CURSO ESPECIALIZADO EN GERENCIA, LIDERAZGO E INNOVACION EMPRESARIAL

Mdulo I Sesin 2 Sbado 10.04.2010

PREHISTORIA
5,000 millones de aos: Existencia aproximada de la tierra. 4,000-3,500 millones de aos: Existencia de organismos vivos. 620 millones de aos: Registro fsil preciso. 430 millones de aos: Primeras plantas y animales terrestres. 340-280 millones de aos: Carbonfero (Grandes bosques). 225-65 millones de aos: Mesozoica (Reptiles 160 millones). 65 millones de aos: Era Cenozoica: Periodo terciario (Mamferos)

PREHISTORIA
Reino: animal Clase: Mamferos Rama: Cordados Orden: Primates Sub rama: Vertebrados Familia: Hominidos

Genero: Homo
30-15 millones de aos: Primates.

Especie: Sapiens

10 millones de aos: Divisin antropoides-hominidos. 50-35 mil aos: Homo Sapiens. 5,000 aos A.de.C.: Primeros registros histricos.
4

HISTORIA
Siglos XIV-XVI: Descubrimiento de nuevas tierras, la imprenta(1448) y armas de fuego. Siglos XVII-XVIII: Revolucin industrial: Inglaterra. 1690: Investigaciones sobre combustin del agua. 1780: Tasa de natalidad 35%, tasa de mortalidad, descenso a 28.8%; nuevas tcnicas de cultivo, siembra, fertilizacin de suelos y vas de comunicacin. Maquina de vapor (Watt, 1779). Vacuna contra viruela (Jenner,1796) Transporte, textiles, imperio y colonias.
5

MOMENTOS CLAVES EN LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD Aparicin de Sistemas para la Creacin de Riqueza Primera Ola : Agricultura Segunda Ola: Revolucin Industrial Tercera Ola : Revolucin del Conocimiento Lo que nadie imagino fue que la tercera ola result un Tsunami ...
El Salvador Coexistencia de estructuras de pensamiento de la era agrcola con pensamientos de la era industrial y con pensamientos de la era del conocimiento

Hoy en da, cuando miramos hacia el futuro, no sabemos con

certeza hacia dnde vamos o como vamos a llegar all Reformular el futuro es un proceso totalmente personal y nos ayudar a encontrar un camino, en ese paisaje en continuo cambio, que ser nico para cada uno de nosotros Tenemos claro que el futuro ser diferente del pasado, lo que nos estamos negando a creer es que el futuro ser diferente de lo que esperamos que sea Lo bueno del futuro es que solo puede venir de un da a la vez Abraham Lincoln

No se puede crear el futuro utilizando las viejas herramientas

de estrategia. Actualmente se necesitan habilidades especficas que no se hallan presentes en las organizaciones tradicionales... Los nuevos tiempos demandan nuevas organizaciones; el nuevo modelo exige una administracin que exista no para dirigir, controlar o supervisar, sino para facilitar y capacitar. En los seis ltimos aos del siglo veinte hubo ms cambios que en los 94 anteriores, las empresas e instituciones deben responder en tiempo real, las que se mueven a velocidad de glaciar tienen su tiempo contado

Estamos descubriendo que el mundo es, en realidad, un lugar bastante confuso y desordenado, y que, verdaderamente, no hay nadie a cargo. La sociedad est tomando una mente propia con gente que no est acostumbrada a NO tener una autoridad cerca. Estamos creando una sociedad que no est a gusto consigo misma. Ahora el enemigo somos nosotros y nuestras sociedades porque contra lo que estamos luchando es contra nuestros propios sistemas de valores, nuestros propios principios. Tenemos que desaprender la forma en la que actuamos en el pasado para poder actuar en el futuro. No nos podemos dar el lujo de tropezar entrando en el futuro de espaldas. Charles Handy

Amrica Latina est gozando de una recuperacin econmica y se encamina a un futuro mejor CEPAL y Gobiernos Latinoamericanos Amrica Latina, en los primeros veinte aos del Siglo XXI se volver irrelevante en el contexto mundial y, de seguir como va, lo ser cada vez ms. La Regin se ha quedado atrs y le ser muy difcil recuperar el terreno perdido Rolf Linkohr, Parlamento Europeo Consejo Nacional de Inteligencia, USA

Latinoamrica es la regin del futuro y siempre lo ser

PROCESO-TAREAS-PROCESOS
Revolucin Industrial: Ruptura de procesos en tareas con el enfoque de mejorar el desempeo de cada tarea. Reingeniera:

Es el rediseo radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramticas. Palabra clave en la definicin: Procesos.
Proceso: Conjunto de actividades, de principio a fin, que juntas crean valor para el cliente
11

PROCESO-TAREAS-PROCESOS
La consecuencia inevitable de centrar a una organizacin en procesos es la profesionalizacin del trabajo. Hay tres palabras que caracterizan el panorama de un profesional: Cliente, resultado, proceso. En contraste un trabajador est enfocado en otras tres palabras: Jefe, actividad, tarea. Quizs la mejor definicin de un profesional es Alguien que hace lo que se requiere. Mientras en contraste un trabajador tradicional es Alguien que hace lo que se le dice. Finalizando, podramos decir que un profesional es alguien quien es responsable de lograr un resultado 12 ms que realizar una tarea.

Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin compleja y continua.
Las personas pasan la mayor parte del tiempo en las organizaciones de las cuales dependen para vivir y estas, a su vez, estn conformadas por personas sin las que no podran existir.

 ya estoy harto de todo esto

nadie me aprecia ni me valora

mi jefe no tiene ni idea de lo que soy capaz de hacer quizs no tengo lo que se necesita me siento vaco
me siento solo

 no siento que nadie me necesite, ni en mi trabajo ni en mi casa, ni mis vecinos ni amigos excepto para pagar las cuentas

con una esposa que no entiende y con hijos que no hacen caso, estar en mi casa no es mejor que estar en el trabajo
estoy enojado y siento miedo, no me puedo dar el lujo de perder mi trabajo

ENCUESTA
23,000 entrevistados

37 %
Claros en cuanto a lo que su organizacin quera lograr y la razn por qu

50 %
Satisfechos con el trabajo realizado al finalizar la semana

1 de 5
Entusiasta sobre las metas de su equipo y de su empresa

1 de 5
Le ven sentido a sus tareas y a las metas de su equipo y su organizacin

15 %
Sentan apoyo de la organizacin para ejecutar sus metas

15 %
Sentan que trabajaban en un ambiente de alta confianza

17 %
Sentan que su organizacin era abierta y respetuosa a la comunicacin de nuevas ideas

10 %
Sentan que su organizacin respaldaba a los que dan ms resultados

20 %
Confiaban en la organizacin para la que trabajaban

13 %
Tenan relaciones de alta confianza y cooperacin con otros grupos o departamentos de la empresa

EQUIPO DE FUTBOL
11 jugadores

Solo 4 de los 11 sabran porque estn jugando

Solo a 2 de los 11 les importara

Solo 2 de los 11 sabran en que posicin estn jugando y que se supone que deben hacer

Y TODOS, con excepcin de 2, DE ALGUNA MANERA ESTARN JUGANDO EN CONTRA DE SU EQUIPO MS QUE CONTRA EL EQUIPO CONTRARIO

Dependencia de las remesas: El Salvador 28 % de la poblacin adulta

Mxico 18 % (13 millones de personas)

Guatemala 24 %
Honduras 16 % Ecuador 14 %

La eleccin est entre replantear el futuro o verse forzado a replantear el futuro.

Los que se decidan creyendo que el futuro ser una

continuacin del pasado se encontrarn superados por el cambio y comenzarn a replantear cuando tal vez ya sea tarde para evitar lo inevitable. Replantear es hacerse cargo del futuro, no reaccionar

a l; es moldearlo y no dar lugar a que nos moldee a

nosotros.

Cada vez resulta ms difcil vivir en el Presente, pero sabemos que vivir en el Futuro es intil y vivir en el Pasado, imposible.

HABILIDAD
Grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. El momento en que se alcanza el objetivo propuesto en la habilidad. Aptitud innata o desarrollada, o varias de estas.

HABILIDAD Destreza para ejecutar una cosa, o capacidad y disposicin para negociar y conseguir los objetivos a travs de acciones relacionadas con las personas, bien a ttulo individual o bien en grupo.

DESTREZA

Capacidad o habilidad para realizar algn trabajo; primariamente relacionado con trabajos manuales o fsicos.

PENSAMIENTOS DE GERENTES GENERALES

El problema es que cada vez hay ms gente y menos seres humanos

PENSAMIENTOS DE GERENTES GENERALES

El camino al xito siempre est en construccin

Claves para el xito:

OBJETIVO 1. Real? 2. Realizable? 3. Cuento con lo que se necesita? 4. En cuanto tiempo? Ejercicios de Visin/Misin. Fijacin de Metas.

Claves para el xito:

PLAN 1. Planificacin (Estratgica) (Diferencial) 2. FODA 3. Objetivos especficos 4. Estrategias 5. Tcticas

Claves para el xito:

ACCIN

1. Responsables

2. Controles

Claves para el xito:

PERSEVERAR

PENSAMIENTOS DE GERENTES GENERALES

Nada en el mundo puede tomar el lugar de la persistencia

PENSAMIENTOS DE GERENTES GENERALES

La calidad de un individuo se refleja en las normas que establece para s mismo

PENSAMIENTOS DE GERENTES GENERALES

Para mi es muy simple; si de todas maneras vas a estar pensando, piensa en grande

PENSAMIENTOS DE GERENTES GENERALES

El que nunca pregunta o lo sabe todo, o no sabe nada

PENSAMIENTOS DE GERENTES GENERALES

Si buscas una mano que te ayude, piensa que la que mejor lo puede hacer est al final de tu propio brazo

As como hay personas pobres y personas ricas, hay pases pobres y pases ricos...

La diferencia entre los pases pobres y los ricos no es su antigedad...

Queda demostrado con los casos de pases como India y Egipto, que tienen mil aos...

...de antigedad y son pobres. Al contrario, Australia y Nueva Zelanda, que hace poco ms de 150 aos...

...eran desconocidos, hoy son, todava, pases desenvueltos y ricos.

La diferencia entre pases pobres y ricos, tampoco est en los recursos naturales que disponen...

...pues Japn tiene un territorio muy pequeo y el 80 % es montaoso, malo para...

...la agricultura y ganado, sin embargo es la segunda potencia econmica mundial. Su territorio...

...es como una gran fbrica flotante que recibe materia prima de todo el mundo...

...y los exporta transformados, acumulando su riqueza.

Por otro lado se encuentra Suiza, sin ocanos, que tiene una de las mayores flotas navieras del mundo,...

...no tiene cacao, pero s el mejor chocolate del mundo,...

...en sus pocos kilmetros cuadrados, cra ovejas y cultiva el suelo solo cuatro meses al ao...

...ya que el restante es invierno; pero tiene los productos lcteos de mejor calidad de...

...toda Europa. Igual que Japn, no tiene productos naturales, pero da y exporta servicios...

...con calidad muy difcil de superar; es un pas pequeo que da una imagen de ...

...seguridad, orden y trabajo, que los convirti en la caja fuerte del mundo.

Tampoco es la inteligencia de las personas la diferencia, como lo demuestran estudiantes de...

...pases pobres que emigran a los pases ricos y consiguen resultados excelentes...

...en su educacin; otro ejemplo son los ejecutivos de pases ricos que visitan nuestras...

...fbricas, y al hablar con ellos nos damos cuenta que no hay diferencia intelectual.

Finalmente no podemos decir que la raza hace la diferencia, pues en los pases centroeuropeos...

...o nrdicos vemos cmo los llamados ociosos de Amrica Latina o...

...de frica, demuestran ser la fuerza productiva de esos pases. Entonces...

...qu hace la diferencia?...

ACTITUD DE LAS PERSONAS

HACE LA DIFERENCIA...

LA

Al estudiar la conducta de las personas en los pases ricos, se descubre que la mayor...

...parte de la poblacin cumple las siguientes reglas, cuyo orden puede ser discutido:

1 La moral como principio bsico...

2 El orden y la limpieza...

3 La integridad...

4 La puntualidad...

5 La responsabilidad...

6 El deseo de superacin...

7 El respeto a las leyes y el reglamento...

8 El respeto por el derecho de los dems...

9 Su amor al trabajo...

10 Su esfuerzo por la economa y acometimiento.

Necesitamos de ms leyes?

No sera suficiente cumplir y hacer cumplir estas 10 simples reglas?

En los pases pobres slo una mnima (casi ninguna) parte de la poblacin

sigue estas reglas en su vida diaria. No somos pobres porque a nuestro pas le falten...

...riquezas naturales, o porque la naturaleza haya sido cruel con nosotros.

Simplemente por Nuestra Actitud.

Nos falta carcter para cumplir estas premisas bsicas del funcionamiento de la sociedad...

Comparta este tema con la mayor cantidad de gente posible, para que piensen sobre ello. Si esperamos que el gobierno solucione nuestros problemas, esperaremos toda la Vida.

Cuanto ms empeo pongamos en nuestros actos y cambiemos nuestra actitud, puede significar la entrada de nuestro pas en la senda del progreso y bienestar...

Estos valores nos animan en cada proceso de cambio que impulsamos, en cada meta que alcanzamos y sobre todo, en la vida que llevamos. Y hoy los estamos compartiendo para que juntos forjemos un mejor

El Salvador.

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

La informacin genera conocimiento y los conocimientos aplicados generan cambios. En la mitad de estos cambios se hallan las organizaciones; los conceptos, estrategias y destrezas que les servan antes ya no son suficientes para garantizarles el xito. Pueden ser necesarios, pero ya no son suficientes.
90

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

El mundo diferente.

es

ahora

muy

Las nuevas realidades requieren nuevos paradigmas, lo mismo que una renovacin de principios, procesos y herramientas para tener xito en toda actividad.
91

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Las fuerzas del cambio se pueden comparar con las corrientes marinas, son invisibles, poderosas e imprevisibles Las corrientes del cambio se desplazan actualmente a travs de todas las economas y sociedades del mundo y nos arrastran a todos, a nuestros clientes, a nuestros competidores, a nuestras compaas, e incluso a nuestras familias. Cuando estas corrientes se cruzan, generan turbulencias y uno de los adjetivos ms apropiados para el mundo de hoy es ese: Turbulento. Para tomar perspectiva, es bueno examinar a las principales corrientes generadoras de esta turbulencia.
92

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

LAS FUERZAS DEL CAMBIO La primera corriente: Cambio rpido y discontinuo. Cambios siempre han habido, la diferencia ahora es la gran velocidad de ese cambio. 1900 : el conocimiento se duplicaba cada 500 aos. 2000 : el conocimiento se duplicaba cada 2 aos. 2020 : el conocimiento se duplicar cada 35 das. La cantidad de informacin que tenemos hoy no es ni el 5 % de la que estar disponible para el 2010. No es el conocimiento en s mismo lo que causa el cambio, sino su aplicacin.
93

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

LAS FUERZAS DEL CAMBIO

La primera corriente: Cambio rpido y discontinuo.

Vemos la aplicacin del conocimiento en nuevos productos, nuevas tecnologas y nuevas necesidades. Todo se reestructura, se somete a reingeniera y se transforma. El problema es que ese cambio no es un suceso nico sino un proceso continuo, en el que el ritmo del cambio aumenta continuamente y a gran velocidad; impulsado por la explosin de la cantidad de informacin que estamos creando.
94

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

LAS FUERZAS DEL CAMBIO

La primera corriente: Cambio rpido y discontinuo.

Nos guste o no, las conclusiones, paradigmas e incluso, profundas creencias sobre las que basbamos nuestras decisiones hace unos pocos aos, actualmente pueden ser obsoletas. La discontinuidad del cambio se debe a que no evoluciona necesariamente a partir de esquemas o tendencias que podamos predecir, en parte porque la velocidad que han adquirido nunca haba sido experimentada por la humanidad.

95

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

LAS FUERZAS DEL CAMBIO La segunda corriente: Complejidad que aumenta sin poderse detener. La explosin en conocimientos se traduce en que los productos que compramos y vendemos sean cada vez ms complejos. Productos y servicios que requieren sistemas informticos con programas y controles cada vez ms sofisticados. Regulaciones gubernamentales que acarrean nuevos niveles de complejidad y que persiguen y afectan todas las reas de nuestros negocios.
96

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

LAS FUERZAS DEL CAMBIO

La segunda corriente: Complejidad que aumenta sin poderse detener.

La complejidad se cuela en todos los campos de negocios hacindolos ms sofisticados e intrincados que hace apenas unos aos y asegurando que lo sern ms dentro de unos pocos. Usuarios que ahora esperan de uno cosas siquiera imaginaban que existieran hace poco. que ni

Aspectos del trabajo que antes eran sencillos, ahora son complejos.
97

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

LAS FUERZAS DEL CAMBIO

La tercera corriente: Competencia y opciones que crecen constantemente.

Como organizacin enfrenta usted hoy ms competencia que la que tena hace tres aos? Como Usuario tiene ahora ms opciones que las que tena hace algunos aos? Competencia externa: globalizacin. Competencia interna: desempleados con microempresas. Espero ms competencia en el futuro?
98

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

LAS FUERZAS DEL CAMBIO

La cuarta corriente: Los apremios del tiempo. A medida que nos hacemos ms conscientes del tiempo y de la prudencia con que hay que emplearlo, nuestro tiempo de ocio se reduce. Le est pasando esto a Usted? Me siento ms apremiado de tiempo hoy que hace unos pocos aos? Puedo estar seguro de que tendr ms tiempo en el futuro inmediato, o de que tendr menos?
99

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Estas cuatro corrientes se agitan constantemente a travs de nuestra sociedad y crean remolinos de confusin e incertidumbre.

Es una poca definitivamente turbulenta

100

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

IMPLICACIONES PARA LAS ORGANIZACIONES

La turbulencia nos ha atrapado, las estrategias y habilidades que han servido en el pasado ya no bastan, los nuevos desafos a vencer son:
Manejo del tiempo: mejor administracin de tiempo; kayros, no cronos. Productividad: si los precios bajan para competir cmo se mantienen las utilidades de la empresa? Concentracin en el cliente: para el cliente la percepcin de diferencias entre productos (y servicios) es cada vez ms difcil, ser ms importante que la organizacin entienda las necesidades, deseos, intereses, problemas, objetivos y motivaciones del cliente.
101

LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

IMPLICACIONES PARA LAS ORGANIZACIONES

Ms educacin y entrenamiento: La empresa de la era del conocimiento tendr que aprender y desarrollar sus habilidades constantemente, para llegar a ser competente en una gran diversidad de productos, servicios y programas. Ms astutas tecnologicamente: mientras ms domine la tecnologa o sus subproductos, ms aumentar su productividad, har un mejor aprovechamiento del tiempo e incrementar sus conocimientos y habilidades. Si no lo hace Usted, lo har su competencia.
Para una organizacin grande y de mucho xito el mayor riesgo es no desaprender los hbitos del pasado para poder aprender las nuevas habilidades que necesitar en el futuro.
102