Na linguagem

Como redigir um projeto de negcio excelente, com todas as informaes realmente necessrias. Por William A. Sahlman
Na era do venture capital, a elaborao correta de um projeto empresarial pode fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso na obteno do financiamento. O projeto deve apresentar as informaes que de fato importam para os investidores, e no os tradicionais grficos em cinco cores ou projees financeiras detalhadas e irreais. O mais importante que avalie de forma sistemtica quatro fatores fundamentais para a viabilidade de um empreendimento: as pessoas envolvidas, a oportunidade em si, o contexto e a questo risco-recompensa. Este artigo, escrito por William Sahlman, conceituado professor da Harvard Business School, mostra em detalhe como os empreendedores devem montar um projeto que seja vlido para os investidores e para si mesmos, com as perguntas por responder, as projees por fazer e as armadilhas por evitar.
O que h de errado com a maior parte dos projetos de novos empreendimentos? A resposta relativamente simples. Gastam tinta demais com nmeros, devotando pouco espao s informaes que realmente interessam aos investidores inteligentes. Como todo investidor experiente sabe, as projees financeiras para um novo empreendimento principalmente na forma de projees detalhadas ms a ms que se estendem por mais do que um ano so meros exerccios de imaginao. H aspectos desconhecidos demais em um empreendimento para que se possa prever a sua receita, quanto mais seu lucro. Alm disso, poucos empreendedores so capazes de fazer uma projeo precisa do capital e do tempo necessrios para atingir seus objetivos. Em geral, o otimismo desenfreado dos empresrios costuma contaminar as previses, na forma de nmeros exagerados. Os investidores sabem tudo a respeito de nmeros recheados de otimismo e, portanto, do o devido desconto aos planos empresariais. Essas manobras criam um crculo vicioso de impreciso que no beneficia ningum. Que no se entenda mal: os projetos de negcios devem incluir alguns nmeros. Porm, esses nmeros devem aparecer principalmente na forma de um modelo de negcios que mostre que a equipe levou em conta os principais determinantes do sucesso ou do fracasso do projeto. Na rea de manufatura, esses determinantes podem ser o resultado do processo de produo; no ramo editorial, a taxa de renovao de assinaturas; no de software, o impacto do uso de diferentes canais de distribuio. O modelo deve tambm considerar o problema do retorno sobre o investimento: em que ponto das vendas o negcio comear a dar lucro? Mais importante ainda: quando o fluxo de caixa se tornar positivo? Essas perguntas, sem dvida, merecem algumas pginas em qualquer projeto empresarial. Algumas das ltimas pginas. O que deve vir escrito no incio do projeto? Quais as informaes que um bom projeto precisa conter? Se voc quiser falar a lngua dos investidores e ter certeza de que fez a si mesmo as perguntas certas antes de embarcar no mais fabuloso desafio da carreira de um empresrio, recomendo que baseie seu plano empresarial no modelo a seguir, que avalia de forma sistemtica os quatro fatores essenciais, e interdependentes, para qualquer novo empreendimento: As pessoas. Os homens e as mulheres que fundaram e administram a empresa, bem como terceiros, fornecedores de servios-chave e recursos importantes, como advogados, contadores e fornecedores. A oportunidade. O perfil do negcio em si: o que se quer vender e para quem, se o negcio pode crescer e a que velocidade, qual o raciocnio econmico por trs dele, o que ou quem poderia impedir seu sucesso. O contexto. A viso macro a

ALTA GERNCIA
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William A. Sahlman professor de Administrao de Empresas da Harvard Business School, situada em Cambridge, Massachusetts, EUA.

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do investidor

Mximo Campos Leyba

legislao, as taxas de juros, as tendncias demogrficas, inflao e aspectos afins, basicamente os fatores que podem ter impacto significativo sobre o empreendimento, mas no podem ser controlados. O risco e a recompensa. Uma

avaliao de tudo que pode dar errado e certo e uma previso de como a equipe empreendedora pode reagir. A premissa bsica desse modelo que os grandes negcios tm atributos fceis de identificar, porm

difceis de reunir. Em geral, possuem uma equipe dirigente experiente e enrgica de cima a baixo, com membros que j trabalharam juntos, com sucesso, no passado. Tm um modelo de negcio sustentvel e atraente. Contam com contexto

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Uma firma de venture capital recebe, aproximadamente, 2 mil projetos de negcios por ano nos EUA. Eles vm cheios de idias que mudaro o mundo e rendero bilhes. Porm, para os investidores conta a capacidade de execut-los
favorvel com relao s leis e aos aspectos macroeconmicos. E, por fim, os grandes negcios propem um risco facilmente compreensvel e maneiras de mitigar o impacto de fatos difceis. Quem dera a realidade fosse to simples. muda, contudo, quando as pessoas envolvidas no projeto so conhecidas individualmente pelos fornecedores, clientes e profissionais da rea. O empreendimento pode ser novo em folha, mas as pessoas no. O elemento-surpresa do trabalho com empresas iniciantes fica, nesse caso, um pouco amenizado. Por fim, o lado pessoas de um negcio deve merecer ateno especial porque, em poucas palavras, a que a maior parte dos investidores inteligentes concentra sua ateno. Uma firma de venture capital recebe, aproximadamente, 2 mil projetos de negcio por ano nos EUA. Eles vm cheios de idias sedutoras a respeito de produtos e servios que mudaro o mundo e rendero bilhes pelo menos, o que dizem. Porm, o fato que a maior parte dos investidores acha que h idias aos montes por preos

As pessoas
A primeira coisa que eu leio em um projeto a parte sobre a experincia dos membros da equipe. No porque as pessoas sejam o mais importante na nova empreitada, mas porque sem a equipe certa nenhum dos outros aspectos realmente tem importncia. Leio os currculos da equipe empreendedora com uma srie de perguntas em mente (veja quadro abaixo). Todas essas perguntas acabam se traduzindo nos trs aspectos bsicos a respeito dos membros de uma equipe empreendedora: 1) o que eles conhecem, 2) quem eles conhecem e 3) at que ponto eles so conhecidos. Os investidores valorizam dirigentes que j esto no ramo h algum tempo. O projeto do negcio deve descrever de maneira sincera o conhecimento de cada membro da equipe sobre o produto ou servio do novo empreendimento, os processos de produo e o mercado em si dos concorrentes aos clientes. Tambm interessante que indique quais membros da equipe j trabalharam juntos antes. Os investidores tambm costumam preferir empreendimentos de equipes ou empresas j bastante conhecidas, porque o mundo real costuma no gostar muito de iniciantes, tidos como imprevisveis. Isso

irrisrios. O que conta a capacidade de execut-las. Como diz Arthur Rock, uma lenda da rea de venture capital com participao na formao de empresas como Apple, Intel e Teledyne: Invisto em pessoas, no em idias. Rock tambm disse: Se voc puder encontrar as pessoas certas, mesmo que elas estejam erradas a respeito do produto, elas vo mudar. Ento, de que adianta entender do produto sobre o qual elas esto falando? Os autores de projetos devem ter isso em mente quando elaboram suas propostas. Falar sobre as pessoas, exaustivamente. Se no houver nada de slido em termos de experincia e capacidade para alardear, ento a equipe empresarial deve pensar mais uma vez antes de embarcar na empreitada.

A oportunidade
Com relao oportunidade em si, um bom projeto empresarial comea focalizando duas questes: 1) o mercado inteiro para o produto ou servio do empreendimento grande ou est crescendo rapidamente? 2) ou poder ser um setor estruturalmente atraente? Empreendedores e investidores buscam mercados de crescimento rpido, principalmente porque mais fcil obter uma fatia de um mercado em crescimento do que lutar com concorrentes estabeleci-

Quem so os empreendedores?
Observe as 14 questes sobre os fundadores a que todo plano empresarial deve responder: De onde vm os fundadores? Onde estudaram? Onde trabalharam e para quem? O que alcanaram profissional e pessoalmente no passado? Qual sua reputao entre o pessoal do ramo? Que experincia relevante para o negcio eles tm? Que tcnicas, capacidades e competncias eles tm? At que ponto so realistas a respeito das chances de sucesso da nova iniciativa e das dificuldades que tero de enfrentar? Quem mais precisa estar na equipe? Eles esto preparados para recrutar pessoas de alta qualidade? Como reagiro nas adversidades? Eles tm a disposio necessria para fazer as inevitveis escolhas que tero de ser feitas? At que ponto esto comprometidos com esse empreendimento? Quais so suas motivaes?

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dos pela participao em um mercado j maduro ou estagnado. Investidores inteligentes, na verdade, tentam identificar os mercados de alto crescimento potencial no incio do seu desenvolvimento: a que se encontram os grandes lucros. Na verdade, muitos no investem em uma empresa que no possa alcanar uma escala significativa (ou seja, US$ 50 milhes em receitas anuais) em um perodo de cinco anos. Com relao atratividade, os investidores esto, obviamente, buscando mercados que realmente permitam ganhar dinheiro. Mas isso no to simples quanto parece. No final da dcada de 70, o negcio de drives de disquetes de computador parecia muito atraente. A tecnologia era nova e promissora. Dezenas de empresas tentaram a empreitada, ajudadas por um exrcito de investidores profissionais. Hoje, 20 anos mais tarde, a emoo j se foi. Vender para os clientes OEM, fabricantes de equipamentos originais, complicado. O setor est sujeito a grandes mudanas tecnolgicas. Existe uma competio intensa que leva diminuio de preos e de margens. uma rea estruturalmente desastrosa. O setor de servios de informao, por outro lado, mostrou ser um verdadeiro paraso. Empresas como Bloomberg Financial Markets e First Call Corporation, que fornecem dados para o mundo financeiro, tm praticamente todas as vantagens competitivas a seu lado. Em primeiro lugar, elas podem elaborar contedo prprio contedo que, alis, essencial para milhares de administradores financeiros e analistas de aes em todo o mundo. E embora seja geralmente muito caro criar servios e adquirir clientes iniciais, uma vez estabelecido o negcio essas empresas podem fornecer contedo aos clientes por um preo bastante baixo. Alm disso, os clientes pagam adiantado, antes de receber o servio, o que faz com que o fluxo de caixa seja muito interessante. O setor dos servios de informao estruturalmente fantstico. As margens de lucro do Bloomberg e da First Call batem de longe o

O primeiro passo para o empreendedor verificar se est entrando em um setor grande ou crescente e estruturalmente atraente

negcio de drives de disquetes. O primeiro passo para o empreendedor, portanto, verificar se est entrando em um setor grande e/ou crescente e estruturalmente atraente. O segundo passo garantir que seu projeto empresarial descreva rigorosamente como isso acontecer. E, caso no acontea, precisa explicar como o empreendimento conseguir lucro suficiente para que os investidores (ou funcionrios ou fornecedores potenciais) queiram participar. Depois de explorar o setor do novo empreendimento, o projeto empresarial precisa descrever em detalhe como a empresa criar e

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Qual o empreendimento?
Observe as nove perguntas sobre o negcio a que todo plano empresarial deve responder: 1. Quem o cliente do novo empreendimento? 2. Como o cliente decide a compra dos produtos ou servios dessa empresa? 3. At que ponto o produto ou o servio uma compra obrigatria para o cliente? 4. Como ser determinado o preo do produto ou servio? 5. Como o empreendimento alcanar todos os segmentos de consumidores identificados? 6. Quanto custa (em tempo e recursos) conseguir um novo cliente? 7. Quanto custa produzir e entregar o produto ou servio? 8. Quanto custa dar assistncia ao cliente? 9. Qual a facilidade de manter os clientes?

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lanar os produtos ou servios no mercado. Mais uma vez, uma srie de perguntas deve guiar essa discusso (veja quadro acima). Muitas vezes, as respostas a essas perguntas revelam uma falha fatal no negcio. Vi casos de empresrios com um grande produto descobrirem, por exemplo, que simplesmente era caro demais encontrar clientes que pudessem e efetivamente quisessem compr-lo. Um acesso economicamente vivel aos clientes a chave do negcio. Contudo, muitos empresrios preferem o campo dos sonhos: crie o produto e os clientes viro. Essa estratgia funciona nos filmes, mas no mundo real no faz muito sentido. Nem sempre fcil apontar a reao provvel do consumidor a novos produtos ou servios. O mercado to instvel quanto imprevisvel. Um empresrio que conheo props um servio eletrnico de recorte de jornais. Ele tentou vender a idia para um investidor, que o rejeitou com a seguinte afirmao: Eu no acho que cachorros comam comida de cachorro. Mais tarde, quando a companhia estava com aes na bolsa, o empresrio enviou ao capitalista um pacote annimo contendo uma lata vazia de comida para cachorro e uma cpia do projeto. Se fosse fcil prever por que as pessoas compram, no haveria oportunidades para uns poucos. Da mesma forma, difcil imaginar quanto as pessoas esto dispostas a pagar por algo, mas o projeto

empresarial precisa abordar esse tpico. s vezes, os cachorros comem comida para cachorro, desde que seja a um preo inferior ao custo. Os investidores sempre buscam produtos com custos de fabricao baixos e consumidores dispostos a pagar muito por eles. Ningum morre de vontade de investir em uma empresa com margens de lucro esqulidas. Por outro lado, pode-se ganhar dinheiro com produtos e servios baratos, mesmo com commodities. O projeto empresarial precisa demonstrar que tudo foi cuidadosamente analisado. A lista de perguntas a respeito da oportunidade do novo empreendimento se concentra na receita direta que ser gerada e nos custos de fabricao e de comercializao do produto. Uma proposta sensata tambm envolve a avaliao do modelo de negcios do ponto de vista do investimento necessrio ou seja,

o lado do balano comercial da equao. As perguntas a seguir tambm precisam ser respondidas, para que os investidores possam compreender as implicaes do fluxo de caixa ao buscar uma oportunidade: 1) Quando ser preciso adquirir recursos com fornecedores, tais como matria-prima e pessoas? 2) Quanto ter de pagar por eles? 3) Quanto tempo levar para conquistar clientes? 4) Quanto tempo levar at que o cliente mande um cheque para a empresa? 5) Quanto capital investido ser necessrio para suportar cada dlar de vendas? Os investidores, claro, esto buscando empreendimentos que comprem por pouco, vendam por muito, recebam logo e demorem para pagar. O projeto empresarial precisa descrever quo prximo o empreendimento est desse ideal. Mesmo que a resposta seja no muito prximo, e geralmente essa a resposta, pelo menos a verdade est l para ser discutida. A parte do projeto que trata da oportunidade tambm precisa trazer outros aspectos tona. Deve demonstrar e analisar como o novo empreendimento pode expandir a sua gama de produtos ou servios, sua base de clientes ou sua abrangncia geogrfica. No setor de publicaes, por exemplo, a revista Inc. expandiu sua linha de produtos, incluindo seminrios, livros e vdeos sobre empreendimentos, s para mencionar um caso de desdobramento rentvel.

A lista de perguntas a respeito da oportunidade do novo empreendimento se concentra na receita direta a ser gerada e nos custos de fabricao e comercializao do produto e envolve a avaliao do negcio do ponto de vista do investimento

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Vrios projetos de negcios se concentram no potencial de expanso do empreendimento, mas deveriam abordar tambm como no cairo nas armadilhas comuns que as oportunidades apresentam. Uma delas j foi mencionada os setores que so estruturalmente pouco atraentes, mas existem outras. O mundo das invenes, por exemplo, est cheio de perigos. Nos ltimos 15 anos, vi um monte de pessoas que haviam bolado geringonas e poucas realmente se

deram bem. Eu no sei exatamente por qu. Muitas vezes o inventor se recusa a gastar o dinheiro necessrio ou dividir os lucros com o lado comercial da empresa. Outras vezes, fica to preocupado com sua inveno que se esquece do cliente. Os projetos de negcios baseados em arbitragem de preos devem abordar sua armadilha intrnseca arbitragem. A empresa de arbitragem aquela que tira vantagem de uma disparidade de preos no mercado, como a MCI Communica-

tions, por exemplo, formada para oferecer servios de telefonemas interurbanos a preos mais baixos que os da AT&T. A arbitragem uma maneira potencialmente lucrativa de comear um negcio, mas, depois de algum tempo, todas as oportunidades de arbitragem se evaporam. A pergunta no se iro se evaporar, mas quando. O segredo nesses negcios, portanto, usar os lucros ganhos com a arbitragem para criar um modelo de negcios mais perene. E os projetos devem explicar

GRFICOS MOSTRAM RISCO E RECOMPENSA

Quando se trata de risco e recompensa em um novo empreendimento, o projeto grandemente beneficiado com a incluso de dois grficos que ilustram a proporo mais provvel entre risco e recompensa, ou seja, a relao entre a oportunidade e seu aspecto econmico. Esses grficos dizem mais aos investidores do que centenas de pginas de grficos e conversa fiada. O primeiro grfico mostra a quantidade de dinheiro necessria para lanar o novo empreendimento, o tempo para entrar no azul em termos de fluxo de caixa e a magnitude esperada da recompensa. Ajuda o investidor a compreender a profundidade e a durao do perodo de fluxo de caixa negativo e a relao entre o investimento e o provvel retorno. claro que, no mundo dos novos empreendimentos, os grficos geralmente mostram um buraco mais raso e uma curva de recompensa mais otimista do que o normal. Porm, o dado otimista tambm ser um aviso para os investidores de que a equipe de novos empreendedores est fora da realidade e deve ser evitada a todo custo. O segundo grfico complementa o primeiro. Mostra aos investidores a faixa de retornos possveis e a possibilidade de alcan-los. O exemplo a seguir est dizendo aos investidores que existe uma chance de 15% de que mais valeria usar as notas de dinheiro como papel de parede do que no empreendimento em questo. O patamar do grfico revela que existe uma chance mnima de perder apenas uma pequena quantia de dinheiro; as empresas ou falham muito ou tm muito sucesso. A curva do meio indica que existe uma chance significativa de ganhar de 15% a 45% no mesmo perodo. Por fim, h uma pequena chance de que o investimento inicial de capital fornea taxas de retorno de 200%, o que poderia ter ocorrido, por exemplo, se algum tivesse investido na Microsoft quando ela ainda era uma empresa de capital fechado. Basicamente, esse segundo grfico ajuda os investidores a determinar o tipo de investimento que o projeto empresarial est apresentando. Mais uma vez, as pessoas que redigem os projetos de negcios podem se sentir inclinadas a distorcer o grfico para fazer com que a probabilidade de retorno significativo parea realmente grande e a possibilidade de perda negligencivel. E, mais uma vez, eu diria que essa outra utilidade do grfico: servir como aviso.

DINHEIRO patamar

PROBABILIDADE

15%

profundidade do buraco

recompensa potencial

tempo para alcanar fluxo de caixa positivo

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TEMPO

-100% (perda total)

15%

45%

200% (grande sucesso)

TAXA DE RETORNO POR ANO

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como e quando isso ocorrer. Com relao concorrncia, provavelmente no preciso dizer que todos os negcios tm de cobrir cuidadosa e completamente esse territrio, embora alguns no o faam. Essa uma omisso flagrante. Para os iniciantes, todos os planos de negcios devem responder s seguintes perguntas a respeito da concorrncia: 1) Quem so os concorrentes atuais da nova empresa? 2) Que recursos eles controlam? 3) Quais so seus pontos fortes e fracos? 4) Como reagiro chegada do novo empreendimento? 5) Como o novo empreendimento poder reagir resposta da concorrncia? 6) Quem mais pode ser capaz de observar e explorar a mesma oportunidade? 7) Existem maneiras de conseguir formar aliana com os concorrentes atuais ou potenciais? Os negcios so como um jogo de xadrez: para ter sucesso voc precisa prever vrias jogadas adiante. Projetos que prometem liderana insupervel ou uma posio de mercado hegemnica certamente foram escritos por pessoas ingnuas. Isso vale no s para o aspecto da concorrncia do projeto empresarial, mas para toda a discusso da oportunidade. Todas as oportunidades encerram

promessas e todas tm pontos vulnerveis. Um bom projeto empresarial no minimiza esses ltimos aspectos. Ao contrrio, prova que a equipe empreendedora sabe o que ter de enfrentar de bom e de ruim.

O contexto
As oportunidades existem dentro de um contexto. Em um nvel est o ambiente macroeconmico, que inclui o nvel de atividade econmica, a inflao, as taxas de cmbio e as taxas de juros. Em outro nvel apare-

cem a regulamentao governamental e as leis de amplo alcance que atingem as oportunidades e a maneira de gerenciar os recursos para explorar as oportunidades os exemplos vo de poltica de impostos at legislao sobre acmulo de capital para formar companhias abertas ou fechadas. Em outro nvel ainda, esto fatores que definem os limites do que o negcio ou seus concorrentes podem realizar, como tecnologia. O contexto geralmente tem um impacto muito grande sobre

Projetos que prometem liderana insupervel ou uma posio de mercado hegemnica foram escritos por pessoas ingnuas
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GLOSSRIO CRTICO DOS TERMOS DE UM PROJETO DE NEGCIOS

Quando o projeto diz...
Nossa previso conservadora Fizemos nossa melhor aposta e dividimos por dois Projetamos uma margem de 10% O projeto est 98% completo Nosso modelo empresarial comprovado Estamos com seis meses de vantagem em relao aos outros Necessitamos apenas de 10% de participao no mercado Os clientes esto ansiosos por nossos produtos Produzimos com custos baixos No temos concorrncia Nossa equipe gerencial tem muita experincia Um grupo seleto de investidores est examinando o plano Procuramos um investidor que agregue valor ao negcio Se o investimento for feito de acordo com nossas condies, proporcionar uma taxa de retorno de 68%

...leia-se...
Lemos um livro que diz que devemos alcanar um faturamento anual de US$ 50 milhes em cinco anos e aplicamos engenharia reversa a esses nmeros Por acaso dividimos por 0,5 No modificamos uma s palavra do que dizia o modelo de plano que pegamos na Internet Completar os 2% restantes tomar o mesmo tempo que os 98% iniciais, mas custar o dobro Guiamo-nos pelos nmeros registrados na semana passada em nossa melhor unidade-modelo e fizemos projees a partir deles para todo o negcio Tivemos o cuidado de no procurar saber que outras empresas tambm esto na frente nos ltimos seis meses O mesmo vale para os outros 50 empreendimentos iniciantes que procuram capital Ainda no lhes pedimos que nos pagassem. Alm disso, todos os nossos clientes so parentes Ainda no produzimos nada, mas estamos certos de que poderemos faz-lo com custos baixos Apenas a IBM, a Microsoft e a Netscape divulgaram planos para ingressar neste negcio Temos experincia como consumidores do produto ou servio Enviamos uma cpia do plano a todos os que figuram na lista telefnica empresarial Procuramos um investidor passivo e surdo como uma porta Se tudo que puder dar certo der certo, talvez voc consiga recuperar o seu dinheiro

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todos os aspectos do processo empresarial, desde a identificao da oportunidade at a colheita dos frutos. Em alguns casos, mudanas de fatores contextuais criam novas oportunidades. Mais de cem empresas foram formadas quando o setor areo foi desregulamentado no final da dcada de 70 nos Estados Unidos. O contexto de financiamento tambm era favorvel, permitindo a novos participantes do mercado obter capital pblico antes mesmo de comear suas operaes. Por outro lado, existem situaes em que o contexto dificulta a criao de novos empreendimentos.

A recesso do incio dos anos 90 associou-se restrio de financiamento para novas empresas: os desembolsos de capital de risco eram baixos e a quantia levantada nos mercados pblicos tambm era pequena. Muitas vezes, uma mudana no contexto transforma um negcio desinteressante em atraente e viceversa. Esse foi o caso de uma empresa de embalagem que h alguns anos ia to mal que estava para fechar. A aconteceu um incidente de violao com o Tylenol que resultou em vrias mortes, e ela tinha um sistema eficiente de lacres prova de violao. Em questo de semanas, seu

desempenho financeiro tornou-se espetacular. Todo projeto empresarial precisa abordar bem o contexto. Em primeiro lugar, deve mostrar conhecimento do contexto do novo empreendimento e de como ele pode ajudar ou atrapalhar a proposta em questo. Em segundo lugar, e mais importante, tem de admitir que o contexto inevitavelmente mudar e descrever como a mudana afetar os negcios. Em terceiro, deve explicar o que a administrao pode fazer (e far) no caso de o contexto se tornar desfavorvel. E, por fim, precisa apontar como os administradores podem atuar sobre o contexto por

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exemplo, com presses lobistas sobre questes de regulamentao.

O risco e a recompensa
A idia de que o contexto fluido leva diretamente quarta parte do modelo de projeto empresarial proposto: uma discusso sobre o risco e sobre como administr-lo. Cheguei a pensar em um bom projeto, como sendo a fotografia de um evento no futuro ou at um filme do futuro. Mostra as pessoas, a oportunidade e o contexto sob vrios ngulos. Oferece uma histria plausvel e coerente do que pode acontecer. Focaliza possibilidades de ao e reao. Os bons projetos de negcios vem pessoas, oportunidade e contexto como alvos mveis. Todos os trs fatores (e a relao entre eles) devem mudar com o tempo medida que a empresa amadurece. Portanto, qualquer projeto empresarial digno de ser escrito e lido precisa focalizar os aspectos dinmicos do processo empresarial. claro que o futuro difcil de

Um dos grandes mitos sobre os empresrios o de que eles buscam o risco. Todas as pessoas em s conscincia evitam o risco. O projeto deve prever os riscos inevitveis e a soluo
prever. Mas, ainda assim, possvel dar aos investidores potenciais uma idia do tipo de risco que eles esto assumindo com o novo empreendimento e da possvel recompensa. S se precisa de um lpis e dois desenhos simples (veja quadro na pgina 96). Porm, mesmo com esses desenhos, o risco , digamos arriscado. Na verdade, no existe uma distribuio imutvel de resultados. em ltima anlise responsabilidade dos administradores mudar a distribuio, ampliar a probabilidade e as consequncias do sucesso e reduzir a probabilidade e as implicaes dos problemas. Um dos grandes mitos a respeito dos empresrios o de que eles buscam o risco. Todas as pessoas em s conscincia evitam o risco. Como diz o professor da Harvard Business School (e investidor de risco) Howard Stevenson, os verdadeiros empreendedores querem captar para si todas as recompensas e deixar os riscos para os outros. O melhor negcio uma caixa postal para a qual as pessoas enviam cheques ao portador. Contudo, o risco inevitvel. Mas o que isso significa para um projeto

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Os capitalistas buscam especialmente as empresas que ofeream muitas opes de retirada de dinheiro
empresarial? Significa que deve confrontar sem titubear os riscos que tem diante de si, em termos de pessoas, oportunidade e contexto. O que acontecer se um dos lderes do empreendimento sair? O que acontecer se o concorrente reagir com mais agressividade do que esperamos? O que acontecer se houver uma revoluo na Nambia, nossa principal fonte de matriaprima? O que os administradores faro nesse caso? Essas so perguntas difceis para qualquer empresrio e principalmente para os que esto buscando capital. Quem tiver coragem de fazer tais perguntas e fornecer respostas seguras, no entanto, ter um negcio mais promissor. Um novo empreendimento, por exemplo, pode ser altamente alavancado e, portanto, muito sensvel a taxas de juros. O projeto empresarial seria enormemente beneficiado se declarasse sua inteno de fazer uma operao de hedging para se proteger do risco no mercado de futuros, comprando um contrato que desse bons resultados quando as taxas de juros subissem. Isso seria equivalente a oferecer aos investidores um seguro (e tambm faria sentido do ponto de vista do negcio em si). Por fim, uma parte importante no que diz respeito administrao do risco e da recompensa se refere colheita. Os investidores geralmente querem saber se a empresa tem possibilidade de abrir o capital no

futuro. H empreendimentos, por exemplo, que no podem faz-lo, simplesmente porque no so empresas, mas verdadeiros produtos, e no so sustentveis como negcios independentes. O fato que o projeto deve abordar de forma transparente o fim do processo. Como o investidor conseguir reaver o dinheiro colocado no negcio? Ao investir, os capitalistas buscam especialmente as empresas que ofeream muitas opes de retirada de dinheiro, empresas que trabalham duro para preservar e aprimorar essas opes ao longo do caminho e empresas que, por exemplo, no formem alianas impensadas com grandes multinacionais que podero um dia compr-las. Os investidores se sentem muito melhor com relao ao risco se o final do jogo do empreendimento for discutido de cara. Existe um velho provrbio que diz: Se voc no sabe para onde est indo, qualquer estrada serve. Quando se trata de elaborar estratgias empresariais sensatas, o oposto verdadeiro: melhor saber onde voc dar e ter um mapa para chegar l. no projeto empresarial que esse mapa deve ser elaborado, pois, como todo viajante sabe, a jornada muito menos arriscada quando se tm instrues de como chegar ao destino. A Microsoft e outras tantas empresas comearam com um projeto empresarial. Ser que foi por isso que tiveram sucesso? Impossvel saber. Mas h pouca dvida sobre o fato de que a elaborao de um bom projeto de negcio de importncia vital. Na verdade, na falta de uma bola de cristal, um projeto com informaes e anlises corretas indispensvel. N Traduzido e reproduzido com autorizao da Harvard Business Review. Este artigo foi originalmente publicado com o ttulo How to Write a Great Business Plan, por William A. Sahlman, em julhoagosto de 1997. Copyright 1997 do presidente e dos membros do Conselho do Harvard College. Todos os direitos reservados.

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