se potrivete i ce funcioneaz ntr-o situaie cu care sunt obinuit. h. Pot oferi, fr prejudeci, n caz de necesitate, soluii alternative viabile. II. n activitatea pe care o desfor n cadrul echipei, poate aprea o deficien, pentru c:
a. Nu m simt n largul meu, dac ntlnirile nu sunt bine structurate, controlate i, n general, bine conduse. b. nclin s fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere solid i care nu au avut posibilitatea s-l valorifice. c. Am tendina s vorbesc mult atunci cnd grupul dezbate noi idei. d. Datorit punctului meu de vedere obiectiv mi vine greu s m altur imediat cu entuziasm colegilor mei e. Dac este nevoie, sunt convingtor i autoritar pentru a duce la bun sfrit ceea ce este de fcut. f. Pentru mine un rol de conductor este dificil i asta poate pentru c sunt prea sensibil la atmosfera grupului. g. Exist posibilitatea s fiu prea concentrat asupra ideilor mele i astfel s nu mai fiu atent la ce se ntmpl n jurul meu. h. Colegii mei afirm c sunt preocupat de prea multe detalii minore i c sunt pesimist.
III. Cnd sunt implicat ntr-un proiect cu alte persoane: a. Pot influena omenii fr s i presez. b. Sunt atent s nu fie fcute greeli i s nu fie omis nimic. c. Sunt gata s acionez pentru a m asigura c ntlnirea nu este o pierdere de timp i c nu sunt uitate obiectivele principale. d. M numr printre cei care contribuie cu ceva original. e. Sunt gata oricnd s sprijin o sugestie bun pentru interesul comun. f. Sunt dornic s aflu idei i evenimente noi. g. Judecata mea la rece este apreciat de ceilali. h. Se poate pune baz pe capacitatea mea organizatoric. IV. Cum abordez lucrul n echip: a. Doresc s mi cunosc colegii mai bine. b. Provoc discuii despre punctele de vedere ale celorlali i nu am reineri n a-mi susine prerea, chiar i atunci cnd sunt n minoritate. c. Gsesc un argument pentru a respinge afirmaiile greite. d. Una dintre calitile mele este aceea de a face lucrurile s funcioneze aa cum trebuie, atunci cnd se pune n aplicare un plan. e. Tind s evit ceea ce este evident i prefer surprizele. f. Aduc o not de perfeciune oricrei funcii pe care o am n cadrul unei echipe. g. Sunt gata s folosesc contactele din afara grupului. h. Sunt interesat de toate punctele de vedere i nu ezit s iau decizii atunci cnd trebuie. V. Gsesc satisfacie ntr-o slujb pentru c: a. mi face plcere s analizez situaiile i s cntresc toate posibilitile. b. Sunt interesat de gsirea soluiilor practice ale problemelor. c. mi place s stimulez o bun colaborare. d. Pot avea o mare influen asupra lurii deciziilor. e. i pot convinge pe oameni s cad de acord asupra unui mod de a aciona necesar. f. i pot convinge pe oameni s cad de acord asupra unor lucruri necesare. g. M simt bine atunci cnd pot acorda atenie deplin unei sarcini. h. mi place s gsesc un domeniu care mi solicit imaginaia. Dac mi se d o sarcin dificil cu termen limit i persoane necunoscute: a. nainte de a elabora un plan m retrag ntr-un col pentru a gsi o modalitate de a iei din impas. VI.
b. Sunt gata s lucrez cu persoana care s-a artat cea mai interesat, orict de dificil ar fi ea. c. A gsi o cale de a reduce mrimea sarcinii prin aportul individual al fiecruia. d. Datorit termenului limit, m-a asigura s nu l depim. e. Mi-a pstra calmul i capacitatea de a gndi clar. f. A menine o linie calm n ciuda presiunii. g. A fi pregtit s iau conducerea dac grupul nu ar face nici un progres. h. A deschide discuii care s stimuleze noi puncte de vedere i s pun lucrurile n micare. VII. Referitor la o problem privind lucrul n echip: a. Sunt gata s mi art nerbdarea fa de cei care se opun progresului. b. Alii m pot critica, deoarece analizez prea mult lucrurile i c nu sunt suficient de intuitiv. c. Dorina mea de a m asigura c lucrurile sunt fcute aa cum trebuie poate ncetini progresul. d. M plictisesc destul de repede i m bizui pe unul sau doi colegi care m anim. e. mi este foarte greu s ncep lucrul dac inta nu este bine stabilit. f. Sunt zgrcit n explicaii i n clarificarea ideilor care mi vin. g. Le cer celorlali s fac lucrurile pe care eu nu sunt n stare s le fac. h. Ezit n a-mi susine punctul de vedere atunci cnd acesta este combtut. Acum nscriei punctajele atribuite pentru fiecare declaraie n tabelul de mai jos. La paragraful I, scriei punctele pe care le-ai alocat la declaraia (g) n prima coloan, sub denumirea Muncitor, punctele alocate pentru (d) sub denumirea Conductor i aa mai departe. Apoi calculai totalul pentru fiecare rol n echip.
Nonconformistul Investigatorul Conductorul Coechipierul
Evaluatorul
Muncitorul
Paragraful
Adjunctul
I II III IV V VI VII
g a h d b f e
d b a h f c g
f e c b d g a
c g d e h a f
a c f g e h d
h d g c a e b
b f e a c b h
e h b f g d c
Fricosul
Identificai: 1. Rolul dumneavoastr dominant n echip (cel mai mare scor). Acesta v va indica cum s v punei n valoare calitile n echip. 2. Alte tipuri de roluri (urmtorul scor). Aceasta indic ce roluri n echip suntei capabili s acceptai dac este necesar. 3. Ultimele dou scoruri implic posibile arii slabe (Dar amintii-v c scopul dumneavoastr nu este cel de a acoperi toate rolurile n echip, chiar dac suntei un lider de echip. n aceste domenii ar trebui s fii completat de un alt membru al echipei).
STRESUL I ORGANIZAIA
Obiective 1. nelegerea fenomenului de stres. 2. Analizarea cauzelor stresului. 3. nsuirea unor metode de reducere a stresului. 7.1 Ce este stresul? Stresul reprezint acea situaie care exercit o presiune fizic sau psihic asupra unei persoane. Stresul poate produce schimbri i dereglri n organism. Stresul mai poate fi definit i prin prisma efectelor sale: reacia minii i a trupului la schimbare sau: dezechilibrul produs atunci cnd actualele abiliti i resurse ale unei persoane sunt insuficiente pentru a face fa cerinelor unei situaii date. Sau chiar: teama indus unui organism care ncearc s-i pstreze normalitatea n faa potenialilor ageni care l pot afecta. Aceast stare a fost pentru prima dat studiat n mod tiinific de ctre profesorul Hans Selye. El a urmrit reaciile cobailor la factori negativi de mediu cum ar fi cldura, frigul sau zgomotele excesive, injectarea unor substane iritante, suprasolicitarea muscular, emoiile (frica, frustrarea, mnia). n continuare, vom prezenta pe scurt cteva dintre concluziile la care a ajuns, ca urmare a cercetrilor efectuate. Reacia comun la factorii de stres este, n primul moment, aceea de mobilizare total a sistemului endocrin i de reducere temporar a eficienei organismului pn la punerea n funciune a forelor care s asigure mobilizarea i adaptarea la stres. n a doua faz, se produc adaptarea i rezistena la factorii de stres prin secretarea adrenalinei i nonadrenalinei. Aceti hormoni intr n circuitul sanguin i mpiedic modificri, cum ar fi: creterea nivelului de colesterol i acizi grai, deteriorarea proceselor digestive, care ar duna strii de sntate a organismului. Efectele stresului pot fi pozitive pe termen scurt (i ajut pe oameni s gndeasc mai clar n situaii de panic sau s fie mai creativi). Dac nu exist ns o supap de eliberare a stresului, prin aciuni menite s ajute organismul, fie s
evite factorul de stres, fie s-i fac fa, efectul cumulativ poate deveni periculos. Selye a descoperit c organismul are o energie limitat de adaptare, fiecare reacie la stres consumnd o parte din aceast preioas resurs. Oamenii pot tolera niveluri ridicate de stres atunci cnd simt c pot lua msuri mpotriva acestuia, precum i dac exist pauze ntre evenimentele generatoare de stres. ntoarcerea la starea de echilibru este garantat de ctre sistemul nervos. n cazul unei persoane supuse unui stres permanent, lipsite de perioade de odihn i digestie, glandele care produc adrenalin pot claca. Deci, adaptarea la stres nu poate continua la nesfrit. La un moment dat, cnd energia de adaptare se epuizeaz, se instaureaz cea de a treia faz, starea de colaps care ia forma unor suferine fizice sau psihice. n cazul suferinelor fizice, este necesar odihna la pat, pentru ca rezerva pe termen scurt de energie consumat s se poat reface prin transfer dintr-o alt rezerv de energie, cea pe termen lung. Dac nu se ia aceast msur, toate rezervele se epuizeaz complet i viaa nu mai poate continua. n contextul organizaional, angajaii se confrunt cu stres pozitiv, acela perceput ca o provocare plcut, cu o durat limitat, care i ajut s se concentreze i s aib performane bune. Dar i cu stres negativ, determinat de o presiune continu, exercitat asupra lor, atunci cnd sunt obligai s acioneze n moduri incompatibile cu competenele lor reale, cu timpul i resursele avute la dispoziie. Pe lng factorii fizici de stres (frig, cldur, efort, zgomot, pericole) intervin i factorii emoionali de stres care afecteaz, la rndul lor, sistemul endocrin i ca urmare, starea de sntate. Cele mai frecvent ntlnite manifestri psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietatea, depresia. 7.2 Evaluarea nivelului de stres Prima condiie ce trebuie ndeplinit n lupta pentru reducerea stresului este contientizarea existenei sale. De aceea, msurarea regulat a stresului prin evaluarea obiectiv a situaiei n urmtoarele domenii, prezentate mai jos, este extrem de important. Dac rspunsul corect e niciodat se marcheaz cifra 1, dac este uneori 2, dac este adesea 3, dac este ntotdeauna 4.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. M consider vinovat de lucrurile care merg prost la serviciu. Acumulez problemele pn simt c explodez. M concentrez asupra problemelor de serviciu pentru a uita de cele de acas. mi vrs mnia i frustrarea asupra celor din jur. Cnd sunt sub presiune, comportamentul meu se schimb n ru. M concentrez cu precdere asupra aspectelor negative ale vieii. M simt stingher n situaii noi. M simt inutil n cadrul organizaiei. ntrzii la serviciu i la ntlnirile importante. Nu suport criticile. M simt vinovat dac stau degeaba o or. M grbesc, chiar dac nu sunt sub presiune. Nu am timp s citesc ziarele ct de des mi-a dori. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Stresul i organizaia
14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. Am pretenia s mi se acorde atenie i s fiu servit imediat. Nu-mi exteriorizez sentimentele nici la serviciu, nici acas. mi asum mai multe sarcini dect pot rezolva la un moment dat. Nu-mi place s cer sfatul colegilor i superiorilor. Nu-mi cunosc limitele profesionale i fizice. Renun la plceri i pasiuni pentru c serviciul mi rpete mai tot timpul. M apuc de o treab fr s m gndesc dinainte dac o pot duce la capt. Sunt prea ocupat pentru a vorbi cu colegii i prietenii n timpul sptmnii. Amn confruntarea i rezolvarea problemelor dificile atunci cnd apar. Dac nu m impun, oamenii nu m iau n serios. mi e jen s recunosc c sunt suprasolicitat. Evit s deleg sarcinile. M apuc s rezolv sarcinile nainte de a-mi stabili prioritile. Nu pot refuza cererile i rugminile. Cred c la sfritul zilei trebuie s-mi termin treburile importante. Cred c nu voi putea face fa sarcinilor. Teama de nereuit m mpiedic s acionez. Viaa profesional o acapareaz pe cea personal. Dac lucrurile nu se rezolv imediat, mi pierd rbdarea. Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Not: Interpretarea testului este fcut la sfritul capitolului
7.3 Stresul i starea de sntate reacii fiziologice la stres Aa cum a reieit din cele de mai sus, stresul este reacia sistemului endocrin la solicitrile la care este supus organismul. Sistemul endocrin, prin intermediul adrenalinei i nonadrenalinei, are i rolul de a asigura imunitatea organismului. Mobilizarea celor doi hormoni n vederea adaptrii la stres (factori fizici, situaii noi, incertitudine, conflicte) va conduce, prin urmare, la reducerea puterii de aprare fa de virui i, deci, la mbolnviri. O stare avansat de stres produce o deteriorare a strii de sntate a organismului, care se poate manifesta sub forma oboselii exagerate, insomniei, durerilor de cap, nevoii exagerate de alimente dulci, maladiilor digestive, respiratorii, a disfunciilor rinichilor, etc. Este de remarcat faptul c i situaiile fericite (cstorii, naterea unui copil, aniversri, promovri, mbuntirea statutului social sau financiar, alte realizri personale) necesit adaptarea la o schimbare, deci sunt stresante, n concepia lui Seyle. De aceea, chiar i o aglomerare de astfel de evenimente poate produce probleme de sntate. Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, sub conducerea profesorilor Holmes i Rahe, au cercetat impactul diferitelor evenimente sau schimbri din viaa unui om asupra puterii de adaptare a organismului. Ei le-au asociat acestor evenimente numere, reprezentnd msura aproximativ a energiei de adaptare pe care o solicit. Gradul de adaptare solicitat poate varia de la 100 n cazul morii partenerului de via, 73 divor, pn la 12 Crciunul i 11 o nclcare minor a legii. Cercettorii au ajuns la concluzia c, dac o persoan cumuleaz ntr-un an peste 200 de puncte, ansele de mbolnvire
n anul urmtor sunt de 50%, ajungnd pn la 80% n cazul acumulrii a peste 300 de puncte. 7.4 Reacii comportamentale la stres Individul stresat ncearc s se adapteze lund msuri pentru a rezolva problemele, dar de multe ori se retrage sau consum substane excitante. n general, pentru rezolvarea problemelor, individul urmrete nlturarea sau reducerea influenei factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin delegarea unora dintre responsabilitile sale, printr-un mai bun management al timpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau cutarea unor alternative. Ca urmare, stresul se reduce i se stimuleaz realizrile, spre beneficiul individului, dar i al organizaiei. Retragerea poate mbrca forma absenelor sau demisiei, avnd ca scop eliberarea de stres pe o perioad limitat sau definitiv. Prin retragere, individul i rezolv problema, dar stresul nu dispare din organizaie. Consumul de substane excitante (alcool, tutun, droguri) reprezint cea mai duntoare i inutil reacie la stres, nerezolvnd nici problema individului, nici pe cea a organizaiei. 7.5 Reacii psihologice la stres n funcie de puterea emoiilor la care sunt supui, indivizii au reacii negative, de intensiti i durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea i depresia. Frustrarea reprezint nemulumirea profund, resimit de individ atunci cnd ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care l adopt pentru atingerea unui obiectiv. Cnd se pstreaz n anumite limite, frustrarea are efecte benefice. Ea d culoare comportamentului i i ambiioneaz pe indivizi s progreseze i s i mobilizeze energia pentru a face fa problemelor cu care se confrunt. De exemplu, un director de marketing care observ c un anumit produs nu se mai vinde la fel de bine ca n trecut va ntreprinde aciuni corective. Consecinele frustrrii sunt ns pozitive numai cnd aceasta este intermitent i cnd individul are la ndemn mai multe posibiliti de rezolvare a problemei. Cnd frustrarea se permanentizeaz i individul nu are alternative, devine o stare interioar emoional. Poate lua forme agresive, cum ar fi protestul, sabotajul sau n extremis violena. Dac situaia care a provocat aceste manifestri nu se rezolv, apar retragerea sau apatia. Atunci cnd frustrarea apare pe nepregtite sau cnd este considerat ca avnd cauze nedrepte, se instaureaz agresiunea. De exemplu, atunci cnd
schimbarea nu este explicat astfel nct s-i fie neleas necesitatea, ea produce frustrare i apoi agresiune. Managerilor le revine misiunea de a menine frustrarea n limite controlabile, benefice, sau cel puin neduntoare organizaiei. De aceea, ei trebuie s-i pregteasc pe membrii organizaiei pentru schimbri, s le explice raiunile acestora, mai ales dac anticipeaz c vor avea urmri frustrante. Anxietatea reprezint reacia la o ameninare fizic sau psihic anticipat, spre deosebire de team, care este reacia la un pericol prezent. Ambele se produc atunci cnd lipsete posibilitatea de aprare fa de pericol. Anxietatea apare n organizaie din cauza vulnerabilitii angajailor n faa unor decizii pe care le iau cei care dein puterea i care i defavorizeaz. Ea poate aprea din cauza unor modificri frecvente, a competiiei interne, n urma creia unele persoane i pierd poziia sau reputaia, a ambiguitii sarcinilor, nesiguranei locului de munc, urmririi vizibile i continue a activitii (fie c este vorba de succese, fie c este vorba despre eecuri). Factori personali, cum ar fi boala, problemele familiale, nstrinarea fa de un grup, ambiiile prea mari, au de asemenea un rol important n instalarea acestei stri. Anxietatea moderat motiveaz, ascute simurile i mrete capacitatea de inovare, fiind sursa unor rezolvri interesante ale problemelor i sarcinilor. Cnd ns aceasta devine cronic i depete anumite limite, subiecii nu mai gndesc raional. Unii ncep chiar s fac exces de excitante, cum ar fi alcoolul, tutunul i drogurile. Cel mai grav este faptul c anxioii, mai ales brbaii, nu i recunosc starea, pe care o consider un semn de slbiciune. Ei blocheaz astfel discuiile pe aceast tem i ncercrile altora de a-i ajuta. Pentru a menine anxietatea n limite normale, managerii trebuie s ncurajeze exprimarea ei. Trebuie s evite pe ct posibil dislocarea indivizilor din grupurile cu grad mare de coeziune, iar cnd o fac, s pregteasc cu grij aceast micare. S le dea angajailor feedbackul referitor la performanele lor, s anune din timp schimbrile care au loc n cadrul organizaiei, s evite competiia inutil ntre angajai. Depresia este i ea o stare emoional ncercat de fiecare dintre noi la un moment dat, ca urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment nefericit. n aceste momente, depresia pe o perioad limitat este benefic, deoarece ncetinete reaciile organismului, aprndu-l de un consum prea mare de energie de adaptare. De exemplu, faptul c, atunci cnd suntem foarte rcii, ne simim deprimai, ne face s ne odihnim mai mult, s interacionm mai puin cu alii, ajutndu-ne n procesul de vindecare. n mod normal, depresiile dispar dup scurte perioade de timp. Energia, pofta de via, optimismul reapar i viaa i reia cursul normal. Exist ns persoane la care depresiile se cronicizeaz. Acestea devin din ce n ce mai apatice i mai retrase, nu mai dorm bine (se scoal dup o or, dou de somn), nu mai au poft de mncare, sunt nehotrte, neglijente n privina propriului aspect, se concentreaz cu greu, se simt vinovate i neajutorate, nu se
mai bucur de nimic. Toate acestea le afecteaz puterea de munc, relaiile familiale i sociale, ducnd la abuzuri de medicamente, alcool, droguri. Managerii i cei din jur trebuie s-i ajute pe depresivi s-i recunoasc problema i s i fac s accepte ajutorul specialitilor, care vor depista cauzele i vor aplica un tratamentul corespunztor care are, n general, rezultate foarte bune. 7.6 Stresul i modul de gndire ntre stres i modul de gndire exist o legtur. Stresul afecteaz modul cum gndim. Un nivel moderat de stres ascute mintea i gndirea. De exemplu, duurile reci i fac pe unii s se poat concentra mai bine. Alii i pun pe birou notie care s le aminteasc permanent termenul de finalizare a unei activiti. Stresul excesiv duce ns la deteriorarea gndirii, a ateniei acordate nuanelor. Scad puterea de discernmnt i capacitatea de evaluare i comparare a diferitelor alternative, ceea ce este foarte grav n contextul situaiilor complexe crora trebuie s le facem fa la ora actual. Pe de alt parte, modul n care gndim influeneaz stresul. Aceeai situaie e mai stresant pentru unii i mai puin stresant pentru alii. Este un interviu de angajare o situaie de via i de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o relaie cu un client? Rspunsul difer de la o persoan la alta i, ca urmare, difer gradul de stres pe care l vor resimi i consecinele sale asupra sntii. Cercettorii au atras atenia c managerii pot fi clasificai n dou categorii: n una se afl aa numiii subieci tari care consider c pot influena cursul unor evenimente iniiate de alii, prin fora implicrii lor. Ei privesc aceste evenimente ca fiind provocri menite s le pun n valoare competena, nicidecum probleme care s-i pun n pericol. n cealalt categorie se ncadreaz cei ce nu au aceast putere de autocontrol. n situaii similare, ei clacheaz fie fizic, fie psihic. Oricum, cercettorii n domeniul stresului sunt unanim de acord c puterea de adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres sunt limitate. Modul n care un individ privete o anumit situaie poate numai s mreasc sau s micoreze potenialul su de rezisten la stres. 7.7 Consecinele stresului Prin urmare, stresul ne afecteaz pe toi, la un moment dat, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp i cu efecte diferite asupra performanelor i strii noastre de sntate. Exist un stres benefic, ce ne mobilizeaz spre rezultate excepionale, dar i unul vtmtor, care conduce la probleme fizice i psihice foarte grave. Nu toi indivizii reacioneaz la fel la un anumit factor de stres. Unii sunt mai rezisteni, trecnd peste situaiile dificile. La alii se instaleaz, mai repede sau mai trziu, aa cum artat anterior, manifestri negative specifice, care pot fi
psihice frustrarea, anxietatea sau depresia i fizice creterea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct, boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale. Efectele negative ale stresului se rsfrng asupra societii, organizaiilor i indivizilor. Ca urmare a stresului, crete deci numrul de mbolnviri, de handicapuri, iar pensionarea se produce mai devreme dect normal. De asemenea, iritabilitatea excesiv care apare afecteaz calitatea vieii i induce cheltuieli suplimentare prin creterea violenei. n consecin, societatea este nevoit s sporeasc cheltuielile de asisten medical i asisten social. n ultimii 50 de ani, modificrile care au avut loc n societate au dus la sporirea factorilor care produc stresul. Este vorba despre nmulirea populaiei, n special a celei urbane (ca urmare a aglomeraiei, violenei, crimelor), de mbtrnirea populaiei, ca urmare a reducerii ratei natalitii (ceea ce creeaz conflicte ntre planificarea carierei i necesitatea de a ngriji rudele cu vrst naintat), de creterea rolului femeii n viaa social i profesional (ceea ce poate contribui la apariia unor probleme ntre parteneri, ca urmare a modificrii rolurilor lor n familie). La nivel de organizaie, stresul are ca efecte principale creterea absenteismului, a fluctuaiei personalului i reducerea performanelor salariailor (scderea productivitii muncii i a calitii produselor sau serviciilor, nrutirea relaiilor cu clienii). Toate acestea duc la deteriorarea reputaiei companiei. n consecin, procesul de recrutare i selecie are de suferit, ntruct cei cu aptitudini i cunotine competitive nu mai doresc s se angajeze acolo. De asemenea, clienii i pierd la rndul lor ncrederea i i aleg ali furnizori. Stresul individual apare atunci cnd o persoan nu poate s realizeze un echilibru ntre multiplele solicitri crora trebuie s le fac fa: profesionale, sociale, familiale i simte c nu poate acorda suficient timp nici uneia din ele. Ca urmare a stresului, individul are probleme de sntate i de comportament. Crete tensiunea arterial, apar insomnii, oboseal cronic, dureri de cap, boli psihice, cardiace i ale aparatului digestiv. Scad: interesul fa de nfiarea proprie, memoria, puterea de concentrare i de decizie, ncrederea n propriile fore. Apar apatia, sentimentul de vinovie, nencrederea n forele proprii, sentimentul de inutilitate. Indivizii stresai fac de multe ori abuz de tranchilizante i de alcool, ceea ce conduce la alterarea comportamentului. Dac la femei stresul se manifest n special prin depresii, la brbai mbrac de cele mai multe ori forma unei iritabiliti excesive, a violenei, a dependenei fa de substane excitante. Astfel, apar probleme financiare, probleme n relaiile profesionale i familiale, putnd merge pn la pierderea slujbei sau divor. Ar fi de dorit ca individul s contientizeze i s i recunoasc starea de stres ct mai devreme, pentru a putea lua msurile necesare evitrii unor consecine dramatice. Din pcate ns, sunt puini cei care recunosc faptul c sunt stresai, din netiin, dar de cele mai multe ori din teama de a nu-i compromite cariera sau statutul social.
7.8 Personalitatea i stresul Personalitatea poate avea o influen important asupra strii de stres. Friedman i Rosenman au artat n 1974 c, n cadrul organizaiei, se ntlnesc dou tipuri de indivizi: cu personalitate de tip A i cu personalitate de tip B. Primii consider c soarta lor depinde n exclusivitate de ei. Ceilali atribuie o mare importan ansei i factorilor externi. Subiecii de tip A se confrunt cel mai adesea cu factorii de stres, pentru c pleac de la premisa c reuita lor depinde n exclusivitate de modul n care vor reaciona. Interesul medicilor fa de indivizii cu personalitate de tip A a fost provocat de observaia c cei mai muli cardiaci i victime ale infarcturilor miocardice provin din aceast categorie. Cei cu personalitate de tip A sunt ambiioi, pasionai de munca lor, fac ore suplimentare i se supun la stri conflictuale i incerte, fac mai multe lucruri n acelai timp, nu precupeesc nici un efort i uit de distracii pentru a-i atinge obiectivele. Se simt frustrai dac cineva se interpune ntre ei i obiectivul propus, ncercnd s le ncetineasc ritmul. Sunt de multe ori nerbdtori, ostili i furioi. Tipul A se descurc mai bine ca B n situaii care presupun vitez, perseveren, rezisten. Ei nu recunosc implicaiile negative ale ritmului prea alert de munc asupra organismului lor. Dar presiunea la care se supun are efecte negative asupra tensiunii sanguine, pulsului, chimismului sngelui. n multe organizaii, indivizii de tip A sunt preferai, ncurajai s se comporte ca atare, dar ei sunt candidai serioi ai bolilor cardiovasculare. Iat, deci, cum organizaiile pot amenina, n mod neintenionat, sntatea angajailor n privina reaciei la stres, exist i alte tipuri. Aceste tipuri sunt orientative: nimeni nu se ncadreaz exact ntr-unul dintre ele. Contientizarea modului n care oamenii pot reaciona n situaii stresante uureaz ns nelegerea i abordarea acestora. Persoanele ambiioase sunt reprezentanii clasici ai tipului A. Lor le plac schimbrile i provocrile i lucreaz mai bine sub presiune. Atunci cnd nu exist termene limit sau alte presiuni, ei le vor crea. Dac nu gsesc ocazii de a se relaxa i detensiona, ei sunt predispui efectelor fizice ale stresului distructiv. Persoanele anxioase transform orice n surse de stres distructiv, ngrijorndu-se permanent c ceva ar putea merge prost. Dac nu reuesc s nvee s priveasc lucrurile mai relaxat i s nu se mai ngrijoreze permanent, sunt i ele predispuse efectelor stresului distructiv, dar mai ales celui emoional sau intelectual. Persoanele tradiionaliste sunt relaxate atta timp ct au de a face cu situaii sau sarcini familiare. Ele sufer de stres din momentul n care trebuie s fac fa unor schimbri care le scap de sub control sau cnd intervin modificri ale rutinei. Persoanele centrate asupra celorlali se simt bine atta timp ct primesc mult susinere i atenie. Ele sunt stresate dac trebuie s lucreze singure sau dac nu primesc permanent recunoatere pentru munca lor. Dimpotriv, persoanelor izolate le displace s lucreze n echip i sunt stresate de relaiile cu colegii sau
publicul. Persoanele placide fac parte din tipul B. Le displac situaiile stresante i nva s le evite, sau evit s se agite atunci cnd au de a face cu ele. Practic, n mare msur, acestea sunt stresate doar atunci cnd se afl n compania unor persoane stresate. Persoanele aventuroase abordeaz activitile ca pe nite ntreceri, ceea ce pe ei nu i afecteaz, dar pe ceilali i streseaz. Persoanele aventuroase sunt plictisite i frustrate i, n consecin, stresate de munca de rutin. 7.9 Surse de stres n cadrul organizaiei Conform lui Selye, orice eveniment sau condiie dintr-o organizaie care solicit adaptarea unui individ este un factor de stres. n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt diferii, de la un post la altul. Pentru manageri, acetia mbrac forme ca: responsabilitile fa de superiori, necesitatea motivrii subordonailor, respectarea termenelor, ncadrarea n bugete, adoptarea schimbrilor. Pentru funcionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activitii i lipsa de responsabilitate, nemulumirea fa de statutul social, incertitudinea fa de perspectivele de promovare, nemulumirea fa de stimulentele materiale, lipsa de control asupra cantitii de munc. n cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condiiile periculoase de munc, noxele. n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt n general suprasolicitarea profesional, conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri i ambiguitatea, nesigurana postului. Probabil c fiecare dintre noi avem o idee subiectiv cu privire la volumul optim de munc. Ne dm seama cnd agenda noastr se apropie de ideal. Pe de o parte, nu avem nici un moment sentimentul inutilitii, iar pe de alt parte, ne putem ocupa cu atenie de ceea ce avem de fcut. Dup orele de program, ne rmne suficient energie pentru a ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa de treburile personale. Cnd cantitatea de munc crete, aceast situaie ideal dispare. Toi ne confruntm cu perioade de suprancrcare. Dar n unele posturi aceast situaie devine cronic i, prin urmare, stresant, cernd organismului s elibereze energie de adaptare. Suprasolicitarea poate mbrca diferite forme. Cea mai simpl este obligaia de a lucra multe ore pentru a realiza o singur sarcin. Este situaia fermierilor, meteugarilor, etc., care i sacrific o parte din timpul liber pentru a-i termina munca. O alt form o reprezint obligativitatea ncadrrii n termene prea strnse. Nu trebuie negat rolul termenelor n creterea productivitii. Dar, cnd ele se succed prea rapid i i suprasolicit pe angajai, devin stresante. O a treia form de suprancrcare, i mai dificil, este atunci cnd unui salariat mai
puin experimentat este promovat, dndu-i-se sarcini att de grele, nct ar fi demne de competena unui expert. Aceast promovare devine astfel stresant, n ciuda salariului i statutului tentante pe care le implic. Cel n cauz depune un efort mult mai mare dect ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experien i uneori i pierde ncrederea n forele proprii. De aceast situaie se face responsabil n primul rnd departamentul de resurse umane, care nu a tiut s selecioneze oameni corespunztori n postul respectiv i nu ia msuri grabnice de instruire i ndrumare. Ultima, dar cea mai neplcut situaie de suprasolicitare, este aceea cnd o persoan are de rezolvat un numr prea mare de sarcini necorelate i care, la un loc, devin copleitoare. Nu este vorba numai de numrul mare de ore de munc, ci i de discontinuitile n activitate i de necesitatea distribuirii permanente a ateniei, care sunt extrem de stresante. Suprancrcarea din ultima categorie poate deveni o condiie patologic dac: persoana nu poate sau nu vrea s delege o parte din sarcini; nu tie sau nu recunoate i nu respect limitele clare ale responsabilitilor sale; nu poate refuza solicitrile suplimentare, de team s nu piard, sau s nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe msur ce alii observ c persoana este de ncredere, nerefuznd sarcinile i onorndu-le n cele mai bune condiii i intervin cu noi i noi solicitri. n acest fel, libertatea ei se diminueaz dincolo de limita suportabilitii. Conflictele de roluri i incertitudinea au fost prezentate de Robert Kahn i colectivul su de cercettori de la University of Michigan ca principale surse de stres. Conflictul de roluri reprezint necesitatea de a exercita sau controla o activitate n care dou grupuri distincte au interese contrare. De exemplu, maistrul care supravegheaz o lucrare e pus uneori n situaia s i preseze muncitorii peste posibiliti, dei tie c le poate afecta sntatea, pentru a-i satisface superiorii, care doresc maximizarea productivitii. La fel se ntmpl i cu reprezentanii comerciali, atunci cnd le promit clienilor satisfacerea unor dorine legitime i nu se pot ine de cuvnt din cauza unor probleme interne. Este cert c aceste conflicte de roluri creeaz tensiuni interpersonale, duc la reducerea satisfaciei n munc, diminueaz respectul fa de persoanele care contribuie la apariia acestei situaii, fa de organizaia unde apar. Dei nu pot fi eliminate total din organizaie, ele trebuie meninute n limite controlate. Incertitudinea este consecina definirii necorespunztoare a unui anumit post, n ceea ce privete: ateptrile referitoare la persoana care l ocup, aciunile care trebuie ntreprinse pentru a satisface acele ateptri, consecinele unui anumit comportament. Atitudinea fa de ambiguitate difer de la un individ la altul, independent de gradul de inteligen sau competen. Unora le place s aib sarcini precizate, alii suport foarte bine neprevzutul n carier. Msura n care ambiguitatea i streseaz pe membrii unei organizaii depinde nu numai de caracteristicile individuale, ci i de diveri factori legai de climatul de lucru. Cel mai important este exigena fa de greeli. Cu ct aceasta este mai mare, cu att aversiunea fa de ambiguitate crete. Dac ns n cadrul organizaiei sunt tolerate greelile, atunci cnd sunt neintenionate i nu se repet, incertitudinea este de multe ori preferat rutinei.
Este important de cunoscut faptul c nivelul de stres pe care l presupune un anumit post difer de la o situaie la alta. De asemenea, c indivizii au o toleran diferit la stres. De aceea, nivelul de stres pe care l presupune un anumit post ar trebui s constituie pentru cel care caut de lucru un criteriu de avut n vedere. n acest mod se pot evita ulterior multe situaii dificile i neplcute. nsi cunoaterea perspectivei de a lucra sub presiune l pregtete pe candidat s fac fa mai bine situaiei, atunci cnd se angajeaz. Stresul organizaional poate aprea ca urmare a modificrii unor obiective, a unor proceduri de lucru, sau a unor tehnologii. Neclaritatea fielor de post, comunicarea nesatisfctoare, condiiile improprii de lucru sunt, de asemenea, cauze de stres. n ultimii ani s-au produs modificri majore n ceea ce privete produsele i serviciile oferite. Ca urmare a creterii concurenei, a aprut necesitatea reducerii costurilor i organizaiile s-au restructurat, sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea numrului de personal. Angajaii trebuie s lucreze i s nvee mai mult ca oricnd, confruntndu-se cu un viitor nesigur. Apariia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a numeroase tranzacii i operaii, eliminnd de multe ori necesitatea interveniei omului. Rolul de transmitere a informaiilor care le revenea managerilor de mijloc a fost preluat de computere. n consecin, structurile organizatorice se aplatizeaz i se pune un accent din ce n ce mai mare pe lucrul n echip. n aceste condiii, autoritatea este dat tot mai mult de competen, i nu de vechimea n munc. De multe ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, crete competiia n cadrul organizaiei. Globalizarea, achiziiile, privatizrile duc de cele mai multe ori la schimbarea rapid a culturii organizaionale i la necesitatea ca angajaii s-i schimbe practicile de lucru. Toate aceste modificri tehnice, strategice, operaionale, de cultur organizaional i afecteaz pe salariai, depind de multe ori limitele pe care acetia le pot suporta. 7.10 Strategii de reducere a reaciilor la stres 7.10.1 Rolul organizaiei n strategiile antistres Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesional. Din moment ce acesta reprezint o stare de adaptare a organismului la solicitrile provenite din mediu i din moment ce activitatea profesional, chiar dac este foarte interesant i se desfoar n condiii excelente, solicit organismul, nu putem aspira la eliminarea lui total. Mai mult, aa cum a rezultat din cele prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru c stresul aduce creativitate, perseveren, ambiia de a reui i, deci, performan.
Pentru a menine performanele corespunztoare ale organizaiei, conductorii trebuie s controleze stresul i s l menin n limite normale, evitnd astfel apariia efectelor sale negative. Ei trebuie s aib n vedere faptul c stresul este molipsitor. Orice persoan stresat exercit presiuni asupra colegilor, superiorilor i subordonailor. De aceea, este foarte important a se observa ct mai devreme apariia manifestrilor patologice ale acestei stri i a se lua msuri de ndeprtare a factorilor care o produc. Responsabilitatea managerilor este dubl. n primul rnd de a-i controla propriul stres, apoi de a se ngriji de crearea unui astfel de climat organizaional care s nu-i suprasolicite pe subalterni. Conductorii care ncearc s-i protejeze pe toi cei din jur, prelund toate responsabilitile i problemele pe propriii umeri, nu aduc nici un serviciu organizaiei. n schimb, ei trebuie s ia o serie de msuri, n beneficiul propriu i al grupului pe care l conduc. Organizaiile i echipele n care stresul nu este gestionat intr, inevitabil, ntr-un ciclu al stresului care, odat pornit, este foarte dificil de oprit. Unul dintre primele semne ale stresului organizaional este acela c timpul i energia nu mai sunt bine utilizate, ducnd la suprasolicitare. Chiar i pentru aceia pe care nu-i deranjeaz c lucreaz peste program, repetarea acestui lucru poate determina frustrare i apoi resentimente. Pentru cei care nu accept s stea peste program, presiunea continu de a face ore suplimentare pentru a ine pasul cu colegii poate deveni de nesuportat. Atunci cnd angajaii se simt frustrai sau au resentimente, le scade interesul, se demobilizeaz, se satur. Apar conflicte, ceea ce duce la o folosire nc i mai ineficient a timpului i energiei. Oamenii ncep s simt efectele fizice i emoionale ale stresului, crescnd incidena bolilor i absenteismul. Disfunciile intelectuale duc la decizii pripite sau neclare, sarcini ndeplinite inadecvat i uitarea sau ignorarea unor responsabiliti importante. Din acest moment, organizaia sau echipa trebuie s analizeze serios i radical modul n care funcioneaz. Totul trebuie reevaluat: obiective, prioriti, comunicare, proces de luare a deciziilor, fie de post, susinerea oferit personalului. Dac aceast reanalizare nu are loc, organizaia poate s supravieuiasc, ns preul va fi mare. Conflicte majore pot duce la dezbinare, fr ca cineva s aib energia sau motivaia de a lua msuri pentru rezolvarea lor. Angajaii pot ajunge s fie epuizai i chiar grav bolnavi. Chiar i angajaii relativ rezisteni la stres vor fi atrai, n acest moment, n ciclul stresului. Din cauza colegilor care nu lucreaz cum ar trebui, ei sunt obligai s umple golurile. Astfel i ei vor deveni suprasolicitai, plini de resentimente. Deci, stresul este molipsitor. De aceea, pericolul trebuie contientizat, recunoscut explicit, iar managerii trebuie s elaboreze strategii care s conduc la reducerea sa, n funcie de resursele de care dispune organizaia. Exis trei tipuri de strategii antistres la nivel organizaional: Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare i se adopt foarte rar, pornind de la reorganizarea profund n scopul reducerii la
maximum a ambiguitii i insatisfaciei n munc, i mergnd pn la reamplasarea organizaiei n locuri nverzite, n sedii care dispun de toate dotrile necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaiilor de lucru trebuie s permit o atmosfer ct mai relaxat. n acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe ct posibil a zgomotului i polurii, iluminatul natural i temperatura corespunztoare, decorarea i pstrarea cureniei n spaiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocri i ndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existena meselor pentru discuii, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, nlocuirea prompt a echipamentelor defecte sunt extrem de importante. Strategiile secundare, care urmresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizaie prin accesul tuturor angajailor la sli de sport, diete i tratamente speciale. Strategiile teriare, care urmresc sprijinirea persoanelor cu manifestri clare de stres prin programe antifumat i antialcool, i prin consilierea gratuit i confidenial a persoanelor care sufer de pe urma stresului. Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care pot fi msurate att financiar, ct i prin mbuntirea moralului angajailor. Pentru a fi eficiente, accentul trebuie s se deplaseze n timp dinspre tratament spre profilaxie. Trebuie deci nceput cu schimbri i continuat cu meninerea bunstrii angajailor. 7.10.2 Pregtirea pentru stres Aceast msur presupune mai multe activiti. Este vorba, n primul rnd, de procesul de selectare a candidailor, n vederea angajrii. Reprezentantul organizaiei care face selecia trebuie s prezinte realist natura postului, mai ales dac acesta implic un grad mare de stres. n felul acesta, candidatul decide singur dac dorete i este capabil s se expun condiiilor respective. Dac o face, tie la ce s se atepte i, dup cum am mai artat, pregtirea psihic reduce stresul. Mai mult ns, n situaia seleciei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testat capacitatea de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind n beneficiul su, dar i al organizaiei. Anterior, se arta c angajaii supui unor procese de schimbare fac eforturi de adaptare, care i pot afecta la un moment dat fizic i psihic. n condiiile actuale, organizaiile trebuie s fac fa unor schimbri frecvente, att interne ct i externe. Pentru a reduce pe ct posibil frustrarea i anxietatea induse de aceste schimbri, liderii au obligaia s le anune din timp i s explice necesitatea lor. n felul acesta, pot s nving sau s reduc, prin intermediul comunicrii, rezistena fa de schimbare, ea nsi un factor de stres. narmai cu o gndire pozitiv, angajaii i adapteaz mai uor prestaiile i performanele la noile condiii i cerine.
n condiiile schimbrilor rapide care se petrec n mediu i n cadrul organizaiilor, setul de cunotine, aptitudini i atitudini necesare este i el n continu schimbare. Teama c n viitor nu vor mai face fa solicitrilor i streseaz pe indivizi. De aceea, rolul programelor de instruire i de ndrumare, care contribuie la creterea competenei i a ncrederii n forele proprii, este esenial n reducerea stresului. Iniiativa acestei pregtiri trebuie s i revin fiecrei persoane n parte, dar n primul rnd conductorilor organizaiei, care trebuie s pun la punct programe coerente i eficiente. 7.10.3 Proiectarea i reproiectarea postului Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel nct s se reduc, pe ct posibil, stresul. n acest proces trebuie inut cont de factorii de stres, fie c este vorba despre suprasolicitare, fie c este vorba de monotonie. n situaia suprasolicitrii, o parte din atribuiuni pot fi repartizate altor posturi, sau se pot crea posturi noi. De exemplu, n cazul unui director extrem de ocupat, se poate lua msura crerii unui post de asistent, care s-i preia o parte din sarcini. n cazul monotoniei, reproiectarea trebuie s aib scopul de a face postul mai interesant, mai stimulativ, apelndu-se n acest scop la mbogire. Astfel li se d angajailor mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de ndeplinit i asupra ritmului n care le ndeplinesc, permindu-le s-i utilizeze mai bine creativitatea i talentele. De asemenea, definirea clar a postului, prin specificarea clar a activitilor i a competenelor pe care le presupune, reduce ambiguitatea i prin urmare, stresul. 7.10.4 Sprijinul social Comunicarea, discuiile, sprijinul reciproc au un rol esenial n reducerea stresului. Liderii trebuie s discute ei nii cu angajaii care au probleme, pe de o parte, iar pe de alt parte s ncurajeze un climat de colegialitate i de ajutor reciproc ntre angajai. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar. Contientizarea stresului este prima condiie a eliminrii lui. Trebuie cutate cauzele sale, cum ar fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competiie ntre colegii care au de ndeplinit aceleai sarcini. O dat nelese, ncepe partea cea mai grea: aceea de a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie s ia msuri. Acest lucru trebuie fcut cu tact, prin discuii individuale, purtate ntr-o atmosfer informal, plcut, destins i cu ajutorul colegilor ce se afl n relaii apropiate cu acetia. Persoanele aflate n stare de stres trebuie tratate cu rbdare, pentru a li se da ansa s se redreseze. Degrevarea temporar de sarcini, consilierea psihiatric, consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea ntr-un program
de exerciii fizice, i vor ajuta s se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar i asupra organizaiei. Programele de managementul stresului sunt de lung durat. n timp, accentul trebuie deplasat dinspre remedierea efectelor negative concretizate, n primul rnd, prin nivelul absenteismului nspre profilaxie, prin prevenirea alterrii moralului angajailor. Conductorii organizaiilor au un rol hotrtor n acest sens, prin crearea unui climat de lucru n care factorii de stres s fie redui la maximum. Trebuie s vegheze la buna comunicare i la instaurarea unui climat de cooperare trebuie mbuntite condiiile de munc sau s-i nscrie pe angajai ntrun program profilactic antistres, care include discuii n care angajaii s poat veni cu soluii referitoare la mbuntirea condiiilor de lucru, consiliere acordat de psihologi, accesul la sli de sport, restrngerea la maximum posibil a orelor suplimentare. 7.10.5 Rolul individului n strategiile antistres Dei rolul organizaiei n eliminarea stresului este foarte important, succesul aciunilor ntreprinse va fi limitat fr ca indivizii s se mobilizeze n acest sens, lund o serie de msuri. nelegerea politicilor companiei are un efect benefic asupra stresului. Micrile radicale, de genul prsirii companiei al crei climat de lucru pare necorespunztor, pot duce la situaii i mai stresante. De aceea, ele trebuie precedate de o matur gndire prealabil. Este recomandabil ca, mai nti, s se fac toate ncercrile posibile pentru nelegerea motivelor unei anumite stri de lucruri i eventual pentru remedierea acesteia n cunotin de cauz. Organizarea spaiului personal de lucru, astfel nct s devin plcut i s permit utilizarea eficient a timpului, este extrem de important. Fcnd ordine la sfritul unei zile de lucru, asigurm atmosfera relaxat la sfritul zilei urmtoare. Lucrurile i hrtiile inutile trebuie aruncate nentrziat. Cele care vor fi utile mai trziu trebuie ndosariate, iar cele de uz curent trebuie pstrate n ordine. Stresul este influenat de stimulii vizuali. De aceea este important nfrumusearea spaiului privat de lucru cu ajutorul plantelor, florilor, fotografiilor preferate. De mare ajutor n evitarea sau n reducerea stresului sunt bunele relaii cu colegii de serviciu. Discuiile i schimbul de opinii n perioade de presiune maxim sunt extrem de importante pentru stabilirea unor bune relaii ntre colegi. De asemenea, un climat relaxat i prietenos este benefic pentru prevenirea stresului. Este bine ca persoanele care se simt sub stres s mprteasc acest lucru colegilor pe care i tiu buni asculttori. Chiar dac nu pot primi ajutor de la acetia, orice sfat i ncurajare sunt utile. Avnd n vedere zecile i chiar sutele de mesaje primite i transmise zilnic de fiecare dintre noi n activitatea profesional, comunicarea corespunztoare este i ea absolut necesar pentru evitarea, pe ct posibil, a stresului. La ora actual, exist o gam foarte larg de mijloace de comunicare scris. Activitatea de primire
i transmitere a mesajelor trebuie delegat pe ct posibil, fr a se renuna la cele importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaiei i celui care le recepioneaz. Unii prefer mesajele scrise, alii rspund mai bine la ceea ce li se transmite personal. ntlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte importante pentru stabilirea unor relaii corespunztoare de lucru i pentru obinerea unor informaii i sfaturi utile de la subalterni, care trebuie s fie ascultai cu atenie. Pe de alt parte, criticile trebuie s fie aduse constructiv i confidenial pentru a nu bloca comunicarea n cadrul grupului, i s fie primite cu receptivitate i obiectivism. Este, de asemenea, binevenit analiza nivelului de stres pe diferite perioade ale anului i ale zilei, n vederea identificrii perioadelor prea aglomerate i reealonrii activitilor. Prin identificarea perioadelor cu activiti prea multe i prea dificile se poate face o mai bun planificare a timpului i se poate apela din vreme la ajutoare. Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela c ziua nu este suficient de lung pentru tot ceea ce este de fcut. De aceea, managementul timpului este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate n funcie de viziunea fiecrui individ asupra vieii, fie c este vorba de aspiraia de a menine un echilibru ntre activitatea profesional i viaa de familie, fie c se urmrete cu orice pre ascensiunea spre cele mai nalte trepte ale organizaiei. Aceast ierarhizare trebuie fcut periodic, ntruct n timp prioritile se pot schimba, n funcie de circumstane. n funcie de prioriti, activitile trebuie mprite n: importante i n acelai timp urgente, importante dar mai puin urgente, mai puin importante, astfel nct s li se acorde atenie i timp pe msur. Pregtirea pentru fiecare activitate contribuie la eliminarea ezitrilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de alt parte, poate conduce la greeli grave, care consum i ele timp, n mod inutil. Cele mai importante lucruri trebuie planificate, pe ct posibil pentru primele ore ale zilei. La sfritul fiecrei zile, este bine s se fac planificarea pentru ziua urmtoare. Echilibrul interior, cu alte cuvinte controlul asupra reaciilor la unele evenimente sau situaii neconvenabile, care nu pot fi evitate, este foarte important. Problemele i frustrrile nu trebuie ignorate. Dimpotriv. Trebuie contientizate, pe msur ce apar, i acionat pentru a nltura situaiile neconvenabile, cu obiectivitate, fr a lsa loc nervilor i mniei, fr a deveni intolerani cu cei din jur. Astfel, starea fizic i psihic nu vor avea de suferit. Gndirea pozitiv i calmul ajut foarte mult n situaii dificile i au o influen favorabil asupra colegilor i climatului de lucru, care va fi mai plcut. Dei pot prea c reprezint o desctuare pe termen scurt, accesele de furie au consecine fizice negative, cum ar fi creterea pulsului i tensiunii arteriale. Este important depistarea cauzelor furiei i nlturarea lor. Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinovie creat de o aciune considerat necorespunztoare sau de faptul c nu se ntreprinde
o anumit aciune. Dac standardele individuale de performan sunt prea ridicate, sentimentul de nemplinire devine insuportabil. Greelile trebuie acceptate i considerate componente necesare ale curbei de nvare. Trebuie cutate i nelese cauzele lor i luate msuri pentru a nu se repeta. Sentimentul de vinovie poate proveni i din imposibilitatea de a rspunde la toate solicitrile. Nu trebuie neglijat faptul c unele dintre solicitri sunt nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu amabilitate, altfel nu vor putea fi urmrite prioritile i respectate standardele stabilite. Perioadele de relaxare fizic i mental, dieta echilibrat sunt absolut necesare, mai ales n timpul unei activiti intense i sedentare. n aceste perioade psihicul i organismul sunt ncordate. Ignornd acest lucru, urmrile asupra sntii pot deveni serioase. ntruct stresul este molipsitor, observarea stresului la colegi sau subalterni i implicarea n rezolvarea acestuia sunt eseniale. Este bine s fie cunoscute semnele stresului: apatia n relaiile cu colegii, indiferena fa de prerile altora, irascibilitatea, autoizolarea, maniera dezorganizat de lucru, dezordinea i cutarea lucrurilor, amnarea rezolvrii sarcinilor i ntrzierile repetate la ntlniri, indiferena fa de propriul aspect. Apoi trebuie nelese cauzele stresului. Colegul poate fi ajutat direct sau indirect. Ajutorul direct poate fi dat prin eliminarea competiiei, ncurajarea dialogului ntre persoanele aflate n conflict tacit, prevenirea conflictelor prin formularea clar a ateptrilor fa de fiecare parte, formarea echipelor astfel nct s reuneasc persoane care se neleg i se sprijin reciproc. Ajutorul indirect presupune eliberarea de unele sarcini. Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie s urmeze anumii pai: discutarea problemei cu care se confrunt i a cauzei acesteia legat de serviciu sau personal, identificarea tipului de suport pe care l doresc discuii, training, asisten medical, urmrirea eficacitii programului ales de comun acord i schimbarea lui, dac este cazul. Activitile antistres n timpul liber sunt absolut obligatorii. Cel mai important lucru este alocarea unui timp suficient familiei seara, n week-end, n vacane. Evenimentele mici sau mari din familie nu trebuie neglijate n detrimentul serviciului, fie c este vorba de un antrenament la care merge copilul, fie de o aniversare. Colegii apropiai nu trebuie exclui total din aceste evenimente. Relaxarea prin activiti plcute, de preferin n aer liber nu trebuie neglijat i trebuie s fie susinut. Somnul i mesele sntoase, exerciiile fizice i hobby-urile sunt eseniale. n concluzie, suprasolicitarea organismului din contiinciozitate excesiv, din grij fa de alii sau din mndrie, contribuie la consumarea prematur i ineficient a energiei de adaptare. Acest lucru este duntor pentru persoana respectiv, dar i pentru cei din jur, crend situaii neplcute i un climat de lucru nefavorabil. Alternativa o reprezint utilizarea echilibrat a propriei energii i a energiei altora n scopul rezolvrii n grup a problemelor, ntr-un termen rezonabil, astfel nct s se poate menine performanele organizaiei la nivel ridicat i pe termen lung.
Rspuns la testul de evaluare a personalitii. 32 64: Controlai bine stresul. Nu uitai c un nivel prea mic este nestimulator. 65 95: Avei un nivel de stres destul de bun, dar cu toate acestea trebuie s mbuntii anumite aspecte. 96 128: Nivelul de stres este prea ridicat. Luai msuri pentru a-l reduce.
Surs: Reducing Stress, Tim Hindle, Dorling Kindersley, 1996
MANAGEMENTUL TIMPULUI
Obiective 1. 2. 3. 4. S evidenieze modificrile de atitudine fa de timp i cauzele apariiei lor. S defineasc i ca justifice necesitatea managementului timpului. S prezinte factorii care influeneaz folosirea timpului. S ne ajute s evitm risipa de timp. 8.1 Atitudinea fa de timp n decursul istoriei, percepia noastr privind timpul a cunoscut modificri semnificative. i aceasta pentru c, ntre altele, s-a modificat durata de via, s-a prelungit perioada de munc, s-au accelerat ritmurile i a aprut concurena dintre salariai. Este tot mai evident faptul c, ntr-o organizaie, timpul a devenit o resurs ce trebuie optimizat, raionalizat i controlat. Mai nou, n prezent, salariatul occidental caut o formul magic pentru a-i mpri timpul ntre munc, familie i propriile sale aspiraii. Cum poate fi echilibrat timpul alocat pentru satisfacerea acestor trei opiuni? Nu exist un rspuns general valabil pentru aceast ntrebare; totul depinde de normele culturale, sociale, economice i legale din ara n care trim. Timpul a ajuns un subiect de mod. Au aprut cursuri, seminarii, conferine dedicate acestei teme, abordndu-se problema att din punct de vedere al organizaiei, ct i al salariatului. 8.2 Ce nseamn managementul timpului Definirea noiunii de timp ridic numeroase probleme generate de percepia diferit pe care o au cei din jurul nostru cu privire la acest subiect. Ne vom opri, totui, la o definiie de dicionar i reinem c timpul este o durat limitat considerat n raport cu utilizarea care i se d. Dintotdeauna, omul s-a strduit s gseasc modaliti de msurare a timpului. Managementul timpului impune i el acest lucru.
Msurarea timpului nu se face ns, dect pe baza rezultatului fiecrei activiti realizate ntr-un interval de timp dinainte stabilit. Altfel spus, nu gestionm timpul n sine, ci activitile desfurate ntr-o anumit perioad. Managementul timpului se bazeaz pe trei piloni: planificarea, organizarea i controlul timpului. Noiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul s fie utilizat n mod raional i productiv, n conformitate cu ritmul personal i cu resursele de care dispune fiecare individ, cu scopul de a asigura ndeplinirea unor activiti precise ntr-un interval de timp dat. Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare individ, s se aloce secvene de timp, riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie desfurat (planificarea), s se fac toate eforturile posibile pentru a le respecta (organizarea) i s se evalueze, n mod regulat, rezultatele obinute (controlul). Managementul timpului pornete de la un aspect paradoxal: dei, n mod real, dispunem astzi de mult mai mult timp dect altdat, avem sentimentul c el nu ne ajunge. n realitate orice individ dispune de 168 ore pe sptmn pe care le repartizeaz, aproximativ, n felul urmtor: 40 ore pentru activiti profesionale; 56 ore pentru somn i, 72 ore pentru diverse activiti personale. Cele 40 de ore destinate activitilor profesionale sunt influenate indirect de celelalte dou destinaii: Dac individul nu-i acoper nevoile de somn, nu poate obine performana maxim n munca sa. Vorbim aici, nu ntmpltor, despre eficacitatea utilizrii timpului personal i despre productivitate maxim: este evident c, fr productivitate, organizaia nu poate fi concurenial i, n final, nu poate supravieui. Dac salariatul muncete mult, fr ns a-i gestiona tiinific activitile, exist riscul oboselii, al reducerii productivitii, al demotivrii, al stresului, al uzurii fizice i mentale. Exist un numr tot mai mare de salariai care sufer de depresie sau de epuizare profesional i pentru care se pune, n mod acut, problema evitrii situaiilor dificile. Ori, o mai bun gestionare a timpului este poate un nceput de soluionare a problemelor salariailor, care nu ar avea dect de ctigat dac i-ar utiliza mai bine timpul. Atunci cnd gestionm propriul nostru timp sau atunci cnd ne ocupm de timpul altora trebuie s lum n seam cteva legi generale: a. cu ct o activitate este mai fracionat, cu att ea pare c dureaz mai mult. Totul depinde de gradul de repetare a activitii i de motivarea celui care o efectueaz. Astfel, este foarte probabil ca lucrtorul de la linia de montaj s aprecieze ca fiind mult mai lung timpul su de lucru comparativ cu un artizan care execut n paralel, un obiect;
Managementul timpului
b. cu ct o activitate este mai interesant cu att ea pare mai scurt i invers. Interesul sau motivarea pentru executarea unei activiti ne fac s ignorm restriciile de timp; c. timpul pare, totdeauna, mai lung atunci cnd ateptm. naintea unui examen sau a unui eveniment, atunci cnd ateptm un rspuns sau stm la ua stomatologului, timpul de ateptare este imposibil i avem sentimentul unei pierderi nejustificate. 8.3 Mituri individuale privind timpul De-a lungul vieii sale, orice individ cultiv anumite mituri privind timpul i le utilizeaz ori de cte ori este necesar. Cele mai multe astfel de mituri privesc timpul de munc: a. Pierderea de timp este cauzat de alii. Multe persoane justific proasta utilizare a timpului lor acuzndu-i pe ceilali c le irosesc timpul cu vizite neateptate, apeluri telefonice, convocri la reuniuni organizate necorespunztor etc.. b. Cu ct lucrm mai mult cu att ne ndeplinim mai complet sarcinile. Exist persoane care lucreaz 16-17 ore/zi i apte zile pe sptmn fr ca, n mod obligatoriu, s-i ndeplineasc sarcinile considerate de el i de ceilali, ca fiind interesante i satisfctoare. c. Cnd avem foarte mult de munc suntem indispensabili. Apreciind c sunt mult mai siguri de munca lor dect de a celorlali, multe persoane acumuleaz sarcini suplimentare. Ele nu ncearc nici s planifice, nici s organizeze, nici s delege, nici s formeze alte persoane pentru efectuarea unor activiti, ceea ce conduce, n mod inevitabil, la imposibilitatea de a desfura activitatea n mod corespunztor. d. Conteaz numai rapiditatea. Atunci cnd urmrim doar cantitatea obinut ntr-o perioad dat, riscm s neglijm calitatea. Aciunile desfurate ntr-un interval de timp dat trebuie s vizeze eficacitatea global, calitatea produselor executate, oricare ar fi rapiditatea de execuie. Nu trebuie ignorat faptul c adoptarea rapid a unor decizii, fr o reflecie corespunztoare poate conduce la cheltuielile de munc i financiare nejustificate. e. Judecile ndelungi conduc la decizii mai bune. Multe persoane aloc mult timp pentru a reflecta i a culege noi informaii. Acestea nu aduc totdeauna clarificri utile pentru adoptarea deciziei i determin, cel mai adesea, paralizarea decidentului. f. Cu ct delegm mai mult, cu att putem rezolva mai multe probleme. Atunci cnd este posibil, multe persoane transfer ctre ceilali o mare parte din ceea ce trebuie s fac ele. Folosind timpul celorlali, ei pot dedica timpul i energiile personale pentru ndeplinirea altor scopuri dect cele curente.
g. Timpul este inamicul nr. 1. Multe persoane se plng de timpul lor, nerealiznd c este vorba, cel mai adesea, de o utilizare necorespunztoare. Timpul este ntotdeauna neutru dar gestionarea lui poate fi eficace sau dezastruoas; el devine duman doar pentru cei care nu tiu s-l utilizeze n mod corespunztor. 8.4 Factori care influeneaz timpul Elaborarea modelelor de conduit temporal i punerea lor n aplicare depind de numeroi factori culturali, individuali, organizaionali, sociali sau tehnologici. a. Factorii culturali Comparaia efectuat pe un interval de timp de peste 30 de ani ntre cultura african, european, nord-american, latino-american i oriental, a evideniat modificrile pe care cultura le-a exercitat asupra conceptului de timp. Occidentalii se ntreab de ce Africanii i Latino-Americanii nu neleg necesitatea de a fi punctual sau de a respecta termenele prevzute pentru finalizarea unor proiecte. Ori, aceast relativizare are o explicaie cultural. Spre exemplu, muli Africani sunt ostili fa de orice ncercare de structurare rigid a timpului; ei justific acest lucru prin dorina de a utiliza timpul nu doar pentru munc, aa cum fac occidentalii, ci i pentru a tri dincolo de constrngerile impuse de viaa profesional. Anumii antropologi arat cum variaz noiunea de timp n funcie de valorile culturale. Distingem astfel, ri avnd o cultur monocron (ntr-un interval de timp ne focalizm exclusiv asupra unui lucru; n acest caz timpul este conceput n mod linear, ca un drum care conduce ctre viitor) i ri avnd o cultur policron (n care activittile, sarcinile, schimburile, se desfoar n funcie de programe foarte riguros ntocmite). Modificrile generate de aceste dou culturi se regsesc n tabelul urmtor: Cultura policron (ri latine) individul desfoar concomitent mai multe activiti individul admite ntreruperile i schimbrile de ocupaie n comunicare apar, n mod frecvent, referiri la context Tabelul 8.1 Cultura monocron (ri anglosaxone, germanice) individul se focalizeaz exclusiv asupra unei activiti individul se dedic total i exclusiv unei sarcini de ndeplinit n comunicare nu apar deloc, sau doar rareori, referiri la context
Cultura policron (ri latine) relaiile dintre indivizi sunt mai importante dect atingerea scopului programele i proiectele sunt modificate frecvent i cu uurin exactitatea este relativ relaiile sunt mai intense i mai durabile indivizii nu au rbdare i tind s treac direct la aciune angajamentele considerate a fi mai dificile privesc persoanele
Cultura monocron (ri anglosaxone, germanice) executarea proiectului sau a sarcinii are prioritate n raport cu problemele umane programele stabilite sunt normate ntocmai exactitatea este mpins la extrem relaiile sunt superficiale i efemere indivizii sunt mai leni i acioneaz metodic angajamentele considerate a fi mai dificile privesc sarcinile
Orientalul acord o mai mare importan persoanei, laturii informale, contextului i se intereseaz mai mult de timp. Viziunea sa este mai spiritualizat i mai simbolic dect cea a occidentalului care privete timpul, mai degrab, ca pe o resurs cantitativ care trebuie optimizat, raionalizat i controlat. n mod paradoxal, trebuie semnalat faptul c, n toate culturile, durata probabil a unei viei este aproape aceeai, indiferent de instrumentul cu care este msurat sau de alte aspecte particulare. Chiar i culturile, care au calendare diferite, au zile de 24 de ore care cuprind cam aceleai perioade de somn sau de veghe. Factorul cultural apare ca fiind cel mai important n explicarea nuanelor eseniale care apar n percepia diverselor popoare cu privire la timp. Orict de mult ne-am ataa de latura fizic sau material a timpului, exist i vor exista ntotdeauna popoare care, datorit tradiiilor lor, a obiceiurilor lor, a obinuinelor, de munc i de via vor tri i, n consecin, vor gestiona timpul n mod diferit. b. Factorii individuali Fiecare individ i folosete timpul n funcie de convingerile personale, de experiena dobndit i n funcie de contextul n care triete, de modul n care gndesc cei din jurul su. Aa de exemplu, muli salariai venii de curnd, din diverse continente pentru a se stabili n ri occidentale, au mari dificulti de adaptare la ritmul impus aici, att n sfera de munc, ct i n viaa privat. Modificarea unor obinuine, a unor reflexe nrdcinate, creterea preocuprii pentru a evita pierderile de timp este ns vital nu doar pentru organizaii, ci i pentru omul care, procednd astfel devine mai eficient, nva mai mult, este apreciat pentru competena sa profesional i valoarea sa uman.
c. Factori organizaionali Exist limite organizaionale care influeneaz direct sau indirect managementul timpului. Dintre acestea reinem: - definirea greit a timpului, necunoaterea exact a ceea ce trebuie fcut. n aceast situaie nu pot fi stabilite cu precizie sarcinile, calendarul desfurrii lor, termenele intermediare; - apariia unor tensiuni sau conflicte generate de modul de alocare a timpului. Uneori, pentru a evita aceste neajunsuri putem stabili anumite reguli: 9 primul sosit, primul servit; 9 acordarea unor perioade de timp specifice fiecrei persoane cu care urmeaz s conlucrm; 9 utilizarea, n anumite situaii, a unui cod de urgen; 9 repartizarea sarcinilor n funcie de prioritatea proiectelor de rezolvat. d. Factori sociali Asistm n prezent la o cretere a influenei factorilor sociali asupra managementului timpului. n multe ri dezvoltate apare o preocupare tot mai mare pentru timpul liber al fiecrui individ, apar frecvent instituii care organizeaz i anim activitile extraprofesionale. e. Factori tehnologici De la experienele tiinifice ale lui Taylor privind economia de timp n activitile de execuie i pn n prezent, tehnologia a influenat puternic timpul necesar derulrii unor activiti diverse. Recurgem astzi, n tot mai mare msur, la redactarea i corectarea manuscriselor pe calculator, agende electronice, roboi telefonici, sisteme de msurare a timpului alocat fiecrui client, curier electronic, simulri pe calculator etc. 8.5 Factori care favorizeaz risipa de timp Factorii care determin risipa de timp sunt universali i foarte frecvent ntlnii n mediul de munc. Ei reprezint mprejurrile, motivele care genereaz o ntrerupere a unei activiti n curs de desfurare sau o depire a duratei acesteia. Pentru a mpiedica aciunea acestor factori, individul trebuie s se autoanalizeze i s priveasc atent n jurul su: poate constata c este risipitor de timp sau, c se las furat de ctre ceilali. n raport de aceste constatri, de responsabilitile pe care le are, fiecare adopt msurile adecvate pentru a se proteja de riscul risipei de timp.
a. ntreruperile n mediul de munc apar adesea ntreruperi determinate de telefoane, vizite neanunate sau diverse urgene. Atitudinea fa de aceste ntreruperi variaz de la un individ la altul, dar este influenat i de postul ocupat, nivelul ierarhic la care eti plasat, organizaia sau ara unde i desfori activitatea i trieti. n tabelul de mai jos sunt prezentate aceste ntreruperi, efectele pozitive i negative pe care le genereaz precum i soluiile posibile n fiecare caz. Tabelul 8.2 ntreruperi Efecte pozitive Efecte negative Soluii posibile Telefonul limitarea apelurilor permite deranjeaz personale; economii permanent; considerabile nregistrarea mesajelor; transform de timp; individul ntr-un preluarea apelurilor la sclav al muncii reduce momentul convenabil; sale. deplasrile. stabilirea riguroas a scopului apelurilor, a problemelor de discutat, parcurgerea informaiilor necesare pe durata convorbirii; reducerea duratei convorbirilor i limitarea lor politicoas doar la aspectele eseniale; transferul rapid al legturii ctre persoana solicitat; utilizarea unei note de servicii n cazul n care mesajul se adreseaz mai multor persoane; strdania de a vorbi ct mai rapid cu persoana cutat, n cazul n care aceasta nu a rspuns direct la apel.
ntreruperi Efecte pozitive Efecte negative Vizite ntrerup permite neateptate concentrarea testarea persoanei; capacitii de adaptare a reduc persoanei fa productivitatea. de diverse situaii de munc.
Soluii posibile stabilirea unor perioade specifice n care s nu fie acceptate ntreruperi i avizarea persoanelor interesate; programarea activitilor legate de proiecte speciale la ore considerate ideale; programarea de ntlniri, pentru orice persoan care sosete neanunat, definirea obiectivului i duratei acestora; folosirea cu zgrceniei a timpului nostru, n toate situaiile; folosirea unor semnale vizibile pentru perioadele n care nu dorim s fie deranjai (plcue cu Nu deranjai pe u). cultivarea capacitii de a aciona n condiii de stres; evaluarea corect a situaiilor pentru a identifica urgenele reale; antrenarea colaboratorilor n soluionarea problemelor; asigurarea autoritii i a informaiilor necesare pentru a aciona n astfel de situaii; culegerea unui volum suficient de informaii; constituirea unor echipe specializate pentru rezolvarea urgenelor; fixarea de termene pentru rezolvarea i respectarea lor riguroas.
Urgene
influeneaz permite negativ verificarea organizarea eficacitii timpului metodelor ntrprestabilit; un context concret de pune n discuie munc. voina salariatului de a regla lucrurile la termenul prevzut.
b. edinele Utilitatea edinelor nu poate fi contestat. n multe cazuri ns, ele genereaz risipa de timp. Acest lucru se produce atunci cnd edinele: sunt prea frecvente i inadecvat pregtite; au o durat prea mare. Studiile statistice au artat c, n funcie de nivelul ierarhic la care se gsesc, managerii petrec circa 11-23 ore/sptmn n astfel de edine i c, n multe cazuri, au sentimentul c sunt bombardai de intervenii lipsite de semnificaie; depesc durata programat; nu respect ordinea de zi sau nu ajung s soluioneze toate problemele vizate; nu se desfoar n locuri adecvate, determinnd deplasri nejustificate ale participanilor sau deranjndu-i prin lipsa unor condiii de mediu (temperatur, zgomot, vizibilitate etc.); existena unor obiective parazitare pe care participanii le depisteaz i le sancioneaz: respectarea unei metode; dorina de a proba c activitatea se desfoar ntr-un mediu democratic; evitarea rspunderii pentru o decizie individual; controlarea direct i indirect a atitudinilor membrilor echipei; flatarea unor persoane. 8.6 Tehnici utilizate n managementul timpului Evitarea risipei de timp presupune: a. Elaborarea unui plan de munc. Acesta trebuie s in seama de ritmul posibil al fiecrui individ. Planificarea timpului este influenat decisiv de organizaia n care ne desfurm activitatea, de misiunea acesteia, de strategia, de obiectivele fixate, de relaiile dintre membrii ei. n tabelul de mai jos putem ilustra un exemplu de procedur pentru planificarea timpului: Tabelul 8.3 Etape Aciuni posibile 1. Fixarea obiectivelor determinarea rezultatelor de atins pe termen scurt, mediu i lung, att la nivel individual, ct i organizaional 2. Identificarea sarcinilor de precizarea tuturor sarcinilor de ndeplinit n ndeplinit timpul zilei, sptmnii, lunii; descrierea detaliat a sarcinilor; evidenierea legturii dintre sarcini i obiective.
Etape 3. Clasificarea sarcinilor
4. Ierarhizarea sarcinilor
5. Estimarea duratei execuiei
6. Definirea responsabilitilor
Aciuni posibile identificarea sarcinilor foarte rentabile i a celor mai puin rentabile; identificarea sarcinilor urgente i a celor mai puin rentabile. prioritate A: sarcini urgente, sarcini care decurg din obiective, sarcini rentabile; prioritate B: sarcini care au doar una din caracteristicile sarcinilor din categoria A; prioritate C: sarcini mai puin rentabile. stabilirea unei valori temporale pentru fiecare sarcin. n acest scop este necesar raportarea la experienele anterioare i/sau utilizarea unor surse de informaie foarte riguroase. pentru fiecare sarcin se va stabili dac este executat nemijlocit, dac este ncredinat unui colaborator, dac este amnat sau este refuzat.
b. Organizarea i delegarea muncii Scopul principal al delegrii este acela de a economisi timpul unei persoane, astfel nct aceasta s se poat ocupa de alte probleme mai importante. Delegarea presupune identificarea activitilor rare care vor fi executate nemijlocit i fr probleme. Atunci cnd recurgem la delegare, trebuie s respectm urmtoarele principii: s definim clar responsabilitatea i autoritatea asociat delegrii; autoritatea acordat trebuie s fie proporional cu responsabilitatea asumat; cel cruia i s-a delegat o sarcin nu trebuie s rspund dect n faa unei singure persoane; dac dorim s delegm va trebui s stabilim n prealabil un sistem eficace de control; cel care deleag nu se elibereaz de orice responsabilitate; atunci cnd se deleag se stabilete CE trebuie fcut, CINE trebuie s fac, CND trebuie fcut i se controleaz rezultatele. Cel care primete prin delegare o sarcin are libertatea de a stabili CUM s o execute.
c. Controlul n domeniul managementului timpului, controlul const n a msura progresele sau rezultatele sarcinilor executate, ntr-o perioad dat, n scopul identificrii disfunciilor i a corectrii lor. Controlul timpului urmrete dou scopuri: s msoare activitile care se desfoar i s le ajusteze n funcie de fluctuaiile variabilelor implicate; un scop psihologic legat de teama care decurge din termenul control. Trebuie s admitem c necesitatea de a controla timpul depinde de percepia fiecruia fa de utilizarea timpului su. n general, controlul riguros al timpului permite evidenierea: proporiei dintre timpul alocat/folosit pentru fiecare sarcin; aciunile satisfctoare ntr-un interval de timp dat; problemele ntlnite; cunotinele dobndite; rezultatele obinute etc. 8.7 Supori utilizai n managementul timpului Pentru a ne gestiona timpul personal putem folosi diverse formulare concepute special n acest scop: agenda lunar, fia sarcinilor zilnice/sptmnale, calendarul de realizare a proiectului, jurnalul de lucru. n tabelul de mai jos, precizm cteva aspecte legate de acest ultim formular: Aspecte La ce servete Tabelul 8.4 Reflecii/Aciuni l face pe individ contient de nevoia de a-i organiza mai bine timpul; evideniaz disfunciile; indic cu ce trebuie nceput; ajut la gestionarea timpului i l transform pe individ n stpn al propriului su timp; favorizeaz dezvoltarea unor competene manageriale (previziune, organizare, control). stabilirea unor obiective nerealiste sau nestimulatoare; acordarea unei ncrederi nelimitate memoriei. n timp apar scpri care pot fi evitate cu ajutorul nscrisurilor din jurnal; neglijarea detaliilor. Enunurile generale diminueaz utilitatea jurnalului, n timp ce detaliile cotidiene fac dificil organizarea timpului i mresc nevoia de timp.
Ce nu se face
Aspecte ntrebri
Ce trebuie fcut
Reflecii/Aciuni Care sunt sarcinile sau activitile care consum timp fr a produce efecte? Dac le-am suprima, ce s-ar ntmpla? Am fcut ce trebuia fcut? A fi putut ncredina munca aceasta altcuiva? A putea mbunti modul meu de a face lucrurile? Cum a putea munci mai eficient? Dac a avea nevoie de timp pentru lucruri importante ar fi posibil s facem o astfel de alocare? Referitor la ntreruperi: De unde vin ele? Cu ce frecven apar? Care este durata lor? Etc. se nscrie data i obiectivul atins; se descriu detaliat sarcinile sau activitile zilnice i rezultatele lor; se rein aspecte legate de fiecare ntrerupere; se stabilesc prioritile; se formuleaz observaii i recomandri pentru fiecare activitate; se ine jurnalul pe o perioad de minimum trei zile i se efectueaz o analiz la sfritul fiecrei zile
8.8 Tendine privind durata de lucru Durata de lucru este perioada concret n decursul creia o persoan este dispus s exercite activiti profesionale. Ea influeneaz perioadele atribuite pentru satisfacerea altor nevoi care i dau individului sentimentul de mplinire, de echilibru. Durata de lucru cunoate, n prezent, n multe ri industrializate o reducere semnificativ. Prin aceast modificare s-a dorit: s se creeze locuri de munc pentru cei care nu lucreaz. Acest scop a fost doar parial atins deoarece, n practic, crearea de noi locuri de munc este legat direct de modificrile aprute n domeniul tehnic; s se evite concedierea unor lucrtori; s se mreasc timpul disponibil pentru relaxare, pentru vacane sau activiti culturale. Compararea modificrilor pe care le-a cunoscut durata de lucru n diverse ri nu se face cu uurin. Principalele dificulti sunt determinate de metodele de colectare a informaiilor la nivelul organismelor internaionale i de varietatea formelor pe care le mbrac durata de lucru (vorbim de exemplu, despre sptmna legal de lucru, ore suplimentare, program redus etc. ) Creterea proporiei salariailor care lucreaz cu program redus n rile industrializate complic i mai mult comparaiile. Astfel, dac lum cazul rilor de Jos, n care peste 35% din populaia activ lucreaz cu program redus, ajungem
la o durat efectiv a timpului lor de lucru de 31,7 ore/sptmn, fa de 39 de ore care este durata timpului de lucru pentru salariaii cu program complet. Nu este poate lipsit de interes un studiu statistic care evideniaz c n cele 700.000 ore de via (80 ani), un individ aloc: 340.000 ore (48%) timp de nemunc; 292.000 ore (42%) timp pentru nevoi fiziologice; 68.000 ore (10%) timp de munc real.
Sursa: Le Point, nr. 763, 4.V.1987
Adoptarea unei structuri a timpului nostru care s se apropie de cele existente n lumea dezvoltat este pentru moment riscant pentru mediul economic romnesc. Reducerea duratei de lucru cere performan astfel nct indivizii s-i poat ndeplini sarcinile mai repede; n plus, plcerea utilizrii timpului liber este influenat decisiv de resursele financiare, de nivelul salariului fiecrui romn. Paralele cu durata de lucru, managerii vor trebui s caute soluii care s mbunteasc activitatea i viaa salariailor lor. ntre variantele deja experimentate n diverse ri reinem: divizarea postului i a timpului de lucru ntre salariai. Principala problem care se ridic n acest caz este legat de salarizare. Organizaia poate ajunge la o nelegere ofensiv (cu meninerea de salariu i creare de locuri de munc) sau o nelegere defensiv (cu scdere de salariu i pstrarea locului de munc); lucrul cu program redus; munc sezonier; orar variabil; sptmna de lucru comprimat.
Studiu de caz
"Prodnoces" este o ntreprindere care fabric diverse accesorii pentru dormitoare: perne, saltele de pat, pijamale Ea a fost creat, n urm cu mai muli ani, de ctre Robert Livezeanu. Chiar dac cifra de afaceri a crescut n mod satisfctor, Robert este decepionat. El a constatat c, dup 15 ani de afaceri, n loc s aib timp liber aa cum a sperat, a ajuns s petreac mai puin timp cu familia sa. N-a mai jucat tenis de patru ani, n-a mai ajuns la casa sa de la ar i n-a mai avut vacan de trei ani. Robert Livezeanu a ajuns s cread c dac ar avea la dispoziie 50 de ore pe zi, poate c ar putea s fac toate aceste lucruri. Pentru a vedea modul n care Robert i folosete timpul i deleag activiti colaboratorilor si, s urmrim o zi complet de munc. Descrierea urmtoare reprezint o zi de munc tipic pentru Robert Livezeanu.
n timpul nopii, Robert i spunea: "Este absolut necesar ca mine s trimit lista de preuri primilor mei o sut de clieni". Dimineaa, el sosete la ntreprindere la ora 8. ndreptndu-se ctre biroul su, l vede pe maistru tocmai n momentul n care acesta se pregtea s bat la ua biroului su. Maistrul dorea s-l anune c delegatul sindical solicit, pentru aceast diminea, s fie audiat n legtur cu o plngere. Totodat, un reprezentant al furnizorului de materii prime urmeaz s soseasc cu noi eantioane extrem de importante pentru eficiena produciei. innd seama de acest lucru, Robert i-a spus maistrului c va fi la "audiere" la ora 10. ntlnirea cu reprezentantul furnizorului a durat pn aproape de ora 10. Dup aceea, Robert s-a dus la "audierea plngerii". A ieit de acolo la ora 11,30 i s-a dus ctre biroul su, unde secretara i adusese corespondena. Nici n-a apucat s vad mulimea de scrisori de lucru c secretara i-a adus, ca de obicei, un sandvici i cafea. La ora 12 i 10, telefonul sun. Este Dan Rdoi mpreun cu care, n fiecare joi, Robert ia prnzul ntr-un Club al oamenilor de afaceri. Dan i-a spus lui Robert c va veni s-l ia cu maina n cteva minute. Robert a replicat: "E adevrat, este joi te atept s mergem." Roger a revenit la birou pe la 14,15. Imediat a dat patru telefoane urgente unor clieni. S-a fcut ora 15,30. n sfrit, are timp s se ocupe de noua list de preuri. Dar, n mod neprevzut, la ora 16, sun telefonul. Este cel mai important client al su. i cere s ntrzie urmtoarea livrare cu cinci zile. Robert contacteaz imediat producia, ambalarea i expediia pentru a vedea exact unde se afl comanda acestui client pentru a o reine. La ora 17,30 telefonul sun din nou. Robert este nevoit s rspund el nsui pentru c secretara plecase deja de la ora 17. Doamna Livezeanu telefoneaz pentru a verifica dac soul su a cumprat cadoul pentru aniversarea fiului lor. Robert i rspunde: "Magazinul nchide la ora 18. Alerg s-l mai prind deschis." Este extrem de fericit c soia sa a telefonat pentru c uitase de cadou i de cina n familie pe care i-o promisese copilului. n final, lista de preuri n-a fost fcut i ziua de lucru s-a ncheiat.
ntrebri 1. Care dintre sarcinile ndeplinite de Robert pe parcursul zilei sale de lucru nu puteau fi fcute dect de el nsui? 2. De ce proprietarii de PME sunt, n general, reticeni n a delega sarcini ctre salariaii lor i de ce acetia accept o astfel de stare de lucruri?
INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE N STRATEGIA GENERAL A NTREPRINDERII
Obiective 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Definirea managementului resurselor umane. Explicarea activitilor desfurate n cadrul managementului resurselor umane. Prezentarea diferenei dintre managementul personalului i managementul resurselor umane. Prezentarea legturii dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organizaiei. Stabilirea rolului managerului de resurse umane n cadrul organizaiei. Prezentarea noilor tendine n managementul resurselor umane. Explicarea modalitilor de evaluare a managementului de resurse umane. 1.1 Ce este managementul resurselor umane? Managementul resurselor umane este procesul n urma cruia angajaii obin nivelul dorit de satisfacie, iar organizaiile crora le aparin i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: 1. mediul; 2. organizaia; 3. postul; 4. angajatul; 1. Organizaia exist n cadrul mediului i supravieuiete numai dac interacioneaz eficient cu acesta. Mediul are 4 componente a. componenta economic (numrul i fora concurenial a organizaiilor, ratele omajului, dobnzilor, inflaiei, etc.); b. componenta social (valorile i atitudinile clienilor i angajailor n ceea ce privete munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educaional, ateptrile lor); c. componenta politic (legi i reglementri); d. componenta tehnologic (materii prime, tehnologie).
2. Organizaia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale, satisfacia i performanele angajailor. Aceste caracteristici sunt: a. dimensiunea; b. structura; c. tehnologia; d. cultura. 3. Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activitilor unui angajat. Caracteristicile postului influeneaz performanele i satisfacia angajailor. Aceste caracteristici sunt: a. gradul de dificultate; b. varietatea; c. autonomia pe care o ofer angajailor.
4. Angajatul aduce n cadrul organizaiei un set propriu de caracteristici. Bunele performane ale unui angajat ntr-un anumit post depind de: a. aptitudini; b. cunotine; c. personalitate; d. valori; e. ateptri. Toate aceste patru elemente au cunoscut transformri importante n ultimii ani. 1.2 De la managementul personalului la managementul resurselor umane
Funciunea de personal a aprut n cadrul organizaiilor ca urmare a: creterii dimensiunii acestora creterii numrului i complexitii reglementrilor legale cu privire la personal modificrilor aprute n cadrul componentei sociale a mediului n multe organizaii se pstreaz denumirile de ef sau director de personal. Acetia conduc urmtoarele activiti: Crearea posturilor Recrutarea i selectarea Orientarea Formarea i specializarea Evaluarea performanelor Compensarea muncii Gestionarea carierei Protecia muncii
Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii
Motivarea angajailor Managementul conflictelor de munc Responsabilitile managerilor de resurse umane cuprind ns o arie mai larg, care presupune implicarea lor direct n procesul de elaborare, implementare, control i modificare a strategiei, precum i n acordarea de consultan n probleme legate de buna gestionare a resurselor umane. Avnd n vedere relaia strns care trebuie s existe ntre managementul de resurse umane i managementul strategic al ntreprinderii, considerm necesar ca: pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic; pe de alt parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor s cunoasc activitile care trebuie desfurate, legat de personalul organizaiei. n organizaiile cu peste 100 de angajai, managerii i specialitii din compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/i desfoar activitile specifice, enumerate mai sus. Aceste activiti presupun ns implicarea tuturor conductorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfurrii lor, trebuie s lucreze n echip cu cei dinti. mpreun, managerii din compartimentele de resurse umane i ceilali manageri ai ntreprinderii trebuie: s stabileasc scopurile i obiectivele organizaiei; s elaboreze i s pun n practic strategia; s-i controleze eficacitatea i s o modifice astfel nct s o adapteze la mediu. 1.3 Legtura dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organizaiei Presiunile exercitate de mediu asupra organizaiei au fcut necesar creterea implicrii specialitilor de resurse umane n procesul managementului strategic. Strategia pe termen lung a organizaiei stabilete direcii viitoare, cum ar fi: creterea veniturilor, a cotei de pia, reducerea costurilor, sau diversificarea ntrun alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluii presupun ajustri ale numrului i componenei forei de munc. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp i de larg anvergur privind recrutarea i selectarea de noi angajai, pregtirea celor existeni sau disponibilizarea angajailor care nu mai corespund necesitilor organizaiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaboreaz strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum i fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare i pentru formare-specializare, astfel nct ntreprinderea s dispun de personal suficient i competent, la momentul oportun.
n momentul n care a fost stabilit strategia, specialitii din compartimentele de resurse umane elaboreaz programe concrete de aciune, cum ar fi elaborarea documentaiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite n campusurile universitare, intervievarea candidailor, angajarea i formarea. n toate aceste activiti, ei coopereaz ndeaproape cu managerii din verigile operaionale. Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii, n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a ntreprinderii care se refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcional. La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri: La nivel strategic directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direcii de lung durat, cum ar fi gestiunea de carier, politicile de recompensare. La nivel managerial planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare. La nivel operaional programele concrete care au fost elaborate sunt puse n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i de desfoar cursurile i celelalte programe de formare i de perfecionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului. Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci trebuie s fie proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implic mai mult n etapa de elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n rezolvarea crora acetia trebuie s ofere asisten. Strategia de resurse umane se adopt astfel nct s realizeze armonizarea dintre individ, post, organizaie i mediu, prin intermediul a cinci politici principale: politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, politica de management al performanei, politica de dezvoltare a angajailor, politica de recompensare - motivare, politica de schimbare organizaional. Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, n funcie de situaia posturilor, pe de o parte i a angajailor, pe de alt parte. Angajat stabil post stabil. Aceast combinaie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai important este aceea de angajare a personalului, prin activitile de recrutare, selectare, orientare. Angajat flexibil post stabil. n aceast situaie activitatea i performanele angajatului trebuie astfel modificate, nct acesta s dobndeasc cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la ndeplinire n cele mai bune condiii a cerinelor postului. Politicile de management, al performanei i de
dezvoltare a angajailor devin preponderente prin activiti de evaluare, formare, coaching, mentoring. Angajat stabil post flexibil. n acest caz, situaia postului trebuie modificat ca cerine, condiii de munc sau condiii de recompensare, pentru a corespunde ct mai bine solicitrilor angajatului. Activitile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare i motivare a muncii, elaborarea de programe de sntate i de protecie a muncii. Angajat flexibil post flexibil. De aceast dat se modific ambele componente. n aceast situaie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate activitile de resurse umane, care se afl n continu schimbare i se influeneaz reciproc. Pentru a vedea n ce relaie se afl angajatul i postul, trebuie fcut o analiz amnunit a celor dou componente: Analiza postului studiaz activitile, atribuiile i condiiile de munc pe care le presupune acesta, cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare unei performane corespunztoare a angajatului i relaiile cu alte posturi. Analiza angajatului presupune studierea performanelor anterioare, a potenialului, precum i a necesitilor, dorinelor i valorilor sale. Strategia de resurse umane a organizaiei poate avea rezultatele scontate numai atunci cnd este elaborat i este urmrit de ntregul personal al organizaiei, cnd exist o strns cooperare ntre managementul de vrf al corporaiei i managerii de resurse umane. Trebuie acordat o atenie deosebit unor domenii care solicit talente deosebite i unor evenimente care afecteaz major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografic, introducerea de produse i servicii, creterea gradului de automatizare, fuziuni i achiziii, pentru a vedea dac exist sau pot fi creai specialiti pe pieele respective de munc. Trebuie luai n consideraie factorii care afecteaz managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuraiei ramurii. Unitile organizaiei trebuie privite n interdependena lor, astfel nct s poat contribui mpreun la realizarea obiectivelor organizaiei. Este absolut necesar s se revad periodic strategia elaborat, fcndu-se modificrile necesare, n vederea adaptrii ei la mediu. Strategia de resurse umane reprezint o combinaie a abordrilor de mai sus, n funcie de etapa din ciclul de via pe care o strbate organizaia. Etapele ciclului de via al ntreprinderii sunt: 1. crearea, 2. consolidarea, 3. dezvoltarea, 4. maturitatea 5. declinul. n etapa de creare a organizaiei, este preponderent politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu caliti antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desfoar o activitate de complexitate relativ redus, dar intens. n aceast faz ntreprinztorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente i acord puin atenie procesului de
planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajailor i pentru angajaii care vor deveni necesari n viitor este ns periculoas. Numerarul este deficitar n aceast etap, de aceea fie angajaii accept s fie pltii mai puin, rmnnd ca diferena s le fie dat mai trziu, fie primesc pri sociale sau aciuni n ntreprindere. n etapa de cretere a organizaiei, recrutarea i selectarea personalului rmn la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, cutndu-se specialiti n anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu ntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important, pentru c personalul trebuie s se deprind rapid cu noile rigori, din ce n ce mai complexe, ale ntreprinderii, iar pe de alt parte poate deveni o condiie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub form de pri sociale sau aciuni, dect n cazuri cu totul excepionale. Se vnd aciuni numai atunci cnd este necesar finanarea creterii. Recompensele trebuie s stimuleze personalul s acioneze n scopul dezvoltrii, bonusurile avnd o importan deosebit n aceast etap. ntruct recompensarea trebuie s fie bine corelat cu performanele salariailor, devine extrem de important stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitii poate conduce la reinerea n organizaie a unor persoane necorespunztoare, ceea ce va avea efecte dezastroase n etapa de maturitate. n etapa de maturitate, activitile devin din ce n ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca n etapele anterioare, n schimb recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare i de obinere a performanei. Recompensarea se poate face n principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovaie, fr de care ntreprinderea intr n declin. Cu ct se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfeciona cele existente, cu att perioada de maturitate se va prelungi mai mult, att n beneficiul salariailor, ct i n al fondatorilor. n etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acord. Angajaii sunt destul de frustrai de viitorul destul de sumbru, deci munca n sine nu le mai aduce satisfacii. Atunci cnd obiectivul organizaiei devine lichidarea treptat, ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performanele organizaiei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea n funcie de profit, ar putea aprea situaia nedorit ca angajaii s acioneze n vederea creterii lui. De aceea, recompensele bneti trebuie corelate cu modul n care angajatul i ndeplinete sarcinile care i s-au atribuit, i bonusurile se acord n funcie de respectarea termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite. n situaia n care corporaia dorete s se menin pe pia, dei o unitate strategic se afl n declin, nlocuirea unei pri a personalului devine important. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaii vechi i a-i nlocui cu alii mai potrivii noilor condiii, evaluarea devine extrem de important. Este necesar ca salariaii competeni s fie stimulai s rmn. Selectarea fcut de aa manier
nct s aduc snge proaspt n organizaie poate contribui la redresare. Dac strategia de supravieuire are n vedere penetrarea pe noi piee, formarea personalului devine vital, pentru c angajaii trebuie s se familiarizeze cu produse i servicii noi. 1.4 Structurarea funciunii de resurse umane Dac definitivarea structurii organizatorice reprezint una dintre modalitile de punere n practic a strategiei organizaiei, structurarea funciunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corect a activitilor aferente la mediul organizaiei. Structura funciunii de resurse umane depinde, aa cum am mai artat, de dimensiunile organizaiei. Dac n organizaiile mici activitatea se limiteaz la recrutare-selectare, concediere, formare i compensare, putnd fi acoperit de director, sau de un singur specialist, gama de servicii crete o dat cu dimensiunea lor. Conceptul managementul resurselor umane difer de cel al managementului de personal prin numrul i complexitatea activitilor. Primul include planificarea, gestiunea de carier, dialogul social, beneficiile acordate salariailor (servicii medicale, mas). Aceste activiti se desfoar sub ndrumarea specialitilor de resurse umane, coordonai de un ef de serviciu sau de un director care raporteaz fie directorului general, fie unui director adjunct de obicei, cel administrativ. n corporaiile mari, cu activitate complex, serviciul este mprit n birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat ntr-o anumit activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane n cadrul unitilor strategice ale corporaiei. Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea le sunt necesare, pe lng un nivel nalt de competen, anumite caliti complementare, i anume: aptitudini de negociere; puterea de influen; talentul de a se face respectai, simpatizai i de a ctiga ncrederea directorului general i a echipei de conducere; gndire strategic, cu ajutorul creia s dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corporaie, managerial i operaional; capacitatea de a-l sftui pe directorul general, de a-l influena pe acesta i pe managerii de vrf i de a-i antrena n rezolvarea problemelor legate de resursele umane; talentul de a observa i semnala cnd devine necesar modificarea culturii organizaiei i de a institui noi practici de asigurare i de socializare a personalului;
capacitatea de a perfeciona continuu sistemul informaional utiliznd procesul de evaluare a personalului, publicaiile, internetul, intranetul, comunicarea organizaional; capacitatea de a dezvolta activitatea de relaii publice; capacitatea de a utiliza, n mod strategic, activitile de resurse umane puse la punct, scond n eviden beneficiile pe care acestea le aduc organizaiei i obinnd astfel o influen mai mare a departamentului de resurse umane n cadrul procesului decizional. 1.5 Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei
n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se pot mpri n patru categorii mari: a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora. b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n domeniul respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor. d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune ctigarea ncrederii managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor. Consultana acordat managerilor const n identificarea i soluionarea problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care lucreaz. ntre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape: 1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n subordinea cruia se afl acetia i care are cele mai strnse relaii cu ei. 2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul.
3. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici. 4. Punerea n aplicare a planului implementarea. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a managerului direct implicat 5. Follow-up urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute. Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le urmreasc. Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete: - recrutarea; - selectarea; - orientarea; - formarea; - evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la creterea salariului, la promovri, sau transferuri; - elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii. 1.6 Evaluarea funciunii de resurse umane Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c rezultatele activitii pe care o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu, creterea satisfaciei muncii sau oportuniti mai mari pentru dezvoltarea carierei) i c nu pot stabili contribuia financiar a funciunii de resurse umane la perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importana acestei funciuni i reduc bugetele activitilor de resurse umane ori de cte ori apare cea mai mic problem financiar, dei declar c personalul reprezint cea mai important resurs a organizaiei. n multe organizaii nu se gsesc resurse financiare pentru activiti importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activitii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajailor. n general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoare de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea, ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli. Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de ctre directori i manageri n: Activiti eseniale, Activiti opionale Studii opionale. Activiti de resurse umane eseniale sunt considerate acelea fr de care organizaia nu se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activiti este presant
i real, dei presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activiti sunt directe i msurabile. Astfel de activiti sunt: recrutarea selectarea; pregtirea la locul de munc; salarizarea; programele de beneficii; protecia muncii; relaiile cu sindicatele. Programele de recrutare-selectare asigur angajaii necesari organizaiei, cu caliti corespunztoare posturilor care trebuie ocupate. Programele de pregtire la locul de munc asigur atingerea standardelor de performan necesare. Programele care asigur respectarea reglementrilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecat. Bunele relaii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor cu sindicatele contribuie la evitarea declanrii grevelor i a cheltuielilor aferente. Activiti de resurse umane opionale sunt considerate: analiza posturilor; evaluarea performanelor; dezvoltarea carierei; programele de pregtire; comunicarea organizaional; planificarea resurselor umane. Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i fr utilitate clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor activiti sunt indirecte i necuantificabile, n unele organizaii ele sunt considerate neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut numai n condiii economice favorabile. Studiile opionale de resurse umane, cum ar fi: sondajele de analiz a atitudinii angajailor, evaluarea programelor de pregtire a personalului, sunt cel mai puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le neleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabil. Am artat anterior c puterea de influen a managerilor de resurse umane depinde de competena i calitile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct. Pentru a obine fondurile necesare desfurrii activitilor de resurse umane, ei trebuie s gseasc argumentele economice cu care s demonstreze eficacitatea lor. n acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente: 1. modelul de eficien; 2. modelul economic; 3. comparaia costuri-beneficii; 4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului.
1. Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cnd se evalueaz programele de formare sau atitudinile angajailor). El are cinci etape: Analiza necesitii programului pune n eviden problemele pe care trebuie s le rezolve acesta i permite comparaia dintre situaia ntreprinderii nainte i dup program. n cazul n care problemele identificate n aceast etap nu dispar la sfritul programului, nseamn c acesta nu a avut succesul ateptat. n analiza necesitii programului se pleac de la identificarea simptomelor care pun n lumin necorelri ntre angajai, posturi, organizaie i mediu. Pentru a putea evalua ct mai bine schimbrile care survin n urma desfurrii programului, este util a fi msurate un numr ct mai mare de simptome, cum ar fi fluctuaia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numrul de ore suplimentare etc. Planificarea i proiectarea desfurrii programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menite a mbunti relaia dintre angajai, posturi i organizaie. Oricare ar fi varianta aleas, trebuie stabilite i metodele de evaluare a eficienei programului, precum i modalitile de implicare n program a managerului de resurse umane i a managerilor interesai. Evaluarea calitii modului de punere n aplicare a programului presupune: urmrirea desfurrii activitilor, n succesiunea lor; colectarea i prelucrarea datelor, n conformitate cu programul stabilit; identificarea abaterilor de la program sau a imperfeciunilor programului proiectat; informri cu privire la modul de desfurare a programului. Cuantificarea efectelor programului asupra modificrii percepiilor i atitudinilor angajailor. Dac percepiile i atitudinile angajailor rmn neschimbate, nseamn c programul a fost greit ales, sau a fost greit proiectat i realizat. Msurarea efectelor programului asupra modificrii comportamentului angajailor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activitii desfurate, absenteismul, fluctuaia, accidentele de munc, plngerile, concediile medicale. Fiecare dintre cele cinci etape ofer informaii importante asupra cauzelor succesului sau eecului programului. 2. Modelul economic transpune programul de resurse umane n cauz n limbajul decidenilor din cadrul organizaiei, anume cel economic. Acetia doresc s cunoasc investiiile pe care le presupune programul, pe de o parte, i valoarea efectelor acestuia, pe de alt parte. Cnd n cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se ntmpl de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vrf s reduc bugetul aferent activitilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie s fie capabil s calculeze costurile economice ale programului, dar i efectele economice i anume veniturile suplimentare i/sau reducerea de cheltuieli obinute ca urmare a mbuntirii unor indicatori, precum:
absenteismul ntrzierile fluctuaia grevele ndeplinirea normelor de timp calitatea activitii accidentele de munc reparaiile accidentale utilizarea materialelor i reducerea stocurilor. 3. Comparaia costuri beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific. 4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului presupune parcurgerea a patru etape: A. Descrierea tuturor alternativelor de program (n curs de desfurare sau propus), n funcie de obiective, de program, costuri i beneficii. B. Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea opionale. C. Evaluarea fezabilitii fiecrui program n conformitate cu criterii, cum ar fi: complexitatea, existena personalului calificat n departamentul de resurse umane sau a consultanilor, uurina cu care poate fi pus n aplicare, beneficiile economice nete, riscuri. D. Ierarhizarea programelor n ordinea necesitii lor, n frunte cu cele obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficiena lor. Programele opionale se ierarhizeaz n funcie de uurina cu care pot fi puse n aplicare i de efectele economice scontate. n concluzie, se poate spune c, n condiiile creterii competitivitii, organizaiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse umane cu costuri i beneficii valorice clare, i n urma crora beneficiile sunt mai mari dect costurile.
Studii de caz propuse spre rezolvare 1. O situaie de criz
Dl. Petre Bodea, directorul financiar al unei fabrici aparinnd unei mari companii, se ndrepta spre biroul Monici Urziceanu, directoarea de resurse umane a fabricii. n ultimul timp, el avea probleme serioase cu cei 100 de contabili i funcionari din subordine. Moralul lor era sczut, iar performanele nesatisfctoare. efii de compartimente i de colective erau suprancrcai, iar noii
angajai ddeau prea trziu randamentul ateptat. Jumtate dintre noii angajai prseau organizaia n mai puin de un an, iar n rndul angajailor cu 3 - 4 ani vechime, procentul de fluctuaie era de aproximativ 25%. Termenele de predare ale lucrrilor de rutin puteau fi respectate numai cu preul a multe ore suplimentare. Iar solicitrile speciale primite de la conducere, dei extrem de interesante, erau considerate din ce n ce mai mult ca adevrate abuzuri i provocau adevrate crize n rndul angajailor. Problemele apruser cu un an i jumtate n urm, imediat dup reorganizarea major a companiei. Cu acel prilej, compania fusese scindat n dou divizii, n scopul adaptrii la dezvoltarea rapid i la diversificarea produselor. Reorganizarea nu crease nici o problem seciilor, care fuseser organizate pe obiect. n schimb, fusese extrem de dificil pentru compartimentele funcionale, n special pentru cel financiar-contabil care deservise ntreaga companie. Aici existaser o repartizare clar a sarcinilor, pe categorii de lucrri, i un circuit precis al informaiilor. n urma scindrii, colaboratori apropiai fuseser desprii n mod aleator, fiind trimii n cldiri separate. Petre Bodea, fostul ef al serviciului contabilitate, devenise directorul financiar-contabil al diviziei. n momentul reorganizrii, Petre Bodea fusese contient c pentru un timp vor fi probleme. Dar iat c trecuser mai bine de 18 luni i nu se simea nici o ameliorare a situaiei. De aceea, se ducea s solicite sprijinul d-nei Urziceanu.
ntrebri 1. Care sunt simptomele crizei n cadrul departamentului de resurse umane? 2. De ce considerai c s-a ajuns n aceast situaie? 3. Ce trebuie s fac Petre Bodea i Monica Urziceanu pentru a rezolva problema? 2. Evaluarea funciunii de resurse umane ntreaga echip de conducere a firmei Condem S.A. fusese foarte ocupat n ultimele dou sptmni cu ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul urmtor. ncepuse edina n care urmau a se lua deciziile finale. Aceasta fusese pregtit cu mult atenie, problemele fiind spinoase ca urmare a reducerii ncasrilor, cu 20% n ultimul an, din cauza creterii concurenei i situaiei economice generale nefavorabile. Directorul general le ceruse tuturor s studieze posibilitile de reducere drastic a bugetelor fiecrei funciuni, astfel nct cheltuielile totale s se reduc. Toi directorii adjunci i efii de compartimente urmau s-i fundamenteze solicitrile. Dup interveniile directorilor de cercetare-dezvoltare, care i fundamentaser foarte bine solicitrile, reducerea care li se ceruse fiind destul de mic, urma directorul de marketing i reclam, Ion Apostolescu. Cu o prezentare
Excel bine documentat, acesta susinuse c o reducere cu mai mult de 10% a cheltuielilor funciunii pe care o conducea urma s aib consecine grave asupra poziiei firmei pe pia i asupra ncasrilor. Afirmaia se baza pe corelaiile dintre cheltuielile de reclam i ncasri, n ultimii cinci ani. La sfritul prezentrii, directorul general l ntreb: Ion, toi suntem de acord cu importana activitii pe care o conduci. Cu toate acestea, ar fi necesar o reducere mai mare de 10% a cheltuielilor. Nu ar fi posibil s renunm la reclamele TV, care sunt foarte scumpe? Ion rspunse prompt. Nu se poate. Aceste reclame ne-au adus trei clieni foarte importani, care au cumprat 35% din producia de anul trecut. Ele reprezint punctul central al campaniei noastre de marketing. Cum directorul de vnzri l-a susinut prompt, bugetul a fost aprobat n varianta propus, deci cu o reducere de numai 10%. Urmtoarea prezentare a fost a directorului de resurse umane, Radu Dumitrescu. Acesta ncercase s reduc ct mai mult cheltuielile, amnnd pentru nc un an perfecionarea procesului de evaluare a performanelor, care nu era de loc performant, i reducnd drastic numrul de cursuri, care se bucurau de un mare succes n rndul salariailor. n felul acesta, propunea o reducere de 25% a bugetului. Radu susinea ns meninerea cursurilor de perfecionare a managerilor de mijloc n domeniile: planificare, selectare, leadership, motivare, delegare. Ca argument, adusese evalurile foarte bune ale cursanilor i declaraiile acestora cu privire la importana pe care o avuseser cursurile pentru mbuntirea activitii lor. Directorul general i spuse imediat ce termin: Radu, tiu c te-ai strduit foarte mult s reduci cheltuielile. Dar insist ca aceste cursuri s se amne pentru anul urmtor, cnd sperm ca situaia financiar a firmei s se redreseze. n felul acesta vom obine o reducere de 50% a cheltuielilor n condiiile n care vom putea menine activiti majore cum ar fi recrutarea selectarea i recompensarea, precum i programele de protecie a muncii. Radu ripost, artnd ca aceast msur ar conduce la o drastic reducere a satisfaciei personalului, care i aa era sczut. Dar ceilali directori l susinur pe directorul general, artnd c n condiiile grele pe care le traversa firma, nu puteau fi meninute dect acele activiti cu implicaie direct asupra eficienei activitii.
ntrebri 1. De ce nu a aprobat directorul general n totalitate propunerile lui Radu? 2. i-a susinut Radu bine cauza? Ce diferene identificai ntre prezentarea lui Radu i cea a lui Ion Apostolescu? 3. Ce recomandri i-ai putea face?
POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
Obiective 1. 2. 3. 4. Identificarea componentelor sistemului MRU. Definirea politicilor de MRU. Prezentarea modului de stabilire i aplicare a politicilor MRU. Identificarea caracteristicilor politicilor de MRU din diverse organizaii. 2.1 O viziune sistemic asupra managementului resurselor umane Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie pentru a-i atinge obiectivele. O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor componente, fr a ncerca s expliciteze obiectivele specifice urmrite prin ndeplinirea acestor activiti. Din aceste motive se impune o reformulare a domeniului MRU, adoptarea unei viziuni sistemice, larg rspndite n prezent, care s deschid i n acest domeniu, calea unei abordri globale, coerente, oferind posibilitatea integrrii fenomenelor. n general, sistemul este definit ca o entitate compus din pri difereniate i interdependente, fiecare din ele aducndu-i o contribuie specific la crearea i meninerea lui. Principalele componente ale sistemului sunt: a. Rezultatele dorite Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urmrite) reprezint nsi raiunea de a exista a unui sistem. Ele permit s se delimiteze un sistem de altul, iar msura n care sunt atinse rezultatele dorite, evideniaz funcionarea i eficacitatea sistemului.
b. Activitile Activitile reprezint ansamblul sau secvena de aciuni care trebuie ntreprinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e). c) Resursele (inputs sau intrri) n gama resurselor intr de obicei resursele umane, tehnologia, echipamentul, mijloacele financiare i informarea. d) Feedback (reacia invers) Feedback se traduce ntr-o informaie generat de ctre sistem cu scopul de a evidenia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cnd este necesar, aceast informaie permite s se aduc corecii n alocarea resurselor, n ordonanarea activitii sau n formularea de obiective. e) Distribuia Aceast component a sistemul urmrete ncadrarea n mediu a rezultatelor produse astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare. Observaie: Funcionarea sistemului i a componentelor sale impune o precizare: orice sistem opereaz ntr-un mediu dat cu care fiecare din componentele sale sau ansamblul componentelor ntreine legturi de interdependen. Mediul se caracterizeaz printr-o multitudine de fore care uureaz funcionarea sistemului sau dimpotriv, se constituie n piedici. n esen, distingem dou tipuri de mediu: micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz direct asupra sistemului i macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz asupra sistemului. Natura i intensitatea relaiilor pe care un sistem le ntreine cu mediul su difer de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincia ntre: sistem deschis care comunic cu mediul su astfel nct s obin i s utilizeze informaia care s-i permit s efectueze adaptrile necesare supravieuirii sale; sistem nchis care comunic puin cu mediul, privndu-se astfel de informaia necesar adaptrii sale. Acest tip de sistem tinde mai degrab s genereze, prin propria sa funcionare intern, informaia necesar meninerii echilibrului su.
Politici de management al resurselor umane
innd seama de cele prezentate, noiunea de sistem se poate reprezenta astfel:
Resurse
Activiti
Rezultate Distribuie
Feedback
Micromediu Macromediu
Fig. 2.1 Reprezentarea simbolic a unui sistem
Ca sistem, MRU este format din urmtoarele elemente: a. Rezultatele dorite (urmrite) Pentru a evidenia finalitile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele i nevoile sistemului utilizator (organizaia n ansamblu su i fiecare din componentele sale). n esen, organizaia are ca obiectiv producia de bunuri i servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile satisfacerii propriilor si membri. Apare aadar un obiectiv de natur economic (productivitatea) i unul de natur uman (satisfacia). n consecin, se poate afirma c productivitatea i satisfacia sunt cei doi termeni reinui pentru a traduce finalitile specifice sistemului de MRU. Ar fi totui utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective. n general, el are de optat ntre mai multe variante posibile: s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfaciei indivizilor i grupurilor; s privilegieze satisfacia n detrimentul productivitii sau s ncerce s gseasc un punct de echilibru ntre cei doi termeni. Aceast ultim variant a fost reinut de muli autori care arat c funciunea de personal nu este n esena sa o funciune de optimizare n msur total a nevoilor prezentate (deseori imposibil), ci cutarea unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel nct ateptrile unora i altora (individ-patron, manager) s fie satisfcute n msura posibilului. Aceast a treia cale pare s fie cea mai realist ntruct corespunde cel mai bine realitii organizaiei moderne care prezint un mediu de munc, deseori
conflictual, adic un context uman n care ateptrile i aspiraiile oamenilor sunt rareori perfect compatibile cu exigenele privind rentabilitatea organizaiei. Aceast constatare devine mai evident atunci cnd exist n cadrul organizaiei o contraputere sindical capabil s mediatizeze conflictele sau s le scoat la iveal. Mult timp, mai ales n epoca de difuzare intensiv a concepiilor colii MRU, conductorii au crezut c o cretere a satisfaciei n munc trebuie, n mod normal, s se traduc ntr-o cretere de productivitate, Totui, rezultatele a numeroase lucrri de cercetare nu confirm ntotdeauna legtura de cauzalitate dintre cele dou variabile. Exist situaii n care: - productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de tehnologie sau de proces de producie fr ca aceasta s conduc, n mod necesar, la o cretere a satisfaciei n munc; - satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc, fr ca n mod obligatoriu s aib loc o cretere de productivitate. Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c PRODUCTIVITATEA i SATISFACIA N MUNC sunt dou finaliti distincte ale sistemului de management al resurselor umane. Pentru a rspunde acestor exigene de ordin economic i uman, MRU i propune s obin urmtoarele rezultate: s pun la dispoziia organizaiei efective de personal, corespunztoare sub raport cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente; s asigure stabilitatea relativ a personalului; s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a gsi rspuns la ateptrile lor i la nevoile lor, sau altfel spus, s creeze i s menin un mediu de munc satisfctor i valorizant. b. Activitile Sub raportul activitilor, MRU are dou mari dimensiuni: - dimensiunea operaional i - dimensiunea emergent. Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti specifice care pot fi ordonate logic i temporal astfel: determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea eficient i tratarea echitabil a resurselor; punerea la punct a unui suport structural care s permit mprirea responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente; planificarea efectivelor; asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune: - descrierea posturilor i calificrii cerute; - recrutarea; - selectarea; - primirea n organizaie.
dezvoltarea resurselor umane, adic: - aprecierea performanei i a potenialului; - determinarea nevoilor de formare; - elaborarea programelor de formare; - derularea aciunilor de formare; - evaluarea i controlul. conservarea resurselor umane, adic: - evaluarea posturilor de munc; - punerea la punct a unui sistem de remunerare; - administrarea avantajelor sociale; - activitile legate de deciziile care privesc promovrile, mutrile, creterea sau reducerea efectivelor; - administrarea disciplinei; - elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii.
Dimensiunea emergent Toate activitile care in de dimensionarea operaional au un puternic impact asupra climatului organizaional, putnd s-l mbunteasc sau s-l deterioreze. Fr a inteniona s prezentm o list exhaustiv a activitilor legate de dimensiunea emergent a MRU, menionm cteva: - reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direciilor necesare, aa cum rezult din anchetele psiho-sociale ntreprinse; - revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie compatibil cu noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau grupurilor de munc; - stabilirea, atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii cum ar fi mbogirea vertical a sarcinilor, crearea grupurilor de munc semiautonome sau modificarea orarelor de munc; - modificarea sistemului de management, astfel nct subalternii s se simt mai implicai n realizarea obiectivelor de organizare i antrenare. c. Resursele n categoria resurselor putem identifica: resurse aflate n prezent n folosina organizaiei i care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia; resurse care se gsesc n mediul organizaiei (piaa de munc extern) i care pot fi angajate de organizaie; specialiti i tehnicieni n MRU; resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite programe de activitate legate de funciunea resurse umane; informaia provenit din mediul sau generat de sistem;
o multitudine de instrumente sub form de modele, teste sau chestionare, care servesc la tratarea informaiei. c. Feedback Reacia de feedback presupune apariia unei informaii pe baza analizei rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n sistem i permite o alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele obinute este necesar ca acestea s fie definite ct mai precis. Eficacitatea sistemului de MRU poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari grupe de indicatori: - indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic: valoarea adugat/nr. mediu personal; producia/om/or; procentul fluctuaiei personalului (pe categorii) i costurile de nlocuire; frecvena i severitatea accidentelor de munc i costurile implicate; procentul personalului care satisface exigenele sarcinilor atribuite etc. - indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman: nivelul de satisfacie observat pe baza unui chestionar psihosociologic i nivelul de satisfacie dorit; procentul de fluctuaie datorat unor factori de ordin psihosociologic; procentul de absenteism pe categorii de personal; procentul de accidente de munc (frecven i severitate) imputabil factorilor de ordin psiho-sociologic; procentul de ore pierdute datorit opririlor de munc spontane sau opririlor de munc ilegale; sumelor de bani investite n ameliorarea condiiilor de munc; diferena de salarii ntre cei pltii n organizaie i cei din alte organizaii, pentru aceleai ocupaii etc. 2.2 Sistemul de management al resurselor umane i mediul su Analiza mediului n care funcioneaz sistemul de MRU presupune, nainte de toate, s se opereze distincia ntre micro-mediu, ca ansamblu al factorilor interni organizaiei care influeneaz direct MRU i macro-mediul contextul economic, cultural, legal i politic care acioneaz indirect asupra MRU.
A. Factori de micro-mediu (interni organizaiei) a. Filosofia de management adic sistemul de valori al conductorilor, concepia lor privind individul ntr-o organizaie de munc. Conductorii care sunt atrai mai degrab de teoria X a lui McGregor, vor avea tendina s privilegieze randamentul n detrimentul satisfaciei n munc, dnd un impuls productivist managementului resurselor umane. b. Dimensiunea ntreprinderii. n organizaiile mici, responsabilitile privind MRU trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru c acetia nu pot beneficia de un compartiment de personal aa cum exist n marile organizaii. c. Fluctuaiile n producia de bunuri i servicii care pot influena gradul de stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de munc. d. Natura relaiilor interpersonale n cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lips de colaborare n cadrul acestei echipe pot determina o deteriorare a climatului relaiilor interpersonale sau a relaiilor de munc la scara ntregii organizaii. e. Prezena unui sindicat. n organizaiile puternic sindicalizate, negocierea i administrarea unei convenii colective de munc ocup un loc important n timpul de munc al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor si, n timp ce, ntr-o organizaie fr sindicat, marja de manevr lsat direciei este mult mai mare n domeniul MRU. f. Tehnologia utilizat. Tehnologia utilizat n producia bunurilor i serviciilor determin, n mare msur, natura activitilor i calificarea necesar. n esen, o tehnologie de fabricaie n serie, spre exemplu, determin activiti parcelare i repetitive, ducnd la o anumit depreciere a muncii lucrtorului, dei experiene recente, demonstreaz c nu totdeauna rolul tehnologiei este decisiv i c, pentru una i aceeai tehnologie, pot exista forme diferite de concepie i repartiie a muncii. g. Cultura unei organizaii. n organizaiile de tip conservator i birocratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrab centralizate i bazate pe respectarea unei reguli i proceduri. n organizaiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai ctre baz, favoriznd participarea oamenilor implicai. Organizaiile care au structuri rigide, se confrunt cu mai multe dificulti n mobilizarea resurselor umane n efortul de producie, dect organizaiile care au structuri suple i descentralizate.
B. Factori de macro-mediu (externi organizaiei) Fr a face o trecere n revist exhaustiv a factorilor care prezideaz transformrile socio-culturale i economice dintr-o societate, vrem totui s semnalm, n linii mari, principalele tendine care trebuie s rein atenia responsabililor actuali sau viitori ai MRU. a. n plan cultural: valoarea muncii Se obinuiete s se considere c munc n societile liberale este o cheltuial de efort i energie necesar produciei i distribuiei bunurilor i serviciilor care au o valoare de schimb. Dar aceast definiie nu-i mulumete pe toi. De aceea vom ncerca s regrupm diversele semnificaii date, n timp, noiunii de munc. Astfel, vorbim despre: - munca impus i - munca surs de autonomie i progrese personale. De-a lungul timpului, aceste semnificaii s-au adaptat diverselor epoci i au condus la viziuni diferite. n epoca marelui Egipt, a Greciei Antice i a Evului Mediu, caracterul impus al muncii predomina. Mai trziu, extinderea industrializrii n societile liberale a fcut posibil s apar opiunea referitoare la munc: a fost posibil, ntr-o oarecare msur, alegerea ocupaiei i schimbarea ei. Totui, alegerea referitoare la munc se opereaz n cadrul unei multitudini de restricii: adic ansamblul de aptitudini i cunotine de care PERSONALE dispune individul; ORGANIZAIONALE adic exigenele organizaiilor care reglementeaz comportamentele; care fac din munc o surs de venit. SOCIALE Alturi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat i caracterul de alienare, care s-a amplificat o dat cu aplicarea larg a mecanizrii i automatizrii. Munca este perceput ca un factor de alienare atunci cnd nu permite executantului s se plaseze (situeze) n procesul de producie i s sesizeze structura i semnificaia ansamblului i/sau atunci cnd nu permite individului s exercite un anumit control asupra condiiilor de execuie, de curenie, de lumin etc. Industrializarea care a fcut s se manifeste mai evident caracterul impus, utilitar i alienat al muncii, a determinat n acelai timp schimbri al cror principal obiectiv este revendicarea unui mai mare control i a unei autonomii lrgite cu privire la condiiile de execuie. Ea a provocat totodat o reflecie care vizeaz regndirea muncii i a organizrii sale astfel nct s fie posibil procurarea unor noi ocazii de exprimare i de realizare de sine. Aceasta este de altfel, una dintre noile aspiraii care se manifest la un numr din ce n ce mai mare de reprezentani ai populaiei active.
b. Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz n mare parte pe: - cunoaterea structurii organizaiilor, - cunoaterea funcionrii organizaiilor i - nelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor. Curentele de gndire i lucrrile de cercetare care se refer la aceste aspecte, pot fi grupate astfel: Psihotehnic Aceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui Hugo Munsterberg, intitulat Psychology and Industrial Efficiency. Ea se intereseaz de elaborarea testelor de selecie capabile s msoare gradul de adecvare a diferenelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigenelor activitilor (sarcinilor) ce-i revin. Taylorismul Avnd n vedere c industrializarea se caracterizeaz n acelai timp printrun efort de utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii raionale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gndire important pentru managementul resurselor umane. coala resurselor umane Cunoaterea structurii i funcionrii grupurilor de munc constituie aportul major al acestei coli. El a fcut posibil o mai bun sesizare a realitii dimensiunii informale a organizaiilor, precum i a complexitii motivrii n munc i a exerciiului de comand. tiinele privind comportamentul Acest curent de gndire regrupeaz discipline precum psihologia organizaional, sociologia organizaiilor i antropologia social. Contrar colii resurselor umane, ale crei nvminte au luat o turnur evanghelic, tiinele privind comportamentul se vor tiinifice prin modul n care abordeaz fenomenele i i bazeaz concluziile pe observri i cercetri proprii. Contribuia tiinelor privind comportamentul se bazeaz pe urmtoarele teme: - Motivarea individului pentru munc; - Determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor modificrilor acestor comportamente; - Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului indivizilor i grupurilor (expl. Teoria X i Y) - Formarea n domeniul relaiilor interpersonale; - Dimensiunea psihologic a sistemelor de remunerare; - Restructurarea sarcinilor (mbogire, lrgire); - Studiul relaiei de interdependen ntre satisfacia n munc i productivitate; - Metodologia de implantare a schimburilor culturale i sociale la scara organizaiilor (dezvoltarea organizaional).
Sistemele socio-tehnice Abordarea sistemic, mprumutat de la tiinele biologice i de la cibernetic, furnizeaz cadrul de referin pentru o nou nelegere i explicare a fenomenelor organizaionale. n loc s considere n mod izolat activitatea, individul care o desfoar i tehnologia utilizat, abordarea socio-tehnic se intereseaz de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor aflate n situaia de munc. Aceast abordare a fost dezvoltat de Emery i Trist de la Tavistock Institut of Human Relation (Londra) i servete drept baz pentru introducerea noilor forme de organizare a muncii i, mai ales, pentru implementarea grupurilor semiautonome ce afirm puternic noiunea de democraie industrial care se caracterizeaz printr-o participare direct a lucrtorilor la planificarea, organizarea i controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi structurale. c. Instituiile de munc Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor este influenat n egal msur de rolul pe care l joac instituiile de munc n climatul raporturilor care exist la un moment dat ntre cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele. Deplasarea populaiei active ctre sectorul serviciilor publice, nsoit de un efort puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a fcut ca statul s-i abandoneze rolul exclusiv de legislator n domeniul relaiilor de munc i s devin partener activ la masa negocierilor. Aceast mutare, la care se adaug i intensificarea orientrii ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupeaz majoritatea personalului din aceste sectoare, a fcut ca relaiile de munc s capete o dimensiune politic. d. Schimbrile intervenite n compoziia (structura) forei de munc Modificrile intervenite n structura forei de munc sunt numeroase i variate. Dintre acestea reinem: - creterea ponderii personalului ocupat n sfera serviciilor; - creterea ponderii personalului care lucreaz n procesele de producie automatizate; - tendina afiat a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de munc parcelare; - creterea nivelului de colarizare n raport cu generaiile trecute, ceea ce face ca munca s nu mai fie privit doar ca unic surs de venituri; - sensibilizarea tinerilor, nc din coli, cu privire la noiunea de dialog i de participare, determin atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, n cadrul organizaiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor i de a se realiza prin munca lor; - creterea ponderii personalului feminin n totalul personalului. Toate aceste aspecte influeneaz sistemul de management al resurselor umane.
e. Progresul tehnologic Aplicarea noilor cunotine i exigene concureniale ntr-un regim de economie liberal, determin (fac necesare) schimbrile tehnologice. Aceste schimbri creeaz un sentiment de insecuritate la indivizii a cror calificare nu corespunde noilor sarcini. Automatizarea procedeelor de fabricaie i distribuie antreneaz o substituire gradual a efortului fizic cu cel intelectual i invit la o intensificare a efortului de actualizare a cunotinelor i obinuinelor n cadrul organizaiilor de munc. f. Conjunctura economic Variaiile survenite la nivelul cererii de bunuri i servicii determin modificri ale efectivelor necesare. 2.3 Definirea politicii de management al resurselor umane ntrebai despre existena politicilor de management al resurselor umane, cei mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns dificulti atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise. n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz individual i colectiv etc. Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se recomand formularea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor umane. Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, atitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale. Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane, pot fi reinute urmtoarele exemple: a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie. Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele: - grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare;
pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii: abilitate (ndemnare, pricepere); experien; pregtire; inteligen; caracter; sntate fizic etc. b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care: - meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime. - se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai din exterior. c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori n viaa profesional, s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de competenele i dorinele individului. 2.4 Formularea politicilor n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine directorului de resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial. n vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane, directorul de personal, mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i s prelucreze urmtoarele informaii: - natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii, precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei colective i n aplicarea reglementrilor interne; - natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la tratarea echitabil i just a indivizilor; - rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evideniaz satisfacia sau insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc care predomin n organizaie; - evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor; - natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat.
Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare: obiectivul vizat; secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a politicii; procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii; categoria de personal vizat de aceast politic; condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare, durata etc...). Acest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este studiat, revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial. Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n acest fel, managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare. 2.5 Aplicarea politicilor Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast precauie este chiar mai necesar. De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde la urmtoarele ntrebri: n ce msur politica faciliteaz sau nu, atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea personalului? n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile acesteia. Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast ultim ntrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun n relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c, unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor umane.
Raionamentul pornete de la luarea n consideraie a dou tipuri de organizaii: tipul conservator i tipul inovator. Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip conservator:
INDICATORI DE ASPECTE ALE CONSERVATORISM MANAGEMENTULUI ORGANIZAIONAL RESURSELOR UMANE Conductorii sunt adepii PROCURAREA teoriei X. Luarea deciziei este centralizat i nu se bazeaz pe participarea celor interesai. Comunicarea se face n sens unic, de la vrf ctre baz. CONSERVAREA Autoritatea se circumscrie pe aria postului. O diviziune accentuat a muncii i o descriere detaliat a sarcinilor. Formalism n raporturile sociale. Multiplicarea regulilor i procedurilor. Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj. Obiectivele sunt determinate unilateral. O centralizare a controlului administrativ. Schimbrile se produc n urma unor crize majore. DEZVOLTAREA CONINUTUL POLITICILOR Selecia indivizilor are drept criteriu de baz calificarea de ordin tehnic, cu ajutorul unor teste psihometrice sau cu ajutorul unor probe adecvate.
Motivarea personalului doar prin instrumente de ordin monetar (salarii, remunerare dup randament, mprirea profitului, avantaje sociale). Aplicarea strict a reglementrilor privind ntrzierile i absenele. Meninerea orarelor fixe de munc. Promovarea n funcie de vechime. Asigurarea performanei locului de munc. Meninerea unui sistem convenional de apreciere a personalului. Formarea indivizilor n scopul creterii productivitii. Stabilirea de planuri de cariere fr consultarea celor interesai. Accentuarea dobndirii abilitilor de ordin tehnic.
Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip inovator:
INDICATORII UNEI ASPECTE ALE ORGANIZAII DE MANAGEMENTULUI TIP INOVATOR RESURSELOR UMANE Managerii mbrieaz PROCURARE teoria Y. Luarea deciziilor este difuzat n cadrul organizaiei. Schimb de informaie i comunicare n cele dou sensuri. Modul de conducere CONSERVARE adaptat indivizilor i situaiilor concrete. Flexibilitate n descrierea i execuia sarcinilor. Deschidere i onestitate n raporturile interpersonale. Rezolvarea conflictelor prin discuii i negociere. CONINUTUL POLITICILOR Obinerea unui personal calificat pe plan profesional care s duc la creterea capacitilor de interaciune social. Selectarea unui personal de ncadrare capabil s pun n aplicare filosofia i practicile de management. Motivarea personalului punnd accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic i apoi pe cele monetare, ceea ce asigur asumarea unor responsabiliti sporite i a unor posibiliti de realizare n munc. Structurarea sarcinilor, astfel nct s favorizeze autonomia indivizilor sau a grupurilor implicate n executarea lor. Implicarea indivizilor n evaluarea randamentului i a potenialului propriu. Se ofer indivizilor, ocazia de a dobndi o anumit polivalen, dac ei doresc acest lucru, dac organizaia o cere. Se permite indivizilor s formuleze propriul lor plan de dezvoltare. Se caut s se concilieze planurile de dezvoltare individuale cu exigenele organizaiei pe termen lung.
-Consultarea i negocierea n determinarea obiectivelor. - Responsabiliti de control partajate. - Schimbrile anticipate fac obiectul unei consultri sau al unei decizii colective.
DEZVOLTARE
Studiu de caz:
George Davidescu, directorul de personal de la societatea Grinex SA, este puternic descumpnit n urma unei ntlniri cu ceilali membri ai conducerii. ntlnirea i situaia pus n discuie au fost determinate de urmtoarele aspecte: n anul acesta, societatea Grinex avea cteva posturi vacante la linia de montaj. Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri de angajare. Dup ce s-au efectuat cercetri cu privire la informaiile oferite de cei 500 de candidai (informaii privind vrsta, studiile, statutul social la vechile locuri de munc, nivelul de ndatorare, prezena posibil a unui cazier juridic), au fost selectai, pentru o ntrevedere, 100 de indivizi. ntrevederea, bazat pe studiul personalitii, al voinei, al potenialului aparent al candidailor, a condus la selecionarea a 40 de persoane pentru cele 40 de posturi existente. Unul dintre aceti candidai avea un dosar destul de ciudat... De fapt, acest candidat, Niu Dan, lucra deja n uzin de un an, n momentul arestrii sale pentru crim pasional. Dup ce a executat o pedeaps de doi ani n penitenciar, el spera s fie reangajat n aceast uzin i, de aceea, s-a hotrt s-l vad pe dl. George Davidescu, directorul de personal care l angajase n urm cu trei ani. Dl. George Davidescu s-a strduit s-l conving c el nu putea lua o decizie att de important fr a se consulta cu superiorul su. n acest scop, George Davidescu a constituit un dosar complet cu privire la Niu, dosar pe care dorete sl supun discuiei, n scopul unei decizii rapide i corecte. Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informaiile obinute din timpul primei angajri, plus observaiile fcute de maistrul din departamentul unde lucrase Dan Niu. Pe scurt, n aceast prim parte se putea citi c Niu era un om valoros, un lucrtor destul de sociabil, c manifesta o uoar lips de punctualitate, dar c nu reaciona nefavorabil atunci cnd erau necesare ore suplimentare, c era puin agresiv dar se controla destul de bine. A doua parte a dosarului cuprinde informaii obinute n urma unei anchete efectuate n penitenciarul unde Niu fusese nchis. n timpul celor doi ani petrecui aici, toi l cunoteau ca pe o fiin solitar, pesimist, introvertit. Refractar la orice form de autoritate, el executa ordinele cu o ncetineal relativ. Unii se gndeau c acest comportament se datora nevinoviei sale pe care, de altfel, el o proclama, n faa tuturor celor care voiau s-l asculte. Alii se gndeau c acest comportament reprezenta o lips de bunvoin i c Niu ncerca s fac ru semenilor si. Dosarul ntocmit a fost supus discuiei ntr-o reuniune la care participa George Davidescu, ca director de personal, directorul de uzin i maistrul departamentului unde lucrase Dan Niu. Reuniunea a fost foarte agitat, datorit opiniilor contradictorii emise. De fapt, George Davidescu era de acord cu angajarea lui Niu i ncerca s susin punctul de vedere cu numeroase argumente. Pe rnd ns, aceste argumente erau contracarate de ceilali doi.
Iat cteva din opiniile avansate. MAISTRUL (prima obieciune) Eu cred c este un bun lucrtor, dar nchisoarea i schimb pe oameni i apoi nu doresc s am de-a face cu poliia, n departamentul meu. El a fcut o greeal i trebuie s plteasc! Noi nu suntem tatl copiilor srmani! i apoi, ce s-ar ntmpla dac ar aprea conflicte? Cum va reaciona Niu? Ar deveni probabil violent. DIRECTORUL UZINEI V dai seama de riscul ca lucrtorii s afle c printre ei se afl un uciga care face aceeai munc pentru acelai salariu... GEORGE DAVIDESCU Dar nu este nevoie ca lucrtorii s tie acest lucru! MAISTRUL Domnule George Davidescu, ntr-o ntreprindere ca a noastr, totul se afl! GEORGE DAVIDESCU De ce s nu-l transferm n alt departament? DIRECTORUL UZINEI Noi ne preocupm de rentabilitatea uzinei, nu facem opere de caritate. GEORGE DAVIDESCU Totui nu trebuie s uitm c avem o responsabilitate social. Tot mai muli sunt cei care accept acest lucru. DIRECTORUL UZINEI Dragul meu, money is money. Eu am acionari n faa crora trebuie s rspund pentru activitatea desfurat. (Dup o lung pauz). GEORGE DAVIDESCU Nu credei, domnilor, c 2 ani de meditaie este suficient pentru a pune un om pe drumul cel bun? i apoi, el a fost eliberat! DIRECTORUL UZINEI Nu putem ti cu adevrat la ce s-a gndit el n acest timp. Raportul privind perioada din nchisoare m face s cred c el a meditat, mai degrab, mpotriva societii n general i poate chiar mpotriva societii noastre, ca parte a acesteia. Nu uitai asta! GEORGE DAVIDESCU Totui, n cursul anului petrecut mpreun cu noi el a dovedit c este capabil i n plus este unul din cei alei dintre cei 500. MAISTRUL Nu datorm nimic acestui om! GEORGE DAVIDESCU Nu trebuie s-l judecm iari pe acest om; au fcut-o alii naintea noastr i l-au condamnat. Graie ns unor circumstane atenuante, el a fost eliberat dup doi ani.
Directorul uzinei George! o crim este o crim! n acest moment, la captul argumentelor, GEORGE DAVIDESCU a ieit din birou. (La nceputul anului urmtor, GEORGE DAVIDESCU. a primit o scrisoare de mulumire din partea lui Niu Dan care lucra de dou sptmni la linia de montaj...). 1. Ce credei, n acest caz, despre politica de angajare care avea drept criteriu i prezena unui cazier juridic? 2. Bazndu-v pe variabilele externe i interne ale sistemului MRU, explicai reaciile maistrului i ale directorului uzinei. 3. Care sunt argumentele invocate de George Davidescu pentru a obine reangajarea candidatului Dan Ni? Cum apreciai atitudinea sa?
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE I ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU
Obiective 1. Clarificarea coninutului conceptului de management previzional. 2. Evidenierea necesitii punerii n aplicare a viziunii anticipative n domeniul MRU. 3. Evidenierea principalelor opiuni n managementul previzional al resurselor umane. 4. Prezentarea coninutul procesului de management previzional a modul su de evaluare. 5. Evidenierea necesitii analizei postului i precizarea consecinelor ei. 6. Prezentarea principalelor metode folosite n culegerea informaiilor necesare analizei posturilor. 3.1 Managementul previzional al resurselor umane 3.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane n orice tip de organizaie care exist i funcioneaz n mediul economic actual, MRU se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane const n conceperea, punerea n aplicare i urmrirea politicilor i planurilor de aciune care vizeaz reducerea n mod anticipat a diferenelor dintre nevoile de resurse umane ale ntreprinderii (n termeni de efective i de competene), determinate n funcie de opiunea strategic formulat i disponibilitile ei la un moment dat. Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activiti. Astfel: - Vorbim, n general, de managementul previzional al efectivelor, atunci cnd considerm structura locurilor de munc i a calificrilor ca fiind fix i atunci cnd avem o preocupare preponderent cantitativ de ajustare a numrului de salariai; - vorbim de managementul previzional al locurilor de munc sau de managementul previzional al competenelor, atunci cnd
structura locurilor de munc i a calificrilor evolueaz pe termen scurt, n funcie de proiectele ntreprinderii. Managementul previzional al resurselor umane este o condiie i o garanie a utilizrii eficiente a capitalului uman dintr-o organizaie. n lipsa lui, apar diverse fenomene negative: existena unor supraefective de lucrtori; lipsa de for de munc pentru anumite calificri; dezechilibre n cadrul structurii pe vrst a lucrtorilor etc. Consecinele acestor fenomene sunt imediate i semnificative: creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile; imposibilitatea fabricrii produselor cerute pe pia din cauza lipsei de for de munc; lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtorilor etc. Dac analizm mai atent ntreprinderea, putem observa c: 1. Pe msur ce constrngerile economice au impus, ntreprinderile au dobndit, n general, o bun stpnire a aspectelor cantitative ale managementului previzional al resurselor umane (cel puin pe termen scurt). Rareori ns, ele au reuit s depeasc acest stadiu i capacitatea lor de anticipare n acest domeniu a rmas foarte redus. 2. Atunci cnd n managementul resurselor umane intervin restricii limitative, pot aprea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ privete pensionrile sistematice la o vrst mai redus, fapt ce afecteaz att salariaii, ct i capitalul de competene pe care ei l reprezint. De cele mai multe ori, ataamentul exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor duneaz unei bune gestiuni a competenelor i a calificrilor. Astfel, asistm la: pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor insuficient; demotivarea segmentelor de vrst care se apropie de un sfrit anticipat de carier; constituirea unui nucleu dur de salariai de care depinde efectiv reuita unor operaii cheie. 3. n toate ntreprinderile se constat efectul mutaiilor rapide care afecteaz coninutul muncii i competenele cerute salariailor. Factorii care determin aceste mutaii pot fi: - exteriori ntreprinderii: piee puternic concureniale, produse sau procedee de fabricaie noi, evoluia mentalitilor i a aspiraiilor salariailor; - interiori ntreprinderii, legai de cutarea unei mai bune competitiviti, de gestiunea schimbrilor organizaionale etc. Coninutul muncii i competenele salariailor sunt, n acelai timp, cauz i consecin a evoluiilor care au loc:
Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru
- cauz, atunci cnd ele contribuie la o organizare mai rapid i mai diversificat a muncii i la unele alegeri strategice specifice, n raport cu anumite piee; - consecin, atunci cnd este vorba de o adaptare a competenelor n raport cu noile nevoi. 4. Salariaii existeni n ntreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp (circa 5 ani) baza efectivelor i competenelor disponibile. i totui, unele ntreprinderi par s uite aceast eviden. Cu excepia unor cazuri specifice, proiectul sau sperana unei fluctuaii masive care ar putea permite rennoirea complet a personalului sunt complet iluzorii i aceasta, din mai multe motive: motive legate de nsi funcionarea ntreprinderii: dificultatea de a face s coexiste lucrtorii vechi cu cei noi, n general mult mai tineri, a fost deja probat i are tendina s creasc, putnd astfel s antreneze pierderi de eficacitate considerabile; starea pieei nu permite, n numeroase domenii de activitate, s se gseasc cu uurin, n exterior, calificrile i specializrile profesionale dorite. Cu excepia unui segment de personal calificat, a unor specialiti de vrf, ntreprinderea este condamnat s gestioneze adaptarea i dezvoltarea propriilor sale resurse umane. Toate aceste aspecte ne conduc ctre un punct comun: necesitatea de a anticipa. n plus, trebuie s tim c abordarea exclusiv a aspectelor cantitative de gestiune nu conduce la soluiile ateptate. Condiia decisiv n reuita strategiei economice este, cel mai adesea, o bun cunoatere a aspectelor combinate care privesc att dimensiunea cantitativ, ct i cea calitativ a resurselor umane. 3.1.2 Opiuni n managementul previzional al resurselor umane innd seama de toate aceste particulariti i mai ales de opiunea strategic a ntreprinderii, putem evidenia urmtoarele opiuni n managementul previzional al resurselor umane: creterea global aceasta determin efecte ale economiei de scar, concentrri sau segmentri de compartimente funcionale, regruparea la sediu a unor activiti dispersate, automatizri etc. ntreprinderea n care are loc o cretere global nu procedeaz ns, n mod obligatoriu, la recrutarea n conformitate cu structura de efective existente. Creterea global poate antrena modificri calitative: evoluii ale posturilor de munc, apariia de noi tipuri de posturi, dispariia unor tipuri de posturi etc.; creterea selectiv aceasta privete o parte din produsele i serviciile ntreprinderii, o anumit zon sau domeniu de activitate. Ca i creterea global, creterea selectiv poate antrena modificri cantitative i calitative. n plus, n acest caz, trebuie s rspunzi la o ntrebare: vei
propune anumitor salariai s se deplaseze ctre sectorul n cretere sau dimpotriv, consideri c este bine s gestionezi resursele umane din sectorul n cretere, izolat fa de restul ntreprinderii? diminuarea selectiv n funcie de amploare, de urgen i de posibilitile practice, se impun cteva msuri: oprirea recrutrilor, o redistribuire intern, cesionarea de activiti ctre o filial sau concedieri. diminuarea global aceasta vizeaz o plaj larg, mergnd de la resorbia uoar a unui supraefectiv pn la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folosete aceleai aciuni ca i diminuarea selectiv. Problemele care se pun n acest caz sunt: s tii pn unde trebuie mers n chirurgie pentru a menine posibilitile de supravieuire i pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibil o reluare ulterioar a activitii; s determini conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul, att pentru salariaii care pleac ct i pentru cei care rmn; s tii cum s gestionezi pierderea de calificare care rezult dintr-o reducere de efective, n msura n care, cei care pleac i cei care sunt determinai s ias la pensie constituie un rezervor de contacte i competene empirice a crui pierdere poate lsa o ntreprindere viabil doar pe hrtie. reorganizarea sau modificarea calitativ, global, a locurilor de munc: ea poate s se fac fr reducerea efectivelor sau poate s antreneze colateral o reducere de efective; asanarea organizaional este o operaie care se desfoar o dat la circa 5 ani i const n: resorbia supraefectivelor care au aprut n anumite zone ale ntreprinderii; revederea modului n care este structurat ntreprinderea n direcii i servicii; revederea amplasrii serviciilor funcionale; ajustarea responsabilitilor managerilor de pe diferite niveluri i repartiia puterii de decizie; lansarea unor operaii majore de schimbare n domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizrii financiare etc. O asanare organizaional (o reorganizare) pornete de la urmtoarele realiti: este dificil s se ajusteze structura organizatoric a ntreprinderii n fiecare an; este necesar, din cnd n cnd, s se provoace modificri semnificative care s remotiveze personalul ntreprinderii; este necesar s se gestioneze sistemul de putere din ntreprindere, s fie promovai cei capabili i s fie ndeprtai sau neutralizai managerii care se dovedesc a fi incompeteni sau cei care nu acioneaz n concordan cu strategia ntreprinderii.
modificarea calitativ parial a locului de munc. n acest caz, au loc operaii de adaptare prin formare i/sau operaii de recrutare, n funcie de amploarea modificrii. Astfel, exist numeroase exemple n care, prin formare, s-a asigurat: - adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma automatizrii unor operaii; - adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma informatizrii activitii etc. creterea flexibilitii calitative i cantitative a locului de munc. Acest lucru se realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu durat determinat. 3.1.3 Coninutul managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane presupune: a. un anumit ansamblu de operaii premergtoare i b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.
a. Operaii premergtoare nainte de a ne angaja n procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, este necesar s avem acces la urmtoarele informaii de baz: informaii privind obiectivele i strategiile organizaiei pentru perioada acoperit de plan i obiectivele fiecrei verigi structurale. n general, aceste obiective privesc: expansiunea sau reducerea produciei de bunuri i servicii; diversificarea produciei; reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei; efectuarea unor modificri de procedee i metode de producie; creterea rentabilitii. informaii privind profilul posturilor de munc. Profilul postului conine o descriere a secvenei de activiti inerente fiecrui post (actual sau care va fi creat), precum i calificarea cerut titularilor. informaii privind caracteristicile forei de munc utilizate n prezent n organizaie. Dosarele de personal trebuie, n acest caz, s conin informaii privind: efectivele: nume, vrst, sex, post ocupat n prezent, cetenie, limbi strine cunoscute vorbit i scris; pregtire academic iniial i dobndit n perioada de lucru; experien: locurile de munc ocupate anterior i genul de ntreprindere n care a lucrat fiecare individ; evaluarea performanei i a potenialului;
proiectele de carier ale indivizilor i progresia lor pe plan salarial.
b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor Pe baza acestor informaii se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape: 1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea micrilor de efective sau altfel spus, determinarea ofertei de munc interne, prezente i viitoare. Pentru aceasta se vor stabili: caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru fiecare verig structural. Aceste caracteristici se refer la: vrst, sex, nivel de colarizare, experien, competen actual i potenial, aspiraii. Pentru a analiza situaia existent sub raportul competenelor profesionale ale lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment (serviciu, birou, secie, atelier) o fi a competenelor salariailor dup modelul urmtor: Fi privind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite lucrri Tabelul 3.1 L2 L3 L4 Lucrare nr L1 Numele salariailor Pop D. Ion P. Luca V Vasilescu I.
4 0 0 0
2 4 2 0
3 0 4 0
3 3 0 2
Notaiile din tabel au urmtoarele semnificaii: 0 salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective; 1 salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregtit n vederea executrii lucrrii; 2 salariatul cunoate n general lucrarea; 3 salariatul cunoate bine lucrarea; 4 salariatul cunoate foarte bine lucrarea. Din aceast fi rezult c, pentru anumite lucrri (de exemplu L1), ntreprinderea dispune doar de o singur persoan capabil s efectueze activitile necesare (dac persoana respectiv prsete ntreprinderea, va aprea imposibilitatea efecturii lucrrii); de asemenea, anumii lucrtori sunt competeni doar pentru o singur lucrare (de exemplu, Vasilescu I).
Drept urmare, o analiz a competenelor salariatului pentru diferite lucrri va permite luarea unor msuri privind formarea lucrtorilor astfel nct s se asigure nevoia de flexibilitate n folosirea forei de munc. Aceste fie se ntocmesc de fiecare ef ierarhic i se sintetizeaz la nivel de ntreprindere de ctre compartimentul resurselor umane. numrul de indivizi care va rmne n categoria studiat n decursul viitoarelor luni ale anului respectiv sau n anii pentru care se elaboreaz planul. n acest sens, se va stabili procentul de rotaie al personalului pe baza urmtoarei formule: Rp =
Np N1
100 , n care
Rp procentul de rotaie a personalului, respectiv procentul salariailor plecai din ntreprindere ntr-o anumit perioad. Np numrul de salariai care au plecat din ntreprindere. N1 numrul mediu al lucrtorilor n perioada respectiv. Acest indicator reflect procentul de lucrtori care trebuie adui din afar pentru a menine efectivul mediu de salariai din organizaie. Pentru a fi semnificativ, procentul de rotaie a personalului trebuie calculat la nivele diferite: - la nivel de ntreprindere; - pe categorii de salariai (personal tehnic); - pe specializri; - pe nivele de calificare, etc. 2. Analiza exigenelor organizaiei cu privire la efectivele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adic determinarea cererii de munc din interiorul organizaiei. Pentru aceasta: se va stabili un inventar al posturilor ocupate n prezent, ntr-o categorie dat, innd seama de calificarea cerut; se vor determina posibilele deschideri n aceast categorie ca urmare: - a creterii volumului de bunuri i servicii furnizate; - a diversificrii produselor i serviciilor furnizate; - a reorganizrii unor structuri administrative; - a introducerii unei noi tehnologii. se va calcula numrul de posturi care vor fi desfiinate n urma introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganizri administrative sau a unei restructurri de sarcini de munc sau de ore de munc. Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode: Metoda regresiei care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.); pornind de la aceste relaii se proiecteaz necesarul de
personal pentru perioada urmtoare ignornd diferite evoluii viitoare concurena, evoluia tehnologiilor, modificrile n cererea clienilor etc.; Analiza tendinelor care stabilete nevoile previzibile de personal n funcie de evoluiile i tendinele nregistrate n perioada trecut n privina efectivelor de salariai, a structurii personalului etc.; Analiza necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic la nivelul fiecrei verigi structurale n raport de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderilor; Metoda Delphi se folosete n ntreprinderile unde specificul activitii face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialiti) care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate. Acetia i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a ntreprinderii completnd, n etape succesive, anumite chestionare ntocmite de un expert n domeniul previziunii care, de altfel, coordoneaz ntreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoate componena integral a grupului, specialitii chestionai nentlnindu-se ntre ei. Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului cu privire la activitile viitoare i necesarul previzionat de personal. Dup fiecare rund de chestionare, coordonatorul sintetizeaz estimrile i le face cunoscute experilor solicitnd explicaii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculat. n general, dup 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuie deschis ntre experii participani. Estimarea necesarului de personal pe baza W. Nevoia de resurse umane este o cerere derivat care depinde, n primul rnd, de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este n funcie de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii, care reflect producia suplimentar (vnzrile suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.), care rezult prin angajarea unui nou lucrtor. Wm =
P L
Dar, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei: Vm =
V P
Aadar, rezult de aici c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind o problem de cost i beneficiu. Se poate concluziona c: M = f(Wm, Vm) = f
P V , L P
ntreprinderile i fixeaz n general anumite norme privind mrimea W: norma de nivel, norma de cretere (progresie) etc. Norma de nivel reflect mrimea W pe care i-a propus-o ntreprinderea pe baza unor comparaii pe ramuri profesionale, pe plan naional sau internaional. Cu aceast ocazie se poate vedea unde se plaseaz ntreprinderea din punct de vedere al productivitii muncii; dac normele mondiale de productivitate nu sunt luate n considerare, locurile de munc dispar ntr-un viitor mai apropiat sau mai deprtat. Normele de cretere reflect sporurile ce se planific, astfel nct creterea s nu fie inferioar fa de cea a concurenilor naionali sau internaionali. n concluzie, normele privind W trebuie s fie n funcie de criterii externe (progrese probabile ale concurenilor) i nu de criterii interne (care s in cont de efectivele existente de lucrtori) deoarece o ntreprindere nu poate suporta mult timp cheltuieli de munc mai mari dect concurenii. 3. Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern organizaiei, pentru a cunoate nevoile viitoare de efective. Calculul acestor abateri presupune: compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite i excedente ce trebuie corectate; programarea unor aciuni de recrutare, selecie i formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente. Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar i al necesarului de calificare) cu cererea de resurse umane pentru o anumit perioad, poate conduce la urmtoarele situaii: din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrtori; din punct de vedere al calificrii pot exista excedente de calificare (+), stri de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).
Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariia urmtoarele 9 situaii: Nivelul calificrii existente + = = + Nivelul efectivelor disponibile
G D A H E B I F C
Fig. 3.1 Compararea ofertei i cererii de resurse umane
Din figura 3.1 rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ i cantitativ. n cazurile C,F,I, apar excedente de for de munc, iar n situaiile A,D,G sunt semnalate deficite de lucrtori. n situaiile A,B,C exist dezechilibre sub raportul calificrii. Aceast situaie se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene n sistemul de formare a lucrtorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificrii apar i n situaiile G,H,I (n acest caz apare un excedent), ceea ce poate altera nivelul de motivare a personalului. Pentru fiecare din situaiile identificate anterior, exist cteva aciuni prioritate. Astfel: A formare profesional, angajri; B formare profesional, angajri pentru nlocuirea celor care pleac; C formare profesional, stoparea angajrilor; D angajri, formare profesional pentru noi meserii; F reducerea efectivelor; G angajri pentru unele specializri i reducerea efectivelor pentru altele; H reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni); I reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare. Aceste msuri de echilibrare, cantitativ i calitativ, trebuie ns integrate n strategia general a ntreprinderii pentru c unele calificri care par excedentare pot fi necesare n viitor, dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate s fie justificat pentru perioadele urmtoare. Pentru a nelege mai bine legturile care exist ntre etapele procesului propriu-zis de planificare a efectivelor i variabilele exogene care pot influena evoluia cererii i a ofertei de munc, prezentm n schema urmtoare un model de planificare a efectivelor.
Inventarierea efectivelor categoriei Piaa muncii Plecri anticipate
Inventarul posturilor ocupate n prezent i calificarea cerut + Numrul de posturi ce trebuie create Numrul de posturi ce vor fi desfiinate = Numrul de posturi descoperite care vor fi efectiv acoperite Surplus Deficit Aciuni de angajare, reafectare, promovare Revizii periodice, corecii Expansiune, diversificare
+ Politici de formare i de promovare Acces prin promovare intern i mutare = Numr de indivizi care pot fi disponibili
Productivitate Tehnologie Reorganizare
Disponibiliti financiare
Fig. 3.2 Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal
3.1.4 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane este un demers global care influeneaz puternic eficacitatea socio-economic a unei organizaii. Ca orice proces, el trebuie evaluat i mbuntit. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu nseamn ca, n ntreprindere, s se emit un raionament de valoare cu privire la calitile i defectele procesului sau ale managerilor, ci nseamn mai degrab ncercarea de a msura ct mai exact efectele acestuia, de a determina condiiile care permit punerea sa n aplicare, modalitile prin care el poate deveni mai eficace. Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totui identifica ase tipuri de impact asupra funcionrii ntreprinderii: impactul de gestiune se refer la numrul de salariai mai bine recrutai, informai, formai, plasai (geografic i profesional), reorientai (n interior sau n afar) etc.; impactul metodologic este pus n eviden atunci cnd se determin care sunt instrumentele i metodele de gestiune noi care au fost introduse i dezvoltate, cum s-au adaptat diferii utilizatori etc.; impactul economic pune n eviden care sunt entitile, structurile operaionale i funcionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de funcionare, de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiiile a cror rentabilitate a crescut etc. impactul strategic apare atunci cnd activitile de management previzional al resurselor umane au contribuit la mbuntirea demersului strategic al ntreprinderii, cnd au fcut s fie integrat dimensiunea resurselor umane n planul pe termen mediu i lung, cnd au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul coninutului i/sau sub raportul termenelor; impactul politicii salariale care reflect modul n care este asigurat recunoaterea competenelor exercitate, msura n care sistemele de ierarhizare a locurilor de munc i de remunerare rspund exigenelor organizaiei i indivizilor; impactul cultural care determin evoluiile mentale i de comportament ale diferiilor actori implicai n managementul resurselor umane , modul n care s-a modificat percepia privind locul pe care l ocup acest domeniu de activitate n strategia ntreprinderii. Aceste tipuri de impact au importana i semnificaia lor evident. Totui, nu toate vor fi urmrite n mod egal de ctre ntreprinderea care declaneaz procesul de management previzional.
3.2 Analiza posturilor de lucru 3.2.1 Ce este i ce influen are Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se bazeaz pe concluziile ce apar n urma analizei posturilor. Aceste informaii mai sunt folosite n plus i n activitile de recrutare i selectare, de remunerare, de evaluare, de formare. Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia. Descrierea postului este un produs al analizei postului care se concretizeaz ntr-o list de sarcini, activiti, competene, responsabiliti, relaii formale i condiii de munc ale unui post. Specificaia postului este un rezultat al analizei postului care se concretizeaz ntr-o list de cerine umane i profesionale necesare ocupantului postului (nivel de pregtire, aptitudini, abiliti, personalitate etc.). Analiza posturilor
Descrierea posturilor i specificaia posturilor
Decizii de recrutare i selectare
Evaluarea muncii
Evaluarea postului decizii de remunerare
Cerine de competen
Fig. 3.3 Analiza posturilor
Aa cum rezult din figura urmtoare, informaia generat de analiza posturilor se utilizeaz ca baz de pornire pentru diverse activiti legate de managementul resurselor umane. Recrutare i selectare Analiza postului asigur informaia cu privire la post i la cerinele profesionale i umane necesare desfurrii acestor activiti. Pe baza acestei informaii se declaneaz procesul de recrutare i selectare. Evaluarea muncii Evaluarea muncii i propune compararea randamentului real al fiecrui lucrtor cu randamentul dorit.
Decizia de remunerare Aceasta presupune estimarea valorii i importanei fiecrui loc de munc. Mrimea remuneraiei (salarii i prime) se stabilete, n general, n funcie de competenele cerute, de nivelul de pregtire, de riscurile de securitate, etc. adic n funcie de factori care se identific prin intermediul analizei postului. Cerine de competen Informaia oferit de analiza posturilor se va utiliza i pentru a elabora programe de creterea competenei. Atunci cnd, potrivit analizei posturilor ntreprinderea constat c nu dispune de abilitile i competenele necesare, ea va elabora programe de formare care s asigure creterea potenialului lucrtorilor si. 3.2.2 Pai n analiza posturilor PASUL 1: Precizeaz utilizarea ce se va da informaiei. n funcie de aceasta se determin tipul de date ce trebuie reunite i tehnicile ce urmeaz a fi folosite n acest scop. PASUL 2: Culegerea informaiei prevzute din organigrame, diagrame de proces i descrieri de posturi: organigrama arat cum se relaioneaz postul n cauz cu celelalte posturi din cadrul organizaiei; diagrama de proces permite o nelegere mai detaliat a fluxului de lucru n raport cu cea oferit de organigram. n forma sa cea mai simpl, o diagram de proces arat fluxul de date de intrare i de ieire din postul studiat. descrierea postului, dac exist, poate fi un bun punct de plecare n aciunea declanat pentru a asigura o descriere reactualizat. PASUL 3: Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci cnd exist posturi similare a cror analiz individual ar lua prea mult timp. PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zis a postului i se obin date privind activitile lui componente, executarea lucrrilor, condiiile de munc i cerinele profesionale i umane. Pentru analiza postului se pot folosi diverse tehnici specifice (care vor fi prezentate ulterior). PASUL 5: Analiza este revzut mpreun cu participanii. Ea ofer informaia cu privire la natura i funcionarea postului. Aceast informaie trebuie s fie verificat cu lucrtorul care ocup postul i cu un superior ierarhic imediat. Verificarea informaiei ajut la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului su complet i inteligibil. Revizuirea poate ajuta la obinerea acceptrii datelor analizei de ctre ocupantul postului i i ofer acestuia oportunitatea de a modifica descrierea activitilor, acolo unde dorete s fac acest lucru. PASUL 6: Elaborarea unei descrierii i specificaii de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se ntocmesc acum dou liste: una care cuprinde
sarcini, competene i responsabiliti i alta care precizeaz cerinele profesionale i umane pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului. 3.2.3 Metode folosite pentru culegerea informaiilor necesare analizei posturilor O dat identificat postul de analizat, urmtorul pas const n obinerea informaiilor privind sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Pot fi folosite n acest sens mai multe tehnici, fie separat, fie ntr-o formul combinat care s corespund unui anumit context. Atunci cnd alegem metodele pe care le vom folosi, trebuie s inem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare s fie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, n timp ce chestionarul de analiz a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cotaia sa), n vederea adoptrii deciziei de remunerare. Obinerea datelor pentru analiza postului este, n general, sarcina specialistului n resurse umane, a ocupantului postului i a efului ierarhic. Specialistul n resurse umane va putea s observe i s analizeze activitatea care se realizeaz i apoi va putea pregti o descriere i o specificaie de post. eful ierarhic i lucrtorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc activitile lucrtorului. Att eful ierarhic, ct i lucrtorul vor putea revedea i verifica concluziile analizei postului. Aadar, analiza postului pare s implice un efort comun din partea specialistului n resurse umane, a efului ierarhic i a lucrtorului. Cele mai cunoscute metode folosite n obinerea de informaii necesare n analiza posturilor sunt: a. observarea; b. metoda interviului; c. metoda chestionarelor; d. metoda incidenelor critice. a. Observarea Observarea direct este util n mod special n domeniile care constau n principal n activiti fizice observabile. Observarea nu este recomandat atunci cnd postul cere o mare cantitate de activitate intelectual dificil de evaluat (avocai, ingineri, proiectani) sau atunci cnd lucrtorul particip la activiti ocazionale. De regul, observarea direct se utilizeaz mpreun cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucrtorul s fie observat pe durata unui ciclu complet de munc. Ciclul este timpul pe care l ia realizarea muncii; el poate fi un minut pentru un lucrtor de la linia de montaj, o or, o zi sau mai mult, n cazul unei munci complexe. n primul moment se iau notie, sunt identificate toate activitile exercitate n timpul desfurrii muncii. Dup ce sunt acumulate ct mai multe informaii, are
loc ntlnirea cu lucrtorul. Este necesar s se cear acestuia s clarifice aspectele nenelese i s explice activitile adiionale pe care le realizeaz i care n-au fost observate. Un alt mod de lucru este acela de a observa i intervieva lucrtorul n timp ce acesta i desfoar activitatea. Fr ndoial, este mai bine s nu se pun anumite ntrebri pn dup observare pentru c acest lucru permite s se studieze lucrtorul fr a-i ntrerupe munca. n plus, procednd astfel, reducem riscul de a-l enerva pe lucrtor sau de modifica ntr-un anumit fel modul su obinuit de a lucra, comportamentul cotidian. b. Metoda interviului Obinerea de date necesare n analiza posturilor se bazeaz pe trei tipuri de interviuri: interviuri individuale cu fiecare lucrtor; interviuri colective cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai fel de munc; interviuri cu unul sau mai muli efi ierarhici care au o cunoatere de profunzime a postului care va fi analizat. Interviul de grup se folosete cnd un mare numr de persoane realizeaz o munc similar sau identic, astfel nct n acest fel s se obin rapid i cu cost redus date privind postul. n general, eful ierarhic imediat al lucrtorului asist la sesiunea de grup; n caz contrar, este necesar s se intervieveze eful ierarhic separat pentru a obine i punctul su de vedere cu privire la sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca intervievatul s neleag perfect raiunea acestuia. Dac exist tendina de a interpreta aceste interviuri ca pe o evaluare de eficien, intervievaii pot s nu fie dispui s descrie cu precizie activitile lor sau ale subordonailor lor. Interviul este metoda cel mai larg utilizat pentru a determina sarcinile, competenele i responsabilitile unui post; utilizarea sa generalizat se explic prin multiplele avantaje pe care le ofer: - intervievarea lucrtorilor permite s se detecteze activiti i comportamente care n alt fel pot s nu ias la iveal. De exemplu, cu ocazia comunicrii informale, multe activiti care nu apar n organigram ar putea fi detectate de un intervievator abil. - un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele i rezultatele obinute i permite intervievatului s aduc la cunotin dezacorduri sau puncte de vedere care, n alte condiii, n-ar ajunge la urechile conducerii. - un interviu este o form relativ uoar i rapid pentru a obine o informaie. Problema principal a acestei tehnici este deformarea informaiei, fie din cauza unei falsificri dorite, fie din cauza unei modificri involuntare. Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbri de remuneraie a postului. Personalul consider interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea s
afecteze salariul. Din acest motiv, lucrtorii au tendina de a exagera anumite responsabiliti n timp ce vor minimiza altele. Iat de ce obinerea informaiei valide poate fi un proces lent i anevoios. Atunci cnd se realizeaz un interviu de analiz a postului exist numeroase aspecte care trebuie luate n considerare: n primul rnd, dac se lucreaz la o analiz de post, persoana care o face i eful ierarhic trebuie s lucreze mpreun pentru a identifica lucrtorii care tiu mai mult despre post, precum i pe cei care ar putea fi mai obiectivi n descrierea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor lor. n al doilea rnd, trebuie s se stabileasc rapid o ambian de cordialitate cu cel intervievat, s se cunoasc numele su, s i se vorbeasc cu un limbaj uor de neles, s se comenteze pe scurt scopul interviului i s se explice de ce aceast persoan a fost aleas ca subiect al interviului. n al treilea rnd, este necesar s urmm un ghid structurat sau o list n care se includ ntrebri i se prevd spaii pentru rspunsuri. n acest fel ne asigurm c au fost identificate ntrebrile importante i c toi intervievatorii (dac exist mai mult de unul) vor adresa toate ntrebrile cerute. Fr ndoial, este necesar s ne asigurm c lucrtorul are o deplin libertate pentru a rspunde i c exist unele ntrebri deschise de tipul: Este un aspect care n-a fost acoperit prin ntrebrile noastre? Cnd activitile nu s-au realizat cu regularitate de exemplu, cnd lucrtorul nu execut aceeai munc de mai multe ori pe durata unei zile se impune s i se cear s fac o list a sarcinilor sale n ordinea importanei i s precizeze frecvena cu care le realizeaz. n acest mod ne vom asigura c activitile cruciale care se efectueaz cu frecven mic nu sunt ignorate. n ultimul rnd, la sfritul interviului este necesar s revedem i s verificm datele. n mod normal se recomand s se fac aceast revizuire cu eful ierarhic imediat al lucrtorului i cu lucrtorul nsui. c. Metoda Chestionarelor O metod eficace pentru a obine informaii pentru analiza postului este aceea de a cere lucrtorilor s rspund la chestionare n care s descrie sarcinile, competenele i responsabilitile relaionate cu locul lor de munc. Ceea ce trebuie decis n acest caz este ct de structurat trebuie s fie chestionarul i ntrebrile ce trebuie incluse n el. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate. Fiecare lucrtor primete un inventar cu cteva sute de sarcini sau activiti specifice i i se cere s marcheze dac efectueaz sau nu aceast munc i, dac da, ct timp i ia. Chestionarul poate ns s fie deschis i s cear lucrtorului s descrie activitile principale ale postului su. n practic, cel mai bun chestionar se afl la mijloc, ntre cele dou extreme. Cum arat figura de mai jos, un chestionar tipic de analiza posturilor poate conine numeroase ntrebri deschise (descriei activitile principale ale postului dumneavoastr), precum i ntrebri structurate.
NUME.DENUMIRE POST.. COMPARTIMENTNR. DE POST NUME DE EF..FUNCIA EFULUI. 1. Rezumatul activitilor. Stabilii succint i clar principalele dumneavoastr sarcini. Dac avei responsabilitatea de a ntocmi rapoarte sau de a completa registre, completai i seciunea 8. .. 2. Aptitudini speciale: Precizai diplomele, certificatele etc. necesare pentru a duce la bun sfrit sarcinile asociate postului dumneavoastr. 3. Echipament: Precizai echipamentul sau mainile (de exemplu: main de scris, calculator, autovehicul, strung etc.) care sunt indispensabile pentru ndeplinirea sarcinilor aferente postului dumneavoastr. MAINA NR. DE ORE DE UTILIZARE/SPT. 4. Sarcini normale: n termeni generali, descriei sarcinile pe care le realizai n mod normal. ntocmii, v rog, lista activitilor n ordinea descresctoare a importanei i procentul de timp pe care l necesit pe parcursul unei luni. Precizai aceste activiti dac este posibil i, dac este necesar, adugai ore suplimentare. 5. Cu cine se relaioneaz: Munca dumneavoastr cere contacte cu personalul altui departament, cu alte departamente, cu ntreprinderi sau agenii externe? Dac este aa, definii v rog activitile care cer aceste contacte. 6. Control: Poziia dumneavoastr are responsabiliti de control? ( ) Da ( ) Nu. Dac da, completai v rog chestionarul complementar pentru Manageri i anexai-l la acest chestionar. Dac rspundei de alte persoane dar nu le controlai direct, explicai v rog acest lucru. 7. Luarea deciziilor: Explicai deciziile luate pe parcursul realizrii sarcinilor normale ale postului dumneavoastr.
8. Responsabilitatea ntocmirii registrelor. Precizai rapoartele i documentele pe care le introducei sau ntocmii. Stabilii n general pentru cine se ntocmete fiecare raport. 9. Frecvena controlului: cu ce frecven trebuie s v consultai cu eful direct sau cu alt persoan pentru luarea deciziilor sau pentru determinarea cursului adecvat al unei aciuni: ( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodat 10. Condiii de munc: Descriei v rog condiiile n care se lucreaz n interior, n exterior, pe suprafee cu aer condiionat etc. i precizai cteva condiii de munc neplcute. 11. Cerine pentru post: Indicai cerinele minime pe care dumneavoastr le considerai necesare pentru a v ndeplini n mod corespunztor sarcinile postului. a. Pregtire academic: colarizare minim: Numr de ani: Specializarea: b. Experien: Tip: Numr de ani: c. Competene speciale .................................................................................................................. d. Aptitudini speciale .................................................................................................................. 12. Informaii suplimentare. Precizai informaia suplimentar neinclus n nici unul din punctele anterioare i pe care dumneavoastr o considerai important n descrierea postului dumneavoastr. Semntura lucrtorului Data
Fig. 3.4 Chestionar de analiz a posturilor
e. Metoda incidenelor critice Aceast metod analizeaz un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activiti etc.). Fiecare incident critic este apoi analizat sub raportul cauzelor sale, al consecinelor lui pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv etc. n final incidentele critice sunt sintetizate i grupate astfel nct s ajute la caracterizarea postului, prin prisma att a activitilor eficiente, ct i a celor ineficiente ale lucrtorului ce ocup acel post. Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informaiilor culese, a fost ntocmit fia de post prezentat n exemplul de mai jos: FIA POSTULUI I. Descierea postului 1. 2. 3. 4. 5. Postul: EF COMPARTIMENT Compartiment: BUGETE Nivel ierarhic: 5 Pondere ierarhic: 5 Relaii organizatorice: 5.1. de autoritate - ierarhice - este subordonat directorului financiar - are n subordine personalul compartimentului - funcionale - transmite indicaii metodologice cu privire la execuia i urmrirea bugetelor i ntocmirea tabloului de bord al managementului
- de stat major 5.2. de cooperare - cu efi de compartimente 5.3. de control 5.4. de reprezentare 6. Obiectivele individuale - elaborarea, pn la data de -------------------------- a bugetului general al ntreprinderii - elaborarea, pn la data de --------------------------- a bugetelor centrelor de gestiune - completarea situaiei informaionale -------------------------- pn la data de------------- i transmiterea sa managementului de nivel superior pn la data de -----
7. Sarcini competene responsabiliti Nr. crt. 1. Sarcini Organizeaz i coordoneaz aciunea de fundamentare i elaborare a bugetului general al firmei i a bugetelor centrelor de gestiune. Asigur, mpreun cu eful compartimentului STRATEGIIMANAGEMENT, promovarea i utilizarea metodologic adecvat a managementului prin obiective i prin bugete. Coordonez elaborarea programelor de aciuni i a calendarelor de termene ca suport al ndeplinirii obiectivelor i a realizrii bugetelor. Competene Ia msuri pentru elaborarea n termen a bugetelor (nainte de nceperea perioadei la care se refer), ntr-o pronunat dimensiune participativ. Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune, de coninut al bugetelor, de sistem de obiective i alte componente MO i MB. Ia msuri pentru operalizaionarea i realizarea bugetelor prin precizarea deciziilor i a aciunilor solicitate de acestea la nivel de firm i, parial, centru de gestiune. Decide n legtur cu limitele de toleran i cuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri de sistem informaional n acest domeniu. Nominalizeaz persoanele ce vor ntocmi astfel de situaii. Ia msuri pentru respectare termenelor de elaborare i transmitere. Responsabiliti Rspunde de coninutul bugetelor, modul de fundamentare i elaborare, termenele de realizare. Poart rspunderea delimitrii i dimensionrii centrelor de gestiune, a coninutului i a modului de fundamentare a componentelor MO i MB. Rspunde de coninutul, oportunitatea i necesitatea acestor componente ale managementului, prin obiective i ale managementului, prin bugete. Are obligaia de a pune la dispoziia centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informaiilor referitoare la abateri. Rspunde de coninutul acestor situaii informaionale.
2.
3.
4.
Asigur, prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, nregistrarea i transmiterea abaterilor de la costurile normale. Asigur elaborarea unor situaii informaionale specifice, integrate n tabloul de bord al managementului.
5.
6.
Particip la elaborarea strategiei i politicii financiare a firmei. Asigur corecia i actualizarea bugetelor n funcie de volumul i structura abaterilor, de modificrile programului de producie etc. Organizeaz efectuarea de analize periodice ale execuiei bugetare la nivel de firm i centru de gestiune, activiti ori produse. Acord asisten economic de specialitate compartimentelor funcionale i operaionale n legtur cu elaborarea, actualizarea, execuia i urmrirea bugetelor. Particip la stabilirea modalitilor de cointeresare material a managerilor i executanilor, n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale firmei. Particip la efectuarea de analize economice generale i pe domenii, iniiate de managementul de nivel superior.
7.
Face propuneri privind nivelul unor componente strategice(obiective, resurse, etc.). Ia msuri pentru elaborarea unor bugete de corecie la nivel de firm i centru de gestiune. Ia msuri pentru asigurarea fondului informaional necesar analizei; face propuneri de mbuntire a condiiilor de ndeplinire a prevederilor bugetare. Face propuneri de natur metodologic privind funcionarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete. Propune variante (criterii) de motivare material a personalului de conducere i execuie. Ia msuri pentru operaionalizarea acestora n politica salarial a ntreprinderii. Face propuneri de mbuntire a activitilor centrelor de gestiune i ale firmei, n general.
Rspunde de calitatea informaiilor puse la dispoziie pentru elaborarea strategiei i politicii financiare. Rspunde de oportunitatea i necesitatea unor astfel de modificri. Rspunde de efectuarea periodic a unor astfel de analize i de realismul propunerilor avansate conducerii firmei. Rspunde de acurateea informaiilor metodologice transmise i de oportunitatea lor.
8.
9.
10.
Rspunde de gradul de implicare n definitivarea acestor propuneri i de oportunitatea lor.
11.
Are obligaia de a se implica n astfel de analize. Rspunde de realismul informaiilor transmise directorului financiar.
12.
Particip la determinarea costurilor de producie efective.
Face propuneri de metodologii de calculaie a costurilor, care s atenueze improvizaiile.
Rspunde de calitatea conlucrrii cu compartimentul Contabilitate.
II. Cerinele postului 1. Competena profesional 1.1. Pregtire: studii superioare economice 1.2. Experien: minimum trei ani n profesie 1.3. Cunotine profesionale: cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a firmei n economia de pia; cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice; cunoaterea coninutului economic al bugetelor i a rolului acestora n management. 1.4. Caliti i aptitudini profesionale capacitate n utilizarea instrumentarului economic; disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese; capacitate de analiz i sintez. 2. Competena managerial 2.1. Cunotine de management cunoaterea particularitilor exercitrii proceselor de management; cunoaterea caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management i subsistemelor sale; cunoaterea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului prin bugete. 2.2. Caliti i aptitudini manageriale sntate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorina de a conduce, abilitate n a lucra cu oamenii, inteligen, capacitate n a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent, fler, intuiie etc. 2.3. Cerine specifice Master n domeniul economico-financiar.
ntrebri 1. Documentai-v la Departamentul de Resurse Umane din organizaia dvs. i precizai care sunt momentele semnificative ale procesului de planificare a efectivelor pentru o anumit categorie de personal. 2. Cheltuirea de energie i de timp pentru managementul previzional al resurselor umane este considerat o activitate inutil ntr-un context al schimbrilor imprevizibile i permanente. Comentai aceast afirmaie. 3. n ce msur planificarea forei de munc la scara unei ri sau regiuni poate facilita efortul de planificare fcut de ntreprindere. 4. O cretere de bunuri i de servicii fr modificarea productivitii muncii personalului ntreprinderii, va antrena n mod necesar o cretere a efectivelor pe termen scurt? Dar pe termen lung? 5. O diminuare a cererii de bunuri i servicii la scara unei ntreprinderi, fr o modificare a productivitii muncii, se va traduce, n mod necesar, pe termen scurt, ntr-o concediere? Dar pe termen lung? 6. Calculai pe baza informaiilor ce v sunt oferite, numrul de persoane care va fi recrutat pentru fiecare nivel n cursul urmtorilor trei ani i stabilii tabloul nlocuirilor ce se produc: numrul lucrtorilor la nceputul perioadei a fost : Nivelul I 1 Nivelul II 9 Nivelul III 90 Nivelul IV 900 Nivelul V 10 000 TOTAL: 11 111 numrul de posturi ce trebuie acoperite la sfritul perioadei: Nivelul I 1 Nivelul II 90 Nivelul III 900 Nivelul IV 9 000 Nivelul V 10 000 numrul de plecri pe diverse niveluri:
Nivelul I Nivelul II Nivelul III Nivelul IV Nivelul V promovri:
0 3 20 200 500
- de la nivelul III la II: 3 - de la nivelul IV la III: 10 - de la nivelul V la IV: 10.
Studiu de caz
Beneficiai de o perioad de formare i programul dvs. de pregtire prevede un stagiu de trei luni n departamentul de resurse umane. Candidatura dvs. a fost bine primit de directorul departamentului ntreprinderii de vopsele EXCELSIOR INC. Acesta v cere s pregtii un plan al efectivelor pentru urmtorii trei ani. Fiind un important productor de vopsea, EXCELSIOR INC a realizat n acest an (N0) o cifr de afaceri de 15 milioane u.m. Personalul de care dispune este repartizat astfel: - 600 de lucrtori n activitatea de producie i ntreinere; - 60 maitri; - 60 funcionari; - 25 vnztori. innd seama de evoluia din ultimii trei ani, ntreprinderea i propune s realizeze o cretere anual a cifrei de afaceri cu 15%. Cel care se ocup de angajri ine un fiier al personalului i v pune la dispoziie urmtoarele informaii: - creterea anual a W/muncitor este 5%; - procentul de plecri, n cazul muncitorilor, este 10%; - procentul de plecri la alte categorii este 5%; - raportul funcionari/muncitori este stabil. n cursul primei dvs. zile de stagiu, directorul de resurse umane v informeaz c l-a ntlnit deja pe Directorul general, pe Directorul de producie i pe Directorul de vnzri pentru a le cunoate proiectele. Directorul general dorete s pun n aplicare, peste doi ani, un program de control de calitate, ceea ce necesit existena unui controlor la 60 de muncitori. Mai mult, el vrea ca, ncepnd din anul urmtor, numrul de maitri s se modifice astfel nct s se ajung la un maistru pentru 12 lucrtori. Directorul de vnzri consider c efectivele sunt insuficiente i c ele vor trebui s creasc n acelai timp cu cifra de afaceri.
Directorul de producie consider c doar 1% din muncitorii specializai pot accede la postul de maistru n cursul anului urmtor. Sarcina dvs. const n: a stabili un plan al efectivelor pentru urmtorii trei ani; a determina numrul de indivizi ce trebuie angajai n cursul anului urmtor, pentru fiecare categorie. 1. n organizaia din care facei parte se efectueaz analize de posturi? Dac da: artai ce metode se folosesc pentru culegerea informaiilor necesare; explicai cum se efectueaz analiza posturilor; precizai la ce servete o analiz riguroas a posturilor. 2. Analizai postul pe care l ocupai i ntocmii o fi a propriului post. Comparai acest document cu cel existent n cadrul organizaiei dvs. i explicai eventualele diferene.
Studiu de caz
n august 1992, uraganul Andrew s-a abtut asupra sudului Floridei i asupra companiei Optima Air Filter. Multe locuine ale lucrtorilor au fost devastate i ei i-au dat demisia pentru a-i rezolva problemele. n aceste condiii, ntreprinderea a fost nevoit s angajeze un numr mare de noi lucrtori. Efectele acestei decizii nu au ntrziat, ns, s se manifeste. i acest lucru pentru c lucrtorii vechi i cunoteau munca att de bine nct nimeni nu s-a gndit la necesitatea redactrii unor descrieri de posturi. Iar acum, cnd au venit 30 de noi lucrtori, a aprut o confuzie general pentru c nu se tia exact ce trebuie fcut i cum trebuie fcut. Foarte repede, au aprut i reclamaii din partea clienilor: ei nu aveau nevoie de justificri, de scuze, ci voiau filtre. Phil Mann, preedintele ntreprinderii, se afla la limita ncordrii. Avea aproximativ 30 de noi lucrtori, 10 lucrtori vechi i pe Alice, care i pstrase postul de supervisor. Ce putea face? A hotrt s se ntlneasc cu Linda Lowe, consultant la coala de Comer a Universitii din localitate. Aceasta a solicitat imediat vechilor lucrtori s completeze un chestionar i s precizeze toate activitile pe care le executau. Informaiile astfel obinute au declanat controverse pentru c: att Phil, ct i Alice considerau c lucrtorii vechi exagereaz din dorina de a-i amplifica importana, n timp ce, lucrtorii insistau c lista reflect corect activitile efective. n acelai timp, clienii reclamau filtrele.
ntrebri Ar trebui Phil i Linda s ignore protestele lucrtorilor vechi i s redacteze descrierile de posturi aa cum cred ei? De ce da? De ce nu? Cum ai rezolva dvs. diferenele de opinii? Cum ai proceda dvs. pentru a duce la bun sfrit o analiz de post?
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE
Obiective 1. Prezentarea importanei recrutrii i seleciei resurselor umane. 2. Prezentarea situaiilor n care devine necesar angajarea. 3. Prezentarea modului de organizare a proceselor de recrutare selectare. 4.1 Cum pot fi atrai angajaii performani? Condiia primordial a succesului unei companii este atragerea i reinerea celor mai buni specialiti din ramura unde concureaz. n acest scop, trebuie creat un climat de lucru n care fiecare angajat s-i poat manifesta talentul i s fie apreciat. Vremurile cnd efii aveau ntotdeauna dreptate, iar subordonaii fceau ce li se cerea au trecut. Angajaii valoroi nu-i mai doresc doar recompense materiale, ci i mplinirea profesional printr-o munc interesant, util i important, ntr-o organizaie de care sunt mndri, cu conductori pe care i apreciaz i care le inspir respect. Aa se explic rezultatele remarcabile din companiile unde angajaii sunt ncurajai s vin cu idei proprii. O nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut necesar. n primul rnd, fiindc managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex i a concurenei acerbe. n al doilea rnd, deoarece s-au schimbat felul de a gndi i comportamentul angajailor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toat viaa n acelai loc de munc. l schimb pentru altele unde activitatea este mai interesant, pachetul compensator mai atractiv i eful mai bun. Vechimea medie n acelai loc de munc a sczut pe plan mondial, pn la 3,5 ani n SUA. n aceast epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni, creativi i cu iniiativ. A-i pierde devine din ce n ce mai periculos, cci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit. De ce? Populaia mbtrnete. Specialitii ntr-adevr talentai i adaptai la economia de pia se pot angaja tot mai uor n alte ri. Reducerile masive de personal nu constituie o soluie, cci n general cei ce devin disponibili nu sunt cei competeni. Angajaii cei mai buni au, n principal, cteva dorine. S vad c reprezint preocuparea principal pentru efi. S se poat perfeciona continuu, pentru a fi competitivi pe piaa muncii. S fie ndrumai, pentru a fi performani n
Recrutarea i selecia resurselor umane
organizaie. S li se dea posibilitatea s se ocupe i de familia lor. S li se spun adevrul despre situaia companiei, pentru a fi pregtii s-i fac fa. S poat avea ncredere n organizaie i s li se dea ocazia s-i fie utili. Deci, angajaii valoroi doresc efi pe msur. Iar talentele de conductor se dobndesc cu atenie i strduin. 4.2 Decizia de angajare Decizia de angajare devine necesar n cele mai diferite mprejurri. O nou afacere are nevoie de oameni. ntr-o firm care se dezvolt ca urmare a creterii cererii pieei, angajaii existeni nu mai fac fa. Cnd un angajat merituos este promovat, fostul su post rmne liber. Dac un angajat prsete organizaia iese la pensie, e concediat, sau pleac prin demisie sau prin transfer, trebuie, de cele mai multe ori, nlocuit. Oricare ar fi motivul declanrii procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecie matur, cci recrutarea, selecia i integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclam, deplasri, cazare, diurn i protocol, eventual nchirieri de sli, contracte cu agenii specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte orae. La acestea trebuie adunat i costul timpului dedicat de cei direct implicai n aceste activiti. Cte zile le sunt necesare? Ce salariu zilnic au? Toate cele de mai sus conduc la sume importante. n timpul procesului de angajare, trebuie avut tot timpul n vedere eficiena procesului i motivarea personalului existent. Este necesar a se urmri trei aspecte: 1. Este ntr-adevr necesar un nou angajat? Poate c n organizaie exist persoane dornice i capabile s preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de alt parte, ele ar fi motivate mai bine. 2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinele postului rmas vacant? S presupunem c secretara de care eful ei a fost extrem de mulumit ani i ani, iese la pensie. Primul impuls: o nlocuitoare care s-i semene. Avea cele mai bune relaii cu toi colaboratorii i clienii, era organizat, iute i ndatoritoare, orict de ocupat ar fi fost. ns, la o analiz mai atent, se ajunge la concluzia c nu tia s utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai ocupat dect ar fi trebuit. Pentru c era foarte simpatizat, colegii preluau unele sarcinile care o depeau, de exemplu redactarea corespondenei n limbi strine. Concluzia: trebuie redefinite cerinele postului de secretar. 3. Ce metode de recrutare i selecie ar reduce durata i costul procesului, aducnd angajaii cei mai potrivii, care se vor integra uor i vor fi utili organizaiei?
De ultima ntrebare ne vom ocupa atunci cnd vom trata problematica recrutrii i seleciei personalului. Cheia primelor dou ntrebri const n elaborarea i actualizarea fiei postului. 4.3 Fia postului Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivnd fia postului se va ti unde vor fi cutai candidaii i cum vor fi selectai. Dimpotriv, s-a decis distribuirea de noi sarcini angajailor existeni? Fiele posturilor vor fi modificate, astfel nct se va ti dac profilul lor corespunde celui necesar. Au avut loc modificri ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs schimbri n specificul posturilor? Trebuie modificate fiele respective i verificat dac nu presupun o activitate prea intens, fiind stresante sau, dimpotriv, prea relaxat, deci nestimulativ. Trebuie verificat dac titularii au profilul corespunztor, sau este necesar specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. Fia postului trebuie s clarifice criteriile dup care vor fi evaluai i promovai angajaii, numai astfel ei vor fi motivai. Fr fie de post bine ntocmite, angajrile vor fi mai dificile, iar performanele i moralul salariailor mai sczute. 4.3.1 Elementele fiei postului Informaiile de baz: denumirea postului, departamentul, relaiile de colaborare i subordonare, data ntocmirii. Scopul principal pentru care a fost creat postul, de exemplu: urmrirea, meninerea la cote optime i utilizarea stocurilor de materii prime; stabilirea i urmrirea ndeplinirii normelor de producie. Sarcinile i responsabilitile eseniale realizrii scopului, de exemplu: identificarea celor mai buni furnizori de materii prime i meninerea comunicrii permanente i a unor relaii reciproc avantajoase. Cerinele postului - cele mai importante ateptri referitoare la ndeplinirea sarcinilor, conform crora vor fi evaluai candidaii i angajaii. Trebuie s se clarifice: ct de frecvente sunt deplasrile n alte localiti i/sau ct de des este necesar lucrul peste program; dac orarul este flexibil sau nu; cnd se pot lua concediile i cu ct timp nainte se programeaz; cum se transmit sarcinile oficial sau neoficial, verbal sau n scris; ct de frecvent sunt evaluate performanele. Climatul de lucru: echipamentele cu care se lucreaz, condiiile de stres, iluminat, noxele, necesitatea de a lucra noaptea sau de a depune eforturi fizice dac este cazul.
Profilul ocupantului: educaia i experiena necesare; cunotinele tehnice, aptitudinile i atitudinile obligatorii; cerinele legate de sntate. 4.3.2 Reguli de utilizare a fiei postului ntocmirea unor fie corecte, cu sprijinul specialitilor n resurse umane i a angajailor cu experien. Revederea periodic a fielor postului i efectuarea modificrilor necesare. ncurajarea angajailor de a-i analiza activitile i de a semnala eventuale modificri ale postului. Dac este necesar, se vor opera modificrile n fie. Comportament consecvent fa de angajai, care sunt tratai la fel, conform prevederilor din fia postului. Pe scurt: fiele de post trebuie s constituie un instrument de lucru! 4.4 Recrutarea 4.4.1 Candidai pentru postul ce trebuie ocupat Muli efi, mulumii pe moment c i-au ocupat postul vacant, regret ulterior alegerea fcut. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul nepotrivit l ncurc i l streseaz. Succesul angajrii depinde n mare msur de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu ct numrul de candidai e mai mare, cu att cresc ansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etap important n procesul de angajare. Recrutarea const n identificarea acelora care corespund cerinelor postului i convingerea lor s candideze la selecie. Poate ncepe imediat dup finalizarea fiei postului. 4.4.2 Metode de recrutare Anunarea persoanele din interiorul organizaiei. Multe companii ncurajeaz recrutarea intern, anunnd angajaii imediat ce un post se elibereaz, nainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc compania i cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv i motiveaz. Dezavantajul este c va aprea un alt post vacant. Anunuri n ziar. Este costisitor, dar eficient, dac publicaiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj. Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului. Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt scumpe i nu ntotdeauna corespunztoare. De aceea, chiar dac
bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificat calitatea ageniilor cu care se va colabora: de ct timp activeaz, cte persoane au plasat, care este timpul mediu n care i finalizeaz proiectele, ce garanii ofer, ce referine au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea i fia postului, cunotinele, aptitudinile i atitudinile pe care le dorii. La fel i ateptrile referitoare la durata procesului de recrutare, frecvena cu care dorii s fii informai asupra progreselor fcute, modul cum urmeaz a se desfura i cine va participa la interviu. Contractul trebuie s permit sancionarea eventualelor greeli, i rezilierea sa, la nevoie. Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare. Astfel de aciuni, dei nu-i arat ntotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe termen lung pentru imaginea firmei i atragerea candidailor. Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidai conduce la economii i mrete ansele de a gsi candidaii cei mai buni. Este vorba de angajai, fotii angajai cu care s-a meninut legtura, consultani sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaiile. ntlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordai neaprat n mod personal. Nu trebuie jignii, solicitndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici sufocai cu cereri repetate. i, mai important dect orice, trebuie manifestat recunotina atunci cnd sunt de ajutor. Utilizarea bazei de date proprii. Aceasta trebuie actualizat la fiecare activitate de recrutare i selectare. Candidailor valoroi, care nu sunt angajai, trebuie s li se cear permisiunea de a fi chemai n procese de selecie ulterioare. Utilizarea internetului. Este cea mai rapid, comod i ieftin metod de recrutare. Dar, poate deveni copleitoare, prin numrul mare de cereri care pot aprea dup postarea anunului pe un site. Se poate face recrutare i dup navigare, n cutare de candidai. 4.5 Selecia personalului Imediat dup recrutare, candidaii pentru postul vacant trebuie evaluai. n etapa de selecie se pot utiliza diverse instrumente: cererile de angajare, CV-urile, referinele, testele, examenele medicale, interviurile.
4.5.1 Primirea cererilor de angajare i a CV-urilor i prelucrarea informaiilor Numrul de cereri de angajare poate fi mare. Ele trebuie analizate ntr-un timp ct mai scurt, evitnd ntrzierile. Eficiena acestei etape depinde de buna desfurare a urmtoarelor activiti: convorbiri telefonice, pentru informaii suplimentare; primirea i citirea cererilor tipizate de angajare, cnd este cazul. Dei se suprapun n multe privine peste CV, ele prezint avantajul standardizrii informaiilor, parcurgerea fiind mai rapid, mai ales la un numr mare de candidai; analiza obligatorie a CV-urilor; compararea candidailor cu profilul stabilit i repartizarea lor n dou categorii: pentru testul de preselecie i respini; testarea, cnd este cazul; ntocmirea listei scurte a participanilor la interviu; trimiterea de scrisori tuturor candidailor respini; programarea interviurilor astfel nct s se aloce aproximativ o or pentru fiecare candidat; contactarea candidailor pentru a stabili exact ora la care se vor prezenta la interviu; stabilirea programului final al interviurilor pe zile i ore. Persoana care se ocup de aceste activiti trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: cunoate fia postului i criteriile de eligibilitate; are aptitudini organizatorice; are timp s se ocupe de aceast activitate; are aptitudini de comunicare, tiind cum s vorbeasc la telefon sau personal cu cei interesai; cunoate detalii despre organizaie; poate face o prim triere a candidailor. 4.5.2 Analiza unui curriculum vitae Unii candidai omit aspectele care i pun ntr-o lumin nefavorabil. Alii au tendina s-i supraevalueze realizrile. Analiza atent a fiecrui curriculum vitae este de ajutor n descoperirea acestor inexactiti. Prima impresie despre fiecare candidat n parte i impresia general despre toi candidaii, v va ajuta s formulai ntrebrile interviului de angajare. Structurarea informaiilor din CV reflect capacitatea de organizare i de comunicare eficient a candidatului. De aceea, trebuie analizat cu atenie. Forma de redactare i aspectul documentului trebuie, de asemenea, privite cu exigen.
Acestea reflect creativitatea candidatului i atenia pe care o acord, n general, felului cum se prezint. Cteva reguli de redactare a unui CV: S fie concis, de obicei de maximum 2 pagini. S prezinte informaii complete ntr-o ordine logic i uor de urmrit. S prezinte datele referitoare la profesie i studii de la cele mai recente la cele mai ndeprtate. Astfel vor putea fi mai uor urmrite activitile recente ale candidatului. S reflecte domeniile de competen i de interes ale candidatului. S fie adaptat specificului postului n cauz. Numele celebre ale companiilor unde a lucrat candidatul nu sunt importante, dac nu sunt relevante pentru dumneavoastr. Studiile i experiena profesional trebuie, de asemenea, s corespund cerinelor postului. Analiza atent a CV-ului trebuie s conduc la formarea unei prime impresii despre aptitudinile i personalitatea candidatului, despre evoluia carierei i dorina de a nva. Trebuie discutat cu persoanele indicate de candidai, cu foti angajatori sau cu alte persoane care pot furniza informaii despre ei. n general, acestea sunt prevenite i au tendina de a releva numai aspectele pozitive. Pentru a evita acest lucru, punei ntrebri concrete despre anumite competene tehnice, caliti i atitudini pe care dorii s le verificai. Exist perioade pe care candidatul nu le amintete n CV? Exist ntreruperi ntre perioadele de angajare? Se ntreptrund perioadele de studii cu perioadele n care persoana a fost angajat? Notai inconsecvenele, pentru a le verifica sau a le clarifica n interviul de angajare. 4.5.3 Alegerea candidailor pentru testare i/sau intervievare n urma analizei CV-urilor se ia decizia privind candidaii care se calific pentru testare i/sau pentru interviu. Un instrument util n procesul de selecie l reprezint fia criteriilor de selectare. Ea ajut la stabilirea msurii n care candidatul corespunde profilului stabilit. n partea superioar a documentului se specific numele candidatului, data la care completai documentul, eventual data interviului. Fia cuprinde dou coloane. Prima conine criteriile de eligibilitate i se marcheaz dac sunt ndeplinite. n a doua se consemneaz informaiile din CV care fac ca respectivul criteriu s fie considerat ndeplinit. Cnd nu exist certitudinea c o persoan ntrunete criteriile impuse de postul respectiv, trebuie cerut sfatul colegilor cu care urmeaz a colabora.
4.5.3.1 Testele Testele utilizate pentru selectarea candidailor sunt de mai multe tipuri: 9 Teste de cunotine, n care se determin capacitatea candidatului de a face fa postului din punct de vedere tehnic, fie c este vorba de mnuirea unui echipament sau a computerului, fie c se cere expertiz n proiectare. 9 Teste de aptitudini i potenial determin capacitatea candidatului de a-i nsui noi cunotine i aptitudini, verificnd memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre etc. 9 Teste de personalitate i psihologice care determin capacitatea candidatului de a se obinui cu cerinele postului i cultura organizaiei. 9 Teste medicale, strict legate de cerinele postului i realizate de preferin de cabinete agreate de angajator. Testele trebuie administrate de specialitii n resurse umane, n colaborare cu psihologi, juriti i medici, n funcie de bugetul companiei. Rezultatele sunt confideniale. O dat adoptate, trebuie aplicate cu consecven. Nu pot reprezenta niciodat singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare n structurarea interviului de angajare i n definitivarea listei scurte a candidailor care vor fi intervievai. 4.5.3.2 Interviul de angajare Pregtirea interviului Interviul de angajare reprezint cea mai important etap a procesului de selecie. Scopul schimbului de informaii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de ctre cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, n cel mai scurt timp i pentru o perioad ct mai lung. Trebuie selectai numai candidaii care merit ntr-adevr s fie intervievai. Cu ct sunt mai puini candidai, cu att vor putea fi programate i organizate mai bine interviurile, acordndu-se mai mult atenie fiecruia n parte. Majoritatea candidailor sunt angajai i nu pot lipsi de la serviciu. Deci multe interviuri se vor desfura dup orele de program. Interviurile nu trebuie programate unul dup altul. De ce? n primul rnd, ntlnirea candidailor este jenant i poate impieta asupra performanelor lor. n al doilea rnd, se poate ntmpla ca, pentru a-i definitiva impresia despre candidat, intervievatorul s aib nevoie la anumite interviuri de mai mult timp dect i-a programat. n al treilea rnd, este util ca, dup fiecare interviu, s fie timp pentru conturarea i consemnarea opiniilor despre candidat. Stabilirea echipei de intervievatori Un coleg care particip la interviu alturi de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune strategii de intervievare i a celui mai bun candidat.
Cine poate fi cooptat n echipa de intervievatori? Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru poziiile de conducere. eful viitorului angajat. Acesta decide dac va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv i astfel se evit eventuale incompatibiliti. Un coleg al viitorului angajat, din acelai compartiment sau dintr-un compartiment cu care acesta va colabora ndeaproape. El cunoate bine cerinele postului i poate aprecia ce candidat are cele mai multe dintre calitile necesare. Superiorul intervievatorului, mai ales cnd acesta nu are suficient experien. Alegerea locului unde se va desfura interviul Locul stabilit trebuie s fie linitit, astfel nct candidaii s se simt n largul lor. Propriul birou al intervievatorului trebuie evitat, cu excepia situaiei cnd candidatul lucreaz deja n compania respectiv. Trebuie s i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului. Aranjarea ncperii Trebuie eliminat orice element perturbator: computere care funcioneaz, telefoane care pot suna, prea multe hrtii. Trebuie bine aerisit camera i nclzit optim. Scaunele influeneaz atmosfera n care se desfoar interviul. Scaunele prea nalte sunt incomode, cele prea joase contribuie la creterea emoiilor candidailor. Ele vor fi amplasate n funcie de natura interviului: Aezarea scaunelor la pri opuse ale a mesei d o tent rece i oficial interviului. E propice interviului condus de un grup de intervievatori, care are un caracter oficial. Aezarea lor astfel nct intervievatorul i candidatul s poat sta alturi, ofer senzaia unei atmosfere neoficiale. Condiii optime de desfurare Acestea fac interviul va fi eficient, dar mai mult, candidatul i va forma o impresie favorabil despre intervievator i compania pe care o reprezint. De aceea: Intervievatorul trebuie s fie odihnit, pentru a fi bine dispus i a avea spiritul de observaie i percepiile clare. Candidai nu trebuie s atepte prea mult n anticamer. ntreruperile nu sunt permise. O secretar dibace poate s-l ajute pe candidat s se relaxeze, dar nu numai att, poate s-i observe i s v mprteasc unele reacii pe care i le reine n prezena intervievatorului. Candidatul trebuie invitat n birou de ctre intervievator personal, i condus de acesta n acelai loc, dup terminarea lui.
Trebuie invitat s se aeze, indicndu-i-se locul. I se ofer cafea, ap sau suc. Candidatul s nu vad notiele intervievatorului. Strategia de intervievare Cnd interviul a fost precedat de teste de cunotine i aptitudini tehnice specifice postului, intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale candidatului. Dac nu i s-a verificat ns nivelul cunotinelor tehnice, trebuie neaprat fcut acest lucru. Dac postul presupune munca n condiii de stres, stilul adoptat trebuie s fie agresiv, pentru a se vedea cum reacioneaz candidatul. Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt urmtoarele: Interviu faptic. Se concentreaz asupra aciunilor candidatului, personalitatea sa fiind mai puin important. Interviu situaional. Are ca scop testarea capacitii angajatului de a face fa situaiilor deosebite. ntrebrile trebuie s fie deschise, de genul: Ce ai face dac De confruntare. Urmrete comportamentul candidatului n condiii de stres. Intervievatorul trebuie s fie insinuant, dur, i s pretind c nu are ncredere n informaiile prezentate n CV, referitor la evoluia profesional. Tehnic. Urmrete verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se concepe un test practic, n funcie de post. Fie c este vorba de mnuirea unui anumit software, fie c i se cere candidatului s explice cum va vinde un produs sau un serviciu. Coninutul interviului n general, interviul cuprinde urmtoarele pri: Introducere, n care se face o prezentare a companiei i a postului. Aceasta poate lipsi n interviul de confruntare. ntrebri i rspunsuri menite a lmuri eventuale neclariti din CV. O investigare a caracterului i calitilor personale ale candidatului. ncheierea, n care i se ofer candidatului posibilitatea de a pune ntrebri i de a primi explicaii n legtur cu ceea ce urmeaz. Ultimele detalii, nainte de interviu Intervievatorul trebuie s fac o impresie bun fiind, pe parcursul interviurilor, ambasadorul companiei pe care o reprezint. Trebuie s fie natural, politicos, ngrijit mbrcat i aranjat i, mai ales, sigur pe sine. El va ajunge cu 5 10 minute mai devreme i va verifica dac tie i are tot ce trebuie. Se va concentra cteva minute, pentru a fi n form. Va cunoate toate detalii despre companie i va avea chiar rapoarte anuale sau cataloage de prezentare.
Va recapitula informaiile importante pe care va trebui s le furnizeze. Care sunt cerinele postului? Cui i este subordonat? Implic munca peste program? Ce perspective de promovare ofer postul? La ora stabilit, l va invita pe candidat s intre n camer, pentru interviu. Desfurarea interviului Primele momente sunt extrem de importante, ntruct atunci se formeaz prima impresie. Toi candidaii vor fi ntmpinai cu consideraie. Intervievatorul se va prezenta, rostindu-i clar numele i funcia. Dac n camer se mai afl alte persoane, se fac prezentrile, explicnd c motivul prezenei lor este o mai mare obiectivitate n evaluarea final. Candidatul va fi invitat s ia loc, indicndu-i-se unde s se aeze i oferindu-i-se o butur rcoritoare sau o cafea, mai ales dac e cald sau dac vine de la drum. Se va face o prezentare a companiei, evoluiei ei, politicii de personal i motivului angajrii. Se va descrie importana postului i cerinele sale. ntrebri formulate cu ocazia interviului Numai prin ntrebri concrete, potrivite postului care trebuie ocupat se pot obine informaiile necesare. ntrebrile trebuie s aib la baz CV-ul, formularul tip i fia criteriilor de selectare. ntrebrile introductive vor fi mai uoare, pentru a-i permite candidatului s se relaxeze. Se vor formula ntrebri deschise, pentru a se evita rspunsurile da/nu. Acestea ncep astfel: Cum?, Cnd?, Unde? Se vor putea testa astfel aptitudinile de comunicare ale candidatului. Se vor utiliza ntrebrile nchise numai pentru a clarifica n puine cuvinte anumite chestiuni de exemplu, Putei ncepe lucrul pe 1 martie?. Nu se utilizeaz ntrebri ipotetice sau ntrebri capcan. ntrebrile trebuie s vizeze apte direcii: Activitile curente. Reprezint un excelent subiect pentru deschiderea discuiei, care i va relaxa pe candidai. Relaiile de munc. Ajut la formarea impresiei despre capacitatea lor emoional, posibilitatea de a face fa solicitrilor i de a coopera. Educaia, realizrile i eecurile personale. Vor arta ct sunt de pregtii, de flexibili i dornici de a nva. Nu trebuie uitat c intervievatul va avea tendina s-i exagereze realizrile. Interese personale. Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din timpul candidatului?
Probleme personale. E necesar mult diplomaie pentru a le aduce n discuie i trebuie abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesional. Motive pentru care dorete s obin postul. V putei da seama dac persoana i-a dorit ntr-adevr acest tip de post, sau ar face orice pentru a ctiga bani. Orientarea spre clieni, atitudinea atent i prevenitoare fa de acetia, prin disponibilitatea de a-i asculta i a-i nelege. Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa nevoile i de a aciona cu tenacitate pentru satisfacerea lor. Intervievaii vor fi rugai s rspund la ntrebri din care s reias dac are aptitudini, cum ar fi: Capacitatea de adaptare, calitatea de a rmne eficieni n medii diferite, avnd responsabiliti diferite i alturi de oameni diferii. Capacitatea de analiz, capacitatea de a identifica informaiile relevante i relaiile dintre acestea dintr-o mulime de date. Aptitudini organizatorice Puterea de decizie Aptitudinea de a fi sociabil Aptitudinile de comunicare. Aptitudinile de comunicare verbal sunt evidente n timpul interviului. ntrebai despre aptitudinile sale scrise. Au avut ocazia s scrie rapoarte? Alte aptitudini. Iniiativ, integritate, energie, creativitate, prezentare, negociere etc. Se va utiliza o list de verificare pentru a nu uita nici o ntrebare. Rspunsurile la ntrebri vor ajuta n evaluarea candidatului. Evaluarea candidatului Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dac va putea sau nu s-i rezolve ndatoririle. Se vor cere detalii despre educaie, experien profesional, aptitudini. Se vor nota aspectele pozitive sau negative neconsemnate n CV, care au reieit din discuia purtat: de ce apar inconsecvene n CV, ce a fcut candidatul cnd nu a lucrat. Nu se vor pune ntrebri personale, neimportante pentru post. Trebuie ns verificat dac acel candidat poate i este dispus s cltoreasc n afara oraului sau s lucreze peste program. Atitudinea natural i prietenoas a intervievatorului este extrem de important. El va urmri dac persoana cu care discut este la fel. Se va asigura c respectivul candidat corespunde culturii ntreprinderii i cerinelor postului. Dac este individualist i compania se bazeaz pe lucrul n echip, evident nu este potrivit. Ascultarea activ va ncuraja dialogul. Intervievatorul va vorbi puin, fiind atent la nuane care pot ascunde detalii importante. i va pstra cumptul cnd candidatul devine prea timid sau se aprinde prea tare. Va fi politicos i rbdtor i
nu va da semne de plictiseal. Va urmri candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi i poziie. Va observa dac limbajul trupului este diferit de cel verbal. ncheierea interviului Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dac are n fa un candidat valoros sau unul nepotrivit postului. n primul caz, l va ncuraja s pun ntrebri, pregtindu-se s rspund. Se va interesa ct de repede poate prsi serviciul actual. l va anuna dac l va mai chema la un alt interviu, ce pai va mai avea de parcurs, cu cine se va ntlni. Sau va preciza cnd i va da rspunsul. Nu i va spune la sfritul interviului c postul este sau nu al lui. l va anuna ci candidai mai sunt, dac este ntrebat. n al doilea caz, va trage concluziile, mulumindu-i, i va ncheia. La sfritul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mna cu candidatul, l va conduce la locul unde l-a ntmpinat i i va lua rmas bun. 4.5.4 Activiti postinterviu Analiza interviului Intervievatorul i va nota impresia pe care v-a fcut-o candidatul. Va ncerca s fie ct se poate de obiectiv. Notiele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante. Avnd muli candidai, fr un suport scris, riscul de a-i ncurca e mare. Ele se ndosariaz i se pstreaz mpreun cu notiele de pe marginea CV-ului i a formularului tip. Trierea candidailor Notiele din dosar vor fi comparate cu fia criteriilor de selectare i se va face o ierarhizare a candidailor. Acetia se pot ncadra n urmtoarele categorii: Categoria DA are toate calitile necesare; Posibil exist cteva deosebiri mici ntre candidat i profilul urmrit; Puin probabil deosebirile sunt importante; Categoric NU. Dac nu exist candidai din categoria Categoric DA, se va revedea profilul pentru a vedea dac nu cumva se urmresc caliti imposibile. Dac profilul este realist, se stabilete ct de mari sunt deosebirile dintre real i ideal. Dac sunt semnificative, se reia procesul de recrutare. Dac nu sunt, se face angajarea, sau se cheam candidaii la al doilea interviu. Al doilea interviu Se organizeaz atunci cnd performanele candidailor sunt apropiate. Trebuie verificat dac sunt nc disponibili. Discreia e obligatorie, pentru a nu le periclita situaia profesional. Interviurile se organizeaz la intervale mici, pentru o mai uoar comparare.
Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate. Vor fi implicate persoane cu experien, de exemplu un director. Se va organiza un test de aptitudini. Reevaluarea Pentru a-i ierarhiza pe candidai, se va proceda astfel: Se ierarhizeaz cele mai importante zece cerine ale postului, n ordine invers, acordndu-le note, de la 10 la 1. Se noteaz performanele candidatului n aceste domenii cu note de la 1 la 10, care se trec alturi de punctajul acordat anterior. Se adun cele dou note din dreptul fiecrei cerine. Se adun punctajele obinute. Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare. Se pstreaz ierarhizarea candidailor, spre a o utiliza dac primul de pe list refuz oferta. 4.5.5 Oferta final Aceasta trebuie s fie corect i competitiv fa de cea pentru posturi similare, n alte organizaii. Va fi formulat mai nti verbal. Reprezentantul organizaiei va sublinia avantajele pachetului compensator, lsndu-i candidatului timp s pun ntrebri. Dac acesta refuz prima propunere, va ncerca s negocieze. Adesea, candidaii buni pot s aib i alte propuneri, motiv pentru care au pretenii mai mari dect ceea ce poate compania s ofere. Dac se dorete, se mbuntete propunerea, precizndu-se c este ultima variant i solicitndu-se un rspuns ferm dup un numr exact de zile. n cazul cnd candidatul respectiv nu o accept nici pe aceasta, se ncheie discuia cu el i se ncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe list. Dac el accept pachetul oferit de companie, se oficializeaz nelegerea ct mai repede posibil i i se nainteaz n form scris. I se solicit rspunsul n scris, precizndui-se data pn la care compania l poate atepta. Oferta scris include: Denumirea postului. Programul de lucru. Salariul i beneficiile. Data de la care viitorul angajat va ncepe lucrul. Atenie fa de candidaii respini Li se trimite prompt o scrisoare, prin care sunt anunai politicos, dar ferm, c nu s-au calificat pentru post, i de ce.
Este important ca ei s pstreze o amintire plcut din dou motive: 1. Pentru a pstra o bun impresie despre companie. 2. Pentru c s-ar putea ca mai trziu s se apeleze la candidaii respini pentru alte posturi, n care sunt considerai potrivii. n acest scop sunt inclui n baza de date, dup ce li se cere n prealabil permisiunea.
Studiu de caz
Citii cu atenie urmtorul studiu de caz. Plasai-v, pe rand, pe poziia celor trei membri ai juriului de selecie i pregtii ntlnirea cu cei doi candidai reinui n urma publicrii unui anun n presa de specialitate. Pentru a v fundamenta alegerea, ca membru al juriului, va trebui s formulai ntrebri i, pe baza rspunsurilor oferite (rspunsurile vor avea la baz aspectele cuprinse n autobiografiile celor doi candidai), s stabilii un inventar de puncte forte i puncte slabe pentru fiecare candidat. La sfritul ntrevederii, ca Director de Resurse Umane, membru al juriului de selecie, trebuie s recomandai echipei de conducere numele candidatului pe care l considerai apt s ndeplineasc exigenele funciei. Funcia Titlul: Director de relaii de munc. Definire: planific, organizeaz, conduce i controleaz activitile seciunii de munc; intervine ca negociator ef pentru companie i n calitate de consilier n probleme de aplicare a conveniilor colective, n cele patru subuniti ale companiei, precum i la sediul social. Responsabiliti: - elaboreaz i pune n aplicare strategiile de negociere; - supervizeaz lucrrile de asigurare a condiiilor de munc din sector; - particip la pregtirea negocierilor colective; - asigur derularea negocierilor colective i discut propunerile de reglementare n cadrul unui mandat definit de ctre managementul general; - particip la administrarea conveniilor colective la nivelul subunitilor componente i la nivelul sediului social; - supervizeaz munca unui responsabil cu condiiile de munc, a unui specialist n probleme de remuneraie i a unui consilier n domeniul reglementrii plngerilor. Legturi: - depinde de Directorul General de Resurse Umane; - menine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal i cu Directorii uzinelor componente;
Calificare: - Diplom universitar n domeniul Relaiilor industriale, al Managementului, al Economiei sau n Drept; - O experiena de circa 10 ani n domeniul resurselor umane, din care cel puin 3 ani n domeniul particular al negocierii i al administrrii conveniilor colective; - Posibiliti sporite de raionament; - Capacitate de comunicare oral i scris n cel puin dou limbi strine: francez i englez; - Capacitate de a argumenta timp ndelungat, pstrndu-i calmul i luciditatea; - Sim al planificrii, al organizrii i al controlului; - Capacitatea de a face echip cu personalul existent. Remuneraie: ntre 35.000 41.000 $ Domiciliul: Montreal
ntrebri ntreprinderea ocup o poziie de lider n fabricarea hrtiei fine. Sediul din Montreal se ocup de activitile de planificare, de control de gestiune, de informatic, de cercetare, de personal i de ingineria produciei. La nivelul produciei, exist o anumit descentralizare, ceea ce explic gradul nalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. ntreprinderea regrupeaz 1500 de angajai i dispune de patru subuniti plasate n teritoriu. n cele 4 uzine, personalul muncitor este organizat n sindicat i este afiliat la Federaia lucrtorilor din sectorul de prelucrare a lemnului. Funcionarii din uzine i de la sediul general sunt i ei afiliai la Sindicatul naional al Domeniului Public. Membrii juriului: Pierre Longchamp Director General de Resurse Umane. n aceast calitate, dvs. cunoatei bine curriculum vitae al fiecrui candidat. n cursul ntrevederii, ntrebrile dvs. vor ncerca, n primul rnd, s evidenieze calificarea candidailor, tradus prin experien, cunotine i capaciti administrative. Jacques Gilbert Consilier n plasamente profesionale. ntrebrile dvs. vizeaz mai ales motivaiile profunde care determin candidatul s adopte anumite atitudini fa de anumite evenimente sau fa de societate, n general. Jean Pierre Beaupre Vicepreedinte la sediul social al companiei. n aceast calitate, dvs. dorii s tii cum se situeaz candidatul n raport cu superiorii
ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea conveniilor colective; v-ar plcea s tii ce gndete candidatul despre ntreprindere, ce face n afara programului de munc; v-ar plcea, de asemenea, s tii care va fi comportamentul su fa de eventualii subordonai. Pentru a adopta o decizie, trebuie mai nti s alegei criteriile de selecie i s v clarificai cu privire la semnificaia lor. Apoi: a) vei pregti un plan al principalelor teme care vor fi abordate n cursul ntrevederii; b) vei identifica punctele forte i slabe ale candidailor i vei formula o recomandare. Candidaii: Gilles Laterreur i Pierre OConnor. Ei rspund la ntrebri utiliznd, ct mai mult posibil, informaiile coninute n autobiografie. Autobiografia lui Gilles Laterreur tiu c nu inspir ntotdeauna ncredere: oamenii gndesc c sunt un tip care manifest o ciudat plcere de a dramatiza situaiile, de a complica discuiile, pentru ca apoi s devin conciliant i s ias nvingtor printr-un artificiu oarecare. Nu sunt acest gen de om. La 22 de ani, am obinut diploma n Relaii industriale, fiind primul n promoia mea: m-am gndit apoi c ar fi util s-mi continui studiile i de aceea am urmat un curs de drept. Acum am 34 de ani i am 9 ani de experien n domeniul Managementului Resurselor Umane. La nceput am fost agent de personal. M ocupam de selecie i formare n unul din marile aezminte spitaliceti din Quebec. n momentul n care Asociaia Spitalelor din Provincia Quebec a anunat crearea unui post de consilier n domeniul relaiilor de munc, n sectorul spitalicesc, m-am prezentat i numele meu a fost reinut printre 10 alte candidaturi. Eram mndru c obineam un loc de munc care mi permitea s-mi folosesc cunotinele att din domeniul relaiilor industriale ct i din drept. Eu trebuia s pregtesc dosarul de reglementare a plngerilor, mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu era ntre 12.000 i 20.000$, ceea ce mi-a permis s prsesc casa care devenise prea mic pentru mine, soie i cei doi copii i s ne mutm ntr-o cas spaioas i bine mobilat din Montreal. Trebuie s mrturisesc c mi place s stau n faa unui foc bun n cmin, n timpul iernii, s privesc un program bun la TV i s citesc romane de ficiune. n cursul verii mi place s-mi ngrijesc domeniul. Vacanele anuale, petrecute pe plajele americane, alturi de mica mea familie, mi permit cu adevrat s uit discuiile interminabile i tranzaciile care fac parte inerent din meseria pe care o practic. n cursul ultimilor ani, a trebuit s absentez deseori de acas. Ultima rund de negocieri, n sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. n ansamblu, aceast situaie a fost o experien frumoas, dar din cnd n cnd, mi-am pierdut rbdarea.
Ne pierdeam n detalii sau discutam principii. Strategia noastr, din punct de vedere patronal, nu avea coeren. Apreau multe dificulti n departajarea centrelor de decizie. Toat lumea pasa mingea i nimeni nu ndrznea s ia decizia. Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulat i centrele de decizie final erau uor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestec ideologia cu cifrele. Discuia la masa negocierilor trebuie ntotdeauna s se ndrepte asupra aspectelor de munc care se pot traduce n cifre. Dac m gndesc bine, consider c am dobndit o bun experien n sectorul public i c, este timpul s m reorientez, cu att mai mult cu ct progresia pe plan salarial este mai lent, i abia poate compensa creterea costului vieii. Dac voi ocupa acest post de munc, sporul meu de salariu va fi considerabil. n noua funcie mi-a fixa de la nceput o linie foarte ferm: a fi foarte strns i a ceda puin, doar n final, dac situaia risc s devin neplcut. Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaie complet, m-a narma cu toate argumentele pe care le consider valabile. Nu trebuie neglijat faptul c fac o bun impresie: am peste 1.80m, cntresc 80 kg i sunt ntotdeauna bine mbrcat. Am un timbru al vocii plcut i consider c am nervi destul de tari, dei mi se mai ntmpl s-mi ies din pepeni. Am aflat c, ntr-o uzin, un maistru a concediat un operator pentru c a refuzat s-i asculte ordinul. Dac informaia mea e just, lucrtorul n cauz a artat maistrului su c n-au fost luate msuri de securitate n prealabil, i c, n consecin, el nu poate executa sarcina. Eu cred c maistrul a acionat bine. Dup prerea mea, operatorul trebuia s execute sarcina i apoi s nainteze o plngere: nu este treaba operatorului s judece condiiile de execuie ale muncii. Eu cred ntr-un sistem de negociere colectiv liber, cu minimum de intervenii posibile din partea guvernanilor. Oamenii ar trebui lsai s preia responsabilitile i s suporte ulterior consecinele. Din nefericire, sindicatele devin din ce n ce mai puternice, ceea ce creeaz un dezechilibru n sistem. Cnd m gndesc la poliitii Comunitii Urbane din Montreal care au avut iniiativa de a pune ei nii n aplicare un nou orar de munc, nu-mi vine s cred. Noroc c a intervenit o delegaie permanent i a pus capt acestei debandade Autobiografia lui Pierre OConnor Nu-mi place s vorbesc despre mine i nu am deloc aptitudini s fac acest lucru. Dac am reuit s ajung ntr-un post cu responsabiliti importante, aceasta se datoreaz mai degrab muncii, dect educaiei academice. Tatl meu a prsit Irlanda, ara sa natal, pentru a veni s se instaleze n Quebec. El a nceput o afacere n domeniul feroneriei i apoi s-a lansat n domeniul cumprrii, vnzrii i reparrii automobilelor. Acum are o afacere important i folosete 25 de salariai. Mama este o canadianc de origine francez, din Quebec. Eu m simt bine integrat, att n lumea francofon, ct i n cea anglofon pentru c
neleg cele dou limbi i cele dou mentaliti. i neleg bine pe canadienii francezi i dorina lor de a-i promova limba. Continuu s cred c, n marile organizaii, competena este cea care va trebui s prezideze alegerea indivizilor n posturi importante, cu condiia, evident, ca ei s stpneasc cele dou limbi. Acesta este motivul pentru care, chiar dac numele meu este de origine irlandez, consider c ansele mele de a accede la postul pe care l vizez, sunt bune. Dup liceu, m-am angajat operator la o ntreprindere de produse alimentare. Dup civa ani, am devenit maistru i apoi ef de echip. O parte din responsabilitile mele constau n a aplicarea ct mai echitabil a contractului de munc ce lega conducerea de lucrtori. Am neles atunci c managementul, chiar dac este de bun credin, nu deine totdeauna monopolul adevrului. Sunt de acord cu legislaia actual, care confer drepturi lucrtorilor i organizaiilor sindicale. Lucrtorii au o percepie privind condiiile de munc i interesele lor, complet diferit de cea a managementului. Admit, n egal msur, faptul c managementul are drepturi i c el trebuie s ncerce s i le protejeze. Am nvat s discut cu reprezentanii sindicali i am reuit, uor, s-i neleg i s-i apreciez. Am nvat c nu trebuie s ncercm s distrugem complet adversarul, dac vrem s supravieuim n afaceri. tiu semnificaia termenilor concuren, capacitate de plat, cost de producie, costul vieii etc. La 27 de ani am nceput s urmez cursurile de tiine sociale organizate de Universitate. Am reuit apoi s urmez un program de nvmnt n domeniul Relaiilor industriale i am obinut o diplom n domeniul Administraiei ntreprinderii. La nceput, trebuia s parcurg 50 de mile pentru a face drumul dusntors la Universitatea Laval. Apoi, am reuit s obin un post de director de personal ntr-o ntreprindere din Quebec; mi-a fost mai uor s-mi continui studiile i, n parallel, s muncesc, negociind contracte de munc, deseori noaptea, cu CNS i FTQ. Acum am 40 de ani i jumtate. Ctig 34.400$ pe an. Am 1,75 m i 70 kg i m bucur de o sntate bun. Sunt cstorit i am trei copii. Familia mea locuiete ntr-o cas confortabil din Quebec. Soia mea este de acord s ne schimbm domiciliul i s trim ntr-o alt zon, chiar dac are muli prieteni i rude n Quebec. Mi-a dori s obin postul, nu att datorit diferenei de salariu care este mic, ci mai ales datorit responsabilitilor mai mari pe care acesta le presupune. A putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolveni de studii superioare i care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma. De la nceput vreau ca ei s-i ocupe, pe rnd, locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai bine cererile sindicale i pentru a descoperi ei nii natura informaiilor de care ai nevoie la masa negocierilor. Voi ncerca s colaborez cu ei ct mai bine posibil pentru a ajunge s cunoasc perfect conveniile n vigoare n uzinele companiei i s poat furniza sfaturi utile i documentate directorilor de uzin i responsabililor de personal. Linia mea de conduit la masa negocierilor va fi mai degrab supl, deoarece nici un acord nu este posibil dac nu se fac concesii de ambele pri. Este necesar ca sindicatul s fie lsat s-i prezinte cererile, s le explice pe larg, pentru
a putea sesiza natura i fundamentul lor. Apoi este necesar s fie prezentate propunerile care ntrunesc un minim de acceptabilitate i care in, cu adevrat, seama de conjunctura economic, de productivitate i de evoluia costurilor vieii. Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adopt poziii aproape definitive, nainte chiar ca negocierile s debuteze. Trebuie s tii s-i aperi spatele i s-i pregteti o retragere onorabil. Dac sindicatele adopt o orientare ideologic, acest lucru m deranjeaz foarte puinLa iau aa cum sunt i discut cu reprezentanii lor. Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. Dac patronatul se dovedete la nceput de bun credin, este posibil ca cealalt parte s fac la fel. ncrederea atrage de regul ncredere; negocierea vizeaz s stabileasc un modus vivendi i nu s distrug partea opus. Mi-ar plcea s obin postul din Montreal. Acest lucru mi-ar permite s am o reea de contacte mai extins. Voi fi n miezul problemei i voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraie al Societii de Consultan n Relaii industriale, din care fac parte. A putea totodat s fiu mai activ n filiala din Montreal a Asociaiei Internaionale a Directorilor de Resurse Umane. tiu c mi se vor pune anumite ntrebri dificile. Este normal: conducerea are dreptul s-i cunoasc foarte bine eventualii colaboratori. Am aflat c a fost concediat un operator la Uzina La Tugue. El a refuzat s asculte un ordin al maistrului, pretextnd c msurile de securitate n-au fost asigurate nainte de a pune noul echipament n funciune. n principal, operatorul trebuie s asculte directivele dar, n acest caz, dac informaia mea este bun, maistrul ar fi putut adopta o decizie proast. Dac suntem coreci, nu putem cere unui operator s asculte o dispoziie, atunci cnd el crede c aceasta i poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normal de reglementare a plngerilor. Dac voi fi ntrebat care sunt obiectivele mele n caz c voi obine postul, voi rspunde c toate aciunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate ctre crearea i meninerea unor relaii de munc sntoase. Pentru aceasta este necesar s se culeag informaii cu privire la numrul de plngeri i la natura acestora, n cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea s se fac deseori de la superiorul ierarhic, pentru a ti dac sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine, dac ele sunt judicioase i n ce msur conin reglementri adaptate situaiilor i conforme cu regulile judectoreti elementare.
Studiu de caz
Suntei Radu Dobre i ai fost recent numit n postul de responsabil al resurselor umane la fabrica Vlceana - Rm. Vlcea, care produce stofe de mobil. Aceast fabric este o filial a Companiei Tricorom, care i are sediul n Bucureti. Fabrica are 825 de lucrtori i o situaie bun. V vei prelua funcia ncepnd cu data de 1 aprilie. Ai funcionat anterior ca responsabil cu condiiile de munc ntr-o ntreprindere de confecii. Pentru a ocupa noua funcie va trebui s v mutai n Rm. Vlcea. n acest scop ai rezervat dup amiaza zilei de 1 i zilele de 2, 3 i 4 aprilie. Noii dumneavoastr colaboratori sunt: - dl. Romeo Datcu, n vrst de 44 ani. El lucreaz de 20 de ani n cadrul ntreprinderii, ocupndu-se de probleme privind condiiile de munc i securitate. - dna. Petrua Frunda, n vrst de 30 de ani i cu o vechime de 8 ani. Rolul su const n gestionarea dosarelor de personal i n pregtirea documentelor pentru serviciul Contabilitate. - dl. Ion Bratu, n vrst de 60 de ani, cu o vechime de 30 de ani. El se ocup de urmtoarele probleme: primirea noilor angajai, recrutarea forei de munc, nlocuirile de personal, problemele de disciplin i promovare. Dl. Bratu trebuie s ias la pensie, la sfritul anului. n dimineaa zilei de 1 aprilie, dup diferite reuniuni i ntlniri cu colaboratorii, v-a rmas o or pentru a tria i rspunde la coresponden. Secretara v-a nmnat corespondena strns i v-a pus la dispoziie un calendar al lunii aprilie i o organigram simplificat a companiei.
Organigrama ntreprinderii Tricorom este urmtoarea:

DIRECTOR GENERAL Costin Budu
Director administrativ Vasile Criv
Director resurse umane Iosif Bonta
Director marketing Ionel Bara
Director financiar Lucian Albu
Responsabil relaii publice Adrian Lu
Director Fabrica Vlceana Doru Florescu
Respons. Aprov. Paul Dinu
Respons. Distrib. Liviu Datcu
Respons. resurse umane Radu Dobre
Director producie Petre Dinc
Respons. Administr. Cristian Bagu
Respons. cu lucrtorii Ion Bratu
Respons. recrutare salarii Petrua Frunda
Respons. condiii munc securitate Romeo Datcu
Document 1 Rm. Vlcea, 26 martie 2004 Tricorom Fabrica Vlceana n atenia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Domnule, n ciuda eforturilor pe care le fac, constat o cretere a numrului de accidente de munc n fabric. Maitrii i lucrtorii nu par s se preocupe de securitate, ci, mai degrab, de creterea produciei n condiiile, trebuie s recunoatem, unui echipament nvechit. Am intenia de a modifica complet programul de afiaj (oamenii s-au obinuit cu afiele noastre i nu le mai vd). Cred c bugetul ne permite acest lucru. Dac suntei de acord, v propun s oferim o prim trimestrial de 1 milion lei pentru secia care va nregistra cel mai mic procent de accidente, de acum pn la sfritul lunii iunie. Suma va putea fi folosit pentru organizarea unei petreceri. Voi contacta responsabilul cu relaii publice pentru a-i face cunoscut aceast iniiativ. V mulumesc, Romeo Datcu Decizii:
Document 2 Bucureti, 19 martie 2004 Tricorom Sediul social n atenia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Radu, Permite-mi s te felicit pentru numirea la Fabrica Vrnceana. Cu ocazia unei discuii amicale, i-am spus c ne gndim, ca n 5 ani, s nlocuim maitrii i efii de ateliere. Dorim s adoptm aceeai politic n toate fabricile.
Te rog s-mi spui cum apreciezi aceast orientare i cum intenionezi s o pui n aplicare. Reine c, nainte de a oferi unui ef de echip postul de maistru, trebuie s te asiguri c el este performant ca ef de echip. Cu bine, Iosif Bonta Director Resurse Umane Decizii:
Document 3 Rm. Vlcea, 21martie 2004 Camera de Comer Rm. Vlcea n atenia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Stimate Domn, V felicit pentru recenta dumneavoastr numire. Am aflat din pres c Tricorom are intenia s nchid Fabrica Vlceana. V imaginai ce rumoare a creat aceast tire. V-am fi recunosctori dac ne-ai furniza informaii mai exacte sau dac ne-ai comunica numele persoanei care ne-ar putea oferi acest lucru. V mulumesc, Petre Petcu Camera de Comer Rm. Vlcea Decizii:
Document 4 Craiova, 23 martie 2004 Universitatea Craiova Secretariat n atenia dlui. Radu Florescu Director Vlceana Domnule, n urma unor anchete recente am constatat c majoritatea managerilor au ncheiat un abonament anual la revista Resurse Umane. Aceast revist prezint lucrri i articole semnificative, aprute n domeniul resurselor umane n anul anterior. Textele sunt grupate n capitole, n funcie de temele principale. Sunt prezentate peste 200 de articole i 80 de lucrri. Acest document constituie un excelent instrument de lucru. Revista v permite s v informai rapid i s cunoatei idei i practici de ultim or. Abonamentul anual cost 150 000 i gsii alturat un formular tip. Mihaela Trofin Radu, cred c acest ofert te intereseaz i de aceea i-o trimit. D. F. Decizii:
Document 5 Rm. Vlcea, 27 martie 2004 Tricorom Fabrica Vlceana n atenia dlui. Radu Dobre Responsabil resurse umane Domnule, tii c voi iei la pensie n acest an. Am n mn dosarele a doi candidai care au multe aptitudini pentru a m nlocui.
Totodat, vreau s v spun c responsabilitile inerente postului meu m nemulumesc. Orice sugestie pe care o fac cu privire la modificarea lui are inciden asupra contractului de munc a crui administrare nu ine de resortul meu. Responsabilitile mele sunt att de diversificate nct dau muncii mele o not pompieristic. Din fericire, prsesc acest loc de munc ntreg. Cu bine, Ion Bratu
Decizii:
Document 6 Rm. Vlcea, 28 martie 2004 Primria Rm.Vlceana n atenia dlui. Doru Florescu Director Fabrica Vlceana Drag domnule, Vrul meu, Raul Lascu, mi-a vorbit despre o deschidere n serviciul vostru de resurse umane de la Fabrica Vlceana. El a lucrat deja ca stagiar n ntreprinderea voastr. Anul acesta termin facultatea, avnd o specializare n domeniul resurselor umane. Este tnr, serios i are caliti reale. Vi-l recomand cu cldur i tiu c vei acorda ntreaga consideraie cererii mele. V salut cu respect, Iosif Lascu Primar Vlcea Radu, ai un post liber n serviciul tu? Dac ai, putem lua n considerare recomandarea fcut de dl. Primar? D.F. Decizii:
Document 7 Tricorom Fabrica Vlceana
De la: Doru Florescu Ctre: Radu Dobre Subiect: Jurnal de fabric
Radu, n-ar fi bine s editm un jurnal de ntreprindere? Ceea ce se public n prezent nu pare s-i intereseze prea mult pe lucrtori. Gndete-te la asta i vom discuta n cursul unei viitoare reuniuni, probabil pe 4 aprilie, dimineaa. Doru Florescu Director Decizii:
Document 8 De la: Ion Bratu Ctre: Radu Dobre Funcionarii se plng c mncarea de la bufet este infect. Am putut eu nsumi s constat lipsa de curenie. Am susinut ntotdeuna c bufetul nu intr n atribuiile noastre. Mai mult, doamna Frunda a intervenit n cteva rnduri i a cerut celor responsabili s remedieze situaia. Multe persoane au afirmat c mai degrab prsesc ntreprinderea dect s mnnce aici. Trebuie s facem ceva... Ion Bratu Decizii:
Document 9 27 martie 2004 De la: Elena Jiga, secretar RU Ctre: Radu Dobre Pentru a marca instalarea dumneavoastr n funcie, colegii mi-au cerut s organizez o festivitate. Momentul ideal este joi 4 aprilie, la ora 16.30. V ateapt o surpriz! Elena Jiga Decizii:
Document 10 Bucureti, 27 martie 2004 Tricorom Sediul social n atenia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Fabrica Vlceana Radu, De ceva timp, directorii fabricii se plng de comportamentul unora dintre efii notri de echip. De altfel, fabrica Vlceana nu constituie un caz izolat. Plngerile nu pun n discuie competena lor tehnic (acesta este principalul criteriu care st la baza alegerii lor). Acuzaiile privesc anumite deficiene sub raportul stilului de conducere. Formarea personalului nu ine, n prezent, de serviciul de personal al uzinelor. Atept sugestiile tale n urmtoarele dou domenii: a) trebuie s ncredinm fiecrei uzine responsabilitatea formrii efilor de echip? b) care ar fi liniile mari ale unui program de formare care s permit corectarea deficienelor constatate? Iosif Bonta Director RU Decizii:
FORMAREA PERSONALULUI
Obiective 1. 2. 3. 4. 5. Clarificarea coninutului i rolului formrii. Identificarea caracteristicilor responsabilului cu activitatea de formare. Determinarea nevoilor de formare. Prezentarea metodelor de formare. Evaluarea efectelor formrii. 5.1 Necesitatea formrii Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i experiene pe care trebuie s le gestioneze. Ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitatea prin intermediul formrii i prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i a experienei dobndite (politica n domeniul formrii). ntreprinderea modern poate fi definit ca un ansamblu de cunotine, de proceduri i de experiene. n acest context, transmiterea culturii de ntreprindere este o sarcin prioritar a supravieuirii. Este bine s facem diferena ntre: elementele care pot fi dobndite aproape instantaneu (capital, brevete, maini) i elementele care presupun o perioad ndelungat de maturizare pentru a se aduga la patrimoniul unei ntreprinderi (experien, reele informaionale, cunotine tehnice i comerciale, metode specifice etc). Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta i de a asigura transmiterea acestui patrimoniu, element esenial al valorii unei ntreprinderi moderne. Formarea angajailor este deci o problem creia trebuie s-i fac fa fiecare organizaie. Cantitatea i calitatea ei variaz ns enorm de la o organizaie la alta. Factorii care influeneaz cantitatea i calitatea activitilor de formare sunt: amploarea schimbrilor din mediul exterior (schimbrile tehnologice, noile prevederi legislative etc.); schimbrile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piee etc.);
Formarea personalului
existena aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei de munc disponibile; gradul de adaptabilitate al forei de munc; msura n care organizaia sprijin ideea dezvoltrii carierei pe plan intern; gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint un element esenial pentru succesul economic; msura n care conducerea consider instruirea ca factor de motivare n munc; cunotinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii. Multe organizaii i ndeplinesc cerinele de formare ntr-o manier pompieristic i cam la ntmplare. Prin urmare, formarea profesional are un caracter mai mult sau mai puin neplanificat i nesistematic. Alte organizaii ncep prin a-i stabili cerinele de formare, continu apoi cu proiectarea activitilor de formare ntr-un mod raional, iar n final efectueaz i o evaluare a rezultatelor obinute. Aceste organizaii adopt o metodologie sistematic de formare a angajailor lor. n cele ce urmeaz vom clarifica ce se nelege prin formare sistematic i cum abordeaz organizaiile aceast problem. Pentru nelegerea importanei i coninutului procesului de formare care se desfoar n organizaii este necesar mai nti s se clarifice termenii care se folosesc n vorbirea curent. Astfel: Prin educaie se nelege orice activitate de nvare pe termen lung, avnd ca scop instruirea oamenilor pentru a ndeplini diverse roluri n societate: rolul de ceteni, de lucrtori i de membri ai grupurilor familiale. Centrul de atenie al educaiei l constituie n primul rnd individul i necesitile sale, i abia n al doilea rnd necesitile comunitii ca ntreg, adic nevoile societii. Ca exemple de nevoi individuale avem nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi pregtit pentru exercitarea unei meserii, precum i nevoia de a ne exploata pe ct posibil propriile nzestrri i talente. Printre nevoile societii se numr cea de respectare a legii i ordinii publice, nevoia de caliti diversificate care s susin activitile economice, precum i nevoia de aprare n faa agresiunilor venite din exterior. Prin instruire se nelege orice activitate destinat dobndirii de cunotine i aptitudini specifice exercitrii unei meserii sau realizrii unei operaiuni. n centrul de atenie al instruirii se afl postul sau sarcina profesional. Cteva exemple de necesiti de instruire: nevoia de a asigura eficiena i sigurana n operare a anumitor maini sau aparate; nevoia de a avea la dispoziie o for de munc eficient; nevoia de a avea o conducere competent a organizaiei. Prin perfecionare se nelege orice activitate de nvare dirijat mai degrab spre nevoi viitoare dect imediate i care se ocup mai mult de progresul n carier dect de performana curent. n centrul de atenie al perfecionrii se afl, de obicei, n primul rnd cerinele viitoare de for
de munc ale organizaiei, i abia n al doilea rnd cerinele de progres ale indivizilor n mediul profesional. Ca exemple de cerine/nevoi de perfecionare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea utiliza facilitile asigurate de calculatoare n desfurarea activitii, nevoia de nlocuire a cadrelor cu vechime n munc aflate n pragul pensiei cu poteniali candidai din snul organizaiei, precum i nevoia de a-i pregti pe angajai s accepte schimbarea. Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activiti de nvare presupune, n diverse grade, dobndirea de cunotine, capacitatea de nelegere, aptitudini i atitudini. n general, ne bazm pe coal, colegiu i universitate pentru asigurarea celei mai mari pri a activitilor educaionale desfurate n societatea noastr. Ne bazm pe organizaii care, n parteneriat cu elementele vocaionale ale sistemului nostru de nvmnt (colegiile tehnice i noile forme de nvmnt universitar), asigur cea mai mare parte a instruirii profesionale desfurate n societate. Ne bazm pe organizaiile existente pentru crearea oportunitilor de dezvoltare necesare n vederea pregtirii angajailor pentru rolurile viitoare. Abordarea sistematic a formrii urmeaz, n general, o succesiune logic de activiti, ncepnd cu stabilirea unei politici de principiu i a resurselor necesare pentru susinerea ei, urmat de o evaluare a necesitilor de instruire pentru care se asigur programul corespunztor, i terminnd cu o form sau alta de evaluare i feedback. n figura de mai jos este prezentat aceast succesiune elementar de faze ale ciclului de formare.
Politica de formare
Identificarea necesitilor de formare
Stabilirea organizaiilor care s efectueze formarea Evaluarea activitilor de formare
Planificarea formrii
Derularea activitilor de formare Fig. 5.1 Formarea ciclul de baz
5.2 Cine rspunde de formare Responsabilul cu formarea: - dispune de un buget alocat acestei aciuni; - are sarcina de a insera politica de formare n politica general a ntreprinderii; - este plasat la ntlnirea domeniului de producie cu cel de resurse umane i cu cel de planificare. Drept urmare, el are un rol i o poziie ierarhic care trebuie precizate. Astfel: Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziie suficient de nalt pentru a conferi credibilitate aciunilor pe care le ntreprinde. El va perturba activitatea curent i se va gsi frecvent n conflict cu oamenii de producie. De aceea, trebuie s fie adjunct al directorului de resurse umane sau, n cazul n care formarea este vital pentru firm - el poate deveni consilier al directorului general. n unitile de importan medie sau mic, activitatea de formare va fi exercitat de responsabilul de personal. Rolul su este triplu : - el este observator pentru c analizeaz nevoile, definete o structur a minii de lucru i propune mijloace de aciune;
el este planificator i se ocup de investiia n domeniul formrii; el asigur gestiunea ansamblului de aciuni, recrutarea i formarea animatorilor, controleaz mijloacele materiale, apreciaz eficacitatea programelor ntreprinse; - el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al ntreprinderii fiind implicat n sistemul de repartiie a sarcinilor etc. i depete imaginea stereotip a responsabilului cu nvmntul. 5.3 Determinarea nevoilor de formare Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaii care provin din surse diferite: Rezultatele managementului previzional al resurselor umane n toate cazurile n care exist un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, n mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. S reinem c formarea este un mijloc de regularizare cu dou nivele: - ea permite ajustarea resurselor interne n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formri de adaptare i de reconversie. - ea permite ajustarea resurselor externe (angajri, mutri n cadrul grupului) n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formri prealabile ocuprii postului. Anchete informale i formale. Anchetele acoper n acelai timp: - discuiile informale, - consultrile cu managerii i executanii i precum, - studiile sistematice ale comportamentului lucrtorilor la toate nivelele ierarhice. Experiena dovedete c modalitatea cea mai utilizat i cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care acetia definesc ceea ce consider ca fiind nevoile cele mai presante ale ntreprinderii n materie de formare: ei cunosc bine situaia i vor fi n msur s-i manifeste sprijinul, dac au contribuit la desemnarea liniilor de aciune. Utilizarea indicatorilor statistici de alert Anumite date pot confirma existena unei indispoziii n snul personalului, indispoziie care nu totdeauna este atribuit doar unei nevoi de formare. n general, orice degradare a condiiilor de munc absolut sau relativ provoac efecte asemntoare. Printre indicatorii semnificativi, reinem: - fluctuaia nivelului de producie n raport cu evoluia costurilor; - nivelul deeurilor, al rebuturilor; - numrul de accidente; - creterea absenteismului, a ntrzierilor; - numrul reclamaiilor, al abaterilor disciplinare.
Analiza concomitent a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor. Descompunerea sarcinilor este de mult vreme considerat ca un ajutor n analiza nevoilor de formare. Aceast operaie se face adesea de ctre o persoan desemnat din interior, pentru c ea cunoate nevoile i legturile informale din cadrul organizaiei. Ea poate fi ns incomodat de poziia pe care o deine n ierarhia ntreprinderii. 5.4 Modaliti de formare Formarea se poate realiza n moduri diferite. Ea depinde: de cei implicai n desfurarea sa. Astfel, identificm: formarea intern i formarea extern. Anchetele publicate confirm faptul c alegerea ntre calea intern i extern se face pe baza urmtoarelor criterii: - politica de relaii din ntreprinderea respectiv; - tema aciunilor de formare propuse de organismele externe; - vechimea (experiena) n domeniul formrii; - rentabilitatea previzionat a fiecreia din cele dou ci. n ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare prefer organismul extern care prezint, n ochii lor, garanii de eficien i o anumit independen cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor. de durata sa. Durata este legat de importana mesajului transmis, dar i de sumele alocate fiecrei aciuni i de disponibilitatea celor inclui n acest proces. Un aspect esenial este opiunea cu privire la locul acordat produciei curente n raport cu producia viitoare. n cele mai multe cazuri, aciunile care echivaleaz cu o lun de munc complet, constituie maximum suportabil pentru prile n cauz, n msura n care formarea vine s ntrerup activitatea productiv. S nu uitm c timpul consacrat formrii rezult dintr-un arbitraj cu celelalte dou restricii ale individului cuprins n acest program (adic timpul aferent vieii familiale i propriei persoane i timpul consacrat activitii curente n ntreprindere). Chiar dac nu exist limit inferioar, aciuni cu o durat redus i nerepetate n timp, nu par a fi indicate ntr-un proces de nvare i au efecte mai puin evidente. de ritmul desfurrii. Posibilitile existente n procesul de formare necesit o decizie: persoanele abandoneaz sau nu activitatea curent pentru a se consacra perfecionrii. Cel mai adesea formarea se realizeaz prin: - seminarul care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate favoriza concentrarea; - conferinele periodice care nu ntrerup ciclul de munc productiv; - stagiile serale (concomitente cu activitatea desfurat);
- stagiile cu program complet care nlocuiesc activitatea curent i au aceeai durat cu ea. Anchetele efectuate printre persoanele implicate n aceste programe au artat c: opiniile sunt mprite n egal msur ntre cei care prefer stagiile compacte i cei care opteaz pentru o formare planificat n funcie de activitatea lor profesional; majoritatea celor anchetai se ndoiesc de eficacitatea edinelor foarte deprtate n timp.
5.5 Formarea intern Aciunile de formare desfurate n cadrul firmelor se disting de alte forme de dobndire a cunotinelor prin faptul c: ele se armonizeaz cu scopurile de rentabilitate: formarea este n general vzut ca un mijloc de cretere a performanei organizaiei; cea care decide n acest caz este organizaia: ea definete modalitile de lucru i controleaz activitile desfurate. n compensare, individul implicat n procesul de formare poate beneficia de experiena sa i poate ncerca s o fructifice de-a lungul vieii sale profesionale; ea nu se desfoar, n mod obligatoriu, continuu i d natere, cel mai adesea, unor aciuni punctuale (a se vedea o singur aciune la intrarea n organizaie); ea nu se adreseaz dect unor ageni activi i afecteaz n mare msur timpul de lucru. Formarea n cadrul organizaiei mbrac forme diverse, ntre care cele mai vizibile nu sunt n mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunotinelor. Astfel, putem evidenia: - ucenicia: rezervat tinerilor lucrtori; - procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor reflecii avansate n domeniu; - formarea la locul de munc: acest mod de dobndire de cunotine, neformalizat, este o cale esenial de perfecionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul su ierarhic sau tipul su de activitate, nva muncind. Este greu de msurat care sunt costurile ascunse i efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidene. Niciodat, de la o organizaie la alta sau chiar n aceeai organizaie, dou operaii de formare nu sunt identice; n acest domeniu diversitatea este regula. Este totui util, n scopul utilizrii de proceduri omogene de control i de studiu al rezultatelor, s se grupeze operaiile de formare. Gruparea propus mai jos reine trei categorii, care in de: - caracteristicile celor implicai n procesul de formare; - tipul de formare;
- dimensiunea grupului. Cei care urmeaz procesul de formare pot fi grupai n trei categorii, n raport cu intensitatea relaiilor lor cu producia: - lucrtori direct productivi; - maitri; - manageri i funcionari. Operaiile de formare pot viza: - tehnici productive; - tehnici de gestiune; - metode de management i relaii umane. Dimensiunea grupului i proveniena sa, dispersat sau nu, constituie ultimul criteriu reinut. n tabelul urmtor regsim schema tipurilor de formare: Tabelul 5.1 Indivizi implicai A. Lucrtori direct productivi B. Maitri C. Manageri i funcionari Domenii de formare D. Tehnici productive E. Tehnici i metode de gestiune F. Metode de management. Relaii umane. Dimensiunea grupului G. Numeroi provenien omogen. H. Numeroi compartimente diverse. I. Puin numeroi dispersai n organizaie.
Diferitele posibiliti de combinare a acestor date permit clasificarea ansamblului de aciuni de formare i alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai raional. Poate fi formulat urmtorul principiu: cu ct ne deprtm de secvena de baz lucrtori direct productivi perfecionai n domeniul tehnicilor de producie numeroi, de provenien omogen, A.D.G., cu att controlul i msurarea efectelor este mai dificil. Cel mai dificil este s se msoare rentabilitatea aciunilor viznd o pregtire general a unui mic grup de manageri foarte dispersai n ntreprindere C.F.I. 5.6 Metode i mijloace de formare Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reinui, de obicei, n procesul de formare: motivaia, stimularea, reacia i controlul. - Motivaia de lung durat este cea care determin interesul pentru stagiu i este, nainte de toate, o problem de selecie a celor care vor fi implicai n procesul
de formare. Motivaia de moment depinde de atractivitatea programului de nvmnt. - Stimularea este determinat de grupul n raport cu care individul va ncerca, contient sau nu, s se situeze. Dac este foarte puternic, ea este duntoare pentru c duce la situaii conflictuale care duneaz nvrii; dac este prea sczut conduce la pasivitate. - Reacia indivizilor implicai n procesul de formare este indispensabil, deoarece astfel cunotinele ajung nu doar s fie prezentate ci, n msura posibilului, s fie descoperite i formulate de ctre cursant. Ea condiioneaz durabilitatea memorrii i eficacitatea utilizrii viitoare a cunotinelor. - Controlul se efectueaz, pe de o parte, n mod informal, de-a lungul procesului de nvare, sub supravegherea constant exercitat de formatori cu privire la progresul grupului i, pe de alt parte, prin autocontrolul exercitat de cursanii nii. 8/10 din nvarea uman se realizeaz pe cale vizual i 2/10 pe cale auditiv. Testele de memorizare arat c omul reine n medie: 10% din ceea ce citete, 20% din ceea ce nelege, 30% din ceea ce vede i 50% din ceea ce nelege i vede. Aceste observaii delimiteaz cmpul de eficacitate al educrii. Ele justific alegerea mijloacelor i metodelor de formare: Acumularea de cunotine teoretice - pornind de la cursuri, cri, filme etc. Aceasta permite definirea de concepte noi, dobndirea unui limbaj specific i familiarizarea cu proceduri noi. Metode de identificare, n esen pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adic printr-o schematizare a realului, n faa cruia cursanii vor putea reaciona mai liber, nefiind implicai n aciune. Aceste metode reprezint fundamentul formrii pentru c ele permit s se evidenieze concepte n raport cu realitatea exemplificat. Metode de simulare care se concretizeaz n jocuri de roluri i care i implic pe cursani, adic permit s li se testeze reaciile, fr ca eroarea s aib consecine importante. Metode de reflecie critic care constau n analiza situaiilor reale trecute, n calitate de specialiti i n efectuarea unui demers analitic al reaciilor prilor implicate. Aciuni controlate pe teren care se asociaz fructuos cu celelalte metode. Ele permit lrgirea domeniului de aplicare a cunotinelor nvate. Alegerea metodelor de formare este puternic influenat de stilul de nvare al cursanilor. Potrivit teoriei lui Kolls exist patru stiluri dominante de nvare:
Convergent Subiectul prefer aplicarea practic a ideilor. Interesul este ndreptat mai mult ctre lucruri, dect ctre oameni. Stilul este caracteristic multora dintre ingineri. Divergent Punctul forte este imaginaia, precum i capacitatea de a vedea lucrurile dintr-o mare varietate de unghiuri. Subiectul este interesat de oameni i de multe alte teme generale. Managerii de personal tind s adopte acest stil. Asimilator Stil caracterizat de gndire abstract. Subiectul este preocupat de idei n sine. Specialitii n cercetare-dezvoltare tind s manifeste acest stil. Adaptor Acest stil reprezint o abordare a problemelor concentrat pe aciune. Accentul se pune pe implicarea personal i pe asumarea de riscuri. n cadrul organizaiilor, acest stil poate fi ntlnit n compartimente de vnzri i marketing. 5.7 Costul formrii Acesta conine dou mari componente: Costul formrii externe, care se compune din: valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme externe; cheltuieli de transport i cazare a cursanilor; remuneraii aferente cursanilor. Costul formrii interne se compune din: remuneraii ale celor care efectueaz formarea; remuneraia cursanilor; cheltuielile de echipament. 5.8 Efectele formrii i msurarea lor
n practic, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate i importana cheltuielilor acceptate contrasteaz, n mod paradoxal, cu slaba cunoatere a rezultatelor ce sunt ateptate. Foarte des, cheltuiala este angajat fr s existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile. Cele trei nivele ale analizei efectelor formrii: INPUT Aciune de formare Nivel 1 Eficacitate pedagogic Nivel 2 Modificare de comportament Nivel 3 Variaia de randament OUTPUT Performan Ameliorarea calitativ sau cantitativ a produciei
Exemplu: Formarea n domeniul limbii portugheze a membrilor serviciului export dintr-o mare ntreprindere Test de cunotine la ieirea din stagiu Raporturi mai frecvente i mai complete cu clientela brazilian Creterea numrului de contracte semnate Creterea cifrei de afaceri la export
Fig. 5.2 Efectele formrii
Se constat c, foarte des, n practic, doar primul nivel este examinat, ceea ce este insuficient n numeroase cazuri i contestabil n altele. De fapt, nu exist nici o corelaie sigur ntre reuita pedagogic a unei aciuni i modificarea comportamentelor; de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, n mod sigur, la evoluia pozitiv a randamentului. Examinarea rezultatelor pedagogice ale formrii va fi lsat n sarcina formatorilor pentru c doar ei sunt interesai i competeni; n schimb, revine responsabililor de resurse umane sarcina de a msura incidena formrii la nivelul 2 i 3. Aprecierea efectelor formrii asupra mbuntirii performanelor unei organizaii Relaia ntre formare i performan pune n eviden un sistem complex ale crui relaii sunt n acelai timp sociale i economice.
Stoc de cunotine profesionale 2 1 Formare 3 4 5 Climat social 5 Organizare

7
6 6 Capital intelectual
Capital material
Flexibilitate performan
Fig. 5.3 Formarea i mbuntirea performanei organizaiei
Legtura 1 Feedback asupra formatorilor: formarea presupune, cel puin n momentul punerii n aplicare, o interogare asupra deficienelor de funcionare a ntreprinderii. n cursul derulrii formrii, reaciile indivizilor implicai constituie un aport critic la mbuntirea procesului, dar i la mbuntirea condiiilor de producie. Indivizii implicai n procesul formrii constituie un eantion semnificativ al lucrtorilor; ei sunt n mod deosebit disponibili pentru reflecia critic, prerea lor constituind deci un aport preios. Legtura 2 Proces normal de cretere a stocului de cunotine prin formare; este vorba aici, mai degrab, de mbuntirea eficacitii punerii n aplicare a acestui stoc dect de nivelul su absolut, care poate, n cazuri limit, s rmn neschimbat. Legtura 3 Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul n activitate, deoarece: - ea mbuntete relaiile lucrtorului; - ea poate contribui la asigurarea unei bune integrri a lucrtorilor. Legtura 4 Ridicarea nivelului de cunotine, chiar dac el nu se traduce n mbuntirea organizrii serviciilor, asigur creterea nelegerii pe care o au salariaii cu privire la funcionarea ntreprinderii. Rezult de aici o mbuntire a
organizrii, care s-ar putea traduce ntr-o mai mare eficacitate a circulaiei informaiei, n clarificarea raporturilor, n mai buna conducere a serviciilor, ntr-un numr mai redus de erori etc. Legtura 5 Traduce inter-relaiile care exist ntre mbuntirea cunotinelor, climatul social i organizare i ine de ceea ce s-ar putea numi ridicarea nivelului de cultur individual. Legtura 6,7 Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simit asupra productivitii i se adaug variaiilor cantitative ale capitalurilor materiale i imateriale pentru a determina creterea nivelului de performan a organizaiei. Alte efecte ale formrii Introducerea formrii n ntreprindere nu este neutr: formarea nseamn n acelai timp transformarea structurilor, a raporturilor de for i a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele sunt pozitive, dar uneori, formarea genereaz conflicte, provoac frustrri i dezechilibre. Distorsiunea ntre cunotine i putere Oricrui post i corespunde un cuplu competen-responsabilitate. Orice cretere a nivelului de cunotine, apreciat ca fiind substanial, trebuie s fie urmat, n concepia lucrtorului, de o cretere a puterii sale i deseori a remuneraiei. Dar atribuiile, adic puterea ncredinat de ierarhie, poate rmne neschimbat nainte i dup formare. Apare astfel o situaie de conflict care rezult din discrepana dintre puterea de drept i puterea de fapt. Frustrrile formrii Cei formai constat deseori c sarcina ncredinat nu corespunde modelului care le-a fost propus n timpul stagiilor sau c, n raport cu lucrtorii de acelai nivel, din alte ntreprinderi, nu se gsesc ntr-o poziie favorabil. Vor fi astfel nclinai s critice ierarhia i s solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare care antreneaz o punere n discuie a funcionrii structurii organizaiei. Mai grave sunt frustrrile care rezult din imposibilitatea punerii n aplicare a cunotinelor dobndite. Cteva experiene permit s se evidenieze trei cauze eseniale ale acestei imposibiliti: - obiectivul de eficacitate a formrii neatins: responsabilii afirm c pentru fiecare compartiment exist un efectiv minim ce trebuie s urmeze stagii pentru a se ajunge la eficacitate. Cei mai muli consider c sub un prag de cursani reprezentnd 30% din efective, cunotinele
nu vor putea fi puse n aplicare pentru c nu se va produce efectul de difuzare. - inutilitatea nvrii care este constatat de fiecare dat cnd aciunile sunt prost definite n raport cu nevoile, sau cnd munca n cauz nu cere nici un supliment de calificare, fenomen frecvent pentru lucrtorii executani. Impresia de a fi victima unei provocri mrete agresivitatea fa de ierarhie. - ineria structurilor poate interzice punerea n aplicare a cunotinelor dobndite. Aa stau lucrurile ori de cte ori se decide formarea de prestigiu, care vizeaz pregtirea cadrelor tehnice de vrf n domeniul metodelor de gestiune de avangard, care nu pot fi aplicate pentru c cer o schimbare brutal a modului de producie, a formelor de exercitare a puterii, a ierarhiilor. Atunci cnd se desfoar un program de formare, formatorul trebuie s dispun de informaii diverse. Iat, n exemplul de mai jos, cteva ntrebri indispensabile pentru evaluarea corect a unui program de formare la care cursanii sunt absolveni de studii superioare.
Factorul
Contextul de nvare Organizaia
Personalul de instruire
Tabelul 5.2 ntrebri pentru evaluatori Ce standarde de comportament trebuie s ating cursanii cu studii superioare? Cum sunt privii absolvenii de studii superioare n cadrul organizaiei? Care este impactul exercitat de ceilali factori asupra cursanilor cu studii superioare? Cum se descurc structura managerial cu absolvenii de studii superioare n cadrul proiectelor de scurt durat derulate pe departamente? Care sunt problemele pe care le ridic structura material a organizaiei? Ct de bine calificate sunt cadrele nsrcinate cu derularea formrii? Au ele suficient experien pentru a face fa unor cursani cu studii superioare? Care este gama de competene disponibile n grupul de cadre respectiv?
Managerii de linie/supervizorii
Cursanii
Coninutul programului
structura
Metodele de nvare
Materialele folosite
Ct de bine sunt informai n legtur cu responsabilitile de formare care le revin n privina cursanilor cu studii superioare? Care este atitudinea lor fa de aceti cursani? Ct de bine se achit de rolul de mentor sau consilier? Cum au fost selectai? Care sunt nevoile i/sau motivaiile lor? Cu ce fel de bagaj de cunoatere intr ei n programul de formare? Care sunt stilurile lor de nvare? Cum se ncadreaz ei n cultura organizaiei (normele i valorile acesteia etc.)? Care sunt premisele de la care s-a pornit n alegerea coninutului programului? Ct de bine au fost interconectate diversele elemente de program? n ce msur s-a prevzut punerea n legtur a teoriei cu practica i viceversa? Au avut cursanii posibilitatea de a influena tipul i direcia de evoluie a propriilor programe personale? Ct de pertinent a fost coninutul cursurilor? Care a fost gama de metode folosite pe parcursul programului? Ct de adecvate sau de eficiente au fost metodele alese? n ce msur s-au luat n considerare stilurile de nvare, pentru alegerea metodelor adecvate? Ct de bine au aplicat cadrele de instruire metodele de nvare alese? Ce fel de materiale auxiliare au fost utilizate i pe ce baz au fost ele selectate? Ct de utile le-au fost cursanilor aceste materiale auxiliare? Ce fel de documentaie s-a folosit pentru a indica progresele nregistrate la nivel individual sau alte forme de feedback?
Schimbrile de comportament
Ce fel de documente programatice sau procedurale s-au folosit pe parcursul programului? Ce fel de schimbri s-au observat n evoluia cursanilor? n ce msur s-au observat schimbrile dorite? Ce schimbri neprevzute au avut loc? Ce metode au fost utilizate pentru evaluarea progresului individual n parcurgerea cursului/programului?
ntrebri 1. Cum apreciai necesitatea formrii n organizaia din care facei parte? De ce este interesat ntreprinderea s-i perfecioneze personalul? De ce vor indivizii s participe la astfel de aciuni ? 2. Care sunt principalele domenii solicitate de personalul din organizaia dvs. pentru formare? V putei explica de ce? 3. Care este ponderea cheltuielilor cu formarea n totalul cheltuielilor din organizaia dvs.? Apreciai acest efort ca fiind mulumitor sau nu ? 4. Cine se ocup cu formarea i ce poziie deine el n cadrul organizaiei dvs. ? 5. Care este metodologia pe baza creia se concepe i se pune n aplicare un plan de formare n organizaia din care provenii? 6. Documentai-v n organizaia din care facei parte i artai modul n care a fost elaborat i pus n aplicare planul de formare din anul anterior. Artai: legtura dintre coninutul su i obiectivele strategice ale ntreprinderii; cum a fost el receptat de personalul organizaiei; principalele categorii de costuri pe care le-a generat. 7. Dup opinia dvs., care ar fi principalele condiii ale reuitei unei aciuni de formare? 8. Ce metode de formare se folosesc i cum sunt ele apreciate de membrii organizaiei? 9. Comentai efectele favorabile i nefavorabile ale formrii personalului n organizaia n care lucrai. 10. Se poate msura eficiena formrii ? Cum ?
Studiul de caz nr.1
Societatea Textinet a hotrt s fac o investiie de 20 milioane $ pentru achiziionarea unei noi linii de bobinare a hrtiei de toalet. Aceast decizie a fcut necesar: intervenia departamentului de organizare care avea sarcina s se ocupe de implementarea liniei; intervenia departamentului de producie care avea sarcina s se ocupe de elaborarea tehnologiei de fabricaie i de planificarea utilizrii noii capaciti de producie; intervenia departamentului de resurse umane care avea sarcina s defineasc noi posturi de munc, potrivit tehnologiei de fabricaie; intervenia departamentului de formare care avea sarcina de a asigura formarea lucrtorilor selecionai pentru a lucra pe noua linie.
Demersul urmat de societatea Textinet a fost urmtorul: Realitatea existent
FAZA 1: culegerea de informaii. Sursa: ntreprindere, departamente de producie i funcionale, clieni, furnizori etc. Domenii: strategic, financiar, organizaional, tehnic, personal etc.
FAZA 2: analiz i constatri. Puncte forte/slabe, disfuncionaliti Tendine i evoluii, dorine i ateptri
FAZA 3: obiective Planificare pe termen scurt, mediu i lung
FAZA 4: aciuni de ntreprins. Recrutare, structuri, investiii, echipamente
FAZA 5: determinarea obiectivelor i nevoilor de formare. Contribuia formrii la obiectivele globale
FAZA 6: oferta de formare. Caiete de sarcini, contactarea formatorilor, stabilirea bugetului de formare, semnarea unor convenii cu formatorii
FAZA 7: comunicarea planului de formare. Plachete, informarea fcut de ierarhie etc. FAZA 8: realizarea planului de formare. Creare: coninut, supori, metode de animare. Urmrire i gestiune: nscrieri, calendar, bugete de cheltuieli, sli i echipamente de formare, intervenii
FAZA 9: evaluarea planului. Evaluarea aciunilor: satisfacia participanilor, nvarea propriu-zis, mbuntirea comportamentelor manifestate i a performanelor. Evaluarea planului: coeren, pertinen, eficacitate, eficien, acceptare, conformitate etc.
Noua realitate
Fig. 5.4 Fazele aciunii de formare
Avnd n vedere demersul elaborat i derularea formrii n concordan cu prevederile iniiale, ar fi trebuit s se asigure reuita proiectului. Totui, atunci cnd linia a fost instalat i pus n funciune (au fost necesare circa ase luni pentru implementare), dup aproape 400 de ore de formare efectuate de fiecare lucrtor, att n domeniul unor discipline fundamentale (matematici, pneumatic i automatizri), ct i n domenii aplicative (lucrtorii au fost trimii la furnizor n Italia), cei mai muli s-au dovedit incapabili s lucreze
corect pe linie i ntreruperile n funcionare, pierderile materiale i defectrile de echipamente s-au nmulit. ntrebri 1. Cum v explicai insuccesul societii Textinet? Care au fost erorile comise n demersul su? 2. Cum ai fi procedat dvs. ntr-o astfel de situaie?
Studiul de caz nr. 2

BRD (Banca Romn de Dezvoltare) a pus n aplicare, pentru 10 persoane din reeaua sa din zona de sud-est, un seminar rezidenial de trei zile (la hotelul Neptun, care oferea servicii complete: mas, cazare, sal de curs i material pedagogic), pe tema managementului echipei. Banca a ales pentru aceast aciune un nou partener, cabinetul Proform, singurul n stare s ofere metodele pedagogice cerute de responsabilul cu formarea: prezentare teoretic, simulare video, autodiagnostic, exerciii i studii de caz concepute pe exemplul bncii, asisten individual ulterioar sesiunii.
ntrebare Care au fost principalele categorii de costuri ocazionate de derularea acestei aciuni de formare pentru personalul de la BRD?

Dl. Bistriceanu Petru, lucrtor comercial la OMNIASIG (Societate de Asigurri) a urmat un stagiu de prospectare telefonic cu scopul de a-i mbunti activitatea n domeniul stabilirii de ntlniri cu clienii si. Aceast decizie a fost adoptat cu ocazia bilanului trimestrial, cnd eful ierarhic a constatat existena unor rezultate necorespunztoare n acest domeniu. Trei luni mai trziu, prea c aceast formare a dat roade, pentru c dl. Bistriceanu a obinut de la clienii si (n majoritate persoane particulare) cu 20% mai multe ntlniri dect n perioada precedent. n plus, indicele de transformare a acestor ntlniri n contracte a crescut i el semnificativ. Privind lucrurile mai ndeaproape, putem reine cteva aspecte complementare:
1. Dintre cei 10 lucrtori comerciali care au urmat acest program de formare, 2 i-au mbuntit de asemenea rezultatele (chiar dac n proporii mai mici), 6 n-au nregistrat progrese semnificative i ultimul nu a reuit s evite o nrutire a situaiei. 2. Dl. Bistriceanu a rezolvat n sfrit, de aproape 4 luni, o dureroas afacere de divor care l chinuia de circa un an i, n plus, a reuit s pstreze copiii, care se neleg foarte bine cu noua sa prieten. 3. Obinerea unui microcalculator portabil, cumprat de OMNIASIG, l-a ajutat pe domnul Bistriceanu s ctige n ultimele luni mult timp n redactarea meeting report-urilor, n urmrirea previziunilor i n ntocmirea ofertelor de contract: nu mai era obligat s revin de fiecare dat la birou i se simea mult mai autonom. 4. Noul produs creat i lansat de societate, polia de asigurare pe via, comercializat de aproape trei luni, este o bomb pentru sectorul geografic al d-lui Bistriceanu, o zon n exclusivitate rezidenial i cu o numeroas populaie care deine funcii importante: acest contract este foarte interesant i constituie pentru el o excelent oportunitate.
ntrebare Formarea primit este singurul factor care a contribuit la mbuntirea rezultatelor obinute de dl. Bistriceanu?

Firma TOTALCOM are ca obiect de activitate producia i comercializarea de echipamente electrocasnice. Firma se afl ntr-o perioad de expansiune, caracterizat de o cretere rapid a cifrei de afaceri i a cotei de pia. Directorul departamentului de resurse umane i propune s elaboreze un program de pregtire care s permit salariailor s se adapteze la exigenele impuse de actuala etap de dezvoltare a firmei. n acest scop a fost efectuat un studiu privind disponibilitatea personalului de a participa la un curs de perfecionare i domeniile cele mai adecvate de pregtire (pentru fiecare categorie de salariai au fost sugerate dou domenii, existnd posibilitatea de a indica unul, ambele domenii menionate sau alte domenii). Rezultatele studiului sunt prezentate n tabelul urmtor:
Categorie personal 1. Directori executivi 2. Manageri nivel mediu 3. Ingineri
Domeniu pregtire Planificare strategic Marketing Tehnici de evaluare a performanelor Motivarea salariailor Tehnici eficiente de comunicare Metode de organizare i control Tehnici eficiente de comunicare Tehnici de negociere Motivarea salariailor Controlul echipei
% celor care vor s participe la un curs de pregtire 80%
Tabelul 5.3 % celor care au indicat domeniul de pregtire menionat 40% 30% 45%
90% 35% 10% 30% 20% 40% 15% 35% 50% 20% 40% 15% 10% 25% 30%
4. Ageni de vnzare 5. efi de echip
6. Muncitori direct productivi 7. Personalul administrativ
Disciplina muncii Programarea produciei Organizarea timpului de munc Comportament organizaional 20%
35%
n primele ase luni ale implementrii noului sistem de pregtire a personalului vor intra n acest proces, din motive financiare i organizatorice, doar dou categorii de personal, iar cursurile vor viza un singur domeniu de pregtire. Sarcina dvs.: Avnd n vedere elementele prezentate, identificai: - categoriile de personal care vor fi incluse, cu prioritate, n procesul de pregtire; - cursul cel mai potrivit;
- obiectivele cursului de pregtire; - metodele de pregtire i modalitile de evaluare a rezultatelor pregtirii.

Timp de mai muli ani, grupul de comer cu amnuntul VALAHIA, nregistrnd un ritm constant de cretere i dezvoltare, i-a recrutat stagiari pentru posturile cheie de management i de specialitate, direct din colegiu i universitate. Pentru anul viitor, compania intenioneaz s recruteze cincizeci asemenea stagiari. Majoritatea vor fi absolveni de studii superioare ntr-o varietate de domenii; civa vor fi studeni la tiine economice cu diplom de licen; foarte puini vor avea un certificat de calificare relevant pentru domeniul comerului cu amnuntul. Pn anul trecut, nou veniii n programul de instruire managerial pentru stagiari beneficiau de instruire general n unul dintre principalele segmente de activitate ale ntreprinderii, dup cum urmeaz: fie a) distribuire prin magazine universale; fie b) supermarketuri; fie c) activitatea ntr-una din funciunile centrale ale companiei (de exemplu, contabilitate sau contract cu clienii). A fost luat decizia de extindere a sferei de acoperire a programului, conceperea unui nou program care s acopere toate compartimentele de activitate ale companiei. n afar de diplomele de absolvire i celelalte certificri echivalente, calitile cerute stagiarilor pentru a participa la program au fost urmtoarele: perspectiv general flexibil asupra lucrurilor; capacitatea de a da randament muncind sub presiune; aptitudini de conducere managerial; dinamism i voin de munc peste medie ; dorina de a fi de folos celorlali. Rapoartele primite din partea departamentelor societii arat c, n cadrul programului curent, aspectele care necesit n cel mai nalt grad msuri de mbuntire sunt dezvoltarea capacitilor de conducere i a capacitii de a face fa situaiilor de stres. n plus fa de atributele personale menionare mai sus, stagiarilor li se cer cunotine specifice asupra urmtoarelor aspecte profesionale: cultura i structura organizaiei; gama de produse; practici de marketing i aprovizionare; proceduri specifice comerului prin magazine/supermaketuri; proceduri de personal.
Majoritatea stagiarilor nu dein nici un fel de experien relevant pentru vreunul dintre aceste aspecte ale muncii lor i, prin urmare, au nevoie de informare exhaustiv. Vi se cere: n calitate de consilier pe probleme de instruire managerial al companiei VALAHIA vi s-a cerut s concepei un program mbuntit de instruire pentru stagiarii cu studii de colegiu i universitare, nou recrutai de companie. Trebuie s naintai directorului dumneavoastr de personal un raport n care: a. s facei un rezumat succint al cerinelor de instruire pentru aceti stagiari, aa cum le vedei dumneavoastr; b. s schiai un program de instruire pentru stagiarii din anul curent, artnd ce soluii recomandai s se adopte i de ce. Schia dumneavoastr de program trebuie s prezinte informaii cu privire la coninutul, metodele, durata i localizarea (adic pe post sau extra-post) activitilor, precum i orice alte date pe care le considerai relevante.
MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC
Obiective 1. 2. 3. 4. 5. Definirea conceptului de motivare. Prezentarea teoriile motivaionale, a asemnrilor i deosebirilor dintre ele. Definirea satisfaciei n munc i identificarea factorilor care o influeneaz. Definirea implicrii n munc i precizarea factorilor de influen. Evidenierea asemnrilor i deosebirilor dintre cele trei concepte. 6.1 Motivarea n munc 6.1.1 Ce este motivarea? n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Nu a fost posibil nc s se gseasc un rspuns mulumitor la ntrebarea Ce anume i face pe lucrtori s munceasc eficient?. Dificultatea este determinat de faptul c orice cercettor trebuie s fac unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau nregistrat. Ca urmare, n toate raionamentele privitoare la motivare va exista ntotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie: Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. (Larousse) 6.1.2 Teorii privind motivaia Legtura dintre teoria motivaional i practica managerial este vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o ntreprindere i totodat, singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de neles.
Motivarea, satisfacia i implicarea n munc
Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, reinem: a) Teoria nevoilor b) Teoria ateptrilor c) Teorii interacioniste d) Teoria echitii a) Teoria nevoilor
Una dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile motivaionale a fost urmtoarea: Ce motiveaz individul, ce l determin s acioneze?
La aceast ntrebare, un curent teoretic, influenat de psihologi, a rspuns: individul este motivat i poate fi determinat s acioneze datorit unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul fa de sine, satisfacia profesional). Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: Teoria nevoilor A. Maslow (1954) Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramid; att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare.
Nevoi de realizare (dezvoltare profesional) Nevoi de stim (reuit, recunoatere) Nevoi sociale (apartenen la un grup) Nevoi de securitate (protecie, ordine) Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)
Fig. 6.1 Piramida lui Maslow
Teoria lui Herzberg (1960) n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i planul psihologic. Primul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute de subieci a ncercat s testeze conceptul potrivit cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic. Subiecilor li s-a cerut s-i aminteasc, momentele n care au fost extrem de satisfcui i cele n care au resimit puternic sentimentul de insatisfacie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit creia exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau intrinseci (ei in n mare msur de activitatea profesional) i factori de igien (legai de mediul n care se desfoar activitatea). Factorii de igien: relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale; politica de personal din ntreprindere. Factorii motori: posibilitile de carier;
responsabilitatea; bun apreciere a performanelor; coninutul muncii; sentimentul de putere.
Insatisfacie
Factori de motivare legai de coninutul muncii: realizare; consideraia primit; munca nsi; responsabilitatea; avansarea.
Punct neutru*
Satisfacie
Factori de igien legai de activitatea desfurat: politicile ntreprinderii; relaii interpersonale; salariul i sporurile; condiiile de munc; securitatea muncii.
Fig. 6.2 Teoria lui Herzberg
Absena insatisfaciei, randament neutru convenabil (obinuit, mediu, corespunztor pentru a nu pierde locul de munc). Maslow comparat cu Herzberg
Nevoi de realizare FACTORI Nevoi de stim MOTORI Nevoi sociale Nevoi de securitate FACTORI Nevoi fiziologice DE IGIEN
Teoria lui McClleland
McClleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt: Nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori reuita i autodepirea. Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului ntreprinderii. Nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu ceilali. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor; ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal; dificultatea de a explica demotivarea. Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i comprim sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow ntr-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi: - E: nevoi de existen. Acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale). - R: nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen i cu acele nevoi de stim (Maslow) care implic feedback cu ceilali. n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, de interaciunea deschis, sincer, cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i responsabilitate. Aa cum se vede n figura
urmtoare, sistemul de clasificare a necesitilor n concepia lui Alderfer nu difer radical fa de cel al lui Maslow. Nevoi de rang nalt Motivaie intrinsec Realizare Stim Apartenen Securitate Nevoi fiziologice Nevoi de baz
Fig. 6.3 Relaia dintre teoriile lui Maslow i Alderfer.
Ierarhia lui Maslow bazat pe nevoi.
Teoria ERD a lui Alderfer.
Dezvoltare Relaii Existen Motivaie extrinsec
Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale: - cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior; - cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. b) Teoria ateptrilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul organizaional, consider c orice comportament motivat este produsul a dou variabile cheie: valena (n sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul n cauz; ateptarea c o anumit aciune va fi urmat de un rezultat previzibil. Aciunile unui individ sunt determinate de un raionament n trepte: E nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc? I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc; dar acionnd voi obine vreun rezultat? V valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c acionnd astfel voi obine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obine, este cu adevrat important pentru mine? M=ExIxV Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global de motivare; valena este o noiune misterios, proprie fiecrui individ. c) Teoriile interacioniste
Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului. Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su: Teoria cmpurilor Lewin Motivarea individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediul n care el i desfoar activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul, ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele motivaii. d) Teoria echitii Teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul lor de munc i recompensele pe care le obin, cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, lucrtorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. n ce sens este teoria echitii o teorie motivaional? Spus ct mai simplu, indivizii sunt motivai de o relaie de schimb ct mai echitabil. Inechitatea este neplcut i productoare de tensiune i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: schimbnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense; distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu care se face comparaia; alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie; modificnd eforturile i recompensele personale; pstrnd relaia de schimb. 6.1.3 Motivare i performan
Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinciei ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Civa din factorii care contribuie la performana individual n organizaii sunt prezentai n figura urmtoare:
Cantitatea de efort Persistena efortului Direcia efortului Motivaia nelegerea sarcinii Norocul Performan
Fig. 6.4 Factorii ce contribuie la performana individual n munc
Nivelul aptitudinilor Nivelul abilitilor
Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca performana unei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil s se obin performan chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine efortul). 6.2 Satisfacia n munc n legtur cu satisfacia n munc se impune clarificarea urmtoarelor aspecte Ce este satisfacia n munc? Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente. Factorii care determin satisfacia n munc: munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip;
politicile i cultura ntreprinderii; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana ntreprinderii. 6.3 Implicarea n munc Principalele direcii n cercetarea privind implicarea au fost urmtoarele: concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie. concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie. n legtur cu implicarea n munc au fost formulate urmtoarele definiii: Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie; Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea; Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: - o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii; - o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie; - o puternic dorin de a aparine organizaiei. Factorii care influeneaz implicarea n munc sunt urmtorii: Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete o dat cu vrsta i vechimea n ntreprindere i aceasta din mai multe motive: - pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie; - pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii. Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att
vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere: - faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o ntreprindere. - faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi. Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti. Exist, de asemenea, i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia). Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de auto-realizare, precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare. Factorii legai de locul i caracteristicile postului. Caracteristicile structurale etc. 6.4 Motivare implicare Elemente de apropiere ntre motivare i implicare: deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe teoria nevoilor se ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. n implicare, care este considerat ca o stare pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost preocupai de asemenea de gsirea factorilor care determin starea de implicare. ambele se preocup, n mare msur, de individ. Elemente de difereniere: cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie. Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de valoare, de identitate personal. teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt ndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare
de a se centra pe organizaie: mai important dect activitatea desfurat este organizaia, n ansamblul su. ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit situaie de munc. n plus, implicarea merge mai departe n procesul care leag individul de organizaie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia poate influena dezvoltarea psihologic a individului. 6.5 Satisfacie n munc implicare ntre cele dou concepte exist cteva elemente de apropiere: ambele se refer la stri ale individului; muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori care determin implicarea. Elemente de difereniere sunt urmtoarele: satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces; satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune; satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite comportamente. 6.6 Motivare satisfacie n munc Elementele de apropiere dintre motivare i satisfacie n munc sunt urmtoarele: amndou se bazeaz pe aceleai teorii; amndou ncearc s explice performana; amndou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea nivelului de satisfacie sau de motivare. Elementele de difereniere dintre dou concepte sunt urmtoarele: dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan sunt mai frecvente dect cele n care performana este determinat de satisfacia n munc. Sunt multe cazuri n care ntreprinderile unde exist o satisfacie general dau dovad de incapacitatea de a reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz. dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c, n mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfacie n munc. Cu toate acestea, exist numeroase
persoane care par s nu-i pun problema motivrii sau satisfaciei n munc.
ntrebri 1. Muli milionari continu s lucreze mult i din greu, uneori chiar i dup vrsta obinuit de pensionare. ncercai s explicai unele dintre motivele acestui model motivaional. Mai este creterea averii un motivator pentru aceti indivizi? 2. Amintii-v o perioad n care ai fost foarte bine motivat (la munc, coal, ntr-o ntrecere sportiv), dar ai obinut rezultate slabe n ciuda motivaiei nalte. De unde tii c motivaia era cu adevrat nalt? Ce factori s-au intercalat n calea unei bune performane? Ce ai nvat din aceast experien? 3. ncercai s explicai dac pentru muncitorii care lucreaz la banda de montaj i pentru vicepreedinii executivi dintr-o organizaie se pot folosi cu succes aceleai forme de motivare. 4. Credei c sindicatele sunt preocupate de obinerea recompenselor extrinseci sau intrinseci pentru membrii lor? 5. Descriei n detaliu un post n care o persoan cu o mare nevoie de afiliere ar fi mai bine motivat dect o persoan cu o mare nevoie de realizare. 6. Cornel are o mare nevoie de realizare, Eugen are o mare nevoie de afiliere. Ei se gndesc s porneasc mpreun o afacere. Pentru a maximiza motivaia fiecruia, de ce gen de afacere ar trebui s se apuce i ce rol ar trebui s-i asume fiecare? 7. Sentimentele de incorectitudine la locul de munc i pot face pe oameni nefericii. Cum pot sentimentele de inechitate aciona ca motivator? 8. Criticai urmtoarea afirmaie: Oamenii sunt n principiu la fel. De aceea, teoriile motivaionale se aplic la fel oriunde pe glob. 9. Discutai argumentele pro i contra pentru afirmaia: Organizaiile ar trebui s fac tot ceea ce sunt n stare pentru a mbunti satisfacia n munc a angajailor lor. 10. Explicai de ce muncitorii care sunt satisfcui de munca lor ar putea s aib o activitate mai bun dect cei mai puin satisfcui.
. Exerciiu
Scopul acestui exerciiu este s v msoare atitudinile fa de realizrile celorlali. Folosind scala de mai jos, punei numrul care exprim cel mai bine opinia dvs. n faa urmtoarelor douzeci de ntrebri. 7. sunt perfect de acord 6. sunt de acord n general 5. sunt de acord ntr-o oarecare msur 3. nu sunt de acord ntr-o oarecare msur 2. nu sunt de acord n general 1. nu sunt deloc de acord. 1.---------Oamenii care au mare succes merit toate recompensele pe care le-au primit pentru realizrile lor. 2.---------Este bine ca oamenii de foarte mare succes s aib i eecuri. 3.---------Oamenii de foarte mare succes devin adesea prea ncrezui. 4.---------Oamenii care au foarte mare succes n ceea ce fac sunt de obicei prietenoi i le place s-i ajute pe ceilali. 5.----------La coal este mai bine s fii n zona de mijloc a clasei dect s te afli printre vrfuri. 6.----------Oamenii nu ar trebui s-i critice sau s-i loveasc pe cei care au mare succes. 7.----------Oamenii de foarte mare succes care se prbuesc de la vrf, de obicei i merit soarta. 8.----------Cei care au foarte mare succes ar trebui s mai coboare de pe piedestalurile lor i s se comporte ca nite oameni obinuii. 9.----------Oamenilor de foarte mare succes ar trebui s li se recunoasc public realizrile. 10.---------Oamenii care au avut un foarte mare succes ar trebui adui cu picioarele pe pmnt. 11.-----------ntotdeauna trebuie s respeci persoana de la vrf.
12.-----------Ar trebui s ne exprimm simpatia fa de o persoan de mare succes care eueaz i cade din poziia sa foarte nalt. 13.-----------Oamenii de foarte mare succes ar trebui adui din cnd n cnd cu cteva trepte mai jos, chiar dac nu au greit cu nimic. 14.-----------Societatea are nevoie de un numr mare de oameni care doresc succesul. 15.-----------Oamenii care s-au obinuit s fac mereu mai bine dect ceilali ar trebui s nvee cum este s ai un eec. 16.-----------Oamenii care se afl la vrf merit de obicei aceast poziie. 17.-----------Pentru societate este foarte important s-i sprijine i s-i ncurajeze pe cei care au mult succes. 18.-----------Oamenii care au foarte mare succes devin prea plini de ei. 19.-----------Oamenii de mare succes reuesc adesea n dauna celorlali. 20.-----------Oamenii de foarte mare succes care ajung la vrf n domeniul lor sunt foarte plcui. Pentru a v evalua atitudinile, adunai rspunsurile la urmtoarele ntrebri: 2, 3, 5, 7, 8, 10, 13, 15, 18, 19. Cu ct punctajul dvs. este mai mare (el poate fi ntre 10 i 70), cu att mai mult v-ar plcea s vedei eund un om de succes. Adunai apoi rspunsurile la celelalte 10 ntrebri rmase. Cu ct punctajul dvs. este mai mare (el poate fi ntre 10 i 70), cu att mai mult suntei favorabil recompensrii oamenilor de succes.
. Exerciiu
A. Enunurile urmtoare pot primi unul din cele apte rspunsuri menionate mai jos: Complet de acord +3 De acord +2 Acord relativ +1 Nu tiu 0 Dezacord relativ -1 Dezacord -2 Dezacord puternic -3
Pentru fiecare enun, ncercuii cifra care reflect, ct mai fidel posibil, opinia dvs. Astfel, spre exemplu, dac suntei complet de acord cu enunul, ncercuii +3. 1. Creterile speciale de salariu ar trebui s fie acordate lucrtorilor care obin rezultate excepionale n munca lor. 2. Pentru ca lucrtorii s cunoasc cu precizie ce se ateapt de la ei, ar fi de dorit s existe descrieri mai bune ale posturilor. 3. Trebuie s li se aminteasc lucrtorilor c locul lor de munc depinde de capacitatea organizaiei de a face fa concurenei. 4. Un ef trebuie s acorde mult atenie condiiilor fizice de munc ale subordonailor si. 5. Un ef trebuie s fac eforturi mari pentru crearea unui climat n care s domneasc prietenia ntre lucrtori. 6. O recunoatere individual a celor care depesc normele de munc are o semnificaie nsemnat pentru lucrtori. 7. O atitudine indiferent din partea efului poate fi frustrant pentru lucrtori. 8. Lucrtorilor le place s constate c deprinderile i capacitatea lor sunt deplin utilizate n munca pe care o desfoar. 9. Cumprarea de aciuni n propria ntreprindere i determin cel mai adesea pe salariai s-i pstreze locul de munc. 10. Orice post de munc poate fi astfel structurat nct s-l atrag pe lucrtor, s constituie o provocare permanent pentru el. 11. Muli lucrtori sunt gata s se implice ct mai mult posibil n tot ceea ce fac. 12. Managerii ar trebui s acorde mai mult interes lucrtorilor lor, organiznd ntlniri sociale dup program. 13. Mndria generat de munca pe care o faci constituie o recompens important. 14. Lucrtorilor le place s se considere cei mai buni n tipul de munc ce le-a fost ncredinat. 15. Calitatea raporturilor sociale n cadrul grupurilor de munc este un element important. 16. Acordarea de prime conduce la mbuntirea rezultatelor muncii lucrtorilor. 17. Este important pentru lucrtori s-i cunoasc pe membrii managementului superior. 18. n general, lucrtorilor le place s-i stabileasc propriul +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3
orar de munc i s ia decizii referitoare la munca lor n condiii minime de control. 19. Sigurana locului de munc constituie un aspect important +3+2+1 0 -1-2-3 pentru salariai. 20. Un echipament i o dotare corespunztoare reprezint +3+2+1 0 -1-2-3 elemente importante pentru lucrtori. B. Calcularea punctajului i interpretarea lui. 1. Transcriei, n spaiile corespunztoare, cifrele pe care le-ai ncercuit. ENUN NOT 10 11 13 18 TOTAL: (nevoi de autorealizare) ENUN NOT 2 3 9 19 TOTAL: (nevoi de securitate) ENUN 1 4 16 20 TOTAL: (nevoi de baz) ENUN NOT 6 8 14 17 TOTAL: (nevoi de stim) NOT
ENUN NOT 5 7 12 15 TOTAL: (nevoi de apartenen)
2. nscriei punctajele calculate n grila urmtoare. Punei un x n ptratul care se apropie ct mai mult de suma notelor pe care dvs. le-ai acordat pentru fiecare categorie de nevoi.
-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 AUTOREALIZARE STIM APARTENEN SECURITATE NEVOI DE BAZ +2 +4 +6 +8 +10 +12
(Utilizare slab)
(Utilizare intens)
Studiul de caz
Chemplus Inc. a fost o firm canadian care asigura instrumentar sofisticat i asisten inginereasc aplicat pentru laboratoarele de cercetare, n special din domeniul chimiei analitice i al biologiei. Compania, cu o cifr de afaceri anual de 12 milioane de dolari n 1990, i avea sediul n Montreal i filiale n Halifax, Ottawa, Toronto, Winnipeg, Edmonton i Vancouver. O privire de ansamblu asupra lui Chemplus Sediul central rspundea de promovarea produselor, perfecta formele pentru vnzri, asigura funcia administrativ general i se ocupa de vnzrile din zona Montreal. Preedintele, doi ingineri ce se ocupau de vnzri, un departament de reparaii cu un ef al service-ului, doi tehnicieni, personalul administrativ i de magazie compus din apte persoane, toi erau instalai intr-o cldire de 600 metri ptrai dintr-o zon industrial suburban. Cu excepia Halifax-ului, fiecare filial avea doi ingineri de vnzri (din care unul era i manager regional) i o persoan nsrcinat cu munca de secretariat. Birourile din Toronto i Vancouver aveau i cte un mic departament de reparaii, unde era angajat un tehnician. Preedintele, Harry Barlow, i petrecea mai mult de jumtate din timp n activitatea de vnzri pentru civa clieni cheie, de care se ocupa personal i pentru supravegherea celor doi ingineri de vnzri din Montreal. Instrumentarul pe care l vindea Chemplus era, n cea mai mare parte, importat de la furnizori externi cu care firma avea contracte de exclusivitate pentru Canada. n majoritatea cazurilor, echipamentul era expediat direct ctre consumator i pus n funciune n laborator de ctre inginerul responsabil cu vnzrile. Ocazional, tehnicienii din birourile din Montreal puteau preasambla diferitele piese de echipament i adugau dac era cazul anumite piese realizate de ei, n ideea de a satisface nevoile specifice de instrumentar care nu erau disponibile din stoc. Practic, toi inginerii din vnzri aveau pregtire tiinific de obicei, chimie, fizic sau electrotehnic. Prerea lui Harry Barlow era c mecanismul vnzrilor se poate nva, dar pregtirea tehnic necesar pentru a putea vinde eficace trebuie s fie la un nivel care s-i permit inginerului de vnzri s poarte discuii inteligente cu cercettorii asupra muncii lor. De fapt, doi dintre cei 13 ingineri de vnzri aveau doctoratul. Tehnicienii de service, pe de alt parte, erau selectai pur i simplu pe baza abilitii lor de a repara diverse tipuri de echipament electronic, i aveau calificri de toate felurile de la diplome universitare la absolveni de liceu care i-au completat studiile ca autodidaci. Dei tehnicienii i inginerii de vnzri aveau relaii de colaborare, fr s aib legturi ierarhice ntre ei, inginerii se bucurau de un respect mai mare, salarii mai mari i condiii de lucru mai plcute. Atunci cnd a fondat Chemplus n 1973, Harry Barlow tocmai prsise un laborator unde fusese cercettor stagiar. El i-a nceput activitatea antreprenorial
ca inginer de vnzri i i amintea cu afeciune de zilele n care strbtea Canada cu maina n timp ce soia sa asigura suportul administrativ de acas, din Montreal. Ct timp au deinut toate aciunile, profiturile au avut un impact imediat asupra nivelului de via al cuplului. Harry uita cteodat c angajaii si nu aveau aceleai stimulente. El se mulumea s plteasc salarii la nivelul treimii de la vrf din industrie i respingea ideea de a plti mai mult, indiferent de performan. Se discutase despre comision sau bonificaii pentru o bun performan n vnzri, dar nu fuseser nc introduse. Adesea se enerva atunci cnd suna la una din filiale la ora ase dup-amiaz i constata c toat lumea plecase deja. El lucra de obicei 12 ore pe zi i ase zile i jumtate pe sptmn. Dac ar fi avut o filosofie a succesului, aceasta ar fi afirmat c munca asidu va acoperi ntotdeauna orice lips minor de abilitate i c munca te va rsplti ntotdeauna. Existena n Canada a nc trei firme avnd o gam de produse similar i concurnd pentru aceeai pia i-au ntrit credina n aceste aspecte. Dei persoan plcut n cadrul relaiilor personale, era greu s-l scoi din lumea afacerilor; i, cnd era vorba de afaceri, era ntotdeauna serios. Biroul din Ottawa-Hull Amplasat n Hull, deoarece Harry Barlow se gndise c realmente chiriile vor fi mai sczute aici, acest birou era condus de Marie Benoit. Ea avea o diplom n chimie analitic i lucrase nainte ca inginer de vnzri la sediul central din Montreal, timp de doi ani jumtate. Acolo, ea l impresionase pe preedinte cu devotamentul su, dar i cu un foarte bun nivel al vnzrilor. Cnd, ca urmare a unei demisii, postul de manager regional din Ottawa-Hull a devenit liber, a fost uor s fie ea cea aleas. Numirea ei a provocat multe ridicri de sprncene i chiar resentimente printre cei cu mai mult experien care ar fi dorit promovarea. Marie a fost prima femeie angajat pe un post de inginer de vnzri i era clar c, pentru unii dintre colegii ei, faptul c a fost angajat, era destul de mult pentru o femeie. Marie nu avea nici un dubiu n legtur cu faptul c merita promovarea, ns se ndoia de abilitatea sa de a conduce un birou, chiar dac personalul din subordinea sa se rezuma la un alt inginer de vnzri i o secretar. Era vorba despre faptul c nu avea nici un fel de experien sau instruire managerial. Ea i-a exprimat aceste temeri ctre prietenii ei, dar nu n cadrul companiei, unde i-ar fi fcut s se simt bine pe cei care o invidiau. Situaia lui Alex Clinton La numai cteva zile de la sosirea sa n Ottawa, Marie s-a confruntat cu demisia celuilalt inginer de vnzri din birou, Carl St. Pierre, pe care ar fi trebuit s-l coordoneze. El declarase, ca motiv al plecrii, o ofert excelent din partea unui concurent i perspectiva de a lucra n biroul acestuia, n Vancouver. Pentru a discuta situaia i propunerile de angajare pentru un nlocuitor, Marie s-a ndreptat spre Montreal ntr-o smbt dimineaa pentru a se ntlni cu preedintele. La sosire, a descoperit c acesta credea deja c a gsit soluia.
Poate ai s fii surprins, Marie, dar i l-am trimis pe Alex Clinton. Pentru postul de vnzri? El e doar un tehnician. Adic, vreau s spun c este un foarte bun tehnician, probabil cel mai bun pe care l avem. Dar ca inginer de vnzri S-i spun sincer, Marie, m bate la cap pentru asta de 6 luni. Vrea s lucreze n vnzri. Mi-e team c, dac nu ncerc s-l rezolv nici de data asta, va pleca. i, cu abilitile lui, sunt convins c firmele concurente se vor bucura s pun mna pe el. Pi, tiu i eu, Harry, spuse ea, Nici mcar nu vorbete bine franceza. M-am gndit deja la asta, poi s-i dai numai clieni de limb englez. Oricum, n zona ta sunt foarte muli de felul acesta. Vezi tu, trebuie s ncercm. Numai c mi pare ru, avnd n vedere plecarea precipitat a lui Carl, nu vom avea timp s-i facem nici o instruire n vnzri aici, la sediul central. Va trebui s-l ndrumi tu. tiu c poi s-o faci , spuse Harry aruncndu-i un zmbet. Bine, neleg c va trebui s m descurc. Dar voi fi cinstit cu tine. Nu cred c este o idee bun. Alex nu este persoana potrivit. Am participat cu el la nite vizite pentru reparaii. Clienii erau ncntai de el fiindc poate repara orice i el era ncntat de laude. Dar nu este la fel n vnzri. Trebuie s ai tact i s foloseti empatia. i nu eti primit de obicei cu aceeai ncntare cnd ajungi n biroul clientului. Ocup-te de el. Dac exist cineva care l poate transforma ntr-un inginer de vnzri, atunci tu eti aceea. Apropo, vine peste zece zile. Marie a condus abtut pe drumul napoi spre Ottawa. Ea nelegea dorina lui Alex Clinton de a pleca din atelierul de service. eful atelierului era un individ autoritar i far umor, care se credea superior subordonailor si doar pentru faptul c avea o diplom universitar. Dintre angajai, nu era dect un individ din Vancouver care avea studii superioare. Alex avea puin educaie formal dup terminarea liceului, dar nvase uor repararea echipamentului mecanic i electronic. El avea reputaia de a putea repara orice, lucru care ns nu-l fermecase pe eful service-ului, care prefera s se conving singur de asta. Marie aproape c ncepuse s se simt uurat. n sptmna a treia, nencrederea a ieit ns din nou la suprafa. Planul lui Marie era s l lase pe Alex s fac el prezentarea produselor. Ea urma s-l observe i s discute cu el dup aceea. Alex a fost n mod evident departe de a se simi n largul lui n acest rol. n trecut, clienii erau ntotdeauna fericii s-l vad deoarece venea s le repare un echipament de care aveau foarte mare nevoie. Acum, ei i s-au prut nerbdtori n timp ce el le prezenta ezitant nite produse pe care nu intenionau s le cumpere n prezent. Lui Alex i se prea c aceti clieni se uit la el de sus. Adesea el s-a ntors spre Marie cu o expresie de panic i ea a trebuit s preia controlul. Marie l-a chestionat pe Alex la birou pe tema acestor incidente. Totui, cnd nu era vorba de vnzri el se simea ncreztor i nonalant. Aa c a dat deoparte toate comentariile i ntrebrile cu afirmaii care sugerau c impresia ei era total greit. Marie a hotrt s-l informeze prin telefon pe Harry Barlow despre aceast problem.
Harry, Alex m ngrijoreaz. Nu se descurc la discuiile cu clienii. Se ncurc n cuvinte i este mereu nevoie s-l ajut s ias la liman. Nu tie cum s ctige atenia clienilor. Am ncercat s-i dau nite indicaii la birou i acolo treaba prea n regul. Dar cnd am ieit, prea o alt persoan. De ct timp e la tine, Marie, de cteva sptmni, nu-i aa? Vezi, tu faci treaba asta de civa ani i este mult mai uor pentru tine. Probabil c ar fi momentul s-l lai s se descurce puin singur. A veni s te ajut, dar nu cred c eu pot face ceva ce tu nu poi face. i, oricum, Mike (inginerul de vnzri din Halifax) este n spital de dou sptmni i trebuie s rmn aici s-i in locul. Cel mai bun sfat pe care poi s i-l dai lui Alex este s se strduiasc mai mult. Sunt sigur c va progresa. Am aflat c i-a cumprat o cas nou n Kanata (o suburbie a Ottawei). Dac nu-i merge n biroul tu, l vom pierde sigur. i cu ceea ce tie despre problemele tehnice ale unora din produsele noastreNici nu vreau s m gndesc la consecine. D-i puin posibilitatea s respire, Marie. Ia civa dintre clienii mai puin importani i stabilete-i un program pentru o sptmn. i va rezolva problema. Dup o sptmn n care Alex a fost lsat s se descurce pe cont propriu, se prea c sugestia lui Harry Barlow avea succes. n fiecare sear, Marie discuta cu Alex activitatea de vnzare din ziua respectiv i apoi se uita peste raportul lui privind vizitele la clienii poteniali. Discuia iniial nu i-a oferit lui Marie prea multe informaii utile, dar la sfritul sptmnii rapoartele i-au artat c Alex se angajase n discuii mult mai substaniale. S-a hotrt s mai ncerce dou sptmni i s se concentreze mai mult asupra propriilor sale responsabiliti. n timpul celei de-a doua sptmni rapoartele continuau s evidenieze prezentri de vnzri mbuntite i n a treia sptmn a nceput s apar un interes clar n achiziionarea de instrumentar. Alex avea un aer fericit atunci cnd era la birou, dar nc evita s discute n detaliu despre activitatea sa. Marie a simit c era nevoie de mai mult timp pentru stabilirea unei relaii ntre ei aa c a decis s-l lase s-i planifice activitatea din urmtoarele sptmni, urmnd ca ea doar s o aprobe. La un moment dat a fost necesar s se elaboreze o estimare trimestrial a vnzrilor i era responsabilitatea lui Marie s o fac pentru regiunea ei. Lui Alex i s-a cerut s furnizeze o estimare asupra clienilor pe care tocmai i vizitase. Datorit lipsei lui de experien, Marie a crezut totui de cuviin s pun datele de acord verificnd civa clieni cheie asupra crora el raportase bune perspective de vnzare. Deoarece i cunotea personal pe muli dintre clieni, ea a nceput s dea cteva telefoane. Cei civa cutai, provenind din rapoartele de vnzri datnd din a doua sptmn n care Alex a lucrat pe cont propriu, au dat un rspuns ameitor. Ei preau a nu-i aminti s fi exprimat nici o intenie de cumprare. Civa au spus c Alex a trecut doar n fug pe la ei pentru a le lsa ceva literatur comercial. Urmtorul grup de clieni pe care i-a sunat proveneau din urmtoarea sptmn a rapoartelor ei de vnzri i Marie a primit la ntrebrile puse nite rspunsuri i mai nucitoare. Alex nu se dusese s-i vad deloc!
ntrebri 1. Alex Clinton a ales s schimbe un post n care performana sa era bun cu un post n care performana sa este slab. Explicai motivele care l-au determinat s caute un post n vnzri. 2. Facei speculaii asupra structurii nevoilor lui Alex. Satisfcea postul din vnzri aceast structur a necesitilor? 3. Ce credei c explic eecul lui Harry Barlow n a prevedea problema lui Alex? 4. Ce ar trebui s fac acum Marie Benoit? 5. Ce ar trebui s fac acum Alex Clinton? 6. Ce putem nva din acest caz despre distincia dintre motivaie i performan?
Studiu de caz
Rzvan Vasilescu absolvise de curnd o facultate economic i lucra la biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. Rzvan era foarte contiincios i ambiios, caliti care, pn nu demult, i adusese laudele efului su i creteri de salariu peste medie. Toate acestea l motivaser, de aceea entuziasmul i optimismul su se fcuser observate att la serviciu, ct i pe terenul de sport. Lui Rzvan i plcea ceea ce fcea i inteniona s rmn n policlinic. Dorina sa era ca peste civa ani s coordoneze ntreaga activitate administrativ a policlinicii. De curnd ns, avusese loc o schimbare i Rzvan simea c lucrurile nu mai mergeau la fel de bine ca nainte. Policlinica fusese cumprat de o organizaie din strintate, care inteniona s se extind pe piaa local. De la centru se primeau dispoziii complet diferite de modul n care se rezolvaser lucrurile pn atunci. Unele erau rezonabile. Dar, dup prerea lui Rzvan, majoritatea nu-i aveau rostul i duceau la reducerea eficienei activitii. Conducerea organizaiei i trimisese o singur dat un reprezentant la policlinic. n urma scurtei vizite, angajaii rmseser cu impresia c n viitor deciziile se vor lua n exclusivitate n strintate. Se zvonea, de asemenea, c urma s fie cumprat i o alt policlinic particular din acelai cartier i s se restructureze complet activitatea administrativ a celor dou. eful lui Rzvan era n permanen tcut i preocupat. Nu-i mai cerea prerea i nu-l mai luda, orict de bine i-ar fi fcut treaba. Rzvan ncepuse s se team c, n aceste mprejurri, i va pierde slujba. De aceea, i schimb total stilul de lucru. ncet complet de a mai face propuneri de cretere a eficienei. Devenind foarte circumspect, el se gndea de dou ori
nainte de a ntrepride ceva. Dei era recunoscut pentru acuitatea aciunilor sale, teama de a nu grei devenise acum o obsesie. De unde nainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din alte departamente pentru a se rezolva anumite probleme, acum nu mai risca s participe la activiti al cror succes era pus sub semnul ndoielii. Iat cum i explica Rzvan lui nsui schimbarea de comportament: Prima greeal pe care o voi face va fi folosit de conducere ca s m concedieze. De aceea, nu trebuie s le dau nici o ocazie s m critice. Mai bine s trec neobservat. i pe urm, de ce s risc s vin cu idei de cretere a eficienei activitii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau n banca mea i-mi vd de sport. 1. Cum explicai relaia motivare-performan-satisfacie n cazul lui Rzvan Vasilescu? 2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaiei strine s contribuie la bunele performane ale angajailor? 3. Ce trebuie fcut acum?
Studiu de caz
Mihai Simion este unul dintre remarcabilii manageri din Departamentul de consiliere n management din cadrul firmei de consultan D.G.S.C. Acum cinci ani i-a obinut diploma n domeniul Gestiunii afacerilor la Academia de Studii Economice Facultatea de Studii Economice n Limbi Strine. Este o persoan foarte bine pregtit i care dovedete un nalt sim de responsabilitate. nainte de a-i termina studiile, Mihai s-a interesat n legtur cu mai multe cabinete de consultan i a ajuns la concluzia c departamentul specializat de la D.G.S.C. i ofer cele mai mari anse de carier. De curnd, Mihai a fost promovat n funcia de manager, ceea ce face din el cel mai tnr nalt responsabil al echipei de consultani. El nu lucreaz dect de cinci ani n organizaie, ceea ce nseamn o perioad deosebit de scurt pentru o astfel de promovare. Tocmai i s-a adus la cunotin promovarea, fr a i se specifica pentru moment noul nivel de salariu. Dei cariera sa s-a desfurat foarte mulumitor, Mihai Simion este preocupat de ideea c noul su salariu ar putea fi puin mai mic n raport cu ceea ce, de curnd, i-a spus un vntor de capete c ar putea obine. Diana Simion, soia lui Mihai, va obine n curnd diploma n acelai domeniu: gestiunea afacerilor. ntr-o sear, cu ocazia cinei, Mihai a fost surprins s afle care era salariul pe care l puteau obine noii absolveni. I-a spus soiei sale: Sper s pot obine, de aceast dat, o cretere important de salariu. Nu cred c ar fi corect s am acelai salariu cu un tnr absolvent dup ce am lucrat cinci ani n organizaie! Dac vrem s cumprm curnd o locuin, avnd n vedere preurile care cresc i inflaia, totul depinde de creterea mea de salariu.
Cteva zile mai trziu, n timp ce Simion lucra n biroul su, un coleg i prieten, David Barnea, a venit s-l vad. Barnea fusese angajat odat cu Mihai i beneficiase i el de o promovare recent. Dup ce-l salut, David Barnea spuse: - Mihai, dac i spun ceva, nu-i vine s crezi! Treceam prin faa biroului Ioanei i am zrit aceast not scris de eful de personal. Cred c uitase s-i aranjeze hrtiile. eful su o omoar dac afl! Nota cuprindea salariile propuse pentru toi membrii echipei de consultani n anul urmtor. Simion s-a uitat pe list i a rmas uimit: - Nu pot s cred! Valentin i Radu iau mai muli bani dect mine! Vor lua cu 1 milion de lei mai mult! Valentin Dobre i Radu Marinescu au fost angajai anul trecut. nainte de a veni la D.G.S.C., amndoi au lucrat, timp de un an, ntr-un alt cabinet de consultan. Barnea i Simion nu puteau s-i nbue suprarea: B: - Ei bine, tiu c organizaia a trebuit s plteasc destul de bine pentru a-i atrage, dar s le dea mai mult dect efilor lor, este deja ridicol! S: - tii, nainte de a vedea salariile lui Dobre i Marinescu, m gndeam c am obinut o cretere convenebil. Acum S-a uitat la ceas, i pentru c programul se terminase, i-a propus lui David s plece mpreun. B: - Imediat! Ateapt-m doar s pun aceast not de unde am luat-o. Ai vzut ns c tu eti cel care primete cea mai mare majorare ntorcndu-se acas, Mihai Simion a ncercat s analizeze situaia cu mai mult obiectivitate. tia c existau numeroase presiuni asupra grilei de salarizare n domeniul consultanei. Dac doreai s continui s atragi absolveni ai celor mai bune coli, trebuia s oferi salarii competitive. Salariile de pornire au crescut cu 1,5 milioane lei n decursul ultimilor doi ani. n consecin, unii dintre managerii mai puin experimentai ctigau aproape la fel cu colegii lor, angajai de organizaie cu mai muli ani n urm, cu un salariu de nceput foarte mic. n plus, ca urmare a creterii volumului de activitate, Departamentul a fost nevoit s atrag consultani angajai n alte organizaii. Din acest motiv, D.G.S.C. a fost obligat s ofere remuneraii mai mari. i totui Una dintre colegele lui Simion, Martha Suciu, lucrase n departamentul de consultan de la D.G.S.C. cnd, n urm cu trei luni, o alt organizaie i-a fcut o ofert de post pe care a acceptat-o. Ulterior, Martha a fost decepionat de post i a revenit la D.G.S.C., unde a fost reangajat cu un salariu mult superior n raport cu cel anterior. Mihai vazuse pe list c ea ctiga mai mult dect el, fr s aib responsabiliti comparabile. Mihai mai tia c organizaia mai ncerca s menin un oarecare echilibru ntre salariile practicate n departamentul de audit i cel de consultan. Cum a intrat n cas, Mihai a nceput s discute despre situaia creat cu soia sa: M: -Diana, tiu c am obinut o cretere bun de salariu, dar, la preul pieei, eu ctig nc mai puin dect valorez, dup cele aflate sptmna trecut. Dac aceti doi tipi atrai de la un alt cabinet de experi, sunt mai bine remunerai
dect mine, acest lucru dovedete c organizaia este gata s plteasc sume mai mari. D: -tiu c nu este corect, Mihai, dar ce poi s faci? tii c patronul tu nu va repune n discuie salariile care au fost aprobate de ctre comisia de remunerare, iar dac i mprteti nemulumirea nu poate dect s-i creeze neajunsuri. Nu cred c trebuie s-i faci griji pentru cteva milioane n plus pe an. De fapt, le vei recupera ntr-o zi; ceea ce este mai important este ca ie s-i plac cu adevrat ce faci. M: - Da, este adevrat c mi place munca pe care o fac, dar asta nu nseamn c n-a iubi-o i n alte condiii. Ceea ce trebuie s fac, este s reflectez n mod serios la avantajele i dezavantajele muncii mele la D.G.S.C. i, nainte de toate, am luat acest post pentru c mi oferea posibilitatea s progresez rapid. Consider c am obinut acest lucru i c organizaia a demonstrat c este dispus s m ajute n acest sens. Dac prsesc acest post pentru un salariu mai bun, ar fi posibil s nu mai am ocazia s lucrez la cazuri la fel de importante ca cele de care m ocup n prezent. n plus, aceast organizaie a investit timp i bani pentru a m forma. Sunt singurul la D.G.S.C. care se poate ocupa de anumite dosare i societatea are acum cteva dosare de acest fel. Dac plec acum, nu numai c m vor pierde, dar vor mai pierde probabil, n acelai timp i civa dintre clienii actuali. Nu tiu, realmente ce ar trebui s fac n aceste condiiiA putea s rmn la D.S.G.C. sau s caut un alt loc mai bine pltit n alt parte; totui, nu exist nici o garanie c noul meu loc de munc mi va oferi o avansare rapid ca cea de aici. Un mare avantaj pe care l am n prezent este c toat lumea m cunoate deja, tie ce performan pot avea. Dac m voi duce n alt parte, va trebui s plec, nc o dat, de la zero. Diana, ce m sftuieti s fac?
ntrebri 1. Pornind de la teoria echitii, explicai problemele lui Mihai. 2. Dac ai fi n locul patronului lui Mihai i dac acesta ar veni s v mrturiseasc nemulumirile sale, ce ai face?
. Exerciiu
Un studiu cu privire la motivare reine urmtorii zece factori: Un bun salariu; Securitatea muncii; Promovare; Condiii bune de lucru; Munc interesant; Disciplin impus cu tact;
Loialitate din partea managerilor; Apreciere pentru munca depus; Ajutor pentru rezolvarea unor probleme personale; Sentimentul de apartenen. Stabilii ordinea acestor zece factori astfel nct s evideniai: - ce cred managerii c doresc salariaii; - ce doresc de fapt salariaii.
Studiu de caz
Decembrie 2002. Ninge cu fulgi mari i totul a devenit alb. Copiii se joac cu bulgri de zpad. Ateapt cu nerbdare vacana de iarn i pe Mo Craciun cu sacul plin de daruri. Cadrele didactice atept i ele s fie recompensate pentru strdaniile din acest an colar. Mai este puin pn cnd vor fi anunate persoanele care vor primi salariul de merit n anul 2003. n cancelarie, cadrele didactice se pregtesc pentru ora urmtoare. Ua se deschide i intr Directorul colii. D: - Bun ziua! C.d.: - Bun ziua, d-le director! D: - Am o veste bun pentru dumneavoastr. Am primit bugetul pentru acordarea salariului de merit. V rog s v ntocmii raportul de autoevaluare i s vi-l depunei la secretariat. Toate cadrele didactice sper c se vor afla printre cei nominalizai pentru salariul de merit. Aceast ncredere le face s intre la clas mult mai bine dispuse. Se strduie, pun suflet n ceea ce fac, fiind convinse c li se vor recunoate meritele. ncepnd din ziua urmtoare, cadrele didactice au depus raportul de autoevaluare la secretariatul colii i ateptau cu emoie ziua n care vor fi anunate salariile de merit. Nu a durat mult i s-a convocat edina de Consiliu unde s-a anunat c, pe baza analizei rapoartelor de activitate s-a aprobat nominal personalul cruia i s-a atribuit salariul de merit, respectiv: Zanfir Cristina educatoare; Anton Mihaela profesor lb. francez; Anton Ion director. Dup anunarea salariilor de merit, edina consiliului profesoral a continuat, abordndu-se probleme curente. Zanfir Cristina primise salariu de merit n ultimii trei ani consecutiv. Anul acesta i s-a acordat din nou, n ciuda faptului c lipsise n ultimele luni nemotivat de la serviciu i c nu pregatise activiti extracolare (nici mcar o serbare de Crciun).
Nemulumite, cadrele didactice i-au cerut d-lui director s prezinte motivaiile pentru care a decis s acorde salariul de merit d-nei Zanfir. Acesta a argumentat, spunnd c d-na educatoare desfurase activiti extracolare (dei nu era adevrat) i c are o situaie destul de grea din punct de vedere material. Explicaia oferit era departe de a fi acceptat. Ea nu a fcut dect s conduc la nrutirea relaiilor i la apariia unui climat foarte tensionat. Auzind cum stau lucrurile, dl. director a intervenit. A nceput s asiste la orele desfurate la clas, dorind parc s demonstreze c, n ciuda nemulumirilor i criticilor formulate, nvtoarele nu merit rvnitul salariu. Asistena la clas nu i-a permis ns directorului, care era profesor de sport i nu avea cunotine solide de didactic colar pentru ciclul primar, s formuleze opinii adecvate. S-a rezumat doar la a formula critici referitoare la pavoazarea clasei i la a recomanda o activitate mai susinut n clas. n discuiile de analiz a leciilor, n mod inevitabil, s-a ajuns din nou la modul n care s-a acordat salariul de merit: D: - n legatur cu salariul de merit, tiu ca nu eti de accord cu modul n care am procedat. : - Da, ntr-adevar. D-na educatoare nu a desfurat activiti extracolare, nu a montat nici mcar o scenet de Crciun, ba chiar a lipsit cteva zile de la serviciu i tot dnsa este rspltit. D: - Dar, d-na educatoare are o situaie material proast i m-am gndit c o putem ajuta astfel. : - Salariul de merit nu este un ajutor social. El ar trebui s rsplteasc performanele obinute . D: - Am stabilit c d-na educatoare s primeasc salariul de merit i aa va rmne. : - Eu nu pot lucra ntr-o organizaie care nu corespunde principiilor mele. D: - mi pare ru c te dezamgesc, dar chiar dac vei pleca de la noi, vei vedea c, peste tot, se procedeaz la fel. n urmtoarele sptmni situaia a devenit din ce n ce mai tensionat. ntre d-na educatoare i d-nele nvtoare s-a instalat tcerea. Relaia de colaborare a disparut. D-nele nvtoare nu se mai simeau motivate, ba chiar au ajuns la concluzia c, orice ar face, nu-l pot mulumi pe director, care devenise mult mai exigent cu ele. Dar timpul rezolv totul: peste cteva sptmni, i-au dat seama c nu este nimic de fcut i au rennodat legtura cu d-na educatoare. Decembrie 2003. Aceeai atmosfer ca i anul trecut. Domnul Director a anunat cadrele didactice s-i depun raportul de autoevaluare la secretariatul colii pentru acordarea salariului de merit. Decizia privind numele persoanelor care aveau s primeasc salariul de merit n acest an colar urma s fie comunicat peste dou zile. Iat cum au decurs lucrurile.
Ora 13 a.m. sala de edin: D: - Dragi colegi, ne-am adunat astzi aici pentru a v informa n legatur cu acordarea salariului de merit. Suntei cu toii nite oameni deosebii. tiu c v strduii s obinei rezultate ct mai bune de la elevii notri. Dac a putea, a acorda salariu de merit tuturor, inclusiv suplinitorilor i personalului auxiliar. Toi meritai aceast recompens. Discursul directorului este ntrerupt de cteva bti n u. Secretara se scuz pentru deranj, i anun c d-na profesoar Anton Mihaela, soia directorului, este chemat la telefon. Directorul i reia discursul pompos: - Chiar m bucur c Mihaela a ieit pentru cteva minute. tii foarte bine ct de mult se implic n activitatea colii. Avnd n vedere c mai are doar doi ani pn iese la pensie, eu m-am gndit s-i acordm salariul de merit, ca o rsplat pentru activitatea ei de-o via. D-na Mihaela Anton a revenit n sala de edin i directorul a continuat. - Mihaela, n timpul n care ai lipsit am stabilit de comun acord s-i acordm salariul de merit. Simulnd mirarea pentru cteva momente, soia directorului a acceptat bucuroas. D: -Al doilea salariu a fost acordat d-nei profesoare Dumitru, lider sindical, soia directorului colii din Vrti, localitate situat la trei kilometrii de noi. Atunci cnd i-a auzit numele, d-na Dumitru a spus: - Eu consider c un salariu de merit trebuie acordat unei nvtoare. Propun pentru aceasta pe d-na nvtoare Dima. ntotdeauna seriile doamnei au fost bine pregtite i merit s fie rspltit pentru ceea ce face. Directorul a precizat: - i dumneavoastr v implicai la fel de mult n activitatea colii. D-na Dima mai are timp s primeasc salariul de merit. Rmne cum am stabilit. n ceea ce privete cel de-al treilea salariu de merit, acesta mi-a fost acordat mie de ctre inspectorat. Acestea fiind spuse, ncheiem edina. Tem: 1. Comentai situaia prezentat i identificai erorile comise. 2. Relatai cum se petrec lucrurile n organizaia dvs.
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
Obiective 1. 2. 3. 4. 5. Definirea sistemului de recompense i evidenierea componentelor sale. Prezentarea factorilor care influeneaz eficacitatea sistemului de salarizare. Explicarea particularitilor metodelor folosite n evaluarea posturilor. Prezentarea i comentarea principiilor generale care stau la baza remunerrii. Prezentarea modificrilor care pot influena fondul de salarii. 7.1 Ce este managementul recompenselor? Performana organizaiei este influenat de modul n care sunt utilizate recompensele. O recompens est factor motivator atunci cnd: este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc; este dorit, ateptat de ctre salariat; ntre efortul suplimentar al salariatului i mbuntirea performanei exist un raport direct proporional. Managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere n aplicare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit organizaiilor s angajeze i s pstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.
7.2 Ce este sistemul de recompense Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului n funcie de activitatea desfurat i de competena probat.
Sistemul de recompense cuprinde urmtoarele elemente:

Sistemul de recompense
Recompense indirecte
Recompense directe
Salariul de baz
Salariul de merit
Programe de protecie
Plata timpului nelucrat
Servicii i alte recompense
Sistemul de stimulente
Plat amnat
Asigurri medicale. Asigurri de via. Asigurri de accidente. Asigurri pentru incapacitate de munc. Pensii. Prime de pensionare. Ajutor de omaj. Protecie (securitate) social.
Concedii de odihn. Srbtori legale. Concedii medicale. Aniversri. Pauz de mas. Timpul de deplasare.
Faciliti pentru petrecerea timpului liber. Main de serviciu. Consultaii financiare. Plata colarizrii Concedii fr plat. Echipament de protecie. Plata transportului.
Premiile. Comisioanele. Adaosuri i sporuri la salariu. Salariul difereniat (acordul progresiv). Cumprarea de aciuni. Participarea la profit.
Distribuire a profitului la sfritul anului.
Fig. 7.1 Componentele sistemului de recompense
Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activiti de MRU, deoarece: n timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru anumii indivizi, recompensele sunt importante pentru ntregul personal al organizaiei;
Managementul recompenselor
practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense trebuie s satisfac o varietate de valori individuale care se schimb n timp; el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense complementare care trebuie armonizate i dozate corespunztor; dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea posturilor, condiiile specifice de activitate, precum i nivelul de cunotine i abilitile persoanelor care ocup aceste posturi; recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentru organizaie; recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementri specifice; salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor, att direct ct i prin negocieri colective; recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n diferite zone geografice.
7.3 Sistemul de salarizare Sistemul de salarizare este o component important a sistemului de recompense. Sistemele de salarizare nu sunt proiectate ntr-o lume ideal, n care fiecare factor exterior acioneaz n interesul organizaiei. Multe organizaii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp i de efort pentru a-i proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinat de mai multe cauze: - salariul este categoria cea mai important de obligaii pe care angajatorul o are fa de salariat. ndeplinirea acestei ndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuial. n mod normal, salariile i costurile aferente acestora se ridic la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de mari dimensiuni. - sistemul de salarizare trebuie s in seama de interesele sindicatului care va urmri s impun un pre ct mai mare al forei de munc i de comportamentul concurenilor care vor ncerca s atrag personalul cel mai bine pregtit. n practic, salariile se pltesc pentru cel puin una din raiunile urmtoare: pentru respectarea obligaiilor legale raiunea minimal; pentru a beneficia de o bun poziie pe pieele de munc relevante raiunea concurenial;
pentru a asigura o recompens echitabil raiunea echitabil; pentru a asigura un stimulent pentru angajai raiunea motivaional; pentru a ine pasul cu inflaia raiunea de cost al vieii. Aa cum putem constata, n fiecare din organizaiile noastre, un sistem eficace de salarizare trebuie s in seama deopotriv de influene din exterior precum i de factori interiori. Dintre aceti factori, reinem civa: - Capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizare Organizaiile rentabile, cu o situaie bun a fluxului de lichiditi pot s fie generoase cu angajaii, n timp ce organizaiile care se lupt s supravieuiasc i ndeplinesc adesea cu dificultate obligaiile minimale. Este important de menionat faptul c, att organizaiile prospere ct i cele srace trebuie s decid ct anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu fora de munc, comparativ cu investiiile n noi echipamente, n cercetare etc. - Comparabilitatea Att angajatorii, ct i sindicatele trebuie s ia n considerare cu ct sunt pltite, n alte organizaii, posturile comparabile. - Fora de negociere a sindicatelor Aa cum am menionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit judecat economic. Capacitatea sindicatului de a influena aceast decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dac angajatorul are o nevoie acut de lucrtori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziia sindicatului poate deveni foarte puternic. n acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcia investiiilor pe termen lung ctre satisfacerea solicitrilor salariale imediate. - Condiiile de pe piaa forei de munc Situaia economic general determin transformri ale pieelor de munc dintr-o economie. Cnd activitile comerciale nfloresc, cererea de resurse, inclusiv de for de munc este mare. Multe dintre organizaii au dificulti chiar i atunci cnd piaa de munc este excedentar, deoarece aceasta nu ofer calificrile solicitate. - Costul vieii Atunci cnd costul vieii este ridicat, angajatorii sunt supui unor presiuni enorme n vederea majorrii salariilor cu rata inflaiei. Este adevrat c puterea de cumprare scade dac organizaiile nu asigur o cretere a salariilor, dar trebuie recunoscut c, acionnd doar pe aceast cale fenomenele se perpetueaz i, mai devreme sau mai trziu, sunt necesare msuri care s vizeze ansamblul de factori care determin inflaia. - Aciunea statului De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ n problematica salarizrii: acte legislative, msuri fiscale, politic economic. - Productivitatea ntre nivelul productivitii i mrimea salariilor exist o strns interdependen.
Se verific adesea, pentru a aprecia sntatea unei organizaii, urmtoarele corelaii fundamentale: Iw>Ism i ICA>IFS>INs, unde: Iw - indicele productivitii muncii; Ism - indicele salariului mediu; ICA - indicele cifrei de afaceri; IFS - indicele fondului de salarii; Ins - indicele numrului de salariai. - Obiceiuri i practici O structur salarial nu poate rmne imun la influena diferitelor obiceiuri i practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe ntreprinderi difereniaz salariile pe baza evalurii posturilor, completeaz salariul de baz cu o serie de ctiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit n continuare. Exist ns i obiceiuri care nu-i mai gsesc justificarea i organizaia trebuie s le abandoneze. - Schimbrile organizaionale Organizaiile care se bucur de o situaie relativ stabil, att din punct de vedere intern ct i n raport cu mediul exterior, pot s-i implementeze politica de salarizare cu destul de mult uurin. Organizaiile care trec printr-un proces de schimbare masiv, ca urmare a presiunilor pieei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite s-i restructureze complet sistemul de pli salariale. n legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei organizaii i pune o ntrebare esenial: Salariul trebuie s se determine n funcie de post, adic n funcie de exigenele determinate prin organizarea muncii sau n funcie de contribuia pe care fiecare persoan o aduce la funcionarea ntreprinderii? Rspunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit. n practic, exist i organizaii care pltesc persoana, dar majoritatea sistemelor n funciune se bazeaz pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbrile recente care s-au produs determin anumite ntreprinderi sau ramuri profesionale s elaboreze i s pun n aplicare sisteme mixte. Exemplu: Compania Bairon i-a elaborat un sistem mixt de salarizare, procednd astfel: a folosit 6 criterii pentru evaluarea posturilor pe 5 niveluri. Aceste criterii sunt: - frecvena i natura deciziilor; - atribuii n domeniul gestiunii costurilor; - nivel de cunotine solicitat; - controlul sau ponderea ierarhic; - rezultate obinute; - intensitatea comunicrii.
a folosit 5 criterii pentru evaluarea individului pe 5 niveluri. Aceste criterii sunt: - eficacitatea; - adaptabilitatea; - calitatea relaiilor interpersonale; - msura n care utilizeaz metode i tehnici avansate n munca sa; - progresul nregistrat. Se fac notri (de la 1 la 5) pentru fiecare criteriu i poziionarea definitiv a posturilor pe gril depinde de totalul punctelor obinute pe cele dou liste de criterii. 7.4 Cum se elaboreaz o gril de evaluare a posturilor? Dintre metodele folosite n ntreprinderi pentru evaluarea posturilor reinem: metode globale care procedeaz direct la evaluarea posturilor; metode analitice sau criteriale care introduc o faz intermediar de analiz, pornind de la criteriile definite n prealabil. a) Metodele globale evalueaz direct posturile pornind de la denumirea lor i traduc consensul obinut n cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun n eviden caracterul social al ierarhizrii. Dac n multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toat lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evident n raport cu posturile de muncitori), exist situaii n care nu toi mprtesc ierarhizrile mai nuanate ntre posturi apropiate. Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscut. Ea permite elaborarea unui clasament n termeni este superior n raport cu i face posibil poziionarea unui post A n raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B n raport cu C,D etc. Exemplu: Metoda comparrii pe perechi
Secretar director Secretar director Recepioner Vnztor Responsabil pli Responsabil administrativ Recepioner X X X X X X X X X X Vnztor Responsabil pli Responsabil administrativ TOTAL 1 0 2 3 4
n acest exemplu, postul secretar director este superior fa de cel de recepioner, lucru marcat printr-un X plasat n ptratul de intersecie. Se procedeaz n mod similar i pentru posturile urmtoare, scorul final fiind obinut prin suma X-urilor. Ordinea cresctoare a locurilor de munc este urmtoarea: recepioner, secretar director, vnztor, responsabil pli i responsabil administrativ. Metodele globale sunt adesea criticate datorit caracterului lor implicit. Raionamentul pe care se bazeaz aceste metode nu este controlabil i pot exista diferene notabile ntre diveri evaluatori. n plus, aceste metode nu permit s se neleag fundamentele care stau la baza ierarhizrii i deseori exist riscul de a confunda postul cu ocupantul su. b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza unor criterii variabile ca natur i ca numr. Dintre aceste metode mai cunoscute sunt: - Metoda Hay; - Metoda gradului de autonomie. Metoda Hay a fost elaborat n SUA i se folosete n principal pentru ierarhizarea posturilor de conducere care sunt mai nti descrise dup o schem tip i apoi analizate pe baza a trei criterii: finalitatea: la ce servete postul n organizaie? iniiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de rezolvat? competena: ce trebuie tiut pentru a satisface cerinele postului? Metoda folosete tabele de valori prestabilite care indic numrul de puncte ce corespunde diverselor niveluri nregistrate de fiecare criteriu. Prin nsumarea punctelor atribuite fiecrui criteriu se determin cotaia global a unui post. Metoda gradului de autonomie se bazeaz pe rspunsul oferit la ntrebarea: care este intervalul de timp maxim n care eful ierarhic i d seama c munca unui colaborator nu este bine fcut? Acest timp se prelungete n funcie de nivelul de dificultate al postului. Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de cteva zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult. Cum autonomia este prin natura sa, subiectiv, aceast metod se dovedete a fi dificil de pus n aplicare. Putem aprecia c ea evideniaz n mai mare msur realitatea practicilor de descentralizare dect valoarea posturilor. 7.5 Cum se alege metoda de evaluare a posturilor? Metoda de evaluare a posturilor este aleas de comitetul de evaluare care va trebui s in seama n acelai timp: de gradul de rspndire i aprecierile formulate la adresa metodei; (Metoda Hay este larg rspndit i metodologia utilizrii ei, mpreun
cu un ansamblu de servicii anexe sunt vndute de ctre cabinete specializate.) de obiectivitatea metodei i de pertinena criteriilor pe care se bazeaz; Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combin adesea metodele folosite (astfel, metoda comparrii pe perechi este adesea utilizat la nceputul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care ntrunete cel mai puternic consens, dup care ierarhizarea se face n mod global). de gradul de acceptabilitate pe care l manifest corpusul social fa de schimbarea pe care o aduce o nou ierarhizare a posturilor. Dei ierarhizarea este deseori prezentat ca o simpl operaie de clasificare a realitii muncii care nu implic n mod real o schimbare, totui practica demonstreaz c ea intervine i face s evolueze sisteme care au devenit nesatisfctoare. Ori, este din ce n ce mai evident faptul c pentru a asigura perenitatea sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie s in seama de diferite sensibiliti existente n ntreprindere, s ajung la o soluie neleas, acceptat i asumat de ctre membrii organizaiei. 7.6 Principiile generale ale sistemelor de salarizare Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale: a) formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico-sociali; Salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre oferta i cererea de for de munc. Nu putem ns ignora rolul important care revine adesea sindicatelor i statului n acest program. b) principiul negocierii salariilor; Negocierea salariilor este un element esenial al politicii salariale; prin intermediul ei are loc un dialog ntre diferii parteneri economico-sociali i se ajunge la un echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile organizaiei. Punctele de vedere mprtite de pri devin clauzele unui contract colectiv sau individual de munc. c) principiul stabilirii salariilor minime; Avnd n vedere faptul c salariul minim constituie un element fundamental al construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astzi larg admis, cu toate c metodele aplicate sunt foarte diferite i, n unele cazuri, controversate. Declaraia universal a drepturilor omului adoptat la 10 decembrie 1948, de ctre Adunarea General a ONU, prevede ca orice om care muncete s aib dreptul la o retribuire echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui, ct i
familiei sale, o existen conform cu demnitatea uman i completat, la nevoie, prin alte mijloace de protecie social d) la munc egal, salariu egal; Este unul din principiile de baz ale salarizrii care are o utilitate practic deosebit deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Declaraia universal a dreptului omului prevede ca toi oamenii, fr nici o discriminare, s aib dreptul la un salariu egal pentru o munc egal. e) principiul salarizrii dup cantitatea muncii; Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un numr total de ore de munc dintr-o lun sau pe o singur or; n alte situaii, salariile se pot calcula n funcie de numrul de operaii, lucrri sau produse executate. f) principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional; Fixarea salariilor n funcie de nivelul de calificare profesional este o practic larg rspndit i acceptat n multe ri. n felul acesta, salarizarea stimuleaz preocuparea pentru ridicarea calificrii profesionale, att n folosul personalului ct i al organizaiei. g) principiul salarizrii dup calitatea muncii; Dei aplicarea principiului salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional satisface n majoritatea cazurilor i cerinelor cointeresrii pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este, totui, necesar s se pun un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar, deoarece pot exista situaii n care doi lucrtori, avnd aceeai calificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calitii. h) principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc; Efectele progresului tehnic asupra mediului de munc au determinat o oarecare devalorizare a criteriului condiii de munc. Totui el continu s stea la baza sistemului de salarizare i presupune acordarea unor salarii mai mari celor care i desfoar activitatea n condiii de munc mai grele; diferena de salarii este justificat dac avem n vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproduciei forei de munc i dac se dorete cointeresarea salariailor pentru efectuarea de munci grele i foarte grele. i) principiul liberalizrii salariilor; Dup cum se menioneaz n unele lucrri din literatura de specialitate, determinarea salariilor se realizeaz ntr-o libertate destul de mare att din punct de vedere legal, ct i contractual. mbrind acest principiu, sistemul legislaiei muncii din ara noastr prevede un minim de drepturi i obligaii ale partenerilor sociali, precum i posibilitatea ca acetia s poat depi prevederile legii n cadrul negocierilor colective cu condiia s nu aduc atingere drepturilor minimale ale salariailor. Prin urmare, fiecare societate comercial sau regie autonom are, potrivit legii salarizrii, deplin libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.
j) caracterul confidenial al salariului n consens cu practica european, Legea nr. 14/1991 a salarizrii, n art. 1(6), precizeaz expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale. Aplicarea acestui principiu nseamn interzicerea comunicrii ctre alte persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii organizaiei. n acelai timp, ns, n literatura de specialitate, pot fi ntlnite i opinii potrivit crora secretul salariilor nu este dect paleativ echivoc n absena echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare. Pornind de la experiena acumulat, diferii manageri au ncercat s stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direcii de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiilor actuale i de perspectiv. Principiile de salarizare abordate din perspectiv managerial Tabelul 7.1 Principiul iniial 1. Salariul de pornire nu ar trebui s fie mai mare dect acela necesar pentru a atrage un candidat i a accepta locul de munc. (Obine-l pe cel mai bun ct de ieftin se poate.) 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n organizaie trebuie s fie reflectat prin mrimea i frecvena creterilor salariale. (Cu ct lucrezi mai bine, cu att este mai mare creterea salarial.) 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o cretere a salariului. Performana slab se impune pedepsit printr-o reducere a salariului. 4. Promovarea garanteaz o cretere a salariului. 5. Cel mai bun judector al performanelor unui angajat este managerul su. Principiul considerat mai adecvat 1. Salariile de nceput ar trebui s realizeze un echilibru acceptabil ntre realitatea de pe pia i plile ctre angajai. (Pltete ceea ce consideri a fi cinstit sau corect.) 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n organizaie trebuie s fie reflectat prin nivelul total de recompensare. (Cu ct lucrezi mai bine, cu att ctigi mai mult.) 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o sum semnificativ, raportat la performana respectiv i difereniat clar de plata normal. 4. Promovarea i creterea salariului s decurg simultan. 5. Judecile asupra performanelor individului trebuie s includ prerile managerului, subordonailor, clienilor i terilor.
Principiul iniial 6. Discuiile despre dezvoltarea performanei individuale trebuie s fie separate de discuiile despre plat.
7. Managerii ar trebui pltii mai mult dect cei care lucreaz pentru ei.
8. Avantajele neimpozabile, ctigurile suplimentare sau parial impozabile sunt elemente de rsplat efectiv pentru manageri. 9. O prim acordat managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al recompensei totale i pentru a rsplti performanele individuale. 10. Managerii organizaiei i specialitii 10. Salariul i avantajele acordate trebuie administrate ca un sistem unic cu n domeniul salarizrii sunt cei mai maxim posibilitate de negociere cu calificai oameni pentru a determina angajaii. tipul i nivelul optim al avantajelor acordate angajailor. 7.7 Cum putem influena mrimea fondului de salarii
Principiul considerat mai adecvat 6. Discuiile despre performan trebuie s aib loc naintea oricrei aciuni salariale i trebuie s includ, ntotdeauna, o explicaie despre cum sunt corelate plile cu performana angajatului. 7. Nu trebuie neglijate structurile organizaionale cu diferene specifice n relaiile de plat a salariilor. 8. Diferenierea n tratamentul salariailor trebuie s fie, ct mai mult posibil, bazat pe necesitile funcionale ale activitii. 9. Nu exist o soluie a primelor ntr-un sistem de recompense bine puse la punct.
Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le dedic remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli sociale aferente suportate de ctre patronat). Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc, ntreprinderea trebuie s urmreasc atent evoluia fondului de salarii. Fondul de salarii variaz ca urmare: - a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificrilor; - a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie inut seama. Iat cteva din modificrile posibile ale fondului de salarii: creterea absolut; Fie A anul de referin. La 1 aprilie din anul A, ntreprinderea decide s mreasc salariile cu 1,5%: aceasta este o cretere de nivel.
La 31 decembrie din anul A, ntreprinderea va calcula fondul de salarii. n acest moment, ea va evidenia n cifre absolute evoluia masei salariale pe ntregul an. transferul de efect; Acesta msoar incidena creterilor nivelului de salarii din cursul anului A asupra anului A+1. Fie 100 salariul lunar pltit. Pe durata anului A au loc creteri, lunar, de 1%: prima la 31 martie, a doua la 31 iulie i a treia la 30 noiembrie. Dac dorim s calculm fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel: S = 200 + (4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1 unde: 101 corespunde unui procent de cretere de 1%; 102,01 corespunde unui procent de cretere de 1% aplicat la 101; 103,03 corespunde unui procent de cretere de 1% aplicat la 102,01. n anul A+1 (an n care nu se nregistreaz creteri salariale) fondul de salarii va fi: 103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie) Se consider aadar c mrimea fondului de salarii din anul A a condus la o cretere a masei absolute a salariilor din anul A+1. efectul Noria. Acesta msoar efectul de nlocuire, n aceleai posturi, a salariailor cu o vechime mai mare de ctre salariaii mai tineri. Acetia din urm, n general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite ntreprinderii s-i reduc cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce n cazul n care, n organizaie, sunt integrai salariai cu experien sau calificare mai mare. Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de ctre organizaii aflate n perioade de restructurare. efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numrul de salariai ai organizaiei. Dac efectivul crete, fondul de salariai crete, i invers. Proporionalitatea dintre numrul de lucrtori i mrimea fondului de salarii explic de ce organizaiile recurg la suprimri de posturi n scopul micorrii absolute a fondului de salarii. efectul de structur. Acesta se manifest atunci cnd se produc schimbri n structura calificrii resurselor umane ale organizaiei. De exemplu, dac n urma achiziionrii unui nou echipament este necesar nlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci, va avea loc o modificare de structur care va determina creterea absolut a fondului de salarii.
7.8 Ce sisteme de salarizare folosim? a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat.
Ideea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el s stimuleze cooperarea ntre lucrtori i conducere, n vederea obinerii de rezulte optime. Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat sunt urmtoarele: sunt uor de aplicat; asigur ctiguri previzibile; costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment; stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena; stimuleaz flexibilitatea muncii. Totui, chiar i atunci cnd aplic acest sistem, cele mai multe organizaii dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiai loc de munc s se diferenieze n cadrul unui interval de variaie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde c este de dorit un interval de variaie de 40% (20% de o parte i 20% de cealalt parte a unei valori medii). Indiferent ns de mrimea intervalului, esenialul const n a putea face s varieze salariul aceleiai persoane, chiar dac ea nu schimb postul, n funcie de experiena i competena pe care o dobndete de-a lungul timpului. Acceptarea unui astfel de interval de variaie este legat de evoluia pe care o cunosc diverse forme organizaionale, evoluie care face ca, deseori, salariaii s ajung s exercite activiti care ies din cadrul restrns al postului de munc. De aceea, organizaiile stabilesc frontiere mai puin rigide care permit micarea liber a salariului ntre un nivel minim i un nivel maxim considerat drept acceptabil pentru acelai loc de munc. Nivel 3 2 mil. Nivel 2 1,8 mil. 1,5 mil. 2 mil.
Nivel 1 1,6 mil. 1,2 mil. 1 mil. 1 mil.
Fig. 7.2 Intervale de salarizare tradiionale i lrgite
b) Salariul individualizat. Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazeaz ns pe faptul c o parte mai mult sau mai puin important a salariului depinde de aporturile productive ale salariatului n cadrul organizaiei. Primele practici de individualizare au aprut la sfritul secolului al XIX-lea, sub forma salariului pe pies sau pe operaie. Este foarte simplu de pus n aplicare un astfel de sistem de salarizare n cazul activitilor manuale care presupun operaiuni repetitive n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul n acord sau pe bucat, unde angajatul este pltit n funcie de numrul de buci realizate, la un tarif convenit pe bucat. Plata n acord reprezint o form de stimulare direct, n care premiul este direct legat de efortul depus, n baza unor norme stabilite n funcie de timp. Cu ct lucrtorul produce mai mult, cu att ctig mai mult. Exist mai multe variante ale sistemului n acord, cum ar fi spre exemplu nglobarea unui tarif garantat (de exemplu: pn la 75% din nivelul standard de performan), dup care orice depire este pltit la un tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c: el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare; el permite obinerea unor volume superioare de producie. Exist, bineneles, i dezavantaje: - tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor; - lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult fr a munci mai mult; - ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care l consider satisfctor, poate s-i ncetineasc ritmul fr ca cineva s-i impute acest lucru; - nivelul calitii are uneori de suferit din cauza eforturilor ndreptate ctre sporirea volumului de producie; - lucrtorii auxiliari, a cror munc nu poate fi msurat n acelai fel, nu au posibilitatea s beneficieze de creterea volumului de producie, ceea ce poate duce la nemulumiri n rndurile acestor grupuri. Salariul de merit este o practic curent, chiar dac nu exist un punct de vedere unanim cu privire la semnificaia exact a acestuia. El se aplic n cazul personalului TESA i al managerilor. Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dat mai recent. Ele se bazeaz pe dou principii: dezvoltarea individualizrii reversibile, sub form de prime sau de bonusuri puse n discuie n fiecare an; lrgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriuzis, dar asigur o cretere real a puterii de cumprare. n anumite situaii, n principal pentru lucrtorii comerciali, partea de individualizare are o pondere foarte nsemnat.
Un manager trebuie s tie cum s distribuie suma absolut de care dispune astfel nct s-i motiveze pe cei mai buni fr a-i demotiva ns pe cei mai puin performani. Pentru a pune n practic o politic de individualizare, managerul trebuie s se clarifice: - cu privire la tipul de performan care trebuie remunerat: este ea o performan individual sau colectiv? - cu privire la termenul de performan. Desemneaz el un rezultat (cum se msoar el?) sau un comportament (care este criteriul pe baza cruia se face evaluarea?) - cu privire la termenul de merit. Desemneaz el atingerea unui obiectiv fixat n prealabil sau eforturile fcute pentru acesta? Se accept s se recunoasc eforturile fcute chiar dac rezultatul nu este atins? Rspunsurile la aceste ntrebri nu sunt totdeauna clare i risc s afecteze regulile jocului. c) Salariul n funcie de rezultatele ntreprinderii. n anumite situaii, atunci cnd ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit lucrtorilor, potrivit acordurilor existente. Problema condiionrii salariului n funcie de rezultatele ntreprinderii pare s fie mai degrab legat de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante dect de preocuparea de motivare a salariailor. Cum rezultatul ntreprinderii nu este niciodat garantat, pare logic s nu garantm nici nivelul salariului. Spre deosebire de sistemele de salarizare n funcie de rezultate, care tind s ncurajeze concurena ntre angajai, cele de stimulare la nivel de companie se bazeaz n primul rnd pe munca n grup i pe colaborarea de echip. Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: - Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a aprut n SUA n anii 40, permite ca salariaii s obin o cot parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dac producia realizat de un numr de angajai duce la scderea costurilor unitare de manoper, atunci economiile astfel obinute vor fi distribuite angajailor, n totalitate sau n bun msur, n funcie de cele convenite. - Sistemul Ruker. i acest sistem provine din SUA, din anii 50. El are la baz raportul ntre costurile muncii i valoarea adugat (valoarea adugat se obine scznd din valoarea vnzrilor, costul materialelor aprovizionate). Exist practica de a stabili, prin acord ntre conducere i angajai, un raport ntre costurile cu manopera i valoarea adugat (raportul tipic este de 2:1, adic manopera reprezint 50% din valoarea adugat). Prin urmare, dac valoarea adugat ntr-o lun a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoper anticipat va fi de 100 000 uv. Dac n luna respectiv, costurile efective de munc nu s-au ridicat dect la 85 000 uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin creterea productivitii muncii. Parial, sau n totalitate, aceti bani se constituie n surs de alimentare a fondului de premiere.
7.9 Salariul i strategia ntreprinderii Gestiunea salariilor presupune luarea n considerare a trei elemente eseniale: impactul economic al sistemului de salarizare; impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor; impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei. Aceste elemente constituie un ansamblu de constrngeri care limiteaz aria de manevr a ntreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante n ceea ce privete modul n care ntreprinderea rspunde acestor constrngeri. Pentru a-i optimiza alegerea, ntreprinderea trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: - dorete n primul rnd s asigure n mod absolut echitatea intern? - dorete n primul rnd s redreseze o situaie financiar dificil? - dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil? Indiferent de situaie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care s fie aduse la cunotina salariailor. Politica de salarizare a unei ntreprinderi este diferit n funcie de stadiul su de dezvoltare.
ntrebri n echipele din care facei parte, formulai pe rnd rspunsuri la ntrebrile de mai jos. Reinei asemnrile i diferenele semnalate. Pregtii, n vederea prezentrii (cca. 10 minute), o analiz comparativ a politicilor de recompense puse n aplicare n ntreprinderile dvs. 1. Ce cuprinde sistemul de recompense n organizaia dumneavoastr? 2. n organizaia dvs., sistemul de recompense rspltete efortul fcut sau rezultatul obinut? 3. Explicai dac i cum se evalueaz posturile n organizaia dumneavoastr? 4. Ce forme de salarizare se folosesc n organizaia dumneavoastr? 5. Precizai cum se modific sistemul de salarizare n funcie de strategia organizaiei?
. Exerciiul 1
n anumite condiii se recomand s se foloseasc un sistem de salarizare n funcie de timpul lucrat pentru a-i plti pe lucrtori n mod echitabil; n alte condiii este preferabil s se utilizeze un sistem de salarizare bazat pe performana efectiv. Indicai, marcnd cu X, care dintre cele dou sisteme este adecvat n condiiile urmtoare: Natura activitii i condiiile de lucru 1. Activitate repetitiv a crei vitez de execuie este determinat de main 2. Activitate de ntreinere a utilajelor 3. Efectuarea de radiografii i interpretarea lor 4. Activitate a crei calitate este mult mai important dect cantitatea executat 5. Supravegherea unui grup de lucrtori pltii n funcie de numrul de piese executate 6. Executarea de pantofi n serie 7. Activitate de cusut nasturi la sacouri 8. Activitate de fotocopiere pagini A4 Salariu n funcie de timpul lucrat Salariu n funcie de productivitate
Studiu de caz: Sistemul de salarizare i strategia ntreprinderii

Specializat n comercializarea produselor informatice destinate publicului larg, societatea Micro-Sell folosete n special vnztori. n momentul crerii, obiectivele sale erau: creterea cifrei de afaceri; cucerirea de noi cote de pia i, obinerea unui profit suficient care s-i permit investiiile i s-i susin creterea Dup doi ani, societatea Micro-Sell dobndete o poziie recunoscut pe pia. Obiectivele sale vizeaz: consolidarea poziiilor ctigate i, fidelizarea clientelei. n acest sens urmrete lrgirea gamei de servicii oferite, n special dup vnzare. n prezent societatea dorete s devin lider pe pia. Ea este preocupat de atragerea de noi vnztori i de pstrarea celor mai buni. n plus, i propune s stimuleze lucrul n echip. Artai cum se modific politica de salarizare a societii Micro-Sell n cele trei momente semnificative ale evoluiei sale (debut, dup doi ani, n prezent).
. Exerciiul 2
Membrii Senatului Universitii Laval au hotrt (20 voturi pentru i 18 mpotriv) s acorde o prim de pia de cca. 300.000 $ profesorilor de inginerie, drept, arhitectur i contabilitate, ceilali continund s fie pltii pe baza conveniei ncheiate. Profesorii care au beneficiat de prim sunt relativ mulumii pentru c salariile lor se situeaz la un nivel comparabil cu profesiile lor. Ceilali, care reprezint majoritatea, sunt nemulumii i consider c la activiti complet comparabile i la calificri identice, salariul trebuie s fie identic. Exist o incompatibilitate ntre factorul pia i aplicarea principiului echitii? Dac da, cum se poate reduce ea?
. Exerciiul 3
Organizaiile ofer adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unui pachet de avantaje. Iat, n tabelul de mai jos, cele mai des ntlnite tipuri de beneficii: Tabelul 7.2 Beneficii de asigurare Beneficii de munc Beneficii de funcie social Planuri de pensii Mese subvenionate/bonuri Autoturisme de lux valorice Asigurri de via Main de serviciu (pentru Planuri de pensii i utilizatori eseniali, cum ar fi asigurri de via n agenii de vnzri) valoare mai mare Planuri de asigurri mprumuturi pentru Indemnizaii pentru medicale private achiziionarea unei ocazii de protocol maini/indemnizaii main (utilizatori eseniali) Decontarea mprumuturi temporare ndemnizaii pentru pentru obinerea creditului folosirea mainii personale convorbirilor telefonice n interes de serviciu necesar achiziiei unei (utilizatori obinuii) locuine Cre pentru copii Posibiliti speciale de Planuri de studii pentru precolari pregtire profesional copii Sisteme de participare la Zi liber pe criterii profit religioase Opiuni de cumprare a Trofee (personalul de aciunilor firmei vnzri) Consiliere pre-pensionare Consiliere n caz de disponibilizare Care dintre beneficiile prezentate n tabelul anterior se recomand n cazul urmtoarelor trei categorii de salariai: reprezentant de vnzri, necstorit, 25 ani; funcionar n vrst de 32 ani, cu doi copii minori de 3 i, respectiv 6 ani; manager de rang mediu n vrst de 55 ani, ai crui copii nu mai locuiesc cu familia.
EVALUAREA PERFORMANEI I GESTIUNEA CARIEREI
Obiective 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Definirea carierei i a necesitii gestionrii sale. Evidenierea diferenelor individuale n orientarea de carier. Prezentarea tipurilor de carier. Determinarea implicaiilor manageriale ale orientrii de carier. Evidenierea relaiei dintre carier i stadiile vieii adulte. Stabilirea de reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice. Prezentarea sistemelor de evaluare a personalului. 8.1 Ce este cariera i de ce o gestionm Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, precum i aptitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente: cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are dou laturi: - o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern. - cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene profesionale sau cariera intern. cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali. Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre conceptul ocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini, preferine) i tipul de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii. cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, munca oamenilor este adesea elementul cheie. Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele ofer o direcie de canalizare a oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciile.
Evaluarea performanei i gestiunea carierei
Luate mpreun, carierele individuale de succes ajut la crearea organizaiilor de succes i modeleaz perspectivele economice ale naiunilor. n ultimii ani ns, organizaiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificri sub raportul carierei. Astfel: n prezent, structurile sunt mai plate i exist mai puine oportuniti de promovare; sigurana postului este de domeniul trecutului. Singura form real este s fii angajabil, adic s deii cunotine, s ai abilitile i reputaia profesional cerut la un moment dat. 8.2 Diferene individuale n orientarea carierei Oamenii nu sunt toi la fel. Fiecare are abiliti, valori, obiective i activiti preferate. Totui, ei au i multe lucruri n comun. Orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate.
Orientarea n carier: - Activiti preferate - Talente i capaciti - Nevoi, valori, motivaii i atitudini
Comportamente i atitudini: - Performan i adaptabilitate - Sentimentul competenei, identitatea i satisfacia - Atracie pentru post sau organizaie - Rmnerea n post sau organizaie
Mediul profesional: - Responsabilitile de serviciu - Oportuniti i recompense - Exigene sociale Fig. 8.1 Orientarea n carier i consecinele sociale
8.3 Teorii privind tipurile de carier A. Teoria lui Holland

REALIST INVESTIGATIV
ARTISTIC CONVENIONAL
NTREPRINZTOR Fig. 8.2 Tipurile de carier dup Holland
SOCIAL
Convenional: Persoanele plasate aici prefer activiti ordonate, supuse regulilor, care, n general, presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceti indivizi sunt de obicei conformiti, ordonai, eficieni i practici. Descrieri mai puin flatante menioneaz lipsa de imaginaie, inhibiia i inflexibilitatea. Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional. Indivizii nscrii aici prefer activitile ambigue i nesistematice, care antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici. Realist: Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale. Aceti oameni au de obicei abiliti n mecanic i este probabil s fie spontani, stabili i practici dar i timizi, conformiti i lipsii de intuiie. Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare social prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le displac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, nelegtoare i amabile. Descrieri mai puin aprobative (fcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuz dominarea i manipularea. ntreprinztor: Tipului ntreprinztor i place s lucreze cu oameni, dar i concentreaz energia n a-i conduce i controla pe ceilali (fr a-i ajuta i a-i
nelege) pentru a atinge obiectivele organizaionale sau a obine beneficii economice. Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca ncreztor n sine, ambiios, energic i vorbre. Descrierile mai puin flatante se refer la dominare, sete de putere i impulsivitate. Investigativ: Persoana de acest tip este opusul ntreprinztorului. Oamenii din aceast categorie prefer activitile care implic observarea i analiza fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i caracterizeaz ca fiind complicai, originali i independeni dar, i dezordonai, nepractici i impulsivi; au aversiune fa de activitile repetitive i fa de cele din sectorul vnzri. Pot fi toi oamenii ncadrai n aceste ase tipuri de carier? Cercetrile n acest sens evideniaz c, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinaie a dou sau trei tipuri de carier. Combinaiile cele mai frecvente sunt cele din vrfuri nvecinate ale hexagonului, n timp ce, orientrile de carier sau tipurile plasate n vrfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puin compatibile. B. Teoria ancorelor carierei a lui Schein Ancorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive, a unor experiene profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumite tipuri de activiti. Cercetrile lui Edgar Schein evideniaz cinci tipuri de ancore: Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a-i exercita competenele ntr-un mediu de munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un post care i ndeprteaz de domeniul tehnic sau funcional nu i atrage. Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor, scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un anumit post nu este important prin coninutul su ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale, ctignd experien preioas pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au aceast ancor i vd competena legat de trei domenii: competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cu informaii incomplete i incerte; competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n vederea atingerii obiectivelor organizaionale;
competena emoional n a trata situaii dificile cu niveluri nalte de responsabilitate i exercitare a puterii. Sigurana. Pentru aceti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea n posibilitile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceast ancor. Ocaziile de a folosi anumite abiliti tehnice sau perspective de avansare sunt importante dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung. Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne ntr-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via, nu au un pre prea mare. Important pentru aceti indivizi este s aib libertate i s evite constrngerile aduse stilului personal de via. Frecvent, aceti indivizi sunt tentai s refuze avansarea dac aceasta nseamn renunare la independen i libertate. Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate se disting, mai ales, printr-o dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o msur a meritelor i cheia sentimentului lor de competen. 8.4 Implicaii manageriale ale orientrii carierei Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii ar trebui s ia n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneaz resurse umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung, n mod inevitabil, la ndeprtarea indivizilor de eficiena organizaional. Managerii de rang nalt (avnd adesea ancora competenei manageriale) care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori greeala de a presupune c toi angajaii rezonabili prefer cam aceleai lucruri ca i ei nii. n acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promovri care intr n conflict cu orientrile de carier ale altora. Pentru a-i ajuta organizaia s-i ating obiectivele i pentru a trata oamenii n mod diferit, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape: s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale care modeleaz reaciile angajailor n faa diverselor oportuniti; s identifice posturile cheie i factorii situaionali care sunt n concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici; s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.
8.5 Cariera i stadiile vieii adulte Cercettorii au evideniat c, dei, nu exist doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte muli indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii adulte. Stadiile vieii adulte Intervalul de vrst 17-22 Tabelul 8.1 Stadiul i caracteristicile sale Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete adolescena, face un pas preliminar n lumea adulilor, examinnd diferite opiuni legate de stilul de via i slbete dependena de prini. Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz un set de opiuni legate de rolurile i stilurile de via. Tranziia de la 30 ani. Individul reanalizeaz opiunile precedente, adesea cu un sentiment de grab n a-i organiza viaa i a face opiunile importante nainte de a fi prea trziu; aceasta poate fi o tranziie lin sau o criz dureroas. Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific de obiective i avanseaz, n termeni ocupaionali sau neocupaionali, spre un statut mai nalt. Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueaz opiunile din trecut asupra stilului de via i ncepe s elimine elementele negative i s testeze noi opiuni. Schimbri radicale n elemente majore de via (cstorie, ocupaie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria via, numite criza de la mijlocul vieii. Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile rezultate n urma tranziiei. Adesea oamenii schimb viteza i dedic mai mult timp activitilor non profesionale, recreative. Tranziia adult trzie i era adult trzie. Exist dovezi ale continurii aplicrii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare i de ncorporare de noi valori, interese i comportamente ntr-un stil de via schimbat. Au fost fcute puine cercetri asupra calitilor specifice ale acestor schimbri.
22-28 28-33
33-40 40-45
45-60
60+
Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiile vieii adulte dar, mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei profesionale distingem patru stagii ale carierei: Stadiul carierei Tabelul 8.2 Intervalul aproximativ de vrst 16-22 Stadiul carierei i caracteristicile sale Explorarea. Individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i testeaz o identitate iniial. i dezvolt abilitile, stabilete o reea social i o relaie cu un mentor, dnd piept cu solicitrile emoionale de la nceputul de carier. Fixarea. Individul devine un contribuitor individual n organizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece prin conflictele dintre rolul profesional i cel non-profesional i pregtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. Avansarea i meninerea. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma progreselor fcute. Recalculeaz importana relativ a rolurilor profesional i nonprofesional. Pentru muli, devine clar c poziia prezent este cea mai nalt n carier i c puine promovri mai sunt posibile. Devine mentor. Cariera trzie. De obicei, a fost atins cea mai nalt poziie i oamenii ncep s aloce mai mult energie n scopuri extraprofesionale. Principala surs a contribuiei lor este aria cunotinelor i experienei lor. Rolul de mentor poate continua i n acest stadiu.
22-32
32-55
55-pensionare
Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii. Oamenii trec de adolescen avnd multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce este posibil s fac sub raportul ocupaiilor profesionale. ndreptndu-se ctre lumea adult, ei trebuie s se ndeprteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Opiunile individului n aceast etap nu se refer exclusiv la stabilirea identitii profesionale dar, uneori, aceast opiune este elementul major al acestui stadiu.
Primul loc de munc, dup terminarea liceului sau facultii are o influen puternic asupra carierei. Probabilitatea ca influena s fie pozitiv crete dac subiectul face fa urmtoarelor trei misiuni speciale: stabilirea unei reele de relaii sociale; obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile avute; adaptarea la aspectele emoionale. n plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s dea sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalele funcii ale mentorului sunt: - Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i promovri avantajoase. - Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate alte departamente. - Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indic punctele tari/slabe ale performanelor discipolului. - Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile pe care mentorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti cheie i cunotine eseniale pentru progresul carierei. Stabilizarea. Acest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului ntr-un domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai s se ocupe de mai multe activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea prioritilor i focalizarea pe activiti eseniale. Acum apare, n general, necesitatea ndeprtrii de mentor. Dac indivizii nu i-au dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a nu avea pe cineva care s i verifice poate provoca stri de nesiguran. Conflictul ntre rolul profesional i cel nonprofesional poate deveni i el o problem (profesie-familie). La fel i conflictul dintre roluri care cer o investiie suplimentar de timp i energie. Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale, indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie ale carierei lor i sunt preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s pregteasc opiunile finalului de carier, se in aproape de abilitile i interesele deja dovedite. Unii i asum responsabiliti de mentor i gsesc satisfacie n a instrui noua generaie. Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri n statut i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este momentul cnd au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Apar semne de mbtrnire i probleme de sntate. Gndul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot ns continua, n tot acest timp, s-i exercite activitatea de mentor nceput anterior.
8.6 Dezvoltarea unei cariere elastice Schimbrile organizaionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru nseamn s poi s anticipezi problemele, s faci un salt napoi n faa oricrei mprejurri duntoare i s menii naintarea carierei. Reguli n dezvoltarea unei cariere elastice: Cunoate-te pe tine nsui, cutnd rspunsuri la ntrebri de tipul: Care este identitatea ocupaional i orientarea n carier? Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum pot eu aduga valoare companiei mele? etc. Cunoate-i mediul profesional pentru a anticipa oportunitile i a evita catastrofele. ngrijete-i reputaia profesional facilitnd accesul celorlali, n special a decidenilor puternici din companie sau din afara ei, la realizrile i abilitile care te individualizeaz. Rmi mobil i mereu n evoluie dezvoltndu-i abilitile cutate, instruindu-te frecvent de-a lungul vieii profesionale. Fii att specialist, ct i generalist, creeaz-i un portofoliu de abiliti ale carierei. Investirea ntr-un singur domeniu te poate face inflexibil i vulnerabil. Caut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar a competenei profesionale. Capacitatea de a preciza convingtor modul n care munca proprie adaug valoare i satisfacie diverilor beneficiari din interior sau din exterior ajut n negocierile cu eful ierarhic. Pregtete un plan de rezerv i fii gata s reacionezi dac, ntr-un context oarecare, postul tu devine nenecesar. Menine-te n form financiar i psihic n ciuda elementelor de stres care intervin n momentele dificile ale carierei. Poate organizaia facilita o carier elastic? Indivizii au rolul principal n gestiunea propriei cariere; totui, organizaiile trebuie s le fie parteneri. Iniiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind: 1. Programele de planificare a carierei. Ele ajut angajaii: s-i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici personale; s identifice oportunitile interne i externe; s armonizeze preferinele i punctele forte ale individului cu alternativele viabile de carier etc. 2. Consultan n domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe angajai s analizeze alternativele i s ia decizii n carier. De cele mai multe ori, consultana se asigur de ctre specialiti din interiorul
3. 4.
5. 6. 7.
organizaiei, dar pentru situaii complexe i pentru a asigura confidenialitatea, se recurge uneori la consultana extern. Sisteme de informaii despre carier, sisteme care s asigure i s prelucreze informaii privind piaa muncii, calificrile minimale pentru posturi importante etc. Cunoaterea i evaluarea abilitilor. Cunoaterea abilitilor este procesul de identificare a nivelurilor de competen cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Evaluarea clar a performanelor i feedback-ul i ajut pe angajai s neleag n ce msur pregtirea lor satisface exigenele diferitelor rute de carier. Informarea personalului cu privire la direcia strategic, la rezultatele economice ale organizaiei la poziia deinut n raport cu liderii din domeniu. Sprijin extins pentru educaie i instruire pentru c flexibilitatea cere educaie continu. Flexibilitatea locului de munc, ca o prim condiie a flexibilitii angajatului. 8.7 Evaluarea personalului 8.7.1 Ce este evaluarea i ce-i propune ea
Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului n procesul muncii. Ea urmrete msurarea a dou tipuri de caracteristici: umane i profesionale. n acest scop se folosesc dou categorii de criterii: criterii umane: - calitatea relaiilor interumane - motivarea - aptitudinea pentru comunicare - capacitatea de leadership etc. criterii profesionale: - competena - spiritul de iniiativ - creativitatea - capacitatea organizatoric - capacitatea de decizie etc. n evoluia sistemelor de evaluare putem evidenia modificri eseniale: n trecut Proces: implicit Scop: sanciune Orientare exclusiv asupra trecutului n prezent Proces: explicit Scop: motivare Orientare pregnant spre viitor
n trecut n prezent Evaluatorii nu dispun de o formare Managerii dispun de o formare n special domeniul evalurii Criterii standard de referin Extinderea sistemului de tip bilanul anual de activitate Proces unilateral Proces bilateral (autoevaluare, semntur comun, existena dreptului de rspuns i a procedurilor de apel) 8.7.2 Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s se fac n mod progresiv. Ea va fi nsoit de:
msuri pregtitoare. Acestea vizeaz informarea personalului cu privire la filosofia sistemului, mecanismele i modul su de derulare, consecinele sale etc. msuri de formare a cadrelor implicate n acest sistem.
Necesitatea acestor msuri decurge din faptul c: informarea privind sistemul de evaluare pus n aplicare faciliteaz acceptarea sa;
formarea evaluatorilor contribuie la creterea credibilitii sistemului.
Metodele de evaluare folosite frecvent n organizaii sunt: - Evaluarea liber: se realizeaz, n general, pornind de la un text redactat de evaluator cu privire la punctele forte i slabe ale evaluatului, cu privire la ansele sale de succes i la aciunile de corecie necesare. - Alegerea forat: se bazeaz pe utilizarea unui formular special n care sunt nscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie s indice dac una dintre aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puin, individului evaluat. - Scara de notaie: se bazeaz pe folosirea unui formular de evaluare pe care se noteaz gradul n care un individ rspunde anumitor exigene. Grilele de evaluare sunt stabilite, n mod diferit, pentru fiecare categorie socio-profesional. - Analiza faptelor semnificative: const n faptul c evaluatorul noteaz comportamentele colaboratorilor si n situaii critice. Aceste comportamente pot explica succesele sau eecurile n planul performanelor. - Evaluarea rezultatelor: nscriindu-se n managementul prin obiective, metoda este tot mai folosit. n esen, ea const n organizarea unui interviu de evaluare.
Interviul de evaluare ndeplinete mai multe funcii: A. Apreciere se face un bilan al perioadei trecute; se diagnosticheaz reuitele i eecurile constatate i se caut explicaii; se evalueaz, pentru fiecare colaborator, nivelul su de performan n raport cu obiectivele ce-i revin; nu se evalueaz individul n sine, ci performanele sale ntr-un post dat;
se pregtete decizia de remunerare.
B. Ajutor, sfat se discut cile i mijloacele de mbuntire a performanei colaboratorului;
colaboratorul este ajutat s progreseze.
C. Orientare se definete ansamblul obiectivelor; se identific competenele i aspiraiile fiecrui colaborator i se definesc direciile i mijloacele de dezvoltare profesional a acestuia. Dosarul de evaluare Aceasta cuprinde, de regul, urmtoarele documente:
descrierea procedurii de evaluare; ghidul de derulare a interviului; o fi de evaluare care trebuie completat n cursul interviului;
Pentru a exemplifica fia de evaluare n care se apreciaz performana fiecrui salariat, prezentm modelul urmtor.
Formular standard de evaluare

NUME: COMPARTIMENT: POST: DATA:
CRITERII
Nivelurile actuale de performan Depete Depete Satisface Nu satisface Nu satisface regulat ocazional standardele dect niciodat standardele standardele ocazional standardele standardele
Cantitatea muncii Calitatea muncii Iniiativ Aptitudini n animarea persoanelor Aptitudini pentru comunicare Punctualitate Altele Evaluare final
Performanele depesc regulat exigenele postului
Performanele depesc ocazional exigenele postului
Performanele satisfac exigenele postului
Performanele satisfac ocazional exigenele postului
Performanele nu satisfac niciodat exigenele postului
A. Care sunt principalele realizri ale salariatului? B. Care sunt punctele lui slabe? C. Ce msuri vor trebui adoptate pentru ca salariatul s poat s obin rezultate mai bune (mutare, formare)? Comentarii ale salariatului
Semntura salariatului Data
Semntura ef serviciu
Pentru a fi un evaluator eficient trebuie s respectm urmtoarele reguli: 1. Pregtii dialogul. 2. Asigurai-v c avei timpul i calmul necesar pentru ca dialogul s se desfoare n condiii satisfctoare. 3. Pstrai n memorie obiectivul: instaurarea unui dialog constructiv care s permit creterea calitii colaborrii. 4. Analizai situaia pornind de la fapte exacte i nu de la presupuneri. 5. Folosii un limbaj real, adecvat, clar. Colaboratorul dvs. trebuie s tie cum l apreciai i ce ateptai de la el. 6. Fii pregtii s v ascultai cu adevrat interlocutorul i s nelegei punctul su de vedere asupra diferitelor probleme. 7. Punei ntrebri. 8. Strduii-v s considerai dialogul de evaluare ca pe un moment privilegiat dar integrat ntr-o relaie ierarhic i ntr-o politic de MRU. 9. Strduii-v s orientai dialogul ctre viitor i ctre aciune: - aciune pentru colaborator; - aciune pentru evaluator; - aciune pentru DRU. 10. Punei-v de acord cu colaboratorul dvs. cu privire la obiectivele i mijloacele de dezvoltare.
. Exerciii
1. Apreciai c femeile i minoritile etnice sau rasiale ntmpin obstacole speciale n dezvoltarea carierei? De ce ar trebui organizaiile s se preocupe de astfel de obstacole? 2. Putei identifica, de-a lungul timpului, diferene semnificative ale conceptului de carier? Care sunt, dup opinia dvs. caracteristicile unei cariere n organizaia anului 2000? 3. Avei o strategie clar pentru propria dvs. carier? Care ar fi principalele oportuniti i obstacole de care ar trebui s inei seama? 4. Putei vorbi n organizaia din care facei parte de un sistem coerent de evaluare a performanei? Este el util pentru individ i pentru organizaie? 5. n organizaia n care v desfurai activitatea se desfoar interviuri de evaluare? Dac da, descriei modul n care s-a petrecut ultimul interviu la care ai participat. 6. Exist, dup prerea dvs, cteva reguli de care trebuie s se in seama pentru a asigura reuita unui astfel de interviu? 7. Autoevaluarea poate aduce elemente utile n gestiunea carierei? Poate fi generalizat aplicarea acestui principiu n organizaia din care facei parte? 8. Ai fost desemnat s creai un comitet provizoriu care s execute o lucrare complex. n acest scop, dorii s construii o echip de o MAXIM diversitate n abiliti i tipuri de personalitate. Consideraiile de confort interpersonal i tendina de a-i seleciona pe cei asemntori cu dvs. trebuie MINIMIZATE. Pentru a face numirile, clasificai persoanele descrise mai jos. Citii declaraiile i notai cu 1 persoana cea mai diferit de dvs. niv, pn la cea mai asemntoare, notat cu 6. ------A. Totdeauna am fost motivat s caut locuri de munc noi i diferite. Totdeauna caut n carier emoiile unei nesfrite diversiti de situaii incitante. M plictisesc curnd dac trebuie s fac acelai lucru. ------B. Sigurana pe termen lung este cu adevrat esenial n ceea ce m privete. Cnd fac investigaii despre un posibil nou post, ntotdeauna m interesez dac postul este sigur. Organizaiile bune ofer posturi pe via angajailor lor. ------C. O slujb bun este cea care mi d maxima libertate s-mi aleg modalitatea prin care s rezolv problemele. mi doresc s lucrez ntr-o organizaie
care s-mi ngduie s-mi pstrez stilul de via i care s nu m constrng cu un set ntreg de reguli. Libertatea i autonomia sunt eseniale pentru mine. ------D. Meninerea mea n zona de interes este mai important dect promovarea. M gndesc s-mi construiesc cariera ntr-un domeniu funcional specific. Exercitarea abilitilor i cunotinelor n specialitatea mea este crucial pentru mine. ------E. Succesul nseamn a supraveghea, a conduce i a controla pe alii. Vreau s ajung ntr-un post n care decizia mea s conteze. Promovrile bune sunt cele care duc la mai mult autoritate i responsabilitate. ------F. Principala mea motivaie este s creez ceva ca rezultat al propriului meu efort i al propriei mele spontaneiti. ntotdeauna mi-am dorit s ncep o afacere cu un produs sau un serviciu original, care s fie propria mea creaie. Nu voi fi mulumit pn cnd nu voi crea ceva care s existe doar pentru c l-am gndit eu.
ntrebri 1. n ce msur autodescrierile pe care le-ai notat cu 5 i 6 reprezint orientarea general a carierei dvs? Exist elemente ale celorlalte cariere care vi se potrivesc? Exist teme cheie pentru dvs. care nu se nscriu n aceste descrieri? 2. Vi se pare c are sens s se formeze echipe din oameni foarte diferii unul fa de cellalt? Care sunt avantajele i dezavantajele acestei strategii?
Studiu de caz
Citii cu atenie i analizai modul n care se pregtete i se desfoar interviul de evaluare prezentat n continuare: Cele doua personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu i domnul Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere. Dup absolvirea facultii, domnul Rou a ajuns foarte repede la un post de conducere i nu dorete s se limiteze la att. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic - astzi este responsabil al unei echipe, dar mine? Mine..., asta depinde n parte de domnul Rou. Domnul Rou depinde de domnul Costea care l-a sftuit s fie mai suplu n relaiile umane. n fiecare dimineaa, nainte de a intra n cldirea impresionant a firmei lor, ei se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumpr ziarul su preferat.
Odat intrai, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul su. Ziua de astzi e ca oricare zi de munc; dar peste dou zile va avea loc interviul de evaluare a domnului. Munteanu. M: R: Dimineaa, la chiocul de ziare: -Bun ziua, domnule Rou! -Bun ziua, Munteanu!
Fiecare i cumpr ziarul su i parcurg mpreun drumul pn la intrarea n cldire. R: -Aadar, interviul rmne poimine diminea? M: -Desigur. R: -Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine dect anul trecut. Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten. M: -Poimine diminea? Este imposibil! Interviul cu Rou!...Nicidecum btrnul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!...Cum ai vrea s fie altfel? (zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst....A cere mai multe responsabiliti!...Ne vedem vineri, salut. nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor: M: -Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totui un meci! Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut... M: -Aa, evaluarea de anul trecut... A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz: M: -Nu e ru!...Rou a recunoscut!...Dar de atunci?
Discuia de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la interviul de pregtit pentru poimine. M: -Bine!...n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivele propuse i realizarea lor)...Obiectivele?...Atinse! Mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea). Timpul de acoperire a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!...Da, bine, sunt i orele suplimentare i interimarii (devine preocupat)...Dar
Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (Caut n minte o justificare posibil). Va trebui s-i opun o evaluare precis a sarcinilor depite!...Timp...Cifre...Am o groaz de lucruri de fcut astzi. (i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului). l aud de aici zicnd: A administra nseamn a prevedea, dragul meu!...A administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat?!...S prevd imprevizibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL! Foarte decis, sun pe unul dintre colaboratorii si. M: -George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd daca ai aflat ceva nou... Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foarte multumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea locului... De asta am nevoie George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd! Cineva bate la u. M: -Intrai!.. nchide. Este secretara domnului Rou care intr cu un dosar n mn. S: -Dl. Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce credei. Are nevoie de el mine diminea. Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este ocupat cu pregtirea pentru evaluare i, totui, i cere s se ocupe de acest dosar. Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu: S: -Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adevr foarte amabil! M: -Numai s dureze!...Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine diminea. Secretara prsete biroul. Munteanu cade din nou pe gnduri. M: -Da: e o partid pe care trebuie s o joc...Bine...
Biroul domnului Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important. R: -E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!...Sunt destui care vor trebui s atepte!...Bine, i mulumesc pentru informaie.
Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u. R: -Da, intrai. Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou. S: -Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul) Domnule...
Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu, nu are timp. R: -Mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uii s m chemi dac sun Costea. S: -Dar eu nu uit niciodat, domnule! Puin nemulumit, iese din birou. Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii precedeni i vin n minte: Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte de a intra. Interviul se terminase: M: -Domnule Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an? R: -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute...- Deciziile finale se iau la un alt nivel... M: -Bine! Foarte decepionat, prsete birou lui Rou. Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu st jos n faa evaluatorului su. Este nemulumit, chiar un pic furios: M: -Evalurile sunt bune! Dar eu nu evoluez!! R: -tii bine c eu nu fac dect s propun!...(Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute pe Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare). n picioare n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete singur: R: -E adevrat c nu am fcut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndu-i responsabiliti mai mari. (Fumeaz foarte preocupat). Este o chestiune de feeling!...feeling...E oare suficient pentru a judeca?
Suspin, termin igara i se aeaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz atent. R: -A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. A fost o ntreg poveste, dar, totui, a recuperat. (Noteaz aceast remarc n dosarul lui Munteanu). n acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su.) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu vd cum altfel ar fi putut face altfel... Rmne gnditor un moment i, apoi, decide s se intereseze de dosarul lui Munteanu la Direcia de Resurse Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cu domnul Duca. Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din pachetul su de Rothmans i se oprete n faa ferestrei. R: -Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri legate de unul dintre colaboratorii mei...Dac m gndesc bine, este mai justificat s-l promovez anul acesta pe Munteanu dect ar fi fost anul trecut... i aprinde igara i i pune mna n buzunar. R: -i modul n care Munteanu i-a condus echipa m-a uimit ntotdeauna!...ocant!... Putem spune, chiar, deranjat! -Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise. Secretara i face legtura cu domnul Duca de la resurse umane. Ridic receptorul: R: -Da, bun ziua Duca!...Munteanu, l cunoti?...Anul trecut am consemnat dorina lui de a fi promovat pe formular...Nimic nu s-a ntmplat!...Nota de sintez? Da, era bun!...E adevrat, nu excepional, e evident! (Puin nemulumit) E adevrat c nu eram prea pozitiv asupra potenialului su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ceea ce se pregtete...Deci, pentru moment suntem blocai...Bine, i mulumesc! A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart la intrarea n cldire. R: M: R: -Atunci, ne vedem la interviu? -Da, la ora 1030. -Pe curnd, Munteanu!
1030 h. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin. Se vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este pregtit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa.
Munteanu, cu un dosar n mn, intr n birou. Pare un pic stingher .Rou l salut i i strnge mna. Se aeaz i apoi l invit i pe Munteanu s ia loc la mas. Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult importan ntrebrilor pe care le va pune. R: -Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup aceste ntlniri. Credei c v-au fost folositoare? Munteanu un pic sceptic, se gndete un pic nainte s rspund. M: -Dac ... dup...nu se poate spune c au fost inutile... R: -S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruciuni! A doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la condiiile generale. Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i ia inima n dini pentru a spune propria prere: M: -Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu am putut s vorbesc cu adevrat despre problemele mele!... R: -Astzi, ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct e nevoie! M: -(Sceptic) Putem ncerca oricum... Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st gnditor ( cu coatele pe mas sprijinindu-i brbia). R: -Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vom analiza mpreun reuitele dumitale .. dificultile, vom fixa obiective fr a uita s definim i mijloacele care ne permit s le atingem! M: -i vom ajunge la o concluzie! ( Munteanu zmbete maliios). R: -Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu n ceea ce privete scopul final al acestui interviu). Vom evalua mpreun faptele , atitudinile n faa unor situaii concrete; va fi ca o examinare a contiinei cu comand dubl. Vedei ce vreau s spun? Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta. M: -Da! Vorbii despre ideal! Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an. Este dispus s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot ce poate pentru ca acest interviu s aib rezultate bune.
A dat chiar instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form. Sunt mplinite toate condiiile pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anul acesta. Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu. R: -Munteanu, ce credei despre anul care a trecut?
Munteanu ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte bine ce s rspund . M: -n general, pozitiv!... Dar, ca n viat, cu urcuuri i coboruri, dar n general, pozitiv...(Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii : c am fcut apel, n mod excesiv, la orele suplimentare i la intermediari tiu c am depit limita pe care mi-ai fixat-o cu 6% ! Dar nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretar-asistent, i atunci munca de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte bine! Rou i aprinde nc o igar; l aprob pe Munteanu. R: -tiu, tiu...i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Era n timpul absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, Munteanu! Poate, ai fi putut s prevedei ... Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine nerbdtor. M: -S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a ti! i, n plus, trebuia s fiu bine informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor. Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte important de spus : M: -Eu cred, domnule Rou, c n acest firm informaiile circul foarte prost! Rou devine nervos; discuia a deviat. R: -Avei poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am neles bine la nceput.
Rou se calmeaz, vocea sa revine la tonalitatea normal . R: -Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (Se uit n dosarul lui Munteanu). Vd aici: de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor ). A vrea s v spun... n acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou. Nadia, secretara sa, are instruciuni foarte precise: S: -Nu pot!...Nici chiar pentru Costea!...n-ai dect s-i spui c este n interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii si!...Mi-a dat ordin s nu-l deranjez sub nici un pretext!...Da, asta este! ...Nici mcar pentru Costea!...De acord, te sun eu! Biroul lui Rou. Interviul continua. n picioare, l privete pe Munteanu de sus i se joac cu un pix pe care l inea n mn. R: -Dac considerm rezultatele dvs., bilanul este pozitiv, dar ateptnd, am cerut un dosar de anul trecut Doamnei Velicu i nc n-a sosit. (Face o pauz lung i apoi revine n for; devine acuzator). Am impresia c administrai prost orarele echipei dvs. n serviciul dvs. exist fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dvs. fac tot ce pot! n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator. Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin. M: -Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s lucreze n alte condiii!!! (Afieaz un surs cu subneles). Nu vorbesc de plante verzi n birou, dar de organizarea muncii. (Se oprete puin i articuleaz cu ncetineal). Niciodat sarcinile nu au fost definite n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: Cu att mai bine Fr asta, totul s-ar cltina! Rou este surprins; se aeaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc cauzele problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii. R: M: R: M: -Dac neleg bine, e o problem de informare... -Da! -i o problem de organizare. -Exact!
Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj. M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comportament. (i apropie capul de acela a lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret). Exist anumite msuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar dac ar trebui s se acioneze mai sus, dumneavoastr ai fi mai abilitat dect mine s-o facei!... Rou surde cu un aer amuzat. R: -E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele dvs. din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dvs! Munteanu dorete s se conving neaprat. M: -Studiu, da! Dar i aplicare! Sunt sigur ca aceasta ar merge! R: -Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, mai cuantifiabile. Sunt attea mijloace sunt la dispoziia noastr! Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze obiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. Punerea n funciune este acum un contract! Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor sale; ei vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a regla aceast situaie. Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori, chiar decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celor doi colaboratori, dar sunt decii s mearg pn la capt! ... R: - Vi se pare realist? M: - Da, cu o mbuntire a serviciului informatic! ... M: - Este puin nedrept! R: - Pentru moment, nu putem s facem mai mult! ... R: - Dar analitii? M: - Promovare independent de ierarhie! ... n cele din urm, consensul este realizat. Rou, la nceput, cu un aer mulumit, ia o sticl de ap mineral i dou pahare i l servete pe Munteanu. El se aeaz. R; M: - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! - Cred c a devenit indispensabil!
R: - Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i o mbuntire sistematic a sarcinilor! M: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelurile! R: - Bine, Munteanu, cred c am stabilit bine obiectivele dumneavoastr de pe anul anterior i, mai ales, pentru mai departe! Rou i Munteanu beau, n acelai timp, apa mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat! R: - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!
Munteanu care pn atunci era foarte relaxat devine brusc rigid; se schimb la fa. Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el. M: -Ah, da! Chiar trebuie s revenim!
La secretariatul lui Rou, domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara i menine poziia: ca s nu l deranjeze pe domnul Rou pentru nici un motiv. S: - Da, da domnule Costea, nc mai discut... O or i jumtate de cnd discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm... Dar domnul Rou mi-a spus c aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al serviciului!... De acord, de acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar ntr-o jumtate de or?... n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea. R: - Intlnirea noastr mi se pare a fi productiv! M gndesc c din bilanul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena dvs. n materie de animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce tare). Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care, fr ndoial, le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent). n consecin, estimez c nota A este evaluarea just a posibilitilor dvs.! Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa. M: - n ceea ce privete evaluarea mea.... am auzit vorbindu-se de reform. tii, pe termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea departamentului Achiziii! R: - Dar tii bine c aceast reform de fapt este o restructurare.
Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui se citete decepia. M: - Ce vrei s spunei prin aceasta? R: - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice. i chiar posibilitile de mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta; Plin de furie, el izbucnete; i pierde controlul. M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai nivel, pe acelai loc toat viaa! Este imposibil! i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin. M: -ntelegei-m! Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele dimensiuni ale acestei soluii. R: -neleg foarte bine, Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: dac punem n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai mult responsabilitate ntr-un serviciu care va fi mult mai mare. M: -Da, este adevrat, i atunci? Amuzat de faptul c Munteanu nu nelege , Rou i explic, mai pe larg, ceea ce gndete el. R: -Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l ocupai, iar aceasta este treaba noastr, a amndurora! Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat. M: -Da. R: -Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-o mpreun. Pentru aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asumai, mai bine, noile responsabiliti! Munteanu se destinde. M: -Da! R: -Din partea mea, m angajez ca postul dvs. s fie redefinit, a spune chiar...reevaluat! Soluia prea a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul su i ochii care-i strluceau...
Sarcina dvs. 1. Precizai semnificaia, rolul pe care l are interviul pentru cele dou personaje principale ale studiului de caz. 2. Evideniai modul n care se preocup cei doi protagoniti de pregtirea interviului. 3. Caracterizai atmosfera existent pe parcursul derulrii interviului de evaluare. 4. Caracterizai cele dou personaje. 5. Evideniai punctele forte i slabe ale acestei ntlniri. Joc de roluri Pe baza discuiilor din cadrul grupului dvs. de studiu, cu privire la evaluarea i gestiunea de carier, pregtii mpreun un interviu de evaluare. Desemnai doi membrii ai grupului care s simuleze, n faa tuturor colegilor, situaia aleas.
Studiu de caz rezolvat

Firma Betachim SA este o societate comercial pe aciuni avnd ca obiect de activitate fabricarea i comercializarea de produse specifice industriei chimice. Dup achiziionarea pachetului majoritar de aciuni (60% din capitalul social) de ctre un investitor strin, a avut loc un proces de reproiectare a sistemului de management al firmei. n cadrul acestor schimbri s-a nfiinat un nou departament denumit Managementul resurselor umane. Printre cele mai importante obiective pe termen scurt ale noului departament, care preluase salariaii i activitile fostului compartiment de Personal, a fost analiza posturilor existente i elaborarea de fie ale posturilor nou create. Dup atingerea acestui obiectiv, activitatea de analiz a posturilor va fi redirecionat spre reproiectarea unor posturi avnd responsabiliti i obiective foarte ceea ce va face ca activitile departamentului financiar al firmei (antecalculaia i postcalculaia costurilor, analiza de rentabilitate, previziuni de cash-flow etc.) s aib o importan deosebit. Pornind de la importana departamentului financiar, managerul general i-a solicitat noului manager al departamentului de resurse umane ca, mpreun cu managerul financiar, s analizeze i, dac apreciaz ca fiind necesar, s reproiecteze postul de analist financiar. Noul post trebuie s asigure creterea motivaiei intrinseci a titularului acestuia i atingerea unor performane superioare. Noul manager al departamentului de resurse umane analizeaz fia de post (elaborat nainte de venirea sa n cadrul firmei) i urmeaz s stabileasc modalitile de aciune i termenul de realizare pentru sarcina ncredinat.
FIA DE POST DENUMIRE POST: Analist financiar DEPARTAMENT: Financiar DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT: Manager Financiar OBIECTIVELE, SARCINILE I RESPONSABILITILE AFERENTE POSTULUI Obiective: asigurarea la timp a rapoartelor i analizelor necesare pentru luarea unor decizii de ctre conducerea firmei. Modalitile de evaluare a ndeplinirii obiectivelor: managerul financiar va meniona situaiile n care nu s-au luat anumite decizii datorit lipsei informaiilor i situaiile n care rapoartele menionate au ajutat conducerea firmei n procesul decizional. Sarcini: - s realizeze lunar rapoartele financiare pe care departamentul financiar le nainteaz conducerii firmei; - s analizeze lunar situaia costurilor directe i indirecte pentru fiecare produs i s le compare cu cele antecalculate; - s evidenieze produsele cele mai profitabile i cele care aduc pierderi i s detalieze cauzele acestora pentru fiecare lun; - s realizeze o previziune anual privind ncasrile i plile firmei (cashflow) i s actualizeze datele lunar; - s-l informeze pe superiorul direct asupra posibilitii apariiei unor deficite sau excedente pe baza analizei de cash-flow; - s fac propuneri privind finanarea deficitelor i plasarea excedentelor previzionate; - s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute n vedere n previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluiei cursului de schimb, preurilor materiilor prime i a preurilor de vnzare ale produselor firmei; - s ajute fiecare departament al firmei n elaborarea bugetelor i s colaboreze cu eful compartimentului contabilitate n vederea optimizrii metodelor de urmrire a respectrii bugetelor; - s realizeze studii de fezabilitate privind investiiile pe care fiecare departament al firmei le introduce n previziunile bugetare; - s analizeze termenele de plat ctre furnizori i situaia facturilor nepltite (se vor detalia cauzele) i s fac propuneri de negociere a unor noi termene de plat dac este necesar; - s fac propuneri privind mbuntirea sistemului informaional financiarcontabil pentru a asigura creterea operativitii n ntocmirea rapoartelor necesare lurii deciziilor; - s ntocmeasc orice nou raport economico-financiar solicitat de managerul financiar.
Responsabiliti: - apariia unor deficite financiare pentru care nu s-au prevzut surse de finanare; - apariia unor excedente pentru care nu s-au prevzut utilizri; - meninerea n programul de fabricaie a unor produse la care se nregistreaz pierderi; - lipsa din procesul de producie a unor produse care ar putea fi profitabile. Relaii: - postul are relaii de colaborare cu celelalte persoane din departamentul financiar, cu compartimentul contabil, cu departamentul de marketing, departamentul de vnzri i compartimentul de organizare i normare a muncii. Dotri: - postul are la dispoziie un birou propriu, un computer, o imprimant i o linie telefonic pe interior. SPECIFICAIA POSTULUI: Studii: - studii superioare economice (studiile aprofundate sau orice alt form de studii postuniversitare constituie un avantaj); Experiena: - doi ani ntr-un compartiment financiar sau contabil (activitatea n cadrul unei firme de producie constituie un avantaj); Profil: - persoan inteligent, analitic, capabil de a rezolva rapid probleme complexe. Rezolvarea studiului de caz: n activitatea de analiz a posturilor, conductorul departamentului de resurse umane a utilizat modelul caracteristicilor postului pentru a evalua nivelul de motivaie intrinsec pe care l asigur postul. Dup o studiere a fiei de post existente pentru analist financiar a programat o ntlnire cu titularul acestui post. ntrebrile adresate de ctre managerul de resurse umane au urmrit modul n care deintorul postului apreciaz nsemntatea postului, nivelul responsabilitii asumate i gradul de cunoatere a rezultatelor activitii sale. De asemenea, au fost consemnate sugestiile titularului postului legate de cuprinsul fiei de post precum i meniuni viznd modificarea postului.
Rezultatele discuiilor sunt sintetizate n tabelul urmtor. Sinteza analizei privind postul analist financiar Tabelul 8.3 Caracteristicile postului Varietatea calificrilor Evaluare Postul solicit la un nivel foarte ridicat abilitile, puterea de analiz i raionamentul logic al titularului. Din acest punct de vedere postul asigur un sentiment de realizare profesional pentru titularul su, fapt menionat i de actualul titular. Nu sunt necesare modificri. Postul presupune o unitate de munc complet, realizarea sarcinilor de munc cuprinznd procesul de la preluarea datelor primare pn la realizarea analizelor finale; titularul postului nu a fcut nici o sugestie n aceast direcie. Importana pe care o are postul pentru firm este foarte mare i titularul postului este n totalitate contient de acest lucru. Postul are un grad mare de libertate n realizarea sarcinilor de munc; totui ar fi necesar ca postul s fie mai mult implicat n luarea unor decizii, care n momentul de fa sunt luate de ctre managerul financiar pe baza formaiilor i analizelor furnizate de ctre post. De asemenea, anumite decizii simple ar trebui luate la nivelul postului. Fia de post trebuie s menioneze faptul c titularul postului particip mpreun cu managerul financiar la luarea anumitor decizii, ceea ce va asigura o cretere a responsabilitii aferente postului. n momentul de fa titularul postului are o imagine corect asupra calitii i corectitudinii rezultatelor muncii sale. Feedback-ul extrinsec se manifest foarte slab, modul n care sunt utilizate rezultatele muncii postului de ctre managerul financiar nefiind cunoscut exact de ctre titularul postului. Aceast problem se poate rezolva ca i n cadrul autonomiei prin participarea, mpreun cu managerul financiar, la procesul deciziilor.
Identitatea sarcinii
Semnificaia muncii Autonomia
Feedback-ul
n urma analizei acestor rezultate s-au trasat urmtoarele modificri n cadrul fiei de post: 1) Formularea s fac propuneri privind finanarea deficitelor i plasarea excedentelor previzionate se nlocuiete cu formularea s fac propuneri i s participe la luarea deciziilor privind finanarea deficitelor i plasarea excedentelor previzionate.
2) Formularea s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute n vedere n previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluiei cursului de schimb, preurilor materiilor prime i a preurilor de vnzare ale produselor firmei se nlocuiete cu formularea s actualizeze ipotezele. 3) Formularea s analizeze termenele de ncasare stabilite pentru clienii firmei i situaia facturilor nencasate (se vor detalia cauzele) i s fac propuneri pentru modificarea acestora dac este necesar, va fi nlocuit cu formularea s fac propuneri i s participe la procesul de luare a deciziei privind modificarea acestora.
Studiu de caz
Ion Sava, vicepreedinte la Homo Dominus, ofta din greu privind traficul de diminea de pe autostrad. Dincolo de fereastra biroului su mii de maini alergau depind panourile publicitare ale firmelor de nalt tehnicitate, care simbolizau ritmul accelerat din aceast zon geografic. Ritmul acesta era valabil i n interior. Dintotdeauna, Ion considerase mediul frenetic al firmei n care lucra ca pe un dat. Le adusese tuturor prosperitate: i lui i efilor si. Acum ns, tocmai acest ritm al competiiei l punea n faa unei dileme: s promoveze pe unul dintre colaboratorii si ntr-o poziie crucial de manager sau nu? nc celibatar, Ion trise numai pentru serviciul su nc de cnd venise la Dominus, n urm cu cinci ani. Ca unul dintre angajaii fondatori ai unei companii de 160 de milioane de dolari pusese multe n joc, inclusiv aciuni. Peste numai o zi urma s recomande colegilor din comitetul executiv managerial (CEM) persoana care va ocupa o poziie managerial cheie. i cuvintele lui aveau mult greutate n CEM. Diana Brum era singurul candidat valid din interiorul companiei. Ea era, n prezent, manager al departamentului de inginerie ( responsabil cu testrile de mediu) i, n aceast calitate, demonstrase o nclinaie evident pentru leadership i inovaie. Cnd a venit pe postul actual, Diana a refcut ntreaga procedur de testare. Era credibil n faa directorilor, era respectat de personalul su, avea o minte ascuit. i o sarcin n cinci luni. Acum s-a gsit se gndea Ion, privind fix ecranul sclipitor al computerului de pe biroul su aglomerat. Pn de curnd, practic nu fuseser posturi vacante pentru manageri n firm. Cnd a demisionat Mihai Leu, (plecase pentru a lucra ntr-o companie nou-creat), Ion s-a gndit s unifice departamentul de conformitate a produselor (pe care l condusese Mihai) cu acela al Dianei. Pentru c aceste zone de activitate erau capitale pentru lansarea ateptat a noului periferic Zeuss, Ion a creat o poziie de manager care s coordoneze cele dou domenii i a anunat postul la ntlnirea pe care a avut-o, n urm cu o sptmn, cu colaboratorii si.
La un personal de 90 de oameni dintre care opt i raportau direct, Ion avea nevoie de un lider puternic. Zeuss nu putea fi introdus pn nu ndeplinea standardele ecologice din industrie pentru ocuri, coroziune i temperatur i pn nu primea certificat de conformitate de la ageniile internaionale de legiferare n domeniu. n plus, termenul pentru prima livrare (PL) este peste doar ase luni. Deja comenzile pentru produsele curente ale firmei erau n declin, toat lumea ateptnd noua generaie de periferice. O amnare ar da avantaj competitorilor i venituri de milioane de dolari ar fi pierdute. Ion recunotea c sarcina Dianei n-ar trebui s-l surprind. n fond, femeia avea 36 de ani i el tia c i ea i soul ei, i doresc copii. Soul Dianei avea aproape 40 de ani i i fcuse o mic firm de consultan n computere, tocmai ca s aib program flexibil. Ion se bucura pentru ei, dar Se rsuci pe scaunul ergonomic cu ochii la o cutie goal de pizza rmas pe mas. n cei patru ani ct a lucrat mpreun cu Diana aceasta s-a dovedit a fi un bun camarad de arme, rmnnd n week-end-uri i noaptea trziu, alturi de cei mai devotai. Ion aprecia la colega sa, n primul rnd, simul ascuit al umorului i agerimea minii. Chiar i acum, considera c ea poate garanta terminarea la timp a obligaiilor departamentului su n proiectul Zeuss. n cazul n care s-ar pune problema s ocupe noul post de manager, ea va fi n concediu de maternitate dou luni nainte de PL. Avnd n vedere dezordinea lsat de Mihai , rata mare a fluctuaiei i moralul sczut al personalului, Ion nu era deloc sigur c Zeuss ar putea fi lansat la termen fr ca noul manager s fie permanent la post. La prnz, nelinitile lui Ion au fost sporite de colegul su din CEM, David Mare. David era un tip direct i dur, veteran al industriei, adus la Dominus, n urm cu opt luni, pentru a ajuta la recuperarea cotei de pia pierdut, recent, n faa rivalei sale, Olympic International. n prezent, David rspundea de prezentarea la timp a proiectului Zeuss pe pia . Era cunoscut ca fiind un tip independent i tare: ncepea s lucreze la cinci dimineaa, fcea jogging 10 km pe zi i se vedea rar cu soia i cei doi fii. Ion i David au reuit s evite s discute despre post pn au fcut comanda. Bufetul era spaios i modern, redecorat cu grena i mov, nfrumuseat de reclamele luminoase pentru aperitive calde, buturi expresso i salate felurite. Totul fusese fcut anul trecut, pe cnd Dominus mai avea bani de azvrlit, dup cum observ rutcios Ion. Dup ce au pltit i au ridicat comanda, cei doi s-au retras ntr-o sal linitit de lng bufet. David a nchis ua cu un gest hotrt nainte de a se repezi n hamburger. mi pare ru de Diana a zis el cu gura plin. Dar aa se ntmpl mereu. O ii minte pe Raluca de la Datex? Putea s ajung vicepreedinte de firm dac nu s-ar fi decis s demisioneze i s-i fac o familie. Ion nu rspunse. ntotdeauna fusese mndru de atitudinea lui just, de faptul c evalua oamenii dup responsabilitate i rezultate, nu dup sex. Dar David Mare spunea, oricui voia s-l asculte, ce prere proast are el despre noua politic a companiei cu privire la concediile de maternitate ( se puteau lua opt sptmni de
concediu pltit i la ntoarcere se garanta un post, dei nu obligatoriu acelai de dinainte). David se opri din mestecat i fcu ochii mari. Tu te gndeti la Diana pentru noul post de manager? Amndoi tim c-l merit se apr Ion. Uite ce-i,nu pot s-o penalizez pe Diana pentru c o s aib un copil. Dac nu o promovez i aduc pe altul din afar, ea va ajunge profund demotivat i mi-e c o pierdem de tot. David ls hamburgerul deoparte. Cum tii c mai vine napoi? Va fi responsabil acum de o familie i prioritile ei se vor schimba. n fond, ea a optat. terse o pat de grsime de pe mnec. i nu poi s-i permii un dezastru n activitatea de conformitate. Chiar c nu mi-am propus aa ceva recunoscu Ion. Noul manager trebuie s aib cunotine tehnologice, s ia decizii de ultim clip. S spunem c o lun nainte de PL se constat emisii magnetice n afara standardelor. Managerul trebuie s decid dac trimite produsul napoi la inginerie s se mai lucreze la el sau l las aa cum este. Numai cineva care are la degetul mic valorile de spectru admisibile poate ti ct de stricte sunt ageniile cnd este vorba de emisii. Poate ansa este mare ca produsul cu emisii s se strecoare, dar poate c ageniile sunt atente exact n zona asta pentru c se interfereaz cu undele radio. Nu am expertiza s pornesc discuia asta. Tu o ai? Diana o are spuse Ion linitit. Sigur, Diana este dintre cei mai buni! Dar nu tii ct poi conta pe ea, cnd sau dac vine napoi. David se descheie la cma i slbi cravata. Dac nu avem nici un talent disponibil n interior, trebuie s cutm n alt parte. Ce zici despre Rusu Silviu de la Vision sau Toma Savu de la Datex? Aud c amndoi adulmec dup un alt serviciu Ion studia covorul i uitase demult de mncare . O parte din el era att de revoltat nct ar fi dorit s-l loveasc pe David. Dar bunul sim i spunea c se supr tocmai fiindc omul are dreptate cel puin privind afacerea pe termen scurt. S nu-mi spui c i-ai spus Dianei c o s-o recomanzi la CEM! izbucni David. Atunci se pune problema legalitii, s tii. Nu, nu i-am spus nc nimic zise Ion. Ai fcut bine. Gndete-te foarte serios la asta, pentru c trebuie s faci ce este bine pentru companie. Este produsul meu i nu mai tolerez nici o greeal! David i lu tava i ua se nchise n urma lui cu zgomot. Ion era obinuit cu stilul su nimeni nu scap viu i ncerca s nu se indispun. Dar nu reuea s se clarifice. Cnd s-a ntors n birou tot la subiectul acesta se gndea. Fcea liste imaginare cu argumente pro i contra. Un ciocnit la u l-a ntrerupt din visare. tia, nc nainte de a se deschide ua, c era Diana. Atepta confruntarea de zile ntregi. Dar cnd femeia s-a aezat
la masa lui dezordonat, mpingnd un teanc de reviste ca s-i fac loc, a neles c era mult mai suprat dect crezuse el. Netezindu-i rochia de sarcin, Diana nici nu s-a mai ostenit cu saluturile, ceea ce era absolut ciudat i neateptat. tim amndoi de ce m aflu aici a zmbit ea eapn. Vreau s exprim limpede interesul meu pentru noul post de director. De fapt, am ateptat toat sptmna s spui ceva. Diana, nu exist nici o ndoial c eti calificat pentru acest post. Dar, oricum, trebuie s trecem i prin interviurile formale. Ion se simea stnjenit pentru c, pn acum, ntotdeauna fusese sincer n relaiile cu Diana. S vorbim direct. Bnuiesc c te cam ngrijoreaz concediul meu de maternitate. Dar m voi ntoarce la timp pentru lansarea lui Zeuss. M tii, Ioane, nu vreau s pierd ! Din pcate, cele dou luni nainte de lansare sunt critice. Noul manager va trebui s in cele dou departamente n termene i s rezolve orice problem rapid, nainte de a lua amploare. tiu, dar mai am patru luni bune de stat n noul post nainte de concediu. i s fii convins c o s m asigur c departamentele sunt n form bun, nainte de a pleca. M-am gndit mult i l-a propune pe Claudiu Muntean s preia responsabilitile de conducere ct sunt eu plecat. Ar ctiga i el puin experien i Vrei s spui c el poate s fie manager delegat? Jim scutur din cap. Claudiu are potenial dar nu este pregtit pentru aa ceva. Cnd a condus comitetul provizoriu pentru proiectarea procedurii de testare anul trecut, echipa lui nu i-a terminat munca la timp. Sincer, nu vd pe nimeni de pe aici care s conduc ambele departamente ct eti tu plecat. Totui, cred c departamentul meu poate ndeplini obligaiile lui 100%. Cel de conformitate ajunge pe la 85%. Diana, 85% nu este suficient. Nu vrei s periclitezi lansarea, nu-i aa? Privirea ei rmase ferm. Nu, bineneles c nu. Dar sunt sigur c-i dai seama c nu sunt o persoan diferit doar pentru c voi avea un copil. Ataamentul meu pentru excelen nu se schimb. Capacitatea mea de execuie nu se schimb nici ea. Atunci cnd un brbat i ia concediu medical de urgen, nu-i iei dreptul la post, dac el este cel mai calificat! Ioane, eu sunt persoana potrivit pentru postul sta. Ion se sili s o priveasc n ochi. Ai putea s-i iei un concediu mai scurt? S zicem patru sptmni n loc de opt? Diana privi n jos, ntinzndu-i picioarele pe sub mas. Voi lucra pn la soroc, oricum, dar nu pot prevedea exact cnd vine copilul. S fim sinceri, un concediu mai scurt este nerealist. Bine, atunci ncerc Ion s zmbeasc prietenos. Eti n curs, dar te avertizez c este o decizie grea pentru mine. Diana l mai privi o clip i plec fr o vorb.
Ion a nceput s citeasc cele 17 mesaje sosite prin pota electronic n ultima or, dar era incapabil s le trateze cum trebuie. n cele din urm, s-a ntors pe scaunul su ergonomic, a ntors privirea ctre fereastr contemplnd de aceast dat, cealalt aglomeraie de trafic, cea de dup-amiaz De n-ar fi fost attea la mijloc. O lansare de succes putea s fac din Dominus o companie profitabil. Ca i alii din CEM care aveau aciuni, Ion aproape c simea pe limb gustul succesului. Dac va recomanda o persoan din afar, tot dintr-un post de manager, cu referine corespunztoare, David i ceilali vor accepta cu uurin. Bineneles, chiar i angajarea unei persoane din exterior ar lua cel puin dou luni pentru mutare, o lun pn intr n CEM i, probabil, alte patru luni pn nva specificul procedurilor interne de la Dominus. n plus, nu se tie cum ar reaciona personalul Dianei la aa o schimbare. Totui, acea persoan ar fi pe baricade 24 de ore pe zi dac este cazul, n timpul celor dou luni critice dinaintea lansrii. i apoi, cnd se va ntoarce Diana dup opt sptmni chiar va putea s se descurce n ndatoriri manageriale att de grele i cu un copil att de mic? De fapt, ntotdeauna sunt multe lucruri care intr n joc la o companie ca a lor. Performanele pe termen lung depind de pstrarea unor angajai cheie, cum este Diana, dar Ion are de atins i obiective pe termen scurt. n condiiile unui buget de austeritate i a unui deficit de oameni, nu vede clar cum o s se descurce pe perioada absenei ei.
DISFUNCIONALITILE SOCIALE I MSURAREA LOR
Obiective 1. 2. 3. 4. 5. Definirea disfuncionalitilor sociale i a implicaiilor lor. Analiza absenteismului, precizarea cauzelor i a indicatorilor folosii pentru msurarea sa. Analiza fluctuaiei de personal i prezentarea indicatorilor folosii pentru msurarea sa. Prezentarea cauzelor accidentelor de munc i a costurilor generate de acestea. Identificare principalelor tipuri de conflicte de munc i determinarea consecinelor lor. 9.1 Ce sunt disfuncionalitile sociale O disfuncionalitate social poate fi definit ca o perturbaie care afecteaz funcionarea unei organizaii. Ea i gsete, parial sau total, rdcinile ntr-o modificare a comportamentului salariailor. Disfuncionalitile care afecteaz viaa organizaiei pot fi privite n dou moduri: punnd accentul pe efectele lor; n acest caz, disfuncionalitile sunt perturbaii n funcionarea unui sistem. Este, deci, necesar s se studieze costurile pe care ele le determin i s se ncerce reducerea lor; punnd accentul pe cauzele lor; n acest caz, disfuncionalitile sunt indicatori sociali ale cror variaii depind de climatul social al organizaiei. Indiferent de poziia pe care ne situm n aprecierea disfuncionalitilor, un lucru este evident: ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de msur care s fie adaptat specificului lor.
9.2 Tipuri de disfuncionaliti n activitatea organizaiilor ntlnim urmtoarele tipuri de disfuncionaliti: A. Absenteismul B. Fluctuaia C. Conflictul D. Accidentele de munc A. Absenteismul poate fi definit ca : o perturbare a planului de producie i a organizrii muncii, n msura n care antreneaz aciuni de regularizare destinate s atenueze consecinele negative; o dovad a unui comportament socio-cultural de refuz provizoriu i limitat al muncii i de scdere a implicrii. Evaluarea sa dincolo de un prag considerat normal n ntreprinderea analizat, poate fi interpretat ca o multiplicare a gesturilor individuale de fug temporar de munc.
Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire recensmntul ansamblului de absene i aceasta pentru c, pe de o parte, sistemele de msurare prezint anumite limite i, pe de alt parte, pentru c anumite absene sunt considerate ca normale. n analiza absenteismului trebuie reinute doar acele absene care nu reflect o funcionare normal a ntreprinderii. Principalele tipuri de absene sunt: absene de boal; concediu de maternitate i postnatal; oprire pentru accidente de munc; concedii de formare; diverse obiceiuri, cutume; absene convenionale (concedii legale, delegaii); absene autorizate; absene neautorizate; absene datorate prezenei nonactive (deseori atunci cnd absenteaz un ef, personalul plasat n subordinea sa, dei prezent, nu-i efectueaz activitile). Noiunea de "prezeni nonactivi a fost pus n eviden pentru prima oar de ctre japonezi.
Disfuncionalitile sociale i msurarea lor
Msurarea absenteismului se face, n general, cu ajutorul indicatorului urmtor:

% Absenteism = Ore de absent n perioada " P" 100 Ore teoretice de munc n perioada " P"
Pentru evaluarea numrtorului sunt reinute urmtoarele tipuri de absene: absene de boal (inclusiv depirea concediului legal de maternitate); absene de maternitate (nainte i dup natere); absene datorate accidentelor de munc i a bolilor profesionale; absene autorizate de ierarhie pentru demersuri administrative, vizite medicale, convocri oficiale; absene neautorizate. Numitorul exprim orele teoretice de munc, calculate pentru un efectiv prezent complet i pentru o durat care corespunde orarului convenit. Orele suplimentare sunt excluse. Perioada de referin cea mai comod i cea mai semnificativ este luna; pot fi determinate pe baza rezultatelor lunare, atunci cnd este necesar, medii anuale. Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat poate fi calculat pe categorii de vrst, sex, vechime, sectoare geografice, ateliere i servicii etc. n completarea acestui indicator se calculeaz :
Durata medie a absentelor = Frecventa absentelor Nr . ore absenta ntr o perioada " P" Nr . mediu de salariati n perioada " P" Nr . absente ntr o perioada " P" = Nr . mediu de salariati n perioada " P"
Absenteismul are anumite explicaii. Anchetele efectuate au evideniat urmtorii factori generatori: 9 sexul: femeile, poate mai puin angajate n activitatea profesional, avnd posibiliti de promovare mai reduse, conciliind cu dificultate, n stadiul actual al societii noastre, viaa lor de munc cu cea familial, absenteaz mai mult; 9 vrsta: tinerii (nainte de 30 ani) sunt adesea abseni dar pe perioade scurte. Salariaii mai vrstnici absenteaz destul de puin, ns pentru perioade destul de lungi; 9 zilele sptmnii: absenele sunt mai numeroase luni i vineri; 9 anotimp: absenele sunt mai numeroase n lunile ianuarie, februarie, martie i decembrie; 9 dimensiunea ntreprinderii: cu ct ntreprinderea este mai mare, cu att absenteismul n munc crete;
9 calificarea salariailor: procentul de absene se micoreaz, n mod evident, atunci cnd calificarea crete; 9 zona geografic i sectorul de activitate pot, la rndul lor, favoriza creterea absenteismului. Dei, exist o mare variaie a numrului de absene, experii sunt de acord c un procent anual de absenteism sub 5% este sczut; peste 15%, absenteismul poate fi considerat ca fiind mare. ntre nivelul de producie al unei ntreprinderi i timpul de prezen al salariailor, nu exist o relaie liniar. Cu toate acestea, costul absenteismului prezint un mare interes. Orice absen antreneaz: un cost de perturbaie: absena unei persoane este sursa unei lipse de ctig, de pierderi de producie, de prelungire a ciclurilor de producie; un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care vizeaz diminuarea efectelor absenteismului: apelul la intermediari, ore suplimentare etc. Toate acestea determin costuri suplimentare. Aceste dou categorii de costuri nu sunt cumulative, ci complementare. Referitor la absenteism ntreprinderea are dou soluii: s accepte pe deplin perturbaia generat de absenteism i s nu suporte cost de regularizare; s contracareze toate efectele negative ale absenteismului i s nu suporte dect costuri de regularizare. Cel mai adesea organizaia va pendula ntre cele dou atitudini n funcie de exigenele activitii i de circumstanele de moment. B. Fluctuaia personalului. n cadrul managementului resurselor umane, organizaia trebuie s-i clarifice politica n acest domeniu. Un nivel ridicat al fluctuaiei nu este totdeauna o disfuncionalitate costisitoare. Pot exista i avantaje: favorizeaz adaptarea permanent a populaiei salariale n raport cu nevoile, din punct de vedere al numrului de salariai dar, i al calificrii cerute; limiteaz creterea masei salariale datorat vechimii personalului; asigur un flux continuu al noilor angajai care pot constitui un suflu nou pentru ntreprindere; exteriorizeaz promovrile: n ntreprinderile care nu pot propune dect munci necalificate, pentru anumii salariai, plecrile sunt singura posibilitate de a beneficia de promovarea pe care ntreprinderea nu o poate oferi. De cele mai multe ori ns, fluctuaia este considerat ca o disfuncionalitate costisitoare. n prezenta abordare s-a avut n vedere, atunci cnd s-a vorbit de fluctuaie, numrul de plecri ctre exterior. Trebuie reinut c anumite ntreprinderi analizeaz
att plecrile salariailor ctre exterior, ct i rotaia intern a lucrtorilor, de la un post la altul. Plecrile salariailor din organizaie pot face obiectul a diferite clasamente, n funcie de cauza lor principal. n general, ele se mpart n trei categorii : 1. Plecri din cauza ntreprinderii: lips de aptitudine; sanciune; desfacerea contractului de munc; alte motive. 2. Plecri din cauza salariailor. Acestea pot fi sau nu, controlate de ntreprindere : Necontrolabile de ctre ntreprindere - boli - accidente - cstorie - sarcin - schimb domiciliu - pensionare - deces Controlabile de ctre ntreprindere - remuneraie - orar de munc - condiii generale de munc - promovare extern
3. Plecri din motive necunoscute fac parte din aceast categorie toate plecrile neincluse la 1 i 2. Msurarea fluctuaiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici: Procentul de rotaie global :
% Rotatie =
Nr. colaboratori plecati n anul " N" 100 Nr. colaboratori la ian. n anul " N"
sau, dup caz:
% Rotatie =
Nr. colaboratori plecati n anul " N" 100 Nr. mediu de colaboratori n anul " N"
Acest indicator se calculeaz pe subpopulaii : muncitori, funcionari, manageri; personal administrativ, tehnic, economic; pe uniti geografice; pe sex, vechime, naionalitate etc.
Procentul de stabilitate a personalului:
% Stabilitate a personalului =
Nr. colaboratori Cu vechime peste " X" ani 100 Nr. colaboratori din anul ( N X)
"X" - numr de ani corespunztor unei vechimi apreciate drept semnificative pentru organizaie. Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii : dac se nregistreaz un procent de rotaie global ridicat la populaia cu vechime redus, se evideniaz probleme la integrarea noilor angajai; dac apar rezultate sensibil diferite pe subuniti, pentru aceeai categorie, trebuie avute n vedere eventuale probleme locale de relaii sociale sau impactul condiiilor de mediu. Pentru a determina cauzele plecrilor se pot utiliza diferite mijloace: - ancheta izolat - pe timpul unei perioade determinate, salariaii care prsesc organizaia sunt intervievai despre motivul plecrii; - chestionare permanente - acestea sunt trimise fiecrui salariat care prsete organizaia. Procentul de retur (deja un prim indicator) este n medie de 60%. n cazul plecrii unui salariat, organizaia poate decide : s nu-l nlocuiasc; s-l nlocuiasc fr a modifica coninutul postului su (cu sau fr promovare, prin micare intern); s-l nlocuiasc i s modifice coninutul postului su (cu sau fr promovare, prin micare intern). n cazul nlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate n consideraie, este acelai: Cost recrutare i formare (a se vedea problemele privind recrutarea i formarea). Cost de circulaie - acesta este legat de micrile antrenate prin plecarea colaboratorilor. Uneori, aceste micri pot fi fcute cu deplasarea geografic, ceea ce implic cheltuieli de mutare i eventuale indemnizaii. Cost trezorerie - n cazul plecrilor, apar vrsri de ndemnizaii stabilite legal sau convenional. Ctiguri sau pierderi de salarii, adic: - reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi i angajarea unora cu salariu mai mic; - creteri atunci cnd au loc promovri.
n afara acestor costuri, mai pot fi identificate i costuri specifice de plecare: plecarea unui salariat este deseori precedat de o perioad de scdere a productivitii: atunci cnd salariatul care pleac poate s fac concuren ntreprinderii pe care o prsete (caz frecvent, mai ales, n posturile comerciale), trebuie luate n consideraie pierderile datorate costului de oportunitate, pierderile datorate acestei concurene. C. Conflictele sociale. Nu exist relaii fr dificulti, iar relaiile cu angajaii nu fac excepie de la regul. Orict de solide ar fi raporturile de principiu ntre echipa managerial i fora de munc subordonat, ntotdeauna exist posibilitatea unor greeli i nenelegeri de ambele pri. Apare conflictul care poate fi definit prin existena relaiilor antagoniste ntre dou sau mai multe uniti de aciune, din care una, cel puin, tinde s domine cmpul social al raporturilor. Conflictului poate mbrca diferite forme: Conflictul individual. i are originea n nenelegeri ntre salariai din motive care sunt n esen, psihologice. n general, acesta produce perturbaii minore. Conflictul organizaional . Funcionarea unei ntreprinderi poate duce la apariia de conflicte ntre doi sau mai muli indivizi, ntre dou sau mai multe grupuri. Analiza acestor conflicte trebuie s aib n vedere, nu att numrul, ci, mai ales, faptul c ele privesc definirea i exercitarea puterii n organizaie. Conflictul colectiv. Nu constituie suma litigiilor individuale; el opune categoriile sau clasele sociale definite n funcie de raportul lor cu producia. n cazul n care conflictul este permanent, pentru ca organizaia s poat funciona, este necesar o negociere permanent. Apar astfel armistiii sociale care permit derularea raporturilor sociale n interior; orice organizaie triete normal n stare de armistiiu, adic de conflict provizoriu suspendat. Atunci cnd conflictul devine ascuit, adic atunci cnd armistiiile care permit funcionarea ntreprinderii sunt nclcate, apare starea de criz sau conflict deschis care perturb derularea activitilor. Criza rezult dintr-o exacerbare a conflictului care se traduce prin ntreruperea comunicrii sau dimpotriv, provoac angajarea dezbaterilor n mod public. O form particular de criz sau de conflict deschis este greva. n mod tradiional, ea este definit ca fiind o ncetare colectiv, complet i concertat a muncii, n scopul satisfacerii unor revendicri profesionale. Examinarea formelor reale de grev contemporan determin punerea n discuie a acestei definiii clasice tradiionale: fenomenul nu este totdeauna colectiv; concertarea nu este totdeauna total;
revendicrile depesc cadrul profesional clasic i trebuie privite n sens larg. Definirea conflictului este foarte important pentru sindicate, deoarece legea asigur protecie mpotriva sanciunilor civile, pentru cei care organizeaz aciuni greviste sau alte tipuri de proteste de munc n nume sindical. Dac nu s-ar asigura protecie, reprezentanii sindicali ar deveni pasibili de acionare n judecat, de exemplu, pe motiv de instigare a angajailor la nclcarea contractului de munc prin participarea la grev. Exemplu: n Marea Britanie, n anii 1970, imunitatea, asigurat prin lege, sindicatelor i reprezentanilor lor acoperea o gam foarte larg de situaii. De-a lungul ultimilor 20 de ani, ns, aceste imuniti au ajuns s fie mult mai strict definite. Dac un sindicat sau un reprezentant sindical organizeaz o aciune de protest care interfereaz cu contractele existente, inclusiv contracte ncheiate ntre angajator i clienii si, atunci nu se asigur imunitatea mpotriva acionrii civile n judecat civil dect dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist un conflict de munc, iar protestul reprezint o modalitate de susinere a litigiului respectiv; sindicatul n cauz a organizat anterior un vot secret n rndul membrilor si, iar majoritatea a votat mpotriva aciunii de protest; aciunea de protest nu reprezint un protest secundar (adic, nu implic un angajator care nu este parte la conflictul de munc; aciunea nu este destinat s pun n aplicare, n mod obligatoriu, calitatea de membru de sindicat. Mai mult, orice sindicat rspunde civil pentru un protest de munc iniiat de reprezentanii si la locul de munc, dac nu repudiaz aciunea respectiv, n scris i la cel mai nalt nivel, spre tiina membrilor de sindicat n cauz, a liderilor lor i a angajatorului respectiv. ntotdeauna, acolo unde nu se asigur imunitatea sau acolo unde aceasta nu poate fi aplicat (de exemplu, n cazul n care grevitii comit fapte pedepsite prin lege), persoanele care au suferit pierderi din aceast cauz pot s dea n judecat sindicatul sau pe reprezentanii sindicali, pentru daune. Dat fiind importana lor, conflictele se msoar. Cei mai muli indicatori se refer la grev, ca form de conflict larg rspndit. Dintre aceti indicatori, reinem: Indicatori prevestitori ai grevei: multiplicarea incidentelor de producie i de conducere (erori, altercaii); creterea numrului de accidente de munc; multiplicarea formelor de revendicare (petiii, revendicri ale delegailor personalului etc.) alte semne: procentul fluctuaiei, procentul de rebuturi i erori, absenteism etc. Indicatori ai grevei: numrul de opriri ale lucrului; numrul lucrtorilor implicai; numrul de zile lucrtoare pierdute;
cauzele opririi lucrului, costuri nregistrate etc.
Faptul c greva este cu adevrat costisitoare pentru salariai i pentru organizaie (ceea ce explic faptul c, n general, este o arm a ultimului apel) este deja demonstrat. Dar, de fapt, orice conflict, oricare ar fi natura sa, penalizeaz organizaia n care are loc. Dei, statisticile oficiale nu asigur dect puine indicaii privind contextul mai larg n care se desfoar aciunile greviste, ele reuesc, totui, s furnizeze unele date despre cauzele grevelor: nivelul de salarizare-remunerare (nivelul ctigurilor-avantajelor colaterale); probleme de disponibilizare; probleme sindicale; condiii de munc-condiii de control; ncadrarea cu personal i repartizarea muncii; concedieri - probleme de disciplin; durata - configuraia programului de lucru. Grevele pot fi oficiale (liderii de sindicat i dau consimmntul i i informeaz n termenul legal pe angajatori) i neoficiale (care se iniiaz fr aprobarea liderilor sindicali i fr notificarea n paralel a angajatorului). Modificrile de legislaie care au avut loc n diferite ri fac, n momentul de fa, ca singurul tip de grev care beneficiaz de protecia legii s fie greva oficial. Grevele neoficiale (spontane) nu mai sunt protejate i pot genera consecine juridice deosebit de grave. Dintre elementele de costuri cele mai directe i, mai exact, cuantificabile, reinem : pierderi de producie suportate de organizaii, exprimate fie sub raportul cifrei de afaceri pierdute, fie sub raportul marjelor de profit pierdute; pierderile de clientel care pot urma grevei; dincolo de pierderea unei vnzri, ntreprinderea poate asista la plecarea clienilor si ctre ali furnizori; costuri de perturbaii create de conflict. Acestea sunt nregistrate n ntreprinderea unde are loc conflictul dar i n unitile din amonte sau aval. Ele se exprim prin crearea de stocuri excedentare sau prin punerea n omaj tehnic a salariailor (sau prin apelul la subtretan); costurile legate de pierderi de producie precum i de agravarea altor disfuncionaliti: scderea productivitii, a calitii, creterea absenteismului etc.; costul de meninere a structurii fizice i umane. Chiar i atunci cnd producia este complet paralizat, cheltuielile structurale rmn; costuri legate de degradarea climatului social care este asociat cu declanarea conflictului;
costuri legate de scderea imaginii de marc a organizaii n faa partenerilor si: bancherii i furnizorii vor regreta instabilitatea creat i vor deveni mai prudeni iar angajarea salariailor va fi mai dificil. Privitor la costul conflictelor se impune o observaie interesant. Costul unui conflict nu este o funcie liniar n raport cu durata sa. D. Accidente de munc. Ca i alte tipuri de disfuncionaliti, procentul accidentelor de munc poate fi privit, n acelai timp, ca o perturbaie dar i ca un factor de evideniere a unei proaste stri a sistemului social al ntreprinderii unde se nregistreaz. Accidentele care afecteaz salariaii pot avea patru tipuri de cauze: existena produselor cu grad ridicat de periculozitate; utilizarea necorespunztoare a mainilor i echipamentelor; execuia operaiilor procesului de producie; activitatea nemijlocit a salariailor, independent de factorii anterior menionai. n general: - accidentul de munc este oricare accident survenit pe timpul i cu ocazia muncii, indiferent de funcia sau postul ocupat de cel implicat sau, - accidentul de munc este un eveniment legat de aciunea profesional n mod direct sau indirect. El este n acelai timp: izolat - spre deosebire de maladiile profesionale; cauz a leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persoane. Pentru msurarea acestui fenomen se folosesc datele statistice: numr de accidente pe diverse categorii; elemente materiale ale accidentului; procentul frecvenei accidentelor; incidena gravitii accidentului. evidena accidentelor pe categorii de persoane (vrst, sex, instruire primit n domeniul securitii, accidente anterioare etc.); elemente generale: ora, data, ziua din sptmn, anotimpul, condiii meteorologice, regim de lucru etc. Orice accident de munc genereaz : Costuri de perturbaie: ntreruperea activitii accidentatului; dificulti eventuale de ncadrare; perturbaii n munca altor salariai; consecine materiale ale accidentului;
timp necesar pentru anchet i eventuale cheltuieli de judecat (eventuale sanciuni penale); costuri de deteriorare a climatului, deteriorare care se traduce n apariia de conflicte sau dificulti de angajare. Costuri de regularizare: costul serviciilor medicale, aciuni preventive sau curative; cheltuieli legate de nlocuirea salariatului.
Studiu de caz
Comportamente perturbatoare n cadrul reuniunilor Participanii la o reuniune au, n general, comportamente diferite; dintre acestea, unele sunt perturbatoare sau mpiedic buna desfurare a reuniunii. Dac vom ti cum s reacionm n faa comportamentelor dificile, vom putea ajunge la o limitare a efectelor negative i, n consecin, reuniunea poate fi o reuit. n prezentul exerciiu, v vom prezenta cteva situaii critice (critice, n sensul c eficacitatea reuniunii grupului va depinde de reacia de opunere la comportamentele perturbatoare). Vei avea de ales ntre trei reacii posibile pentru fiecare tip de incident. Acest exerciiu are ca scop s v determine s examinai diferite tipuri de reacii posibile fa de comportamentele perturbatoare care apar n cadrul unei reuniuni i, s reflectai la efectele posibile ale acestor reacii. Instruciuni: V prezentm n continuare o reuniune de grup n cursul creia apar anumite comportamente perturbatoare tipice. Avei posibilitatea de a alege, pentru fiecare incident, una din trei reacii posibile. Citii cu atenie fiecare situaie, apoi aranjai reaciile n ordinea preferinelor (cea plasat pe primul loc va fi cea preferat iar cea situat pe ultimul loc va fi cea mai puin agreat de dvs.). Precizai, n fiecare caz, de ce ai optat pentru o anumit reacie. Cele apte incidente, care vor fi relatate, au aprut n cadrul reuniunii unei comisii administrative dintr-un spital; aceast comisie este format din urmtorii membri: Sorin Stancu, director general, preedintele comisiei administrative; Radu Brbulescu, director de personal; David Trepcea, director financiar; Costin Buditeanu, director administrativ; George Ionescu, director serviciul informatic; Florin Hantea, responsabil mentenan;
Sanda Dun, director personal infirmiere; Eugenia Gradea, responsabil relaii publice. Incidentul 1: A fost fixat o reuniune pentru a discuta problema lipsei personalului din departamentul de intenden al spitalului. n timp ce Costin Buditeanu, director administrativ ncepe o expunere privind necesitatea de a mri efectivele echipei care se ocup cu curenia i ntreinerea, David Trepcea, directorul financiar, izbucnete: Nu neleg scopul acestei reuniuni deoarece, este clar c nu avem fonduri disponibile. Reacii posibile ale preedintelui: a) David, dac apreciezi, cu adevrat, c aa stau lucrurile, de ce ai venit la aceast reuniune? b) Avnd n vedere declaraia lui David, considerai c trebuie s continum discuiile? c) Iat motivul pentru care am i hotrt s ne ntlnim! David, eti singurul care tie unde putem gsi, eventual, fondurile necesare, dac, mpreun, decidem c aceast nevoie de personal trebuie acoperit. Incidentul 2: Pe parcursul reuniunii, preedintele a remarcat faptul c Buditeanu nu nceta s fac aluzie la o eroare aprut n ultimul raport financiar pregtit de departamentul lui David Trepcea. Ori, cum eroarea fusese deja corectat, nu mai era cazul ca ea s fac obiectul discuiilor actuale. Reacii posibile ale preedintelui: a) Aa cum tii, Costine, aceast eroare a fost corectat foarte rapid i admii, sunt sigur de acest lucru, c David este, de departe vorbind, persoana cea mai n msur s ne sftuiasc n legtur cu problema financiar pe care o discutm astzi. b) Costine, ai putea explica grupului de ce consideri c aceast problem trebuie s fac obiectul reuniunii de astzi ? c) Costine, te rog, dac te preocup cu adevrat acest aspect, vom putea vorbi pe larg, la sfritul reuniunii. Incidentul 3: Mai trziu, n timpul reuniunii, responsabilul cu mentenana, Florin Hantea a declarat c lipsa de personal afecteaz foarte tare starea de curenie i c nu crede c problema trebuie minimizat sau ignorat (mturat sub covor). Opinia sa a fost presrat cu o mulime de ironii. Reacii posibile ale preedintelui: a) Florine, apreciem simul umorului de care dai dovad, dar ateptm, ca pe baza experienei de care dispui, s ne ajui s rezolvm aceast problem.
b) Dac mai continui astfel, ne vei sili s te mturm pe tine sub covor. c) Florine, vrei s ai amabilitatea de a nceta cu glumele pentru a putea s ne continum discuia ? Incidentul 4: Preedintele a remarcat faptul c, Eugenia Gradea, responsabilul cu relaiile publice, n-a deschis deloc gura de-a lungul acestei reuniuni, dei ea este cea care a adus la cunotina comisiei reclamaiile, tot mai numeroase, ale publicului cu privire la mizeria din spital. Reacii posibile ale preedintelui: a) Eugenia, tu mi-ai atras atenia asupra acestei probleme; care este, acum, opinia ta ? b) Eugenia, aceast discuie nu se leag de responsabilitile tale? c) Eti foarte tcut astzi, Eugenia, nu ai nimic de spus ? Incidentul 5: De fiecare dat cnd i s-a cerut prerea, Sanda Dun, director personal infirmiere, a pus accentul pe necesitatea unei informri ct mai complete i a unui studiu ct mai aprofundat al situaiei. De altfel, ea avea tendina de a susine aceste lucruri aproape n toate discuiile, indiferent de subiectul abordat. Reacii posibile ale preedintelui: a) Sanda, aceast problem a fost deja studiat n profunzime; este momentul s adoptm o decizie. b) n ce domeniu exact, consideri c ne trebuie informaii suplimentare ? c) Aspectele semnalate de tine, ne ajut, fr ndoial, s ne dm seama de implicaiile problemei; eu cred ns, Sanda, c a venit momentul s adoptm o decizie. Incidentul 6: George Ionescu, director serviciul informatic, a sosit cu o mare ntrziere i acum anun c trebuie s plece peste cinci minute, pentru c este convocat s participe la o alt reuniune (privind achiziia unui nou echipament informatic), care va ncepe curnd. Reacii posibile ale preedintelui: a) Abia ai venit, George! Nu crezi c ar trebui s mai rmi puin ? b) Pentru Dumnezeu, George, de ce accepi s participi la reuniuni care se suprapun ? c) George, cred c va trebui s discutm mai trziu, pentru a ne asigura c o astfel de situaie nu va mai aprea. Incidentul 7: Pe parcursul reuniunii, Radu a vorbit adesea, n afara subiectului i nu a prut prea atent. n acest moment, el i optete ceva la ureche lui Claudiu, i este evident c nu se refer la subiectul discutat.
Reacii posibile ale preedintelui: a) El se ntrerupe la mijlocul unei fraze i l privete pe Radu fr a face comentarii, sau adugnd : Radu, am impresia c ai ceva de spus n legtur cu acest subiect, sau: Radu, poate c grupul ar putea profita de observaiile tale. b) Radu, ai amabilitatea de a acorda atenie subiectului supus discuiei ? c) Radu, ce implicaii au, dup prerea ta, aceste lucruri asupra activitii de personal ?
Studiu de caz
O societate care comercializeaz echipamente industriale dispune de o for de vnzare de 260 de persoane, repartizat geografic n toat ara. Fora de vnzare este compus din trei categorii de vnztori: Categoria 1 (CAT 1) = vnztori nou angajai, responsabili cu prospecia. Categoria 2 (CAT 2) = vnztori responsabili cu clienii de importan medie. Categoria 3 (CAT 3) = vnztorii cei mai experimentai, responsabili cu prospectarea i urmrirea clienilor importani. Repartizarea forei de vnzare a ntreprinderii n funcie de vechime, este urmtoarea: Tabelul 9.1 + 10 ani Total 80 60 10 120 10 260
CAT 1 CAT 2 CAT 3 TOTAL
0-2 ani 60 10 70
3-4 ani 20 30 30 80
5-6 ani 10 40 50
7-8 ani 10 20 30
9-10 ani 20 20
Vechime medie: - CAT 1: 1 an i 3 luni - CAT 2: 3 ani i 2 luni - CAT 3: 6 ani i 8 luni Procentul fluctuaie n anul "n" a fost urmtorul: 30% pentru CAT 1 20% pentru CAT 2 15% pentru CAT 3 i 20,7% pentru ansamblul forei de vnzare (pentru nevoile exerciiului, vom considera ipoteza n care vechimea n ntreprindere nu are nici o importan asupra numrului de plecri). Societatea favorizeaz promovarea intern i evoluia profesional a fiecrui vnztor; politica de resurse umane poate fi rezumat astfel: recrutare din exteriorul
ntreprinderii, formare intensiv de baz, intrare n CAT 1, apoi evoluie n CAT 2, apoi ctre CAT 3. Foarte puini vnztori sunt repartizai n CAT 2 sau 3 imediat dup recrutare. Dup studierea micrii forei de vnzare pe parcursul anului "n", serviciul de resurse umane a construit urmtoarea matrice a nlocuirilor (n procente): Tabelul 9.2 CAT 3 5% 20% 40% 35%
Poziie nlocuit/Surs de nlocuire Exterior CAT 1 CAT 2 CAT 3
CAT 1 80% 20% -
CAT 2 10% 60% 30% -
Serviciul de formare pune la dispoziia forei de vnzare un program de cursuri ale cror costuri sunt urmtoarele: Tabelul 9.3 Formare Formare Formare Formare de Formare pentru noi facultativ pentru baz pentru complementar(1) numire n numire n produse CAT 3 CAT 2 CAT 1 X X CAT 2 X X X X CAT 3 X X X X X Costul 25.000 12.000 15.000 10.000 (2) 18.000 cursului 1. 40% din efectivul CAT 2 i 80% din efectivul CAT 3 urmeaz acest curs. 2. Cost pentru un an ntreg de vechime. ntreprinderea consider c investiia global n formare se imput n totalitate atunci cnd vnztorul pleac, indiferent de specialitatea sau de vechimea acestuia. Remuneraia forei de vnzare cuprinde o parte fix i una variabil. Partea fix este n funcie de vechime i performan; partea variabil este n funcie de realizri (se consider c diversele cheltuielile sociale reprezint pentru ntreprindere 50% din salariul pltit).Salariul fix: pltit de 13 ori pe an; sunt prevzute trei niveluri (acelai nivel pentru fiecare categorie). Nivelul 1: 5.000 u.m. Nivelul 2: 6.000 u.m. Nivelul 3: 7.000 u.m. Salariul variabil: 6.000 u.m. indiferent de categoria din care face parte vnztorul, pltit de 12 ori/an.
Analiza salariilor pltite pe parcursul anului "n" arat c: Salariul fix mediu al lucrtorilor care pleac 5.400 u.m. 6.200 u.m. 6.800 u.m. Tabelul 9. 4 Salariul fix mediu al nlocuitorilor 5.000 u.m. 5.500 u.m. 6.000 u.m.
CAT 1 CAT 2 CAT 3
Costul mediu de recrutare a unui vnztor este de 20.000 u.m./persoan. Fiecare micare de zon (schimbarea vnztorului pe o zon) antreneaz o pierdere de productivitate timp de trei luni, astfel: 66% n decursul primei luni, 33% n luna a doua i 10% n luna a treia. Estimarea profitului mediu/lun/zon este de: 15.000 u.m. pentru fora de vnzare din CAT 1 18.000 u.m. pentru fora de vnzare din CAT 2 23.000 u.m. pentru fora de vnzare din CAT 3 ntrebarea 1 Care a fost costul total al fluctuaiei pentru aceast ntreprindere pe parcursul anului "n" i care a fost costul pe fiecare categorie de for de vnzare. (Pentru a facilita calculele, se va avea n vedere ipoteza n care ansamblul plecrilor sunt efective n prima zi a anului "n" i n care ansamblul micrilor de nlocuire se realizeaz la aceeai dat). ntrebarea 2 innd seama de rezultatele anului "n", ntreprinderea se afl n faa a trei strategii posibile: Strategia 1: S nu fac nimic. Strategia 2: S diminueze procentul de fluctuaie cu ajutorul unor aciuni specifice ntreprinse n raport cu noii angajai (n esen CAT 1). Costul acestor aciuni se ridic la circa 500.000 u.m. Strategia 3: S diminueze procentul de fluctuaie stabiliznd, printr-un program de personal special, fora de vnzare specializat (n esen CAT 3). Costul acestui program este de circa 950.000 u.m.
n raport cu situaia din anul "n", proiecia pentru anul "n=1", conform celor trei strategii, este urmtoarea: Tabelul 9.5 Fluctuaie an Fluctuaie anul "n=1" (proiecie) "n" STRATEGIA STRATEGIA STRATEGIA 1 2 3 CAT 1 30,0% 32,0% 18,0% 32,0% CAT 2 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% CAT 3 15,0% 17,0% 17,0% 11,0% Total 20,7% 22,3% 17,7% 19,6% Costul previzional al fluctuaiei pentru fiecare strategie se va stabili astfel (ipoteza: toate elementele rmn constante de la un an la altul) Tabelul 9. 6
Procent Numr de personal fluctuaie CAT 32,0% 26 Strategia 1 1 CAT 20,0% 12 2 CAT 17,0% 20 3 Total 22,3% 58 CAT 18,0% 14 Strategia 1 2 CAT 20,0% 12 2 CAT 17,0% 20 3 Total 17,7% 46 CAT 32,0% 26 Strategia 1 3 CAT 20,0% 12 2 CAT 11,0% 13 3 Total 19,6% 51 Cost de formare Recrutare Noria 397.800 327.600 312.000 Pierdere de Total productivitate 1.046.400 667.080 752.100 3.353.600 1.784.880 3.760.100 8.898.580 2.266.950 1.784.880 3.760.100 7.811.930 3.169.500 1.705.380 2.464.270 7.339.150
2.185.000 520.000 1.205.400 240.000 2.920.000 400.000
6.310.400 1.160.000 1.037.400 2.465.580 1.490.000 280.000 304.200 801.150 1.205.400 240.000 2.920.000 400.000 5.615.400 920.000 2.060.000 520.000 1.169.400 240.000 1.896.200 260.000 327.600 312.000 943.800 358.800 273.000 218.400 667.080 752.100 2.220.330 948.300 568.980 526.470 2.043.750
5.125.600 1.020.000 850.200
Care sunt comentariile dumneavoastr? Ce strategie ai adopta dumneavoastr i de ce?
. Exerciiu
Citii cu atenie dialogul de mai jos. Reinei toate aspectele care v pot ajuta s formulai rspunsuri argumentate la ntrebrile formulate la sfritul exerciiului. - Ei bine, n ceea ce privete aspectul tehnic al muncii dvs., am formulat o apreciere bun: se poate constata c v stpnii bine meseria i c avei chiar posibiliti s progresai. n schimb, n ceea ce privete relaiile umane, am formulat o apreciere negativ i aceasta pentru c avei numeroase diferende cu colegii dv. - Ah, da?... - Ei se plng c pstrai informaia pentru dvs., c i spionai i c nu facei nimic pentru a colabora cu ei. - Dai-mi voie s v opresc i s v reamintesc c dac eu n-a fi aici, nu vd cum ar funciona ntrevederea: din trei persoane angajate, una nu tie s fac nimic i alteia nu-i pas de nimic. Asta m oblig, n mod repetat, s fac munca altora. De aceea, nu pot fi de acord cu cele afirmate de dvs. i, n plus, dac plecai urechea la brfele lor ... - Vedei, respingei i acum opiniile colaboratorilor dvs! - Criticai modul meu de a fi, dar suntei incapabil s citai fapte concrete! - n calitatea pe care o am, mi revine sarcina de a cunoate i analiza relaiile dintre colaboratorii mei. - Bine! n acest caz i eu pot, tot att de bine, s abordez problema relaiilor cu eful meu: este sarcina mea de colaborator! Iar n ceea ce privete aprecierea, sau aducei fapte concrete, sau o modificai! ntrebri: 1. Cum ai aprecia situaia i cum v putei explica diferendul existent? 2. Ce ai face dumneavoastr n locul responsabilului?
Studiu de caz
Sorina Dumitrescu este recunoscut pentru competena sa n calitate de consultant, ndeosebi n domeniul dinamicii grupurilor. Ea a fost angajat pentru a conduce un seminar interactiv cu tema Lucrul n echip. Cursul era destinat echipei de conducere a celei mai mari i mai profitabile secii dintr-o uzin productoare de mijloace de transport de teren. Secia era condus de inginerul Paul Silvestru i producea microbuze. Paul Silvestru simea de ctva timp c membrii echipei de conducere a seciei sale nu mai colaborau la fel de bine ca nainte. Spiritul lor de inovaie sczuse. Dei lucrau mpreun de mult timp (cel mai nou membru al echipei avea
deja trei ani vechime n secia respectiv), Paul Silvestru considera c tiau prea puine unul despre cellalt. Paul i mprtise ngrijorarea altor efi de secie, cerndu-le sfatul. Unul dintre acetia i sugerase s-i adune echipa ntr-un loc plcut, n afara ntreprinderii, pentru a analiza mpreun situaia i a vedea ce se poate face. Paul s-a decis s organizeze o ieire de dou zile ntr-o staiune montan i s profite de acest prilej pentru un seminar de Tehnici de formare a echipei. A cerut departamentului de resurse umane s-i gseasc un specialist n acest domeniu. n urma seleciei, organizate n acest scop, a fost angajat Sorina Dumitrescu. Sorina i-a cerut lui Paul Silvestru permisiunea de a-i intervieva pe cei apte membri ai echipei de conducere. La ncheierea interviurilor, Sorina Dumitrescu a tras urmtoarele concluzii: - fiecare membru al echipei avea nemulumiri n privina modului n care doi sau trei colegi i ndeplineau sarcinile; - aceste nemulumiri nu erau de nerezolvat; - din diferite motive, nemulumirile nu erau niciodat exprimate; - oamenii se simeau obosii i dezamgii de faptul c eforturile lor erau considerate normale. - subalternii l plceau pe Paul i i apreciau stilul de conducere. Ar fi vrut, totui, ca acesta s fie mai sincer cu ei i s le spun deschis ce prere are despre performanele lor. Paul Silvestru i-a adunat echipa la Bran, ntr-o cas de oaspei extrem de primitoare. Sorina a prezentat concluziile sale celor opt persoane care alctuiau echipa i apoi a cerut fiecruia: - s precizeze n scris, principalele aspecte care l nemulumesc n legtur cu modul n care lucreaz colegii si (maximum trei aspecte). - s descrie modul n care sunt afectai de nendeplinirea corespunztoare a sarcinilor de ctre colegii lor; - s menioneze trei aspecte pe care le apreciaz la colegii si. Dup 15 minute, toi erau gata. Sorina le-a propus s discute nemulumirile. Aveau voie s cear amnunte dar li se interzicea s protesteze pn la sfritul comentariilor. La invitaia Sorinei, primul care s-a oferit pentru discuii a fost Paul Silvestru: - S ncep eu. Probabil c fac cele mai multe greeli. Din sal a venit imediat un rspuns care a declanat rsul tuturor: - Bineneles efule. Niciunul dintre noi nu greete. Cel puin eu m consider perfect.
Pe parcursul discuiilor s-au formulat mai multe opinii care exprimau nemulumiri legate de Paul: S1: Cnd evaluezi performanele, nu spui clar ce nu i convine n legtur cu modul meu de lucru. n plus nici despre lucrurile care te mulumesc nu spui nimic. A dori comentarii mai precise. S2: tiu c eti extrem de ocupat, dar obiceiul de a-i rsfoi agenda i de a te uita la ceas cnd vin s-i prezint o situaie, m face s m grbesc. mi pierd ideile i faptul c nu prezint lucrurile aa cum a dori, m face s fiu i mai nervos. n cursul dimineii, lucrurile au continuat n acelai fel. Pn la prnz, ase persoane au primit impresiile colegilor. n timpul mesei, s-a vorbit numai despre politic i sport. Dup amiaz, s-a fcut evaluarea celorlali doi membri. Dup acest etap, Sorina le-a cerut participanilor s precizeze n scris care este spijinul de care au nevoie i din partea cui trebuie s vin acesta. n posesia informaiilor solicitate, Sorina a sintetizat toate opiniile i le-a notat pe tabl. Le-a cerut participanilor s revad nsemnrile peste trei luni i s analizeze progresul nregistrat. n ultima parte a exerciiului, a doua zi, participanii au precizat care sunt aspectele pozitive ale activitii i ale comportamentului fiecrui membru al echipei i au adus mulumiri multor manageri. De exemplu, managerul de producie a fost satisfcut atunci cnd colegii au artat ct de mult i apreciau disponibilitatea de a-i asculta i eforturile pe care le fcea pentru a-i ajuta. A mrturisit cu emoie: V mulumesc. Ceea ce mi-ai spus este mai grozav ca o cretere de salariu. Sau cel puin, la fel de grozav. Declaraia sa i-a fcut pe toi s zmbeasc. Aprecierile primite au lsat participanilor o impresie plcut, de optimism. Dei, discuiile au fost foarte animate, participanii erau plini de energie. A doua zi au avut o mulime de discuii constructive, inclusiv despre modul n care ar trebui s se procedeze pentru a mbunti relaiile cu alte secii. nainte de plecare, i-au facut planuri pe termen lung. n final, au hottt s se ntlneasc din nou, peste trei luni, pentru a face, mpreun cu Sorina Dumitrescu, o analiz a rezultatelor acestei edine.
ntrebri
1. Ce credei despre exerciiul propus de Sorina Dumitrescu? 2. Credei c structurarea programului pe dou zile (prima zi n care s-au prezentat nemulumiri i a doua zi n care s-au prezentat aprecieri) a avut un anumit scop? 3. Credei c acest exerciiu a influenat performanele seciei? De ce?
Studiu de caz
Lupta pentru putere Momentul 1 O societate din industria construciilor de maini a cumprat mai multe brevete din strintate atunci cnd a aprut pericolul ca un concurent s pun mna pe un nou procedeu tehnologic. Vicepreedintele departamentului de cercetare i dezvoltare C&D era principalul responsabil cu achiziionrile. El l-a convins pe noul preedinte i pe membrii echipei manageriale de vrf de importana care trebuie acordat acestor brevete. Sarcina Vicepreedintelui a fost mult uurat, potrivit mai multor mrturii, de faptul ca managementul general al societii era scindat n mai multe verigi structurale autonome ntre care preedintele asigura o anumit coordonare. Fiecare vicepreedinte i fcea legea n propriul su teritoriu funcional. Regula consta n aceea c fiecare i conducea propriile operaii fr s se amestece n problemele celorlali. Vicepreedintele care rspundea de cercetare-dezvoltare (C&D), aplica riguros acest principiu ierarhic. Opinia lui, exprimat cu ocazia unei reuniuni era urmtoarea: Cred cu trie c fiecare persoan trebuie s aib un singur ef i s tie exact care sunt responsabilitile sale. Dezbaterile sunt utile dac cele dou pri sunt la fel de bine informate i la fel de competente pentru a judeca. n caz contrar, totul este o pierdere de timp. Acest tip de atitudine a condus curnd la izolarea domeniului de C&D i a generat tensiuni ntre acest departament i celelalte sectoare ale organizaiei. Tensiunile au degenerat n conflicte. Persoanele care se ocupau cu producia vedeau c proiectul se deruleaz exclusiv n cadrul departamentului de C&D; vroiau s participe i ele, ns directorul de C&D nu admitea nici o intervenie din exterior. Un lucrtor din departamentul C&D observa: Voiam s avansm repedeconstatasem c principalul nostru concurent era pe punctul de a lansa un nou procedeu. i Producia i C&D, erau foarte preocupate n legtur cu aceast problem. Curnd, Producia s-a simit ndeprtat. Oamenii de acolo aveau sentimentul c departamentul de C&D aciona n secret, ceea ce era absolut adevrat. S-a ajuns pn acolo nct directorul de proiect a refuzat s-l lase pe directorul celei mai mari uzine s viziteze instalaia pilot. Acest lucru i-a nfuriat ru pe responsabilii de producie. Momentul 2 Uzina pilot nu reuea s-i accelereze ritmul i s-i ating obiectivele. Proiectul devenise prima prioritate a C&D, adesea, spre regretul inginerilor care rspundeau de alte programe. Vicepreedintele cu producia a sfrit prin a critica vehement proiectul. El considera c oamenii si ar fi trebuit s-i asume responsabilitatea noului proiect imediat ce acesta a prsit laboratorul pentru a fi transferat ntr-o instalaie pilot. El a luat iniiativa de a scrie un Raport privind
proiectul referitor la noua tehnologie i l-a nmnat Preedintelui i Vicepreedintelui cu C&D. Acesta din urm a reacionat cu violen. El a cerut ca Vicepreedintele cu producia s fie inut departe de proiect. Ceea ce s-a i ntmplat pentru o anumit perioad de timp; situaia a continuat s se degradeze i conflictul sa adncit, att n interiorul, ct i n exteriorul C&D. ntrzierea proiectului a devenit tot mai mare. Momentul 3 Aproape de momentul n care Vicepreedintele C&D urma s ias la pensie, ali membri ai Consiliului de administraie i Preedintele au nceput s se intereseze tot mai mult de faptul c uzina pilot nu producea nimic i costa mai mult dect se prevzuse. Dup o intens activitate de culise, ei au constituit o Comisie de evaluare a proiectului. Preedintele Comisiei era Vicepreedintele cu producia. Mai fceau parte din comisie: Vicepreedintele cu C&D, noul su succesor i un alt manager superior din domeniul Produciei. Dup cteva luni, Comisia de evaluare a predat dou rapoarte contradictorii. Unul susinea continuarea proiectului, n timp ce altul pretindea c el ar trebui abandonat. Consiliul de administraie a votat pentru abandon. Civa ani mai trziu, ntregul departament de C&D era plasat sub conducerea Produciei. Organizaia urma s pun de acum ncolo accentul pe cercetarea aplicativ. Muli oameni din domeniul C&D au fost ndeprtai din organizaie i au aprut consecine triste sub raport uman. Membrii managementului de vrf au asistat la toat aceast situaie fr s-i fac probleme. Dei, situaia nefavorabil dinuia de mult vreme (circa cinci ani), ei au ateptat ca Vicepreedintele cu C&D s ias la pensie i s fie nlocuit. Noul Vicepreedinte cu C&D urma s afirme mai trziu: Decizia de a distruge laboratoarele era cu mult mai grav dect aceea de a abandona proiectul noii tehnologii. Ea a marcat puternic evoluia organizaiei pe urmtorii zece ani. n toat aceast perioad, n-am reuit niciodat s m fac ascultat de ctre Preedinte cu privire la problemele de fond.
ntrebri 1. Cum apreciai situaia prezentat? 2. Propunei cteva msuri pe care managementul le-ar fi putut adopta pentru a evita consecinele dezastroase (din punct de vedere al C&D) care s-au produs.
TEHNICI DE NEGOCIERE
Obiective 1. 2. 3. 4. 5. 6. Crearea propriului stil de negociere. Prezentarea etapelor negocierii i a modului de desfurare a acestora. Analiza intereselor i poziiilor prilor implicate n negociere. mbuntirea aptitudinilor de negociere. Depirea obieciilor partenerului de negociere. ncheierea acordului cu partenerii de negociere. 1.1 Procesul negocierii Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri (fiecare controlnd resurse dorite de celelalte pri) ncearc s realizeze un acord cu privire la schimbarea reciproc de resurse. Cu alte cuvinte, orice negociere presupune ca: termenii de schimbare a resurselor s nu fie predeterminai; s existe cel puin dou pri interesate; prile implicate n negociere s aib anumite interese comune; prile implicate n negociere s aib anumite interese individuale, diferite; s existe n egal msur cooperare i conflict; acordul final realizat s rspund intereselor tuturor prilor. Termenul de negociere poate fi definit cel mai bine utiliznd cinci caracteristici de baz ale acesteia: Sunt implicate dou sau mai multe pri. Prin pri sunt luate n calcul ntr-o negociere att persoane, ct i grupuri, organizaii sau ri. Prile au interese diferite cu privire la unul sau mai multe aspecte. Dac nu ar exista diferende ntre pri, nu ar fi nevoie de negociere.
Prile sunt interesate s ajung la un acord, i de multe ori au i alte
interese comune. Factorul principal care aduce prile la masa negocierilor este interdependena: fiecare parte are nevoie de ceva pe care cellalt l are sau l controleaz. Cel puin iniial, aceast nevoie reciproc conduce prile la ideea c un astfel de acord ar fi mai convenabil pentru toat lumea. Cu toate acestea, o negociere presupune mprirea sau schimbul voluntar al uneia sau mai multor resurse specifice sau rezolvarea uneia sau mai multor probleme tangibile sau intangibile. n urma unei negocieri complete, fiecare parte rmne ceva sau controleaz cu ceva ce nu a avut mai nainte. n cele din urm, negocierea este n general un proces secvenial n care prile prezint alternativ cereri sau propuneri, i ofer contrapropuneri n ideea obinerii unui acord. Negocierea presupune schimbul extensiv de informaii, la care se adaug o continu evaluare a acurateei i ncrederii n declaraiile celuilalt. De asemenea, negocierea impune i flexibilitate; dac una din pri vine la discuii hotrt s-i menin poziia i s nu fac nici o concesie, discuia poate fi cu greu numit o negociere. 1.2 Spectrul negocierii Orice negociere sau faz a negocierii poate fi reprezentat astfel:
Negociere A
Negociere B
-----------X-----------------------------------------------------------X--------------conflict > cooperare cooperare > conflict
A) Factori interni care determin implicarea ntr-un spectru sau altul: aptitudinile negociatorilor; modul de abordare a negocierii de ctre prile implicate.
B) Factori externi care determin implicarea ntr-un spectru sau altul: natura problemei care face obiectul negocierii; relaia dintre prile implicate;
Tehnici de negociere
tipul de persoane i personaliti implicate n negociere; timpul programat pentru negociere; balana puterii ntre pri. 1.3 Etapele negocierii Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Exist mai multe modaliti de a aborda o negociere, ns elementele de baz ale oricrei negocieri (etapele acesteia) sunt: 1. Pregtirea i planificarea 2. Persuasiunea 3. Schimbul i compromisul 4. ncheierea Fiecare dintre aceste etape sunt descrise n cele ce urmeaz. 1.3.1 Pregtirea i planificarea unei negocieri Pregtirea previne eecul! Acest principiu este esenial n lumea afacerilor. Pregtirea i planificarea unei negocieri v ntrete ncrederea n propriile fore. De aceea, trebuie s contracarai stres-ul i s abordai negocierea ntr-o stare lipsit de nervozitate i emoie. Pur i simplu te simi mai bine cnd ansa de a atinge obiectivele crete considerabil datorit pregtirii n avans a oricrui demers. n orice fel de negociere, lipsa pregtirii este poate cel mai important handicap. Pregtirea necesit timp dar probabil se economisete mai mult dect se pierde. O negociere bine pregtit poate micora problemele nelegerii, poate formula opiuni elegante sau evalua oferte tentante mai repede sau mai nelept dect un negociator care nu cunoate terenul. Orice plan de negociere este subiectul unor modificri n timpul negocierii! Planul trebuie folosit ca un ghid n derularea procesului i nu privit ca o aciune strict, nemodificabil ce trebuie dus la bun sfrit. Permanent, planul unei pri va fi influenat de planul celeilalte pri. Un negociator experimentat se concentreaz, n planificarea negocierii, asupra urmtoarelor trei aspecte: introducerea n discuie ct mai devreme posibil a elementelor comune; promovarea unei atitudini de cooperare;
crearea unor legturi ntre elementele comune i interesele specifice ale fiecrei pri. O pregtire sistematic cuprinde cteva elemente: culegerea de informaii; interesele; opiunile; alternativele; legitimitatea; relaia; programul i coninutul; comunicarea. 1.3.1.1 Culegerea informaiilor Prima etap a pregtirii const n adunarea informaiilor. Trebuie s te decizi de ce fel de informaii ai nevoie: informaii care s te ajute s-i defineti propriile interese i scopuri, opiuni i alternative; informaii despre cellalt, obiectivele i scopurile lor, cum ar putea s te intereseze acestea i ce ar vrea s obin de pe urma negocierii. Tipul de informaii de care ai nevoie variaz de la o negociere la alta, dar poate presupune cunoaterea de date specifice despre problemele ce vor fi discutate, culegerea de informaii financiare, examinarea istoricului acestor probleme, nelegerea condiiilor de pia, nelegerea structurii i politicilor organizaiilor n care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc. Pentru obinerea informaiilor putem apela la urmtoarele surse oficiale: Publicaii, anuare, rapoarte, sinteze; Organizaii internaionale (ONU, CE etc.); Autoriti centrale i locale; Camere de Comer i Industrie; Asociaii profesionale; Servicii de urmrire a presei; Institute de marketing; Institute de nvmnt superior; Redaciile unor ziare; Biblioteci.
Putem oferi de asemenea surse ale partenerilor prezeni pe pia: Bnci, furnizori, clieni; Parteneri de afaceri; Cercul de relaii n rndul personalitilor economice, liderilor de opinie; Ageni, comisionari, brokeri, intermediari. n funcie de tehnicile de obinere, dispunem de: A. Informaii oferite Prospecte, cataloage Comunicate de pres tiri privind relaiile de afaceri Legi i reglementri publicate Reclame, prospecte Publicitate Parteneri poteniali Date statistice publicate
B. Informaii deschise Cri de telefon Enciclopedii, studii Date publicate n reviste de specialitate Tabele de preuri tiri i reportaje radio i TV Preuri, cotaii i cursuri practicate la burs
Informaiile oferite i cele deschise se pot obine prin: Documentare i cercetare de birou; Solicitare la sursa de prospecte i cataloage; ntrebarea partenerilor de pe pia; Schimb de informaii (seminarii, cluburi, asociaii profesionale, trguri i expoziii). C. Informaii voalate Date privind cifra de afaceri Procese de fabricaie utilizate Intenii viitoare de investiii Preuri practicate la diverse nivele de distribuie
Aceste informaii pot fi obinute prin: combinarea diferitelor informaii cerute; chestionarea concurenilor. D. Informaii de uz intern: Date asupra unor fenomene care pot influena piaa Informaii confideniale (comisioane pltite, ageni utilizai) Aceste informaii pot fi obinute prin: cercetri de pia sondaje de opinie discuii cu parteneri de afaceri E. Informaii secrete Metode de penetrare pe pia Reele de distribuie utilizate Scheme de organizare Contracte, bonificaii, politici comerciale Strategii de marketing
Aceste informaii pot fi obinute prin: relatri ale fotilor angajai; ameninarea cu crearea unor probleme pe pia; oferirea de cadouri. Tinuirea informaiilor nu are ca scop ascunderea unor informaii a cror dezvluire este absolut necesar i/sau chiar cerut de lege. Se pune problema tinuirii acelor informaii care sunt puncte slabe sau puncte forte (ai n mnec) ale uneia dintre pri, neinteresat la momentul respectiv n dezvluirea lor. Principalele modaliti de tinuire a informaiilor sunt: Rspunde la ntrebare cu o ntrebare; Supra-rspuns sau sub-rspuns; Rspunde la o alt ntrebare; Elimin ntrebarea ca nerelevant; Schimb subiectul i continu s vorbeti.
1.3.1.2 Interesele prilor Toi negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorine, preocupri, temeri care ne conduc pe parcursul negocierii. Interesele sunt diferite de poziii. Poziiile sunt revendicri, creane, oferte fcute de pri de-a lungul negocierii. O poziie este o modalitate de a satisface interesele, este mai degrab procesul dect rezultatul. Iat povestea a doi brbai certndu-se ntr-o bibliotec. Unul dintre ei vrea fereastra deschis, cellalt nchis. Se cioroviesc n continuu ct de mult s o lase deschis: foarte puin, la jumtate, la trei sferturi. Nici una dintre soluii nu-i satisface pe amndoi. Intr bibliotecara i l ntreab pe primul de ce vrea fereastra deschis. S intre puin aer curat. l ntreab i pe cellalt de ce o vrea nchis. S nu se fac curent. Dup ce se gndete un minut, bibliotecara deschide larg o fereastr n camera alturat, intrnd astfel aer curat fr curent. Aceast poveste este tipic pentru multe negocieri. Avnd n vedere faptul c problemele prilor par s reprezinte un conflict de poziii i c scopul lor este s cad de acord asupra unei poziii comune, n mod natural tind s se gndeasc i s vorbeasc despre acestea. Bibliotecara nu ar fi putut s inventeze soluia dac s-ar fi concentrat numai asupra poziiilor de la nceput ale celor doi brbai. n schimb, a ncercat s caute interesele lor de baz, i anume nevoia de aer curat, respectiv, lipsa curentului. Aceast diferen ntre poziii i interese este crucial. Interesele definesc problema. Problema de baz ntr-o negociere nu const n poziiile conflictuale, ci n conflictul de interese dintre cele dou pri, care reprezint nevoile, dorinele, preocuprile i temerile fiecruia. Interesele i motiveaz pe oameni; ele sunt micrile silenioase dinaintea vacarmului poziiilor. Ne putem gndi c pregtirea presupune a reflecta exclusiv asupra a ceea ce dorim. Nu e chiar aa. Un posibil acord care ar satisface numai interesele noastre nu are nici un sens dac nu este i n avantajul celuilalt, n aa fel nct s-l accepte. Trebuie s le satisfacem interesele ntr-un mod cel puin acceptabil. Un negociator i poate dezvlui interesele i pe cele ale interlocutorului ntrebnd de ce i pentru ce motiv? Dup identificare, interesele trebuie ierarhizate. Tabelul urmtor ilustreaz forma necesar identificrii i cntririi intereselor importante:
Interese Tabelul 1.1 Identific prile relevante: completeaz numele NEGOCIATOR________ persoanelor sau grupurilor implicate n negociere. INTERLOCUTOR______ n spaiile de mai jos, scrie numele altor persoane SUBIECT_____________ care pot fi afectate de rezultatul acestei negocieri. Oamenii aflai de partea mea pe care i-ar Oamenii aflai de partea lor pe care i-ar putea interesa rezultatul putea interesa rezultatul Adepi___________________________ Adepi___________________________ Prieteni__________________________ Prieteni__________________________ Familie__________________________ Familie__________________________ eful____________________________ eful____________________________ Alii_____________________________ Alii____________________________ Clarificarea interesului Al meu De ce m intereseaz? Personal Al lor Al altora Dac a fi fost n locul lor, Care sunt preocuprile de ce anume m-ar fi acelora care ar putea fi interesat? afectai? Personal Primul implicat: Al doilea implicat: Profesional Al treilea implicat: Importan relativ (Acord 100 de puncte i pentru fiecare interes de baz)
Profesional Probarea intereselor de baz Interese importante Motivul intereselor principiale ntreab-te de ce pentru ce motiv? Al meu Al celorlali
Pentru a realiza o negociere de succes, trebuie ca n faza de planificare s se identifice aspectele eseniale care motiveaz cealalt parte. Stabilirea unei prioriti pentru interesele mele m ajut s-mi concentrez atenia pe parcursul negocierii. S-ar putea s am un anumit interes, la care ns s decid s renun pe parcursul negocierii, dac nu are o importan extrem pentru mine i dac percep c cealalt parte este total mpotriv. Sau a putea pune problema n felul urmtor: Dac suntei de acord cu punctul A, atunci pot s accept, la rndul meu, punctul B n favoarea voastr.
Aceast atitudine nu poate fi promovat dect dac am o imagine clar asupra importanei intereselor. n ierarhizarea intereselor apar frecvent diverse greeli: a) Promovarea poziiilor i nu a intereselor Muli negociatori, n momentul pregtirii unei negocieri, i formuleaz o cerere pe care o susin pe parcursul acesteia i, eventual, un minim acceptabil. Aceast abordare are, ns, urmtoarele implicaii negative: omoar creativitatea. Dac un cumprtor i un vnztor ce negociaz un contract i vor concentra atenia numai pe negocierea unor tarife de transport ale mrfurilor ct mai avantajoase, va fi puin probabil ca ei s aib deschiderea necesar cutrii altor opiuni (soluii): program de transport flexibil, deplasarea camioanelor cu ncrctur att la dus ct i la ntors, mprirea unor cheltuieli de mentenan etc. concentrarea numai asupra poziiilor poate s distrug climatul negocierii, relaiile dintre pri. Dac la masa negocierii am luat n calcul numai elemente de maxim i minim acceptabil ale unei oferte, e puin probabil s crem un climat propice colaborrii i gsirii unor soluii reciproc avantajoase. b) Identificarea numai a propriilor interese neglijnd interesele celorlali Orict de bine ne-am pregti negocierea, e puin probabil s avem ctig de cauz dac acordul nu presupune satisfacerea (cel puin la nivel acceptabil) a intereselor celorlali. De asemenea, concentrarea numai asupra propriilor interese are urmtoarele implicaii negative: emitem semnalul c nu suntem interesai s lucrm cot la cot cu ceilali. Acest lucru va afecta, evident, negativ orice ncercare de brainstorming pentru gsirea unor soluii reciproc avantajoase. nu vom putea rspunde constructiv la ideile, propunerile i ngrijorrile celorlali 1.3.1.3 Identificarea opiunilor Opiunile reprezint soluii posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai reuite negocieri sunt acelea n care au fost exploatate mai multe opiuni posibile. Cu ct se genereaz mai multe opiuni, cu att este mai mare ansa ca una dintre acestea s reconcilieze interesele diferite ale prilor. Chiar dac sunt implicai ntr-o situaie integral, muli negociatori tind s considere o negociere ca fiind un exerciiu de rezolvare a diferenelor sau de ajungere la un consens. Negociatorii bine pregtii sunt contieni de diferende i iau n considerare metodele prin care se poate crea valoare mai mare pentru ambele pri. Dac doi negociatori doresc acelai lucru, prima ntrebare ce trebuie
pus nu este Cum pot s-mi mresc partea?, ci Cum am putea obine mai mult? Aceasta este o negociere, nu este o metod cu sum-zero: mai mult pentru tine nseamn mai puin pentru mine. Negocierea este un proces de combinare a aptitudinilor i resurselor ambelor pri, sporirea valorii ce va reveni fiecruia. De exemplu, prile pot combina aptitudinile i resursele pentru obinerea unei economii de scal. Ar putea fi mai ieftin pentru unul dintre voi s produc destul pentru amndoi, dect pentru fiecare dintre voi s produc destul pentru unul singur. Sau poate prin adunarea cantitilor cumprare putei obine un discount mai bun dect dac ai lucra separat. Uneori ntr-o situaie distributiv, este dificil s creezi o valoare mai ridicat pentru ambele pri pentru c situaia reprezint un joc cu sum-zero: mai mult pentru tine nseamn mai puin pentru mine. Tabelul urmtor te ajut s creezi opiuni care s satisfac interesele prilor: Crearea opiunilor pentru satisfacerea intereselor NEGOCIATORUL_______ INTERLOCUTOR__________ Interesele mele Opiuni posibile Tabelul 1.2 SUBIECT___________________ Interesele lor
Gsete posibiliti pentru maximizarea ctigului comun Ia n considerare metode de combinare a aptitudinilor i resurselor pentru a satisface interesele-cheie pentru ambele pri Combinarea resurselor Inventarul Combinarea diferite pentru a produce aptitudinilor i resurselor similare valoare resurselor pentru a produce valoare Eu
n formularea opiunilor apar frecvent urmtoarele greeli: a) Confundarea gsirii unor soluii cu semnalarea unei probleme De multe ori, se observ n decursul unei negocieri, pasarea ctre partea advers a unei probleme i nu a unui rspuns. Dac ne gndim la rzboiul din Kosovo (ntre srbi i minoritatea albanez), pe parcursul negocierilor cu forele NATO, acestea le cereau srbilor s nceteze tensiunile din cadrul provinciei i s convieuiasc panic cu minoritatea albanez. Aceasta nu e o soluie. Nu s-a spus cum s-ar putea face acest lucru. Li s-a ridicat o problem, nu li s-a propus o soluie.
b) Negarea valorii diferenelor Muli negociatori au tendina de a considera negocierea ca un exerciiu de rezolvare a diferenelor i de obinere a consensului. Este o greeal. ntr-o negociere, orice lucru pe care tu l consideri ca avnd o valoare ridicat, iar cealalt parte l consider neimportant (sau invers), constituie o oportunitate pentru a crea valoare n cadrul negocierii. Cele mai importante (i frecvente) surse de diferene n cadrul unei negocieri sunt: asumarea riscului ntr-o negociere Unii negociatori l ador, alii l ursc. Identificai aceast diferen i vedei care dintre pri ar putea prelua mai uor sau cu mai puine costuri riscul n afacerea respectiv. timpul Timpul poate lucra pentru sau mpotriva voastr. Ceea ce vi se pare imposibil n aceast lun, poate fi perfect fezabil anul urmtor. Ceea ce financiar vi se pare o utopie pentru a fi prevzut n bugetul anului urmtor, poate s apar ca o oportunitate ntr-un viitor foarte apropiat. De asemenea, timpul necesar fiecruia dintre noi pentru a lua o decizie este diferit. Unii se simt stresai, presai, nervoi cnd lucreaz sub presiune, alii, din contr, se mobilizeaz mai bine. Toate aceste diferene trebuie cunoscute i folosite ntr-o negociere n avantajul nostru. percepiile Pentru unii ceea ce zice lumea n urma unei negocieri poate s fie foarte important n timp ce pe alii opinia altora (publicitatea n jurul unei negocieri) i irit. Cutai modaliti s-i oferii partenerului o victorie public (dac asta urmrete) i pstrai pentru voi avantajele de tip material sau de alt natur (n funcie de ceea ce e important la momentul respectiv i pe termen lung, pentru voi). De ce e necesar s gsim ct mai multe opiuni (soluii) n faza de pregtire? Cu ct identificm mai multe opiuni, cu att e mai mare probabilitatea de a identifica una care s reconcilieze interesele ambelor pri. Dac negociem vnzarea unei case i nu reuim s ncheiem un acord asupra preului putem, eventual meninnd preul, s acordm anumite faciliti: plata n rate, pstrarea unei camere n care s ne depozitm mobila un anumit timp sau pstrarea unei camere timp de 6 luni pn v gsii o cas nou etc. Cu ct venim cu mai multe propuneri cu att crete ansa de a ajunge la un acord.
1.3.1.4 Identificarea alternativelor (BATNA1) Prin alternative, ntr-o negociere, nelegem o alt posibilitate de satisfacere a intereselor personale dac negocierea prezent eueaz. Dac negociem cumprarea unei maini de la un dealer i nu ne nelegem la pre, care este BATNA noastr? Dar BATNA partenerului de negociere? Identificarea propriei BATNA n faza de pregtire a unei negocieri ne ajut s tim pn n ce moment stm la masa negocierii i cnd este timpul s plecm. n nici un caz nu vom ncheia un acord mai prost dect BATNA. (Dac vrem s cumprm o main i nu putem obine un pre satisfctor de la o persoan i tim c putem obine ceva mai avantajos, ca pre i comparabil calitativ, din alt parte, e clar c vom alege a doua variant.) Cunoaterea BATNA este important deoarece nu fiecare negociere ajunge la un acord. Sunt momente n care este mai rentabil s te retragi, deoarece costurile acordului propus depesc profitul sau pentru c altcineva i poate oferi o nelegere mai bun. Alternativele reprezint moduri diferite de a obine ceva. Interesele pot fi satisfcute n dou feluri diferite: printr-o soluie negociat sau printr-o alternativ, adic o aciune rezolvat independent sau un aranjament propus unei alte persoane dect cea cu care negociezi. Orice negociator este capabil s vin cu diferite alternative. Cele mai bune dintre acestea reprezint BATNA cea mai bun alternativ a unui acord negociat. Pentru ca rezultatul unei negocieri s reprezinte un succes total, trebuie ca acesta s fie o opiune mai bun dect BATNA, sau, dac nu, trebuie s te retragi. Principalele motive pentru apariia unei BATNA sunt urmtoarele: 1. Negociatorii care au o alternativ viabil la nelegerea negociat au o putere de negociere mai mare. Chiar cu dorina de a ajunge la un acord, un plan alternativ permite o independen mai mare fa de partea cealalt. 2. O alternativ concret i ofer negociatorului posibilitatea de a msura viabilitatea propunerilor celorlali. 3. Planul alternativ la o nelegere negociat ar trebui s-l ajute pe negociator s-i evalueze propriile propuneri i ateptri. Diferite tipuri de relaii produc diferite alternative. De exemplu, n cele mai multe tranzacii comerciale exist n general alternative bune. n cele mai multe cazuri, consumatorii care nu pot ajunge la o nelegere agreabil cu un anumit vnztor vor cuta pur i simplu un altul, un bun sau serviciu substituibil sau vor amna cumprarea. Cea mai bun alternativ rmne BATNA. n ceea ce privete BATNA, negociatorii fac dou greeli de pregtire comune. Unii negociatori ncep discuiile fr s tie ce vor face dac nu ajung la un acord. Cealalt greeal este recunoaterea existenei BATNA, fr s se gndeasc mai creativ la alte moduri de a-i satisface interesele. De exemplu, n negocierea contractelor de munc, sindicatele au vzut n greve singura lor BATNA. n asemenea circumstane, alte alternative pot fi mai eficiente, cu costuri
Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai bun alternativ a unui acord de negociere
mai mici, sau i una, i alta. De exemplu, anumite eforturi de lobby sau de relaii publice pot fi mai eficiente. Identificnd BATNA ta i a celuilalt poi stabili zona de negociere. Negocierea este lipsit de sens dac prile implicate nu au un teren comun (vezi Tabelul urmtor, partea de sus). La cealalt extrem, negocierea este inutil dac ambele pri sunt satisfcute cu acelai rezultat. ntre aceste situaii, negocierea este necesar cnd exist un grad de suprapunere n ceea ce privete rezultatele acceptate. Prin urmare, zona de negociere poate fi definit ca fiind diferena dintre cele dou BATNA; (zona de interese suprapuse unde acordul este posibil vezi zona de mijloc din tabelul de mai jos). Cum negociatorii i in BATNA secret, fiecare parte trebuie s estimeze BATNA celuilalt atunci cnd se stabilete zona de negociere. Fiecare negociator are o BATNA, chiar dac s-a gndit la ea sau nu. Atunci cnd te pregteti s negociezi cu cineva ar fi de folos s i cunoti BATNA, apreciind astfel punctul n care se va retrage de la masa tratativelor. Un negociator bine pregtit i va ntri BATNA i va ncerca s fac BATNA celuilalt s par mai puin atractiv. Tabelul urmtor ne ajut s ne dezvoltm BATNA i s o estimm pe a celuilalt. Zona de negociere Gndete-te la Alternative, la un Acord Negociat Tabelul 1.3 NEGOCIATOR______________ INTERLOCUTOR___________ SUBIECT___________________
Interesul meu cheie Ce a putea s fac pentru a-mi satisface interesele dac nu se ajunge la un acord? Alternative posibile Pentru Contra Selecteaz i mbuntete-i BATNA Dintre toate alternativele mele, pe care o voi alege dac nu se ajunge la un acord (care e BATNA mea)? De ce? Ce pot s fac pentru a-mi mbunti BATNA? (noteaz paii concrei pentru mbuntirea BATNA chiar nainte de a participa la negociere) Identific Alternativele Celeilalte Pri Interesele lor cheie Ce ar putea s fac dac nu ajungem la un acord? Alternative Pentru Contra Estimeaz BATNA celorlali Ce a face n locul lor? Care dintre alternativele lor pare a fi cea mai bun pentru ei? Cum a putea s fac BATNA celorlali s par mai puin atractiv? (n mod legitim) Fcnd-o s par mai greu de Influenndu-le percepia despre ct de puin atins? neleapt sau costisitoare ar putea fi?
Identificarea BATNA este la fel de important. Vei avea o informaie clar despre ct de mult poi s ntinzi coarda. Despre ct vor sta ceilali la masa negocierii. n acest proces pot aprea greeli frecvente: a) Neglijarea propriei BATNA Sunt foarte muli negociatori care nainte de o negociere nu-i pun problema ce vor face dac acordul nu se ncheie. Acest lucru i face nesiguri n ceea ce privete acceptarea unor concesii, a unor compromisuri i identificarea momentului n care ar trebui s prseasc masa de negociere. Dac nu-i cunoti BATNA, de multe ori vei fi pus n situaia de a da cu zarul pentru a lua o decizie; i nu este tocmai cea mai tiinific modalitate de a ncheia un acord! b) Identificarea unei BATNA false Cea mai frecvent greeal este aceea de a presupune c i cunoti BATNA fr a face un efort (de creativitate) pentru a identifica toate alternativele posibile pentru satisfacerea propriilor interese. De exemplu, n negocierile patronat sindicat, greva este principala alternativ pe care o iau n calcul sindicatele. Poate c e o idee bun (n orice caz, costisitoare este), dar poate c ar exista i alternative mai bune: lobby ctre un organism superior, greva de avertisment, negocierea cu un posibil investitor n domeniul respectiv etc. c) Neglijarea BATNA partenerilor de negociere Pe lng faptul c identificarea BATNA partenerilor de negociere te va face s ai o idee despre momentul n care partenerii vor prsi masa negocierii dac nu se ajunge la un acord, poi ca pe parcursul negocierii s faci n aa fel nct BATNA (alternative) lor s apar mai puin atractiv. 1.3.1.5 Legitimitatea (validitatea) propunerilor Prin legitimitate (validitate) ntr-o negociere se nelege identificarea criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convini c am luat o decizie bazat pe informaii obiective. Pentru a avea argumentele necesare convingerii celuilalt, trebuie s fac referire (dac este posibil) la nite standarde externe, precedente create n acelai domeniu sau criterii obiective care s vin n sprijinul afirmaiilor mele. De exemplu: negocierea unor drepturi salariale poate fi mult mai convingtoare dac ne folosim de argumente ca: salariile pltite de competiie, inflaia, salariul minim n bran i/sau pe economie etc. Identificarea acestor standarde este o sarcin grea pentru c presupune o munc de cercetare, precum i capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar
merit. Din pcate, nu ntotdeauna exist pentru orice tip de negociere astfel de standarde dar, ori de cte ori avei posibilitatea de a v folosi de aa ceva, e bine s o facei. Unii negociatori ncearc s rezolve interesele conflictuale prin impunere: Sunt mai ncpnat ca tine, deci d-mi ceea ce vreau! ns negociatorii eficace i conving interlocutorii. Ei neleg c, n general, este mai convingtor s arate c un anume rezultat este corect dect s fie ncpnai. Dac m voi convinge pe mine nsumi i pe cellalt c un acord dat este corect, ar nsemna s am anumite standarde externe, precedente sau alte criterii obiective de legitimitate. Asemenea principii i standarde i ajut pe negociatori s aleag dintre opiunile generate i s le dea posibilitatea ambelor pri s se refere la ceva atunci cnd accept un acord negociat. Negociatorii ignor elementul de legitimitate cnd sunt n pericol. Atunci cnd negociatorii nu se pregtesc pentru a discuta raionalitatea unei posibile nelegeri, apar la negocieri incapabili s spun altceva dect Hai s cdem de acord, fiindc asta doresc. Cnd cellalt se opune, nepregtitul nu poate face altceva dect s amenine sau s exagereze cu concesii n scopul de a ndulci reacia interlocutorului. Lipsa de pregtire pentru a discuta un criteriu obiectiv poate fi o greeal costisitoare. Legitimitatea ajut la ngustarea posibilitilor acelora care trateaz fiecare parte corect. (corect nu nseamn ntotdeauna egal a fi corect nu nseamn s mpari totul pe jumtate.) Un negociator bine pregtit ia n considerare o larg varietate de criterii obiective care i-ar putea ajuta pe ei i pe interlocutori s-i dea seama ce este potrivit n situaia respectiv. Avnd o varietate de standarde sau criterii devii mai contient de ceea ce poate gndi cellalt despre situaie i cu ct nelegi asta mai bine, cu att devii mai eficace. De asemenea, avnd la dispoziie n timpul negocierii o serie de standarde te va scoate dintr-o posibil btlie poziional legat de standarde. S privim un caz n care una dintre pri s-a folosit de negocierea poziional i cealalt de negocierea principial. Tom i-a gsit maina parcat distrus de o lovitur de camion. Maina era asigurat, ns trebuia s negocieze cu consultantul financiar suma pe care poate s o recupereze. Criteriile obiective implicate n negociere se pot baza pe: Evaluarea pieei Precedentul Judecat tiinific Standarde profesioniste Tratament egal Reciprocitate Eficien
Costuri Ce ar decide un tribunal Standarde morale Tradiie
ntr-o negociere principial, un negociator bine pregtit trebuie s foloseasc proceduri corecte pe lng criteriile obiective. S lum n considerare, spre exemplu, vrsta vechea metod de a mpri o prjitur ntre doi copii: unul taie, cellalt alege. Nici unul nu se poate vita de o decizie incorect. Cedarea rolului cheie ntr-o decizie comun este o procedur bine stabilit cu o infinitate de variaii. Prile se pot nelege s prezinte o anumit problem unui expert pentru un sfat sau o hotrre. Pot cere unui mediator s-i ajute s ajung la o decizie. Sau pot prezenta problema unui arbitru pentru o decizie autoritar i mpciuitoare. Spre exemplu, n baseball-ul profesionist se folosete arbitrajul ultimul cel mai bun ofer pentru a se rezolva disputele salariale dintre juctor i conducere. Arbitrul trebuie s aleag ntre ultima ofert a unei pri i cea mai bun ofert a celeilalte. Teoria spune c aceast procedur preseaz prile n aa fel nct propunerile s fie mai rezonabile.
Tabelul de mai jos ajut la dezvoltarea unei negocieri corecte. Criterii i proceduri care asigur corectitudinea unui proces de convingere Tabelul 1.4 Folosete standardele externe ca o sabie Negociatorul_________ Interlocutorul_________ i ca un scut Subiectul____________ La ce ntrebri concrete trebuie s se rspund la negociere? Standarde posibile (precedente, benchmark, practici precedente, principii acceptate etc.): Plaseaz fiecare standard pe o scal de la cel mai puin la cel mai favorabil pentru tine. Sub fiecare standard noteaz ce ar putea nsemna acesta n cazul respectiv. Standarde Cel mai puin Aplicarea standardelor Cel mai favorabil la cazul de fa favorabil Alte standarde care pot fi relevante sau care necesit cercetare Folosete-te de corectitudinea procesului pentru a convinge Procesul persuasiv Dac nu putei cdea de acord asupra unui rspuns, v putei nelege asupra procesului prin care s identificai un rspuns convenabil. Dac una dintre urmtoarele variante pare interesant, cum a-i putea s o foloseti n cazul de fa? Testul de reciprocitate n unele cazuri, reciprocitatea poate fi persuasiv. Exist negocieri n care interlocutorii se afl pe o poziie similar cu a ta? Dac da, ce fel de standarde sau argumente ar putea folosi n aceast situaie? Cum se pot aplica aceste standarde sau argumente? Ofer-le un mod atractiv de a-i explica decizia Dac trebuie s explice cuiva important pentru ei rezultatul negocierii, pot s-i conving cu urmtoarele: 1.................... 2.................... 3....................
Principalele greeli care pot aprea sunt: a) Dezinteresul pentru felul n care partea advers va explica acordul Nu uitai faptul c fiecare parte din negociere reprezint pe cineva (firma proprie, clieni, salariai, membrii familiei etc). Este bine ca pe parcursul negocierii s le furnizai argumentele necesare pentru a explica celor pe care i reprezint de ce acordul ncheiat este unul bun, de ce negocierea a fost o reuit din punctul lor de vedere. b) Alegerea unor standarde nepotrivite Unul din cele mai periculoase obstacole n atingerea intereselor l constituie folosirea unor standarde necorespunztoare, care nu se potrivesc situaiei negociate (s dai exemplul salariului practicat la o multinaional cnd lucrai la o firm de stat falimentar). Riscai s devenii ridicoli i neconvingtori. De ce trebuie s m preocupe legitimitatea propunerilor? Din dou motive: n primul rnd, prin apelarea la standarde externe, precedente etc, i narmez pe ceilali cu argumentele necesare pentru a-i convinge echipa c a fost o negociere care s-a ncheiat cu succes. n al doilea rnd, i fac s se simt tratai corect, ceea ce e foarte important, mai ales dac suntem interesai ntr-o relaie pe termen lung. n al treilea rnd, asigur un climat propice pe parcursul negocierii. 1.3.1.6 Relaia Un element important al oricrei negocieri este calitatea relaiei cu cealalt parte. O bun relaie profesional ne ajut s tratm diferendele n mod eficient, n timp ce una proast poate compromite posibila nelegere. Una dintre cele mai comune greeli ntr-o negociere este aceea de a pune la un loc oamenii i problema. Mai exact, tindem s confundm problema relaiei cum ne comportm n cazul unui dezacord, cum rnim sentimentele etc cu aceea a substanei, adic ceea ce este negociat preuri, clauze, salarii sau condiii. O problem major legat de negociere, uor de uitat pe parcursul tranzaciilor corporative i internaionale, este faptul c nu avem de a face cu reprezentani abstraci ai celorlalte pri, ci cu fiine umane. Au i ei emoii, valori nrdcinate, profiluri sau puncte de vedere diferite, i sunt imprevizibili. Exact aa cum eti tu. Orice negociator ncearc s ajung la un acord care s-i satisfac interesele. n afar de asta, negociatorul are i interese legate de relaia cu cellalt. Nu trebuie ca o problem de coninut i meninerea unei relaii profesionale bune s devin scopuri conflictuale dac prile sunt pregtite psihologic s le trateze separat. Ocup-te n mod direct de problemele oamenilor; nu ncerca s le rezolvi prin concesii individuale. O problem n relaia cu cellalt, de exemplu
lipsa de ncredere sau respect, nu poate fi rezolvat prin reducerea preului sau prin acceptarea condiiilor sale, metode care in de coninutul negocierii. Dimpotriv, acestea i-ar putea arta c pentru a obine concesii este suficient s se poarte dur i incorect. Este uor s uii la negocieri c nu trebuie s iei n seam numai defectele altora, ci i pe tale. Mnia i frustrarea te pot mpiedica s obii o nelegere benefic pentru tine. O dat ce ai descoperit problemele de coninut i pe cele relaionale, trebuie s te gndeti cum s le abordezi. Pentru cele de coninut, trebuie s fii bine pregtit n ceea ce privete interesele, opiunile, legitimitatea, alternativele, angajamentele. Ct despre cele relaionale, trebuie s te gndeti cum s mbunteti relaia i dac cealalt parte rspunde sau nu. Orice pai pe care i faci trebuie s fie necondiionat constructivi, adic s ncerci s faci n aa fel nct s mbunteti relaia, chiar dac cellalt rspunde sau nu. Necondiionat nseamn s ne concentrm s mbuntim relaia, nu s ne simim lipsii de putere doar pentru c ceilali sunt sceptici. Tabelul de mai jos te va pregti pentru a trata relaia. Tabelul 1.5 Relaia Separ problemele relaionale Negociatorul___________ de cele de coninut Interlocutorul___________ Subiectul______________ Separ relaia de coninut Probleme de coninut (bani, clauze, date Probleme relaionale (ncredere, acceptare i condiii) reciproc, emoii etc.) Opiuni i remedii legate de coninut (ia Moduri de a mbunti relaia (asigur-te n calcul interesele i opiunile) c nu faci concesii individuale) Pregtete-te s creezi o relaia profesional bun Ce mai poate fi greit acum? 1. Ce ar putea cauza o nenelegere n momentul de fa? 2. Ce ar putea cauza o lips de ncredere? 3. Ce ne-ar putea face pe unii sau pe alii s ne simim constrni? 4. Ce ne-ar putea face s nu ne simim respectai? 5. Ce ne-ar putea supra? Ce pot s fac.......? ......s ncerc s-i neleg mai bine? ......s demonstrez c sunt demn de ncredere? ......s conving n loc de a constrnge? ......s-mi art aprobarea i respectul? ......s-mi echilibrez emoiile i raiunea?
1.3.1.7 Comunicarea n aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit l joac aptitudinile de comunicare ale negociatorilor. Pregtirea comunicrii poate fi privit ca o tehnic de negociere foarte eficient. Comunicarea poate constitui o problem, deoarece este unul din cele mai intuitive lucruri pe care l facem i pe care rareori l planificm. Elementele legate de mbuntirea procesului de comunicare sunt prezentate pe larg n capitolul 2 Tehnici de comunicare. 1.4 Deschiderea negocierilor Dup faza de pregtire vine momentul s te ntlneti cu cellalt. Bineneles c tu trebuie s decizi cnd i unde. Unii specialiti n negociere sugereaz s alegi locul cel mai potrivit pentru tine i cel mai puin potrivit pentru cellalt. De exemplu, dac eti un cumprtor, trebuie s fii contient c pentru oamenii din departamentul de vnzri este rutin s lucreze pe teren. De ce s nu le faci o vizit? ine minte, este mult mai uor s te retragi de la discuii dac te afli n biroul celuilalt. Pentru negocierile principiale se potrivete o strategie de colaborare. Aceast tactic sugereaz ndreptarea negocierii pe un teren neutru; ncearc s deduci punctele de pe agenda celuilalt, prezint-le pe ale tale i punei-v de acord; i ascult cererile celuilalt. Dac totui ntlnirea are loc la tine n birou, asigur-te c acesta va face o impresie bun. Dac lucrezi mai mult n aer liber, nchiriaz o camer i aranjeaz-o astfel nct s produc o impresie pozitiv. Gndete-te i la sincronizare. Fii contient de cerinele ceasului tu biologic. Dac eti matinal, aranjeaz-i ntlnirea astfel nct s profii de energia de diminea. Dac momentul tu cel mai prielnic este n jurul prnzului, aranjeaz ntlnirea la prnz. Am ajuns la momentul ntlnirii. Prima impresie este vital. Iat o list care s-i aduc aminte cum s faci impresie: 1. Nu ntrzia niciodat. 2. Strnge-i mna cu fermitate. 3. Menine un contact vizual. 4. Zmbete. 5. Folosete numele celuilalt (personalizeaz ntlnirea) 6. F schimb de cri de vizit i uit-te respectuos la cellalt 7. Ofer rcoritoare. Niciodat nu vei mai avea o alt ans att de bun pentru a crea o relaie cu cellalt n afara primei ntlniri.
Dup ce v-ai prezentat este momentul s v cunoatei mai bine. Cine este el sau ea? Ce rol are n companie? A avut el sau ea o cltorie plcut? Ar dori o ceac de cafea sau de ceai? Una dintre sarcinile tale este aceea de a verifica dac persoana sau echip cu care ai de a face are puterea de a negocia i autoritatea de a lua decizii. Un anume mod de a te mbrca, a vorbi, a te comporta, a avea opinii normale din punct de vedere moral, social sau politic face ntotdeauna o impresie bun. Oamenii prefer s negocieze cu persoane asemntoare lor fii empatic i poart-te astfel nct s te considere drept unul de-al lor. Iat cteva puncte cheie la acest moment: F n aa fel nct dup prima ntlnire ceilali s-i fac o bun impresie despre tine. ncearc s-i cunoti pe cei aflai de partea cealalt. Privete-i ca oameni, nu ca adversari. Pstreaz o atmosfer cald i prietenoas pentru aceast prim ntlnire. ncearc s fii deschis pe ct posibil i s creezi o atmosfer de ncredere. Trebuie s fii contient de secretele negocierii. Folosete-le n favoarea ta, dar mai presus de toate nu lsa pe ceilali s le foloseasc mpotriva ta! Istoria personal. Urmrete ct mai exact istoria personal a celeilalte pri i folosete-te de ea dac se poate. Informaia nseamn putere. Vnztorii fac asta des, cumprtorii mai rar. Expresie sau zical bine cunoscut. Verific dac cellalt are vreun obicei care merit s fie inut minte. Urmrete-le cuvintele. Au ceva expresii favorite pe care ai putea eventual s le foloseti ulterior? Curat i ngrijit. Igiena i hainele tale spun multe despre tine. Nu te lsa niciodat prins n ofsaid din acest punct de vedere. D mna. O strngere de mn lipsit de vlag te poate costa milioane de lei. nva s pari stpn pe situaie. Experiene comune. ncearc s gseti cel puin dou lucruri n comun cu cellalt. O dat descoperite, menioneaz-le regulat n conversaie, ns nu exagera. 1.5 Persuasiunea Presupune: propunerea justificarea soluia cea mai nimerit Succesul negocierii depinde ntr-o mare msur de abilitatea negociatorilor de a convinge partea advers. i poi convinge s vad lucrurile n felul tu, c
abordarea lor e complet greit sau s accepte s coopereze pentru un rezultat pozitiv al negocierii pentru ambele pri. Pentru a fi convingtor trebuie s foloseti diverse modaliti de a ajunge la partea advers: ascultare activ, rezumare, realizarea unor propuneri bazate pe ceea ce au spus sau simit ceilali. Folosirea precedentelor, n situaii similare (acolo unde e cazul) este, de asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii fcute. Avei grij ns ca precedentele s fie relevante, altfel exist riscul s se ntoarc mpotriva voastr. Persistena este una din calitile necesare pentru a convinge partea advers. Arareori Nu nseamn ntr-adevr Nu!. De multe ori poate nsemna: Poate, Mai insist, Discutm mai trziu etc. Nu acceptai Nu! ca rspuns pn nu ncercai cteva modaliti diferite de a propune ceva. Tenacitatea poate deveni un factor de putere, att timp ct este folosit cu delicatee, dar ferm. Integritatea personal este un alt factor de putere care poate contribui la convingerea celeilalte pri. Dac eti recunoscut de partea advers ca o persoan onest, de ncredere, care respect acordurile ncheiate, aceasta va genera o atmosfer de ncredere i vei reui mult mai uor s-i convingi partenerii de negociere. n concluzie, cele trei caliti ale unui negociator care pot asigura avantajul n faa celeilalte pri sunt: puterea de convingere persistena integritatea personal 1.6 Negocierea propriu-zis Presupune: punerea n practic a strategiei de negociere concesii i compromisuri soluia reciproc avantajoas n aceast etap ncepe practic jocul clasic al negocierii bazat pe: a lua i a da. Se arunc n joc toate informaiile considerate utile (tiute iniial sau descoperite pe parcursul negocierii). Ambele pri se ateapt ca propunerile iniiale s fie oarecum exagerate i, deci, s fie necesare anumite concesii. Practic se trece de la licitaia iniial la interesele reale ale prilor implicate n negociere. n funcie de tipul de negociere (de cooperare sau competitiv), vei dori ca partea advers s fac concesii mai mari sau n aceeai limit cu voi.
Aceast etap a negocierii presupune o serie de reguli cu privire la: cum s faci o micare, negocierea i acordul, micri ctre sfritul negocierii. 1.6.1 Cum s faci o micare O dat ce ai terminat cu pregtirea, vei ti exact ce cmp de manevr ai la dispoziie. n mod normal ntr-o negociere ai un spaiu de manevr n care e bine s te menii pentru a nu plti prea mult, dar pe de alt parte, a nu fi obligat s te retragi. n primul rnd, studiaz-i cifrele i calculeaz suma de deschidere. Aceasta va trebui s fie suficient de ridicat pentru a-i asigura la final o sum bun (cu ct ceri mai mult, cu att mai mult vei primi), ns nu prea mare nct s-i afecteze credibilitatea. Cunoaterea pieei te va ajuta s oferi primul tu marker nc de la nceput. Nici s nu te gndeti s faci o ofert sau s plasezi un marker pn nu ai epuizat toate posibilitile de micare ntr-un singur sens. O dat ce ai decis o mutare, ncearc s obii ceva n schimbul acesteia. Dac treci mai departe prea uor, nu faci dect s-l ncurajezi pe cellalt s-i ridice ateptrile legate de micrile ulterioare. Trebuie s promovezi tot timpul n cellalt o dorin de a face concesii. Atunci cnd i se ofer ceva, spune imediat mulumesc i mergi mai departe. Refuzarea unei concesii este o practic falimentar. Dac vrei s oferi o concesie, gndete-te la trei lucruri: Este momentul potrivit s o fac? Ct de mult ar trebui s ofer? Ce voi obine n schimb? Putem ncheia cu nite puncte cheie: 1. Planific-i cu atenie suma de deschidere. 2. Nu fi primul care ofer un indiciu n acest sens. 3. F numai micri mici i ct mai creative cu putin. 4. F o micare numai ca o reacie la o micare a celuilalt. 5. ncearc s nu mui de capul tu. 6. Niciodat s nu renuni la ceva folosete-l ca moned de schimb. 7. Spune ntotdeauna mulumesc i cere mai mult. Trebuie s fii contient de secretele negocierii. Folosete-le n favoarea ta, dar mai presus de toate nu lsa pe ceilali s le foloseasc mpotriva ta! Aspecte neimportante. F-i o list cu lucruri care nu te cost nimic s le oferi i s le negociezi pentru punctele importante. Poi s le prezini valoarea n cel mai emoional mod cu putin. F puinul s par mult.
Hai s fim deschii. Fii persistent n cererile tale pentru a afla punctul de vedere al celuilalt. Imediat ce ai fcut prima propunere cere-o pe a celuilalt (Eu am fcut o propunere, vreau s-o vd i pe a ta). Mulumete pentru orice! Chiar dac i se ofer ceva care nu-i doreti, nu-l refuza. l vei putea schimba mai trziu pentru ceva care-i doreti. Aparenele neal. Nu fi impresionat de pagini printate, statistici sau documente groase, acestea pot fi manipulate cu uurin. Cumsecade i cu toane. Nu te lsa pclit de dl. Cumsecade i dl. Toane. Unul dintre interlocutori i poate face zile negre, n timp ce cellalt i face o favoare. Este o rutin mult exersat. Frontul rusesc. Fii atent la tactica frontului rusesc. Cellalt i va prezenta un aspect ntr-un mod att de neconvingtor, nct prin comparaie orice altceva poate prea acceptabil. Judec fiecare ofert n funcie de caracteristicile sale, nu lsa comparaiile s-i afecteze gndirea. Graba stric treaba. Nu te mulumi ca agentul de vnzri s-i arate numai ce are la vedere. Dac i se spune c exist un singur produs n stoc pentru care oferta este valabil doar pn la sfritul sptmnii, abine-te. nelegerile fcute n grab pot fi regretate mai trziu. 1.6.2 Negocierea i acordul Negocierea devine un proces mult mai facil n momentul n care se folosete un scenariu eficient. Fraza cheie este Dac fac x pentru tine, atept n schimb y. ntr-o negociere complex numrul de variabile cu care se lucreaz este adeseori foarte mare. Nu schimba o variabil nainte de a ncerca s o evaluezi din ambele pri. Un exemplu bun l reprezint schimbul clauzelor de plat. Dac cellalt are probleme cu fluxul de numerar i o datorie mare, poate fi dispus s-i dea mult mai mult dect valoarea banilor pe care tu i dai pe loc. El primete ceva de care are mare nevoie pe care l supraevalueaz i va fi pregtit s te recompenseze corespunztor. Dac ai lichiditi i plteti imediat, ceea ce nu te afecteaz, poi obine avantaje importante, de exemplu un discount substanial. Ambii vei fi astfel mulumii. Compromisul este comportamentul de ultima rezisten. ine minte c un compromis este n favoarea celui care are aspiraii mai nalte. Am putea concluziona cu nite puncte cheie: 1. Evalueaz variabilele din ambele puncte de vedere. 2. ncearc s dai puin i s obii mult. 3. Afl de ce are cellalt cel mai mult nevoie i f-l s plteasc pentru asta. 4. F compromisuri ct mai rar i ct mai trziu posibil. 5. 50:50 nu este singurul compromis.
6. Tinde la nceput ct mai sus cu putin dac ai de gnd s te foloseti de un compromis mai trziu. Trebuie s fii contient de secretele negocierii. Folosete-le n favoarea ta, dar mai presus de toate nu lsa pe ceilali s le foloseasc mpotriva ta! Confuzia. Fii bine pregtit i la timpul potrivit folosete-te de cunotinele tale legate de un numr mare de variabile: Dac poi s-mi dai marfa suplimentar cu transport gratuit, i-o pot plti n termenii pe care i doreti, cu condiia s mi-o mpachetezi tu. Aceast complicaie l poate induce n eroare pe cel prost pregtit. Dac i se ntmpl ie, imediat cere o pauz sau recunoate c este complicat i cere o recapitulare. Ceva pentru nimic. ntotdeauna s ai la dispoziie unul sau dou lucruri care s nu te coste nimic, ceea ce ar putea fi un semn de bunvoin sau i mai bine, s schimbi pentru ceva valoros. 1.7 ncheierea negocierii Presupune: concluzii aciuni (implementarea) n aceast etap se ajunge la acordul final. Se revede ce ai negociat. Clarificai tot ceea ce a mai rmas ambiguu sau incomplet. Ritualul de ncheiere al unei negocieri este foarte important, fie c este vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, n aceast faz, s formalizai ceea ce ai convenit, printr-un contract sau memorandum de nelegere. Nu v relaxai, nc! ntr-o negociere competitiv, partea advers ar putea, n ncheiere, pune n discuie anumite aspecte uitate pe parcursul negocierii. Dac e cazul, dac aspectele uitate schimb anumii indicatori putei s redeschidei negocierea i s reformulai termenii. Implementarea este o alt etap critic a negocierii. n momentul intrrii n vigoare a acordului, putei descoperi c acordul a fost incomplet, c apar noi probleme, neanticipate n momentul negocierii sau c partea advers nu respect tot ceea ce s-a convenit. A finaliza o negociere nseamn a-i cere explicit celeilalte pri s ia o decizie.
Momentul optim al finalizrii unei negocieri se poate deduce, de multe ori, din comportamentul partenerului de negociere, n sensul c apar o serie de reacii specifice: gesturi, atitudini, afirmaii, ntrebri etc. Un bun negociator trebuie, n primul rnd, s observe aceste "semnale de decizie" i, apoi, s fie capabil s le interpreteze corect. Cnd consider c s-au acumulat suficiente semnale sau dup unul foarte clar (n multe cursuri se recomand finalizarea la cel mai mic semnal), negociatorul i scurteaz expunerea sau, pur i simplu, o ntrerupe, indiferent unde se afl, i i cere partenerului s ia decizia, fr introduceri inutile. Se mai poate, de asemenea, ncerca finalizarea imediat dup ce s-a nlturat cu succes o obiecie major sau dup prezentarea unui argument puternic. Nu trebuie s v temei niciodat c finalizai prea devreme. Dac partenerul de negociere nu reacioneaz la ncercarea voastr de a finaliza, v putei continua argumentarea, fr a avea ceva de pierdut. ncercnd s finalizai, chiar dac v ateptai ca rspunsul s fie negativ, l forai s scoat la iveal toate obieciile. Oricum, ca regul general, e mai bine s riscai s finalizai prea devreme, dect prea trziu. Foarte important!! Dac, totui, negocierea a fost ratat, nu nseamn c ai pierdut btlia! Unii negociatori cedeaz nervos, i schimb brusc atitudinea n momentul n care i dau seama c nu au un rspund favorabil. ncercai s salvai ce se mai poate, pentru situaia n care reluai contactul cu persoana (firma) respectiv pentru a renegocia aceeai problem sau o alta. Dac socotii util ncercai obinerea unei alte ntlniri dup un anumit timp. Nu propunei, pur i simplu, o dat oarecare; aceast perioad de timp trebuie s aib o justificare logic, s fie ntotdeauna legat de un eveniment; de exemplu, cnd va fi lansat un nou model al produsului sau cnd se ntmpl ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget, inaugurarea unui nou sediu etc.
. Exerciiu
Plan de negociere A) SUBIECTUL NEGOCIERII 1. Lista problemelor de negociat (n ordinea importanei) A. B. C. D. E. F. G. Limita minim Limita maxim . . . Cmp de manevr
2. Identificarea intereselor prilor Interese proprii (Ce m intereseaz s negociez?) Interesele lor (Daca a fi n locul lor ce m-ar interesa sau m-ar ngrijora ?) Prioriti (Importan)
3. Identificarea diferenelor A) diferene privind problemele de negociat B) diferene privind prioritile C) aspecte pe care le considerai de ne-negociat 4. Identificarea opiunilor posibile pentru satisfacerea intereselor prilor Interese proprii Opiuni posibile Interesele lor
5. Identificarea alternativelor (BATNA2) Alternative posibile BATNA mea Avantaje Dezavantaje
BATNA lor
6. Legitimitatea propunerilor Legitimitatea unei propuneri este determinat de standarde externe, precedente, practici anterioare pe care le pot utiliza pentru a veni n sprijinul afirmaiilor mele. Aceste standarde se vor nscrie pe o ax de coordonate ca cea prezentat mai jos: Cel mai nefavorabil standard.......................................cel mai favorabil standard A. Alte elemente adiacente ce ar putea fi relevante pentru mine sau ar trebui cercetate: B. Dac ar trebui s se explice rezultatul negocierii cuiva care are o poziie mai important (ef direct, Consiliu de Administraie), s-ar putea folosi urmtoarele argumente pentru a convinge: 1. 2. 3. 4.
Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai bun alternativ a unui acord de negociere
C. Test de reciprocitate: Sunt ei ntr-o poziie similar cu a dvs., ntr-o alt negociere? Cum i legitimizeaz poziia? (Ce argumente, standarde aduc?) B. Prile implicate n negociere Istoric al relaiilor dintre prile implicate n negociere ncercai s determinai dac prile implicate n negociere sunt favorabile unei atmosfere de cooperare sau conflict Influene ale unor tere pri C. Evaluarea iniial a partenerului 1. Informaii ce pot fi obinute nainte de negociere 2. Informaii ce pot fi obinute n timpul negocierii D. Identificarea informaiilor proprii 1. Informaii ce pot fi furnizate n timpul negocierii 2. Informaii care nu trebuie furnizate E. Formularea strategiei generale de negociere 1. 2. 3. 4. Care va fi strategia voastr de negociere? Care va fi strategia lor de negociere? Care va fi tactica voastr de negociere? Care va fi tactica lor de negociere?
TEHNICI DE COMUNICARE
Obiective 1. 2. 3. 4. 5. Prezentarea comunicrii organizaionale: definire, principii de comunicare. Identificarea caracteristicilor i impactului comunicrii verbale i non-verbale. Transmiterea i recepionarea feedback-ului constructiv. Descrierea principalelor bariere de comunicare dintre efi i subordonai. Prezentarea caracteristicilor comunicrii de tip informativ. 2.1 Comunicarea organizaional Dumnezeu ne-a creat cu dou urechi i o singur gur pentru a ne face s ascultm de dou ori mai mult dect vorbim. (Filozof grec) 2.1.1 Comunicare noiuni i interpretri Comunicarea reprezint un schimb de informaii ntre emitor i receptor. Comunicarea eficient implic un schimb de informaii ntre dou sau mai multe persoane, precum i obinerea feedback-ului de ctre persoana care a emis mesajul. Feedback-ul presupune ntiinarea emitentului c receptorul a primit i neles mesajul. Principii pentru o comunicare de calitate: Comunicarea trebuie s fie n dou sensuri, ea implicnd un transmitor i un receptor; este un schimb n dou sensuri. Ascultarea activ este esenial. Nu poi comunica cu cineva dac nu asculi activ, astfel nct tu s fii sigur c receptorul i-a neles mesajul i c tu l-ai neles pe al su.
Tehnici de comunicare
Consider nevoile celui care ascult. ntreab-te de ce este aa de important, pune-te n locul celuilalt, ce dorete, ce simte, ce form de mesaj este cea eficient i efectiv. Nu-i folosi puterea poziiei de pe care discui i evit s-i amenini pe oameni s fac ceva. ntreb-te care este limita acestei atitudini ? Principalele modaliti de comunicare sunt:
Comunicarea scris (scrisori, memorii i rapoarte, telegrame, manuale, buletine informative, postere etc); Comunicarea oral (telefon, conferine i ntlniri, discursuri); Comunicarea electronic (fax, e-mail, robot telefonic, teleconferin, videoconferin etc). n capitolul de fa ne vom referi la mbuntirea tehnicilor de comunicare
oral. 2.1.2 Limbajul i comunicarea Studiile de specialitate (Prof. Albert Mehrabian de la UCLA) au artat c urmtoarele elemente au impact asupra unei comunicri eficiente: 1. comunicarea verbal (mesajul propriu-zis, cuvintele folosite); 2. vocea (intonaia, rezonana vocii unei persoane cnd transmite un mesaj); 3. comunicarea nonverbal (gesturile, micrile, mimica feei, mbrcmintea; tot ceea ce se poate observa la emitor). Aproximai impactul pe care considerai c l au elementele enumerate n convingerea asculttorului: Comunicarea verbal % Vocea % Comunicarea nonverbal .%
Componentele unei comunicri sunt: codificarea mesajului de ctre emitent (formularea acestuia astfel nct s fie mai uor perceput de receptor se poate face verbal i nonverbal) ; transmiterea mesajului (prezentare de informaii, punere de ntrebri, utilizarea limbajului nonverbal); decodificarea mesajului de ctre receptor (ascultarea activ, citirea mesajului nonverbal); feedback-ul de la receptor la emitent (informeaz emitentul dac receptorul a neles mesajul). a) Codificarea mesajului Gndii-va c vrei s solicitai o cretere de salariu. Cum ar trebui s v adresai efului dvs.? b) Transmiterea mesajului Transmiterea mesajului presupune prezentare de informaii sau culegere de informaii (punere de ntrebri). 9 Prezentarea informaiei Trebuie s in cont de orientarea persoanei creia i este adresat mesajul: orientare vizual, auditiv sau perceptiv. Consider nevoile celui care ascult!!! ntreb-te ce este important pentru el, cum ai putea s-i prezini problema ct mai clar? Pune-te n locul celuilalt! ncearc s nelegi ce dorete, ce simte, ce form de mesaj este eficient i efectiv! 9 Culegerea de informaii (Punerea de ntrebri) Corect: Pentru ce tip de plante avei nevoie de ngrmnt? V oprii i ascultai.
Incorect: Dorii ngrmnt de uz general sau ceva specializat? Cel specializat este puin mai scump. n general distingem mai multe tipuri de ntrebri ns cele mai frecvente sunt cele deschise i nchise. ntrebrile deschise stimuleaz rspunsurile extinse; ofer posibilitatea obinerii unor rspunsuri neateptate; informaii suplimentare; stimuleaz dezvoltarea comunicrii ntre cel care pune ntrebri i interlocutor. Se folosesc pentru a: afla ce crede cealalt persoan c este important; obine informaii i reacii.
ntrebrile nchise permit obinerea unor rspunsuri foarte tranante (da, nu).
Se folosesc pentru a: obine sau confirma anumite fapte; deine controlul situaiei i limitarea discuiei (dac nu e suficient timp disponibil sau dac interlocutorul vorbete prea mult). Citii propoziia de mai jos. Gndii-v la o ntrebare cu care ai putea rspunde. Scriei-o nti ca pe o ntrebare deschis i apoi ca pe una nchis. Metoda folosit de noi n trecut nu era perfect, dar a funcionat bine. ntrebare deschis: . ntrebare nchis: ........... Alte tipuri de ntrebri: De direcionare (indic celui ntrebat rspunsul dorit) Bipolare (ofer celui ntrebat dou variante de rspuns) De completare (permite celui care pune ntrebrile s mearg mai n detaliu, mai ales atunci cnd rspunsul dat a fost superficial i neclar) Parafrazate (foreaz pe cel ntrebat s furnizeze informaii suplimentare) etc. De control ( verific dac cel ntrebat este de acord cu cele discutate sau mai are i alte preferine n afara celor precizate: Am neles eu
bine c? Vrei s spunei c.. Mai este ceva ce nu am discutat nc?) Atunci cnd adresai ntrebri luai n seam urmtoarele recomandri: - adresai ntrebrile pe rnd (numai una de fiecare dat); - formulai ntrebri simple i scurte; - ncurajai rspunsurile lungi prin ntrebri deschise; - evitai ntrebrile de direcionare. c) Decodificarea mesajului de ctre receptor (ascultarea activ) Presupune participarea activ la discuii astfel nct s v exprimai interesul pentru subiectul discutat (acordarea feedbackului) i s nlturai eventuale nenelegeri. n afaceri, o ascultare necorespunztoare poate fi foarte costisitoare. De multe ori suntem pui n situaia s admitem nu numai c nu i-am neles pe colegii notri, dar de multe ori nu ne-am neles eful sau clientul. Cele mai clare semne c nu ascultai corespunztor (nu acordai atenia cuvenit conversaiei) o constituie urmtoarele aspecte: nu v amintii nume, ntrerupei, completai propoziiile altor persoane, v gndii la ceea ce trebuie s spunei n continuare (ca rspuns) n loc s urmrii discuia. Indicatorii folosii pentru a evidenia o asculttoare neadecvat sunt: Nu exist contact vizual ntre tine i cel care recepteaz mesajul Eti ntrerupt Cel cruia i le adresai nu face ce-i ceri Cel care te ascult nu nelege n momentul n care dorii s transmitei un mesaj i este important s verificai dac acesta a fost neles exact, sau dac dorii s pstrai interesul interlocutorilor dvs. este recomandabil s testai reacia acestora. 9 Testarea reaciei Ce beneficii poi obine din testarea reaciei: Afli ce gndete cealalt persoan i ce simte referitor la ceea ce ai spus. Poi folosi informaia pentru a decide ce ai de fcut n continuare. Comunici c i pas de ceea ce gndete cealalt persoan..
Exemple de ntrebri pe care le putei pune ca s testai reacia: Ce prere ai despre ce am spus mai devreme ? Eti de acord ? i se pare rezonabil ? Am fost clar ? Pare a fi o idee bun, ce zici ?
n comunicare folosim adesea rezumarea. Aceasta presupune a reda cu propriile cuvinte ideile principale din ceea ce cealalt persoan tocmai a spus. Tehnica rezumrii se folosete atunci cnd: Dorii s lmurii dac ai neles ceea ce a spus interlocutorul. Dorii s comunicai faptul c ascultai i nelegei ceea ce spune. Dorii s-l ncurajai s continue i s v dea mai multe informaii. O dat precizate caracteristicile comunicrii orale, ne putem opri, n continuare, la comunicarea nonverbal. Comunicarea non-verbal are un rol foarte important n creterea credibilitii. Daca vrei s stabilii relaii de credibilitate cu asculttorii, trebuie s stpnii anumite aspecte ale comportamentului nonverbal: ochii, gesturile, atitudinea, vocea. Pentru a vedea la ce nivel se afl fiecare dintre acestea completai chestionarul de mai jos:
Ochii 1. Menii contactul ochilor cnd te adresezi cuiva? 2. Menii contactul ochilor cnd vorbeti cu cineva? 3. ncerci s susii contactul ochilor de-a lungul unei conversaii? 4. Te uii n jos nainte de a rspunde ntrebrilor?
De cele mai multe ori
Cteodat .. .. .. ..
Rar
Ochii 5. Arunci priviri de jur mprejurul camerei cnd vorbesc alii? 6. Clipeti des sau i se zbat pleoapele? Gesturile 1. Gesturile sunt nestudiate i relaxate? 2. i ii coatele i minile departe de corp cnd zmbeti? 3. Foloseti gesturi cnd doreti s continui s vorbeti sau cnd vrei ca o alt persoan s nceap s vorbeasc? 4. Gesturile tale sunt slabe i neterminate? 5. Te joci cu hainele n timpul conversaiei? 6. i duci minile la fa sau i strngi buzele? Postura 1. i afiezi o postur deschis i degajat? 2. Peti ncreztor? 3. Cnd rspunzi la o ntrebare, ncerci s stabileti anumite raporturi, nclinndu-te nainte i zmbind (dac este cazul)? 4. i ii corpul ncordat (rigid) n timpul unei conversaii?
De cele mai multe ori
Cteodat .. ..
Rar
.. .. ..
.. .. ..
.. .. ..
..
5. Cnd stai pe scaun i ncruciezi braele i picioarele? 6. i ii minile pe lng corp cnd comunici? Vocea 1. ncerci s impui un stil conversaional? 2. Vorbeti destul de tare, astfel nct oamenii s te aud? 3. i nuanezi tonul, intonaia i volumul vocii cnd vorbeti? 4. Ai un ton monoton sau nazal? 5. Vorbeti prea repede? 6. Faci pauze dese n mijlocul conversaiei? Evaluarea
.. ..
.. .. .. .. .. ..
Acord-i puncte dup cum urmeaz: ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. De cele mai multe ori 3 3 3 1 1 1 Cteodat 2 2 2 2 2 2 Rar 1 1 1 3 3 3
Un scor mai mare de 15 n orice categorie indic un grad de credibilitate ridicat. ntre 10 i 15, credibilitatea este medie, iar un scor sub 10 indic o credibilitate sczut. i poi verifica anual credibilitatea cu acest test. Ochii. Contactul ochilor este un foarte important indicator al credibilitii. Meninerea contactului ochilor cnd vorbii i ascultai este un semn
de ncredere i interes. Comportamente ca privitul n jos, privitul n zare i clipitul excesiv sunt duntoare credibilitii. Gesturile. Un comunicator credibil folosete spontan i relaxat gesturi care subliniaz ideile pe care le expune i transmit tririle. Comportamente precum aranjatul hainelor, atingerea feei, clipitul des i altele sugereaz nencredere, aprare i nervozitate. Atitudinea. Este n mod deosebit un status individual al puterii, la fel ca i disponibilitatea i dorina interlocutorului de a stabili raporturi clduroase n cadrul negocierii. Interlocutorii credibili afieaz o postur deschis, relaxat i pesc ncreztori. Ei evit atitudini ncordate care ar putea sugera timiditate sau lips de buna credin. Vocea. Un stil conversaional folosind intonaia, tonul i volumul vocii adecvate dau n mod special imaginea unei persoane competente, dinamice, de ncredere. Cel care comunic trebuie s evite tonul monoton, fr via sau nazal. Blbielile sau pauzele frecvente, punctate prin , , tii, deci, sugereaz o lips de ncredere. d) Transmiterea feedback-ului Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent permite emitentului s-i fac o idee clar despre felul n care i-a fost decodificat (neles mesajul), precum i atitudinea receptorului fa de subiectul comunicat. Feedback-ul reprezint unul dintre cele mai importante componente ale comunicrii. Cnd vom nva s transmitem feedback-ul ntr-o asemenea manier nct receptorul s-l accepte n mod constructiv, vom putea afirma c deinem arta de a comunica. Cea mai bun tehnic n transmiterea unui feedback critic este cunoscut sub numele de DISC. DESCRIEI ceea ce ai observat (simit) referitor la comportamentul interlocutorului. Folosii cuvinte care exprim situaii clare (ceea ce ai vzut, citit, atins, auzit direct de la surs). nu este recomandabil s fie utilizate informaiile vagi (ceea ce ai auzit sau neles etc.) INFORMAI despre ceea ce ai simit referitor la comportamentul interlocutorului.
Folosii un limbaj simplu, onest, deschis i mai ales fii sigur c limbajul nonverbal v susine mesajul (cuvintele). Pstrai-v permanent n minte obiectivul dvs de a evita orice nenelegere i de a schimba comportamentul interlocutorului. SPECIFICAI foarte clar tipul de comportament la care v ateptai. Folosii un limbaj (dup caz) potrivit pentru a motiva interlocutorul n schimbarea comportamentului (sau reducei-i entuziasmul n a continua s se comporte ca i pn atunci). CONFIRMAI capacitatea lui de a-i schimba comportamentul. (Ceva de genul: am toat ncrederea c vei reui s). 2.2 Bariere n calea unei comunicri eficiente ntre ef i subordonat ncercai s schiai cteva bariere pe care le-ai ntlnit la locul dvs. de munc n privina comunicrii. ncercai s motivai i cauza care a dus la apariia acestor bariere. Ce provoac probleme de comunicare ntre efi i subordonai? a) Diferene de personalitate i de percepie. Persoane cu background, cunotine, valori, ateptri, experien i interese diferite percep acelai fenomen n mod diferit. De multe ori cnd comunicm considerm c mesajul transmis de noi este ct se poate de clar. Pentru a evita nenelegerile cerei permanent feedback de la interlocutor, pentru a nelege acurateea cu care a fost perceput mesajul i sentimentele acestuia fa de mesaj. b) Reaciile emoionale: de furie, dragoste, fric, ur, frustrare etc. influeneaz felul n care nelegem mesajele i felul n care le transmitem la rndul nostru. Dac lucrm ntr-un climat unde ne simim ameninai (pierderea prestigiului), frustrai vom avea un comportament fie agresiv, fie defensiv (n funcie de personalitatea noastr). c) Tendina de a evalua. Este specific rasei umane s evalueze s judece, i aprobe (sau dezaprobe) afirmaiile unei persoane. Din nefericire, ns, adevrata comunicare apare atunci cnd reuim s evitm judecile de valoare nainte de a ne asculta interlocutorul. d) Idei preconcepute. De foarte multe ori ni se ntmpl s nelegem un anumit mesaj ntr-un anumit fel deoarece considerm imposibil s aib i o alt interpretare, diferit de cea la care ne gndim noi. De multe ori suntem surprini de atitudinea unei colege/coleg, pentru c imaginea pe care ne-am format-o (adesea n mod artificial) despre ea/el nu prevedea un astfel de comportament.
e) Solicitri conflictuale ale rolului. Rolul de lider cere efilor s ndeplineasc funciuni att de serviciu, ct i de suport socio-emoional, adic s coordoneze i controleze munca subordonailor i simultan s acorde atenie nevoilor sufleteti i dorinelor acestora. Muli efi au dificulti n echilibrarea acestor dou solicitri ale rolului lor. Analizai urmtorul mesaj adresat de managerul unui departament de vnzri unui tnr agent comercial al companiei i comentai impactul pe care acest mesaj l-ar putea avea asupra acestuia: mi face plcere s te felicit pentru obinerea titlului de Agentul lunii martie. Poi fi foarte mndru de aceast realizare. Atept cu nerbdare creterea contribuiei tale la eforturile departamentului i sper c vei putea aduce civa clieni noi companiei noastre f) Efectul de cocoloire (Tendina de a evita comunicarea tirilor proaste celorlali). Acest aspect se ntlnete att la nivelul directorilor, ct i al subordonailor. n cercetrile fcute, Garry Jons a observat c de multe ori efii aveau ovieli n a comunica mai jos nite veti proaste. Salariaii mai bine cotai, spune el, au mai multe anse s fie informai despre cum sunt vzui, de ctre ceilali. n mod evident, managerii evit s dea tirile proaste de care sunt parial responsabili, din moment ce ei nii fcuser aprecierea activitii. La rndul lor, subordonaii evit s comunice veti proaste de care sunt rspunztori sau care pot genera reacii negative efilor. Subordonaii care aspir puternic la avansare sunt cei cu probabilitate maxim de a avea dificulti de comunicare cu efii lor. Vrnd s-i impresioneze efii, ei au motive puternice s rein informaia. g) Efectul statutului funciei (tendina efilor de a pune prea puin pre pe subordonaii lor). S-a constatat c statutul membrilor unui grup afecteaz modelul de comunicare, manifestndu-se dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni cu acelai statut sau cu statut superior. Acelai fenomen se ntlnete i la nivelul salariailor, care au tendina s pun prea puin pre pe comunicarea cu colegi pe care nu i consider de nasul lor sau aflai pe poziii inferioare lor n organizaie. h) Timpul. Am trit i trim intr-un secol al vitezei n care ni se cere promptitudine, atitudine pozitiv, consecven i.perfeciune, la locul de munc. Nu mai avem timp i nici chef s comunicm cu cei din jur (efi, colegi sau subordonai). i) Diferenele dintre sexe. Brbaii i femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile cer informaii, n timp ce brbaii evit aceasta. Femeile au tendina ca, n timpul comunicrii, s ncerce s construiasc relaii de prietenie, cooperare, n timp ce brbaii nclin s foloseasc stilul raportare: bazat pe evidenierea propriilor cunotine i aptitudini, concentrnduse asupra propriei persoane.
Unele studii au artat c femeile se exprim mult mai politicos dar i mai ezitant, n timp ce brbaii comunic mai direct i autoritar. Stilul feminin pare a fi mai permisiv, facilitnd crearea unui climat mai intim, de colaborare n timp ce cel brbtesc este mai mult orientat spre aciune, informal i de deinere a controlului. Cunoaterea acestor aspecte ar putea ajuta managerii s identifice eventuale probleme n comunicarea dintre sexe. j) Structura organizatoric. Numrul nivelurilor ierarhice dintr-o organizaie pot frna transmiterea informaiilor ef-subordonat i invers. Adesea subordonaii simt c nu pot sri peste anumite niveluri ierarhice pentru a se adresa persoanei celei mai adecvate. 2.3 Comunicarea de tip informativ Comunicarea nu nseamn numai nvarea unor tactici i aptitudini, se refer la ntreaga personalitate. De fapt, s-ar putea spune c este vorba despre un stil de via. O comunicare orientata spre informare este folosit nu numai n scopul de a mprti cunotine, a explica sau a instrui, dar i pentru motivare i stimularea ncrederii. O comunicare informativ sau convingtoare reprezint, cu siguran, mult mai mult dect un proces mecanic unde, cu unele tactici de comunicare utile i o folosire efectiv a limbajului, se poate transmite un mesaj verbal ctre public. Unul dintre primele lucruri care trebuie fcute n pregtirea pentru o comunicare de tip informativ este acela de a rspunde la unele ntrebri de baz. Ele ne vor ajuta s ne concentrm pe comunicarea noastr. Ce doreti s realizezi cu aceast comunicare? Cine reprezint publicul? Care sunt atitudinile asculttorilor referitor la probabilitatea de a acorda atenie subiectului i vorbitorului? Ct de multe informaii deine publicul? Ct timp va dura comunicarea? Sistemul nostru educaional tinde s se bazeze pe dezvoltarea abilitii noastre de a raiona, analiza i folosi n mod efectiv limbajul. Ca o consecin, noi preferm adesea o cale deductiv de raionament. Tony Buzon, autorul crii S ne folosim raiunea n cel mai nalt grad susine c acest proces deductiv de raionament a rezultat din influena, pe care grecii exercit i astzi asupra sistemelor noastre educaionale. Buzon d vina pe preluarea conceptelor lui Socrate, Platon i Aristotel, pe care i denumete grupul celor trei, folosind o
analogie evident cu China la sfritul regimului Mao Tse Tung. Buzon susine c mintea noastr, n principal datorit sistemului nostru educaional, impune, n mod automat, o ordine necreativ, rigid asupra gndurilor noastre i n obiceiurile noastre de a asculta; prin concentrarea asupra gruprii i asocierii lucrurilor asemntoare. De exemplu, Barbara Minto, autorul crii Principiul Piramidei scoate n eviden aceast idee prin afirmarea c Majoritatea proceselor mentale utilizeaz acest proces de grupare i rezumare. Ideea general poate fi vzut n figura care urmeaz.
Atragerea ateniei
Subiect/Prezentare
De ce?
Punctul 1 Punctul 3
De ce?
Dovada
Dovada Dovada Dovada Dovada
De ce?
Punctul 2
Dovada
Dovada
Sintez
Aciune Fig. 2.1 Gruparea proceselor mentale
Drept consecin asculttorii, se ateapt ca ideile s vin ntr-o ordine logic i prin asociere (nsemnnd ntr-o ordine deductiv). Dac ne exprimm ideile fr ca ele s fie asociate n mod clar, asculttorul, va ncerca s fac el nsui
acest lucru. Aceast ordine, nu ar fi ns ordinea noastr, ci a asculttorului. Oare, rezultatul va fi acelai? Probabil c nu. De multe ori asculttorii nu pot nelege aceleai asocieri sau relaii pe care noi le putem nelege. Nenelegerea de ambele pri va aprea, n mod firesc, din aceasta. Asculttorul va gndi c ne lipsete claritatea, ntruct ideile noastre nu sunt, n mod aparent, asociate. Deci trebuie s fim ateni la folosirea unei supracreativiti. Dei chemarea lui Tony Buzon pentru o mai mare creativitate i pentru a rupe nodul grupului celor trei este foarte atrgtoare, este recomandabil pentru noi, n calitate de vorbitori, s rezistm. Dac meninem o abordare deductiv a prezentrilor, aceasta ne va conferi, n mod potenial, control asupra dezbaterilor. Cel mai clar mod de a realiza acest control, potrivit Minto way, este de a afirma propoziia general i apoi a oferi detalii sau dovada afirmaiei. Figura 2.2 care descrie discursul Wall Street este un exemplu. Aceasta este o abordare de sus n jos, folosind raionament deductiv, care se numete adesea dialog ntrebare/rspuns.
ATRAGEREA ATENIEI
Wall Street & Prezentare

De ce?
De ce a devenit New York-ul un centru financiar? Noul Amsterdam pn la New York Noi oportuniti
De ce?
Cine sunt unele dintre persoanele importante?
J.P. Morgan
Jay Gould
Rzboiul de Independen
Care au fost aceste noi oportuniti?
De ce ?
Extinderea cilor ferate
Investiii din Europa
Imigrare
Sintez Pasul spre aciune Fig. 2.2 Discursul Wall Street
Principala idee, n forma antet, este scris n csua din vrful piramidei. Subdiviziunile acestei idei sunt scrise, de asemenea, n forma antet n fiecare din csuele din josul piramidei. Fiecare antet trebuie apoi transformat ntr-o afirmaie. Apoi ntrebai de ce? pentru fiecare afirmaie. Aceasta nu numai c ne va oferi un rspuns, dar va servi i ca dovad n susinerea afirmaiei noastre. Un alt mod de a realiza acest lucru este de a transforma fiecare din aceste afirmaii n ntrebri. Acum scopul nostru va fi s rspundem la aceste ntrebri prin informarea publicului asupra a ceea ce nu cunoate. Rspunsurile noastre trebuie s reprezinte dovada. n aceast metod, n mintea audienei nu va aprea niciodat o ntrebare cum c nu ai fi pregtit s rspunzi imediat. Prezentrile informative au trei pri de baz: introducere, coninut i o concluzie. n paragrafele urmtoare vom discuta fiecare dintre aceste trei pri plus o metod de redactare i auto-prezentri. a) Introducerea la o comunicare de tip informativ Atragerea ateniei Merit adesea, acolo unde situaia permite, s se nceap o comunicare cu atragerea ateniei. Desigur, aceasta trebuie s fie scurt, relevant i atractiv pentru a obine efectul dorit. Aici se poate folosi o poveste personal sau cu umor, un citat senzaional sau o ntrebare retoric, pentru a-l ajuta pe vorbitor n plasarea audienei n starea de spirit corespunztoare, nainte de a ajunge la coninutul principal al prezentrii. Aceasta contribuie, de asemenea, la crearea terenului comun ntre pri, acel sentiment de ncredere care poate conduce la o anume form de identificare i nelegere comun. Propoziia referitoare la tematic Propoziia referitoare la tematic trebuie s fie ndeajuns de clar pentru a exprima ideea central a ntregii prezentri. Prile individuale ale propoziiei referitoare la tematic (subdivizii) devin descrierea de baz a prezentrii. nainte de a meniona descrierea, trebuie dat orice informaie de fond care poate ajuta la clarificarea propoziiei referitoare la tematic sau a situaiei. Aceasta va contribui i la stabilirea terenului comun ntre dumneavoastr i publicul dumneavoastr. Este imposibil s schimbm atitudinile i opiniile unui public dac nu suntem de acord cu unele probleme. Terenul comun Stabilirea terenului comun ntre vorbitor i audien reprezint unul din modurile de a crea ncredere. Iat cteva modaliti prin care putem crea legturi cu asculttorul nostru: - abordarea unor probleme de interes comun; - apelarea la mprtirea valorilor; - apelarea la bunul sim; - apelarea la acceptarea autoritii i conveniei.
Atunci cnd redactai o comunicare, trebuie s v asigurai c ai creat terenul comun. Trebuie fcut, un efort pentru a ne asigura c este stabilit o legtur cu ntregul public nu numai cu una sau dou pri ale sale (dei deseori este imposibil s ctigi toat audiena). Puneiv urmtoarele ntrebri: 1. Avei suficient putere de convingere? i ncredere? 2. Este comunicarea dumneavoastr de ansamblu suficient de profesional? 3. Simte audiena bunvoina din mesajul dumneavoastr ctre ea? Aceasta v ajut, mpreun cu apelul la emoie, la crearea terenului comun necesar ntre vorbitor i public. n rezumat, cele patru pri ale unei introduceri sunt urmtoarele: a) Captarea ateniei sau afirmaia de deschidere; b) Menionarea propoziiei referitoare la tematic (problema sau subiectul n cauz); c) Stabilirea terenului comun; d) Conturarea prezentrii. b) Coninutul comunicrii de tip informativ n funcie de situaie, de public i de tematica abordat, coninutul speechului trebuie s constea n aproximativ trei puncte principale (trei subdiviziuni) provenite din propoziia referitoare la tematic. n mod normal, cea mai bun cale de a organiza o comunicare este una deductiv, cu propoziia referitoare la tematic servind drept punct de pornire. Descrierea oferit mai jos este doar una simpl: ea conine o propoziie principal referitoare la tematic, care este subdivizat n trei afirmaii cu material ajuttor ca dovad. Merit observat c, adesea, abordarea inductiv, este folosit n mai mare msur n raport cu cea deductiv, de ctre cei care comunic veti rele sau atunci cnd exist nenelegeri. Aici experiena ne-a nvat c prezentarea faptelor urmat de o afirmaie general este mai potrivit pentru veti rele dect abordarea deductiv, care ncepe cu afirmaia general. Primul punct Subdiviziunea 1. (DE CE?) - Rspuns/material ajuttor (dovad) i introducere la punctul doi. Al doilea punct Subdiviziunea 2. (DE CE?) - Rspuns/material ajuttor (dovad) i introducere la punctul trei. Al treilea punct Subdiviziunea 3. (DE CE?) - Rspuns/material ajuttor (dovad).
c) ncheiere ncheierea este o reafirmare a propoziiei referitoare la tematic (totalul celor trei subdiviziuni) i o sintez general a celor trei puncte ale dumneavoastr. Trebuie s fie puternic pentru c aceasta este ceea ce dumneavoastr dorii ca audiena dumneavoastr s-i aminteasc. Imediat dup ce ncheierea a fost fcut, orice recomandare sau planuri de aciune trebuie prezentate, iar apoi trebuie s fie fcut legtura final cu elementele de captare a ateniei. Exemplul unui plan de comunicare Urmtorul plan al unui discurs, bazat pe figura 2.2, a fost dat unui mic grup de oameni de afaceri japonezi, cu ocazia primei lor vizite la New York. Datorit timpului pus la dispoziie, nivelului de cunoatere a limbii de ctre public i caracterului neoficial al vizitei, discursul a fost redactat ca o imagine de ansamblu introductiv, numai despre Wall Street. Deoarece era necesar aceast not neoficial, punctul al treilea (Personalitile) a fost inclus pentru a conferi discursului un aspect mai lejer. Atragerea ateniei Tematica: Informaii de fond: Wall Street i oportunitatea: Volumul tranzaciilor Bine ai venit la Wall Street. Acesta este motorul care conduce Statele Unite ale Americii. Termenii sistemului bancar New York i Wall Street, Centre financiare, Burse de valori, alte piee Dezvoltarea istoric, Noi oportuniti i Mari personaliti
Descriere: ___________________ Primul punct: Subdiviziune De ce s-a dezvoltat New York-ul ca un centru financiar? Suport: New Amsterdam pn la New York Rzboiul de independen Noi oportuniti Al doilea punct: Subdiviziune Care au fost aceste Noi oportuniti? Suport: Extinderea cilor ferate i Industria metalurgic Investiii din Europa Imigrare Reacia Americii la noile oportuniti Al treilea punct: Subdiviziune Care au fost unele din Marile personaliti? Suport: J. P. Morgan & Jay Gould Concluzie: Tematica: Acesta este Wall Street. Acesta este motorul. Suport: Restabilirea volumului de tranzacii (date) sprijinit de noi oportuniti.
Introducerea la acest discurs urc pn la numai 15 %, coninutul reprezint 75 %, iar ncheierea 10 %. Vei observa din speech-ul redat mai sus c organizarea sa este deductiv i urmeaz descrierea propoziiei referitoare la tematic recomandat tradiional, urmat de materialul ajuttor i n final o introducere la punctul urmtor. 2.4 Auto-prezentri Auto-prezentrile nu trebuie s fie o repetare a C.V.-urilor noastre, ntruct cei care v intervieveaz sunt ndeajuns de capabili s citeasc ceea ce le este pus n fa. Trebuie s folosim aceast oportunitate pentru a aduga valoare C.V.-urilor noastre. Este o oportunitate de a pune suflet n C.V. i de a demonstra potenialul nostru de conductor. Adesea se ntmpl la centrele de evaluare i la interviuri ca intervievailor s li se cear o scurt comunicare a lor, fie n mod oficial sau neoficial. Aceasta deine marele avantaj de a da celui care v intervieveaz o imagine rapid de ansamblu despre abilitile raionale i interpersonale nainte de a trece la etapa detaliat de intervievare. n general, angajatorii caut lideri poteniali i nu numai administratori competeni. n afar de cazul n care este o situaie special pentru care se caut candidai cu un nivel nalt de experien, angajatorii caut acel echilibru necesar ntre inteligenele interpersonale i raionale ale candidatului. Este util s repetm aici remarca lui Kotter, i anume companiile de succes nu ateapt ca liderii s li se alture. Ele caut, n mod activ, oameni cu potenial de conducere.... Aceasta reprezint o ocazie de a ne demonstra abilitile de lider potenial. Este o oportunitate pentru noi s artm ce putem aduce nou companiei. Este o oportunitate de a ne concentra pe plasarea C.V.-ului ntr-un mediu de conducere. Alegei un aspect din viaa dumneavoastr (nemenionat sau menionat numai indirect n C.V.-ul dumneavoastr) care conine ceva diferit. De exemplu, ai dobndit spiritul i abilitile de cooperare i de conducere din sport. Cum? Prin ceva concret, prin faptul c ai fost cpitanul unei echipe sau c ai fost n echipa primilor cincisprezece la fotbal. Exist multe alte exemple de potenial de conductor, ncepnd cu lucrul n echip sau abilitile i spiritul ntreprinztor, pn la depirea unei probleme de sntate sau alte impedimente serioase. Aceasta este ceea ce v va scoate n eviden ca un potenial lider i aceasta trebuie s fie logos-ul n susinerea prezentrii dumneavoastr. Unele dintre ideile urmtoare poate c v vor ajuta: Scriei n mod clar propoziia referitoare la tematic. Acesta constituie mesajul dumneavoastr. V putei identifica cu el n mod clar? Dac nu putei, nu vei putea demonstra entuziasm i o atitudine pozitiv, numai n afar de cazul n care suntei pregtit s falsificai ntreaga situaie.
(Este periculos s falsifici, pentru c atunci cnd eti descoperit, vei plti mult pentru aceasta). Comunicai un aer de ncredere, nu numai verbal, dar i nonverbal. ncrederea dumneavoastr de sine trebuie s vin de la dumneavoastr ca persoan, din interiorul dumneavoastr. Nu v bazai pe asocieri, precum cele cu instituii, pe accente care sunt asociate cu succesul sau superioritatea, sau ncrederea dobndit prin frecventele ntlniri cu oamenii potrivii. Aceste tipuri de experien ajut, dar ele reprezint atribute secundare, stau la baza unui aspect care confer o personalitate puternic, dar nu o pot nlocui. Scriei sursa principalelor dumneavoastr atribute. Comunicai i afiai-v abilitile dumneavoastr de lider prin aducerea de dovezi. Comunicai o prere bun despre dumneavoastr. Propoziia referitoare la tematic este viziunea despre dumneavoastr niv i despre ce i putei oferi audienei dumneavoastr. Ei trebuie s neleag clar cu ce putei contribui la compania lor. Putei face o diferen. Comunicai ntreaga dumneavoastr credibilitate. Aceasta const n calitatea de a inspira ncredere, sau de a fi vzut ca demn de ncredere. Putei face aceasta sau dorii s fii angajat numai pentru abilitile dumneavoastr profesionale? Exerciiu: Elaborai i transmitei o auto comunicare (ca i cum ai urma s o trimitei unui angajator potenial). Dac nu participai la un curs, rugai un prieten fie s lucreze cu dumneavoastr prin intermediul unui manual, sau doar s v asculte modul de ntocmire a unei auto prezentri de tip neoficial. Folosii diagrama de mai jos pentru v pregti comunicarea, rearanjnd-o pentru a o adapta la situaia dumneavoastr particular. Este demn de remarcat ce a scris Brian Vickers n lucrarea sa Aprarea Retoricii, Oratorul trebuie s foloseasc stilul clar pentru a instrui, marele stil pentru a aciona i stilul intermediar pentru a fermeca. Probabil, folosind un limbaj retoric, pentru auto prezentri o mbinare a instruirii i farmecului ar reprezenta combinaia ideal. Mai jos este o posibil conturare care v poate folosi n redactarea prezentrii dumneavoastr. Posibil conturare a unei prezentri Atragerea ateniei Anecdote, povestiri personale, analogii, citate, ntrebri retorice, privii n trecut sau proiectai pentru viitor, n legtur direct cu logos-ul sau cu propoziia dumneavoastr referitoare la tematic. Tematica Menionai ce avei de oferit n mod specific. Numai o singur propoziie principal referitoare la tem. Nu putei transmite ntr-o comunicare scurt mai mult de o tem, acel 10 % care demonstreaz potenialul dumneavoastr de conductor.
Vizualizare
Concluzie
Demonstrai propoziia dumneavoastr referitoare la tematic cu ajutorul faptelor care pot fi verificate din C.V.ul dumneavoastr i mpreun cu aceasta, pictai un tablou bazat pe exemple (80 %). Amintii-v zicala Nu mi spune despre aceasta, demonstreaz-mi-o.* O ncheiere n for este vital. ncheiai cu procentul de 10 % de care dorii s-i aminteasc audiena. Plasai o scurt repetare a tematicii dumneavoastr ntr-un context general (ultimul este dovada dumneavoastr).
* Orice remarc despre trecut trebuie prezentat ntotdeauna n lumina a ceea ce facei n prezent i a planurilor dumneavoastr viitoare.
Lund n considerare punctele menionate mai sus, amintii-v faimoasa remarc a lui Voltaire, aceea c Secretul de a fi o persoan plictisitoare este de a spune totul. Urmrii un plan i inei seama de sfatul lui Irvin Cobb, acela c Nici un discurs nu poate fi n ntregime ru dac este destul de scurt. Elaborai-v comunicarea la subiect pe scurt. Fiecare subtem trebuie s fie sub forma unei propoziii simple i s se bazeze pe o dovad clar. Amintii-v c aceasta este ideea care conteaz, iar materialul doveditor trebuie s fie ndeajuns de cuprinztor pentru a-i conferi credibilitate acestei idei. Auto-prezentrile nu trebuie s dureze mai mult de patru sau cinci minute.
Un scurt exemplu al unui aspect din viaa dumneavoastr
O propoziie legat de tem care ilustreaz mesajul dumneavoastr
De ce?
Vizualizarea temei dumneavoastr
De ce?
Vizualizarea temei dumneavoastr
Dovada
Dovada
Dovada
Dovada
Dovada
Sinteza vizualizrii O scurt referire la prezent Fig. 2.3 Diagrama comunicrii
. Exerciii
1. Analizai feedback-ul critic n urmtoarele trei cazuri: a) Suntei directorul unui magazin i vedei cum dou vnztoare vorbesc mai mult ntre ele dect cu clienii. Le spunei: Doamnelor, a aprecia dac ai acorda mai mult atenie clienilor.
Dana i Maria, sunt ngrijorat deoarece clienii votri se simt ignorai din cauz c vorbii mai mult ntre voi dect cu ei. A dori s le acordai atenie
deplin n timp ce-i manifest interesul pentru produsele noastre. Sunt convins c putei s le dai informaii valoroase pentru luarea deciziei de cumprare avnd n vedere c suntei cele mai bune vnztoare ale noastre. n felul acesta ne vom ntri reputaia c ne preocup foarte mult tot ceea ce e legat de clienii notri. Dana i Maria, am s v penalizez dac v mai vd discutnd ntre voi i ignornd clienii. b) mpreun cu colegul dvs. Dan lucrai la Departamentul de desfacere al firmei X. Numrul clienilor a crescut n acest semestru i l-ai rugat pe Dan s fac aceste schimbri pe calculator pornind de la lista pe care i-ai pus-o la dispoziie. Pe baza listei actualizate dumneavoastr trebuie s-i contactai telefonic pe clieni, n cursul acestei zile. Prins cu treburi, Dan a uitat sistematic s v napoieze lista: i spunei: Dan sper c nu crezi c pot s-mi amintesc toate numele noilor clieni. Am nevoie s-mi returnezi lista actualizat a clienilor. Dan, dac ai fi mai atent cnd te rog ceva n-ar mai trebui s te bat la cap la fiecare 10 minute pentru a-mi napoia lista. De cte ori trebuie s-i reamintesc? Dan, dac nu-mi napoiezi lista nu voi avea timp azi s-i contactez telefonic pe toi clienii, aa cum am stabilit. A aprecia foarte mult dac mi-ai putea da lista reactualizat. Ne-ar salva o groaz de timp i ne-ar permite s avem o discuie clar i la timp cu fiecare client. c) Un coleg din alt departament nu v sun dei i-ai lsat numeroase mesaje pe birou s v caute imediat ce revine. Avei nevoie urgent de informaii de la el pentru finalizarea unui proiect la care lucrai. Schimbai mesajul de mai jos dintr-unul acuzator ntr-unul care s in cont de tehnica DASR de transmitere a feedback-ului. Acum neleg de ce nu duci niciodat lucrurile la bun sfrit. Eti att de dezorganizat nct nici mcar nu eti n stare s-mi gseti mesajele pe propriul tu birou. Nu e de mirare c fiecare dintre noi trebuie s te cutm de 2-3 ori ca s obinem informaiile de care avem nevoie.
MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
Obiective Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte. Identificarea generatorilor de conflict. Prezentarea conflictului organizaional i a cauzelor acestuia. Analiza criteriilor de alegere a strategiilor de mediere a conflictelor dintre angajai. 5. Managementul conflictelor prin negociere. 3.1 Definirea conflictului Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaza o gam larg de conflicte experimentate de oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind ateptrile comportamentale .a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare. ntre cele dou tipuri de conflict exist urmtoarele diferente: Conflictul competitiv Scopuri opuse Mergei pe drumuri separate Nencredere Conflictul de cooperare Scopuri de cooperare Avansai mpreun ncredere 1. 2. 3. 4.
Evit i adopt ctig-pierdere
Discut i adopt ctig-ctig
Fig. 3.1 Conflictul competitiv versus conflictul de cooperare
Managementul conflictului
n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Fiecare este nencreztor n inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri evit n mod deliberat dialogul constructiv i au o atitudine ctig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci separate. Aceasta este forma disfuncional sau distructiv a conflictului. n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare din figura anterioar este o experien ce servete cel mai bine intereselor ambelor pri care se sprijin una pe cealalt. Scopul de a coopera, ncrederea ntre pri i abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant. Conflictul cooperant este o practic standard la fabrica de bere AnheuserBusch, Budweiser: n cazul n care comitetul de elaborare a strategiei companiei dorete s fac o micare important intrarea sau ieirea ntr-o afacere sau o cheltuial important pentru atragerea de capital poate s desemneze echipe pentru a analiza ambele pri ale problemei. Poate fi vorba despre dou sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleai informaii. Din cnd n cnd este aleas o persoan care pledeaz n favoarea proiectului i o alt persoan care s aduc contra-argumente. Pat Stokes, conductorul companiei, descrie rezultatele: Ajungem la decizii i alternative la care nu ne-am fi gndit mai nainte, reprezentnd uneori o sintez a punctelor de vedere contrare. 3.2 Puncte de vedere asupra conflictului Existena conflictului nu duce neaprat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ i unul echilibrat. Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea i rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei. De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaz pe oameni s-i rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea unei organizaii etice i echitabile. Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefic. De exemplu, se ntmpl ca membrii grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii n grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente. Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate duna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul rnd ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul i banii. Conflictul poate de asemenea duna
confortului psihic al angajailor. Ideile, gndurile, prerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i competiia puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre angajai este necesar. Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv. Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o for pozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient. Aceast abordare ncurajeaz eful de grup s menin un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a menine grupul viabil, critic cu sine nsui i creativ. 3.3 Generatori de conflict Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul constructiv, i poate fi permis s continue. ns atunci cnd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reinem: Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz competiie pentru resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un conflict distructiv devine o problem. Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele includ fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros ntr-o organizaie poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a creterii bugetului sau a angajrii de personal adiional. ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liber nu se va termina niciodat. Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale distructive. O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i capacitatea individului de a se adapta. Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si. Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n funcie de slujb. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize
de personalitate este separarea prilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nou ocupaie. Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere preocupri n legtur cu ideile, sentimentele sau valorile subordonailor. 3.4 Conflictul organizaional
Conflictul interpersonal apare atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus. n forma sa clasic, un conflict implic atitudini i comportamente antagonice. n ceea ce privete atitudinile, prile n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. (Din cnd n cnd s mai ias i savanii aceia din laborator). Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic. 3.4.1 Cauzele conflictului organizaional Se pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional. a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, ras sau sex), tipul de funcie (de exemplu, producie sau vnzri) sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau non-manager). n plus, departe de a fi ntmpltoare sau nesemnificative, diferenele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferene de putere, anse, clieni servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se consider ca aparinnd unui grup tind s fie suspicioi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului crete pe msur ce factorii la care ne vom referi mai jos ptrund n relaiile dintre grupuri. Accentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip consider drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.
b) Interdependena Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective, exist risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate pstra bunvoina clienilor. Pe de alt parte, producia depinde de personalul de la vnzri pentru a primi comenzi n timp util. Comenzile urgente i personalizate ncurc planificarea produciei i fac ca departementul s fie ru vzut. n contrast, cei de la vnzri i cei de la administrativ nu sunt prea interdependeni. Agenii comerciali sunt tot timpul pe drumuri i n-au pretenii mari de la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil c nu va face s se piard un contract! Interdependena pregtete terenul pentru conflicte din dou motive. Mai nti, ea necesit interaciunea prilor astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac fiecare se descurc singur. Apoi, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere asupra celeilalte i este relativ uor pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze antagonism. Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofer o bun baz de colaborare prin sprijin reciproc. c) Diferene de putere, statut i cultur Conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i cultur. Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de conflict. Dac partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit n negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitii din multe fabrici. Muncitorii din producie sunt foarte dependeni de aprobrile inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevrat. Inspectorii pot avea propriul lor ef, birouri separate i propriul lor cerc de prieteni (ali inspectori). n astfel de cazuri se poate ca muncitorii s-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului. Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcionare a celor mai multe organizaii i oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprini. Sunt situaii n care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior. Restaurantele ofer un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii dau ordine i lanseaz solicitri buctarilor cu un statut mai nalt. Acetia ajung s se simt jignii de inversarea direciei clasice de transmitere a influenei. Apariia corespondenei electronice a dus la conflicte similare. Cum secretarele stpneau subtilitile potei electronice, ele s-au aflat n poziia de a instrui directorii n privina
posibilitilor i limitrilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensiv n faa acestei inversri de roluri. Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea dintre convingeri i valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvolt o cultur puternic centrat pe eficientizarea costurilor ajung uneori n conflict cu medicii care sunt foarte devotai asigurrii unei mai bune ngrijiri a pacienilor, indiferent de costuri. d) Ambiguitatea Scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. n plus, este greu s mpari laude i critici n conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce rspunde. Dac vnzrile scad dup introducerea unui produs mai bun i mai ieftin, departamentul de design poate blama pe cel de marketing pentru o slab campanie publicitar. Ca rspuns, cei de la marketing vor spune c de fapt produsul mbuntit este mai prost dect cel vechi. Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i subordonai. Chimistul de laborator cruia o companie de produse chimice i cere s descopere noi informaii va reaciona negativ cnd eful i va spune c munca sa este necorespunztoare. Acest gen de nsrcinri cu final deschis2 este susceptibil de interpretri foarte diverse. e) Resurse insuficiente Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl ns fr lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. S ne gndim la compania care-i instaleaz un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput este timp destul pentru tot. ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul. 3.4.2 Procesul conflictual Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizaiei. Dar, n mare parte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi. Mai precis, cnd ncepe conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente: Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente.
Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate. Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se cere strict conformare. Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor restrictive. n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine. De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod natural ca lideri. Fr ndoial,v dai seama care este problema. Ceea ce ncepe ca o problem de interdependen, ambiguitate sau insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul conflictual n sine devine o problem n plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o soluie panic. Ciclul conflictului se autontreine. 3.5 Stiluri de rezolvare a conflictului Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o mulime de feluri: Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: (1) problema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv; (3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul. Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem nota c atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi necesar, atunci cnd: (1) cazurile de urgen cer o aciune rapid; (2) trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional
i supravieuirea; (3) persoana trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa. Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor. Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: (1) consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; (2) au ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim a soluiei. Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: (1) se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; (3) ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctig-ctig; (4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare. Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd: (1) nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; (2) nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig;
(3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri. Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart diferenele. Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m amenini; te amenin i eu; amd. n acest interval exist toate tipurile de conflicte. n partea de jos a intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte i foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub semnul ntrebrii decizia managerului. Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s ne dm seama c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive. Conflictele constructive se afl n partea de jos a intervalului. Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de conflict. Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei. 3.6 Medierea conflictelor dintre angajai Directorul de Marketing i Directorul de Producie al unei companii manufacturiere erau n disput n ceea ce privete problema modificrilor de design. Directorul de Producie era nemulumit de procedurile utilizate la momentul respectiv, care le permiteau angajailor de la Marketing s efectueze schimbri frecvente n design-ul produsului la produsele noi, adaptnd producia pentru a satisface clienii. Fiecare schimbare reprezenta trei zile de munc pentru a modifica specificaiile tehnice ale tuturor componentelor care interacionau, pierderea timpului rezervat anterior liniei de producie i o mai mic eficien din punct de vedere al costurilor. Directorul de Producie dorea s limiteze
schimbrile de ultim moment prin stabilirea a dou sptmni nainte de nceperea produciei c termen limit pentru proiectul final. Directorul de Marketing a argumentat ca modificrile de ultim moment erau necesare pentru a ine pasul cu schimbrile concurenei, a satisface cerinele clienilor i a menine cota de pia ntr-un mediu global exigent. Conflictul escaladase ntr-o asemenea msur nct coordonarea dintre grupuri avea de suferit, iar moralul era afectat, ceea ce a declanat intervenia vice-preedintelui i a directorului de resurse umane. Dac ai fi fost directorul de resurse umane din relatrile de mai sus, cum ai fi intervenit n medierea conflictului? Ai facilita discuia i interaciunea dintre cele dou pri, dar ai lsa soluia final pe minile lor? Sau ai asculta cu atenie ambele pri, ai analiza problema i ai propune o soluie bun? Sau le-ai atrage atenia celor doi aflai n conflict asupra importanei de a nva s-i rezolve singuri astfel de dispute i i-ai ndemna s fac rapid acest lucru? Desigur, nici una din situaii n-ar fi o problem dac ar exista o strategie de intervenie care s funcioneze corespunztor n cazul tuturor litigiilor. Din nefericire, cercetrile nu au putut s ofere o strategie magic, eficient pentru a rezolva toate conflictele. Chiar i cea mai cunoscut i mult mediatizat abordare a medierii nu s-a ridicat la nivelul reputaiei sale atunci cnd a fost supus unei examinri minuioase n mod empiric. Astfel, managerilor li se permit numeroase opiuni de intervenie i nu este ntotdeauna clar cum pot acetia trebuie s intervin ntr-un conflict dintre doi subalterni pentru a asigura succesul maxim n rezolvarea acestuia. Conflictele reprezint o caracteristic existent ce nu poate fi negat n activitatea organizaiilor moderne. De vreme ce prezena conflictelor n sine nu este o problem, este important ca astfel de conflicte s fie abordate n mod corespunztor pentru a asigura beneficiile aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizaiilor. Abordate n mod eficient, conflictele pot mri performanele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea crerii de noi idei, promovarea reevalurii obiectivelor i activitilor unitii, prin creterea probabilitii c unitatea va rspunde la schimbri, prin aplanarea relaiilor tensionate i servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discuie din cadrul companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea faptului c, atunci cand apar, conflictele sunt abordate cu succes n organizaii? La un anumit nivel, se poate argumenta c este responsabilitatea fiecrui angajat s abordeze conflictele zilnice ntr-o manier mai degrab constructiv dect distructiv. n timp ce o organizaie poate aspira la acest obiectiv, problema const n faptul c angajaii, grupurile sau departamentele sunt adesea incapabile s rezolve conflictele prin proceduri stabilite, sau pe cont propriu. Deseori, supraveghetorul sau managerul aflat la cel mai apropiat nivel ierarhic intervine n conflict pentru a ajuta la rezolvarea acestuia. Cercetrile au demonstrat c managerii acioneaz frecvent ca mediatori n conflictele dintre angajai, privind o gam larg de probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate, uzurparea rspunderii, nenelegeri asupra politicilor promovate de ctre companie i discriminri. Dat fiind semnificaia acestor
probleme, este important ca managerii s intervin ntr-o manier care s contribuie la funcionarea eficient a organizaiei. Dar, de cele mai multe ori, aceti manageri sunt arbitri neoficiali, mai degrab dect profesioniti foarte bine instruii. Spre deosebire de mediatorii i arbitrii profesioniti, aceti manageri nu provin din exteriorul organizaiei sau al conflictului, dar au o relaie n desfurare cu prile aflate n conflict. Efortul acestora n a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de conducere a unitii, rol ce presupune o experien privind interaciunile i relaiile dintre prile implicate. Aceasta nu numai c limiteaz aplicabilitatea recomandrilor referitoare la intervenia managerilor, provenite din cercetarea efectuat de ctre arbitrii profesioniti, dar evideniaz i dificultile pe care le au managerii n ncercarea de a identifica cea mai adecvat form de intervenie pe care s o foloseasc atunci cnd se afl n situaia de a rezolva un conflict ntre subalterni. Este necesar un cadru care s i ajute pe manageri s aleag strategia de intervenie potrivit ntr-o situaie conflictual dat. Totui, n realizarea acestui cadru, este necesar identificarea a ceea ce constituie o intervenie de succes, diferitele strategii de intervenie puse la dispoziia managerului i factorii-cheie de conjunctur care ar influena alegerea strategiei adecvate. Fcnd legtura ntre aceste trei componente, s-ar produce un cadru care s indice tipul de strategie care s fie aleas ntr-o situaie dat, pentru a se ajunge la obinerea cu succes a unei decizii finale. 3.6.1 Criterii pentru evaluarea succesului unei intervenii Ce semnific o intervenie de succes? n contextul organizaional, cercetarea a identificat o gam larg de criterii pentru evaluarea calitii interveniilor n situaii conflictuale. De exemplu, o intervenie este considerat de succes atunci cnd: abordeaz i rezolv toate litigiile; face ca prile aflate n litigiu s fie mulumite de rezultatele deciziei finale. n plus, este tot att de important ca procesul de intervenie s fie perceput ca fiind cinstit, ntruct aceasta ar afecta angajamentul prilor n litigiu implementa decizia final. Dei criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizeaz numai o parte a situaiei. De exemplu, ar putea o intervenie care satisface toate aceste criterii s fie considerat una de succes dac ar consuma n mod excesiv timp i resurse i ar da natere la ntreruperi? Probabil c nu. Cu alte cuvinte, eficiena cu care este ntreprins o intervenie are, de asemenea, un rol n determinarea succesului interveniei. Totui, din nefericire, este adesea extrem de dificil, dac nu imposibil, s existe intervenii care s fie concomitent la nlime n ceea ce privete eficiena, satisfacia i caracterul cinstit. O parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dac sunt luate laolalt. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra prilor n litigiu dup strngerea rapid a informaiilor poate spori eficiena, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la
satisfacie i la modul n care este perceput onestitatea, ntruct prile n litigiu pot s nu accepte decizia. n mod asemntor, a petrece mult timp cutnd informaii i facilitnd discuiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la creterea satisfaciei i a perceperii onestitii, dar nu garanteaz o decizie de nalt calitate, care s abordeze n mod eficient toate problemele n interesul major al organizaiei (eficiena). Aceasta sugereaz c, pentru crearea unui model de alegere a strategiei de intervenie, trebuie identificate n primul rnd criteriile cele mai importante. Dar care dintre criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei intervenii? i a cui perspectiv trebuie avut n vedere a prilor n litigiu, a managerului care a efectuat intervenia sau a organizaiei? Dat fiind caracterul de perspectiv a acestui model, se poate argumenta faptul c primeaz, mai degrab, perspectiva organizaiei dect interesele personale ale prilor n litigiu sau ale arbitrului. n definitiv, n acest caz, scopul este de a crea un set de recomandri care s ndrume managerii n intervenii de succes n conflicte, astfel nct s aduc beneficii i s sporeasc performanele organizaiei. n sens larg, o intervenie de succes ar fi una care satisface trei criterii: - eficiena rezolvrii conflictului se refer la rezolvarea conflictului nainte de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani i timp consumat cu discuiile n contradictoriu i nvinuirile dinaintea abordrii efective a conflictului, declin n productivitate datorat ntreruperii produciei sau pierderi rezultate din nerespectarea termenelor). - oportunitatea i angajamentul asumat de prile n litigiu se refer la msura n care prile n litigiu sunt motivate sau convinse s implementeze rezolvarea convenit care, la rndul su, le condiioneaz mulumirea fa de decizia final i perceperea onestitii. - eficiena rezolvrii conflictului se refer la msura n care conflictele sunt luate n considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care s in seama de obiectivele organizaiei. Rezumnd, o intervenie de succes este una n care: (a) conflictele sunt pe deplin abordate pentru a da natere la o rezolvare compatibil cu obiectivele organizaiei, (b) decizia final este oportun i (c) prile aflate n conflict se angajeaz s respecte decizia final. 3.6.2 Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziia managerului atunci cnd acesta acioneaz ca arbitru? Dup cum s-a menionat n introducerea la acest capitol, managerul are o multitudine de variante; opiunile variaz de la impunerea unei soluii de rezolvare a conflictului pn la ncurajarea prilor n litigiu s rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferene ntre acestea. Dect s se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, coninnd strategii specifice, care s fie disponibil (unele dintre ele variaz numai prin denumire),
este mai util i practic s se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care difer semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, n armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscut a clasificrii i nelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deinut de ctre arbitri care mediaz conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile i activitile implicate n ajungerea la o soluie de rezolvare) i gradul de control deinut de arbitru cu privire la obinerea rezultatului (rezolvarea real a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind dou dimensiuni principale. Figura 3.1 prezint un grafic cu dou dimensiuni, reprezentnd gradul de control al arbitrului/mediatorului n cadrul procesului de mediere i gradul de control al arbitrului/mediatorului n obinerea rezultatului, sub forma celor dou axe. Ridicat
SCM
SCD
Controlul arbitrului asupra procesului
SCP
Redus
SCS
SCL
Redus
Controlul arbitrului asupra rezultatului
Ridicat
Fig. 3.1 Poziionarea strategiilor de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri
Folosind aceste dou axe, pot fi identificate diferite strategii de intervenie. n timp ce pot fi concepute numeroase combinaii ce variaz prin grade mici, n ceea ce privete rezultatul obinut i controlul asupra procesului, din motive de economisire i aplicabilitate, aici sunt luate n considerare numai diferite combinaii distincte. Cele cinci combinaii, care sunt poziionate n coluri i n centrul graficului sunt: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de
control parial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului sczut (SCS) i strategia controlului limitat (SCL). Aceste cinci combinaii (strategii de mediere) i activitile care se desfoar n cadrul fiecrei din aceste proceduri sunt descrise n tabele de mai jos. Descrierea strategiilor de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri Tabelul 3.1 Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului de obinere a deciziei finale (i anume, faciliteaz interaciunea, ajut la comunicare, explic unei pri punctul de vedere al celeilalte pri, clarific problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menine ordinea pe parcursul desfurrii discuiilor), dar nu ncearc s dicteze sau s impun o decizie final (dei el sau ea ar putea s propun soluii); decizia final este stabilit de ctre prile aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control sczut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere). Strategia de control parial: Managerul intervine n soluionarea conflictului prin influenarea rezultatului deciziei finale (i anume, i asum ntregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia final prilor n litigiu), dar nu ncearc s influeneze procesul; prile n litigiu dein controlul n legtur cu ce informaii sunt prezentate i modul n care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control sczut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenii adverse). Strategia controlului sczut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea conflictului; ori ndeamn prile s-i rezolve conflictul pe cont propriu, ori rmne doar n afara conflictului; un control sczut, att asupra procesului, ct i al rezultatului (de exemplu, ncurajarea sau ndrumarea prilor s negocieze sau s-i rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent). Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului i a rezultatului (i anume, decide ce informaii urmeaz s fie prezentate i modul n care acestea trebuie s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia final); le adreseaz prilor n litigiu ntrebri specifice n legtur cu conflictul, pentru a obine informaii, i impune o decizie final; managerul deine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat att asupra procesului, ct i al rezultatului.
SCM
SCP
SCS
SCD
SCL
Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict prin mprirea controlului asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu (i anume, managerul i prile n litigiu convin mpreun asupra procesului de stabilire a deciziei finale i se strduiesc s ajung la un consens n ceea ce privete decizia de rezolvare); lucreaz cu prile n litigiu pentru a-i ajuta s ajung la o soluie prin facilitarea interaciunii, prin ajutorul acordat n procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; n plus, i asum un rol activ n evaluarea opiunilor, recomandarea soluiilor, convingerea prilor n litigiu s le accepte i n ndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial i asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj moderat).
Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea controla att procesul, ct i rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informaii trebuie s fie prezentate i n ce mod, adreseaz ntrebri specifice, decide asupra unei rezolvri i o impune. Atunci cnd folosete SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu i rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei pri celeilalte, ar clarifica problemele, ar menine ordinea n timpul convorbirilor i ar formula reguli pentru abordarea conflictului. Din contr, n baza SCP, managerul ar putea lsa prile n litigiu s controleze procesul (de exemplu, s decid ce informaii s prezinte i modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvrii finale i impunerea acesteia asupra prilor aflate n litigiu. Un manager care recurge la SCS ar putea ndemna prile sau le-ar putea sugera s-i rezolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni n mod activ n conflict. n final, atunci cnd se folosete SCL, managerul ar putea mpri controlul asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu. Acestea ar lucra mpreun cu managerul n cazul adoptrii unei decizii finale, managerul facilitnd interaciunea, clarificnd problemele, evalund opiunile, recomandnd soluii i convingnd prile s le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului). 3.6.3 Factori-cheie conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune intrebarea cnd trebuie folosit fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul n care managerul stabilete un anumit conflict reclam o strategie specific pentru a maximiza succesul interveniei? Evident, acest lucru atrage dup sine evaluarea fiecrui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul c anumite strategii se potrivesc mai bine dect altele n rezolvarea acelui conflict. De exemplu, dac una dintre caracteristicile distinctive ale conflictului const n presiunea impus de timp, aceasta implic faptul c viteza este factorul primordial i strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o
rezolvare (de exemplu, SCL, SCM) nu pot fi att de adecvate ca alte strategii (de exemplu, SCD). Dei ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important i util s ne axm numai pe caracteristicile eseniale ale conflictelor care au o pondere semnificativ n ndeplinirea cerinelor i, de aici, s deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere. Mai jos sunt prezentai ase factori care au fost identificai n urma unor cercetri anterioare ca fiind critici i implicaiile acestora pentru alegerea strategiei. 1. Importana conflictelor. Ct de important este conflictul? Un conflict este important dac este primordial pentru supravieuirea sau funcionarea unui grup sau organizaii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie s fie mai preocupat de conflict atunci cnd importana conflictului este mare, dect atunci cnd este sczut. Atunci cnd importana conflictului este mare, este nevoie de mai mult grij i control asupra rezultatului i, ca atare, managerul mediator nu trebuie s aleag o strategie care ofer prilor n litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influen managerial asupra rezultatului i, de aici, va conduce la o soluie benefic pentru organizaie. Totui, n acelai timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat de ctre pri, managerul trebuie s verifice dac procesul se desfoar normal i nu unilateral, datorit puterii i a altor diferene dintre pri i s se asigure c prile n litigiu consider c au o anume influen n rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de asemenea, s-i pstreze un anume grad de control asupra procesului). 2. Presiunea impus de timp. Unele conflicte trebuie s fie rezolvate mai urgent dect altele. ntruct strategiile de intervenie variaz n funcie de ct de repede conduc la o rezolvare, este important s se aleag strategia adecvat pentru a asigura succesul interveniei. n general, atunci cnd presiunea impus de timp este mare, managerul nu trebuie s aleag o strategie care are drept rezultat controlul deplin al prilor asupra procesului i al rezultatului. 3. Natura conflictului. Const conflictul n interpretarea, implementarea sau executarea unei reguli, reglementri sau proceduri existente, sau a unei operaiuni din cadrul organizaional existent (conflict pe tema ce este) sau const n crearea unor noi proceduri, operaiuni, contracte sau sisteme ori n schimbarea celor existente (conflict pe tema ce trebuie s fie sau se dorete a fi)? Eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) este folosit aici pentru a identifica conflictele interpretabile (unde la baza conflictului stau nenelegeri sau ambiguiti), n timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosit pentru a identifica conflictele de tip schimbare (unde atenia se concentreaz pe modificarea sistemului). De exemplu, conflictul dintre un cenzor i un director de marketing privind interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezint un conflict CLP. Un conflict ntre aceiai indivizi referitor la creterea sumei maxime destinat cheltuielilor de ospitalitate fa de clieni reprezint un conflict CLM. n cazul unui conflict CLP, prile aflate n litigiu sunt, n general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot s cad de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretri sau aplicaii. Aceasta evideniaz faptul c o strategie de intervenie care confer arbitrului un anume grad de control asupra rezultatului va
fi eficient pentru un conflict CLP i, deci, managerul (arbitrul) nu trebuie s foloseasc strategii care limiteaz controlul lui sau al ei asupra rezultatului. Din contr, un conflict CLM ajunge s afecteze mai adnc emoiile i valorile i este imperativ ca prile n litigiu s neleag i s accepte pe deplin orice schimbare n cadrul sistemului pentru ca ele, n cele din urm, s i asume angajamentul adaptrii la schimbare. ntr-o astfel de situaie, managerul trebuie s influeneze procesul pentru a asigura desfurarea normal a acestuia, dar trebuie s lase rezolvarea final pe seama prilor aflate n litigiu; i anume, pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie s aleag strategii care confer prilor un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului. 4. Natura relaiilor. Se afl prile n litigiu ntr-o relaie mai veche sau nu este probabil ca ele s mai interacioneze una cu alta dup ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adreseaz dinamicii colectivului din care fac parte cele dou pri i este important deoarece strategii diferite de intervenie au efecte diferite asupra relaiilor dintre pri. ntruct faptul c relaiile de munc dintre pri sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizaiei. Trebuie aleas, pentru orice disput existent, o strategie de intervenie care ar urmri acest obiectiv. Aceasta implic faptul c, dac prile sunt implicate ntr-o relaie pe termen lung, apoi n interesul unui angajament i o cooperare pe termen lung, managerul trebuie s asigure faptul c prile n litigiu au un anume grad de influen sau control asupra rezolvrii conflictului. Deci, managerul nu trebuie s aleag o strategie de intervenie care limiteaz controlul pe care l pot deine prile asupra rezultatului. n plus, managerul trebuie s aib o anume influen asupra procesului pentru a asigura c acesta se desfoar n condiii normale i cinstite. Pe de alt parte, atunci cnd nu este probabil ca prile s mai interacioneze una cu alta n viitor, n mod regulat, managerul i poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, ntruct efectul rezolvrii asupra relaiilor viitoare nu mai reprezint o preocupare. 5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se refer la probabilitatea ca prile s se angajeze la o rezolvare dac aceasta ar fi decis unilateral de ctre manager. Aceasta, la rndul su, depinde de natura relaiei dintre manager i pri, incluznd gradul de putere pe care managerul l are i sentimentele de ncredere i loialitate ale subalternilor. Este important de remarcat c, pentru obinerea eficienei pe termen lung n cadrul organizaiei, nu este suficient ca prile n litigiu s declare doar acceptarea rezolvrii; ele trebuie s onoreze spiritul rezolvrii i s nu continue s nutreasc sentimente de conflict sau s afieze mpotrivire n executarea deciziei finale. Acest lucru sugereaz c managerul trebuie s evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale i s aleag o strategie de intervenie n consecin. O probabilitate sczut de angajament implic faptul c dac managerii ar urma s impun o rezolvare a unui conflict, atunci prile n litigiu nu i-ar asuma angajamentul s o respecte. n astfel de cazuri, strategiile de intervenie care nu permit deinerea controlului de ctre prile n litigiu vor fi mai puin eficiente dect acelea care permit prilor un anume control asupra rezultatului. Dar dac managerul ntrevede o probabilitate ridicat de
asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate s-i asume un control mai mare asupra rezultatului i s impun o decizie final ori de cte ori este necesar (n funcie de situaia celorlalte atribuii). 6. Orientarea prilor n litigiu. Aceasta se refer la ntrebarea Care este probabilitatea ca prile aflate n litigiu s ajung la o rezolvare adecvat organizaiei dac li se acord controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)? Dac orientarea prilor este la nlime, atunci probabilitatea ca prile s ajung la o rezolvare compatibil cu interesele organizaiei este i ea mare; dac orientarea prilor nu este la nlime, atunci probabilitatea este sczut. n ceea ce privete alegerea strategiei, dac managerul consider c orientarea prilor este slab, atunci el sau ea nu trebuie s aleag strategii de intervenie care confer subalternilor angrenai n conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul c managerul deine un anume control i poate contribui la rezolvarea final i c interesele i obiectivele organizaiei nu sunt compromise. Pe de alt parte, dac orientarea prilor este la nlime, atunci managerul trebuie s aleag strategii care confer prilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacia i angajamentul. Rezumnd, statutul celor ase factori-cheie conjuncturali prezentai mai sus are implicaii pentru alegerea strategiilor i ajut la ndeplinirea unuia sau mai multor din cele trei criterii de succes privind intervenia. Fiecare din aceti factori poate fi reprezentat printr-o ntrebare care are dou opiuni de rspuns (mare/sczut). Un manager care se confrunt cu un anumit conflict poate diagnostica principalele imperative conjuncturale, folosindu-se de rspunsurile la urmtoarele ase ntrebri. ntrebarea A ntrebarea B ntrebarea C Ct de mare este importana acestui conflict pentru funcionarea eficient a organizaiei? (mare/sczut) Ct de important este s se rezolve (importan mare/ importan sczut) Conflictul vizeaz interpretarea/aplicarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/ schimbarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor existente? (CLP/CLM) Care este frecvena preconizat a viitoarelor interaciuni, dintre pri n procesul muncii? (mare/sczut) Dac ar urma s impunei o rezolvare a conflictelor dintre subalternii (prile aflate n litigiu), ce probabilitate ar exista ca acetia s-i asume angajamentul c o vor respecta? (mare/sczut) Dac ar urma s i lsai pe subalternii (prile aflate n litigiu) dumneavoastr s rezolve conflictul, ce probabilitate exist c ei s ajung la o rezolvare compatibil cu interesele organizaiei? (mare/sczut)
ntrebarea D ntrebarea E ntrebarea F
Fig. 3.2 Factori-cheie conjuncturali care influeneaz alegerea strategiei
3.6.4 Formularea regulilor de luare a deciziilor n continuare, recomandrile privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului i procesului pentru fiecare factor (menionat mai sus) indic momentul n care trebuie s fie alese diferitele strategii de intervenie. Aceast logic poate fi cuprins ntr-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizeaz alegerea strategiei. Aceste reguli reprezint o serie de afirmaii dac . . . atunci ce indic forma de control (proces, rezultat) care trebuie s fie aleas de ctre managerul mediator sau dat prilor pentru a asigura succesul interveniei, pentru un anumit statut (mare/sczut) al fiecrui factor. Acest lucru, la rndul su, implic faptul c anumite strategii pot fi eliminate din ntregul set realizabil (alctuit din cele cinci strategii de mediere), din cauza riscului cu care acestea pot afecta o decizie final de succes n rezolvarea conflictului. De exemplu, dac statutul probabilitii angajamentului este sczut (i anume, probabilitatea ca prile aflate n litigiu s se angajeze s respecte o rezolvare impus de manager este sczut), atunci aceasta sugereaz c managerul mediator trebuie s permit prilor un anume control asupra rezultatului. n scopul alegerii strategiei, aceasta elimin din setul realizabil (Regula 5) cele dou strategii care confer arbitrului controlul deplin asupra rezultatului (i anume, SCD i SCP). Pentru orice conflict dat, folosirea primelor ase reguli va conduce la un set realizabil de strategii de intervenie care s aduc cel mai mare succes n rezolvarea conflictului. Ultima regul, Regula prioritii, d posibilitatea alegerii pe baza criteriului de maximizare a eficienei. Fiecare regul contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanei conflictului, naturii conflictului i orientrii prilor n litigiu se concentreaz asupra a cine controleaz rezultatul, astfel asigurndu-se eficiena rezolvrii conflictului; Presiunea impus de timp i regulile prioritii se concentreaz asupra necesitii rapiditii i asupra costurilor determinate de ntrzieri, asigurndu-se astfel oportunitatea; iar Regulile natura relaiilor, natura conflictului i probabilitatea angajamentului se concentreaz asupra asigurrii acceptrii i angajamentului prilor de a respecta rezolvarea, asigurndu-se astfel angajamentul asumat de prile n litigiu.
1. Regula importanei conflictului Dac importana conflictului este mare, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. n consecin, SCS este eliminat din setul realizabil. 2. Regula presiunii impuse de timp Dac presiunea impus de timpul necesar rezolvrii conflictului este mare, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului. n consecin, SCS i SCP sunt eliminate din setul realizabil.
3. Regula privind natura conflictului Dac conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCS i SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, probabilitatea angajamentului este sczut, dar orientarea prilor este ridicat (opiunea o reprezint SCM). Dac conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie s le permit subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul i rezultatul). n consecin, SCD este eliminat din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este ridicat, probabilitatea angajamentului este ridicat i nu este probabil ca prile s interacioneze frecvent n viitor. 4. Regula privind natura relaiilor Dac este probabil ca subalternii (prile aflate n conflict) s aib interaciuni foarte dese n viitor, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, probabilitatea angajamentului este ridicat, iar orientarea prilor este sczut (opiunea o reprezint SCP). 5. Regula probabilitii angajamentului Dac probabilitatea ca subalternii (prile aflate n litigiu) s se angajeze s respecte rezolvarea impus de manager este sczut, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil. 6. Regula orientrii prilor n litigiu Dac statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugereaz alegerea strategiilor de intervenie care ofer subalternilor (prilor aflate n litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie s utilizeze orientarea prilor n calitate de criteriu final. Dac orientarea prilor este sczut, strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCS i SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dac orientarea prilor este ridicat, strategia de intervenie aleas trebuie s ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil. 7. Regula prioritii Dac statutul conflictului bazat pe cele ase reguli anterioare sugereaz c mai multe intervenii sunt eficiente, urmtoarele condiii referitoare la prioritate trebuie s fie respectate pentru a alege o strategie. n cazul conflictelor foarte importante, cnd presiunea impus de timp este sczut i probabilitatea angajamentului este sczut, managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care i permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel nct prin asigurarea unui proces normal i cinstit, angajamentul s poat fi sporit). Atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, iar probabilitatea angajamentului este ridicat, managerul trebuie s aleag strategia care i permite lui/ei un control
maxim asupra rezultatului (astfel nct cele mai importante interese ale organizaiei s fie ntotdeauna protejate) i, n acelai timp, s ofere prilor cel puin un anume control asupra deciziei finale. Atunci cnd presiunea impus de timp este ridicat, managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care necesit cel mai puin timp pentru a rezolva conflictul fr a pune n pericol angajamentul asumat de prile n litigiu. n cazul conflictelor cu importan redus, managerul trebuie s aleag strategia care necesit cea mai redus cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).
3.6.5 Managementul conflictului prin negociere Exist mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor. Am s v rein atenia cu dou dintre ele, cele mai utilizate, de altfel, de ctre manageri. Negocierea distributiv presupune un joc de sum zero, o situaie de tip ctig/pierdere, n care o cantitate fix de tort se mparte ntre solicitani. Negocierea distributiv se afl pe axa dintre stilul competiional i cel ndatoritor. n teorie, prile vor nclina mai mult sau mai puin spre compromis. Pe de alt parte, negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei comune poate genera o situaie de tip ctig/ctig, n care este mrit tortul nainte de a fi mprit. Negocierea integrativ se afl pe axa dintre stilul ocolitor i cel colaborativ, n mod ideal tinznd ctre cel din urm. Negocierile distributiv i integrativ au loc simultan. Din raiuni pedagogice, ele vor fi prezentate separat: a) Tactica de negociere distributiv Negocierea distributiv este esenialmente o negociere dedicat unei singure chestiuni. Multe situaii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. S zicem c ai gsit o main la mna a doua care v place mult. Problema se reduce la pre. Vrei s-o cumprai pentru cel mai mic pre rezonabil, n timp ce vnztorul vrea s obin cel mai mare pre rezonabil. (Sau avei o negociere de salariu cu un subaltern; el vrea s obin ct mai mult posibil iar dvs. vrei s-i dai att ct s-l motivai, s nu v sar ceilali n cap i, evident, ct v permite bugetul.) Ameninri i promisiuni. Ameninarea const n a sugera c vei pedepsi cealalt parte dac nu v accepta poziia. De exemplu, firma X poate s sugereze c va rezilia celelalte afaceri cu firma Y dac aceasta nu accept preul. Promisiunile sunt pledoarii care susin c posibilele concesii fcute acum vor atrage
recompense n viitor. Firma X poate promite noi contracte dac firma Y accept preul propus. Bineneles, diferenele ntre ameninri i promisiuni pot fi subtile, ca atunci cnd promisiunea implic o ameninare dac cellalt nu face nici o concesie. Ameninarea poate da ceva rezultate ca tactic de tranzacionare dac una dintre pri are asupra celeilalte o putere care s corespund naturii ameninrii, n special cnd nu se prevd noi negocieri sau cnd ameninarea poate fi formulat ntr-un mod civilizat i subtil. Dac puterea este mai echilibrat sau ameninarea este grosolan, o contraameninare poate ruina negocierea, chiar dac ambele pri pot fi satisfcute n Zona de acord. Promisiunea d rezultate cnd utilizatorului i lipsete puterea i anticipeaz i alte negocieri cu cealalt parte. Att ameninarea, ct i promisiunea funcioneaz cel mai bine atunci cnd ele trimit semnale interpretabile despre poziia dvs. real, despre ceea ce realmente conteaz pentru dumneavoastr. Coordonarea n timp este esenial. Fermitate fa de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigen meninerea pe poziia int, oferind cteva concesii i ateptnd ca partea cealalt s se dea btut? Cercetrile au artat c unei astfel de tactici i se va rspunde cu aceeai moned de ctre oponent, mrind ansele unui punct mort. Pe de alt parte, li se va rspunde pe msur micilor concesii fcute la nceputul negocierilor. Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de menajare a propriului orgoliu ca s-i justifice concesiile. De exemplu, firma de consultan ar pretinde c poate reduce preul dac tiprete rezultatele pe o hrtie inferioar. Persuasiunea. Persuasiunea verbal sau dezbaterea este obinuit n negocieri. Adesea ea este un atac cu dou vrfuri. Un vrf insist asupra meritelor tehnice ale poziiei respectivului combatant. Firma de consultan i justific preul spunnd Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de ncredere. Cellalt vrf de atac afirm ostilitatea poziiei. Aici negociatorul poate face un discurs despre cheltuielile companiei sale n executarea comenzii. Persuasiunea verbal este o ncercare de a schimba atitudinea celeilalte pri fa de poziia ta int. Practicanii persuasiunii au eficien maxim atunci cnd sunt percepui ca experi, simpatici i neprtinitori. Problema evident n negocierile distributive este parialitatea fiecare parte tie c cealalt i urmrete propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor participani impariali. Firma de consultan de mai sus poate introduce mrturiile unor clieni mulumii. Oponenii aduc a treia parte la negocieri plecnd de la premisa c acetia vor procesa argumentaia cu imparialitate.
b) Tactica de negociere integrativ Dup cum spuneam nainte, negocierea integrativ respinge prezumia c tortul are o dimensiune fix, fcnd toate eforturile pentru o soluionare colaborativ care s promoveze interesele ambelor pri. Din start este util, dar amar de acceptat c oamenii arat o prtinire hotrt gndirii de tip tortul este ct este. Un bun exemplu gsim n sectorul manufacturier nord-american, unde o astfel de atitudine din partea sindicatului, ct i a patronatului a adus daune nsemnate competitivitii globale a firmelor manufacturiere. Extinderea schimbului de informaii. Cele mai multe dintre informaiile schimbate n tranzaciile distributive privesc atacarea poziiei celeilalte pri i ncercarea de a convinge cu privire la corectitudinea propriei poziii. Cu alte cuvinte taci din gur!. Un flux mai liber de informaii este crucial pentru un aranjament integrativ. Bineneles c problema este c noi toi suntem predispui la puin paranoia din teama c informaia, o dat dezvluit, o s fie folosit mpotriva noastr n tranzacii. Aceasta nseamn c ncrederea se cldete ncet. Dup cum spuneam nainte, multe din comportamentele de negociere tind s fie rspltite cu aceeai moned. Punei multe ntrebri interlocutorului i ascultai rspunsurile. Aceasta contravine abordrii ine-l de vorb ce caracterizeaz cele mai multe negocieri distributive. Dac totul merge bine, ambii parteneri ncep s evidenieze adevratele interese, nu doar poziiile curente n negociere. ncadrarea diferenelor drept oportuniti. La o negociere, prile au de multe ori preferine diferite n toate privinele; de la coordonarea n timp a etapelor ncheierii contractului pn la gradul de risc pe care fiecare parte este dispus s i-l asume. n mod tradiional, astfel de diferene sunt ncadrate la bariere n calea negocierilor. ns astfel de diferene pot servi ca baz pentru acorduri integrative, pentru c ele conin informaii care pot s fac puntea ntre interesele reale ale fiecrei pri. Imaginai-v doi colegi care negociaz data de terminare a unui proiect ce trebuie predat la termen. Datorit altor solicitri, unul dintre ei ar prefera s termine repede, cellalt ar vrea doar s se ncadreze n termen. n cursul discuiei ei i dau seama c-i pot mpri munca astfel ca unul s continue partea celuilalt, satisfcnd pe deplin ambele pri (observai c acesta nu este un compromis). Reducerea costurilor. ansa unui acord integrativ crete atunci cnd putei reduce n vreun fel costurile pe care cealalt parte le asociaz procesului. Presupunei c negociai cu eful dumneavoastr numirea ntr-un post nou i mai interesant, dar lui i displace ideea, pentru c se bizuie pe capacitatea dumneavoastr pentru postul curent. Punnd ntrebri adecvate (vezi mai sus) constatai c ceea ce-l ngrijoreaz nu este plecarea dumneavoastr, ci faptul c munca din actualul post nu va mai fi bine fcut. Avei posibilitatea s i comunicai c ai pregtit un subordonat s fac fa cerinelor. Acest lucru reduce costurile pe care el le percepe n decizia de a v lsa s plecai pe un nou post.
Sporirea resurselor. Reprezint un mod de a ocoli sindromul tortul este ct este. Nu este chiar aa de improbabil pe ct pare, cnd nelegi c doi parteneri, lucrnd mpreun, pot avea acces la de dou ori mai multe resurse fa de unul singur. Am vzut cndva dou departamente academice ncletndu-se pentru a obine o aprobare de angajare a unui nou membru pentru care se deschisese o linie de finanare. A considera aa ceva joc cu sum fix duce la situaia n care un departament ctig tot sau la compromisul imposibil ca fiecare s ia cte o jumtate de angajat. efii celor dou departamente i-au folosit influenele reunite pentru a-l convinge pe decan s promit c ambele vor avea acces exclusiv la o linie de finanare i n anul urmtor. Apoi cei doi au dat cu banul s vad cine va putea recruta imediat i cine trebuie s atepte un an. Acest compromis minor a fost mai puin important dect creterea resurselor prin garantarea de ctre firm a unei linii de finanare. Introducerea obiectivelor superioare. Nici una din pri nu poate atinge obiectivul de una singur. Obiectivele superioare reprezint probabil cel mai bun exemplu de creativitate n negocierile integrative pentru c ele schimb ntreaga perspectiv a episodului de negociere. Obiective superioare sunt rezultate atractive care pot fi obinute numai prin colaborare. c) Implicarea celei de-a treia pri Uneori, cea de-a treia parte intr n joc pentru a interveni n negocierile dintre parteneri, mai ales atunci cnd ei ajung n impas. Un manager poate fi pus n situaia de a interveni n conflictul dintre doi angajai sau chiar dintre dou departamente. n alte cazuri implicarea celei de-a treia pri se face chiar de la nceputul negocierii. De pild, agenii imobiliari servesc ca interfa ntre vnztorii i cumprtorii de case. Medierea. Procesul medierii are loc cnd o a treia parte, neutr, faciliteaz ajungerea la un acord negociat. Medierea formal are o lung istorie n conflictele de munc, relaiile internaionale i consilierea marital. ns, prin nsi definiia sa, aproape oricrui manager i se poate cere s joace din cnd n cnd rolul de mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai nti, fac aproape orice ar putea ajuta procesul sau atmosfera negocierii. Bineneles c asta depinde de situaia specific din acel caz. Dac exist tensiune, mediatorul poate servi ca paratrsnet pentru fulgerele mniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii s-i clarifice interesele de baz, att pentru ei nii, ct i unul fa de cellalt. Din cnd n cnd este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea prilor s se consulte cu cei pe care i reprezint. Este adecvat i introducerea orientrii spre rezolvarea problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzacionarea integrativ. Mediatorul poate interveni i n coninutul negocierii, marcnd punctele de acord, evideniind opiuni noi sau ncurajnd concesiile.
Cercetrile au artat c medierea a nregistrat destule succese n rezolvarea disputelor. Totui, mediatorii nu pot preface apa n vin, i se pare c metoda funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i prile sunt hotrte s foloseasc negocierea pentru a-i rezolva conflictele. Dac mediatorul nu este perceput ca fiind neutru sau dac exist disensiuni n prioritile fiecrei pri, negocierea nu mai merge aa de bine. Arbitrajul. Arbitrajul are loc cnd celei de-a treia pri i se d autoritatea s impun termenii stingerii unui conflict (dei exist i un arbitraj fr obligativitate, pe care ns nu-l discutm aici). Chiar partenerii n disput pot uneori s cad de acord asupra necesitii arbitrajului, dar n general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea efilor sau a rudelor. Ideea principal este c negocierea a euat, i negociatorul trebuie s fac alocarea distributiv final, neexistnd loc pentru soluii integrative.
Anex
Ghidul medierii Etapele: Etapa 1: Asigurai premisele necesare medierii conflictului. Etapa 2: Ajutai prile s comunice. Etapa 3: Ajutai prile s negocieze. Etapa 4: Clarificai acordul dintre pri. Etapa 1: Asigurai premisele necesare medierii conflictului Adesea, prile aduc sentimente puternice de suprare i frustrare n cadrul edinei de mediere. Aceste sentimente i pot mpiedica s discute n mod eficient despre situaia lor conflictual. Dumneavoastr, n calitate de mediator, vei ncerca s le ctigai ncrederea, n interesul dumneavoastr i al procesului de mediere. Stabilizai edina fiind politicos; artai c deinei controlul i c suntei neutru. Aceast etap ajut prile s se simt bine, astfel nct ele s poat discuta liber despre reclamaiile lor, i s se simt n siguran, astfel nct s-i poat face cunoscute sentimentele. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ........Salutai prile. ........Indicai-le unde s se aeze fiecare. ........Spunei-v numele dumneavoastr i al fiecrei pri. ........Oferii prilor ap, hrtie i creion, i ....rbdare . ........Menionai scopul medierii. ........Confirmai-v neutralitatea. ........Obinei angajamentul lor de a ncepe edina de mediere. ........Obinei promisiunea lor de a lua cuvntul pe rnd. ........Obinei angajamentul lor de a v vorbi direct dumneavoastr. ........Folosii tehnici de calmare dac este necesar.
Etapa 2: Ajutai prile s comunice O dat ce edina are un caracter stabil, iar prile par s aib ncredere n dumneavoastr i n procesul de mediere, putei ncepe, cu grij, s creai o atmosfer de ncredere ntre ei. Ambii trebuie s fac declaraii despre ce s-a ntmplat. Fiecare va folosi aceste declaraii pentru a rspndi sentimente negative. Prile i pot exprima suprarea, pot aduce acuzaii i i pot manifesta frustrarea n alte moduri. Dar, cu ajutorul dumneavoastr, aceast dezbatere i permite, poate pentru prima dat, fiecreia dintre pri, s aud varianta celuilalt. Acest fapt poate ajuta la calmarea emoiilor i poate cldi o baz pentru o atmosfer de ncredere ntre ele. 1. Explicai raiunea pentru cine va lua primul cuvntul. 2. Reasigurai-i c ambii vor vorbi fr ntrerupere, atta timp ct va fi nevoie. 3. Rugai-l pe primul vorbitor s spun ce s-a ntmplat. a) .......Luai notie. b) .......Reacionai n mod activ; reafirmai i repetai ceea ce s-a spus. c) .......Calmai prile dac este nevoie. d) .......Clarificai lucrurile, prin ntrebri deschise sau nchise, sau prin reformulri. e) .......Meninei descrierea concentrat strict asupra litigiilor. f) .......Recapitulai, eliminnd toate discreditrile. g) .......Verificai pentru a vedea dac nelegei conflictul. h) .......Mulumii-i acestei pri pentru c a luat cuvntul, iar celeilalte pentru c a ascultat n linite. 4. .....Rugai-l pe al doilea vorbitor s spun ce s-a ntmplat respectnd paii de mai sus. 5. .....Rugai fiecare parte, pe rnd, s ajute la clarificarea principalelor probleme care trebuie rezolvate. 6. .....Interesai-v de problemele de baz, ncercnd s nelegei dac poate exista altceva care s constituie rdcina plngerilor. 7. .....Definii problema prin reformulare i rezumare. 8. .....inei edine n particular, dac este nevoie (explicai ce se va ntmpla n timpul i dup edinele n particular). 9. .....Recapitulai domeniile de nelegere i nenelegere. 10. .....Ajutai prile s-i stabileasc prioriti referitor la problemele i cererile lor.
Etapa 3: Ajutai prile s negocieze Cooperarea este necesar pentru negocierile care conduc la o nelegere. Cooperarea necesit o edin desfurat n condiii de stabilitate, controlul ntreruperilor i schimburile de informaii pentru a crea ncredere reciproc. n aceste condiii, prile pot fi dispuse s coopereze, dar se simt nc impulsionate s se afle n competiie. Putei s insistai asupra unor iniiative de cooperare prin a le ajuta, cu rbdare, s examineze soluii alternative i prin a le atrage atenia asupra progreselor obinute. 1. ........Rugai fiecare parte s enumere posibiliti alternative pentru a se ajunge la o rezolvare a conflictului. 2. ........Reformulai i rezumai fiecare alternativ. 3. ........Verificai cu fiecare parte dac alternativele pot funciona. 4. ........Reafirmai dac alternativa poate funciona. 5. ........ntr-un impas, sugerai forma general a altor alternative. 6. ........Remarcai progresele deja realizate, pentru a indica faptul c exist probabilitatea succesului. 7. ........Dac impasul continu, propunei o pauz sau o a doua sesiune de mediere. 8. ........ncurajai prile s aleag alternativa care li se pare amndurora c poate funciona. 9. .........Sporii-le gradul de nelegere prin reformularea alternativei. 10. ........Ajutai-le s-i stabileasc un plan de aciune pentru implementarea alternativei. Etapa 4: Clarificai acordul dintre pri Medierea trebuie s schimbe atitudinea fiecrei pri fa de cealalt. Atunci cnd ambele pri i-au asumat respectarea angajamentului, printr-o declaraie comun a faptului c s-a ajuns la un acord, fiecare va sprijini mai puternic nelegerea. Pentru o rezolvare care dureaz, fiecare component a atitudinilor dintre pri gndirea, sentimentele i modul lor de a aciona va fi schimbat. Nu numai c ele vor aciona de acum diferit una fa de cealalt, dar este probabil s aib sentimente diferite, mai pozitive, una fa de cealalt, i s gndeasc n feluri diferite relaia lor. 1. 2. 3. 4. 5. 6. .......Recapitulai condiiile acordului. .......Verificai din nou cu fiecare parte modul n care au neles acordul. .......ntrebai-le dac mai trebuie discutate i alte probleme. .......Ajutai-le s specifice condiiile conveniei lor. .......Stabilii rolul fiecrei persoane n cadrul acordului. .......Verificai din nou cu fiecare parte cnd urmeaz s fac anumite lucruri, unde i cum.
7. 8. 9. 10.
.......Explicai procesul de urmrire ndeaproape. .......Stabilii o perioad de urmrire ndeaproape cu fiecare parte. .......Accentuai faptul c acordul le aparine lor, nu dumneavoastr. .......Felicitai prile pentru c au fost rezonabile i pentru faptul c au ajuns la o rezolvare care poate funciona.
INTELIGENA EMOIONAL
Obiective
1. S defineasc inteligena emoional. 2. S precizeze competenele EQ. 3. S ne iniieze n elaborarea planului de dezvoltare a competenelor emoionale.
4.1 Inteligena intelectual i inteligena emoional Studiile efectuate au artat ca oamenii au doua tipuri de inteligene: Inteligena intelectual (IQ) i Inteligena emoional (EQ). IQ reprezint abilitatea de a nva, crea, raiona, identifica posibiliti, genera alternative, lua decizii valoroase i contiente. EQ reprezint un ansamblu de abiliti, competene, i aptitudini care influeneaz capacitatea unei persoane de a face fa cu succes presiunilor i cerinelor mediului. Principalii cercettori n domeniul inteligenei emoionale (EQ) sunt: Daniel Goleman introduce pentru prima oar conceptul pe scar larg. Pune accent pe dezvoltarea unui instrument de msurare a EQ. Robert K. Cooper leag conceptul de EQ de leadership. Este coautor la Harta EQ care permite identificarea felului n care o persoan folosete EQ n ultimele 30 zile. Reuven Baron a dezvoltat un instrument de msurare a aptitudinilor de EQ. Are la baz 17 ani de cercetare.
Cooper definete EQ ca fiind abilitatea de a simi, nelege i aplica efectiv puterea emoiilor ca surs de: Energie Informare Creativitate ncredere Relaionare Goleman, n renumita carte Working with Emotional Intelligence 1998 arta c EQ se refer la capacitatea de a recunoate propriile sentimente i ale altora pentru a ne automotiva i pentru a ne gestiona sentimentele astfel nct s ne nelegem mai bine pe noi i relaiile noastre. Diferena dintre cele dou tipuri de inteligen i contribuia acestora este prezentat n exemplul de mai jos:
nvare academic Limbaj Gndire raional
Competena intrapersonal Competene interpersonale sau sociale
Analiz Fiecare dintre aceste resurse.. . vin din pri diferite ale creierului.
Inteligena intelectual [Cortex Cerebral]
Fig. 4.1 Localizarea centrilor IQ/EQ
Inteligena emoional
Inteligena emoional [Sistem Limbic]

EQ presupune un set de competene: 1. CONTIENTIZAREA EMOIONAL: recunoaterea propriilor emoii i a efectelor lor. Cei care dein aceast competen: cunosc exact ce emoii resimt i de ce; neleg legturile dintre sentimentele lor i ceea ce gndesc, fac i spun; neleg felul n care sentimentele le afecteaz performanele; contientizeaz i se ghideaz dup valorile i scopurile lor.
2. AUTOEVALUAREA CORECT: Cunoaterea propriilor puncte forte i limite. Cei care dein aceast competen sunt: contieni de propriile atuuri i puncte slabe; reflexivi, nva din experienele trite; apreciaz feedback-ul deschis, perspectivele noi, nvarea continu i dezvoltarea personal; au simul umorului i i accept propriile limite. 3. NCREDEREA N SINE: Sigurana asupra valorii i abilitilor proprii. Cei care dein aceast competen: se prezint cu siguran; au prezen; se pot considera antipatizai sau expui unor situaii periculoase pentru a susine ceea ce este drept; sunt hotri, capabili s ia decizii clare n ciuda nesiguranei i a presiunilor. 4. AUTOCONTROLUL: Controlarea emoiilor explozive i a impulsurilor. Cei care dein aceast competen: i controleaz cu succes sentimentele impulsive i emoiile negative; sunt stpni pe sine, pozitivi i fermi, chiar i n momentele dificile; gndesc clar i reacioneaz bine n momente de presiune. 5. CORECTITUDINE: Meninerea standardelor de onestitate i integritate. Cei care dein aceast competen: acioneaz etic i fr pat; construiesc relaii bazate pe ncredere prin ncrederea i onestitatea pe care le inspir; i recunosc propriile greeli i semnaleaz aciunile lipsite de etic ale celorlali;
au puncte de vedere ferme i principiale chiar dac sunt antipatizai. 6. CONTIINCIOZITATEA: i asum responsabilitatea pentru performanele personale. Cei care dein aceast competen: i respect angajamentele i se in de promisiune; i asum responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor lor; sunt organizai i lucreaz cu atenie. 7. ADAPTABILITATE: Flexibilitate n situaii care presupun schimbarea. Cei care dein aceast competen: rezolv cu uurin cereri multiple, schimb prioritile i reacioneaz bine la schimbri rapide i adapteaz rspunsurile i tacticile pentru a se potrivi circumstanelor instabile sunt flexibili n felul n care privesc evenimentele. 8. SPIRIT DE INOVAIE: Sunt deschii i se simt confortabil cnd se confrunt cu idei i afirmaii noi. Cei care dein aceast competen: caut idei noi dintr-o mare varietate de surse; gsesc soluii originale la probleme; genereaz idei noi; abordeaz perspective noi i i asum riscuri n felul n care gndesc.
9. DORINA DE A AVEA REALIZRI: Efortul permanent de a se perfeciona i de a atinge un anumit standard de excelen. Cei care dein aceast competen: sunt orientai ctre rezultate, avnd o pornire interioar puternic de a-i atinge obiectivele i standardele; i fixeaz scopuri competitive i i asum riscuri n mod premeditat; caut informaii pentru a reduce incertitudinea i gsesc mijloace de a se perfeciona; nva cum s-i mbunteasc performanele. 10. LOIALITATE: Alinierea la scopurile grupului sau organizaiei. Cei care dein aceast competen: sunt gata s fac sacrificii personale sau de grup pentru a atinge scopul mai larg al organizaiei; gsesc un sens n misiunea mai larg a organizaiei; folosesc valorile grupului n a lua decizii i a clarifica alegerile; caut, n mod activ, oportuniti pentru a ndeplini misiunea grupului.
Inteligena emoional
11. INIIATIV: Disponibilitatea de a reaciona la oportuniti. Cei care dein aceast competen: sunt gata s profite de oportuniti; i urmresc scopurile mai mult dect li se cere sau se ateapt de la ei; trec peste limite i ncalc regulile cnd este nevoie pentru a finaliza o aciune; i mobilizeaz pe ceilali s treac prin eforturi i iniiative neobinuite. 12. OPTIMISM: Perseverena n atingerea scopurilor, n ciuda obstacolelor i piedicilor. Cei care dein aceast competen: persevereaz n atingerea scopurilor n ciuda obstacolelor i piedicilor; acioneaz, mai degrab, n urma speranei i optimismului i mai puin n urma temei de eec; privesc piedicile ca urmri ale unor circumstane rezolvabile i nu ca pe nite deficiene personale. Utilizarea eficient a EQ depinde de: Actualul nivel de contientizare. Nivelul de competen. Cum vezi lumea [Paradigme], ce anume apreciezi [Valori], [Personalitate] i [Raionament].
4.2 Plan de dezvoltare a competenelor emoionale Pentru dezvoltarea competenelor emoionale se recomand parcurgerea urmtorilor pai: 9 9 9 9 9 9 Selectai un tip de comportament. Descriei-l n mod specific i clar. Transformai-l n aspecte msurabile. Trebuie s vrei s-l schimbai. Practicai-l zilnic. Asumai-v responsabilitatea aciunilor voastre i a rezultatelor acestora. 9 Evaluai-v rezultatele zilnic. 9 Obinei participarea unui coleg n procesul de evaluare. Alege competena emoional pe care vrei s o mbunteti. 1. Enumer cteva dintre punctele slabe/aptitudini/comportamente pe care ai dori s le corectezi n urmtoarele trei sptmni. 1. 2. 3. Ce activiti la locul de munc i-ar oferi ocazia s te ocupi de dezvoltarea acestora ? 1. 2. 3. Ce poi face pentru a le perfeciona ? 1. 2. 3. Care sunt factorii/elementele care te-ar mpiedica s i mbunteti aceste aptitudini/comportamente ? 1. 2. 3.
Inteligena emoional
Care sunt cele mai importante aspecte pe care trebuie s le rezolvi pentru a dezvolta aceste aptitudini/comportamente ? 1. 2. 3. Cum vei ine evidena progreselor fcute? (Cum le vei msura?) 1. 2. 3. Concluzie: Stabilete obiective realizabile, alturi de paii de aciune i un interval de timp pentru rezolvarea lor i mprtete-le colegului. Ajutai-v reciproc n planurile voastre de perfecionare. Obiective Modaliti de msurare Interval de timp Grad de ndeplinire Observaii
Bibliografie
1. Aubert, N i colab. 2. Byars, L. L., Rue, L. W. 3. Cole, G. A. 4. Creu, R., Shanks, R., Ciobanu, G. 5. Fisher R., Ertel D. 6. Fisher R., Ury W. 7. Gary J. 8. Hall, D., Goodale, J. 9. Johnson R.,
Management - aspects humains et organisationnels, Presses Universitaires de France, 1991. Human Resource Management, IRWIN, Homewood lllinois; 1987. Managementul personalului, Bucureti, Editura Codecs, 2000. Motivarea angajailor n companiile romneti, ntre mit ... i realitate - HRD 2001. Getting Ready to Negotiate, Books, 1998 Getting To Yes, Penguin Books, 1999 Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1996 Human Resources Management, Strategy, Design, and Implementation - Luzman W Porter -1986 Negotiation Basics, Sage Publications, 1993
10. Lefter, V., Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, Manolescu, A., teste, Bucureti, Editura Economic, 1999 Chivu, I., Deaconu, A., Rac, L., Popa, I., Mihalache, V. 11. Manolescu, A., Managementul resurselor Economic, 2001 12. Martory, B., Crozet, D. 13. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. 14. Mincu C., Zorlenan T. 15. Porter, M. 16. Peretti, J. M. 17. Rosen, H. R. 18. Verboncu, I. 19. Wendell, F. 20. Weiss, D. 21. Zorlentan T. umane, Bucureti, Editura
Gestion des ressources humaines, Paris, Edition Nathan, 1988 Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997 General Management and Human Management, manual EMBA, 2000 Competitive Strategy - IRWIN -1980 Ressources humaines, Paris, Editions Vuibert-Gestion, 1997 The Health Company - Turcher/ Perigee - 1991 Manageri & Management, Bucureti, Editura Economic, 2000 Human Resources Management - Houghton Muffin Company 1994 Les Ressources Humaines, Paris, Les ditions d'Organisation, 1999 Technical Notes, ASEBUSS 2002 Resources

Deaconu Alexandrina - Factorul Uman Si Perform Organizatiei

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Deaconu Alexandrina - Factorul Uman Si Perform Organizatiei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Biblioteca digitala - detalii carte

Factorul uman si performantele organizatiei

Biblioteca digitala - detalii carte

Biblioteca digitala - detalii carte

Biblioteca digitala - detalii carte

Biblioteca digitala - detalii carte

4.2 Plan de dezvoltare a competentelor emotionale Bibliografie

COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL I PUNEREA N PRACTIC A STRATEGIEI

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Valori i crezuri fundamentale ale echipei manageriale.

Scopurile ntreprinztorului elurile pentru care urmeaz a fi nfiinat ntreprinderea.

Analiza intern Puncte tari i slabe Resurse Inovaii i idei noi

Fig. 1.1 Diagrama viziune, strategie, tactic

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Evaluarea situaiei curente comparativ cu realizrile trecute i cu standardele de performan stabilite

Rezultat favorabil Puncte forte

Rezultat nefavorabil Puncte slabe

Compararea punctelor forte i slabe cu factorii de succes importani ai ramurii

Poziie foarte bun Avantaj concurenial

Aptitudinile necesare exist Cerine minime ndeplinite

Aptitudinile necesare lipsesc Vulnerabilitate

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Cadranul 1: Strategie de dezvoltare Puncte forte interne

Cadranul 2: Strategie de diversificare

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Caz propus spre rezolvare Haiducul Grozavu

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Autoritate oficial i Statut

Atribuii interpersonale Exponent Lider Agent de legtur

Atribuii informaionale Monitor Propagator Purttor de cuvnt

Atribuii decizionale ntreprinztor Rezolv probleme Aloc resurse Negociator

Factorul uman i performanele organizaiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Cazuri supuse spre rezolvare Povestea unui lider de succes

Factorul uman i performanele organizaiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Factorul uman i performanele organizaiei

Factorul uman i performanele organizaiei