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Repblica Bolivariana De Venezuela Ministerio Del Poder Popular Para La Educacin Instituto Universitario De Tecnologa Readic Unir Maracaibo

Estado-Zulia

PROCESO DE PLANEACIN EN EL AREA ADMINISTRATIVA EN LA EMPRESA AGROPARTES DIESEL GMB


Trabajo Especial de Grado para optar al Ttulo de Tcnico Superior Universitario en Administracin y Ciencias Contables

AUTOR: Jonathan Guariato C.I.: 19.409.827 TUTORA: Msc. Ana Medina Maracaibo, agosto 2013 APROBACION DEL TUTOR

(ACADEMICO Y METODOLOGICO)

En nuestro carcter de Tutor: Acadmico: ________________________________ Cdula: ____________ Metodolgico: _______________________________ Cdula: ____________ Del Trabajo Especial de Grado Titulado: _____________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Presentado por el Bachiller: __________________________________________ Cdula: ____________ Para Optar al Grado de Tcnico Superior Universitario en: ______________ ___________________________________Considerando que dicho Trabajo rene los requisitos y meritos suficientes para ser sometido a su respectiva presentacin y defensa ante el Jurado Examinador que se designe.

En la Ciudad de Maracaibo, a los ______ del mes _________ del _________

_______________________ Tutor Acadmico (Firma)

_______________________ Tutor Metodolgico (Firma) DEDICATORIA

En primer lugar, a Dios, por sostenerme en Su mano y darme la perseverancia que necesit durante estos aos de estudio. A mi madre, familiares y a la Compaa que me abri sus puertas confianza elaboracin documento. AGRADECIMIENTO iii y en deposit m del para su la

presente

A Dios A mi Madre A mi Esposa A mis hermanos Y a todos mis familiares


INTRODUCCION iv

La Planificacin Estratgica es bsica para que las organizaciones usen un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes y los empleados cuando comprenden y respaldan la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa. La Planificacin Estratgica no asegura el xito de una organizacin, pero si sabemos dnde estamos y tenemos una idea de cmo hemos llegado ah, quiz podamos ver hacia dnde nos dirigimos, y si los resultados que se interponen en nuestro camino son inaceptables, podremos hacer los cambios oportunos. El proceso de la administracin estratgica es dinmico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes bsicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los dems componentes. En realidad, este proceso no termina jams. La presente investigacin detalla cmo se debe realizar el proceso de la administracin estratgica en una organizacin de cualquier tipo, analizando cada una de sus etapas: la formulacin de las estrategias, la implementacin de las estrategias y la revisin, evaluacin y control de las mismas. El presente trabajo est conformado por tres (3) captulos, estructurados de la siguiente manera: Captulo I: Diagnostico situacional donde se refleja, Actividad Departamento Detectados, de y Funciones Asignadas Al Revisin

Econmica, Resea Histrica, Ubicacin Geogrfica , Recursos Humanos, Actividades Realizadas Investigador, Problematizacin, Problemas

Bibliogrfica, Formulacin de la Pregunta Crtica, Propsitos, Objetivo General, Objetivos Especficos.

v 5

Capitulo

II:

Descripcin

de

la

Metodologa,

Tipo

de

Investigacin, Poblacin, Instrumento para la Recoleccin de Datos. Capitulo III: Anlisis de los Resultados. Exposicin y

Contrastacin de los Resultados. Presenta la informacin recolectada a travs del instrumento aplicado al personal se realiza el anlisis e interpretacin de los resultados, apoyados en los fundamentos tericos desarrollados en la presente investigacin. Luego se presentan las principales conclusiones y recomendaciones derivadas del estudio, para culminar con la presentacin de la bibliografa utilizada y algunos anexos de importancia para el trabajo

INDICE GENERAL Pg. 6

DEDICATORIA. AGRADECIMIENTOS.. INTRODUCCION.. INDICE GENERAL CAPITULO I. DIAGNOSTICO SITUACIONAL 1.1.- Descripcin del mbito de Estudio 1.1.1.- Actividad Econmica.. 1.1.2.- Resea Histrica 1.1.3.- Ubicacin Geogrfica. 1.1.4.- Departamento donde se realiza la investigacin.. 1.1.5.- Actividades Realizadas. 1.1.6. Funciones Asignadas Al Investigador. 1.2.- Problematizacin.. 1.2.1.- Problemas Detectados.. 1.2.2.- Revisin Bibliogrfica. 1.2.3.- Formulacin de la Pregunta Crtica. 1.3.- Propsitos.. 1.3.1.- Objetivo General. 1.3.2.- Objetivos Especficos. CAPITULO II.- ASPECTOS METODOLOGICOS 2.1.- Descripcin de la Metodologa. 2.1.1.- Tipo de Investigacin.. 2.1.2.- Poblacin.. 2.1.3.- Instrumento para la Recoleccin de Datos. CAPITULO III. ANALISIS DE LOS RESULTADOS 3.1.- Exposicin y Contrastacin de los Resultados CONCLUSIONES. RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA.. ANEXOS.

III IV V 7 9 9 9 10 10 10 11 12 12 13 29 29 29 29 32 32 36 37 42 44 45 46 48

CAPITULO I DIAGNOSTICO SITUACIONAL

CAPITULO I

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

1.1.- Descripcin del mbito de estudio

1.1.1.- Actividad econmica que realiza la empresa La actividad principal es la importacin y comercializacin de repuestos para camiones y transporte pesado a nivel nacional. En sus metas de mediano y largo plazo, est ser reconocidos como un servicio de slido prestigio e impartir confianza y credibilidad a nivel nacional, en virtud de una gestin transparente, de elevados niveles de productividad con atencin y respeto hacia nuestros clientes.

1.1.2. Resea Histrica De La Empresa Agropartes Diesel GMD, C.A., es una empresa dedicada a la importacin de repuestos diesel para camiones y equipos pesados, posee una amplia experiencia en la seleccin y gama de repuestos ofreciendo marcas de calidad y preocupndose por la colocacin verstil en un mercado competitivo como el MACK, FREIGHTLINER, KENWORTH, INTERNATIONAL, CUMMINS, entre otros. Fue entonces, en Febrero 2012 que se inician las operaciones comerciales con la primera importacin realizada. 1.1.3. Ubicacin Geogrfica De La Empresa O Institucin

Agropartes Diesel GMD, C.A., se encuentra ubicada en la av. 20 entre calles 13 y 14 N 13-52, Urb. Sierra Maestra, Parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco del Estado Zulia. Saliendo de la Circunvalacin 1 en sentido norte sur antes de la entrada de la sede de la Polica del Municipio San Francisco.

1.1.4. Departamento Donde Se Realiza La Investigacin Esta investigacin se realiz en el departamento de Administracin, el cual es una unidad de lnea adscrita a la Presidencia interacta con las otras reas funcionales para que la organizacin opere de manera eficiente, todas las decisiones de negocios que tengan implicaciones financieras debern ser consideradas, las decisiones de negocios de la gerencia general afectan al crecimiento de ventas consecuentemente modifican los requerimientos de inversin. Por su autoridad funcional cumple funciones de lnea y se considera una unidad de mando.

1.1.5. Actividades Que Se Realizan en el Departamento El departamento objeto de este estudio se encarga de organizar, planificar, dirigir y controlar las tareas de dicha empresa como son: Compra, venta y control en la organizacin, presupuesto y encargo, inventarios y control de entradas y salidas de mercancas, seguimiento y control de existencias y entrega de pedidos. 1.1.6. Funciones Asignadas Al Investigador(Es)

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Para la evaluacin de las Pasantas el pasante debe ejecutar el proceso administrativo en el rea, aplicando las normas y procedimientos definidos, elaborando documentacin necesaria revisando y realizando clculos, a fin de dar cumplimiento al proceso, lograr resultados oportunos y garantizar la prestacin efectiva del servicio. Las actividades asignadas Las funciones o actividades las cuales fueron designadas al investigador en el departamento administrativo son las siguientes:

Anlisis de cuentas por cobrar y pagar : Encargado de analizar, organizar y hacer seguimiento de las diferentes cuentas cobrables favorables a la empresa, as como tambin analizar la parte de egresos o cuentas por pagar concernientes a la misma. Manejo de caja chica: Controlar la mercanca existente en almacn, responsabilizarse del ingreso y egreso de la misma.

Realizar el inventario de la empresa : Se trata de ingresar las ventas, gastos y ganancias en el programa utilizado por la empresa para tener un mayor control de sus actividades financieras. Conciliaciones bancarias: Esta actividad consiste en preparar un estado de cuenta que explique a qu partida se debe la discrepancia entre los saldos, emitir documentos claros y muy precisos para su uso del ente econmico y llevar en claro un equilibrio de su estado de cuenta de dicha empresa 1.2. Problematizacin

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1.2.1. Problemas detectados por el investigador En la actualidad las compaas se enfrentan a un mercado cada vez ms competitivo, en donde no tener una visin a futuro de lo que se quiere lograr podra ser un obstculo para alcanzar el xito. Adems de ser altamente competitivo el mercado tambin se encuentra cambiando continuamente, las empresas se ven en la necesidad de tomar decisiones que les permitan adaptarse a dichos cambios y desarrollar a su vez la capacidad de competir en el mercado. De igual forma las compaas que pretendan dominar el mercado deben distinguirse de otras, aprovechando sus fortalezas internas y buscando la mejor manera de sobrellevar sus debilidades Para conseguir el xito en la actualidad es indispensable contar con una direccin estratgica, es decir, una empresa debe desarrollar al mximo todo su potencial a travs de planes estratgicos que le permitan obtener beneficios y sobrevivir por largo tiempo en un mercado cada vez ms grande y competitivo. Las compaas que lograrn asumir una posicin de liderazgo sern aquellas que se preocupen y logren desarrollar al mximo sus ventajas competitivas, incrementar la capacidad de competir de una empresa es la clave para conseguir el xito en la actualidad. Sin embargo, existen empresas que no estn consientes de la importancia de contar con una adecuada planificacin estratgica, dichas empresas, por lo general, se ven superadas por sus competidores y desaparecen; las que logran sobrevivir se les hace difcil incrementar su participacin en el mercado ya que caen en un estancamiento.

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Aquellas empresas que se fijan objetivos estratgicos y mantienen una buena planificacin a largo plazo tienen una mayor posibilidad de lograr un desarrollo ptimo en un mercado cambiante. Determinar dnde estar la organizacin en los prximos aos es unas de las ventajas que ofrece la planificacin estratgica, adems de identificar los recursos que sern necesarios para lograrlos objetivos estratgicos fijados y permitirle a la organizacin prepararse para los posibles problemas que pudieran presentarse. Por todo lo anterior se realiz un estudio a la empresa Agropartes Diesel GMD, C.A., que es una empresa dedicada a la importacin de repuestos diesel para camiones y equipos pesados. Cabe destacar que la empresa se desenvuelve en un mercado donde existe un gran nmero de competidores y es importante desarrollar un plan estratgico que le permita posicionarse como una empresa lder en el mercado, destacndose de las dems, aprovechando sus ventajas competitivas 1.2.2.- Revisin Bibliogrfica o teora que valida la situacin del problema Planeacin Segn (Morales, 2006).La planificacin es un proceso para la toma de decisiones en cuanto a mantener o transformar realidades, reflexionando sobre el presente pero con la mirada puesta en el futuro, usando los recursos necesarios. Entonces, la planificacin es un proceso que nos lleva a prever el futuro de cualquier organizacin. (Bonilla, 2006). Finalmente, se concluye que la planificacin es un proceso para la toma de decisiones que nos lleva a prever el futuro de cualquier organizacin, usando los recursos necesarios

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tanto humanos como materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar de una manera ms eficiente y econmicamente posible. (Molina, Morales y Bonilla; 2006). Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisacin, para Chiavenato (2006) la planificacin figura como la primera funcin administrativa, siendo sta la base de las dems funciones. La misma, determina anticipadamente cules son los objetivos a alcanzar y qu hacer para alcanzarlos, se trata de un modelo terico para las acciones futuras. De las definiciones anteriores se asume entonces que la planificacin es una disciplina metodolgica como un proceso de reflexin y accin racional que permite determinar lo que se ha de hacer en el presente o en el futuro para lograr los objetivos proyectados. En fin, es la previsin de las actividades y de los recursos, tanto humanos como materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar, es un proceso para determinar a donde ir de la manera ms eficiente y econmica posible Propsitos La planeacin, segn Chiavenato (2006) se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa.

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Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos:

Son

bsicos

trascendentales,

porque

constituyen

el

fundamento de los dems elementos.

Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el

trminos numricos.

perodo de vida de la organizacin.

Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo

determinado. Un propsito de una empresa puede ser: "Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas". Luego, los propsitos son importantes porque:

Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan

as como para los dems tipos de planes.

curso de accin que deben seguir al formular los planes.

imagen de responsabilidad social.

estado presente como en su proyeccin hacia el futuro.

las directrices generales de los mismos.

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Adems es importante tener en cuenta que algunas caractersticas que deben reunir los propsitos, tales como:

Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa. Evitar dogmatizarlos. Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo No deben utilizarse para intereses personales, sino para el Deben implantarse, si es que no se han considerado. No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el

desatinadas o errneas.

social.

bienestar de la organizacin.

autoengao no ayuda a la implantacin de planes.

Etapas de la Planeacin A la hora de describir el proceso de planificacin podemos identificar una serie de matices en los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificacin es racional y est sujeto al anlisis cientfico de los problemas; se puede dividir en una serie de etapas lgicas y ordenadas Mnch y Garca (2008). A continuacin se har una breve descripcin de las etapas o pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso. El proceso de planificacin consta de seis etapas que incluyen las siguientes acciones: 1) evaluar las condiciones actuales, 2) determinar objetivos y metas, 3) establecer un plan de accin, 4) asignar recursos, 5) ejecucin y 6) control.

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Etapa 1. Evaluar las condiciones actuales. Esta evaluacin incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado, los indicadores econmicos y los factores competitivos. En la planificacin estratgica se adopta una visin panormica del entorno de la organizacin. Los planes estratgicos expresan la finalidad de organizacin y fijan un conjunto de objetivos a largo plazo, que la organizacin debe tratar de alcanzar para sacar provecho de las oportunidades y evitar las hipotticas amenazas. Etapa 2. Determinar objetivos y metas Los objetivos son fines especficos, medibles, planteados a corto plazo y su consecucin previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organizacin. Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y bien enfocados. Las metas hacen referencia a los que es importante para una organizacin y dan al personal de plantilla un sentido de propsito. Etapa 3. Establecer un plan de accin Para el logro de los objetivos se necesita un plan de accin, en el cual se especifiquen las acciones que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios especficos prescritos para el logro de los objetivos. los cursos de accin bien planificados reciben el nombre de estrategias y tcticas, y suelen diferenciarse en razn de su mbito y de su marco temporal. Etapa 4. Asignar recursos Asignar recursos est relacionado con la presupuestacin y posterior entrega de recursos. Los recursos se definen como los activos financieros, fsicos, humanos, de tiempo o de otra ndole con lo que cuenta una

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organizacin. Un presupuesto es una cantidad predeterminada de recurso relacionada con una actividad. Existe una relacin entre la presupuestacin como tcnica de planificacin y la presupuestacin como tcnica de control. Etapa 5. Ejecucin La ejecucin tiene que ver con la delegacin de tareas, con la accin impulsada por los objetivos y con la obtencin de datos para la retroalimentacin. Etapa 6. Control Se debe controlar la decisin de planificacin. la organizacin ha de dirigir las actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o en algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos. Elementos - Propsitos o misiones: tal como lo sealan Koontz y Weihrich (2004), en la misin o propsito se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa. Por su parte, Chiavenato (2006) establece que en el fondo, toda organizacin se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un servicio a la sociedad. Parte de esta finalidad la representa la misin que es la razn esencial de ser y existir del organismo, adems de su papel en la sociedad. En este sentido, la misin o propsito es un elemento importante en el proceso de planificacin porque es a partir de ella que se formulan objetivos detallados que guiarn a la empresa u organizacin. - Objetivos o metas: de acuerdo con Mnch y Garca (2008), los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son

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fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Dos caractersticas primordiales que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin son: 1. Se establecen a un tiempo especfico. 2. Se determinan cuantitativamente. Dentro de esta perspectiva, Hernndez (2002) seala que la planificacin busca predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los objetivos establecidos. - Estrategias: Mnch y Garca (2008) sealan que las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la competencia y la vida de la empresa en s. Son cursos de accin general o alternativa, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. En consecuencia, las estrategias denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, los cambios en estos, los recursos usados para alcanzarlos, adems de las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. - Polticas: para Mnch y Garca (2008) las polticas son guas para orientar la accin; son los criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las

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estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de stas. Tambin forman parte de los planes por consistir en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. - Procedimientos: sobre este particular, Mnch y Garca (2008) agregan que los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros factores. Determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades. En tal sentido, los procedimientos son el cauce formal que contiene la descripcin de actividades cronolgicas que deben seguirse en la realizacin de la serie de actos en que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. Constituyen los planes porque establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son medios relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. - Reglas: segn Mnch y Garca (2008), son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa. En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.De todo esto se desprende que las reglas constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Requiere que se tome o no una accin determinada y especfica con respecto a determinada situacin. - Programas: al respecto, Mnch y Garca (2008) catalogan como programa a un esquema en el cual se establece la secuencia de actividades

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especficas que habrn de realizarse y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. De acuerdo con los autores, los programas son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este ltimo con las actividades que deban realizarse, permitiendo mantener las actividades en orden, sirviendo como herramienta de control. Evita la duplicidad de esfuerzos, y en l se incluyen nicamente las actividades que son necesarias, determinndose el tiempo de iniciacin adems de la terminacin de las tareas. - Presupuestos: tal como lo sealan Koontz y Weihrich (2004), un presupuesto es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos, ste obliga a una empresa a realizar por adelantado una recopilacin numrica de sus proyecciones de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital. Estn relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Planeacin estratgica Para Serna (2008) la planificacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa; con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como el nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. Esta consideracin sobre la planificacin estratgica se enfoca como un proceso que tiene como primer paso el planteamiento de

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estrategias gerenciales y operativas para que las organizaciones puedan alcanzar sus objetivos y lograr las metas establecidas a largo plazo. En cuanto, la planificacin estratgica presentada por Serna (2008), parte que en el proceso estratgico se distribuye la tarea en cascada en los niveles de la organizacin, es decir; de arriba hacia abajo y viceversa, creando un sistema de interrelaciones que hace de la planificacin estratgica un proceso dinmico, gil, flexible y participativo. Adicionalmente, planificacin estratgica se desarrolla e integra en tres niveles: planificacin estratgica corporativa, planificacin estratgica funcional o tctica y planificacin estratgica operativa. Adicionalmente, destaca que cada nivel est dirigido por gerencias (corporativa, funcional o tctica y operativa) quienes desarrollan proyectos segn sea su alcance para lograr sus objetivos en un largo, mediano y corto plazo respectivamente. Por otra parte, Chiavenato (2006) plantea que las decisiones para la planificacin estratgica son sistemticas, que incluyen propsitos que afectan o deberan afectar a la organizacin durante largos periodos. Igual a los planteamientos anteriores, este autor divide la planificacin estratgica en tres niveles jerrquicos, denominndolos: Planificacin Institucional, Planificacin Tctica y Planificacin Operativa, cada uno de los cuales corresponde a la Corporativa, Tctica y Operativa de Serna (2008), y sern explicados a continuacin detalladamente, haciendo similitudes entre los enfoques de los diferentes actores. En este orden de ideas, autores como Garrido (2006) y Sallenave (2002) coinciden en sealar tres niveles de planificacin estratgica para ser

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desarrollados en una organizacin, el nivel Corporativo, de Negociacin y el Operativo, con caractersticas similares a las especificadas por Serna (2008). En relacin a lo anterior, se permite evidenciar que los autores coinciden en expresar que existen tres niveles jerrquicos para llevar a cabo la planificacin estratgica. Serna (2008), Chiavenato (2006), Garrido (2006) y Sallenave (2002) lo relacionan con los niveles jerrquicos de la organizacin (corporativo, funcional o tctico y operativo), mediante un sistema conformado por niveles que segn su alcance se clasifican como largo, mediano y corto plazo, donde se distribuyen la tarea en cascada, es decir; de arriba hacia abajo y viceversa. Niveles del proceso de planificacin estratgica Serna (2008) considera como corporativo, funcional o tctico y operativo, cada uno de los cuales comprenden elementos, como: misin, visin y objetivos, de acuerdo a cada nivel, acompaados de planes y estrategias de accin para su desarrollo. Adicionalmente, destaca que cada nivel est dirigido por gerencias (corporativa, funcional o tctica y operativa) quienes desarrollan proyectos segn sea su alcance para lograr sus objetivos en un largo, mediano y corto plazo respectivamente. Por otra parte, Chiavenato (2006) plantea que las decisiones para la planificacin estratgica son sistemticas, que incluyen propsitos que afectan o deberan afectar a la organizacin durante largos periodos. Igual a los planteamientos anteriores, este autor divide la planificacin estratgica en tres niveles jerrquicos, denominndolos: Planificacin

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Institucional, Planificacin Tctica y Planificacin Operativa, cada uno de los cuales corresponde a la Corporativa, Tctica y Operativa de Serna (2008), y sern explicados a continuacin detalladamente, haciendo similitudes entre los enfoques de los diferentes actores. En este orden de ideas, autores como Garrido (2006) y Sallenave (2002) coinciden en sealar tres niveles de planificacin estratgica para ser desarrollados en una organizacin, el nivel Corporativo, de Negociacin y el Operativo, con caractersticas similares a las especificadas por Serna (2008). En relacin a lo anterior, se permite evidenciar que los autores coinciden en expresar que existen tres niveles jerrquicos para llevar a cabo la planificacin estratgica. Serna (2008), Chiavenato (2006), Garrido (2006) y Sallenave (2002) lo relacionan con los niveles jerrquicos de la organizacin (corporativo, funcional o tctico y operativo), mediante un sistema conformado por niveles que segn su alcance se clasifican como largo, mediano y corto plazo, donde se distribuyen la tarea en cascada, es decir; de arriba hacia abajo y viceversa. Para efectos de la investigacin, se asumir la clasificacin establecida por Serna (2008) como corporativa, funcional o tctica y operativa, quien lo clasifica adems en funcin al periodo planificado contemplado como largo, mediano y corto plazo, an cuando los dems autores poseen muchas similitudes en la clasificacin jerrquica de la planificacin estratgica. Por otra parte, en cuanto a los periodos de plazos, Westwood (2004) comenta que el periodo de tiempo lo define cada organizacin, igualmente expone que la planificacin a largo plazo corresponde a un periodo de cinco a diez aos, la planificacin a mediano plazo cubre un periodo de hasta cinco

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aos, sin embargo, normalmente puede llegar hasta tres aos y la planificacin a corto plazo cubre un periodo de hasta un ao. Planificacin estratgica corporativa En cuanto a la planificacin estratgica corporativa se inicia en el nivel superior de la organizacin, en la cual se definen los principios corporativos, los valores, la visin, la misin y los objetivos estratgicos globales de la organizacin. Siendo sta una planificacin macro, a largo plazo, mucho ms estable y con una participacin limitada de los niveles superiores de la empresa (Serna, 2008). Por otro lado, Chiavenato (2006) nombra este nivel como institucional, donde se cumplen las tareas de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables desde el ambiente de las tareas hasta el global. La corporacin del nivel institucional requiere de un horizonte proyectado a largo plazo (mayor de 5 aos), con un enfoque global que incluye la empresa como totalidad integrada por recursos, capacidad y potencialidad para la toma de decisiones basadas en juicios y experiencias. Igualmente, Rue y Byars (2006) expresan que la planificacin estratgica es una planeacin de organizacin a largo plazo diseada por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organizacin. En este sentido, se utilizar como referencia terica los planteamientos de Serna (2008), an cuando los tres autores coinciden en que este nivel constituye el de ms alta jerarqua dirigida por la alta gerencia, y es donde se establecen las estrategias globales a ser desarrolladas a largo plazo y con mayor alcance. Planificacin estratgica funcional tctica 25

Serna (2008) considera que la planificacin estratgica funcional o tctica se inicia con las unidades estratgicas de negocio (finanzas, mercadeo, administracin, produccin, entre otros). En este nivel se define una misin, los objetivos y estrategias a mediano plazo, donde se identifican los proyectos estratgicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de accin.

Por otra parte, Chiavenato (2006) define que planificacin tctica como el conjunto de la toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos ms limitados, reas menos amplias, y niveles inferiores de la jerarqua de la organizacin. Esta planificacin estratgica funcional o tctica se lleva a cabo en los niveles intermedios de la corporacin y su radio de accin es a mediano plazo. Rue y Byars (2006) expresan que determina planes ms especficos, ya que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. A este respecto, se coincide con los postulados de Serna (2008), quien enfoca este nivel segn el alcance de las funciones especficas como finanzas, mercadeo, produccin, entre otros, an cuando los otros dos autores coinciden en que se desarrolla a mediano plazo y en el nivel funcional o tctica. Planificacin estratgica operativa Segn Serna (2008), la planificacin estratgica operativa se inicia con las unidades administrativas (contabilidad, servicios de negocio, ventas, entre otros), en este nivel se definen los objetivos y estrategias a corto plazo.

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Su responsabilidad principal radica en la ejecucin eficiente de los planes de accin a nivel funcional. Este plan, su alcance debe ser detallado y cubrir las actividades programadas en un lapso definido. El seguimiento permitir hacer los ajustes si son necesarios, durante el periodo de desarrollo del proceso. Para Garrido (2006), el nivel de la planificacin operativa o corto plazo, debe examinar cada uno de los requerimientos funcionales que se originan como consecuencia del proceso de planificacin en los niveles superiores (corporativo y de negocio), donde se analiza el medio y se evalan las posibilidades internas. Las estrategias, los programas y presupuestos desarrollados en este nivel en el periodo de un (1) ao donde se permiten llevar a la prctica lo planificado en los niveles anteriores. Por otra parte, segn Chiavenato (2006), la planificacin operativa se basa de manera especfica en las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional y se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los recursos. En este nivel se utilizan los recursos disponibles para cumplir los objetivos a corto plazo de la organizacin. De acuerdo a lo planteado, se coincide con los planeamientos de Serna (2008), an cuando este nivel jerrquico est descrito similarmente por los autores referidos, quienes contemplan la planificacin operativa como la que posee un alcance a nivel de la tarea u operacin especfica, realizndose en un corto plazo para reducir la incertidumbre, a travs de programacin de las actividades establecidas por las jerarquas superiores de la corporacin. Planes estratgicos

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De acuerdo con Serna (2008) el plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente, cuyo objetivo es trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar nuestra visin, convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y resultados). Igualmente Serna (2008) afirma que los planes se realizan Para afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los rganos de decisin (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos. Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoracin de las cosas que hacemos mejor, ayudndonos a identificar los problemas y oportunidades. Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da a da de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver ms all de maana. Este proceso nos va a obligar a hacer una pausa necesaria para que nos examinemos como organizacin y si verdaderamente tenemos un futuro que construir. Igualmente Serna (2008) expresa que el plan estratgico debe contener Cul es nuestra razn de ser? Qu nos da vida y sentido?: declaracin de la Misin. A dnde deseamos ir?: Visin estratgica. Qu hacemos bien? Qu deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratgicos. Cmo llegamos a ese futuro?: Plan de accin; Reglamento de evaluacin. Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participacin y el acuerdo del mayor nmero de personas (implicados), la redaccin del plan estratgico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que

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recoja la informacin generada, la sistematice y la presente de forma ordenada. Una vez elaborado el plan estratgico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por los distintos participantes antes de su redaccin definitiva. 1.2.3.- Pregunta critica: De acuerdo a lo antes planteado y mediante lo observado podemos realizamos la siguiente pregunta crtica: Es necesario que se aplique el proceso de planeacin en el area administrativa en la empresa Agropartes Diesel GMB? 1.3. Propsitos 1.3.1. Objetivo General Evaluar el proceso de planeacin en el rea administrativa en la empresa Agropartes Diesel GMB 1.3.2. Objetivos Especficos. 1. 2. 3. Definir las metas en el proceso de planeacin en el rea Identificar los planes estratgicos del proceso de planeacin en Explicar los niveles del proceso de planeacin en el rea

administrativa en la empresa Agropartes Diesel GMB el rea administrativa en la empresa Agropartes Diesel GMB administrativa en la empresa Agropartes Diesel GMB.

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CAPTULO II ASPECTOS METODOLGICOS

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CAPTULO II ASPECTOS METODOLGICOS 2.1. Descripcin de la metodologa

2.1.1 Tipo de investigacin Esta investigacin est basada en la observacin directa de la empresa en estudio, su estructura, normas y polticas involucradas en cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la empresa. Debido a que existe una participacin efectiva por parte del investigador, esta investigacin se basa en un diseo de campo. La investigacin de campo segn Chvez (2007) ofrece informacin ms exacta, con un alto grado de confiabilidad y un bajo margen de error. Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) definen la Investigacin como un conjunto de procesos sistemticos y empricos que se aplican al estudio de un fenmeno. Por lo tanto Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) dicen que la Investigacin Cualitativa utiliza la recoleccin de datos sin medicin numrica para descubrir o afinar preguntas de investigacin en el proceso de interpretacin, este tipo de investigacin se fundamenta ms en un proceso inductivo (explorar y descubrir) y luego generar perspectivas tericas Es necesario destacar que La investigacin cualitativa requiere un profundo entendimiento del comportamiento humano y las razones que lo gobiernan. A diferencia de la investigacin cuantitativa, la investigacin cualitativa busca explicar las razones de los diferentes aspectos de tal

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comportamiento. En otras palabras, investiga el por qu y el cmo se tom una decisin. En este sentido Su funcin puede ser la de describir o la de generar una teora a partir de los datos obtenidos. Este tipo de investigacin es de ndole interpretativa y las personas participan activamente durante todo el proceso, con el propsito de participar en la transformacin de la realidad. Respecto a esto El doctor miguel Martnez un reconocido pionero y estudioso de la investigacin cualitativa clasifica sus mtodos as: Hermenutico: Conjugan las observaciones y el anlisis a travs de la bsqueda de su significado. Este mtodo se sugiere para el procedimiento de datos que requieren observacin continua, como por ejemplo: el crimen el narcotrfico o individuos paranoicos, en cuyos casos la informacin que nos da persigue deliberadamente engaar o desorientar. Fenomenolgico: Esta modalidad es pertinente para procesar informacin veraz y sin duda de su objetividad. Se recomienda ante contextos extraos con los cuales el investigador no ha interactuado, en referencia al objeto estudiado. Comprende casos de desviaciones de vida como pueden ser la drogadiccin o un desengao amoroso. Biogrficos: A travs de este mtodo y basado en fundamentos sociolgicos, se interpreta uno o varios relatos de vida, para detectar aspectos generales de un contexto social, como movilidad, inmigracin. Esta modalidad de investigacin amerita de un proceso hermenutico doble en el cual el entrevistado reflexiona e interpreta su vida y a su vez el investigador analiza esa interpretacin.

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Etnografa: Describe detalladamente los patrones culturales de pequeos grupos de personas. Tales descripciones pueden referirse a la forma como la gente Vive, sus anhelos, lenguaje, creencias. Motivaciones, canciones, ocupaciones, referencias, formas de conducta. Teniendo en cuenta estos procesos sociales no solamente su configuracin formal, si no tambin histrica. Investigacin-accin: en este sentido La finalidad de la investigacinaccin es resolver problemas cotidianos e inmediatos Alvarez-Gayou, 2003 y mejorar prcticas concretas. Su propsito fundamental se centra en aportar formacin que guie la toma de decisiones para programas procesos y reformas estructurales. Sandin 2003, seala que la investigacin accin, pretende esencialmente propiciar el cambio social, transformar la realidad y que las personas tomen conciencia de su papel en este proceso de transformacin. Por su parte len y montero 2002, concepta dentro de ellas. Cabe destacar que La mayora de los autores ubican la investigacinaccin en los marcos referenciales interpretativa y crtica que fundamenta los diseos de investigacin-accin en tres pilares: Los participantes que estn viviendo un problema son los que estn mejor capacitados para abordarlo en un entorno naturalista. Las conductas de estas personas estn influidas de manera importante por el entorno natural en que se encuentra. La metodologa cualitativa es la mejor para el estudio de los entornos naturalista, puesto que es uno de sus pilares epistemolgico. como el estudio de una situacin social con miras a mejorar la calidad de la accin

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En este sentido La investigacin accin construye el conocimiento por medio de la prctica Sandin, 2003. Otros colegas resumen las caractersticas de los estudios que nos ocupan, entre las principales estn: La investigacin accin envuelve la transformacin y mejora de una realidad (social, educativa, administrativa, entre otros) de hecho se constituye desde esta. Parte de problemas prcticos y vinculados con un ambiente o entorno. Tambin la investigacin accin implica la total colaboracin de los participantes en la deteccin de necesidades (ellos conocen mejor que nadie la problemtica a resolver, la estructura a modifica, el proceso a mejorar y las practicas que requieren transformacin) y en la implementacin de resultados del estudio. De tal forma que tiene semejanza con la participativa, de all que actualmente se hable con bastante frecuencia de investigacin-accin participativa. Es uno de los intentos de resumir la relacin de identidad necesaria para construir una teora que sea efectiva como gua para la accin y produccin cientfica, que est estrechamente ligada a la ciencia para la transformacin y la liberacin social. En este sentido la presente investigacin es de orden cualitativa ya que busca mejorar la calidad de la empresa a travs de la capacitacin de su recurso humano, con la finalidad de potenciar el rendimiento laboral. Instrumentos de investigacin Observacin: La observacin es un proceso cuya funcin primera e inmediata es recoger informacin sobre el objeto que se toma en consideracin. Esta

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recogida implica una actividad de codificacin: la informacin bruta seleccionada se traduce mediante un cdigo para ser transmitida a alguien. De tal forma Es un procedimiento emprico por excelencia, el ms primitivo y a la vez el ms usado. As mismo se entiende como el mtodo por el cual se establece una relacin concreta e intensiva entre el investigador y el hecho social o los actores sociales, de los que se obtienen datos que luego se sintetizan para desarrollar la investigacin. Este mtodo es una "lectura lgica de las formas" y supone el ejercicio y "metodologa de la mirada" (deconstruccin y produccin de nueva realidad).

2.1.2 Poblacin Segn Arias (2006) Plantea que la poblacin se define como la totalidad del fenmeno a estudiar donde las unidades de poblacin poseen caracterstica comunes las cuales se estudian y dan origen a los datos de la investigacin y seala la cantidad de personas que hay en un determinado lugar en un momento particular. Si bien se trata de un concepto que se define en trminos bastantes sencillos, el estudio de la poblacin es, sin duda de gran aporte para mltiples disciplinas Esta investigacin permiti conocer las caractersticas de un aspecto de la poblacin estudiada atreves de pruebas aplicadas a la muestra apoyada en una investigacin cualitativa de campo, mi poblacin fue de tres (3) trabajadores del departamento de administracin que determinara los resultados de la investigacin.

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2.1.3 Instrumento para la Recoleccin De Datos: Para, Chvez (2007) los instrumentos de investigacin son los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables aplicados para recolectar y registrar la informacin entre los cuales se encuentran los formularios, las escalas de opcin o clasificacin, los cuestionarios y entrevistas. Mtodo de entrevista: Es una tcnica en la que la persona (encuestador-entrevistador) solicita informacin a otra (informante o sujeto investigado) para obtener datos sobre un problema determinado. Presupone la existencia de dos personas y la posibilidad de interaccin verbal. Chiavenato (2005) Mtodo de entrevista La obtencin de datos acerca de los cargos se puede realizar a travs de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal finalidad: entrevista individual con casa empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo y entrevista con el supervisor que conoce los cargos que se deben analizar. Las entrevistas es el ms utilizado de los mtodos para recolectar datos sobre los cargos y determinar sus deberes y responsabilidades . Mtodo de cuestionario: Consiste en una serie de preguntas que se le formulan por escrito a toda la poblacin seleccionada. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Mondy y Noe (2005), seala que los cuestionarios son econmicos y de uso rpido. El analista de puesto debe aplicar un cuestionario estructurado a los empleados, quienes identifican las tareas que realizan, en

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algunos casos los empleados carecen de habilidades verbales, una situacin que disminuye la utilidad de este mtodo. Adems, algunos empleados tienden a exagerar la importancia de sus tareas, sugiriendo que poseen ms responsabilidades que las que tienen realmente. Para la obtencin de la informacin, se utiliz el cuestionario estructurado por preguntas abiertas y cerradas que permitieron recabar todos los datos necesarios y tiles a la investigacin. Observacin: sirve para visualizar al ocupante del cargo en pleno ejercicio de sus funciones. Este instrumento es aparentemente de fcil aplicacin pero requiere la capacidad de captar detalles que estn subyacentes en una actividad, adems es favorable para el proceso, ya que no implica detenerlo ni tiempos adicionales para su aplicacin Werther y Davis (2008), seala que la observacin directa es lenta, costosa y cuando se aplica en gran escala resulta menos precisa y confiable que las otras tcnicas de obtencin de datos. Es posible que los resultados sean de baja precisin porque el observador puede dejar de notar actividades que no se llevan a cabo de manera regular o peridica, pero que son igualmente importantes. Recoleccin de informacin: Los instrumentos, procedimientos y estrategias dependern del mtodo seleccionado. Entre estos cabe destacar la observacin participativa y la entrevista semi estructurada. El rigor metodolgico exige la descripcin y justificacin de cada uno de ellos. En la investigacin cualitativa estos

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aspectos se manejan con flexibilidad, eficacia y con niveles de adaptabilidad, segn lo requiera la circunstancia y la evolucin de la investigacin A continuacin, se muestran las preguntas de las entrevistas realizadas a los trabajadores del departamento de Administracin de la empresa Agropartes Diesel GMD, C.A 1. En su empresa estn claramente definidos valores o principios de calidad? Sujeto 1 si Sujeto 2 si Sujeto 3 si

2. El lder y/ responsable(s) participan en actividades de desarrollo de la gestin de su empresa? Sujeto 1 no Sujeto 2 no Sujeto 3 no

3. Estn identificados los grupos de inters y sus expectativas? Sujeto 1 si Sujeto 2 si Sujeto 3 si

4. Est definido el mercado, y el segmento del mismo, en que opera la organizacin

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Sujeto 1 no Sujeto 2 no Sujeto 3 no

5. Se utiliza(n) instrumentos para recolectar y analizar la informacin de clientes, empleados, accionistas, mercado, gobierno, socios y sociedad Sujeto 1 no Sujeto 2 no Sujeto 3 no

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CAPITULO III ANALISIS DE LOS RESULTADOS

CAPITULO III

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ANALISIS DE LOS RESULTADOS

3.1.- Exposicin y Contrastacin de los Resultados Con respecto a los valores en la empresa la mayora expresa que la empresa posee valores y principios de calidad, lo cual es una fortaleza a la hora de realizar la planificacin por establecer los principios bsicos que guan el actuar tico profesional de los trabajadores, ejecutivos y directores de la Empresa. Entendiendo la debida diligencia como el conjunto de actividades desarrolladas y orientadas a minimizar la posibilidad que en la Empresa se ejecuten prcticas no deseadas en materia de integridad y calidad. En este sentido articula el trabajo en equipo, el actuar con principios compartidos, lo que implica ser ms eficaces, auto determinados, facultados y auto controlados, transformando a la empresa en una organizacin vital y por ende competitiva, es decir, aquella que segn Martn 2002, elige obrar por eleccin, orientadas a la accin y a la prevencin. Segn los entrevistados el lder no participa activamente en el

desarrollo de la gestin, lo que se traduce en que no estn aplicando correctamente la influencia de la gestin de liderazgo en el desarrollo organizacional la cual no les permite aumentar su productividad y tener una adecuada comunicacin con los colaboradores. Para los entrevistados no estn identificados los grupos de inters y sus expectativas esto es una debilidad para la empresa debido a que la manera en que las decisiones y las actividades de una empresa afectan a

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diferentes individuos o grupos, permite identificar los intereses que establecen una relacin con la organizacin. Por lo tanto, una organizacin puede facilitar la identificacin de sus grupos de inters ms importantes determinando los impactos de sus decisiones y actividades. Con respecto a la definicin del mercado se apunta a un mercadeo de canales y segmentos en el mediano plazo, sin embargo, estamos an en la fase de reconocimiento del mercado y de ampliacin de las herramientas de sistemas de informacin para poder desarrollar una adecuada administracin de indicadores. Actualmente la publicidad y las activaciones estn alineadas a los perfiles de mercado de los grupos objetivos. La mayora de los entrevistados opina que la empresa no utiliza herramientas para recolectar y analizar la informacin de clientes, empleados, accionistas, mercado, gobierno, socios y sociedad, refieren que por ser una empresa nueva no se han planificados actividades sobre este tema.

CONCLUSIONES

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La investigacin realizada realmente ha sido de utilidad en las actividades diarias que desarrolla la compaa, las fuerzas internas y las oportunidades externas se mantienen, y se est trabajando para eliminar el riesgo. Una ventaja es que las amenazas externas que se presentaron son menores a lo previsto. Ciertos objetivos son deseos, en lugar de estrategias, pues se basaron en la poca informacin de la operacin que se tena en la fase de arranque del proyecto. No se tuvo en cuenta la velocidad de aprendizaje del recurso humano frente a procesos fundamentales para el logro de objetivos. Falta coordinacin y alineacin entre las reas. Las estrategias no han sido transmitidas a toda la organizacin Se ha sobrepasado el lmite previsto para los costos de

mantenimiento. Adems, una nueva debilidad interna es que los procesos nuevos estn demostrando una velocidad de reaccin lenta. El proceso se enfoc en el rea comercial ms que en el rea de logstica y procesos generales, y la seguridad del sistema se vio descuidada en el perodo de investigacin.

RECOMENDACIONES

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Formular una nueva Misin donde se mencionen a los empleados como un activo valioso de la empresa. Es necesaria la elaboracin del Balance General Presupuestado, para poder tener una idea ms clara de la plataforma financiera sobre la cual se est trabajando, as se podrn calcular las razones de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento. Desarrollar correctamente la Matriz FODA, evaluando las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, que se tenan en el inicio adems de los que se debern incluir. Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados y los resultados reales, tomar medidas correctivas para asegurarse que el desempeo se cie a los planes. Elaborar planes de contingencia, no solamente para circunstancias adversas, pues tambin es importante capitalizar las oportunidades. Los planes de contingencia colaboran con la mejora de la posicin competitiva de la empresa. Analizar cules son los objetivos que deben replantearse, ya que estuvieron basados en la poca informacin que se tena al inicio del proyecto, por lo que pueden llegar a ser irreales. Reforzar la coordinacin de los planes entre las reas funcionales de la organizacin y trabajar en la alineacin corporativa para seguir la estrategia definida de la organizacin.

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

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Cronograma de Actividades Objetivo General Evaluar el proceso de planeacin en el area administrativa en la empresa Agropartes Diesel GMB, C.A. Objetivos Especficos Definir las metas en el proceso de planeacin en el rea administrativa en la empresa Agropartes Diesel GMB Identificar los planes estratgicos del proceso de planeacin en el area administrativa en la empresa Agropartes Diesel GMB Recursos Humanos Materiales Realizar una reunin con Responsable: Hojas de papel, la gerencia para explicar El lpiz, libros, los resultados del investigador, guion de diagnostico realizado empleados observaciones A travs de entrevista Responsable: Hojas de papel, con cuestionarios, entre El lpiz, libros, los empleados de la investigador indicadores de empresa, investigar y observacin tomar datos para describir las etapas para la planeacin que utiliza la empresa. Establecer estrategias Responsable: Hojas de papel, para la planificacin El lpiz, libros, investigador indicadores de observacin Actividades Fecha de Ejecucin 1 MES Resultados Definicin de planes estratgicos para el rea administrativa Descripcin de planes estratgicos para el rea administrativa

1 MES

Explicar los niveles del proceso de planeacin en el area administrativa en la empresa Agropartes Diesel GMB.

1MES

implementacin de estrategias

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