La modernisation du secteur public : moderniser la responsabilit et le contrle

Quentend-on par responsabilit et contrle? En quoi le contrle change-t-il? Pourquoi le contrle interne? Et que dire des contrles externes? Quels seront les dfis relever? Pour plus dinformations Rfrences O nous contacter?

Introduction
Au cours des deux dernires dcennies, les nouveaux modes de gestion, les privatisations et les nouvelles technologies ont modifi le fonctionnement du secteur public, tout en crant la ncessit de nouvelles mthodes pour que les agences comme les autorits publiques soient tenues de rendre compte de leur action. Du fait de la dcentralisation fonctionnelle du secteur public, assurer le respect des objectifs gouvernementaux, la matrise des dpenses et le contrle des rsultats des agences est une tche de plus en plus complexe. Paralllement, lvolution des rapports entre les autorits publiques et le secteur public a exerc une influence profonde sur la responsabilit classique des ministres devant le Parlement. Le principe du contrle interne du secteur public est de sassurer quune organisation exerce ses activits dans le cadre juridique de sa comptence et quelle atteint les objectifs de sa mission. Les mcanismes de contrle sont censs garantir le bon fonctionnement des mthodes de gestion. Le contrle sexerce normalement plusieurs niveaux. Les tches et le budget dun ministre sont fixs par le gouvernement et le Parlement. Ensuite, le contrle et la responsabilit sexercent au moyen de multiples mcanismes qui agissent les uns sur les autres. Lexcutif, par lintermdiaire du cabinet du ministre et de lappareil ministriel, assurera le contrle des performances. Le cycle budgtaire normal permettra aux services financiers centraux et au Parlement de contrler lintgrit financire, lefficience et les rsultats. Les mcanismes de vrification, tant interne quexterne, doivent assurer lexamen rgulier et indpendant de la gestion financire et des performances. La responsabilit de lexcutif devant le Parlement vient coiffer ces mcanismes plus ou moins systmatiques de contrle et de responsabilit. Lvolution des administrations publiques depuis vingt ans se caractrise par le remplacement progressif de linstrument brutal du contrle central des crdits, essentiellement financier, par le modle diversifi voqu plus haut. Du fait de la dconcentration croissante des pouvoirs de gestion et de la responsabilit financire, il incombe chaque ministre ou aux diffrentes agences, beaucoup plus quauparavant, de montrer que leurs gestionnaires ont utilis leurs crdits et autres ressources pour sacquitter avec efficience des fonctions qui leur ont t confies.

Cette Synthse est la sixime dune srie consacre lvolution du programme daction en faveur de la modernisation et aux moyens dont disposent les pouvoirs publics pour adapter leurs secteurs publics aux volutions de leurs socits. La premire Synthse de la srie, La modernisation du secteur public, envisage la question dans son ensemble, tandis que les autres approfondissent certains aspects particuliers de la modernisation, par exemple Axer la gouvernance sur la performance.

OCDE 2005

Organisation de Coopration et de Dveloppement conomiques

Juillet 2005

SYNTHSES

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La modernisation du secteur public : moderniser la responsabilit et le contrle

Les contrles qui sappliquent aux activits des services publics se sont multiplis et diversifis. Les agences produisent aujourdhui des informations plus compltes et (gnralement) pertinentes pour rendre compte de leur action. Lexamen des vrificateurs a gagn en indpendance et sest perfectionn, portant sur les rsultats comme sur la rgularit des activits de ladministration. Les organes de vrification cherchent aujourdhui garantir leur indpendance en se rattachant au Parlement. Les Parlements ont eux-mmes mis en place des mcanismes plus complexes pour surveiller les administrations, notamment au moyen de commissions. Ces volutions entranent leur tour de nouvelles difficults, notamment pour sassurer que les informations, une fois runies, sont exploites efficacement. Et ce problme va sans doute se compliquer, et non pas se simplifier, mesure que les autorits publiques dlguent des fonctions de prestation de services des entits qui chappent au contrle direct des ministres. Cette Synthse porte sur lvolution des mcanismes de contrle et les difficults quils soulvent dans les pays de lOCDE.

dsigner lobligation faite ceux qui sont investis de missions prcises den rendre compte et den assumer la responsabilit. Par contrle , on entend lensemble des mcanismes qui permettent normalement de sassurer de lefficacit et de lefficience des activits, de la fiabilit des informations produites et du respect des lois et rglements applicables. Le contrle peut tre externe ou interne. Le contrle externe est habituellement le fait de lorgane central de vrification, mais il fait aussi intervenir des services centraux de lexcutif qui, par exemple, autorisent les dpenses ncessaires laccomplissement dune fonction prcise. Les contrles internes sont les mthodes, les rgles et les modalits dorganisation de la gestion qui permettent aux cadres dirigeants de sassurer de la lgalit, de lefficience, du bon rapport cot-efficacit, et de la rgularit de laction mene.

En quoi le contrle change-t-il?

La principale tendance en matire de contrle dans les pays de lOCDE est le passage dun systme o les paiements taient, pour lessentiel, approuvs lavance par un contrleur nappartenant pas au ministre qui effectuerait la dpense un systme plus quilibr conjuguant contrle externe et contrle interne, o une partie du contrle est transfre au niveau de lagence considre. Celle-ci jouit aujourdhui dune plus large autonomie dans laffectation de ses ressources pour assurer ses fonctions avec efficacit, fiabilit et dans le respect de la rglementation applicable. Le systme centralis mettait laccent sur la lgalit et la rgularit des dpenses. Lintrt de la dcentralisation fonctionnelle est de pouvoir sassurer que lutilisation des ressources sert les objectifs prioritaires impartis lagence. Le recours croissant au contrle interne de lutilisation des crdits et des autres ressources touche tous les pays membres de lOCDE, mais ils partaient de situations trs diffrentes. une extrmit de la gamme, les mcanismes de contrle externe des systmes traditionnels des pays dEurope continentale, par exemple lEspagne, la France et lItalie, o des contrleurs financiers (dlgus par le ministre des Finances ou le Trsor auprs des ministres) et une cour quasi juridictionnelle de vrificateurs des comptes approuvaient et surveillaient les dpenses avant que les crdits ne soient attribus. lautre extrmit, les dmocraties de type Westminster et les pays nordiques, eux aussi dots de contrles externes, mais exercs une fois les crdits dpenss. Chaque groupe de pays semble avoir volu par rapport sa situation initiale. Certains pays ont remplac la dlgation des intervenants externes par des contrles internes, mais tardent davantage allger le contrle des ressources. Dans le mme temps, dautres pays dlguent et dcentralisent davantage la prise de dcision et semploient aujourdhui relever les dfis de la gestion des risques et des mthodes de contrle de gestion plus complexes. Ces changements ne rsultent pas dun vnement isol ni dune seule rforme, mais de laccumulation rgulire
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Quentend-on par responsabilit et contrle?

De prime abord, les termes responsabilit et contrle semblent explicites et faciles traduire, mais ils renvoient des notions diffrentes selon les pays. En anglais, le mot control sert dsigner le pouvoir effectif de gestion, alors quen franais contrle voque une surveillance moins active et dautres termes dsignent le pouvoir effectif de gestion. Mme si lon met de ct les diffrences linguistiques, linterprtation que font les autorits du contrle varie beaucoup dun pays lautre, allant du contrle de lutilisation prvue des ressources avant autorisation des dpenses une vrification a posteriori pour dterminer si les rsultats voulus ont t obtenus avec efficience. Certaines autorits sattachent essentiellement au contrle des aspects financiers, tandis que dautres semploient contrler une srie de rsultats, mthode souvent qualifie de contrle de gestion. La responsabilit est, elle aussi, un concept fluctuant selon les langues et selon les pays. Dans de nombreux pays, le concept se limite au systme comptable ou voque lobligation dtablir des rapports. Dans dautres, le terme anglais accountability renvoie des notions plus gnrales : les modalits par lesquelles ceux qui sont investis de lautorit publique sont tenus de rendre compte de leurs actes. Il importe de tenir compte de ces diffrences de sens, de concept et de pratique lorsque lon sessaie des comparaisons internationales et il faut en tenir compte si lon veut que les diffrents pays puissent confronter leurs expriences dans ce domaine et en tirer des enseignements. Dans les travaux quelle consacre la responsabilit et au contrle dans les administrations publiques des pays membres, lOCDE utilise le terme responsabilit pour

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de nombreux facteurs et de lvolution progressive des systmes. Parmi ces facteurs, il faut citer : Laugmentation de la taille de ladministration, notamment lampleur mme des oprations. La complexit croissante de ladministration (du fait notamment que les autorits publiques sefforcent de porter remde aux problmes sociaux). Les progrs techniques qui permettent de renforcer lefficience et la surveillance des oprations. Laccent mis sur la performance des services publics et non plus seulement sur le respect de la loi. La dlgation plus frquente du pouvoir de dcision des units administratives plus proches des clients. Le recours des entits qui ne sont pas sous lautorit directe de ladministration pour assurer la prestation des services, notamment les agences, les collectivits publiques subordonnes et dautres prestataires, par exemple des sous-traitants du secteur priv. Ces changements sinscrivent dans le contexte dconomies parvenant maturit et de la ncessit de limiter le montant global des dpenses publiques. Nombre des modifications apportes aux rgles budgtaires se sont accompagnes, entre autres volutions ou consquences, de rformes des systmes comptables, de changements structurels et dune plus grande libert de gestion. Chaque changement a mis les mcanismes de responsabilit et de contrle lpreuve. Du fait dune focalisation nouvelle sur la performance et les rsultats, il faut trouver les moyens de les mesurer et de les passer en revue. La dcentralisation comporte le risque que des agences ou des ministres aient rendre compte

plusieurs organes et que les gestionnaires soient entravs par la multiplication des rapports tablir, les administrations centrales essayant de garder leur droit de regard. Linnovation et leffort de flexibilit supposent que lon trouve les moyens de matriser laggravation corrlative du risque derreur. Dune manire gnrale, les changements et leur diversification touchent le contrle interne plus que le contrle externe, ce qui montre limportance grandissante du premier. Il est vrai que, la plupart des autorits publiques ayant pris la performance en considration dans leur systme budgtaire et leurs modes de gestion, les vrificateurs externes appliquent de plus en plus souvent, et dans tous les pays ou presque, les critres de lutilisation optimale des ressources et de la performance. Cette volution rpond en partie au renforcement du contrle interne des oprations financires. Le rle des vrificateurs dans la responsabilisation sest nettement affirm avec la dcentralisation fonctionnelle et le renforcement du contrle interne. Les organes de vrification ont affirm leur indpendance, pris leurs distances par rapport lexcutif et resserr leurs liens avec le lgislatif.

Pourquoi le contrle interne?

Le contrle interne vise sassurer quun ministre ou une agence remplit ses missions avec efficacit et efficience, que ses rapports financiers sont fiables et quil ou elle respecte la lgislation et la rglementation applicables. Dans la plupart des pays, ce contrle interne est centr sur laffectation des dpenses, les mthodes comptables et les rapports financiers. Sy ajoutent, dans certains pays, des

Graphique 1. Existe-t-il un service central charg de superviser les audits? Nombre de pays de lOCDE
16 14 12 10 8 6 4 2 0 Oui, dans un organisme public indpendant

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16 14 12 10

7 4 2 1
Oui, situ ailleurs Non

8 6 4 2 0

Oui, dans un autre organisme Oui, au sein du ministre public dirig par un ministre des Finances (ou dans un organisme similaire)

Source : Question 4.1.l. Enqute 2003 de lOCDE/Banque mondiale, http://ocde.dyndns.org.

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moyens de contrle de gestion plus perfectionns, sans quils se substituent jamais aux vrifications financires. Les pays se distinguent aussi par lutilisation quils font des vrifications de lefficacit et de lefficience, ainsi que des techniques de gestion des risques. Tous les pays de lOCDE sont dots de services de contrle interne, mais la plupart dentre eux remplacent les contrles qui sexercent avant la dpense par la vrification des rsultats. Lexploitation des donnes recueillies par les organes de contrle et le degr de dcentralisation des services de contrle interne varient beaucoup eux aussi selon les pays. Dans la plupart des pays, on trouve la fois des contrleurs internes et des vrificateurs. Lenqute de 2003 de lOCDE et la Banque mondiale sur les pratiques budgtaires montre que, sur les 28 pays interrogs, trois seulement (lIslande, la Sude et la Turquie) ne font pas appel des vrificateurs internes et que dans trois autres pays (lAllemagne, la Grce et la Rpublique tchque) le recours la vrification interne nest pas trs rpandu. Lexploitation des donnes sur les performances par les gestionnaires augmente rgulirement elle aussi, bien quelle ne soit pas ncessairement surveille par les services de contrle interne. Dans la plupart des pays, linformation sur les performances fait partie de llaboration normale du budget, mais il nen est pas toujours tenu compte dans les dcisions daffectation des crdits budgtaires. Lorsque le contrle interne stend des aspects non financiers, il en rsulte un contrle ax sur les performances qui tient plus dun contrle des performances financires ou de loptimisation des ressources (conomie, efficience et efficacit) que dun contrle des donnes sur les rsultats. De ce fait, les pays qui passent du contrle financier un contrle de gestion plus large privilgient en gnral lefficacit des programmes par rapport lexactitude des donnes sur les performances. Lorsque la vrification porte sur des rsultats non financiers, cest gnralement lchelon dune agence particulire et non au niveau dun ministre fonctionnel. Ces derniers temps, quelques pays, par exemple lAustralie et le Royaume-Uni, ont inscrit les techniques de gestion des risques dans lorganisation du contrle de gestion et dautres pays sintressent de prs cette volution. LIrlande compte appliquer bientt les techniques de gestion des risques, tandis que le Japon commence grer les risques au niveau des ministres et des agences. Ces pays sont ceux qui avaient au dpart les contrles internes les plus pousss et qui sont alls le plus loin dans lallgement des contrles des ressources et dans la gestion contractuelle axe sur les rsultats. Toutefois, la plupart des autres pays suivent la stratgie plus classique de lvaluation des risques par contrle externe, du fait que chaque gestionnaire na pas une vue globale des risques, quils soient financiers ou non. Lun des problmes cits par les pays est celui des incohrences dans le contrle interne et des chevauchements avec les vrificateurs externes. Du fait que le contrle interne est assur par la direction du service vis, son
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indpendance, son impartialit ou son objectivit sont mises en question. Pour rpondre ce problme, prs de la moiti des pays de lOCDE ont mis en place des services centraux de coordination et dlaboration ou de suivi des politiques pour surveiller le contrle interne des ministres (voir le graphique 1). Ces services se situent une fois sur deux au sein du ministre des Finances. Il peut sagir aussi bien dunits qui contrlent activement les vrificateurs internes que de petites units qui fixent des normes et assurent la coordination lorsque certaines questions entranent une rptition des tches. Dans certains pays, il existe des liens explicites entre les institutions de contrle externe et les services de contrle interne. Les Institutions suprieures de contrle des finances publiques (ISC) valuent le contrle interne afin de dterminer ltendue et lapprofondissement de leurs propres tches de vrification. Les sondages de corroboration, lvaluation des systmes, la vrification des comptes et dautres mesures similaires sont souvent appliqus pour donner suite lvaluation de lefficacit du contrle interne, de la fiabilit de ses conclusions et recommandations, et de ses effets rels sur les mthodes et les actes de la gestion. Bien que lon observe une volution vers le contrle par les rsultats, le contrle exerc avant laffectation des ressources subsiste bien des gards. Llaboration descendante du budget exige un contrle rigoureux au dbut des oprations, avec un rationnement des ressources, des rgles, des mcanismes de contrle et des mesures dincitation pour sassurer que les ministres et ladministration tout entire ne reoivent et ne dpensent pas plus que leur dotation budgtaire. La budgtisation et la gestion axes sur les performances ncessitent non seulement un retour partiel la planification centrale des obligations de rsultats, mais aussi davantage defforts pour rendre compte des performances, les vrifier et les valuer a posteriori. Dans les pays de lOCDE, la plupart des rapports de contrle interne sont tablis et utiliss aux niveaux infraministriels. Dans quelques pays seulement, en particulier lItalie et la Rpublique slovaque, les rapports montent au-dessus de la direction gnrale. Dans le cas de lIrlande, par exemple, les services de contrle interne font rapport aux responsables du service vrifi, lagent comptable et la commission de vrification des comptes. Les responsables peuvent formuler des commentaires sur les conclusions et recommandations, et leurs commentaires figurent dans le projet de rapport transmis la commission de vrification et lagent comptable. La commission utilise le rapport pour formuler des plans de vrification et donner son avis sur les mesures prendre, et lagent comptable sen sert pour apporter des amliorations au contrle interne. Au Royaume-Uni, le chef du service daudit interne dun ministre communique lui aussi lagent comptable les informations ncessaires ltablissement du rapport annuel sur le contrle interne, accompagnes dun avis sur les dispositions prises par lorgane pour la gestion des risques, le contrle et la gouvernance.

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Dans le cas de lEspagne, les vrificateurs internes rendent compte aux hauts responsables et au service central du ministre des Finances. Des rapports spciaux peuvent tre adresss aux ministres et au gouvernement. Le service central prsente au gouvernement un rapport annuel qui expose les aspects les plus significatifs, les conclusions et les recommandations concernant lactivit financire.

En vertu de la Constitution ou de la loi, la plupart des ISC sont aujourdhui indpendantes du pouvoir excutif. En Scandinavie et dans quelques autres pays, les institutions de contrle sont devenues des organes indpendants relevant du Parlement. Dans la plupart des pays, linstitution de contrle fixe son propre programme de travail, et certains pays en autorisent la saisine par le corps lgislatif (40 % des pays de lOCDE), voire lexcutif (25 % des pays). Quelques diffrences apparaissent dans la gamme des institutions contrles par les ISC, notamment le contrle des collectivits rgionales ou locales et des entreprises publiques en Italie et au Japon. De plus, quelques ISC, en particulier dans certains systmes dEurope continentale, conservent une fonction juridictionnelle dexamen et de sanction de lusage priv des deniers publics. Lorganisation interne dune ISC reflte les catgories du contrle, les secteurs dactivit et les types dinstitutions vrifies. En Espagne, lISC est organise selon les secteurs institutionnels (ministres, agences, entreprises publiques, etc.), alors quen Allemagne, aux tats-Unis et en Sude, loptique est plus proche des secteurs dactivit, par exemple les services de lemploi, les transports, lenseignement ou la sant et la protection sociale. La spcialisation du personnel stabilise lorganisation de lISC, mais il est aussi de bonne politique de faire tourner les vrificateurs pour quils aient loccasion de traiter diffrents secteurs ou entits. mesure que la focalisation du contrle interne sur la gestion financire et lautomatisation simplifient le contrle financier, les contrleurs externes sintressent presque partout lefficacit des programmes ou loptimisation

Et que dire des contrles externes?

Le contrle externe, conjugu au contrle interne, vise sassurer que la planification, la budgtisation et lusage des deniers publics sont conformes aux lois nationales, poursuivent des objectifs dfinis par le Parlement et le gouvernement et correspondent aux ralits de la conduite des programmes. La mission de lInstitution suprieure de contrle des finances publiques (ISC) ne se limite plus la tche classique de vrifier la lgalit et la rgularit de la gestion financire et de la comptabilit et stend aujourdhui lexamen de lefficience et de lefficacit de la gestion financire et de la gestion des programmes. Du fait du cadre constitutionnel des tatsUnis, le Government Accountability Office amricain est le seul aller au-del pour assurer une fonction de consultation et formuler des recommandations concernant la gestion. Les services du budget et les ministres des Finances effectuent eux aussi en gnral un contrle externe : examen des dpenses, des mthodes, des rsultats et valuations de loptimisation des ressources. Les principaux changements apports aux ISC ont pour but dassurer lindpendance des vrificateurs et de resserrer les liens qui unissent les institutions et le Parlement.

Graphique 2. Comment les sujets des contrles sont-ils dtermins? Nombre de pays de lOCDE
30 30

26
25 20 15 10 5 0 25 20

13 9 4 3

15 10 5 0

la demande du Parlement

Autosaisine

la demande de lexcutif

la demande du public ou dautres acteurs de la socit civile

Autres, veuillez prciser

Source : Question 4.5.n. Enqute 2003 OCDE/Banque mondiale, http://ocde.dyndns.org.

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Graphique 3. Linstitution suprieure de contrle agit-elle en coordination avec les contrleurs internes ou bien utilise-t-elle leurs rapports? Nombre de pays de lOCDE
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vrificateurs externes doivent eux aussi adapter et largir leur contrle. Les rformes des mcanismes de responsabilit et de contrle sont alles de pair avec les efforts visant mettre en uvre les systmes de gestion et de budgtisation axs sur les performances qui doivent permettre de donner aux responsables des organismes chargs dassurer les services plus de libert de gestion pour atteindre leurs objectifs. Les mcanismes qui mettent laccent sur lapprobation des dpenses a priori ne rpondent pas aux exigences dun systme ax sur les performances. Toutefois, un systme qui consiste dfinir des objectifs de performance pour ensuite en mesurer et en contrler la ralisation prsente lui aussi des limites bien connues. Ne serait-ce que parce que, dans la plupart des pays sauf la Nouvelle-Zlande et la Sude, les donnes sur les performances sont prises pour argent comptant. Les Parlements sintressent aux valuations de programmes conduites par les vrificateurs, mais jusqu prsent beaucoup moins la mesure des performances. Comme les liens qui unissent les ressources disponibles et les performances sont tnus, le contrle interne reste centr sur les mesures financires. Bien que les organismes internationaux semploient laborer des normes lintention des vrificateurs et, un moindre degr, du contrle interne pour laudit des performances et linformation sur les performances, les pays tardent les adopter dans leur dispositif. Dans la mesure o les pays financent la prestation des services, voire llaboration des politiques, lchelon des collectivits publiques subordonnes, il est difficile de contrler lusage des fonds et den rendre compte. Les rgles de contrle et de vrification quappliquent parfois les collectivits subordonnes peuvent ne pas tre compatibles avec les procdures nationales. Obliger les lus et les agents responsables de ces collectivits rendre des comptes est plus difficile que dans le cas des ministres fonctionnels soumis lautorit gouvernementale. De plus, du fait de la dcentralisation, il faut resserrer la coordination des contrles internes et renforcer le contrle externe. Par souci de lefficacit et de la rceptivit de ladministration, les autorits publiques ont fait appel des agences et autres organismes publics indpendants pour assurer la prestation de services. Elles passent aussi des accords de partenariat avec des socits prives et des organisations non gouvernementales qui sont soumises aux normes de vrification du secteur priv et non pas celles du secteur public. De plus, les entreprises prives ne sont tenues de communiquer ladministration que les donnes relatives leurs activits de service public. Les responsables de programme doivent alors sen remettre au contrle interne des rsultats obtenus en fin de programme, ce qui ne leur laisse gure de moyens de corriger les problmes qui se poseraient en cours de route. Dans la plupart des pays, la responsabilit repose toujours en dernier ressort sur les ministres et les hauts fonctionnaires. Du fait du recours des prestataires externes, la responsabilit dune mission ou dun programme est donc loigne de ceux qui sont tenus de
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12
10 8 6

10 8 6

5
4 4

2
2 0 2 0

Oui, coordonne son action avec le service de contrle interne

Oui, Oui, utilise agit les rapports en coordination du service avec le service de contrle de contrle interne interne et utilise ses rapports

Non

Source : Question 4.5.s Enqute 2003 OCDE/Banque mondiale, http://ocde.dyndns.org.

des ressources. Toutefois, la vrification financire reprsente encore la majeure partie du travail des ISC. Le contrle de loptimisation des ressources et de lefficacit des programmes ne reprsente plus de la moiti des tches accomplies par lISC que dans quelques pays, par exemple les tats-Unis et le Royaume-Uni. mesure que les vrifications effectues aux tats-Unis dpassent le contrle classique des oprations financires, des performances et des risques, les liens avec lexcutif se resserrent ncessairement et le Government Accountability Office essaie de concilier objectivit et ncessit de participer troitement aux oprations de gestion. Toutefois, hors des tats-Unis, la plupart des ISC coordonnent ou utilisent les rapports des contrleurs internes.

Quels seront les dfis relever?

Depuis une vingtaine dannes, les administrations des pays membres de lOCDE assument un rle largi en se chargeant de tches plus lourdes, plus complexes et plus ambitieuses. Paralllement, et surtout depuis dix ans, le tassement des recettes fiscales a oblig les gestionnaires de ladministration publique veiller de plus prs lefficacit de lexploitation des ressources dont ils disposent. La ncessit de relever des dfis plus complexes avec des ressources rares impose elle-mme des mthodes de gestion plus complexes qui doivent saccompagner dun contrle interne diversifi. mesure que stoffe la gamme des services publics, les

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rendre compte des deniers publics, ce qui peut leur permettre de se soustraire plus facilement aux mcanismes de contrle classiques. Lautomatisation et ladoption dautres techniques auront t la vritable russite en matire de contrle. Dune manire gnrale, linformation produite est plus fiable et de meilleure qualit du fait des progrs raliss dans le domaine des donnes sur les performances et de ladoption dans les systmes comptables de certaines donnes comptabilises sur la base des droits constats. De plus, lutilisation de lInternet largit les possibilits de dvelopper le dialogue avec les citoyens et de contribuer la transparence de ladministration. Au moyen de la technologie, les contrleurs internes et externes ont pu largir la porte et la gamme des contrles pratiqus sans abandonner leurs fonctions traditionnelles qui consistent prvenir les erreurs et les fraudes et raliser des analyses financires. Le problme fondamental qui se pose dans le domaine des mcanismes de contrle, cest de grer le passage dune optique qui demande avant tout aux gestionnaires de se conformer aux rgles une optique qui leur laisse une certaine latitude pour atteindre des objectifs plus gnraux. En dautres termes, on passe dune conception du contrle qui repose sur la mfiance lgard des gestionnaires un systme qui leur donne toute leur place et sen remet eux pour prendre des risques calculs et des dcisions fondes sur les performances. Toutefois, cest aux citoyens que les responsables du secteur public doivent en dernier ressort rendre compte de leur intgrit et de leur efficience dans lusage quils font des impts, et leurs obligations dintgrit financire sont gnralement plus rigoureuses que celles qui sappliquent au secteur priv. En gnral, ils acceptent moins facilement le risque, sans parler des erreurs de gestion. Quelques pays ont tent dinscrire la gestion des risques dans leur rgime de responsabilit et de contrle, mais les expriences sont limites et leurs enseignements, rares.

Les mcanismes de contrle sont aujourdhui en transition. Dans lensemble des pays de lOCDE, le contrle reste essentiellement financier, mais il se diversifie de plus en plus. Le contrle exerc avant laffectation des ressources existe toujours et llaboration descendante du budget exige mme un contrle a priori plus rigoureux, avec rationnement des ressources, prescription de rgles, mcanismes de contrle et mesures dincitation pour sassurer que les ministres et ladministration tout entire ne reoivent et ne dpensent pas plus que leur dotation budgtaire. Les pays de lOCDE se concentrent de plus en plus sur les performances du secteur public. Cette proccupation a conduit la diversification des formes dorganisation, de nouveaux systmes dtablissement de rapports et de nouvelles donnes, de nouveaux modes de prestation des services et de nouvelles techniques de gestion. Cette complexit de lintervention des pouvoirs publics ncessite de nouveaux rgimes de contrle, des contrleurs internes aux vrificateurs externes, ainsi que la gnralisation des vrifications de loptimisation des ressources et des performances. La budgtisation et la gestion axes sur les performances supposent que les autorits prcisent clairement les objectifs et les rsultats attendus dun projet avant dy affecter des ressources, et dlaborer des mesures des performances qui permettront lvaluation du projet.

Pour plus dinformations

Pour plus dinformations sur les travaux que lOCDE consacre la modernisation des mcanismes de responsabilit et de contrle, veuillez prendre contact avec Michael Ruffner (Michael.Ruffner@oecd.org), Tl. : +33 1 45 24 16 32; et Joaquin Sevilla (Joaquin.Sevilla@oecd.org), Tl. : +33 1 45 24 82 25.

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Rfrences
Aucoin, P. et M. D. Jarvis (2004), Accountability in Democratic Governance and Public Management: A Framework for Understanding the Canadian System. cole de la fonction publique du Canada, Ottawa. Dubnick, M. J. (2002), Seeking Salvation for Accountability. Annual Meeting of the American Political Science Association, Boston, www.andromeda.rutgers.edu/%7Edubnick/papers/salvation4.pdf. Jabbra, J.G. et O.P. Bwivedi (1989), Public Service Accountability: A Comparative Perspective. Kumarian Press, West Hartford, CT. Mayne, J. et P. Wilkins (2004), Believe it or not?: The Emergence of Performance Information Auditing in Quality Matters: Seeking Confidence in Evaluation, Auditing and Performance Reporting, R. Schwartz et J. Mayne (dir. de la publ.), Transaction Publishers, New Brunswick, NJ. Synthse : La modernisation du secteur public : axer la gouvernance sur la performance , OCDE, dcembre 2004. Pour sinformer sur le contrle interne du COSO : www.coso.org/key.htm. Pour sinformer sur les normes de contrle externe : www.intosai.org/Level2/2_LIMADf.html.

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