Programa de valoracin del personal.

Definicin de polticas de valoracin de personal (quien, que, como, donde, cundo y por que evaluar).
La valoracin del personal es un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir ofrecer y utilizar informacin obtenida sobre las personas en el trabajo con el nimo de mejorar su actuacin en l. Las polticas de valoracin de personal tienen que ver con el reconocimiento, estima, aprecio que se atribuye a los mritos y aportaciones de una persona en su puesto de trabajo o en la unidad a la que est asignada.

Qu es la evaluacin del desempeo? Es un proceso sistemtico y peridico que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficiencia y eficacia de las personas en el desempeo de sus puestos de trabajo, mostrndoles sus puntos fuertes y dbiles con el fin de ayudarles a mejorar. Lo que pretende la evaluacin es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer planes de formacin, reforzar sus tcnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de sus trabajadores. Por qu evaluar? Provee informacin valiosa para realizar adiestramientos. Estos permiten al empleado mejorar su desempeo. Muestra los puntos sobre los cuales hay que reforzar conocimientos. Permite medir mejoras o no mejoras luego de los adiestramientos. Ofrece motivacin y desarrollo al empleado. Provee informacin valiosa para los procesos de planificacin de la organizacin. Finalmente ofrece la oportunidad para reunirse el supervisor y el empleado y revisar el comportamiento con relacin a lo estipulado. Quin evala? Supervisor inmediato, compaeros, comit de calificacin, autocalificaciones. Cules son los mtodos de evaluacin? Retroalimentacin de 360 grados, escala de calificaciones, incidentes crticos, basado en comportamiento, basado en resultados, entre otras. Retroalimentacin de 360 grados: en este mtodo todas las personas que se relacionan con el empleado de una forma u otra (supervisores, colegas, el mismo empleado y en ocasiones personas externas) le asignan una calificacin. Proporciona una medida ms objetiva del desempeo del empleado. Escala de calificacin: califica al empleado de acuerdo con factores previamente definidos. Estas escalas son definidas bsicamente con adjetivos como sobresaliente, cumple con las expectativas, etc. Son rapidas y facilitan la comparacin.

Incidentes crticos: mantiene un registro por escrito de actividades realizadas por el empleado durante su jornada laboral. El registro es tanto de aspectos positivos como negativos. Debe hacerse constantemente y no al final de un periodo, para evitar sesgar la evaluacin por incidentes recientes. Basado en el comportamiento: combina elementos tanto de la escala de calificacin tradicional como de incidentes crticos. Difiere de las escalas de clasificacin en que en vez de usar adjetivos en cada punto, utiliza bases del comportamiento relacionadas con el criterio a medir. Basado en resultados: el evaluador y el empleado acuerdan los objetivos para el prximo periodo de evaluacin y luego se evala en qu medida se cumplieron las expectativas. Proporciona una medida de logro con relacin a objetivos predeterminados. Menos til para el desarrollo del personal debido a que no indican como cambiar. Cundo evaluar? Cada uno de los que tienen obligacin de evaluar ha de completar al final del ao los requisitos de la Evaluacin. La documentacin estar completa la primera quincena de Enero. Sin embargo, se tendrn al menos dos entrevistas de Evaluacin con cada persona evaluada. Las entrevistas correspondern, a cada uno de los semestres del ao. Se entiende que estas dos entrevistas son un mnimo, dejando a la decisin de cada responsable la iniciativa de mantener con sus colaboradores los intercambios que considere ms adecuados. Cmo evaluar? Las fases de la Evaluacin son: Preparacin. En esta fase el evaluador debe recoger informacin objetiva (datos de resultados, hechos concretos, comportamientos, etc.), que estn a la base de las conclusiones a que ha llegado. Entrevista: En la entrevista de Evaluacin hay que diferenciar dos partes: La Evaluacin propiamente dicha. A esta parte corresponden los temas referidos a incentivos, promocin, salarios, etc. El desarrollo personal y la resolucin de problemas . En esta parte hay que incluir la fijacin de objetivos y el abordaje de problemas profesionales. La estrategia clsica de comenzar por lo positivo y acabar con lo negativo no predispone al cambio. Es preferible hablar de lo desagradable al principio y dejar buen sabor de boca al final. Este es el sentimiento, que se llevar al trabajo nuestro colaborador.

Cuanto mayor sea el nmero de aspectos negativos tratados, menos posibilidades habr de que se produzcan cambios efectivos. La participacin activa del colaborador en el proceso de Evaluacin influye definitivamente en los cambios de actitud y en el logro de los objetivos. Para llevar adelante una entrevista eficaz de Evaluacin hay que saber ESCUCHAR al colaborador, valorar lo que dice y cmo se siente. Las distorsiones en la evaluacin del desempeo Las distorsiones en la evaluacin son errores de juicio que ocurren de forma sistemtica cuando un individuo observa y evala a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores son inconscientes de lo que estn haciendo, con lo cual son incapaces de corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados. El hecho demostrado de que el mero conocimiento de estos errores en las evaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los evaluadores en la reduccin de errores. Hay que tener en cuenta que, en la medida en que una evaluacin del desempeo est sesgada o distorsionada, la probabilidad de estimular la productividad decrece considerablemente, mientras que aumenta la posibilidad de tomar decisiones errneas respecto al personal que se evala. Efecto halo. Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del desempeo de esa persona. El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar altamente entre ellos. Efecto horn. Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del desempeo de esa persona. Es el error contrario al de halo. Tendencia central. Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente ms alto o ms bajo. Esta distorsin se refleja cuando hay una pequea desviacin tpica o un estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados. Polarizacin positiva o negativa. Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos casos, las consecuencias prcticas son desmotivacin y disminucin de la productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros".

Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propsito de la evaluacin exige la comparacin de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluacin no pueden compararse equitativamente. Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en comparacin con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se observa fcilmente esta distorsin cuando se evalan primero a personas altamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se vern influidas, positiva o negativamente, en funcin del contraste dado por las primeras evaluaciones. Primera impresin. Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y despus ignorar o distorsionar informacin posterior, de forma que se confirme la primera impresin. Una situacin en que se plantea este tipo de distorsin es aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y despus baja su nivel de productividad. Se producir un efecto de primera impresin si se le contina evaluando muy altamente. Semejanza. Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios ms favorables de aquellas personas a quienes percibe como ms parecidas a l o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen ms a nosotros nos gustan ms y las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situacin laboral pueden producirse errores en la percepcin y tomarse decisiones de asignacin de funciones y promociones errneas. Estructuracin de las polticas de valoracin de personal, tomando como base las siguientes caractersticas: flexibilidad, universalidad, definicin, anlisis, estabilidad.
La poltica de valoracin del personal deber estar diseada para apoyar y contribuir en la creacin y desarrollo de capacidades organizacionales necesarias para la consecucin de la Misin institucional. La poltica de valoracin del personal deber apoyar el desarrollo de aprendizajes colectivos, que consoliden avances en la capacidad organizativa para enfrentar los problemas y otorgar respuestas eficaces. La calidad de la poltica de valoracin deber implicar que las personas reciban de la organizacin, la capacitacin adecuada para complementar su formacin inicial o de

acceso, adaptndose a la evolucin de las tareas, y al dficit de rendimiento, de modo de apoyar su crecimiento profesional. La poltica de valoracin del personal deber apoyar de manera efectiva los procesos de innovacin y cambio cultural en que se vea involucrado el servicio. Es importante generar un ciclo que permita dimensionar las brechas existentes respecto de las necesidades del servicio y definir procesos de capacitacin para su paulatina disminucin.

Debe permitirnos alcanzar los objetivos de largo plazo que nos hemos planteado, optimizando los recursos y el tiempo. Dar cuenta de una buena conexin entre la organizacin en la cual actuamos y su entorno para asegurarnos de que nos estamos planteando objetivos alcanzables. Ser capaz de sustentar guas de accin -polticascoherentes y consistentes con la realidad organizacional y con el entorno. Contener los elementos necesarios para que las personas se motiven y se involucren con esos objetivos y hagan suyas las polticas. Debe ser dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Si contiene en s misma esos elementos de flexibilidad puede adaptarse a los cambios del entorno y, con ello, ser sostenible en el tiempo.

Coherencia interna con otras polticas de la institucin. Si la organizacin tiene varios centros de responsabilidad, con funciones similares y separadas fsicamente unos de otros, el sistema de control de gestin evala que tales centros acten en forma coherente y en concordancia con los deseos de la alta direccin. A fin de asegurar la coherencia deseada, la oficina establece reglas detalladas para el funcionamiento de tales centros de responsabilidad y, por lo general, imparte cursos de formacin dirigidos a promover la comprensin y uso de tales reglas. La estructura formal de la organizacin, las descripciones de los trabajos y las divisiones de las responsabilidades, se exponen por escrito con mucho detalle. La programacin y la planificacin anual se hacen dentro de los lmites impuestos por estas reglas. Eleccin del mtodo de valoracin a utilizar. Debemos tener en cuenta lo siguiente: Exactitud, precisin en la realizacin de sus tareas y errores ms repetidos. Presentacin de los trabajos, de manera ordenada, con claridad, etc. Rapidez con la que trabaja y toma decisiones. Puntualidad en la entrega y realizacin de sus tareas. Diligencia para rectificar, si comete un error debe querer rectificarlo o contrastar informacin dudosa. Comprensin del trabajo, es decir, si sabe reconocer errores e informacin dudosa. Iniciativa a la hora de sugerir ideas para mejorar sus tareas.

Capacidad para aprender, comprobando cmo asimila las instrucciones del superior y la manera en que se adapta a nuevos cambios y mtodos. Actitud ante cambios de trabajo, si la actitud es positiva o negativa ante la implantacin de nuevos mtodos de trabajo u otros cambios. Cooperacin, si est siempre dispuesto a ayudar, si tiene inters por la empresa y si siempre est dispuesto a colaborar. Aspecto personal, haciendo referencia a sus modales, educacin, limpieza personal y presencia fsica. Puntualidad, considerando posibles retrasos al puesto de trabajo. Asistencia, considerando posibles ausencias del trabajo, tanto las autorizadas como las no autorizadas. Pasos a seguir en la implantacin del programa (flujograma). Flujograma: es una representacin grafica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio o bien una combinacin de ambos. Permite la puesta en comn de conocimientos individuales sobre un proceso y facilita la mejor comprensin global del mismo. Proporciona informacin sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa. Constituyen un instrumento de suma importancia en toda organizacin y departamento, ya que este permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada. En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo, constituye adems un elemento fundamental para descomponer en partes procesos complejos y esto a su vez facilita la comprensin de la dinamita organizacional y la simplificacin del trabajo.

1.- establecer quines deben participar en su construccin. El grupo de trabajo o la persona responsable del estudio identificara los organismos implicados en el proceso o parte del mismo que debe ser analizado. 2.- preparar la logstica de la sesin de trabajo. Con el objeto de que el ritmo de la sesin de trabajo sea el adecuado se debe prever: Dar la informacin necesaria a los participantes en la reunin sobre el objeto de la misma y sobre este procedimiento. Preparar superficies y material de escritura que permitan tener a la vista continuamente el trabajo desarrollado.

3.- definir claramente la utilizacin del flujograma y el resultado que se espera obtener de la sesin de trabajo. a) es necesario clarificar el objetivo de la construccin del flujograma y escribirlo de forma que sea visible para los participantes durante toda la sesin. b) esta clarificacin permitir definir el grado de detalle y la estructura que se requieren en el flujograma para poder alcanzar los objetivos.

4.- definir los lmites del proceso de estudio.

La forma de definir y clarificar dicha definicin de los lmites del proceso es decidir cules son el primer y ltimo paso del flujograma. El primer paso es la respuesta a la pregunta: Qu nos indica el proceso? El ltimo paso debe contestar la pregunta: Cmo sabemos que el proceso ha terminado? Escribir estos pasos expresados de forma clara y concisa e incluirlos en la superficie de la escritura. ( el primer borde izquierdo o superior de la misma y el ltimo paso en el borde derecho o inferior).
Queremos representar en un flujograma el proceso de facturacin relativo a un determinado producto. Nuestro primer paso es definir los lmites del proceso en estudio, de la siguiente manera: El proceso empieza cuando se anuncia el lanzamiento del producto al mercado. El proceso termina cuando se suspende la produccin y venta del producto en cuestin.

5.- esquematizar el proceso en grandes bloques o reas de actividades. Identificar los grupos de acciones ms relevantes del proceso y establecer su secuencia temporal. Esta esquematizacin global del proceso a analizar servir de ayuda para guiar el proceso de construccin del flujograma.
Bloque de actividades (segn su secuencia Lanzamiento Gestin de pedidos Emisin de factura Servicio al cliente Servicio post-venta Suspensin venta

6.- identificar y documentar los pasos del proceso. Esta actividad puede comenzar, tanto por el primer paso del proceso como por el ultimo, no existiendo ningn criterio que indique mayor eficacia en alguno de los dos enfoques. Sea cual sea la direccin en que se realice, si se considera til, realizar una revisin en la direccin contraria.

Las preguntas a realizar para la identificacin y documentacin de los pasos del proceso son las siguientes: existen entradas significativas asociadas con este paso, tales como materias primas, informacin, etc.? Sealar estas entradas, por medio de los smbolos apropiados. existen resultados significativos como consecuencia de este paso, tales como informacin, etc? Sealar estos resultados, por medio de los smbolos apropiados. Una vez realizado este paso, Cules son las actividades inmediatamente siguientes que debemos realizar? Sealar estas actividades mediante la simbologa apropiada. Comprobar que no se han omitido pasos y que el proceso tiene secuencia lgica. El resultado final del flujograma ser del proceso de estudio.