Auditoria A La GranjaCarmelita

Centro de Ciencias Económicas y administrativas.
Departamento de Administración Básica.

Programa Académico, Maestría en Administración
Modulo: Auditoria Administrativa Integral

Profesor: Enrique Benjamín Franklin Fincowski
Auditoria Administrativa
“GRANJA CARMELITA”
Lic. Pablo Pérez Ramírez

Lic. Ernesto F. Yañez Campos
Ing. Nicolás González Moreno
Ing. Mario A. Llamas González
Lic. Isaac Burgos Avila
Aguascalientes, Ags a 20 de Octubre del 2006.

Integra, Forjando Soluciones, SC
Auditoria Administrativa “GRANJA CARMELITA”
INDICE
Introducción 3
Antecedentes 6
Justificación 7
Acciones 8
o Planeación de la auditoria 9
Factores a Revisar 9
Fuentes de Estudio 10
Investigación Preeliminar 10
o Instrumentación 13
Recopilación de la información 13
Técnicas de Recolección 13
Papeles de Trabajo 18
o Examen 19
Técnicas de Análisis Administrativo 19

Formulación del Análisis Admivo 20
o Informe 28
Conclusiones 34
Anexos 35
2
Introducción
La producción nacional de leche ha crecido significativamente durante los
años recientes. En el periodo de 1990-2005 se ha registrado un incremento
promedio anual de 4.5 %, yendo a 6 mil millones a 10 mil millones de litros. La
participación de México en la producción mundial total de leche fresca también se
ha incrementado de forma muy significativa, pasando de 1.3 % en 1990 a 1.9 %
en 2004. Asimismo, la dependencia de las importaciones se ha reducido durante
el periodo, pasando del 47 % al 17 % de la demanda nacional aparente,
manteniéndose alrededor de los 2 mil millones de litros equivalentes por año.
Esta tendencia positiva se relaciona con una serie de factores, como son la
recomposición y redoblamiento del hato ganadero, que equivale a un aumento de
la inversión y los activos; el mejoramiento genético y manejo reproductivo, que
incremento los rendimientos de producción lechera en la ganadería especializada;
la fijación de precios de concertación, que permitió la liberación de los precios de
la leche; la aplicación del programa de apoyo para el campo que permitió a los
productores la adquisición de granos y forrajes a precios competitivos de contexto
internacional así como el subsidio a la electricidad para uso agropecuario.
Actualmente, la industria de lácteos en México contribuye aproximadamente
con el 0.6 % del PIB, y genera mas de 50 mil empleos.
El precio pagado al productor nacional varia considerablemente

dependiendo de las diferentes regiones, segmentos de mercado e industrias de
destino. Si bien los precios han tendido a estabilizarse durante los últimos años,
en 2004 se registraron precios que fueron desde 2.89 hasta 3.71 pesos por litro,
dependiendo de condiciones como el contenido de grasa, proteínas temperatura,
higiene, calidad, volumen, costos de transporte, amortización de la infraestructura
de enfriamiento, etc. EL precio promedio ponderado nominal a nivel nacional
muestra una tendencia a la alza, al pasar de 2.34 pesos por litro en 1997 a 3.5
pesos por litro en el 2004, con un incremento promedio mensual de 6.2 %. Cabe
señalar que la oferta de leche es relativamente inelástica, por lo que los
volúmenes no se ajustan proporcional ni rápidamente a los cambios del precio.
3
En México se observa un alto grado de concentración regional en la producción de

leche fresca, tanto a nivel regional y como de la estructura y participación de las
unidades productivas. Los estados que concentran la mayor producción de leche
fresca son:
- Jalisco (17%)
- Coahuila (11.2%)
- Durango (9.4%)
- Chihuahua (8.1%)
- Veracruz (7.2%)
- Guanajuato (6.5%)
- México (4.8%)
- Hidalgo (4.3%)
- Aguascalientes (4 %)
Que juntos representan más del 70 % del total de la producción nacional.
También se observa un alto grado de concentración en cuanto a la

estructura y participación de las unidades productivas. Esto se debe
fundamentalmente a factores como los costos de entrada a la industria, las
economías de escala y la productividad, así como a los esquemas de protección y
regulación gubernamental del sector lechero. Se aprecian 3 sistemas
esencialmente distintos en términos de tamaño, organización y productividad:
- ganadería Especializada (25 % del hato ganadero, y genera el 70% de

producción total)
- ganadería Semiespecializada (8% del hato ganadero y genera el 20% de

producción total)
- ganadería Tradicional (67% del hato ganadero y genera solo el 20% de la

producción total)
4
El ingreso neto que los productores obtienen por principal varia

ampliamente dependiendo de que sistema ganadero utilice. Estos van desde los 3
mil pesos anuales en promedio por vaca en el sistema tradicional, hasta 7 mil
pesos o más en el especializado. Los márgenes de utilidad del productor fluctúan
normalmente entre 0.87 y 1.00 pesos por litro, dependiendo el sistema o tipo de
ganadera de que se trate. Si bien las diferencias en estos márgenes no son muy
grandes, la producción por vaca si es muy distinta de un sistema a otro, yendo de
3,500 litros al año en promedio para el tradicional hasta más de 7,000 para el
especializado.
Evaluación de resultados del programa de adquisición de leche nacional a cargo de liconsa, s.a de c.v
5
ANTECEDENTES
En los años cuarentas, Don José Carrillo “Abuelo”, fue un hombre que se dedico
de lleno a las labores del campo, forjándose plenamente a través de sus logros
como agricultor, las cosechas obtenidas con gran esfuerzo y tesón, lo marcaron
como un excelente campesino, cultivo en las tierras pertenecientes al municipio de
Pabellón de Arteaga, siendo esta, una zona del estado de Aguascalientes, que se
ha caracterizado por gozar de un buen clima y agua en abundancia, auxiliada
esta, por los canales de riego del distrito # 1, auxiliados por la presa Plutarco Elías
Calles de la en las que hoy en día, conocemos como Establo Granja Carmelita.
Las principales especies que cultivo Don José Carrillo “Abuelo”, fueron las
siguientes: maíz para grano, algodón, papa, fríjol y chiles de diferentes variedades.
El se inclino siempre, por trabajar las tierras con estos cultivos, fue su hijo, el
actual dueño, quien incursiono en la explotación del ganado lechero.
En la actualidad el Establo Granja Carmelita, dedica parte de sus tierras de

cultivo a la producción de especies forrajeras, como lo son el maíz, la alfalfa,
avena y mezclas de pastos, todo para autoconsumo, de igual manera se destino
parte de la superficie, para las instalaciones de los corrales, casas, bodegas,
tejavanes y casetas para la engorda de pollos. Contando con un pozo propio, y
otro en sociedad esto para el abastecimiento del agua, ya sea para riego y/o para
consumo de los animales, además de tener una báscula para pesar entrada y
salida, de los insumos manejados por el establo.
6
Justificación
Al observar que en los tres últimos años el Establo ha presentado un

decrecimiento en sus activos, producción, comercialización y al haber adquirido
diferentes deudas con la finalidad de superar dichas situaciones y al no quedar
éstas resueltas, comenzó la inquietud de buscar cómo poder solucionar la
problemática antes descrita, solicitando diferente información sobre el manejo
administrativo requerido en la conducción del negocio para lo cual contactaron un
despacho de asesoría y consultoría externa, los cuales, recomendaron se iniciara
de inmediato la práctica de una auditoria administrativa a fin de encontrar las
causas e irregularidades de la situación por la cual está pasando la Granja ya que
en los últimos meses comenzaron a presentar problemas de liquidez al grado de
no poder hacer frente a sus compromisos fundamentales como es el pago de la
nómina así como varios compromisos a corto plazo (proveedores) por lo cual
decidieron se realizara la auditoria administrativa correspondiente.
7
ACCIONES
Metodología a utilizar para la Auditoria Administrativa.
Planeación
Instrumentación
Examen
Informe
Seguimiento
Con esta metodología propuesta, establecemos las acciones que se deben

desarrollar para la elaboración de la auditoria en forma secuencial y ordenada,
siempre tomando en cuenta las condiciones que se tienen que prevalecer para
cumplir con tiempo y lugar los objetivos establecidos.
8
ACCION 1
PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA
FACTORES A REVISAR
Los factores a revisar van enfocados directamente a las etapas que

comprenden el proceso administrativo.
ETAPA PRPOSITO ESTRATEGICO FACTOR
Visión
Definir el marco de Misión
PLANEACIÓN actuación de la Objetivos
organización Políticas
Procedimientos
Estructura
Organizacional
División y
distribución de
Diseñar e instrumentar
funciones
la infraestructura para
ORGANIZACIÓN Cultura
el funcionamiento de
Organizacional
la organización
Recursos
Humanos
Cambio
Organizacional
Liderazgo
Tomar las decisiones Comunicación
pertinentes para Motivación
DIRECCIÓN
normar la gestión de la Grupos y
organización equipos de
trabajo
Medición del progreso Sistemas
de las acciones en Proceso
CONTROL
función del Áreas de
desempeño aplicación
9
FUENTES DE ESTUDIO
Internas.- Directivos, trabajadores, revisión de controles internos tales

como estados financieros del Establo, instalaciones y la realización de las
diferentes actividades que se desarrollan en el lugar de trabajo.
Externas.- Clientes, proveedores, mercado, competidores
INVESTIGACION PREELIMINAR
Criterios.- Se realizaron visitas a las instalaciones aplicando la técnica de

observación directa, junto con entrevistas al personal clave de la organización.
Propuesta Técnica
Antecedentes
No existe Antecedente alguno de auditoria anterior
Naturaleza
Auditoria Administrativa
Justificación
Encontrar los diferentes casos de problemas existentes en la
empresa, con el fin de solucionarlos para el buen
funcionamiento de esta
Objetivo
Esta auditoria es de apoyo a la función directiva de la empresa
Granja Carmelita, con el enfoque al examen objetivo,
sistemático y evaluatorio de las funciones administrativas de
planeación, organización, dirección y control, a los sistemas y
procedimientos implantados, a la estructura orgánica en
operación y a la misión, visión, objetivos, valores y programas
Objetivo Particular
El universo a considerar será toda la organización en forma
integral, basada en sus funciones administrativas
Su alcance estará limitado a las áreas funcionales básicas:
Recursos Humanos, Finanzas, Producción y comercialización
10
Acciones
Aceptación de la aplicación de la auditoria
Establecer la metodología a utilizar
Plasmar los avances obtenidos en cada etapa
Exponer los resultados obtenidos así como las
recomendaciones pertinentes
Resultados
Se espera obtener como resultado un cambio cultural y

estructural en la empresa para mejorar su rendimiento y
funcionamiento para hacerla productiva y funcional
Alcance
Toda la empresa en su conjunto
Recursos
Integra Forjando Soluciones, en colaboración con las

personas involucradas directamente en el funcionamiento de
la empresa, así como apoyo tecnológico.
Programa de trabajo
Identificación
Auditoria Administrativa “Granja Carmelita”
Responsables
Integra, Forjando Soluciones, SC.
Áreas
La empresa en su totalidad
Actividades
Visita física a las instalaciones de la empresa

Entrevista con los principales colaboradores en la empresa
Aplicación de cuestionarios al personal en su totalidad
Análisis de información obtenida
Presentación de informe
11
Calendario
CRONOGRAMA AUDITORIA ADMINISTRATIVA GRANJA

CARMELITA
Oct-06
Actividad Ejecuto 02 03 04 05 06 09 10 11 12 13 16 17 18 19 20
1 Visita Física a Instalaciones INTEGRA

2 Entrevista con principales colaboradores INTEGRA
3 Aplicación de Cuestionarios Operarios INTEGRA
Aplicación de Cuestionarios Mandos
4 Medios INTEGRA
5 Aplicación de Cuestionarios dirección INTEGRA
6 Aplicación de Cuestionarios Staff INTEGRA
7 Captura de Información Obtenida INTEGRA
8 Análisis de Información Obtenida INTEGRA
9 Elaboración y Presentación de Informe INTEGRA
ELABORO REVISO AUTORIZO
------------------------------------- --------------------------------------- --------------------------------------
12
ACCION 2
INSTRUMENTACION
RECOPILACION DE LA INFORMACION
Se le solicito diferente tipo de información para la realización de la auditoria
TECNICAS DE RECOLECCION
Para desarrollar esta acción se utilizaron las siguientes técnicas
Observación Directa
Entrevistas
Cuestionarios
Documentación solicitada:
Administrativa
Organigrama
Plantilla laboral
Financiera y Contable
Balanza de comprobación
Estado de resultados
Estado de perdidas y ganancias
Observación directa
Mediante las diferentes visitas a la organización se encontraron

diversas situaciones tales como:
Un solo sanitario para el personal que laboran y habitan

en el rancho.
Falta de limpieza e higiene en los corrales.
Falta de orden en almacén.
Falta de herramienta adecuada para sus actividades.
Falta de coordinación en las actividades a realizar.
Problemas en la forma de almacenar el silo.
Entrevistas
Inicialmente se detecto falta de cooperación, resistencia,

escepticismo, desconfianza e indiferencia, en algunos directivos falta
de interés.
13
Cuestionarios
OPERARIOS
Persona entrevistada:
Fecha:
1. ¿Existe una clara definición de funciones en su área o unidad

administrativa?
2. ¿Las cargas de trabajo son una consecuencia lógica de la distribución de
funciones?
3. ¿Conoce usted las especificaciones de su puesto?
4. ¿La descripción de su puesto se encuentra documentada?
5. ¿Las funciones que desarrolla son exclusivas de su puesto?
6. ¿Su trabajo no se duplica o interfiere con el trabajo de otro puesto?
7. ¿Los contenidos de su puesto son claros para usted?
8. ¿Las funciones asignadas a usted corresponden a su puesto?
9. ¿Qué sugeriría para cumplir mejor con su trabajo?
10. ¿Está abierta la posibilidad de plantear una propuesta de cambio?
11. ¿Las condiciones de trabajo son adecuadas para el cumplimiento de las
funciones?
12. ¿Cuenta con el equipo idóneo para su puesto?
13. ¿Dispone del material necesario para llevar a cabo sus tareas?
14. ¿Se siente usted parte de la organización?
15. ¿Qué aspecto de la organización es el más importante para usted?
16. ¿Cuál es su actitud al trabajo?
17. ¿Cómo percibe usted el ambiente organizacional?
18. ¿Existen valores comunes entre usted y sus compañeros?
19. ¿Diría usted que la cultura organizacional juega un papel importante en su
trabajo?
20. ¿Son los valores algo que se respeta en el trabajo?
21. ¿Se ha dado algún tipo de iniciativa por parte de la organización para crear
un clima de trabajo más cordial?
22. ¿Existe algún consenso entre el personal de la organización en torno a un
punto de contacto común?
Responsable: Aprobado por:
14
MANDOS MEDIOS
Fecha:
1. ¿Entre su equipo de trabajo existe conocimiento de las funciones generales

de su área o unidad?
2. ¿La infraestructura está orientada a proporcionar el trabajo efectivo?
3. ¿Qué propondría usted para mejorar la calidad del trabajo?
4. ¿Cree usted que con un buen soporte de equipo e insumos elevaría su
desempeño?
5. ¿Con qué áreas de la organización mantiene más contacto?
6. ¿Qué medios emplea para comunicarse con el resto de la organización?
7. ¿En su ámbito de acción sostiene algún tipo de comunicación con personal
externo a la organización?
8. ¿A quién recurre cuando tiene alguna duda en la interpretación de una
comunicación?
9. ¿La interpretación de las comunicaciones tiene algún efecto en su trabajo?
10. ¿Qué haría para coordinarse mejor con sus compañeros?
11. ¿Se ha dictado alguna pauta por parte del nivel directivo para lograr una
coordinación más efectiva?
12. ¿En qué medida se relacione la coordinación con el conocimiento de las
funciones?
13. ¿Se siente usted parte de la organización?
14. ¿Cuál es su actitud al trabajo?
15. ¿Existen valores comunes entre usted y sus compañeros?
16. ¿Son los valores algo que se respeta en el trabajo?
17. ¿Se ha dado algún tipo de iniciativa por parte de la organización para crear
un clima de trabajo más cordial?
18. ¿Las órdenes o instrucciones se siguen por convicción o por obligación?
15
DIRECTIVOS
Fecha:
1. ¿Se han establecido procedimientos definidos para orientar el desempeño

de cada función?
2. ¿Están consignados por escrito todos los procedimientos?
3. ¿Están proyectados de tal manera que promueven la consecución de los
objetivos de la empresa que sean efectivamente alcanzables?
4. ¿Funcionan dentro del marco de la estructura de la organización?
5. ¿Proporcionan los métodos de control adecuados a fin de lograr un
desempeño máximo con mínimo gasto de tiempo y esfuerzo?
6. ¿Las contenidas en los procedimientos prescriben su ejecución dentro de
una secuela lógica?
7. ¿Proporcionan los medios para una coordinación eficaz entre los diversos
departamentos?
8. ¿Conviene efectuar cambios para mejorar su efectividad?
9. ¿Dispone usted de un manual de procedimientos?
10. ¿Existen canales de comunicación establecidos para el flujo de la
información?
11. ¿El contenido de las comunicaciones hacia el interior y exterior es revisada
por alguien?
12. ¿Hay algún área o unidad responsable de la función de comunicación o
información?
13. ¿Las funciones de su área o unidad administrativa están relacionadas con
otra(s) área(s)?
14. ¿Su desempeño se ve afectado por otros puestos o áreas?
15. ¿Existe realmente trabajo de equipo en su área y en la organización?
16. ¿Repercute la coordinación del trabajo en los resultados que se obtienen?
17. ¿Hay dispendio de recursos por la falta de coordinación?
18. ¿Diría usted que hay unidad de mando en su organización?
19. ¿Los criterios que dicta el nivel directivo son comprendidos?
20. ¿Es posible la traducción de pautas directivas a nivel operativo?
21. ¿Existe liderazgo en el ejercicio de la autoridad?
22. ¿Qué tanta interacción existe entre el nivel directivo, mando medio y
operativo?
16
STAFF
1. ¿La infraestructura está orientada a proporcionar el trabajo efectivo?

2. ¿Qué propondría usted para mejorar la calidad del trabajo?
3. ¿Cree usted que con un buen soporte de equipo e insumos elevaría su
desempeño?
4. Señale usted qué factores materiales, equipo y espacio modificaría para
hacer las más funcional a la organización
5. ¿A quién recurre cuando tiene alguna duda en la interpretación de una
comunicación?
6. ¿Qué referiría para poder comunicarse mejor interna y externamente?
7. ¿Existe realmente trabajo de equipo en la organización?
8. ¿Repercute la coordinación del trabajo en los resultados que se obtienen?
9. ¿De qué manera podría imprimirse mayor cohesión al trabajo?
10. ¿Qué impacta más a la coordinación, la estructura de trabajo o la
interpretación del personal?
11. ¿Cual aspecto de la organización es el más importante para usted?
12. ¿Cómo percibe usted el ambiente organizacional?
13. ¿Existen mecanismos para promover una interacción global?
14. ¿Qué tanta interacción existe entre el nivel directivo, mando medio y
operativo?
15. ¿Qué propondría usted a sus directivos para optimizar la dinámica
organizacional?
16. ¿Las directrices que se producen en la organización se apegan a la
realidad?
17
PAPELES DE TRABAJO
CEDULA CONCENTRADORA DE
ASPECTOS RELEVANTES A
REVISAR
ASPECTO RELEVANTE REVISIÓN COMENTARIO

Parte del personal presentó hostilidad,
siguiendo de la misma manera sin deseos
FUERZAS DE CAMBIO Resistencia de modificar su comportamiento y/o
conducta, sin embargo al conocer el
beneficio del cambio lo aceptaron.
No hay una clara definición de los canales
COMUNICACIÓN Tipos de canales utilizados de comunicación utilizados.
No existe una estrategia de motivación al
ACTITUD HACIA EL TRABAJO Interés mostrado personal lo cual hace que laboren de
manera mecánica.
Se observó que en el nivel directivo se
Respeto, honestidad, responsabilidad y presenta incumplimiento de los valores,
VALORES trabajo en equipo. reflejándose esto en los niveles
operativos.
Al cuestionarse al personal sobre los
diferentes tipos de motivación se observó
MOTIVACION Clases de estímulos. que no existe, prevaleciendo la necesidad
de conservar su trabajo.
Autoridad, delegación, respeto, obediencia, No existe una clara definición de liderazgo,
LIDERAZGO reconocimiento. hay duplicidad de mando, contradicción y
conflictos.
EMPRESA REVISADA ELABORO REVISO AUTORIZO

___________________ _____________________ ____________________ _________________
18
ACCION 3
EXAMEN
Posterior a la revisión se efectúo un análisis de las funciones
administrativas esenciales como son:
Planeación.- revisando misión, visión, objetivos, políticas, procedimientos,

programas, pronósticos y estrategias.
Organización.- Jerarquías, funciones, obligaciones, valores y cultura

organizacional.
Dirección.- motivación, liderazgo, comunicación, toma de decisiones.
Control.- implementación, evaluación, funcionalidad.
Para lo cual se siguió un orden como se ha mostrado en cada una de las

funciones especificadas anteriormente.
TECNICA DE ANALISIS ADMINISTRATIVO
Desarrollo organizacional
Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en

una organización en forma sistemática para mejorar su funcionamiento en todos
los niveles auxiliándonos de las ciencias sociales.
Reorganización
Revisión y/o ajuste de una organización con el propósito de hacerla más

funcional y productiva.
19
FORMULACION DEL ANALISIS ADMINISTRATIVO
FACTORES ENCONTRADOS
(INDICADORES)
INDICADOR INDICADOR
ETAPA CUALITATIVO CUANTITATIVO COMENTARIO
No se proporciono documentación que

indicara la existencia de Misión, visión,
PLANEACIÓN Políticas, Valores, Objetivos, Metas,
Procesos, Estrategias, Programas,
Organigrama
___________________ _____________________ ____________________ _________________
20
(INDICADORES)
INDICADOR INDICADOR
Fuerzas impulsoras del cambio 18 = 72% del personal tiene la

Total de empleados 25 disponibilidad al cambio
Personal Motivado 7 = 28% del personal se siente motivado

Total de Personal 25 al trabajo
ORGANIZACIÓN
Bueno 12 x 30 = 360
Actitud hacia el trabajo Regular 9 x 20 = 180 580 = 77.33%
1. Bueno 30 (76-100 %) Malo 4 x 10 = 40 750
2. Regular 20 (51-75 %) Total Puntos 580
3. Malo 10 (1-50 %)
Se refiere que hay una buena actitud hacia
el trabajo ya que se obtuvo un 77.3 %
21
Calidad en los Valores

Respeto 11 = 44 %
# empleados 25
Honestidad 4 = 16 %
# empleados 25
Responsabilidad 18 = 72%
# empleados 25
Trabajo en equipo 15 = 60 %
# empleado 25
Se concluye que el personal de la empresa

indica que hay muy poca honestidad, poco
respeto, por otra parte hay regular trabajo
en equipo sin embargo existe buena
responsabilidad.
___________________ _____________________ ____________________ _________________
22
(INDICADORES)
INDICADOR INDICADOR
Personal que considera que hay

buena comunicación Interna 17 = 68 % considera buena comunicación
Total del Personal 25
DIRECCIÓN
Personal que considera
existencia de liderazgo 5 = 20 % considera existencia de liderazgo
Total de Personal 25
___________________ _____________________ ____________________ _________________
23
(INDICADORES)
INDICADOR INDICADOR
RAZONES DE LIQUIDEZ
Razón Circulante
Activo circulante Por cada $1 de pasivo a corto plazo se
Pasivo a corto plazo cuenta con $3.22 de activo circulante
Por cada $1 de pasivo a corto plazo se

cuenta con $0.61 de activo circulante, lo
que nos indica que técnicamente es
CONTROL insolvente porque no cuenta con la liquidez
Prueba Rápida o acida necesaria para hacer frente a los
Activo circulante-Inventario compromisos a corto plazo.
Pasivo a corto plazo
Nota: Al activo circulante se le restaron las
cuentas de deudores diversos e IVA por
cobrar porque estos rubros no se han
recuperado, que suman $548,378.65. Que
restados a $2,655,097.61 nos da
$$2,106,719.61
___________________ _____________________ ____________________ _________________
24
(INDICADORES)
INDICADOR INDICADOR
APALANCAMIENTO
Pasivo Total Tenemos 8.5% de pasivo con respecto al

Activo Total 100% de activo total.
Pasivo Total Representa el 9.3% de deuda respecto al

Capital Contable capital contable.
ACTIVIDAD
Rotación de Inventarios
CONTROL
Promedio de Inventarios Aproximadamente 120 días es decir, cada 4
meses le dan vuelta al inventario
Costo de ventas diario
Rotación de Cartera
Cada 55 días aproximadamente recuperan
Promedio de ctas x cobrar
lo vendido.
Ventas a crédito diarias
___________________ _____________________ ____________________ _________________
25
(INDICADORES)
INDICADOR INDICADOR
Rotación de activo fijo
Ventas Anualizadas 0.57 veces se ha vendido el activo fijo, no

Activo Fijo revaluado llegando ni a una vuelta el activo fijo
Rotación de activo total
Ventas Anualizadas 0.30 veces se ha vendido el activo total

CONTROL Activo Total
Cobertura de intereses
Utilidad antes de ISR e int. Tiene 4.22 veces la capacidad de generar

utilidades para resolver costos financieros.
Intereses
___________________ _____________________ ____________________ _________________
26
(INDICADORES)
INDICADOR INDICADOR
RENDIMIENTO
Utilidad sobre ventas
Utilidad Neta Se están generando 13.4% de utilidad neta

Ventas Neta sobre las ventas totales.
Rendimiento a activo total
Utilidad Neta Se tiene un 4% de utilidad neta sobre el

CONTROL Activo Total total de activo.
Rendimiento a capital
Utilidad neta
Se tiene un 4.4% de utilidad neta sobre el
Capital Contable
capital contable.
___________________ _____________________ ____________________ _________________
27
INTEGRA FORJANDO SOLUCIONES SC.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA INTEGRAL
INFORME
No. OBSERVACION CAUSA EFECTO SUGERENCIA PAPEL DE TRABAJO Y/O

TECNICA UTILIZADA
Planeación
1 Misión
Al realizar la revisión Se debe de involucrar al personal

correspondiente se encontró que de la organización para su
ésta no cuenta con los propósitos X creación con la conducción de la Entrevista.
que se deben de perseguir en una asesoría correspondiente para
organización por lo cual no cumple involucrarlos y comprometerlos
con una misión. con el logro de esos propósitos.
2 Visión
X Se recomienda fijar en tiempos
Proyectos a mediano y largo plazo determinados logros, metas y Entrevista.
no tienen, no visualizando su futuro. objetivos, viéndose en ellos
realizados.
3 Políticas, procedimientos,
programas X Se recomienda elaboren: Entrevistas y
reglamento interior de trabajo y cuestionarios.
No se cuenta con reglamentos, manuales de procedimientos.
manuales y programas definidos.
28

INFORME
No. OBSERVACION CAUSA EFECTO SUGERENCIA PAPEL DE TRABAJO

Y/O TECNICA
UTILIZADA
Organización
4 Jerarquías
Al realizar el cuestionario y Se elabore el organigrama

preguntar de quién reciben órdenes correspondiente, definiendo las Cuestionarios.
encontramos no se tienen bien X jerarquías de quienes recibirán
definidas las jerarquías existiendo órdenes evitando así la duplicidad
duplicidad de funciones encontrando de mando.
que no existe organigrama.
5 Funciones
X
No se encontraron definidas las Hacer una descripción de funciones Cuestionarios.
funciones y obligaciones. general y específica de cada uno de
los puestos y sus obligaciones.
Dirección
6 Motivación
Se realicen estímulos económicos y
Se encontró que no existen X de reconocimiento a las labores Entrevistas y
estímulos para poner mayor interés desempeñadas así como cuestionarios.
y dar un extra en la realización de su convivencias para incrementar el
trabajo. desempeño.
29

INFORME
No. OBSERVACION CAUSA EFECTO SUGERENCIA PAPEL DE TRABAJO

Y/O TECNICA
UTILIZADA
7 Liderazgo.
Se encontró que no se tiene un X Crear liderazgo entre el personal de Entrevistas y

reconocimiento hacia el líder. la organización con reconocimiento cuestionarios.
del mismo, que lo identifiquen como
Control tal.
8 Implantación.
No existe definición de controles Entrevistas y

internos encontrando manejos X Crear controles internos acorde a cuestionarios.
inadecuados. los manejos internos de la
organización.
9 Controles financieros.
Se encontró que no hay un orden en Documentos

el manejo financiero de la X contables y
organización incurriendo en gastos Implantar controles estrictos sobre el financieros y
inadecuados. manejo de los recursos financieros. entrevistas.
30

INFORME
No. OBSERVACION CAUSA EFECTO SUGERENCIA PAPEL DE TRABAJO Y

TECNICA UTILIZADA
10 Áreas funcionales.
Carencia de áreas definidas en base X Delimitar funciones, actividades y Entrevistas y

a funciones que se desarrollan. responsabilidades cuestionarios.
departamentalmente.
__________________ _______________________
NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA
COORDINADOR AUDITOR
31
ORGANIGRAMA
PROPUESTO
“GRANJA CARMELITA”
32
CONCLUSIONES
Al haber finalizado el análisis de la organización se proponen las siguientes
soluciones:
Se recomienda realizar una labor importante en la modificación de la cultura

organizacional, de la misma manera se observa que la empresa carece de liquidez
por lo que es urgente ejercer controles adecuados para la captación de mas
recursos financieros ya que gran parte de los activos circulantes se encuentran en
inventarios, por lo que se pudo constatar que posee gran capacidad en sus activos
como maquinaria, equipo, terrenos por lo que se llega a la conclusión de que la
empresa es rentable.
Por lo que realizando y aplicando el estudio de la auditoria se podrá solventar

la problemática de esta empresa ya que la compra de su producto está asegurada
siendo uno de los proveedores de la empresa Gilsa, Liconsa y particulares por lo
que se puede incrementar la producción y con ello acaparar mas mercado.
33

Auditoria A La GranjaCarmelita

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Técnicas de Análisis Administrativo 19

El precio pagado al productor nacional varia considerablemente

En México se observa un alto grado de concentración regional en la producción de

Que juntos representan más del 70 % del total de la producción nacional.

También se observa un alto grado de concentración en cuanto a la

- ganadería Especializada (25 % del hato ganadero, y genera el 70% de

- ganadería Semiespecializada (8% del hato ganadero y genera el 20% de

- ganadería Tradicional (67% del hato ganadero y genera solo el 20% de la

El ingreso neto que los productores obtienen por principal varia

En la actualidad el Establo Granja Carmelita, dedica parte de sus tierras de

Al observar que en los tres últimos años el Establo ha presentado un

Metodología a utilizar para la Auditoria Administrativa.

Con esta metodología propuesta, establecemos las acciones que se deben

Los factores a revisar van enfocados directamente a las etapas que

ETAPA PRPOSITO ESTRATEGICO FACTOR

Internas.- Directivos, trabajadores, revisión de controles internos tales

Externas.- Clientes, proveedores, mercado, competidores

Criterios.- Se realizaron visitas a las instalaciones aplicando la técnica de

Se espera obtener como resultado un cambio cultural y

Toda la empresa en su conjunto

Integra Forjando Soluciones, en colaboración con las

Integra, Forjando Soluciones, SC.

Visita física a las instalaciones de la empresa

CRONOGRAMA AUDITORIA ADMINISTRATIVA GRANJA

1 Visita Física a Instalaciones INTEGRA

ELABORO REVISO AUTORIZO

------------------------------------- --------------------------------------- --------------------------------------

Se le solicito diferente tipo de información para la realización de la auditoria

Para desarrollar esta acción se utilizaron las siguientes técnicas

Mediante las diferentes visitas a la organización se encontraron

Un solo sanitario para el personal que laboran y habitan

Inicialmente se detecto falta de cooperación, resistencia,

1. ¿Existe una clara definición de funciones en su área o unidad

Responsable: Aprobado por:

1. ¿Entre su equipo de trabajo existe conocimiento de las funciones generales

Responsable: Aprobado por:

1. ¿Se han establecido procedimientos definidos para orientar el desempeño

Responsable: Aprobado por:

1. ¿La infraestructura está orientada a proporcionar el trabajo efectivo?

Responsable: Aprobado por:

ASPECTO RELEVANTE REVISIÓN COMENTARIO

EMPRESA REVISADA ELABORO REVISO AUTORIZO

Planeación.- revisando misión, visión, objetivos, políticas, procedimientos,

Organización.- Jerarquías, funciones, obligaciones, valores y cultura

Dirección.- motivación, liderazgo, comunicación, toma de decisiones.

Control.- implementación, evaluación, funcionalidad.

Para lo cual se siguió un orden como se ha mostrado en cada una de las

TECNICA DE ANALISIS ADMINISTRATIVO

Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en

Revisión y/o ajuste de una organización con el propósito de hacerla más

FORMULACION DEL ANALISIS ADMINISTRATIVO

No se proporciono documentación que

EMPRESA REVISADA ELABORO REVISO AUTORIZO

___________________ _____________________ ____________________ _________________

Fuerzas impulsoras del cambio 18 = 72% del personal tiene la

Personal Motivado 7 = 28% del personal se siente motivado

Calidad en los Valores

Se concluye que el personal de la empresa

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