REFLEXES SOBRE O PAPEL GERENCIAL: UM PERFIL MODERNIZADOR

MARIANA LIMA BANDEIRA, MESTRANDA ANTNIO LUIZ MARQUES, PHD CLA MARTHA QUARESMA DOS SANTOS, MESTRANDA Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG Faculdade de Cincias Econmicas - FACE Centro de Ps-graduao e Pesquisas em Administrao - CEPEAD Rua Curitiba, 832 / 11 andar Centro Belo Horizonte - MG Fone: (031)467-4342 / 212-1206 e-mail: marilb@face.ufmg.br (Mariana Lima Bandeira)

Resumo A demanda por um perfil gerencial coerente com o ambiente repleto de inovaes em todos os setores e dimenses, torna -se inevitvel para as organizaes do terceiro milnio. E nesse sentido que este artigo procura direcionar sua reflexo acerca da moderna conscincia gerencial, presente nesse contexto. Para tanto, traz para o momento atual o debate sobre esse novo profissional, luz das teorias gerenciais e de liderana. O gerente hoje deve assumir diversos papis, dentre os quais o de facilitador dos processos organizacionais.

Abstract At present, it is essential for organizations that intend to be competitive in the Third Millenium to have members who could fit in the innovative and changeable environment. In this context, this article tries to reflect on the "new managerial role". The main objective is to discuss this "new" professional role, in the light of leadership and managerial theorie s. Nowadays, the manager should assume several functions, such as a facilitator of the organizational process.

rea Temtica Competncias Humanas

Reflexes sobre o papel gerencial: um perfil modernizador

1. Apresentao
A demanda por um perfil gerencial coerente com o ambiente repleto de inovaes em todos os setores e dimenses, torna -se inevitvel para as organizaes do terceiro milnio. E nesse sentido que este artigo procura direcionar sua reflexo acerca da moderna conscincia gerencial, presente nesse contexto. Para tanto, traz para o momento atual o debate sobre esse novo profissional, luz das teorias gerenciais e de liderana. O gerente hoje deve assumir diversos papis, dentre os quais o de facilitador dos processos organizacionais. O artigo se divide em mais quatro sees, alm da Introduo. O segundo tpico busca fazer uma delimitao mais clara das concepes de lder e gerente. O item seguinte consiste no resgate terico sugerido e a quarta seo traz a discusso para uma perspectiva contempornea do papel do gerente. guisa de concluses, o ltimo ponto possui o escopo de levar reflexo sobre o tema, alinhavando o corpo do trabalho ao papel gerencial no contexto desenhado.

2. Lder ou Gerente - eis a questo

Os estudos sobre liderana e gerncia tradicionalmente fazem parte das cincias ligadas ao comportamento humano e, vinculados ao aspecto da cultura, tornam-se variveis que enriquecem a dinmica das teorias organizacionais. Ao mesmo tempo, servem para uma ponderao sobre a funo gerencial em diversas dimenses. Atualmente, ainda se questiona o papel da gerncia e suas formas de atuao, buscando apoio, numa anlise evolutiva, para a compreenso desse tema que cada vez mais interessante e atual. A viso contingencial foi um avano em relao s teorias administrativas anteriores, enfatizando a natureza multivariada das organizaes e buscando compreender como elas operam e recebem suas influncias. Burns & Stalker (1971) observam que no existe uma nica forma adequada para administrar, e que esta vai depender de diversos elementos organizacionais. Atentam para o fato de que as tarefas tm que ser continuamente definidas e analisadas atravs da interao dos trabalhadores, concluindo que h um aspecto pr-ativo nessa abordagem: o executivo, que id entifica uma situao, diagnostica a problemtica, planeja estratgias de ao, e se adapta de acordo com as contingncias do momento. Sob esse prisma, as relaes funcionais entre as condies ambientais e prticas administrativas devem ser constantemente revistas. No panorama apresentado, verifica-se a relevncia do gerente no ambiente organizacional. Em cada momento ele assume diferentes responsabilidades e atribuies, e atua conforme as polticas na instituio da qual faz parte, na tentativa de adaptar sua forma de agir tambm aos movimentos externos de mudana. Hersey & Blanchard (1986) afirmam que essa atitude configura a soluo para o estilo mais eficiente de administrar pessoas. Visando proporcionar uma viso mais clara sobre o papel gerencia l no ambiente organizacional, cabe uma delimitao correta entre os conceitos de lder e gerente, que muitas vezes so vistos como sinnimos na prtica organizacional.

consenso entre os autores que a concepo de gerente extrapola a do lder, embora na prtica, essas duas terminologias se confundem e se sobrepem. Lapierre, citado por Bergamini & Coda (1990:129), faz essa diferenciao quando admite que o gerente entendido como quem dirige uma empresa levando em considerao aspectos internos e externos, ou seja, recursos disponveis dentro da empresa e as oportunidades ou ameaas existentes em um determinado mercado. Define o lder como algum que dirige uma empresa com base em sua viso pessoal, constituindo, dessa forma, um processo centrado na pessoa do lder, menos regulamentado e hierarquizado. Bergamini (1994) acrescenta que o lder possui a habilidade de administrar o sentido que as pessoas do ao seu trabalho e organizao como um todo. Atribui-lhe, assim, um poder de interferncia na cultura da empresa. A autora conclui que esse papel est intimamente ligado misso de facilitar a auto-realizao dos subordinados, tendo em vista a relao interpessoal e conhecimento do contexto cultural, que imantam a pessoa do lder. J o gerente, defende Bowditch e Buono (1992:132), um profissional provido de poder legtimo (autoridade) para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mnimo, um subordinado. Pressupem, ento, que a funo gerencial seja mais abrangente do que guiar pessoas, simplesmente. Engloba planejamento, organizao, controle, contratao de pessoas, tomada de deciso, coordenao, estabelecendo, assim, uma dimenso ampla do conceito de gerente. A liderana, nesse prisma, constitui apenas de um aspecto do papel do gerente. No entanto, Baron & Greenberg (1990) observam que a liderana formal, instituda pela organizao sob a forma legtima da posio hierrquica, no exerce, necessariamente, influncia sobre o grupo. Explicam que os gerentes nem sempre apresentam os atributos comportamentais de lderes eficientes, e no devem ser confundidos como tal. Bergamini (1994), em consonncia com os autores, salienta tambm que o inverso passvel de ocorrer, ou seja, lderes natos nem sempre ocupam posio de gernc ia na organizao da qual fazem parte, operando fora do padro organizacional. A conscincia de tais elementos amplia a idia que se faz de gerente e lder, trazendo tona a complexidade desses conceitos, que devem ser tratados de maneira distinta, proporcionando mais confiabilidade proposta do novo perfil para gerenciar pessoas. O trabalho de Burns, citado por Bergamini (1994), trata a liderana como algo oposto ao conceito comum de coero, delineando uma tipologia especfica: a liderana transaciona l e a transformacional. No primeiro caso, ocorre uma troca entre o lder e o seguidor, vinculada percepo do benefcio obtido nessa troca. Bergamini (1994:109) comenta que o tpico administrador consegue manter o subordinado preso a si pelo poder formal que possui, habilitado [...] a oferecer vantagens. , como o prprio nome indica, uma transao. A liderana transformacional lida com aspectos internos dos indivduos, que tem o objetivo de motivar, satisfazer necessidades e promover o desenvolvimento pessoal dos seguidores. Conforme afirma Burns citado por Bergamini (1994:110), o resultado o relacionamento de estmulo mtuo e a elevao que converte os seguidores em lderes. Apesar de no ser fcil prescrever uma receita para se tornar um ld er eficiente, possvel uma anlise do trip no qual se sustenta. H o lado pessoal e intransfervel, que corresponde s caractersticas pessoais do ser humano. Num segundo plano, a dimenso sistmica destacada,

uma vez que a figura do liderado interfere no modo de atuao do lder, e vice-versa. Reforando essa colocao, Bergamini (1994:113) observa que os lderes precisam ser favoravelmente percebidos por seus seguidores, a fim de exercerem sua influncia. Finalmente, variveis ambientais devem ser consideradas nessa anlise, podendo atuar tambm como determinantes da eficcia e eficincia da liderana. As condies organizacionais devem coadunar, na prtica, com o discurso da empresa; ou seja, a direo deve garantir condies para que os potencia is de liderana se transformem em aes efetivas (Bergamini, 1994:114). Conclui-se que um gerente eficiente a combinao de aspectos relacionados realizao das tarefas e o lado emocional, incorporando maturidade, segurana e capacidade de lidar com o ser humano. A liderana se torna um aspecto a ser desenvolvido, ampliando os horizontes dessa classe profissional. Nesse sentido, optou-se por dar uma viso geral das teorias gerenciais e de liderana, visando enriquecer a proposta do novo perfil gerencial.

3. Um Resgate Terico
3.1. A origem da gerncia - uma perspectiva histrica Braverman (1977) relata que o controle de grupos direcionados execuo de certas tarefas antecede poca burguesa. Ilustra tal afirmao fazendo referncia construo de uma das sete maravilhas do mundo - as Pirmides do Egito e, ainda, da Muralha da China, alm de outros feitos como arenas, catedrais, etc. Esses empreendimentos eram conduzidos atravs de trabalho escravo, tecnologia arcaica e ocorriam em sistemas no-capitalistas. Nessas circunstncias, a administrao era rudimentar, no exigindo rebuscamentos ou tcnicas mais elaboradas para gerir o resultado. A lgica do capitalismo foi sendo introduzida nesse contexto timidamente e, com o advento da Revoluo Industrial no sc. XVIII, se viu reforada, eclodindo numa dinmica peculiar de constantes buscas de excedente do capital investido. Esse cenrio demandou uma arte inteiramente nova de administrar, como coloca Braverman (1977:66), sendo mais completa, autoconsciente, esmerada e calculista do que qualquer coisa anterior. Reunies de grupos inevitavelmente clamam por uma coordenao, que d uma ordem s operaes, priorize aes e delegue responsabilidades. Melin (1990) assinala que nos primrdios, as funes de gerente e de capitalista eram executadas pela mesma pessoa, em virtude de possurem a propriedade do capital, sendo um sistema extremamente centralizador, cujo controle se fazia por meio de sanes. Ao fim do sc. XIX, essas funes foram distribudas a um outro ator, dando origem ao cargo de gerente. Inicialmente, ele trabalhava na contratao de pessoal, e a gerncia primitiva atuava tambm de maneira coercitiva para conseguir a adeso dos empregados aos objetivos da empresa. A funo gerencial evolui para uma superviso do trabalho, estabelecendo-se um sutil instrumento de controle do capitalismo. Segundo Chandler, citado por Marques (1993), at 1840 no se encontravam gerentes de nvel hierrquico mdio nas empresas americanas e europias. O Gerente Profissional (assalariado) aparece com o capitalismo industrial e consolidado a partir da inviabilidade da gesto das empresas por membros da famlia. O crescimento das empresas

resultou em estruturas hierrquicas, especializao de funes, profissionalizao e dominncia do gerente profissional na gesto da empresa. Estes ltimos foram ativos na criao de tcnicas de marketing, distribuio, produo e vendas, novas tecnologias e produtos, alm de desenvolverem novas tcnicas de administrao das pessoas. Atualmente, os padres ensejam uma complexidade de habilidades e conhecimentos por parte do escolhido que extrapolam as exigncias anteriores apontadas nas teorias. Essa trajetria conduziu aos primeiros estudos sobre essa prtica, polemizando em alguns pontos ou adaptando-os realidade empresarial em outros aspectos. A funo gerencial j passou por diversas interpretaes, fazendo parte de pesquisas que possuam o propsito de identificar um perfil de gerente que fosse coerente com as polticas e contexto da poca. Taylor (1987) e seguidores postulam que o conhecimento tcnico a base da autoridade do gerente. J Koontz e ODonnel, citado por Marques (1993), defendem que, se este for capaz de usar as habilidades tcnicas de outras pessoas, o conhecimento tcnico dispensvel. Drucker, citado por Marques (1993), comunga com essa viso, entendendo que a funo gerencial independente da rea da atividade do profissional. Como conseqncia da discusso anterior, houve uma tendncia ao desligamento das funes operacionais e o gerente se concentrou em tcnicas de gesto distncia (Armstrong citado por Marques, 1993). Essa tendncia se revelou improdutiva economicamente, levando a divergncias na concepo do perfil gerencial eficiente, o que por sua vez redundou na diviso dos conceitos de lder e gerente. Autores que defendem que o conhecimento tcnico fundamental para a funo gerencial, referemse ao gerente como administrador. Os que interpretam a funo gerencial como independente do conhecimento tcnico, esto concebendo-a na forma de liderana. Bowditch & Buono (1992) argumentam que, mesmo na viso tradicional, o significado da gerncia abrange atividades de planejamento, organizao, contratao de pessoal, direo, controle e coordenao. Marques (1994:338) defende que a gerncia de recursos fsicos e humanos necessria em todos os sistemas sociais de produo e que, pela prpria natureza antagnica do capitalismo, este sistema demanda ainda mais essa caracterstica. Aps observaes sistemticas e estruturadas das atividades cotidianas da alta gerncia, Mintzberg, citado por Bowditch & Buono (1992), constatou que elas agrupavam as relaes interpessoais, transferncias de informaes e o processo de tomada de deciso. Respaldado nesses resultados, estabeleceu trs conjuntos bsicos de papis que os gerentes desempenham em sua funo dentro da empresa: papis interpessoais, informativos e decisrios. No primeiro grupo, enquadram-se as relaes do gerente com outros membros da organizao, englobando a pessoa chave nas relaes interpessoais (figuro), o lder e o interlocutor (Marques, 1993) . O conjunto seguinte refere-se ao processamento das informaes e, como Bowditch & Buono (1992) salientam, caracteriza o gerente como um centro nervoso da organizao. Dentro desse quadro encontram-se os papis de monitor de informaes, disseminador e porta-voz. Enquanto o disseminador transmite as informaes para baixo, o porta -voz se ocupa em faz -lo de modo inverso, ou seja, para cima. Procura atingir, assim, os principais influenciadores e outros

pblicos relevantes (Bowditch & Buono, 1992). Esse tipo de atuao evidencia o carter dicotmico da funo gerencial, que o de servir a dois senhores, intermediando e equilibrando interesses, tanto da cpula diretiva quanto do corpo operacional (Smith, 1990). Kivinen, citado por Melin (1990), no aceita os assalariados na posio de gerente como formadores de uma classe social distinta. Argumenta que a ambigidade da classe (defender interesses capitalistas e dos trabalhadores) s pode ser aplicada aos grupos marginais da nova classe mdia, pois no ncleo dessa classe no h explorao ou subordinao ao capital. Finalmente h o conjunto final, que consiste na tomada de decises, atividade inerente funo gerencial. De acordo com Mintzberg, citado por Marques (1993), fazem parte desse grupo o empreendedor (quem assume a responsabilidade pela mudana organizacional), o administrador e solucionador de conflitos, o distribuidor de recursos e o negociador. Em sntese, o autor sugere que a gerncia abrange atividades mais complexas que o foco exclusivo na considerao da tarefa. Outra contribuio nessa rea veio de John Kotter que, assim como Mintzberg, verificou a dificuldade de formatar o comportamento gerencial nas categorias de planejamento, organizao, controle. (Bowditch & Buono, 1992). Kotter identifica dois desafios e dilemas no trabalho gerencial, quais sejam: lidar com a incerteza, ambigidade e sobrecarga de informaes; e conseguir resultados satisfatrios dentro do grupo o qual gerencia. Com vistas a atender a esses desafios, o autor prope as estratgias de estabelecimento de agenda, implementao da rede e implementao da agenda. O primeiro passo concentra-se basicamente no planejamento, em que os gerentes lanam mo de dados de relatrios, reunies, livros, opinies e outras fontes de informaes, aplicadas de forma consciente (analtica) ou inconsciente (intuitiva). Investem ainda no desenvolvimento de redes de relacionamentos cooperativos, almejando com isso o cumprimento da agenda. Essa atividade de implementao de redes centrada nas relaes e na motivao pessoal e direcionada a um grupo maior que os diretamente ligados ao gerente. A prxima etapa consiste na implementao da agenda, dando nfase s habilidades interpessoais do gerente, aos recursos oramentrios, base de informaes e sua capacidade de influenciar pessoas, traduzindo, sua capacidade de liderana. Essa multivariedade de caractersticas tambm referncia do trabalho de Marques (1993), cujas concluses enriquecem o contedo da atividade gerencial. Para ele, o trabalho do gerente envolve o conhecimento de vrios recursos tais como: tecnolgicos, financeiros, materiais e humanos. O autor completa que o grau de relevncia de cada uma dessas reas do conhecimento depende dos valores culturais, do estgio de desenvolvimento da empresa e do pas e da capacidade de articulao interna de cada grupo ocupacional visando conquistar um espao relevante e valorizado na organizao. Em complementao, Bowditch & Buono (1992) sugerem que a gerncia constitui-se de uma arte, mais que uma cincia, dado sua amplitude funcional. Para Levitz, citado por Marques (1993), a gerncia consiste da avaliao racional de uma situao; da seleo de objetivos e propsitos; do desenvolvimento de estratgias para atingir tais objetivos; da alocao e controle racional das atividades requeridas para

atingir os objetivos selecionados; e da motivao e compensao das pessoas para realizar o trabalho. Reforando essa definio e reiterando o j exposto, a liderana vista apenas como uma parte do papel gerencial; todavia, relevante observar que essa parte integra, em seu cerne, a funo do gerente, justificando a opo pelo resgate, logo a seguir, de algumas teorias de liderana. 3.2. Revisitando as teorias de liderana As investigaes acerca da liderana remontam de pocas passadas, tendo apresentado j diversas roupagens e, conseqentemente, inmeras interpretaes (Bergamini, 1994). Alguns autores focalizam traos ou caractersticas da personalidades do lder, na conduo de suas pesquisas, outros se voltam para os estilos de liderana. H ainda o enfoque contingencial, que determina a liderana como funo das circunstncias e do ambiente, alm da motivao para o poder, relacionada aos sentimentos subjacentes s vantagens percebidas na atividade de dirigir pessoas (Souza, 1985; Bergamini, 1994). Baron & Greenberg (1990) concebem a liderana como um processo de influncia, de busca de objetivos pr-definidos e de reciprocidade entre lder e subordinados, gerando sentimentos de compromisso e aceitao de regras por parte destes ltimos. Ao definir liderana, verifica-se que est ligada a um fenmeno grupal e, ainda, trata-se de influenciao exercida de forma intencional por parte do lder sobre as pessoas. O processo de liderana assim de mo-dupla. No inclui apenas o cargo do lder, tambm requer a cooperao das pessoas. E o objetivo final s se efetivar se as aes pretendidas pelo lder forem assimiladas e correspondidas pelos subordinados. Nesse sentido, importante reforar que um verdadeiro lder precisa preocupar-se principalmente com as relaes humanas. As diversas definies sobre liderana corroboram que a ao de lid erar demanda a realizao de objetivos com e atravs de pessoas, incrementando os estudos sobre o tema, de forma a elaborar modelos explicativos da atuao do lder. A preocupao inicial dos estudiosos recai na influncia de caractersticas e atributos pessoais ao estilo de liderana, interpretados como inerentes natureza do lder, e seriam transferveis apenas de uma situao para outra, mas no para outras pessoas. Essa abordagem conhecida como Teoria dos Traos ou das Grandes Persona lidades. Segundo Bowditch & Buono (1992) isto se deve ao fato de os lderes serem vistos como pessoas diferentes e mitolgicas, dotadas de atributos mgicos. Os Estilos de Liderana - autocrtico, democrtico e laissez-faire - surgiram como resultado de uma experincia ps-guerra num grupo de meninos. Esse modelo foi trazido para o mbito organizacional, com o objetivo de avaliar o efeito dos trs estilos diferentes de liderana no desempenho dos funcionrios (Bowditch e Buono, 1992:121). O lder autocrtico continua sendo o tradicional estilo autoritrio, preocupado essencialmente com a tarefa (produo); o democrtico, numa viso mais ampla, alm da produo, interessa-se sobretudo com as questes humanas. J o laissez-faire, seria despreocupado com essas duas dimenses do trabalho. Como sugere Hersey & Blanchard (1986), entre os extremos de Autocrtico e Democrtico h uma diversidade de estilos comportamentais, que foram percebidos por Tanembaum e Schmidth. Em

suas pesquisas, esses autores observaram que os padres de comportamento de liderana variavam no s em funo do grau de autoridade utilizado pelo lder, como tambm em funo do grau de liberdade reservado aos empregados nas tomadas de deciso e desenvolveram, assim, o que denominaram Continuum do Comportamento de Liderana. O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo da correlao do estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente posio hierrquica do lder. A motivao para o poder configura um outro aspecto da liderana, analisado por Souza (1985). Ela admite que todos tm e exercem, em maior ou menor grau, o poder. Segundo McClelland, citado por Souza (1985:26-27), a face negativa do poder se caracteriza pelo modelo domnio submisso, legitimado por mecanismos de manipulao ou fora para obteno de vantagens pessoais. O poder socializado, indicando o lado positivo desse construto, remete preocupao com o estabelecimento de objetivos grupais e a procura de meios para atingi-los. Souza (1985) elenca, em seu trabalho, as quatro formas de poder propostas por McClelland. O poder dependente consiste numa identificao com uma pessoa poderosa, estabelecendo um vnculo de dependncia com essa pessoa e o que ela representa. J o poder autnomo decorre da fora do prprio sujeito. Contrariamente categoria anterior, o poder est na independncia e na no-submisso. O poder competitivo refere-se tradicional concepo do construto, traduzindo-se na influncia exercida sobre outras pessoas. Finalmente, o poder grupal decorre da finalidade comum de uma entidade coletiva. Nesse patamar esto os lderes de sindicato, preocupados com os interesses da classe da qual fazem parte. A autora no considera a tipologia desenvolvida por McClelland como sendo poderes mutuamente excludentes, e defende que a necessidade de poder no deve ser reprimida, mas sim reconhecida para formas de expresso mais construtivas (Souza, 1985: 29-30). Bergamini (1994:104) aponta a liderana como um processo de interao que envolve trocas sociais. Dentre as contribuies mais significativas encontra-se a teoria dos Elos de Ligao, elaborada por Rensis Likert. Bowditch & Buono (1992) expem que o pressuposto bsico que os gerentes pertencem a dois grupos de trabalho: o dos lderes e o dos sub ordinados. As implicaes a respeito desse papel dicotmico serviro como suporte anlise do papel gerencial, proposta nesse ensaio, em momento oportuno.

4. A Moderna Conscincia Gerencial

Nestes tempos caracterizados por constantes e aceleradas transfo rmaes em todos os cenrios e, frente ao aumento da competitividade e necessidade de sobrevivncia, as organizaes tm procurado monitorar seu ambiente externo e interno, considerando alternativas de ao frente s presses exercidas por seus diversos elos institucionais, sejam clientes, fornecedores, concorrentes ou empregados. Atendendo a essa necessidade, as organizaes precisam contar com profissionais

capazes de assumir responsabilidades, no s no que se refere ao ambiente externo, mas principalmente ao ambiente interno. No possvel negligenciar o potencial do gerente como agente de mudanas, e nessa dimenso insere-se a varivel da liderana. Tack, citado por Bergamini (1994:107), observa que os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas no os lideram. H um significado simblico impresso na condio de lder, e que o gerente procura incorporar em suas atitudes. Como lder, ele desenvolve e mantm elementos motivacionais em seus seguidores, o que possibilita melhor desempenho organizacional. Identifica-se uma relao de confiana que envolve o grupo liderado e o estimula constantemente. Nessa direo ele consegue influenciar o grupo mais facilmente, preparando-o para a dinmica do processo de mudanas que vem fazendo parte do contexto atual. A modernidade de gesto, proposta por Fischer (1992), postula um sistema integrado de recursos humanos, que arrole a contribuio de todos funcionrios para atingir os objetivos organizacionais. Isso implica dizer que o participacionismo, a auto-gesto, a criatividade e iniciativa, a busca por motivao e comprometimento organizacional tm sido prticas comuns e incentivadas na empresa. As competies internas j no fazem parte desse ambiente, sendo que a nova ideologia da competitividade transformou a disputa em colaborao entre os membros da organizao. Claro que a opo pelo modelo proposto, de acordo com a autora, implica em assumir o nus de mudar a postura profissional, abdicar da posse de rea organizacional poderosa e exclusiva, disseminar os processos e instrumentos da organizao, independentemente de critrios hierrquicos e especializao (Fischer, 1992: 63). E toda mudana organizacional traz em seu cerne o lado da resistncia e conflitos que no podem ser negligenciados. O gerente desempenha, dessa forma, o papel de facilitador das mudanas, bem como de solucionador de conflitos. Assim, assume um lugar privilegiado dentro das organizaes, personificando os processos organizacionais e responsabilizando-se por seus sucessos ou fracassos. Segundo Kliksberg (1993:200), referindo-se s mudanas deste final de sculo, ... a capacidade gerencial transformou-se num recurso precioso, totalmente crtico para o avano de qualquer sociedade... . Parece ser uma tendnc ia, coerente com as modificaes impostas ao ambiente externo, permitir a afirmao de que lderes e seguidores exercem papis ativos dentro do ambiente organizacional. Bergamini (1994) defende que o verdadeiro poder encontra-se atrelado habilidade interpessoal do lder, o que lhe atribui credibilidade e respeito junto aos liderados. O gerente assume, nesse quadro, a posio de lder e facilitador dos processos de mudana, fomentando as capacidades individuais em prol dos objetivos pessoais e organizacionais, e trabalhando essencialmente em equipe. De acordo com Moscovici (1989): "O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua ao como um problema de adaptao contnua s mudanas ambientais e de ajustamento s outras pessoas, g rupos e sociedade em geral ... o gerente que v outros como pessoas, e no apenas como instrumentos de produo, passa a exercer funo educativa que permite o desenvolvimento dos subordinados como pessoas".

O novo perfil gerencial, segundo Pereira & Fonseca (1997), face a esse momento de quebra de paradigmas e busca pela eficcia e eficincia organizacional, configura-se como essencialmente perceptivo, flexvel, assumindo conseqncias das decises que toma, com capacidade de anlise crtica e resoluo de problemas com agilidade, inovao e eficcia. Os autores acrescentam que as decises so atos de poder e, estando o gerente inserido no processo de tomada de deciso, seu papel fica permeado de um carter poltico. Como precisa compatibilizar necessidades e interesses do cliente, do empresrio e do empregado, essa dimenso fica evidente. A viabilizao desse processo [...] eivado de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderana, comunicao efetiva e habilidade de negociao constante (Pereira & Fonseca, 1997:110). Nesse sentido, a versatilidade, criatividade e discernimento torna-se caractersticas essenciais ao perfil do gerente. O planejamento, a inovao e a participao constituem, ento, no trip em que o gerente deve basear sua atuao empresarial, defendem ainda os autores. Entretanto, alertam para que essas dimenses devem ser trabalhadas com equilbrio e conscincia, de forma a incentivar o desenvolvimento e a aprendizagem de toda a organizao. A participao que soluciona conflitos pode tambm ger-los. A inovao ativa o gerente como agente de transformao, uma vez que desafia as crenas, hbitos e interesses sedimentados j pela experincia e tempo. E toda mudana implica em quebra de resistncias e, conseqentemente, induz novamente a conflitos. Espera-se que o cargo gerencial deva, sim, valorizar as habilidades humanas de seu ocupante, que transcendem o aspecto cognitivo, resultando em impactos positivos nas relaes de trabalho. Entretanto, imperativo que no sejam esquecidas as demais dimenses: conceitual, analtica e de anteviso. O exagero, em qualquer plano, prejudicial. O aspecto conceitual permite uma viso terica e cognitiva dos problemas; o lado analtico transporta as teorias para o campo vivencial das relaes interpessoais, intragrupais e intergrupais; a anteviso orienta as aes e decises a serem tomadas em funo dos recursos organizacionais, definindo as linhas de atuao. A intuio gerencial, nesta ltima dimenso, pode ter o pano de fundo das experincias pessoais, do gerente, de seu conhecimento interdisciplinar, flexibilidade e abertura s novas idias e padres. Para liderar e gerenciar pessoas, a combinao de todas essas variveis se faz presente. A arte gerenciar pessoas sistmic a, envolvendo o homem com seus atributos lgicos, biolgicos, psicolgicos, culturais, etc (Pereira e Fonseca, 1997:118). Os autores relacionam os tipos de decisores que identificam no meio organizacional, mas salientam que o homem um ser inteiro e integral, que assume diversos papis dentro dos ambientes dos quais participa. Pode emergir o lado empreendedor - visionrio - ou os emocional - intuitivo - ou o racional, dependendo da demanda da situao. Entretanto, apesar de seu papel fundamental na gest o de pessoas e recursos, e na tomada de deciso organizacional, o nvel gerencial vivencia uma situao ... peculiar e ambgua, qual seja o de ser ao mesmo tempo responsvel pela introduo de novas estratgias, e tambm um dos principais alvos do processo (Teixeira, 1995:18), indicando que, alm de sustentar as aes implementadas pelas empresas, os gerentes acabam sendo os protagonistas de seus impactos na dinmica empresarial, a exemplo dos processos de reengenharia que coordenam e que tendem a horizontalizar as estruturas organizacionais, eliminando cargos gerenciais intermedirios.

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Frente a tantos desafios, a opo pela gerncia deve levar em conta a capacidade de lidar com incertezas. A vulnerabilidade deste profissional - no ignorando que um processo que atinge as diversas categorias de trabalhadores - exige mudanas de comportamento, com o intuito de aumentar suas chances de permanncia no mercado de trabalho, cada vez mais restrito e exigente quanto qualificao dos profissionais. A adequao s contingncias do mercado tem sido premissa para os gerentes modernos que, frente instabilidade do mercado, prepararam-se para novos rumos. Pode-se afirmar, ento, que gerenciar pessoas, sistemas, procedimentos, empresas um processo integrado e inseparvel do homem que est conduzindo-o e que este, ao mesmo tempo que influencia, tambm recebe influncia.

5. Guisa de Concluses: reflexo do papel gerencial.

O artigo procurou apresentar algumas das teorias gerenciais e de liderana, articulando-as de forma a dar uma seqncia lgica construo do novo perfil gerencial, demandado pela sociedade e mudanas no contexto atual. Cabe destacar que essa sntese, a despeito de no ser completa, consegue atingir o objetivo de situar o leitor nos trabalhos j desenvolvidos sobre o tema. As teorias no possuem o escopo de se destrurem, mas de se complementarem, sendo que as crticas constituem parte integrante do processo de pesquisa e aprendizagem. Nesse sentido, proporcionam novos rumos aos pensamentos estigmatizados, aos paradigmas, reiterando a idia de que a mudana uma constante em qualquer poca. Obviamente o assunto no se esgota. Como o prprio ttulo indica, este artigo trata de uma reflexo acerca do papel gerencial em tempos de turbulncia, pois consiste numa atividade essencialmente dinmica, que atende a dois grupos de interesses. Seguindo a estrutura autoritria e conservadora de algumas organizaes, a tendncia a manuteno da hegemonia do poder poltico-ideolgico de sua funo capitalista (LUZ, 1979). Essas organizaes encorajam gerentes a compartilharem de seus ideais, determinando, sobremaneira, seus objetivos pessoais e profissionais. Por outro lado, sua opo pelo trabalho em equipe horizontaliza, como j exposto, a hierarquia organizacional, trazendo conseqncias sua prpria posio funcional. A escolha do modo de atuao direcionada de acordo com seu discernimento, concomitantemente com as polticas e prticas internas e externas da organizao da qual faz parte. A adaptabilid ade condio natural dos profissionais que optam por esse tipo de atividade, bem como a capacidade de ser flexvel. preciso, ainda, que a multidisciplinaridade, ou melhor, a polivalncia de conhecimentos e habilidades, faa parte do currculo desse profissional. A reciclagem tem espao fundamental nesse cenrio, visto que preciso se manter sempre atualizado. O trabalho em equipe proporciona tambm o acesso e a troca de informaes das mais variadas carreiras, enriquecendo o resultado final de todas a s empresas. Sabe-se da dificuldade do ser humano em dividir; nessa direo que se reitera a necessidade de flexibilidade e adaptabilidade. Apesar de ser polmico o assunto, uma empresa, para se manter competitiva, precisa educar empregados e gerentes a arte de cooperar. S se consegue vencer a guerra externa, exterminando a guerra interna. A cooperao intra-empresarial essencial. O gerente possui, ento, o papel de

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equilibrar e orientar as relaes de trabalho, nessa nova demanda. Remetendo tipologia de Burns, sugere-se a liderana transformacional como norteadora de seu trabalho. Consagra-se, dessa forma, o gerente-lder, ou o lder-gerente. As teorias a respeito desses dois construtos seguem juntas, delineando a moderna tipologia do profissional que administra pessoas: ao mesmo tempo que precisa se voltar s atividades relacionadas tarefa, o gerente lida com seres humanos, evidenciando o carter dicotmico de sua categoria. Compreende a a importncia do discernimento do profissional, uma vez que o equilbrio em ambas as dimenses fazem parte de seu trabalho. Dessa forma pode resgatar o sentido do trabalho real em toda a organizao, promovendo impactos criativos para a imagem da empresa da qual faz parte. O questionamento que emerge, nesse quadro, a viabilidade desse profissional, to perfeito. Em primeiro lugar, impe-se destacar que, em pases em desenvolvimento a formao educacional ainda deficiente, e suas culturas esto impregnadas de valores de submisso, oriundos dos processos de colonizao. Aliado a isso, podem ser tambm citadas as heranas dos governos totalitrios, que deixaram marcas profundas nas formas de gesto tradicionais. Num segundo momento, especula-se at que ponto o ambiente organizacional e o capitalismo selvagem esto abertos a esse perfil dinmico e autnomo, proporcionando condies para que o gerente possa atuar de forma inovadora, segundo a caracterizao j delineada anteriormente, dentro das empresas. Parece ser impretervel que as organizaes renovem sua mentalidade conservadora na direo a uma atuao mais coerente com o dinamismo imposto pelas mudanas no contexto econmico-social. Tal assertiva, entretanto, merece uma investigao mais profunda acerca da cultura organizacional e promessas de mudanas internas. Este trabalho trata de uma reflexo sobre o perfil gerencial para o terceiro milnio, face a um ambiente de contnuos movimentos e mutaes. Assim sendo, vislumbra-se, ainda, uma reflexo final. Ser o ser humano capaz de incorporar todos esses papis, habilidades e conhecimentos sugeridos pelas teorias e exigidos pela prtica? Esses papis condizem com uma configurao real das organizaes? Fica, portanto, a esperana de se desenvolver esse profissional competente, a partir da conscincia individual e grupal dos integrantes das organizaes.

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