The Sequal

N dordre : 2003-01
Ecole Nationale Suprieure dArts et Mtiers Centre dEnseignement et de Recherche de Paris
THESE
PRESENTEE POUR OBTENIR LE GRADE DE
DOCTEUR
tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004
DE
LECOLE NATIONALE SUPERIEURE DARTS ET METIERS

Spcialit : GENIE INDUSTRIEL
PAR
Mohammed NOUIGA LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR LA QUALITE DANS UN CONTEXTE SOCIOCULTUREL. ESSAI DE MODELISATION SYSTEMIQUE ET APPLICATION A LENTREPRISE MAROCAINE ____________________
Soutenue le 10 janvier 2003 devant le Jury dexamen : MM. R. DUCHAMP Professeur lENSAM, Paris.Prsident V. DOLLE - CIRADExaminateur R. GAUTIER Matre de Confrences lENSAM, ParisCo-Directeur de thse A. EL MOUSSILY ESIMAQ..Examinateur D. MSATEF Directeur R. et D. Groupe OCP.Examinateur J.M. RUIZ Professeur lENSPICAM, Marseille...Rapporteur A. SMILI Professeur lENSEM, CasablancaRapporteur P. TRUCHOT Professeur lENSGSI, Nancy ...Directeur de thse
_________________________________________________________________________________________________ LENSAM est un grand tablissement compos de huit centres : AIX-EN-PROVENCE ANGERS BORDEAUX CHLONS-EN-CHAMPAGNE CLUNY LILLE METZ PARIS
REMERCIEMENTS
Cette thse est le fruit dune recherche mene au sein du Laboratoire Conception de Produits et Innovation de lEcole Nationale Suprieure dArts et Mtiers- Centre de Paris. Je remercie toutes les personnes qui mont communiqu leur savoir et leur savoir-faire et qui mont permis de continuer mon apprentissage et de construire ce travail de recherche. En particulier, je tiens remercier le Professeur Robert DUCHAMP, Directeur du Laboratoire Conception de Produits et Innovation pour mavoir fait confiance et maccepter au sein de son quipe de recherche. Je remercie Monsieur le Professeur Patrick TRUCHOT, de lINPL/ENSGSI de Nancy et Directeur de ce travail de recherche pour mavoir motiv par son encadrement efficace et efficient. Son ouverture desprit, ses analyses pertinentes et conviviales ont contribu rendre cette recherche agrable et enrichissante. Je remercie galement Monsieur le Matre de Confrences Rmy GAUTIER, Codirecteur de ce travail pour sa disponibilit et pour mavoir guid et conseill au cours de ces travaux. Je remercie Monsieur le Professeur Abdelilah SMILI, Directeur de lENSEM de Casablanca pour avoir accept de juger ces travaux en tant que rapporteur. Je lui suis reconnaissant de lintrt quil a manifest pour mon travail.
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Je remercie pareillement Monsieur le Professeur Jean-Michel RUIZ, pour avoir accept dtre rapporteur de mes travaux et des conseils enrichissants quil ma prodigus. Je remercie galement Messieurs Vincent DOLLE du CIRAD, Abderrezak EL MOUSSILY de lESIMAQ et Driss MSATEF directeur Recherche et Dveloppement du groupe OCP, qui en acceptant dexaminer ces travaux ont contribu leur volution. Je remercie Monsieur le Professeur Amziane AOUSSAT, responsable du laboratoire CPI- Centre de Paris pour ses remarques pertinentes et ses orientations Ces travaux ont t raliss en collaboration avec diverses entreprises. Je tiens remercier les personnes qui ont particip ces projets et contribu au dveloppement de ces recherches et tout particulirement les responsables du Groupe OCP: Messieurs Mourad CHERIF, Directeur gnral, Abdelhafid RHERHRHAYE, Directeur de la qualit, Abdellatif ZAGHNOUN et Ahmed NABZAR, Directeurs des Exploitations Minires de Gantour, les membres du Comit Qualit Direction OCP/DEG ainsi que les chefs de Projet Qualit du Groupe. Je tiens galement remercier Monsieur Lahcen OUHAJJOU, Directeur Gnral de SOMANA et les membres du Comit Qualit Direction de cette entreprise. Mes remerciements sadressent galement Mademoiselle Christine OLLENDORFF et Messieurs Amziane AOUSSAT, Herv CHRISTOFOL, Jean-Franois BASSEREAU, Thierry GIDEL, Marc LE COQ, ainsi qu tous les chercheurs du Laboratoire Conception de Produits et Innovation qui par leur pluridisciplinarit mont apport une collaboration prcieuse dans la ralisation de mes travaux. Mes remerciements stendent lensemble des membres du Laboratoire Conception de Produits et Innovation, en particulier Sverine FONTAINE, Valrie SAFFAR et Bernard AUBAGUE pour leur professionnalisme et leur disponibilit. Je remercie tous ceux de lENSAM, de la SERAM, de lESIMAQ qui de prs ou de loin ont contribu laboutissement de ce travail. Merci ma femme Halima, mes enfants Hassan, Rachid, Mehdi et Hanane pour leur comprhension et leur soutien.
La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................................... 10 1 PREMIERE PARTIE : LA PROBLEMATIQUE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR LA QUALITE DANS UN CONTEXTE SOCIOCULTUREL........................................................................ 17 1.1. INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ................................................................................................. 17 1.2. LES ENJEUX DE LA RECHERCHE ............................................................................................................... 18 1.2.1 Introduction................................................................................................................................... 18 1.2.2 Lentreprise , un systme ouvert en volution dans son environnement ....................................... 19
1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 Lentreprise, un systme ouvert................................................................................................................ 19 Rle et importance de lentreprise ............................................................................................................ 19 Structure et organisation de lentreprise ................................................................................................... 19 Evolution et changement de lentreprise................................................................................................... 20 La dmarche Qualit, une dmarche de changement ................................................................................ 20
1.2.3 Les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle dans le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit..................................................................................................................... 20
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1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.3.3 1.2.3.4
Mondialisation et management ................................................................................................................. 21 Management et dimension socioculturelle................................................................................................ 22 Dmarche Qualit et dimension socioculturelle........................................................................................ 26 Les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle............................................................ 28
1.2.4 Conclusion .................................................................................................................................... 29 1.3. LA DEMARCHE QUALITE, UN PROJET DE CHANGEMENT ........................................................................... 31 1.3.1 Introduction................................................................................................................................... 31
1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.1.4 1.3.1.5 1.3.1.6 1.3.1.7 1.3.1.8 1.3.1.9 Dfinitions et concepts ............................................................................................................................. 31 Evolution du concept Qualit ................................................................................................................... 32 Principes de la qualit et principes fondamentaux de lexcellence ........................................................... 32 Rle et importance de la dmarche qualit ............................................................................................... 33 Les mthodes et outils .............................................................................................................................. 33 Les techniques et dmarches..................................................................................................................... 34 Les systmes de management par la Qualit............................................................................................. 35 Implication du personnel .......................................................................................................................... 36 Modles dexcellence et contexte socioculturel........................................................................................ 37 Dfinition du changement......................................................................................................................... 38 Enjeux du changement.............................................................................................................................. 38 Approche systmique du changement....................................................................................................... 39 Equilibration en modlisation systmique ................................................................................................ 40 Changement et Ecole de PALO ALTO..................................................................................................... 40 Changement et apprentissage.................................................................................................................... 42 Apprentissage et dmarche qualit ........................................................................................................... 42 Apprentissage et Modle dexcellence EFQM ......................................................................................... 43 Dmarche Qualit et changement ............................................................................................................. 43 Le management de projet.......................................................................................................................... 44 Le produit notre projet : la conception dun processus ............................................................................. 44 Dfinition des risques associs aux projets............................................................................................... 45 Management des risques projet................................................................................................................. 45 Les risques associs au contexte socioculturel.......................................................................................... 46
1.3.2
Changement et volution de lentreprise....................................................................................... 38
1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.3 1.3.2.4 1.3.2.5
1.3.3
La dmarche qualit, un projet de changement ............................................................................ 41
1.3.3.1 1.3.3.2 1.3.3.3 1.3.3.4
1.3.4
Les risques associs au contexte socioculturel.............................................................................. 44
1.3.4.1 1.3.4.2 1.3.4.3 1.3.4.4 1.3.4.5
1.3.5 Conclusion .................................................................................................................................... 46 1.4. L HOMME DANS SON ENVIRONNEMENT. LA DIMENSION SOCICULTURELLE............................................. 47 1.4.1 Introduction................................................................................................................................... 47 1.4.2 Lenvironnement et le contexte socioculturel de lentreprise........................................................ 48
1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.2.4 1.4.2.5 Dfinitions ................................................................................................................................................ 48 Groupes et niveaux de lenvironnement ................................................................................................... 49 Environnement gnral ou national .......................................................................................................... 51 Frontires de lenvironnement .................................................................................................................. 51 L'environnement actif et volutif .............................................................................................................. 52
1.4.3
La culture ...................................................................................................................................... 53
1.4.3.1 1.4.3.2 1.4.3.3 1.4.3.4 1.4.3.5
Origines du terme culture ......................................................................................................................... 53 Dfinition de la culture ............................................................................................................................. 54 La culture en tant que catgorie ................................................................................................................ 55 Caractristiques de la culture.................................................................................................................... 55 Ethnocentrisme et relativisme culturel...................................................................................................... 56 Lapproche dEdward. T. HALL .............................................................................................................. 57 Lapproche de HOFSTEDE...................................................................................................................... 58 Lapproche de TROMPENAARS............................................................................................................. 59 Lapproche de E. H. HERNANDEZ......................................................................................................... 61 Lapproche de lEcole de Palo Alto : les mta programmes ..................................................................... 62 Dimensions culturelles et contexte social ................................................................................................. 62 Lapproche de Philippe DIRIBARNE ..................................................................................................... 63 Lapproche de DEMORGON ................................................................................................................... 64 Comparaison des diffrentes approches et dimensions culturelles proposes pour notre tude................ 65 Culture nationale....................................................................................................................................... 67 Culture dentreprise .................................................................................................................................. 67 Culture de groupes professionnels ............................................................................................................ 69
1.4.4
Caractrisation de la culture : les dimensions culturelles ............................................................ 57
1.4.4.1 1.4.4.2 1.4.4.3 1.4.4.4 1.4.4.5 1.4.4.6 1.4.4.7 1.4.4.8 1.4.4.9
1.4.5
Niveaux de culture......................................................................................................................... 66
1.4.5.1 1.4.5.2 1.4.5.3
1.4.6 Conclusion .................................................................................................................................... 70 1.5. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE .................................................................................. 71 1.5.1 Complexit de lentreprise et du processus de mise en uvre de la dmarche qualit................. 71
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1.5.1.1 1.5.1.2
Complexit de lentreprise........................................................................................................................ 71 Complexit du processus de mise en uvre de la dmarche qualit......................................................... 72 Complexit de lenvironnement................................................................................................................ 74 Complexit du contexte socioculturel....................................................................................................... 74
1.5.2 1.5.3 1.5.4
Complexit de lenvironnement et du contexte socioculturel ........................................................ 73 Problmatique ............................................................................................................................... 76 Hypothses de recherche............................................................................................................... 77
1.5.2.1 1.5.2.2
1.5.4.1 Hypothse 1: L homme dans l organisation. Comment impliquer le personnel tous les niveaux de lorganisme ? ............................................................................................................................................................ 77 1.5.4.2 Hypothse 2 : lhomme dans son environnement. Comment prendre en compte de la dimension socioculturelle ?........................................................................................................................................................ 78
1.5.5 Dmarche ...................................................................................................................................... 78 1.6. CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ..................................................................................................... 79 2 MODELISATION SYTEMIQUE DU PROCESSUS DE CHANGEMENT PAR LA QUALITE ..... 84 2.1. INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 84 2.2. PREMIERE MODELISATION : LE SYSTEME EQUIPE PROJET QUALITE .................................................... 85 2.2.1 Introduction................................................................................................................................... 85 2.2.2 Dmarche de modlisation du systme Equipe Projet Qualit ..................................................... 85
2.2.2.1 Approche mthodologique de la mise en uvre de la dmarche qualit .................................................. 85 2.2.2.2 Modlisation systmique applique en gnie industriel et la dmarche Qualit .................................... 86 2.2.2.3 Un modle systmique et prescriptible du processus................................................................................ 86 2.2.2.4 Projet de modlisation : Modliser le systme Equipe Projet Qualit de lentreprise dans un contexte socioculturel ............................................................................................................................................................. 87
2.2.3
Le systme Equipe projet qualit : EPQ ............................................................................ 87

Les finalits de notre projet de modlisation ............................................................................................ 87 Environnement du Systme Equipe Projet Qualit ................................................................................... 89 Modlisation ontologique : Dfinition de lquipe projet et des acteurs du processus ............................. 90 Modlisation fonctionnelle : les processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit ............................. 91 Modlisation gntique du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit ..................................... 93 Synthse du systme EPQ ........................................................................................................................ 94 Le droulement de la modlisation ........................................................................................................... 94 Principes, phases et tapes du modle ...................................................................................................... 95 Apports de la 1e modlisation EPQ........................................................................................................... 95 Limites de la 1e modlisation EPQ ........................................................................................................... 95
2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.4 2.2.3.5 2.2.3.6
2.2.4
Apports et limites de la 1e modlisation systmique EPQ ............................................................. 94
2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.4.3 2.2.4.4
2.2.5 Conclusion .................................................................................................................................... 96 2.3. SECONDE MODELISATION SYSTEMIQUE : IMPLICATION DU PERSONNEL PAR LES EQUIPES DE TRAVAIL QUALITE ........................................................................................................................................................... 97 2.3.1 Introduction................................................................................................................................... 97 2.3.2 Implication du personnel et quipes qualit.................................................................................. 97
2.3.2.1 2.3.2.2 principe de mta systme et de niveau dorganisation .............................................................................. 97 Organisation en niveaux fonctionnels....................................................................................................... 98
2.3.2.3 2.3.2.4 2.3.2.5 2.3.2.6
Approche processus et approche systme ................................................................................................. 99 Culture de groupes professionnels ............................................................................................................ 99 Organisation des quipes Qualit............................................................................................................ 100 Systmes Equipes Qualit....................................................................................................................... 101 Modlisation tlologique des Equipes Qualit ...................................................................................... 101 Environnement des Equipes Qualit ....................................................................................................... 102 Modlisation ontologique des Equipes Qualit....................................................................................... 102 Modlisation fonctionnelle des Equipes Qualit..................................................................................... 102 Modlisation gntique des Equipes Qualit .......................................................................................... 104 Le droulement de la modlisation ......................................................................................................... 105 Principes, phases, tapes et outils du modle.......................................................................................... 106 Apports de la seconde modlisation ....................................................................................................... 106 Limites de la seconde modlisation ........................................................................................................ 107
2.3.3
Modlisation systmique des Equipes Qualit ............................................................................ 101
2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.3.4 2.3.3.5
2.3.4
Apport et limites de la seconde modlisation Sous-systmes Equipes......................................... 105
2.3.4.1 2.3.4.2 2.3.4.3 2.3.4.4
2.3.5 Conclusion .................................................................................................................................. 107 2.4. APPROCHE SYSTEMIQUE DE LA DIMENSION SOCIOCULTURELLE ................................................ 109 2.4.1 Introduction................................................................................................................................. 109 2.4.2 Approche systmique de la culture et modle des niveaux logiques ........................................... 109
2.4.2.1 2.4.2.2 2.4.2.3 2.4.2.4 Approche systmique de la culture ......................................................................................................... 109 Culture et niveaux logiques .................................................................................................................... 109 Principe de mta niveau.......................................................................................................................... 110 Conjonction du modle systmique et du modle des niveaux logiques................................................. 110 Culture et environnement........................................................................................................................ 112 Culture niveau et logique du contexte..................................................................................................... 112 Principe dinformation et douverture..................................................................................................... 113
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2.4.3
Culture, environnement et niveau logique du contexte ............................................................... 112
2.4.3.1 2.4.3.2 2.4.3.3
2.4.4 2.4.5
Approche gntique et volution de la culture ............................................................................ 115 Approche fonctionnelle de la culture et niveaux logiques du comportement et des capacits .... 115
Approche fonctionnelle de la culture ...................................................................................................... 115 Culture et comportement ........................................................................................................................ 116 Culture et capacits................................................................................................................................. 116 Approche tlologique de la culture ....................................................................................................... 116 Principe de finalit.................................................................................................................................. 117 Culture, croyances et valeurs .................................................................................................................. 117 Principe constructiviste........................................................................................................................... 118 Approche ontologique de la culture ........................................................................................................ 119 Culture et niveau logique de lidentit.................................................................................................... 120 Principe de lcologie ............................................................................................................................. 120
2.4.5.1 2.4.5.2 2.4.5.3
2.4.6
Approche tlologique de la culture et niveau logique des croyances et des valeurs ................. 116
2.4.6.1 2.4.6.2 2.4.6.3 2.4.6.4
2.4.7
Approche ontologique de la culture et niveau logique de lidentit............................................ 119
2.4.7.1 2.4.7.2 2.4.7.3
2.4.8 Conclusion .................................................................................................................................. 121 2.5. APPROCHE GENETIQUE ET EVOLUTION DE LA CULTURE ........................................................................ 122 2.5.1 Introduction................................................................................................................................. 122 2.5.2 Dynamique de la culture ............................................................................................................. 122 2.5.3 Changement, processus de dcision et de conception................................................................. 123 2.5.4 Changement et dmarche de rsolution de problmes ................................................................ 123
2.5.4.1 2.5.4.2 Le changement considr comme un problme ...................................................................................... 123 Principe dauto organisation et de totalit............................................................................................... 124 Apprentissage de niveau 3 et changement de type 2............................................................................... 126 Niveaux d'apprentissage ......................................................................................................................... 126 Principe dapprentissage ......................................................................................................................... 127 Types dapprentissages........................................................................................................................... 128 Principe de la boucle rcursive ............................................................................................................... 128 Apprentissage Systmique...................................................................................................................... 130 Le changement, une co-volution du systme et de lenvironnement..................................................... 131 Principe de lhomostasie ....................................................................................................................... 132 Le changement culturel, un changement de type 2 ................................................................................. 133 Principe de dialogique. ........................................................................................................................... 135
2.5.5
Changement et apprentissage ..................................................................................................... 126
2.5.5.1 2.5.5.2 2.5.5.3 2.5.5.4 2.5.5.5 2.5.5.6
2.5.6
Changement et contexte socioculturel......................................................................................... 131
2.5.6.1 2.5.6.2 2.5.6.3 2.5.6.4
2.5.7 Une approche systmique de la culture....................................................................................... 136 2.5.8 Conclusion .................................................................................................................................. 137 2.6. PRISE EN COMPTE DE LA DIMENSION SOCIOCULTURELLE ....................................................................... 137 2.6.1 Introduction................................................................................................................................. 137 La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine
2.6.2 2.6.3
Processus de prise en compte de la dimension socioculturelle ................................................... 138 Ltat prsent : Profil de la culture nationale et de la culture dentreprise................................ 139
Connatre une culture.............................................................................................................................. 139 Processus pour caractriser une culture .................................................................................................. 140 Questionnaire pour reconnatre une culture : Dmarche des niveaux logiques....................................... 141 Formalisation des rsultats, le profil culturel.......................................................................................... 141 Choix du Systme de Management......................................................................................................... 142 Dimensions culturelles, principes de la Qualit principes et fondamentaux de lexcellence .................. 143 Profil de la culture Qualit ou culture de lexcellence ............................................................................ 143 Processus de dtermination du profil de la culture Qualit..................................................................... 144 Leviers et rsistances .............................................................................................................................. 144 Les principes daction............................................................................................................................. 144 Les outils ................................................................................................................................................ 145 Propositions dactions contextuelles....................................................................................................... 145 Plan daction et dploiement................................................................................................................... 145
2.6.3.1 2.6.3.2 2.6.3.3 2.6.3.4
2.6.4
Ltat dsir : Profil de la culture Qualit.................................................................................. 142
2.6.4.1 2.6.4.2 2.6.4.3 2.6.4.4
2.6.5
Les ressources ............................................................................................................................. 144
2.6.5.1 2.6.5.2 2.6.5.3
2.6.6
Sorties du processus de prise en compte du contexte socioculturel ............................................ 145
2.6.6.1 2.6.6.2
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2.6.7 Conclusion .................................................................................................................................. 145 2.7. MESURE DE L'EVOLUTION ...................................................................................................................... 145 2.7.1 Evolution des individus ............................................................................................................... 146 2.7.2 Evolution des quipes.................................................................................................................. 146 2.7.3 Evolution de lentreprise............................................................................................................. 146 2.7.4 Evolution de la culture, une dynamique rcursive ...................................................................... 146 2.8. UN MODELE SYSTEMIQUE GENERIQUE ET PRESCRIPTIBLE, LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR LA QUALITE DANS UN CONTEXTE SOCIOCULTUREL ............................................................................................... 147 2.8.1 Droulement de la modlisation et de lexprimentation............................................................ 147 2.8.2 Les principes dactions................................................................................................................ 147 2.8.3 Les outils ..................................................................................................................................... 148 2.8.4 Les phases, les tapes et les outils du modle ............................................................................. 148
2.8.4.1 2.8.4.2 2.8.4.3 2.8.4.4 2.8.4.5 Modlisation tlologique....................................................................................................................... 149 Environnement ( contexte socioculturel ) ............................................................................................... 149 Modlisation ontologique ....................................................................................................................... 149 Modlisation fonctionnelle ..................................................................................................................... 150 Modlisation gntique........................................................................................................................... 150
2.8.5 Apport de notre modle par rapport aux autres dmarches........................................................ 150 2.8.6 Limites et incompltude de notre modle systmique.................................................................. 151 2.9. CONCLUSION DE LA 2E PARTIE ............................................................................................................... 152 3 RECHERCHE ACTION ET PROPOSITION DUN MODELE PRESCRIPTIBLE DU PROCESSUS DE CHANGEMENT PAR LA QUALITE ............................................................................. 155 3.1. INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 155 3.2. CHOIX DU TERRAIN ET PROTOCOLE EXPERIMENTAL .............................................................................. 155 3.2.1 Introduction................................................................................................................................. 155 3.2.2 Choix du terrain : lentreprise marocaine .................................................................................. 156
3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.2.4 Gense de l entreprise au sud de la Mditerrane.................................................................................. 156 Typologie de l entreprise au Maroc ....................................................................................................... 156 Perspectives de l entreprise au Maroc ................................................................................................... 156 Problmatique de la mise niveau.......................................................................................................... 156 Historique et enjeux................................................................................................................................ 157 Bilan des dmarches Qualit................................................................................................................... 157 Dmarche Qualit et contexte socioculturel marocain............................................................................ 157 Une Approche constructiviste................................................................................................................. 157 Une approche ethno mthodologique ..................................................................................................... 159 Dfinir les finalits ................................................................................................................................. 159 Prendre en compte le contexte socioculturel........................................................................................... 160 Dfinir la structure.................................................................................................................................. 160 Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers les finalits................................................................... 160 Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps............................................................. 160
3.2.3
La dmarche Qualit au Maroc .................................................................................................. 157
3.2.3.1 3.2.3.2 3.2.3.3
3.2.4 3.2.5
Dmarche de recherche : Recherche-Action............................................................................... 157 Protocole exprimental ............................................................................................................... 159
3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.5.1 3.2.5.2 3.2.5.3 3.2.5.4 3.2.5.5
3.2.6 Conclusion .................................................................................................................................. 160 3.3. DEPLOIEMENT DU MODELE DANS UNE GRANDE ENTREPRISE, LE GROUPE OCP ..................................... 162 La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4
Introduction................................................................................................................................. 162 Le Groupe OCP, contexte et enjeux de lexprimentation .......................................................... 162 Droulement de lexprimentation.............................................................................................. 163 Implication du Personnel ............................................................................................................ 163
Typologie de l entreprise ....................................................................................................................... 163 Mise en place, gestion et fonctionnement des Equipes Qualit .............................................................. 163 Equipes Systme Qualit ........................................................................................................................ 165 Equipes processus (Groupes dAmlioration des processus).................................................................. 165 Profil de la culture national, de l'entreprise et des groupes professionnels. ............................................ 165 Profil de la culture qualit DEG / OCP................................................................................................... 166 Une logique conjonctive ......................................................................................................................... 167 Leviers et rsistances .............................................................................................................................. 168 Prise en compte du contexte socioculturel .............................................................................................. 169 Equipes Systmes OCP /DEG ................................................................................................................ 169 Equipes Processus ( OCP/DEG) ............................................................................................................. 169 Prise en compte de la dimension socioculturelle .................................................................................... 171 Formation action..................................................................................................................................... 172 Groupes damlioration des processus et groupes damlioration qualit .............................................. 172 Fonctionnement des Cercles de Qualit.................................................................................................. 173 Bilan de lexprimentation...................................................................................................................... 173 Apports de lexprimentation ................................................................................................................. 173 Les principes et les outils........................................................................................................................ 174 Les limites de la mthode et les difficults de mise en uvre ................................................................ 174
3.3.4.1 3.3.4.2 3.3.4.3 3.3.4.4
3.3.5
Prise en compte de la dimension socioculturelle ........................................................................ 165
3.3.5.1 3.3.5.2 3.3.5.3 3.3.5.4 3.3.5.5
3.3.6
Rsultats de lexprimentation du cas 1...................................................................................... 169
3.3.6.1 3.3.6.2 3.3.6.3 3.3.6.4 3.3.6.5 3.3.6.6
3.3.7
Apport de lexprimentation du cas 1 ......................................................................................... 173
tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004
3.3.7.1 3.3.7.2 3.3.7.3 3.3.7.4
3.3.8 Conclusion de lexprimentation du Cas 1 ................................................................................. 175 3.4. DEPLOIEMENT DU MODELE DANS UNE PME, SOMANA ....................................................................... 176 3.4.1 Introduction................................................................................................................................. 176 3.4.2 Une PME, SOMANA : Contexte Enjeux de lexprimentation du Cas 2..................................... 176 3.4.3 Droulement de lexprimentation.............................................................................................. 176 3.4.4 Implication du Personnel ............................................................................................................ 177
3.4.4.1 3.4.4.2 3.4.4.3 3.4.4.4 3.4.4.5 3.4.4.6 Typologie de l entreprise ....................................................................................................................... 177 Mise en place et organisation des Equipes Qualit ................................................................................. 177 Equipe Projet Qualit (Comit Qualit Direction).................................................................................. 177 Equipes Systmes (Equipes Amlioration Qualit EAQ) ....................................................................... 177 Equipes Processus (Groupes dAmlioration des Processus) ................................................................. 178 Equipe Oprations (Cercles de Qualit).................................................................................................. 178 Profil de la culture nationale, de l'entreprise et des groupes professionnels SOMANA. ........................ 178 Profil de la culture Qualit SOMANA.................................................................................................... 179 Leviers et rsistances SOMANA ............................................................................................................ 179 Prise en compte de la dimension socioculturelle .................................................................................... 180 Plan d actions et systme de dploiement ............................................................................................... 180 Implication du personnel ........................................................................................................................ 181 Prise en compte du contexte socioculturel .............................................................................................. 181 Rsultats au niveau de lentreprise ......................................................................................................... 186 Bilan de lexprimentation...................................................................................................................... 188 Apports de lexprimentation ................................................................................................................. 188 Les limites de la mthode ....................................................................................................................... 189 Les difficults de mise en oeuvre............................................................................................................ 189
3.4.5
Prise en compte du contexte socioculturel .................................................................................. 178
3.4.5.1 3.4.5.2 3.4.5.3 3.4.5.4 3.4.5.5
3.4.6
Rsultats de lexprimentation du cas 2...................................................................................... 181
3.4.6.1 3.4.6.2 3.4.6.3
3.4.7
Apport de lexprimentation du Cas 2 ........................................................................................ 187
3.4.7.1 3.4.7.2 3.4.7.3 3.4.7.4
3.4.8 Conclusion de lexprimentation du Cas 2 ................................................................................. 189 3.5. ANALYSE EXPERIMENTALE, LE CONTEXTE SOCIOCULTUREL MAROCAIN ............................................... 190 3.5.1 Introduction................................................................................................................................. 190 3.5.2 La perception de la culture nationale, rsultat de notre exprimentation .................................. 190 3.5.3 Spcificits de la culture marocaine ........................................................................................... 191 3.5.4 La culture qualit, rsultat de notre exprimentation ................................................................. 193 3.5.5 Leviers et rsistances de la culture marocaine ........................................................................... 194 3.5.6 Les ressources de la culture marocaine : propositions dactions ............................................... 194
3.5.6.1 3.5.6.2 3.5.6.3 Leviers de la culture marocaine et bibliographie .................................................................................... 195 Rle du leadership .................................................................................................................................. 195 Rle de lapprentissage et de lcole....................................................................................................... 195
3.5.6.4
Poids du message moral de l'islam, le rle des valeurs ........................................................................... 196
3.5.7 Propositions d actions pour conduire le changement par la qualit ......................................... 197 3.5.8 Dploiement des propositions dactions par groupe professionnel ............................................ 197 3.5.9 Conclusions ................................................................................................................................. 197 3.6. CONCEPTION DUN MODELE GENERIQUE PRESCRIPTIBLE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR LA QUALITE DANS UN CONTEXTE SOCIOCULTUREL............................................................................................... 199 3.6.1 Introduction................................................................................................................................. 199 3.6.2 Elments dentre de la conception dune mthode .................................................................... 199
3.6.2.1 3.6.2.2 3.6.2.3 3.6.2.4 3.6.2.5 3.6.2.6 3.6.2.7 3.6.2.8 3.6.2.9 3.6.2.10 3.6.2.11 Besoins et attentes des utilisateurs et des finalits de la mthode ........................................................... 199 Apports lis aux mthodes de gestion de projet...................................................................................... 200 Apports lis au management des risques ................................................................................................ 200 Apports des principes de la qualit et de lexcellence............................................................................. 200 Apport de la modlisation systmique et de la pense complexe............................................................ 200 Approche philosophique paradigme constructiviste ............................................................................... 200 Apport de lEcole de PALO ALTO ........................................................................................................ 201 Apport du contexte socioculturel ............................................................................................................ 201 Etude des mthodes du Laboratoire CPI de lENSAM........................................................................... 202 Apport de notre exprience professionnelle ...................................................................................... 202 Apports de lexprimentation ............................................................................................................ 202
3.6.3 Conception dune mthode prescriptible..................................................................................... 202 3.6.4 Elments de sortie de la conception dun processus gnrique prescriptible ............................. 202 3.6.5 Principes respecter pour la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel .............................................................................................................................................. 204
tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004
3.6.5.1 3.6.5.2 3.6.5.3 3.6.5.4 3.6.5.5 3.6.5.6 3.6.5.7 3.6.5.8 3.6.5.9 3.6.5.10
Principe dinformation et douverture..................................................................................................... 204 Principe de finalit.................................................................................................................................. 205 Principe constructiviste........................................................................................................................... 206 Principe dcologie ................................................................................................................................. 206 Principe de Mta systme et de niveau d'organisation. ........................................................................... 207 Principe dauto organisation et de totalit............................................................................................... 208 Principe dapprentissage ......................................................................................................................... 209 Principe de la boucle rcursive ............................................................................................................... 209 Principe de l'homostasie........................................................................................................................ 210 Principe de dialogique. ...................................................................................................................... 210
3.6.6 Conclusion .................................................................................................................................. 211 3.7. PHASES, ETAPES, OBJECTIFS ET OUTILS DE NOTRE MODELE ................................................................... 212 3.7.1 Introduction................................................................................................................................. 212 3.7.2 Phase 1 : Un modle systmique respectant les finalits : Dfinir les finalits .......................... 212
3.7.2.1 3.7.2.2 3.7.2.3 3.7.2.4 3.7.2.5 Engagement et dfinition des objectifs au niveau de lentreprise ........................................................... 212 Dfinition du Systme de Management de la Qualit............................................................................. 213 Formation sur le systme de management par la Qualit........................................................................ 213 Evaluation du systme de Management.................................................................................................. 213 Dfinition des objectifs Qualit et laboration du plan d'amlioration qualit........................................ 213
3.7.3 Phase 2 : Un systme de management intgrant le contexte socioculturel : Prendre en compte le contexte socioculturel................................................................................................................................ 213
3.7.3.1 3.7.3.2 3.7.3.3 3.7.3.4 3.7.3.5 3.7.3.6 Formation sur l'approche culturelle du management par la Qualit........................................................ 213 Dtermination de l'tat prsent. Profil de la culture nationale et de l'entreprise...................................... 214 Dtermination de l'tat dsir : Profil de la culturel qualit .................................................................... 214 Dtermination des leviers et rsistances ................................................................................................. 214 Prise en compte de la dimension socioculturelle .................................................................................... 214 Elaboration du plan d'action intgrant le contexte socioculturel............................................................. 215
3.7.4 Phase 3 : Un modle systmique impliquant le personnel tous les niveaux - Ple ontologique, dfinir la structure..................................................................................................................................... 215
3.7.4.1 3.7.4.2 3.7.4.3 Dtermination des niveaux de lorganisation et du nombre dEquipes Qualit ...................................... 215 Cration de lEquipe Projet Qualit ........................................................................................................ 215 Mise en place et organisation des Equipes Qualit ................................................................................. 215
3.7.5 Phase 4 : Un modle systmique impliquant le personnel tous les niveaux- Ple fonctionnel, dfinir les fonctions assurer pour tendre vers la finalit........................................................................ 216
3.7.5.1 3.7.5.2 3.7.5.3 3.7.5.4 Fonctionnement de lEquipe Projet Qualit............................................................................................ 216 Fonctionnement des Equipes Qualit...................................................................................................... 216 Dploiement du plan d'action ................................................................................................................. 217 Mise en uvre du plan daction.............................................................................................................. 217
3.7.6 temps
Phase 5 : Un changement de type 2- Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du 217
Evolution du personnel ........................................................................................................................... 217 Evolution des quipes ............................................................................................................................. 218
3.7.6.1 3.7.6.2
3.7.6.3 3.7.6.4 3.7.6.5
Evolution de lentreprise......................................................................................................................... 218 Evolution de la Culture........................................................................................................................... 218 Amlioration du modle et capitalisation de lexprience ...................................................................... 219 Dfinir les finalits ................................................................................................................................. 219 Prendre en compte le contexte socioculturel........................................................................................... 219 Dfinir la structure.................................................................................................................................. 220 Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers les finalits................................................................... 220 Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps............................................................. 220
3.7.7
Entres et sorties de notre modle .............................................................................................. 219
3.7.7.1 3.7.7.2 3.7.7.3 3.7.7.4 3.7.7.5
3.7.8 Conclusion .................................................................................................................................. 221 3.8. MISE EN OEUVRE DE LA METHODE GENERIQUE, BILAN .......................................................................... 222 3.8.1 Recommandations pour la mise en uvre de la mthode............................................................ 222 3.8.2 Bilan de la mise en oeuvre de la mthode gnrique : Adaptabilit, oprationnalit, crativit 222
3.8.2.1 3.8.2.2 3.8.2.3 3.8.2.4 Adaptabilit : .......................................................................................................................................... 222 Oprationnalit ....................................................................................................................................... 222 Potentiel cratif....................................................................................................................................... 222 Difficults et limites ............................................................................................................................... 223
3.9.
CONCLUSION .......................................................................................................................................... 223
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................................................... 226 TABLE DES ILLUSTRATIONS..................................................................................................................... 229
tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004
FIGURES .......................................................................................................................................................... 229 TABLEAUX....................................................................................................................................................... 229
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................ 232
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INTRODUCTION GENERALE
1- Origine de la recherche : la conception et la matrise des processus Cette recherche pour origine dune part notre exprience de 28 ans dans des fonctions diverses et des niveaux hirarchiques diffrents au sein dun grand groupe industriel et minier dont 10 ans en relation avec la qualit, dautre part nos activits actuelles (depuis 1996) daccompagnement de plusieurs organismes dans la mise en uvre de la dmarche qualit. En effet, durant une dizaine dannes, nous avons contribu la mise en uvre de la dmarche qualit en tant que membre de lquipe de direction (de 1986 1989) et son pilotage (de 1990 1994) en tant que responsable dun site employant 6.000 personnes environ. Cette mise en oeuvre sest traduite par la mise en place de quelques 120 cercles de qualit et 50 groupes d'amlioration qualit. Nous sommes par la suite intervenu en tant que consultant et formateur pour accompagner plusieurs organismes dans la mise en uvre de la dmarche qualit dont le Groupe OCP et SOMANA o se droulent lexprimentation de nos travaux de recherche. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Malgr de nombreux rsultats positifs obtenus par les dmarches qualit, nous avons relev deux grandes difficults qui sont au cur de notre problmatique: La premire difficult est due au manque dune approche globale permettant limplication du personnel : en effet, les quipes qualit mises en place narrivent pas couvrir les diffrents niveaux de lentreprise, comme le stipulent les principes de la qualit1 et de lexcellence2. Lexemple est lessoufflement des Cercles de Qualit (Personnel oprateur) que nous avons vcu OCP/DEG avant la mise en place des Groupes dAmlioration Qualit (Personnel Matrise) intressant une autre catgorie de personnel. La mise en place dun concept nintressant quun niveau de personnel ne peut vivre longtemps car il y a un phnomne de rejet de la nouvelle culture Qualit par les autres groupes professionnels. En effet, une totale implication du personnel tous les niveaux ncessite la participation la fois des cadres dirigeants, de lencadrement et des oprateurs. La deuxime difficult est due au transfert et la mise en uvre dans un contexte socioculturel des principes et des concepts dits universels tels que les principes de la qualit et de lexcellence. A plusieurs reprises, nous avons not chez les acteurs quelques rsistances dordre culturel. Nous avons vcu une exprience similaire dans le domaine de lhygine et de la scurit. Les programmes de formation dans ce domaine conus par un institut international nont pas donn les mmes rsultats escompts. Cest pourquoi et en accord avec D'IRIBARNE, nous considrons que la dmarche qualit ne peut ignorer la diversit des cultures. Mme les aspects de la gestion rputs relever dapproches universelles, de la mise en oeuvre de grandes valeurs, respect du personnel et des clients, justice, transparence, etc., celle dinstruments dits techniques, procdures de dcentralisation et de
1 Principe de la qualit, Implication du personnel [ISO 9 000 : 2000]: Les personnes sont tous les niveaux lessence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leur capacit au profit de l'organisme . 2 Principe de lexcellence, Dveloppement et implication du personnel [ EFQM, 1999] : Le potentiel du personnel de l'organisation est pleinement libr grce au partage des valeurs et une culture fonde sur la confiance, la responsabilisation et le pouvoir d'agir qui stimulent l'implication de tous .
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11 contrle, groupes de projet, dmarche qualit , ne peuvent ignorer sans mal la diversit des cultures. Lorsque, dans ces divers domaines, un responsable veut ajuster un nouveau contexte des pratiques venus d'ailleurs, il lui est fort utile de comprendre prcisment les rsistances qu'il en rencontre. [D'IRIBARNE, 1998, p 13]. Le mme auteur souligne que les bibliothques entires qui sont consacres aux dmarches de qualit totale font abstraction, pour l'essentiel, des questions que soulve leur adaptation la diversit des contextes . [D'IRIBARNE, 1998, p 308]. Les deux difficults prcites nous ont amens orienter notre recherche vers deux de ces aspects : limplication du personnel tous les niveaux et la prise en compte de la dimension socioculturelle. 2- Positionnement et domaine de la recherche : le gnie industriel et la qualit Notre recherche de conception dun modle systmique de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel se situe dans le champ disciplinaire du Gnie Industriel. Sagissant de la conception dun produit3 nous avons ralis notre recherche au sein du Laboratoire Conception de Produit et Innovation de lENSAM, Centre de Paris. Le Gnie Industriel rassemble un grand nombre de disciplines lies au fonctionnement de lentreprise. II associe vers un mme objectif des sciences pour lingnieur, des sciences conomiques et des sciences sociales [VADCARD P, 1996]. La Fdration des Sciences des Systmes et des Produits Industriels (FSSPI) dfinit ce champ disciplinaire comme une science de laction linterface des sciences de lingnieur et des sciences de lhomme permettant de piloter lensemble des interactions qui gouvernent les systmes industriels au niveau de leur conception, leur mise en place et leur conduite 4. Notre sujet se situe au carrefour de plusieurs autres disciplines comme pour toutes les recherches en gnie industriel. En particulier les rsultats des travaux de recherches menes dans les sciences de gestion, sur les thories de la modlisation, de la communication, de la sociologie, de lanthropologie, de lethnologie et de la psychologie ont t pris en compte. LE GALLOU classe les projets en six niveaux croissants de complexit. Suivant ce classement, notre projet de recherche de conception dun modle qui intgre la fois la systmique et la complexit, la conduite du changement, le management par la qualit et la dimension socioculturelle pourrait se situer au niveau 5 de complexit. [LE GALLOU, 1992, p.176].
Niveaux
0 1 2 3 4 5
tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004
Types de projet
Projet d'outils ou de machine Projet d'atelier ou d'unit de production Projet d'usine ou d'ensemble d'ateliers coordonns Grand projet de combinats ou dinfrastructures Projet de dveloppements concerts : socio-conomique d'une rgion multinational dune production Projet recherche et dveloppement d'incitation la cration de motivation l'innovation
Facteurs principaux
Exprience + technologie + cots et dlais + environnement industriel direct + environnement conomique social + stratgies sociales et politiques + influences culturelles, thiques, esthtiques et psychologiques
Types dacteurs
Ingnieur spcialiste Ingnieurs superviseurs Superviseurs et gestionnaires Organisateurs et manageurs Dirigeants et lus stratges socio-conomiques politiques Leaders, formateurs chercheurs
Tableau 1 : Niveaux croissants de complexit des projets, facteurs principaux et types dacteurs Daprs [LE GALLOU, 1992, p.176] Produit : rsultat dun processus. Le produit peut tre matriel ou immatriel. [ISO 9000 :2000] GUIDAT Claudine. Gnie des Systmes Industriels : prsentation de la discipline de recherche. Compte rendu de lassemble du 10 juillet 1996 de la FSSPI. ENSGSI, INPL.
3 4
11
12
3- Objectif de la recherche Cette thse de Gnie Industriel (Sciences des Systmes et des Produits Industriels) est intitule: La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine. La conduite du changement par la qualit recouvre de nombreux aspects. Nous avons orient notre recherche vers deux de ces aspects: limplication du personnel et la prise en compte de la dimension socioculturelle. Cette thse a pour objet de fournir une aide aux acteurs du changement, responsables dentreprise et chefs de projets qualit pour les aider conduire le changement par la qualit dans leurs entreprises. Lobjectif de la recherche est la conception dun modle systmique de la conduite du changement par la qualit impliquant le personnel tous les niveaux de lorganisation et prenant en compte le contexte socioculturel. 4- Problmatique et hypothses de recherche tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 L'ouverture des frontires du pays et la mondialisation de l'conomie impose un niveau de comptitivit aux entreprises marocaines. Les entreprises doivent donc amliorer leurs performances pour rester comptitives, survivre et se dvelopper Or, pour rester comptitives, les entreprises se doivent dtre dans un processus de progrs permanent tous les niveaux de lorganisation[GOLDRATT, COX, 1984-1993]. La dmarche Qualit est un processus de progrs et un projet de changement. Pour GOLDRATT, le processus de progrs permanent est le fait dtre capable de dissquer les environnements les plus complexes pour atteindre le problme fondamental? D'tre capable de construire et de vrifier des solutions qui font rellement disparatre les effets ngatifs sans en crer de nouveaux? Et pardessus tout, provoquer un tel changement majeur sans -coups, sans lever de rsistance, mais au contraire, de l'enthousiasme? (GOLDRATT, p.327). Le contexte socioculturel qui prsente des leviers et des rsistances figure parmi les environnements les plus complexes dont il faut tenir compte pour matriser le processus de mise en uvre de la dmarche qualit. La phase actuelle de mondialisation dtermine une large apparition des diffrences culturelles [DEMORGON, 2000]. Si les principes de la qualit et de lexcellence paraissent universels, leur mise en uvre ne peut tre que locale en fonction de la diversit et des spcificits des cultures. En effet, chaque entreprise dveloppe sa faon son processus de mise en uvre parce quelle ne dispose pas de dmarche pour prendre en compte le contexte socioculturel. Jusqu prsent on sest attach beaucoup plus poser des problmes qu proposer une dmarche de leur rsolution. Les processus de mise en uvre de dmarche Qualit ne sont pas matriss parce qu'ils narrivent pas impliquer le personnel tous les niveaux et ils ne prennent pas en compte la dimension socioculturelle. Il sagit pour nous de minimiser limpact des rsistances et de profiter pleinement des leviers du contexte socioculturel. La rsistance au changement constitue un risque associ au contexte socioculturel, il nous faut manager ce risque par la connaissance de la culture et par la prise en compte de la culture : les leviers et les rsistances. Pour apprhender la complexit des processus de mise en uvre de la dmarche qualit, nous sommes remonts aux sources de celles-ci. Nous avons dabord montr pourquoi lenvironnement et le contexte socioculturel eux-mmes complexes sont lorigine de cette complexit et comment le contexte socioculturel et la complexit de lentreprise imposent une complexit au niveau de la dmarche qualit. Ensuite nous avons indiqu comment cette
12
13 complexit est rpercute sur les processus de mise en uvre de la dmarche qualit avec comme consquence, les risques de dfaillances des projets de changement par la dmarche qualit. [D'IRIBARNE, 1998, p 302] recommande une mise en oeuvre locale de principes universels: Les adaptations que la diversit des cultures rend ncessaires concernent tous les aspects de la gestion, de la mise en oeuvre des grands principes de gestion des hommes, rputs universels parce que lis aux caractristiques de la nature humaine, jusqu' celle des outils de gestion des choses, galement rputs universels, parce que de nature technique . Nous formulons donc notre problmatique comme suit: la dmarche qualit tant un projet de changement, comment conduire ce changement dans un contexte socioculturel? Nous voquons la conjonction de plusieurs phnomnes complexes : la complexit de lenvironnement et du contexte socioculturel, la complexit de lentreprise et la complexit du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. Compte tenu de cette complexit et des principes de la qualit et de lexcellence, nous orientons notre travail de recherche vers la dimension humaine de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. En effet, lhomme se trouve au cur du systme, la fois au cur de lorganisation et au cur de lenvironnement, do limplication et la participation du personnel aux diffrents niveaux de l organisme par la prise en compte de lenvironnement de lentreprise et particulirement le contexte socioculturel. Nous postulons que pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel : Hypothse 1: Il est possible de proposer un modle systmique du processus de changement par la qualit impliquant le personnel aux diffrents niveaux de l organisme. A cet effet, la matrise du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit par la modlisation systmique des diffrentes quipes qualit, doit nous permettre de respecter les principes de la qualit et de lexcellence. Hypothse 2 : Il est possible de modliser la dimension socioculturelle de ce processus de manire conduire le changement par la qualit. En effet, la dimension socioculturelle joue un rle important dans la conduite du changement par la Qualit, compte tenu que les systmes de gestion et particulirement la dmarche qualit doivent tenir compte des spcificits culturelles. 5- Dmarche La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel est un processus complexe. Une modlisation systmique des systmes Equipes Qualit permet de comprendre le phnomne de limplication du personnel en vue de laction. De mme, une approche systmique de la culture permet par un ensemble de dimensions culturelles de caractriser la culture nationale, la culture dentreprise et la culture qualit. La comparaison entre la culture existante et la culture qualit dgage des leviers quil faut utiliser et des rsistances dont il faut tenir compte pour conduire le changement par la qualit et accompagner lvolution vers la culture qualit. Notre recherche peut se dfinir comme une recherche-action, mene conformment une double approche: constructiviste et ethno mthodologique. Elle sappuie dune part sur un travail de terrain men pendant plusieurs annes dans le domaine du management des projets industriels, du management des sites miniers et industriels, du management des ressources humaines, du management de la qualit, dautre part sur la formation et laccompagnement des
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14 entreprises dans le domaine de la dmarche qualit. Les rsultats prsents sont bass en particulier sur ltude approfondie de deux projets de changement par la qualit auxquels nous avons contribu en tant quobservateur participant et en tant que chercheur, collectant, analysant et interprtant les donnes. Nos travaux de recherche qui ont comme champ d'exprimentation deux entreprises marocaines, un grand groupe industriel et minier et une entreprise moyenne de construction, montrent que la dimension socioculturelle joue un rle important dans la mise en uvre des dmarches Qualit. Ces travaux ont permis de concevoir et de construire un modle systmique, gnrique et prescriptible impliquant le personnel tous les niveaux et prenant en compte la dimension socioculturelle. Au cours de la construction de ce modle, nous avons pu valider nos deux hypothses de recherche et contribuer une meilleure comprhension en vue de laction pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel. 7- Organisation du document Nous avons choisi dorganiser ce document en trois parties avec en introduction cette prsentation du cadre de la recherche et une conclusion gnrale prsentant la synthse de ce travail de recherche et les perspectives venir. Cette sparation artificielle est dicte par un besoin de clart pour faciliter la comprhension du document et ne reflte pas le droulement chronologique de cette recherche. Dans la pratique, la modlisation systmique et lexprimentation ont t conduites ensemble et se sont construites par un enrichissement mutuel. Pour faciliter la lecture du document, nous avons, au dbut de chacune des parties, une introduction qui prcise le contenu de la partie. Chaque partie comprend des chapitres ainsi quune conclusion qui rappelle brivement les apports de la partie concerne. Nous posons la problmatique dans la premire partie. Nous prsentons dans la seconde partie la construction dun modle systmique puis, dans la troisime partie, lexprimentation et la proposition dun modle prescriptible. Nous prsentons ci-aprs les diffrentes parties de ce document: Lintroduction gnrale est une synthse qui prsente le cadre de la recherche et les questions relatives au processus de conduite du changement par la qualit. Cette introduction met en vidence limportance de limplication du personnel et de la dimension socioculturelle dans ce processus et introduit lobjet de la thse. Dans la premire partie, intitule problmatique de la conduite du changement par la Qualit dans un contexte socioculturel , nous montrons que l'entreprise doit changer pour rester comptitive. Nous introduisons cet effet la dmarche qualit, comme dmarche de changement de lentreprise. Nous montrons que la dimension socioculturelle joue un rle important dans le processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit. Nous dmontrons la triple complexit de lentreprise, du processus de mise en uvre de la dmarche qualit et du contexte socioculturel. Cette complexit engendre des difficults quil faut matriser. Nous posons alors notre problmatique: la dmarche qualit tant un projet de changement, comment conduire ce changement dans un contexte socioculturel? En effet, lhomme se trouve au cur du systme, la fois au cur de lorganisation et au cur de lenvironnement, do limportance la fois de limplication du personnel tous les niveaux de l organisme et de la prise en compte de lenvironnement de lentreprise et particulirement la dimension socioculturelle. Ceci nous permet de formuler nos deux hypothses de recherche : - Hypothse 1: Il est possible de proposer un modle systmique du processus de changement par la qualit impliquant le personnel aux diffrents niveaux de lorganisme.
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15 - Hypothse 2 : Il est possible de modliser la dimension socioculturelle de ce processus de manire conduire le changement par la qualit. Nous expliquons enfin notre dmarche et sa finalit: la conception dun modle prescriptible lusage des responsables dentreprises et de leurs collaborateurs leur permettant de conduire le changement par la qualit, avant de conclure cette partie. La deuxime partie, intitule modlisation systmique du processus de changement par la Qualit, nous permet de concevoir notre modle. Les processus de mise en uvre de la dmarche qualit tant complexes. La comprhension de ces processus passe par leur modlisation. A cet effet, nous avons choisi la thorie systmique pour les modliser. Nous prsentons la modlisation des systmes complexes en annexe. Ce qui va nous permettre d'avoir une dmarche pour modliser l'Equipe Projet Qualit selon l'approche de Jean-Louis Le Moigne. Les apports de cette 1re modlisation nous permettent de faire des propositions. Lexamen de ce modle par rapport aux dmarches existantes nous amne approfondir limplication du personnel. Lapprofondissement de la dmarche participative nous sert de base pour une seconde modlisation au niveau des Equipes Qualit qui va permettre d'impliquer le personnel tous les niveaux de l'entreprise. Lapproche systmique des dimensions socioculturelles nous sert pour une 3me modlisation, intgrant le contexte socioculturel dans le processus de mise en uvre de la dmarche qualit. A cet effet, notre projet de modlisation va tre redfini par la prsentation des systmes choisis et des finalits poursuivies. Aprs ces trois modlisations, nous allons obtenir un modle systmique, gnrique et prescriptible du processus de mise en uvre de la dmarche qualit qui fait appel des principes dactions et des outils que nous explicitons. La troisime partie est intitule Recherche Action et proposition dun modle prescriptible du processus de changement par la qualit . Dans cette troisime partie nous prsentons comment les propositions issues de la modlisation ont t exprimentes. Nous prsentons successivement notre dmarche de recherche action, lapplication lentreprise marocaine dans le cas dun grand groupe industriel et minier, le Groupe OCP, et dans le cas dune PME, SOMANA. Lanalyse exprimentale nous permet de dgager les similitudes et les diffrences et de faire une synthse sur la conduite du changement par la qualit dans le contexte socioculturel marocain. Pour proposer notre modle, nous prsentons dabord les interactions entre les modlisations et les exprimentations. Ensuite nous dcrivons la dmarche que nous avons applique pour concevoir la mthode gnrique prescriptible de construction du processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit, base sur la modlisation systmique propose dans la deuxime partie. Les donnes dentre de notre processus sont multiples et interviennent diffrents niveaux. Nous prsentons les principes et la dmarche employs pour la conception dune mthode gnrique prescriptible et les rsultats de cette dmarche. Ceux-ci se prsentent sous la forme de 10 principes daction respecter, cinq phases de la mthode que nous dtaillons, doutils utilisables pour atteindre les objectifs de chaque phase et de recommandations pour la mise en oeuvre de la mthode. Nous terminons cette partie par un bilan dtaill de la mthode o nous voquons son adaptabilit, son oprationnalit, son potentiel cratif et les difficults de mise en oeuvre avant de conclure.
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PREMIERE PARTIE : LA PROBLEMATIQUE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR LA QUALITE DANS UN CONTEXTE SOCIOCULTUREL
C'est au niveau de lhomme et de la culture qu'il faut placer langle d'attaque, le mta niveau qui permettra de fonder les choix organisationnels et stratgiques . Dominique GENELOT
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1.1. INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE Le premier chapitre de cette partie concerne les enjeux de la recherche. Nous prsentons lentreprise en tant que systme ouvert et nous montrons que l'entreprise doit changer pour rester comptitive. Nous introduisons cet effet la dmarche qualit, comme dmarche de changement de lentreprise. Nous allons voir que la phase actuelle de mondialisation dtermine une large apparition des diffrences culturelles. Cette diffrence se retrouve au niveau du management puisque pour le mme problme : le diagnostic, la solution prconise et la faon de rsoudre le problme sont diffrents et dpendent fortement des dimensions culturelles do la ncessit dune mise en oeuvre locale de principes universels. La dmarche Qualit tant un systme de management, ne peut donc ignorer la diversit des cultures. De nombreux auteurs imputent ainsi la russite ou lchec des cercles de qualit par exemple leur adaptation ou non au contexte socioculturel. Nous faisons ressortir ensuite les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle qui joue un rle important dans la mise en uvre de la dmarche Qualit. Dans le deuxime chapitre nous montrons en quoi la dmarche qualit est un projet de changement. Nous allons cet effet prsenter successivement la dmarche qualit, le changement et lvolution de lentreprise pour dmontrer que la dmarche qualit est un projet de changement et quil existe des risques projet associs au contexte socioculturel. La dmarche qualit est prsente en insistant sur le ct intressant notre recherche. Pour ce faire nous allons dabord donner les principales dfinitions ainsi que les principaux concepts. Puis nous allons montrer comment le concept Qualit volu et sur quels principes fondamentaux sont construites les dmarches Qualit. Nous allons ensuite prsenter les mthodes et outils ainsi que les techniques et dmarches de la qualit. Aprs, nous allons passer en revue les diffrents systmes de management Qualit et les rfrentiels dexcellence. Enfin nous allons montrer la relation entre ces rfrentiels dexcellence et le contexte socioculturel et montrer que la dmarche Qualit ne tient pas compte du contexte socioculturel. Nous allons nous intresser ensuite au changement et lvolution de lentreprise. Dans un premier temps, nous allons dabord montrer que le changement est un processus et que ce changement peut tre assimil une volution permanente. Nous allons voir quels sont les enjeux du changement. Nous allons montrer que les entreprises sont obliges de changer pour survivre et se dvelopper et que ce changement a videmment un prix. Enfin, nous allons prsenter quelques approches du changement particulirement lapproche systmique du changement. Lapproche de lEcole de PALO ALTO nous permettra de faire la distinction entre le changement de type 1 et le changement de type 2. Pour montrer que la dmarche qualit est un projet de changement, nous allons dabord introduire le rle de lapprentissage dans le changement et que tout changement passe par un apprentissage. Nous allons montrer que le TQM5 est un systme dapprentissage. Puis nous allons illustrer ces propos par le rfrentiel dexcellence EFQM en tant que systme
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TQM : Total Quality Management
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18 dapprentissage et particulirement le principe concernant les processus continus d'apprentissage, d'innovation et d'amlioration. Nous allons ensuite prsenter la relation entre la dmarche Qualit et le changement. Lobjectif de notre recherche est de concevoir et de construire un projet pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel. La prsentation du management de projet nous permet de dfinir les risques associs aux projets, comment manager ces risques et quels sont les risques associs au contexte socioculturel. Dans le troisime chapitre nous allons nous intresser lhomme au sein de lorganisation et lhomme au sein de son environnement. Ce qui nous conduit prsenter la culture et la dimension socioculturelle. Nous allons voir que lenvironnement gnral est constitu par la culture, le systme politique, le systme conomique, la technologie et l organisation sociale. Pour ce faire nous allons successivement traiter: lenvironnement et le contexte socioculturel de lentreprise, la culture, la caractrisation de la culture par les dimensions socioculturelles et enfin les niveaux de culture. Pour prsenter lenvironnement et le contexte socioculturel de lentreprise, nous allons prsenter lenvironnement de lentreprise. Nous allons ensuite prsenter les groupes et les diffrents niveaux de lenvironnement, en vue de dfinir la structure de lenvironnement gnral. Dans lenvironnement gnral, nous allons nous intresser plus particulirement au contexte socioculturel et montrer son importance pour lentreprise. Pour prsenter la culture, nous allons aborder les origines du terme culture, puis la notion, le concept et la dfinition de la culture. Puis nous allons montrer la culture en tant que catgorie, exposer les lments qui la constituent ainsi que les diffrentes caractristiques de la culture. Nous allons montrer par la suite en quoi la culture est dynamique. Pour caractriser la culture, nous allons passer en revue les diffrentes approches pour connatre les cultures et les diffrentes dimensions culturelles. La comparaison des dimensions culturelles relatives aux diffrentes approches va nous permettre de dgager celles que nous proposons pour notre tude. Nous allons introduire la notion de niveaux de culture. Il s'agit de culture nationale, culture d'entreprise et culture de groupes et de catgories professionnels. Nous allons par la suite prsenter une dmarche de reconnaissance dune culture diffrents niveaux. Ceci nous permettra par l'intermdiaire d'un questionnaire d'laborer des profils culturels au niveau national, au niveau de lentreprise et au niveau des groupes professionnels. Dans le quatrime chapitre, nous allons poser notre problmatique et nos hypothses de recherche. A cet effet, nous allons dabord montrer pourquoi l'entreprise est complexe par sa nature, puis en quoi le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit est lui aussi complexe. Nous prsentons ensuite la complexit de lenvironnement et du contexte socioculturel. 1.2. LES ENJEUX DE LA RECHERCHE
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1.2.1 Introduction Dans la premire section de ce chapitre, nous allons dabord prsenter lentreprise en tant que systme ouvert, nous montrons ensuite le rle et l'importance de l'entreprise, puis nous prsentons la structure et lorganisation de lentreprise. Nous allons par la suite montrer que l'entreprise doit changer pour rester comptitive. Nous introduisons cet effet la dmarche Qualit, comme dmarche de changement de lentreprise.
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19 Dans la deuxime section de ce chapitre, nous allons voir que suite la mondialisation la perspective d'un monde rgi par une culture plantaire se rvle problmatique et que la phase actuelle de mondialisation dtermine une large apparition des diffrences culturelles. Cette diffrence se retrouve au niveau du management puisque pour le mme problme : le diagnostic, la solution prconise et la faon de rsoudre le problme sont diffrents et dpendent fortement des dimensions culturelles do la ncessit dune mise en oeuvre locale de principes universels. La dmarche Qualit qui est un systme de management, ne peut donc ignorer la diversit des cultures. De nombreux auteurs imputent ainsi la russite ou lchec des cercles de qualit par exemple leur adaptation ou non au contexte socioculturel. Nous allons faire ressortir ensuite les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle qui joue un rle important dans la mise en uvre de la dmarche Qualit. 1.2.2 Lentreprise, un systme ouvert en volution dans son environnement
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1.2.2.1 Lentreprise, un systme ouvert Plusieurs auteurs ont travaill sur lapproche systmique de lentreprise. MANZANO reprend les trois critres dvelopps par PAULRE en 1992 pour dmontrer que lentreprise est un systme. Tout d'abord,, lentreprise est une zone de stabilit par rapport au changement du milieu extrieur Ensuite, son activit est le fruit de la combinaison de ces diffrents facteurs de production Et enfin, cette combinaison rsulte d'une volont structurante afin d'atteindre un ou des objectifs. [MANZANO, 1998, p 18].. L'entreprise tant un systme, nous pouvons rajouter que cest un systme ouvert sur son environnement, l'coute de ses changements. [MANZANO, 1998, p 18]. GENELOT confirme cette approche en soulignant : Il faut penser et organiser l'entreprise comme un systme ouvert. L'entreprise ne se limite pas un ensemble de collaborateurs, d'actionnaires, de moyens de production, de clients. Elle fait partie d'un ensemble plus vaste dans lequel elle trouve son utilit. On ne peut pas la penser sparment de l'environnement culturel, conomique, gographiques, politique, dans lequel elle est immerge. L'entreprise tisse des interactions multiples avec toutes les facettes de cet environnement, faonnant la socit autant quelle est faonne par elle.[GENELOT, 1992 , p. 301]. 1.2.2.2 Rle et importance de lentreprise Le rle et l'importance de lentreprise dans le dveloppement conomique et social d'un pays ne sont plus dmontrer. L'entreprise est gnratrice de richesse, ce qui permet donc le dveloppement, linvestissement et la cration d'emplois. 1.2.2.3 Structure et organisation de lentreprise MINTZBERG a eu le mrite d'avoir rsum les types, lorganisation de lentreprise, ses mcanismes de coordination, les configurations en un petit nombre de concepts, facile comprendre, que nous appellerons les 3x5 : Pour MINTZBERG, les organisations se divisent en cinq parties [MINTZBERG, 1998, p 37]: - Le centre oprationnel : ceux qui produisent - le sommet stratgique : la direction gnrale - la ligne hirarchique : la hirarchie entre les deux - la technostructure : ceux qui fournissent les ides - les fonctionnels de support logistique : ceux qui assurent des services Par ailleurs les organisations utilisent un ou plusieurs des cinq mcanismes de coordination des activits [MINTZBERG, 1998, p 19]: - L'ajustement mutuel : par la communication informelle entre les personnes
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20 - la supervision directe : par le suprieur hirarchique - la standardisation des processus de travail : prcisant le contenu des taches - la standardisation des rsultats : spcifiant les rsultats souhaits - la standardisation des qualifications : indiquant le niveau de formation ncessaire la ralisation du travail La plupart des organisations appartiennent l'une des cinq configurations ci-aprs [MINTZBERG, 1998, p 269] : - La structure simple : dans ce cas l'organe cl est le sommet stratgique, avec comme mcanisme de coordination la supervision directe. - La bureaucratie mcaniste ; organe cl : la technostructure ; mcanisme de coordination : la standardisation des processus de travail - la bureaucratie professionnelle ; organe cls : le centre oprationnel ; mcanismes de coordination : la standardisation des qualifications - la structure divisionnalise ; organe cls : la ligne hirarchique ; mcanisme de coordination : la standardisation des rsultats - ladhocratie ; organe cls : les fonctions de support parfois accompagnes du centre oprationnel; mcanisme de coordination : l'ajustement mutuel. 1.2.2.4 Evolution et changement de lentreprise En tant que systme ouvert et complexe, lentreprise volue. Lentreprise un cycle de vie : naissance, vie et mort. Henry Mintzberg (1998) distingue par exemple quatre tapes du dveloppement structurel. Ces tapes sont : la structure artisanale et la structure entreprenariale, la structure bureaucratique, la structure divisionnalise et la structure matricielle. A mesure que les organisations grandissent, elles passent par des priodes de transition structurelle, qui sont des changements de nature plutt que des changements de degr. [MINZBERG, 1998, p 223]. Les systmes changent pour survivre et se dvelopper et le changement a un prix. Pour [LE MOIGNE, 1990, p.114] un systme change afin dtablir une correspondance entre son comportement projet et son comportement effectif . Nous allons aborder plus en dtail lvolution et le changement de lentreprise. 1.2.2.5 La dmarche Qualit, une dmarche de changement Mais cest lapproche Qualit qui a consacr lentreprise en tant que systme ouvert. Le modle dexcellence EFQM6 par exemple reprsente lentreprise par un systme. Ce modle est un cadre non prescriptif qui repose sur 9 critres. [EFQM, 1999]. Les cinq critres facteurs s'intressent ce que fait une organisation, les quatre critres rsultats sintressent aux ralisations de cette organisation. Les rsultats sont donc le fruit des actions . La dmarche Qualit est une dmarche de changement. En effet, le sous-critre 5 du rfrentiel EFQM dexcellence prcise bien comment lorganisme dfinit des mthodes appropries pour la mise en oeuvre du changement et comment il s'assure que les changements apports donnent les rsultats escompts[EFQM, 1999]. 1.2.3 Les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle dans le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit
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Nous allons voir que suite la mondialisation la perspective d'un monde rgi par une culture plantaire se rvle problmatique et que la phase actuelle de mondialisation dtermine une large
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EFQM : Fondation Europenne pour le Management par la Qualit
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21 apparition des diffrences culturelles. Cette diffrence se retrouve au niveau du management puisque pour le mme problme : le diagnostic, la solution prconise et la faon de rsoudre le problme sont diffrents et dpendent fortement des dimensions culturelles do la ncessit dune mise en oeuvre locale de principes universels. La dmarche Qualit tant un systme de management, ne peut donc ignorer la diversit des cultures. De nombreux auteurs imputent ainsi la russite ou lchec des cercles de qualit par exemple leur adaptation ou non au contexte socioculturel. 1.2.3.1 Mondialisation et management Parlant de mondialisation et management D'IRIBARNE souligne, On a cru un temps que la mondialisation de l'conomie, l'explosion des communications, les progrs de l'ducation, le triomphe des ides dmocratiques auraient raison des diffrences entre pays, voir entre continents, que dans un monde sans frontires les institutions et les moeurs allaient progressivement s'unifier. Cette convergence promettait d'tre particulirement spectaculaire au sein des entreprises. La concurrence mondiale n'allait-elle pas rendre vital, en tout point de la plante, l'abandon des habitudes locales au profit des best practices, d'o quelles viennent ? Pourtant, au fil du temps, la perspective d'un monde rgi par une culture plantaire se rvle problmatique. [D'IRIBARNE, 1998, p. 5]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 DEMORGON considre que la phase actuelle de mondialisation dtermine une large apparition des diffrences culturelles partir de sources qui font paratre sous des jours bien dissemblables . Lauteur cite cet effet deux sources : premire source : la mondialisation conomique ; dmultiplication des flux de bien, de service, d'information et de personnes. Deuxime source : les migrations de populations, lies des causes politiques et conomiques, migrations d'aujourd'hui mais aussi d'hier . [DEMORGON, 2000, p. 6]. Pour DEMORGON, cette mondialisation dveloppe, en effet, deux caractristiques de notre post-modernit. La premire : l'abondance et la multiplication des changes entre personnes, groupes, rgions, tats, institutions internationales. La seconde est la vitesse. La mondialisation en cours est en effet caractrise par une intense et rapide circulation. Celle des biens dans les changes commerciaux. Celle des informations dans de grandes rseaux la fois plantaires et spcialiss, de type Internet. Celle des personnes dans les nomadismes professionnels ou privs lis aux services internationaux et aux dplacements touristiques . [DEMORGON, 2000, p. 7] Et lauteur de prciser, Cette circulation accrue et acclre (des capitaux, des biens, des services, des personnes, des informations) a cr les conditions d'une nouvelle rflexion concernant les socits et leurs cultures. Nous sommes conduit vivre, penser, grer un trs grand nombre de diffrences de conduites d'action, dvaluation et de connaissance . [DEMORGON, 2000, p. 8] Lauteur estime que Ces changes interculturelles, diffrents les uns des autres, nombreux et nouveaux, nous ne pourrons pas les grer avec seulement de la bonne volont. Et pas davantage avec seulement du savoir ethnologique, trop fin, trop dtaill et trop lent. Les cultures, en effet, sont lobjet d'tudes approfondies et minutieuses dans le cadre de disciplines telles que l'ethnologie. Tout en conservant leur valeur, ces disciplines traditionnelles d'tude des cultures doivent tre accompagnes de nouvelles approches interdisciplinaires et plus englobantes . [DEMORGON, 2000, p. 8] Pour rpondre leurs nouvelles et difficiles questions, les recherches interculturelles doivent tre vraiment fondes sur une profonde interdisciplinarit. Et non sur le seul morcellement des champs disciplinaires . [DEMORGON, 2000, p. 8]
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Pour lauteur, la mondialisation, au plan conomique et technologique, a fait fondre les distances. Toutes les entreprises et leurs stratgies sont co-prsentes et en interaction sur la plante plus qu'elles ne l'ont jamais t. De ce fait, leurs cultures commencent entrer en rsonance. Le recul des distances spatiales fait prendre conscience des distances temporelles historique entre les cultures singulires pourtant co-prsentes. [DEMORGON, 2000, p. 309] Parlant des nouvelles conceptions des cultures, DEMORGON dclare : Dans un premier temps, ce sont certes de transformations spatio-temporelles qui sont les plus remarques. Le dplacement des biens, des services, des personnes sen est trouv grandement facilit. Dans le domaine des transmissions de message, les vitesses de communication sont telles qu'on est en prsence dune quasi-instantanit. Tous les humains actuellement prsents sur la terre peuvent techniquement communiquer les uns avec les autres. Mais en ralit, ils viennent dunivers historiques et gopolitiques si considrablement diffrents que cette communication est en fait irralisable, au plan des contenus et de leur sens. [DEMORGON, 2000, p. 9]. Nous voyons donc que suite la mondialisation la perspective d'un monde rgi par une culture plantaire se rvle problmatique et que la phase actuelle de mondialisation dtermine une large apparition des diffrences culturelles. 1.2.3.2 Management et dimension socioculturelle Owen James STEVEN professeur lINSEAD a tudi le rle des diffrences culturelles sur le management. Il sagit dun cas de conflit entre deux directeurs de dpartement, les tudiants sont composs de franais, d'Allemands et des Britanniques. [HOFSTEDE, 1994, p187]. Nous rsumons dans le tableau ci-aprs les rsultats de cette tude de cas.
Etudiants franais
Diagnostic Ngligence de la part du directeur gnral, suprieur hirarchique des deux directeurs concerns Rsolution du conflit par le directeur gnral Donner des ordres qui permettent de rgler de telle crise dans l'avenir
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Etudiants allemands
Manque de structure : les comptences respectives des deux directeurs impliqus dans le conflit n'avaient jamais t clairement prcises par crit Etablissement de procdure Faire appel un consultant, nommer un groupe travail ou en rfrer en suprieur hirarchique commun Machine bien huile, les interventions de la direction sont limites aux cas exceptionnels, les rglements ayant prvu tous les problmes quotidiens structurer les activits sans concentrer l'autorit.
Etudiants britanniques
Problme de relations humaines : les deux directeurs taient des pitres ngociateurs Formation des deux directeurs Faire suivre un sminaire pour dvelopper leur capacit dans ce domaine
Solution prconise Comment
Modle implicite de lentreprise daprs Owen James STEVEN
Image d'une pyramide, le directeur gnral en haut de la pyramide et chaque niveau hirarchique sa place, en dessous. Mesures de concentration de l'autorit et de structuration des activits.
March du village dans lequel ce ne sont ni la hirarchie ni les rgles mais les exigences de la situation qui dterminent ce qui va arriver Ni concentrer l'autorit, Ni structurer les activits faible distance hirarchique et faible contrle de l'incertitude
Nature de la solution daprs HOFSTEDE Dimensions culturelles correspondantes HOFSTEDE
Distance hirarchique leve et Indice de contrle de fort contrle de l'incertitude l'incertitude lev et faible distance hirarchique
Tableau 2 : Rle des diffrences culturelles sur le management - Elabor daprs [HOFSTEDE, 1994, p 187 ]
La principale conclusion laquelle les chercheurs ont abouti est la suivante :

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23 Pour le mme problme : le diagnostic, la solution prconise et la faon de rsoudre le problme sont diffrents et dpendent fortement des dimensions culturelles. Le modle et la structure des organisations dpendent aussi des dimensions culturelles Pour TROMPENAARS, Nous devons prendre en considration la manire dont les individus et les organisations dfinissent leur environnement pour tre en mesure de comprendre pourquoi ils agissent comme ils le font . Cet auteur ajoute : Un march complexe, c'est une perception culturelle, plutt qu'une description objective. Un effet stimulant sur une culture peut avoir un effet contraire sur une autre culture. Il y a donc davantage qu'une ralit objective dans l'organisation et ses structures. Il y a aussi les ralisations ou les frustrations des schmas mentaux dindividus bien rels. [TROMPENAARS, 1994, p. 49]. Toujours pour TROMPENAARS, La thorie de l'organisation dveloppe dans les annes 70 a introduit la notion d'environnement, en tant qu'lment important prendre en considration. Elle n'a pourtant pas t capable de dissiper le rve de la meilleure organisation possible. Elle ne mesure pas les effets de la culture nationale, mais insiste systmatiquement sur l'importance du march, de la technologie et du produit pour dfinir les mthodes de management et dorganisation les plus efficaces. [TROMPENAARS, 1994, p. 29]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Philippe dIRIBARNE montre, partir d'tudes comparatives menes en France, aux tats-Unis et aux Pays-Bas, que la faon dont les hommes organisent leurs relations au sein de l'entreprise est davantage l'expression de leur manire de vivre en socit depuis des sicles, que le produit de mthodes rationnelles de management. [D'IRIBARNE, 1989] De mme, le sociologue Michel CROZIER dcrit ainsi la culture franaise: Les relations d'autorit face--face sont extrmement difficiles supporter dans le contexte culturel franais. Pourtant, la conception de l'autorit qui continue prvaloir est toujours universelle et absolue. Les deux phnomnes sont premire vue contradictoires, mais leur opposition peut tre rsolue dans le cadre du systme bureaucratique, puisque l'existence de rgles impersonnelles et la centralisation permet la fois de conserver une conception absolutiste de lautorit, et d'liminer toutes relations directes de dpendance . [CROZIER, 1963, page 288] Pour dIRIBARNE, Si la culture concerne tellement la vie des entreprises, c'est au premier chef parce qu'elle affecte la manire de gouverner les hommes. Or, trangement, les sciences sociales ne se sont gure intresses jusqu'ici la faon dont tout ce qui, institutions, rgles, procdures, relve de l'organisation volontaire et inconsciente de la socit, est influence par les murs. [D'IRIBARNE, 1998, p.7] Et lauteur dajouter Si la vie des entreprises est marque par les particularits de culture, c'est que leur fonctionnement est toujours intimement li une certaine manire de cooprer entre humains. Des institutions et des moeurs variables selon les lieux, rgissent en chacun deux une manire singulire de cooprer, d'entrer en conflit, ou d'tre soumis une autorit. [D'IRIBARNE, 1998, p 8] Pour D'IRIBARNE, si on tente d'imposer des institutions et des pratiques qui sont juges inacceptables par ceux quelles concernent (mme si, ayant fait ailleurs la preuve de leur efficacit, elles sont rationnellement inattaquables), ceux-ci vont se dfendre, ouvertement ou par des transgressions silencieuses. Il est difficile pour un gestionnaire d'ignorer indfiniment ces rsistancesCela suffit pour que la manire de grer soit influence par la diversit des cultures . Pour lauteur, Ceci, est vrai de manire gnrale, du reste quand plusieurs contextes nationaux
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24 interfrent, que l'on mettent en place des pratiques de gestion conues sous d'autres cieux ou que lon coopre avec les trangers [D'IRIBARNE, 1998, p 300] D'IRIBARNE recommande une mise en oeuvre locale de principes universels : Les adaptations que la diversit des cultures rend ncessaires concernent tous les aspects de la gestion, de la mise en oeuvre des grands principes de gestion des hommes, rputs universels parce que lis aux caractristiques de la nature humaine, jusqu' celle des outils de gestion des choses, galement rputs universels, parce que de nature technique . [D'IRIBARNE, 1998, p 302] D'IRIBARNE considre que mme le transfert d'outils techniques ncessite une adaptation. Cette adaptation la varit des cultures ne concerne pas seulement ce qui est ouvertement humain, mais des aspects de la gestion que lon tend considrer comme exclusivement techniques. [D'IRIBARNE, 1998, p 306]. Pour lauteur, la motivation dpend de la manire dont des actes et des situations dits techniques et les rapports qui se nouent leur propos prennent naissance dans un contexte social et culturel donn . [D'IRIBARNE, 1998, p 307] PRIGOGINE note que Le savant nest pas un tre dsincarn, il est troitement tributaire de la socit dans laquelle il vit. La culture ambiante oriente ses recherches comme le font le pouvoir et largent [SORMAN, 1989, p. 52]. ELMANDJRA, tudiant par exemple limpact de l'environnement socioculturel sur le dveloppement de la technologie de l'information, cite parmi les lments dont il faut tenir compte pour dvelopper cette technologie : Le rle capital des ressources humaines, et la place de la personne humaine en tant que moyen et finalit du dveloppement, le rle fondamental de la recherche et du dveloppement, le caractre illusoire du "transfert de technologie", la dimension essentielle des valeurs socioculturelles, la transformation des structures mentales par l'ducation . [ELMANDJRA, 1992]. Ce chercheur ajoute La ralisation de ces objectifs serait illusoire sans une valuation claire de l'environnement socioculturel et sans une approche dynamique des valeurs. Paralllement, il faut garder l'esprit que, pour tre efficace, le changement doit procder, au dpart, d'un environnement endogne, au lieu de compter aveuglment sur la transposition automatique de modles de dveloppement issus des systmes de valeurs qui sont ns dans des environnements aussi diffrents qu'inimitables . [ELMANDJRA, 1992]. Etudiant la comptitivit japonaise POTIE souligne : Il ne suffit pas davoir indiqu les grandes lignes de cette morale qui sous-tend la socit japonaise. Ajoutons simplement que lexistence de ces valeurs thiques nexcluent pas pour autant les mcanismes classiques de la comptitivit : la productivit, l'automatisation, la rationalisation des structures, l'innovation et la technologie... La comptitivit n'appartient pas aux chiffres mais l'homme . [POTIE, 1991, p 47]. Pour HOFSTEDE, dans la comptition internationale, les avantages d'ordre technologique ou tarifaire s'estompent, ce qui fait automatiquement pencher la balance vers les avantages o les handicaps sont dordre culturel. La plupart des gens reconnaissent l'importance des facteurs culturels de la russite du Japon et des autres pays d'Asie de l'est. Toute position d'un pays prsente des potentialits davantages ou de handicaps concurrentiels. Aucun pays ne peut tre fort en tout . [HOFSTEDE, 1994, p. 304 ]. DEMORGON note : C'est le systme culturel entier dun pays qu'il faut comprendre pour comprendre ce que sont, par exemple, ses entreprises et ce qu'elles peuvent ou non devenir. Encore faut-il le comprendre dans sa dynamique d'ensemble qui emporte racines du pass, prgnance de l'actualit et fascination des futurs . [DEMORGON, 2000, p. 12].
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TROMPENAARS souligne la culture dirige nos actions. La culture et sous-jacente. Personne ne se soucie d'en parler. Pourtant, elle constitue les racines de l'action. Il est frquent de la comparer un iceberg, dont on sait que la partie la plus importante et celle que l'on ne voit pas. La culture est l'oeuvre de l'homme, confirme par d'autres hommes, systmatise et transmise aux plus jeunes et aux nouveaux venus pour qu'ils sen imprgnent. Elle donne aux individus un cadre qui a un sens, o ils peuvent se rencontrer, rflchir sur eux-mmes et faire face au monde extrieur . [TROMPENAARS, 1994, p 56 ]. GENELOT confirme : Le contexte culturel est sans doute le paramtre le plus fondamental prendre en compte dans l'analyse des situations. En effet, chaque groupe humain se donne au cours de son histoire un ensemble d'habitudes, des mythes, de rites, de valeurs, travers lesquels il conoit la bonne manire de faire et de se comporter. Cette culture collective constitue la premire grille d'interprtation et de construction des reprsentations . [GENELOT, 1992, p. 117]. Citant dIRIBARNE, GENELOT montre bien ces diffrences d'interprtation travers l'tude mene dans des units de production d'un mme groupe industriel implant dans trois pays diffrents. Pour les Amricains, c'est le contrat qui fonde le lien social, alors que les Hollandais privilgiaient la recherche du consensus, et que les Franais fonctionnent sur une logique de l'honneur . [GENELOT, 1992, p. 117] Les structures sociales sont galement un facteur dterminant dans la construction des reprsentations. Les enjeux de pouvoir, les marges dinitiative dont on dispose dans le groupe, ce quon a perdre ou gagner dans une situation donne, tout cela conditionne notre perception est notre interprtation. Michel CROZIER a abondamment montr dans l'acteur et le systme les stratgies d'acteur, individuelle et collective. [GENELOT, 1992, p. 117] GENELOT souligne : Ces rflexions sur le poids de l'environnement culturel et social dans le processus de constitution des reprsentations montrent le soin rapporter dans l'exploration, en amont de l'action, du contexte culturel et social des acteurs. Celui-ci conditionnera abondamment leur vision de la situation et leur motivation s'engager . [GENELOT, 1992, p. 117]. Pour HOFSTEDE, L'exportation d'ides vers d'autres pays sans prise en compte du contexte culturel d'origine de ces ides - et leur importation par des adeptes crdules- n'est pas limite au domaine politique; on voit galement des exemples dans les domaines de l'ducation, du management et de l'organisation. Le succs conomique des tats-Unis dans les dcennies qui ont prcd et suivi la seconde guerre mondiale ont fait croire aux autres pays que les ides amricaines en matire de management taient suprieures et devaient donc tre copies. On a oubli de se demander dans quelle sorte de socit ces ides avaient t conues et appliques, et si elles avaient rellement t appliques comme le prtendent leurs auteurs. Le mme phnomne s'est produit depuis les annes 60 avec les ides japonaises. [HOFSTEDE, 1994, p.64 ]. GENELOT note Une certaine vision du fonctionnement de l'entreprise a cr pouvoir demander aux hommes de renoncer ces traditions dans le cadre de leur travail, et d'adopter des conduites aseptises relevant de la rationalit universelle . C'tait oublier que les hommes sont les produits de leur culture : leurs reprsentations, leurs visions de ce qui est bien et de ce qui mal, leur faon de se comporter dans le travail, leurs conceptions de l'organisation sont le fruit des reprsentations portes par leurs anctres . [GENELOT, 1992, p. 193].
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Et lauteur dajouter : Certes, il faut bien l'entreprise des fonctionnements stabiliss, au moins provisoirement, par des structures et des procdures. Mais celles-ci doivent tre conues pour tre complmentaires et en harmonie avec les traditions et les cultures locales, et non concurrentes ou exclusives. Il faut trouver des rgles de fonctionnement dans lesquelles le sang de la tradition puisse circuler librement et irriguer de sens le travail des hommes . [GENELOT, 1992, p. 194]. Pour AZZOUZI, La dimension socioculturelle est assurment la plus dlicate raliser. Car, si toutes les autres peuvent tre atteintes par des prises de dcisions, celle-ci est la rsultante dune mutation sociale gnrale, lente et profonde [AZZOUZI, 1997, p. 8]. Et lauteur dajouter : La culture est un facteur essentiel dans la formation de la structure sociale. Elle est fondamentale pour son quilibre. Elle est vitale pour sa prennit. Limpact exerc par cette structure sur le dveloppement multidimensionnel dans notre pays est dterminant. [AZZOUZI, 1997, p. 8]. En accord avec THEVENET et VACHETTE, nous pensons que Culture, rationalit, comptence sont toutes trois ncessaires mme si elles sont distinctes. Dvelopper une approche uniquement rationnelle du management sans tenir compte de la culture, tout esprer du charisme des leaders, attendre du poids de la culture quil faonne des conduites pertinentes, tout cela relve d'une vue trop troite des comportements dans les organisations . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 238]. 1.2.3.3 Dmarche Qualit et dimension socioculturelle La dmarche Qualit tant un systme de management, elle ne peut donc ignorer la diversit des cultures. De nombreux auteurs imputent la russite ou lchec des cercles de qualit par exemple leur adaptation ou non au contexte socioculturel. SHIBA considre que les concepts du TQM ont t dvelopps au fil des annes par un grand nombre d'entreprises qui cherchaient amliorer la qualit de leurs produits et de leurs services. Ce n'est pas une philosophie abstraite. Il n'y a pas non plus une seule bonne mthode d'application du TQM. Celle-ci doit tre adapte la culture et l'histoire de chaque entreprise . [SHIBA, 1997, p.44] Pour Marie-Reine BOUDAREL, Mettre en mouvement lentreprise en direction de la qualit totale, cest agir sur les quatre lments qui la constituent : la culture, le management, les structures et les systmes . Et lauteur de continuer Lamlioration de la Qualit entrane invitablement des changements. Ces derniers peuvent tre organisationnels, techniques, mais le changement le plus important, celui qui rencontre le plus dobstacles est le changement de mentalit. [BOUDAREL, page 22, Octobre 2000]. D'IRIBARNE considre que la dmarche qualit ne peut ignorer la diversit des cultures. Mme les aspects de la gestion rputs relever dapproches universelles, de la mise en oeuvre de grandes valeurs, respect du personnel et des clients, justice, transparence, etc., celle dinstruments dits techniques, procdures de dcentralisation et de contrle, groupes de projet, dmarche qualit , ne peuvent ignorer sans mal la diversit des cultures. Lorsque, dans ces divers domaines, un responsable veut ajuster un nouveau contexte des pratiques venus d'ailleurs, il lui est fort utile de comprendre prcisment les rsistances qu'il en rencontre. [D'IRIBARNE, 1998, p 13].
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27 Evoquant lexprience des cercles de qualit au Japon, POTIE souligne Sans pour autant occulter ces approches, ils ont dvelopp une manire de faire qui sintgre leur culture. C'est dans le contexte culturel et social qu'il faut voir la russite des cercles au Japon. C'est dans les caractristiques de notre contexte ainsi que dans notre prcipitation qu'il faut peut-tre voir l'chec relatif de ces mmes cercles en France. [POTIE, p. 45, 1991]. Toujours pour POTIE, la russite de la dmarche Qualit au Japon est due aux valeurs extrmement fortes qui caractrisent la culture japonaise. Cet auteur cite comme exemples : Le travailleur japonais est intgr dans une communaut. Son sentiment d'appartenance apparat comme dterminant, dans sa relation avec les autres mais aussi avec l'organisation. Le travers de cet esprit, pour nous occidentaux, rside dans la pression sociale du groupe, le sentiment de perdre son individualit, la lenteur des prises de dcision, ou encore la rigidit du systme . [POTIE, p. 44, 1991]. IMAI note que loccident sest montr plus fort sur le chapitre de linnovation, au contraire du Japon, qui sest montr plus fort sur KAISEN7. Cette diffrence reflte galement des hritages culturels et sociaux diffrents : le systme dducation occidental, par exemple, met laccent sur linitiative individuelle et la crativit, alors que le systme japonais insiste sur lharmonie et le travail en groupe. [IMAI, 1994, p.31]. Pour THEVENET et VACHETTE, les approche collectives concernant la dmarche qualit ne russissent pas toujours modifier les comportements et citent trois types d'checs relevs [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 153]: - on ne parvient pas dvelopper une approche collective efficace et l'action entreprise natteint par les rsultats attendus; - les approches collectives se heurtent aux stratgies individuelles et leur rsistance; - les approches collectives heurtent l'organisation dans ses modes de fonctionnement et de pense traditionnelle; Prenant titre dexemple les lois AUROUX, KOURILSKY-BELLIARD relate les difficults de la mise en place des cercles de qualit. Les lois AUROUX de 1982 illustrent, de notre point de vue, ces consquences ngatives d'un changement culturel dcrt. C'est lois visaient rendre obligatoire, dans les entreprises d'une certaine taille, l'organisation de runions d'expression des salaris. Or, un recul de quelques annes montre que cette obligation na gure tait suivie deffet . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 169]. Comparant les difficults de la mise en place des cercles de qualit dans les entreprises franaises et leur russite dans les entreprises japonaise, [BERIOT, 1992, p. 113] considre quil sagit dune mthode base sur un modle appliqu dans un autre contexte avec des acteurs possdant une culture diffrente ! Mis en place dans bon nombre d'entreprises franaises, il fut rapidement considr comme une fin en soi, avec les pertes d'nergie que nous connaissons. Mais nous disaiton, le modle ayant march au Japon, il n'y avait aucune raison qu'il ne fonctionne pas chez vous . Et lauteur dajouter, cette approche des problmes de l'entreprise par l'application de modle est bien ancre dans notre culture. La pratique du changement dans les organisations nous renforce dans le principe d'incertitude qui nous sert de guide et qui, paradoxalement, nous conduit cette certitude : il n'existe aucun modle de fonctionnement satisfaisant a priori . [BERIOT, 1992, p. 113].
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KAIZEN : Amlioration continue
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28 Relatant lexprience des cercles de qualit, un responsable de HEWLETT PACKARD affirme : Nous avons alors mis en place des cercles de qualit qui nont pas fonctionn comme nous le souhaitions. [HAMALIAN, 1996, p. 36]. Concernant le travail en quipe, SHIBA estime que la distance entre les personnes et la faon dont elles sont places influencent les relations qui s'tablissent entre elles. Les conclusions des recherches effectues ce sujet par E.T. HALL s'appliquent la disposition physique a adopter dans les activits de groupe du TQM. HALL a dfini quatre types de distances entre les personnes : intime, personnelle, social et publique. [SHIBA, 1997, p 276].Ces distances sont dordre culturel. Pour D'IRIBARNE, partout les entreprises sont invites appliquer le management par objectifs, les dmarches de qualit totale, ou le reengineering . Lauteur parle de rencontre de cultures, directe (entre personnes de cultures diffrentes) ou indirecte (par le truchement d'outils de gestion conus sous d'autres cieux).. ..et de l'introduction au sein des pays industriels, d'outils de gestion venus d'ailleurs . [D'IRIBARNE, 1998, p 10]. Lauteur souligne que les bibliothques entires qui sont consacres aux dmarches de qualit totale font abstraction, pour l'essentiel, des questions que soulve leur adaptation la diversit des contextes . [D'IRIBARNE, 1998, p 308] D'IRIBARNE ajoute : Cette lenteur est patente dans les pays o tardent faire rfrence des pratiques de gestion bien adaptes au contexte local. Les experts qui y svissent continuent prconiser l'utilisation d'outils universels mme lorsque ceux-ci ont fait la preuve qu'ils y sont inefficaces, pendant que l'on ncoute gure ceux qui ont bti leur succs sur une approche originale de la gestionAinsi, aprs des annes d'effort, bien des entreprises peinent encore transfrer en France les mthodes japonaises de qualit totale, en raison des difficults qu'elles rencontrent renouveler les relations entre services techniques et fabricants. [D'IRIBARNE, 1998, p 301] Toujours pour D'IRIBARNE, Ces dmarches, fondes sur l'observation et l'analyse des dysfonctionnements des processus de production, conduisent mettre en vidence la manire dont les personnes impliques ont agi. Partant des constatations relatives aux choses, elles conduisent des jugements sur l'action des hommes. Or les conditions qui permettent de tels jugements de s'exercer de manire acceptable pour ceux sur qui ils portent varient beaucoup selon les cultures. De plus, ces conditions ne concernent pas seulement des aspects humains, mais galement les procdures techniques de recueil et de traitement de linformation . [D'IRIBARNE, 1998, p 309]. Lauteur souligne : Ces questions d'adaptation au contexte viennent au premier plan ds que l'on passe d'une dcision de principe de mettre en place une organisation dcentralise, un systme informatique, une dmarche qualit, ou quelques dispositifs que ce soit, leur mise en place effective . [D'IRIBARNE, 1998, p 310] Mme Edward Deming (1986), un des fondateurs des dmarches de qualit, a certes protest contre la manire dont elles ont t mises en oeuvre aux tats-Unis, mais sans voir qu'elle a t en la matire linfluence de la culture amricaine. Or les situations que vivent ceux qui mettent en oeuvre ces dmarches sont l'objet de lecture trs diverses selon les lieux . [GOGUE, 1990, p. 63]. 1.2.3.4 Les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle Mais pour D'IRIBARNE, Face l'immensit des questions que soulve l'adaptation de la gestion aux ralits d'un monde multiculturel, les connaissances disponibles demeurent limites D'IRIBARNE, 1998, p 318].
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Et D'IRIBARNE de poser la problmatique de ltat actuel du savoir en ces termes : Les entreprises souhaiteraient disposer de recettes dtailles pour chaque point de gestion dans chaque culture : comment adapter une dmarche de qualit totale dans un contexte indonsien, faire fonctionner un groupe de projet au Mexique, organiser ses relations avec ses sous-traitants en Pologne, configurer un systme informatique au Danemark[D'IRIBARNE, 1998, p 319]. Dans l'tat actuel du savoir, ces lments nexistent encore que de manire trs partielle et, compte tenu de la diversit des cultures et des situations de gestion, ce n'est pas de sitt qu'il couvriront la majorit des cas significatifs .[D'IRIBARNE, 1998, p 223] Pour DEMORGON, ct d'un savoir aussi prcis que possible mais lent pntrer le public, nous avons aussi besoin d'un savoir la fois profond, tendu, rapide, qui puisse contribuer la constitution d'une culture ducative fondamentale la mesure des situations, des piges, des drames de la monte de mondialisation en cours. [DEMORGON, 2000, p. 8]. Et lauteur de sinterroger : Disposons-nous de ce savoir dont nous avons besoin ? Non, pas encore! [DEMORGON, 2000, p. 8]. Nous voyons donc limportance de la culture dans les systmes de management et particulrement dans le management de la qualit. Les risques de la non prise en compte de la dimension socioculturelle dans le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit sont bien rels. Lobjectif de notre recherche est de concevoir et de construire un modle pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Par ailleurs, toutes les sources semblent saccorder sur le fait que le cot des phases de conception varie entre 5 et 10% du cot total du projet alors que les dcisions prises lors de ces mme phases engagent 60 80% du cot du projet et du produit[ GIDEL, 1999, p 37], [TICHKIEWITCH, 1995, p.57], [GIARD,1993, p.146], [NF X50-420, 1994, p.19], [NF X50-400, 1994, p.25]. La consquence directe de ce phnomne est que plus une rorientation ou modification intervient tard dans le projet, plus son impact financier est important. [GIDEL, 1999, p 38]. Les chiffres avancs sont souvent de lordre 1 pour une modification en conception, 10 en production et 100 chez le client [CHVIDCHENKO, 1994]. MIDLER [1993, p.21] a montr comment, du fait de lirrversibilit des dcisions prises, les degrs de libert et la capacit daction, qui sont importants au dbut du projet diminuent au cours du temps, alors que le niveau de connaissance, faible au dbut, saccrot au cours du projet. Les dcisions les plus importantes sur le plan conomique sont prises au dbut du processus de conception ; par la suite, tout au long du projet, les dcisions concrtisent des compromis scartant plus ou moins des finalits dfinies initialement. [ GIDEL, 1999, p 39].Cest en particulier lors des phases dlaboration du projet que les risques et les opportunits peuvent tre pris en compte ou au contraire tre occults [GIARD, 1993, p.161]. 1.2.4 Conclusion
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Dans la premire section de ce chapitre, nous avons dabord prsent lentreprise en tant que systme ouvert, nous avons montr ensuite le rle et l'importance de l'entreprise, ainsi que sa structure et son organisation. Nous avons par la suite montr que l'entreprise doit changer pour rester comptitive. Nous avons introduit cet effet la dmarche Qualit, comme dmarche de changement pour la survie et le dveloppement de lentreprise.
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30 Dans la seconde section de ce chapitre, nous avons que suite la mondialisation, la perspective d'un monde rgi par une culture plantaire se rvle problmatique et que la phase actuelle de mondialisation dtermine une large apparition des diffrences culturelles. Cette diffrence se retrouve au niveau du management puisque pour le mme problme : le diagnostic, la solution prconise et la faon de rsoudre le problme sont diffrents et dpendent fortement des dimensions culturelles do la ncessit dune mise en oeuvre locale de principes universels. La dmarche Qualit tant un systme de management, ne peut donc ignorer la diversit des cultures. De nombreux auteurs imputent ainsi la russite ou lchec des cercles de qualit par exemple leur adaptation ou non au contexte socioculturel. Nous avons fait ressortir ensuite les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle qui joue un rle important dans la mise en uvre de la dmarche Qualit. .
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1.3.
LA DEMARCHE QUALITE, UN PROJET DE CHANGEMENT
1.3.1 Introduction Aprs avoir vu dans le chapitre prcdent lentreprise en tant que systme ouvert dans son environnement ainsi que les enjeux de la prise en compte du contexte culturel dans le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit, nous allons prsenter dans ce chapitre la dmarche Qualit en tant que projet de changement. Pour cela, nous allons prsenter dabord la dmarche qualit, montrer que cette dmarche doit tre manage comme un projet et quels sont les risques de lenvironnement socioculturel associs au projet. Les entreprises doivent changer pour survivre et se dvelopper, nous allons par la suite nous intresser au changement et lvolution de lentreprise. Nous allons prsenter quelques approches du changement particulirement lapproche systmique du changement. Lapproche de lEcole de PALO ALTO nous permettra de faire la distinction entre le changement de type 1 et le changement de type 2. Nous allons montrer en quoi la dmarche qualit est une dmarche de changement. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Nous allons prsenter la dmarche Qualit en insistant sur le ct intressant notre recherche. Pour ce faire nous allons dabord donner les principales dfinitions ainsi que les principaux concepts. Nous constatons que les principes de la Qualit centrs sur le client se retrouvent dans les principes fondamentaux de lexcellence qui tiennent compte de lensemble des parties prenantes (clients, personnel, collectivit et actionnaires). Puis nous allons montrer comment le concept Qualit volu et sur quels principes fondamentaux sont construites les dmarches Qualit. Nous allons ensuite prsenter les mthodes et outils ainsi que les techniques et dmarches de la qualit. Aprs, nous allons passer en revue les diffrents systmes de management Qualit et les rfrentiels dexcellence. Enfin nous allons montrer la relation entre ces rfrentiels dexcellence et le contexte socioculturel et montrer que la dmarche Qualit ne tient pas compte du contexte socioculturel. 1.3.1.1 Dfinitions et concepts L'ISO 8402 dfinit le concept de Qualit par L'ensemble des caractristiques d'une Entit qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites . Cette dfinition a volu et ISO 9000 : 2000 dfinit le concept de Qualit comme suit : Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences . Lexigence tant dfinie par Besoin ou attente formuls, habituellement implicites, ou imposs . Par ailleurs, ISO 8402 dfinit le Management par la Qualit Totale par Mode de management d'un organisme , centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la socit . SHIBA dfinit le management par la qualit totale comme un systme volutif, dvelopp avec succs dans les industries, destin l'amlioration continue des produits et des services, dans le but d'accrotre la satisfaction du client dans un monde en rapide volution . [SHIBA, 1997, p.44]. Ce concept de Qualit Totale nest malheureusement pas repris par l'ISO 9000 : 2000 qui dfinit le systme de management de la Qualit par : Systme de management permettant dorienter et de contrler un organisme en matire de qualit . Le systme tant dfini par Ensemble dlments corrls ou interactifs . Et le systme de management tant dfini par systme permettant dtablir une politique et des objectifs et datteindre ces objectifs .
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32 HAMALIAN note que dautres disciplines scientifiques viennent approfondir et dvelopper de faon croissante les notions lies la qualit. Ainsi, les sciences humaines, comme la sociologie, la psychologie, lhistoire ou encore lconomie permettent de mieux matriser les enjeux humains et de recentrer la qualit sur la notion de client. [HAMALIAN, 1996, p. 140]. 1.3.1.2 Evolution du concept Qualit Le concept de Qualit ainsi que la dmarche Qualit ont suivi une volution allant de la conformit des spcifications ladquation avec les valeurs et avec l'environnement social et global, le tout formalis tels que le systme de management de la qualit ou les rfrentiels dexcellence (Modles DEMING, EFQM, BALDRIGE). Plusieurs auteurs ont fait lhistorique de la dmarche Qualit. Nous rsumons lvolution du concept de Qualit daprs SHIBA. [SHIBA, 1995 ]
N 1 Concept La conformit aux spcifications L'adquation l'usage Priode Avant les annes 60 Dbut des annes 60 Contexte et dmarche Statistiques au service de la production, contrle final demande suprieure l'offre, besoins du march ignors Satisfaction des besoins du client, usage fait du produit offre suprieure la demande, tudes de march, inspection finale. Drglementation des marchs, augmentation du prix de l'nergie Optimisation du cot, auto-contrle et responsabilisation, mthodes de rsolution des problmes, cercles de qualit Dceler les besoins du client alors mme que ce dernier n'en a pas conscience. Matrise des techniques: outils de management de la qualit, coute client, besoins sous forme qualitative, QFD Promotion de l'entreprise par son image globale, ses valeurs, sa culture Satisfaction du client, convergence entre ses propres valeurs et celles que l'entreprise vhicule Intgration des besoins de l'environnement social et global. Respect du cadre de vie et de l'environnement
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L'adquation aux cots milieu des annes 70
L'adquation aux besoins latents L'adquation avec les valeurs de l'entreprise, L'adquation avec l'environnement
milieu des annes 80
Dbut des annes 90
Milieu des annes 90
Tableau 3 : Evolution du concept de Qualit, labor daprs [SHIBA, 1995]
1.3.1.3 Principes de la qualit et principes fondamentaux de lexcellence Les principes de la qualit et les principes fondamentaux de lexcellence constituent les fondements du management par la Qualit. Les principes de la qualit sont dfinis par lISO et les principes de lexcellence sont dfinis par l EFQM. Le tableau ci-aprs prsente ltat comparatif de ces principes. Nous constatons que les principes de la Qualit centrs sur le client se retrouvent dans les principes fondamentaux de lexcellence qui tiennent compte de lensemble des parties prenantes (clients, personnel, collectivit et actionnaires).
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Principes de la Qualit ISO 9000 :2000 Ecoute client Leadership Implication du personnel Approche processus Approche factuelle pour la prise de dcision Management par approche systme Amlioration continue
Principes fondamentaux de lexcellence EFQM, 1999 Orientation Rsultats Orientation Client Leadership et constance de la vision Dveloppement et implication du personnel Management par les processus et par les faits
Processus continus dapprentissage, dinnovation et damlioration Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : Dveloppement du Partenariat Responsabilit lgard de la collectivit
Tableau 4 : Principes de la qualit et principes fondamentaux de lexcellence Par ailleurs, EFQM considre que la liste des principes fondamentaux qui sous-tendent le modle EFQM nest pas exhaustive : elle peut voluer au fur et mesure du dveloppement et de lamlioration de lexcellence dans les organisations . 1.3.1.4 Rle et importance de la dmarche qualit Parmi les huit principes fondamentaux de lexcellence[ EFQM, 1999, p 6 ], lorientation client et lorientation rsultats illustrent le rle et limportance de la dmarche Qualit. En effet, pour lOrientation Rsultats, le principe nonce l'excellence dpend de l'quilibre atteint et de la satisfaction des besoins de toutes les parties prenantes de l'organisation ( savoir le personnel, les clients, les fournisseurs et la collectivit dans son ensemble ainsi que tout ce qu'ils ont un intrt financier dans l'organisation). [ EFQM, 1999, p 6 ]. De mme, pour lOrientation Client, le principe stipule le client est l'arbitre final de la qualit des produits et services. La fidlisation des clients et laugmentation des parts de march seront optimises par une orientation trs claire vers les besoins des clients actuels et potentiels. [ EFQM, 1999, p 6 ]. Lorientation client et lorientation rsultats ainsi que les autres principes de la dmarche Qualit contribuent la prennit et au dveloppement de lentreprise. Pour MAILLARD, La finalit de la dmarche qualit peut tre nomme comme : une contribution utiliser, de manire optimale, la satisfaction des partenaires de lentreprise pour assurer son dveloppement . [MAILLARD, 1994, p. 33 ]. Pour HAMON, La mondialisation sacclre, les mutations technologiques engendrent lobsolescence. A lenvironnement stabilis et sous contrle succde ainsi un environnement turbulent fait dincertitude et dune nouvelle exigence : la qualit au sens le plus fort, c'est--dire la rponse optimale un besoin exprim par un client. [HAMON M, 1994, p. 100]. 1.3.1.5 Les mthodes et outils Les mthodes sont utilises par les groupes de travail pour la rsolution de problmes et l'amlioration de la Qualit. Les mthodes font appel aux outils et techniques de la Qualit.[ISO 9004-4]. Les outils sont utiliss avec les mthodes pour l'amlioration des processus et la rsolution des problmes. [CHAUVEL A.M., 1996] et [PERIGORD, M. 1993]. La boucle du Management par la Qualit appel aussi PDCA8 ou roue de Deming est une dynamique d'amlioration continue construite sur l'approche, la mise en oeuvre et le dploiement,
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PDCA : Plan ; Do ; Check ; Act .
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34 l'valuation et l'amlioration et qui fait appel la fois aux principes, mthodes, ainsi quaux outils de la Qualit. [DEMING, W.E, 1988]. Philippe VADCARD [1996] a travaill sur lutilisation des outils en conception. Il a recens et class ces outils et mthodes en sept familles. La septime famille concerne les outils et mthodes Qualit qui sont au nombre de 49 [VADCARD, 1996, p 80 ] 1.3.1.6 Les techniques et dmarches Plusieurs mthodes sont possibles pour mettre en uvre une dmarche qualit. Toutes ces mthodes sont issues du PDCA. Nous prsentons 3 de ces dmarches que nous synthtisons dans le tableau ci-aprs. Nous constatons quaucune dmarche ne prend en compte le contexte socioculturel.
TQM [SHIBA, 1997, p.310]
Fixation de l'objectif
Amliorations des performances ISO 9004 : 2000

Dtermination des besoins et attentes des clients ; Etablissement de la politique qualit et les objectifs qualit de l'organisme ; Dtermination des processus et responsabilits ncessaires pour atteindre les objectifs qualit ; Etablissement de mesures relatives l'efficacit de chaque processus en termes de ralisation des objectifs qualit ; Mesure de l'efficacit de chaque processus ; Dtermination des moyens permettant d'empcher toute non conformit et d'en liminer les causes ; Recherche dopportunits d'amlioration de l'efficacit et de l'efficience des processus ; Dtermination et hirarchisation des amliorations qui peuvent fournir les rsultats optimum ; Planification des stratgies, processus et ressources permettant d'obtenir les amliorations identifies ; Mise en oeuvre de la planification
Projet de Certification ISO 9001 : 2000

Dcision et engagement Formation sur Systme de Management de la Qualit Cration du comit de pilotage pour l'unit certifier Auto-diagnostic et Plan d actions Elaboration du systme documentaire
Processus de mise en uvre De la dmarche Qualit

Engagement de la direction et dfinition des objectifs Evaluation de la situation Plan d actions
PD CA
P
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Mise en place d'un dispositif Formation et ducation Promotion Diffusion des rcits de russite Incitations et rcompenses Evaluation et suivi Surveillance des effets des amliorations ; Evaluation des rsultats par rapport aux rsultats escompts ;
Mise en oeuvre du systme management de la qualit
Mise en uvre
Ralisation de l audit interne Ralisation audit blanc Choix de l'organisme certificateur et audit de certification Certification Revue des activits d'amlioration Suivi pour dterminer les actions de suivi appropries
Evaluation et mesure de lvolution
Amlioration et Retour la phase 3 : nouveau plan dactions
Tableau 5 : Comparaison des processus de mise en uvre de la dmarche Qualit
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35 1.3.1.7 Les systmes de management par la Qualit Dans ce qui suit nous considrons les diffrents systmes de management relatifs la Qualit et qui vont nous intresser dans notre tude 1- Modle CGEM9 (Charte Qualit de l'entreprise), [CGEM, 1998] 2- Systmes de Management de la Qualit ISO 9001: 2000. Exigences 3- Modle Prix Marocain de la Qualit, [MCIEM10, 1998]. 4-Systme de management de la qualit ISO 9004 : 2000, Lignes directrices pour lamlioration des performances. 5- Les rfrentiels dexcellence (TQM11) - Modle CGEM (Chartes de l'entreprise) La Commission de la Comptitivit et du Progrs de l'Entreprise de la CGEM a labor cinq Chartes : Qualit, Technologie, Ressources Humaines, Marketing, Systmes d'information. Ces chartes visent la mise niveau de lentreprise marocaine. - Systme de Management de la Qualit (ISO 9 000 : 2000) Il sagit dun ensemble dexigences destines la certification des organismes. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 - Systme de management de la qualit (ISO 9 004 : 2000) Il sagit dun ensemble de recommandations (Lignes directrices) destines lamliorations des performances. - Prix Marocain de la Qualit Un modle Qualit sinspirant du modle international est mis en place au niveau national. Cest ainsi que le Prix Marocain de la Qualit a t institu au Maroc partir de 1998. - Les rfrentiels dexcellence Il existe trois modles d'excellence au niveau international, le Prix Deming pratiqu au Japon depuis 1951, le Prix Malcolm Baldrige mis en place aux Etats-Unis en 1987 et le Prix EFQM, modle de performance des entreprises europennes depuis 1991. Le modle, repose sur le pralable suivant : D'excellents rsultats peuvent tre obtenus au niveau de l'activit et de sa performance, du Client, du Personnel et de la collectivit grce un Leadership qui actionne et entrane la Politique et la Stratgie, le Personnel, le Partenariat, les Ressources et les Processus. [EFQM, 1999, p 9]. Il sagit dun modle dynamique. Les flches de la figure illustrent la faon dont l'innovation et l'apprentissage contribuent amliorer les facteurs qui, leur tour, vont donner de meilleurs rsultats. Le Modle EFQM constitue un cadre non-prescriptif qui reconnat la multiplicit des approches aboutissant une excellence durable .
CGEM : Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc MCIEM : Ministre du Commerce, de lIndustrie, de lEnergie et des Mines- Maroc 11 TQM : Total Quality Management
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Facteurs Personnel Leadership Politique et Stratgie Partenariat et Ressources Processus Rsultats Personnel Rsultats Client Rsultats Collectivit Innovation et apprentissage Figure 1 : Modle dexcellence EFQM [EFQM, 1999]
Rsultats
Rsultats Performanc e Cls
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Daprs CERKEVIC, les diffrences entre les modles dexcellence se prsentent comme suit [CERKEVIC, 1995]
DEMING Trs ax sur l'amlioration continue Utilisation gnralise des techniques statistiques Grille spcifique pour valuer l'implication des dirigeants La notion de cercle de Qualit est largement prsente( 3 chap. sur 10) Visite sur site de tous les candidats Prix accessible aux socits non japonaises BALDRIGE Importance de la comparaison avec les meilleurs et les concurrents Importance du dploiement de politique Visite chez les candidats ayant atteints un score lev Obligation pour les laurats de partager les succs de leur stratgie avec d'autres entreprises amricaines EFQM Contribution de la Qualit aux rsultats de l'entreprise Lien entre Qualit et rsultats financiers Impact sur la collectivit
Tableau 6 : Diffrences entre les modles dexcellence ,
labor daprs [CERKEVIC, 1995]
Toujours pour CERKEVIC, les similitudes des modles dexcellence se prsentent comme suit [CERKEVIC, 1995] - Les processus sont orients pour la satisfaction des clients - L'valuation rgulire et systmatique du niveau de Qualit - Respect des collaborateurs et des partenaires de l'entreprise - La mesure, faits vrifiables et orientation rsultats - Implication personnelle des dirigeants - Implication des acteurs - Application de mthodes et d'outils clairement identifis - Planification de la Qualit moyen et long terme - Sensibilisation et formation 1.3.1.8 Implication du personnel Limplication du personnel est bien explicite par la dfinition du Management par la Qualit Totale qui stipule Mode de management d'un organisme, centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la socit [ISO 8402, 1995 ]. Limplication du personnel est bien formule par les deux Principes de la Qualit [ISO 9 000:
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37 2000] - Leadership : Les dirigeants tablissent la finalit, les orientations et l'environnement interne de l'organisme. Ils crent le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme . - Implication du personnel : Les personnes sont tous les niveaux lessence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leur capacit au profit de l'organisme . De mme, cette implication est bien explicite par les principes fondamentaux de lexcellence : [EFQM, 1999, p 6]. - Leadership et constance de la vision : Cest du comportement des dirigeants qumanent la clart et la cohrence de la vision au sien dune organisation. Il en dcoule un environnement dans lequel peuvent exceller lorganisation et son personnel . - Dveloppement et implication du personnel, Le potentiel du personnel de l'organisation est pleinement libr grce au partage des valeurs et une culture fonde sur la confiance, la responsabilisation et le pouvoir d'agir qui stimulent l'implication de tous . - Processus continus dapprentissage, dinnovation et damlioration La performance de lorganisation est optimise lorsquelle sappuie sur le management et le partage des connaissances ou sein dune culture dapprentissage, dinnovation et damlioration continus. 1.3.1.9 Modles dexcellence et contexte socioculturel Limplication personnelle des dirigeants et limplication des acteurs fait intervenir le concept de culture dexcellence. Par exemple le critre (1-a) prcise Les dirigeants dveloppent la mission, la vision et les valeurs de l'organisation et ont un rle de modle dans une culture de l'excellence . [Modle dexcellence EFQM, 1999]. De mme, le principe dexcellence concernant la responsabilit lgard de la collectivit prcise Lintrt long terme de lorganisation et de son personnel est optimis par ladoption dune approche thique et par le dpassement des exigences et des rgles de la collectivit au sens large . [Modle EFQM, 1999] Dans cette section nous avons prsent la dmarche Qualit en insistant sur le ct intressant notre recherche. Pour ce faire nous avons dabord donn les principales dfinitions ainsi que les principaux concepts. Puis nous avons montr comment le concept Qualit a volu et sur quels principes fondamentaux sont construites les dmarches Qualit. Nous constatons que les principes de la Qualit centrs sur le client se retrouvent dans les principes fondamentaux de lexcellence qui tiennent compte de lensemble des parties prenantes (clients, personnel, collectivit et actionnaires). Nous avons ensuite prsent les mthodes et outils ainsi que les techniques et dmarches de la qualit. Ces dmarches ne prennent pas en compte le contexte socioculturel. Aprs, nous avons pass en revue les diffrents systmes de management Qualit et les modles dexcellence. Enfin nous avons montr la relation entre ces rfrentiels dexcellence et le contexte socioculturel. Nous constatons que les phases concerne 5 et 6 de lvolution du concept Qualit concernent les valeurs, la culture, l'environnement social et global. Comment se fait ladquation avec les valeurs et la culture ? Comment se fait ladquation avec l'environnement social et global ? Les dmarches Qualit ne rpondent pas au comment. Notre tude sintresse prcisment la problmatique de ladquation avec lenvironnement
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38 socioculturel et particulirement, la conduite du changement par la Qualit dans un contexte socioculturel. 1.3.2 Changement et volution de lentreprise Dans cette section, nous allons nous intresser au changement et lvolution de lentreprise. Dans un premier temps, nous allons dfinir ces deux termes. Nous allons montrer que le changement est un processus et que ce changement peut tre assimil une volution permanente. Nous allons voir quels sont les enjeux du changement. Nous allons montrer que les entreprises sont obliges de changer pour survivre et se dvelopper et que ce changement a videmment un prix. Enfin, nous allons prsenter quelques approches du changement et particulirement lapproche systmique du changement. Lapproche de lEcole de PALO ALTO nous permettra de faire la distinction entre le changement de type 1 et le changement de type 2. Nous allons voir cet effet que le changement de type 1 prend place lintrieur dun systme donn, dans ce cas le systme reste inchang et le changement de type 2 modifie le systme luimme. 1.3.2.1 Dfinition du changement BERIOT dfinit le changement comme un processus dynamique qui cre une diffrence dans un systme entre un instant t et un instant t + 1 . [BERIOT, 1992, p 103]. De mme YATCHINOVSKY considre que tout changement est un processus : entre l'tat de dpart et l'tat darriver, il y a un chemin parcourir . [YATCHINOVSKY, 1999, p. 23]. Concernant le changement et lvolution GENELOT recommande de passer du concept flou de changement celui dvolution permanente [GENELOT, 1992, p 271]. Quant LE MOIGNE, il distingue 4 types de changement ou quilibration correspondants 4 phases en fonction de lenvironnement et des finalits : Rgulation , Adaptation , Adaptation structurelle, Evolution structurelle. Conjonction de deux processus [LE MOIGNE, 1990, p.118]. Cet auteur considre que ladaptation est le processus endogne par lequel une organisation modifie dlibrment son comportement chaque instant par rgulation synchronique, et sa morphologie (transformation) par morphogense diachronique [LE MOIGNE, 1990, p.114]. Toujours pour LE MOIGNE, lensemble des changements (ou processements ) constituent un processus. Le processeur est lobjet changeur, et le process est lobjet chang [LE MOIGNE, 1994, p.94] ? Pour [J. Piaget, 1968, page. 95] Il existe un processus formateur gnral qui conduit des formes aux structures et qui assure lautorglage (ltat dquilibre) inhrent cellesci: c'est le processus de lquilibration rapport par [LE MOIGNE, 1994, p 194]. 1.3.2.2 Enjeux du changement Les systmes changent pour survivre et se dvelopper et le changement a un prix. Pour LE MOIGNE, un systme change afin dtablir une correspondance entre son comportement projet et son comportement effectif [LE MOIGNE, 1990, p.114]. - Le changement pour survivre MANZANO considre que le changement est une condition de survie, compte tenu de la concurrence exacerbe laquelle est soumise lindustrie d'aujourd'hui. Lentreprise ne peut plus se contenter de laisser venir l'innovation son rythme (GENELOT, 1992). Lentreprise doit favoriser lclosion de nouvelles ides. Cette innovation peut se traduire par l'apparition de nouveaux produits mais aussi par la recherche de mode de fonctionnement plus adapte son activit . [MANZANO, 1998 p 25 ]. La dmarche qualit fait partie de cette recherche de mode de fonctionnement.
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39 Faisant le rapprochement des thories de DARWIN avec le tissu industriel, LANDIER en tire quelques leons sur la survie des entreprises. LANDIER conditionne en particulier la survie de l'entreprise sa capacit d'adaptation et de changements rapide (page 46,. 3). Tous les tres organiss luttent pour semparer des places vacantes dans l'conomie de la nature ; par consquent, si une espce quelle qu'elle soit, ne se modifie pas, ne se perfectionne pas aussi vite que ses concurrents, elle doit tre extermine 12. - Le changement pour se dvelopper L'volution considrable du march et de la concurrence ne cessent dvoluer dune faon considrable: de national le march est devenu rgional pour s'tendre au niveau international. Pour faire face cette extension de la concurrence, les entreprises doivent anticiper et prparer les changements ncessaires pour continuer exister et se dvelopper. Le changement semble d'autant plus difficile mettre en oeuvre qu'il intervient tardivement par rapport la prise de conscience des nouveaux enjeux . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p. 163]. Pour HAMON, La mission de changement, vise inscrire les options stratgiques dans la ralit oprationnelle faire que la stratgie ne demeure pas dans les plans et dans les ttes mais par la grce du changement, transforme le quotidien. [HAMON M, 1994, p. 86]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 - Le prix du changement Comme le souligne BERIOT, quel que soit le niveau ou la nature du changement, il implique une priode de transition entre l'tat t et l'tat t + 1 pendant laquelle lnergie dpense par le systme concern peut tre considrable . [BERIOT, 1992 p. 103]. Pour MANZANO, la recherche, l'investissement, ladaptation, la rorganisation sont incontournables pour raliser le changement. Pour financer ces activits, l'entreprise est oblige de gnrer une plus-value sur ses ventes et de crer la valeur. La survie de l'entreprise est donc conditionne par sa capacit d'anticipation et d'apprciation des volutions des marchs, mais aussi par la capacit de financement de son adaptation aux nouvelles contraintes . [MANZANO, 1998 p 25 ]. 1.3.2.3 Approche systmique du changement REITTER considre que du fait que le changement est, par nature, systmique, c'est--dire contingent au systme d'action qui llabore et auquel il s'applique, il est invitable que lon rencontre des difficults au cours de l'laboration du projet de changement et de sa mise en uvre . [REITTER et ALT. 1991, p 47]. Pour ces auteurs, ces difficults, perues habituellement comme des rsistances au changement, sont loin d'tre insurmontables. Pour CROSIER et FRIEDBERG, Les membres d'une organisation ne sont pas, en effet, attachs de faon passive et borne leur routine. Ils sont tout fait prts changer trs rapidement s'ils sont capables de trouver leur intrt dans les jeux qu'on leur propose. Les habitudes ont pour eux beaucoup moins d'importance qu'on ne croit. En revanche, ils ont une apprciation trs raisonnable est presque instinctive des risques que peut prsenter pour eux le changement [CROSIER et FRIEDBERG, 1977, p 334 ]. Pour LE MOIGNE, un systme s'quilibre par rapport ses projets, par rapport ses finalits. L'quilibration peut s'interprter comme l'intervention finalise du systme sur et dans son environnement ; c'est par rapport ses projets que nous convenons dinterprter les comportements du systme gnral . [LE MOIGNE, 1994, p 198]. A partir dun rfrentiel de lquilibration, LE MOIGNE considre que les quatre situations d'observation quon peut rencontrer sont reprsentes par le tableau ci aprs : la relation du systme avec l'environnement
12
Charles DARWIN, l'origine des espces, cit par LANDIER, 1987.
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40 est ou nest pas totalement commune, les projets du systme sont ou ne sont pas permanents. [LE MOIGNE, 1994, p 197].
Relation du Systme Gnral avec Son environnement permanent Son environnement Changeant Ses projets(Finalits) Permanent Phase 1- Rgulation (Homostase) Phase 2- Adaptation 1-par programme (Homorhse) 2-par recodage (Homogense) Ses projets(Finalits) changeant Phase 3- Adaptation structurelle (Trans-Formation) Phase 4- Evolution structurelle (Morphogense)
Tableau 7 : Rfrentiel de lquilibration du Systme Gnral daprs [LE MOIGNE, 1994, p.197]
1.3.2.4 Equilibration en modlisation systmique LE MOIGNE a associ deux constructions thoriques : celle formule par l'cole de Palo Alto, qui repre lquilibration par son rsultat, et celle dfinie par J. Piaget et son cole, qui la repre par son processus. Si l'on croise ces deux typologies, on aboutit une autre prsentation des modes dquilibration en modlisation systmique qui semble devoir s'adapter aisment en sein du cadre propos par la thorie de l'auto-organisation [LE MOIGNE, 1994, p.214]: tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004
Changement dcrit par le processus Modes dquilibration Changement de type 1 Cinmatique ou synchronique Changement de type 2 Dynamique ou diachronique Accommodation (raction au milieu) Homostase Rgulation Homorhse Adaptation par programme Assimilation (action sur le milieu) Homogense Adaptation par recodage Morphogense Evolution structurelle
Changement dcrit par le rsultat
Tableau 8 : Croisement des deux typologies : quilibration en modlisation systmique [LE MOIGNE, 1994, p.214]
Pour LE MOIGNE, La distinction des changements de type 1 et de type 2 propose par les anthropologues et les psychiatres de l'cole de Palo Alto est d'autant plus intelligible quelle se rfre la thorie des types logiques de Russel et Whitehead : une classe d'lments n'est pas rductible un lment de cette classe [LE MOIGNE, 1994, p.214],. Elle recouvre donc les distinctions classiques reprsentes par le tableau ci-aprs: 1.3.2.5 Changement et Ecole de PALO ALTO Ceci nous amne prsenter les deux types de changement. En effet, L'cole de Palo Alto [WATZLAWICK, 1981 p 28], distingue deux sortes de changement : le changement de type 1 qui prend place lintrieur dun systme donn, dans ce cas le systme reste inchang et le changement de type 2, modifie le systme lui-mme. Pour WATZLAWICK, ces deux types de changement dcoulent de la distinction fondamentale entre la thorie des groupes et la thorie des types logiques. 1.3.2.5.1 Changement de type 1 Pour WATZLAWICK, la thorie des groupes (E. Galois) fournit un modle pour penser le type de changement se produisant l'intrieur dun systme qui lui mme reste invariant[WATZLAWICK, 1981 p 28],. Pour YATCHINOVSKY, ce changement permet le maintien de lhomostasie (dfinie ici comme la constance d'un systme) par le biais des rtroactions ngatives qui corrigent les dviations . Toujours pour cet auteur, la notion de
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41 changement de premier ordre rend donc compte de ces changements continus, purement correctifs, qui permettent, dans un environnement relativement stable, un systme ouvert de se maintenir. [YATCHINOVSKY, 1999, p. 155]. Plusieurs auteurs dsignent le changement de type 1 par lhomostasie : cest celui qui permet au systme de maintenir son quilibre, la modification s opre simplement au niveau des lments du systme. [KOURILSKY, 1995, p 165]. 1.3.2.5.2 Changement de type 2 Pour WATZLAWICK, la thorie des types logiques (Russel et Whitehead) ne s'occupe pas de ce qui se passe lintrieur d'une classe, c'est--dire entre ses membres, mais nous fournit un modle pour examiner la relation entre un membre et sa classe, ainsi que la transformation particulire que constitue le passage dun niveau au niveau suprieur. [WATZLAWICK, 1981 p 28]. Pour [YATCHINOVSKY, 1999, p. 155], le changement de type 2, correspond ce qui se passe lorsqu'un systme change qualitativement et de faon discontinue . Le changement de type 2 correspond au changement de changement. [WATZLAWICK, 1981 p 29]. Dans les entreprises, changements de second ordre sont ceux qui ncessitent un accompagnement car ils provoquent des rsistances. [YATCHINOVSKY, 1999, p. 155]. KOURILSKY dsigne le changement de type 2 par lvolution : cest le systme lui- mme qui se modifie ou qui est modifi . Il sagit dune reconstruction de la ralit et dun changement de prmisses et de prsupposs. [KOURILSKY, 1995, p 165].
Changement de type 1 niveau synchronique cinmatique fonctionnel homogntique Changement de type 2 Mtaniveau Diachronique Dynamique Gntique morphogntique
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Tableau 9 : Distinction des changements de type 1 et de type 2, Elabor daprs [LE MOIGNE, 1994, p.214]
Dans ce qui prcde, nous nous sommes intresss au changement et lvolution de lentreprise. Nous avons dabord dfini ces deux termes. Dabord le changement est un processus et ce changement peut tre assimil une volution permanente. Puis nous avons vu quels sont les enjeux du changement. Nous avons montr que les entreprises sont obliges de changer pour survivre et se dvelopper et que ce changement a videmment prix. Enfin nous avons prsent quelques approches du changement particulirement lapproche systmique du changement. Lapproche de lEcole de PALO ALTO nous a permis de faire la distinction entre le changement de type 1 et le changement de type 2. Nous avons vu cet effet que le changement de type 1 prend place lintrieur dun systme donn, dans ce cas le systme reste inchang et le changement de type 2 modifie le systme lui-mme. 1.3.3 La dmarche qualit, un projet de changement Dans cette section, nous allons montrer que la dmarche Qualit est un projet de changement. Pour ce faire, nous allons dabord introduire le rle de lapprentissage dans le changement, le changement est lapprentissage de nouvelles capacits collectives et que tout changement passe par un apprentissage .Nous allons montr que le TQM13 est un systme dapprentissage qui se concentre sur le dveloppement des comptences chaque niveau. Puis nous allons illustrer ces propos par le rfrentiel dexcellence EFQM en tant que systme dapprentissage et particulirement le principe concernant les processus continus d'apprentissage, d'innovation et
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42 d'amlioration. Nous allons ensuite prsenter la relation entre la dmarche Qualit et le changement. La complexit du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit va nous amener poser notre problmatique : la dmarche Qualit tant un projet de changement, comment conduire ce changement dans un contexte socioculturel ? 1.3.3.1 Changement et apprentissage CROZIER et FRIEDBERG considrent le changement comme un apprentissage de nouvelles capacits collectives. Ces auteurs mettent en vidence une dimension fondamentale dans tous les processus de changement: savoir l'apprentissage, c'est--dire la dcouverte, voir la cration et l'acquisition par les acteurs concerns, de nouveaux modles rationnels, de nouveaux modes de raisonnement, bref, de nouvelles capacits collectives [CROZIER et FRIEDBERG, 1977, p 339]. Pour les auteurs, Il s'agit d'une opration qui met en jeu non pas la volont d'un seul, mais la capacit de groupes diffrents engags dans un systme complexe cooprer autrement dans la mme action [CROZIER et FRIEDBERG, 1977, p338]. Mais l'apprentissage collectif ne signifie pas assimilation de modle dj existant que l'on emprunterait l'extrieur ou que des penseurs novateurs auraient dvelopp de faon intellectuelle . [REITTER R., 1991, p 48]. C'est plutt: le processus travers lequel un ensemble dacteurs, partie prenante d'un systme d'action, apprend- c'est--dire invente et fixe- de nouveaux modles de jeu, avec leurs composantes affectives, cognitives et rationnelles [CROZIER et FRIEDBERG , 1977, pp 341-342]. Le changement peut tre aussi une forme de rupture. Si lapprentissage de jeux nouveaux -- qui est pour lhomme la fois conqute institutionnelle et acquisition de capacits nouvelles -- est si difficile, c'est qu'il suppose la fois rupture des cercles vicieux anciens dj constitus et instauration de nouveaux cercles vicieux [CROZIER et FRIEDBERG, 1977, pp 344]. Reprenant les travaux de BATESON et de lcole de Palo Alto, KOURILSKY considre que tout changement passe par un apprentissage. Cest lapprentissage de niveau 3 qui entrane le changement de type 2. Pour lauteur, un vrai changement est laboutissement de l apprentissage inconscient de nouveaux gestes mentaux et comportementaux. Cet apprentissage implique le systme dans sa finalit souvent par une reconstruction de la ralit. [KOURILSKY, 1995, p 177] Tout processus de changement implique actions et ractions, ngociation avec coopration . [REITTER R. et ALT. 1991, p 48]. Dans un premier temps, le systme rsiste au changement pour se maintenir dans ses normes habituelles avant de mettre en oeuvre dans un deuxime temps les changements dcids . [BERIOT, 1992 p 103 ] Pour YATCHINOVSKY L'apprentissage vient chemin faisant. C'est travers la progression de la rflexion et lexprimentation, que chacun trouve des nouvelles solutions. Ces solutions sont trouver par les protagonistes au coeur mme de leur situation qu'ils apprennent regarder autrement. [YATCHINOVSKY, 1999, p. 26]. SENGE distingue trois niveaux des disciplines de l'apprentissage Chacune des disciplines dapprentissage peut tre envisag de trois manires : les pratiques : ce qu'il faut faire, les principes : les ides explicatives et les principes sous-jacents et l'esprit : l'tat des personnes ayant est atteint un haut niveau de matrise personnelle . [SENGE,1991, p. 431]. 1.3.3.2 Apprentissage et dmarche qualit SHIBA dcrit le TQM comme un systme d'apprentissage qui se concentre sur le dveloppement des comptences chaque niveau. Il amliore les ressources humaines. Cet
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43 auteur soutient que l'aspect le plus important du TQM rside dans le dveloppement de l'individu, l'encouragement de lhomme lapprentissage. En particulier, il exige des dirigeants de dvelopper leur connaissance de la thorie et de la pratique de la qualit [SHIBA, 1997, p. 495 et 496]. SHIBA a mme intgr dans le TQM, le style d'apprentissage des gnies (exemple du peintre Vincent Van Gogh). Ce style dapprentissage s'effectue souvent suivant les phases de dveloppement des comptences : l'orientation, l'appropriation, et l'auto-invention. [SHIBA, 1997, p. 495 et 496]. Pour SHIBA, les individus, les quipes, les entreprises et les nations, peuvent utiliser la TQM comme systme dapprentissage. En premier lieu, l'orientation nous est fournie par la crise. Puis, nous passons lappropriation en imitant ceux qui russissent, c'est-dire en nous inspirant des meilleures pratiques. Enfin nous serons en mesure de faire voluer notre propre systme, dinventer nous-mme. [SHIBA, 1997, p. 495 et 496]. Et SHIBA de conclure : Nous avons parl du modle dapprentissage en trois parties et de l'acquisition de comptences, permettant la connaissance de devenir comprhension et la comprhension, de devenir comptences. Nous avons examin le TQM en tant que systme d'apprentissage, faisant passer les individus, les quipes, les entreprises et les nations, de la phase d'orientation celle de l'invention. [SHIBA, 1997, p. 495 et 496]. 1.3.3.3 Apprentissage et Modle dexcellence EFQM Le rfrentiel dexcellence attache une grande importance lapprentissage. Parmi les huit principes fondamentaux de l'excellence le principe concernant les processus continus d'apprentissage, d'innovation et d'amlioration stipule : la performance de l'organisation est optimise lorsqu'elle s'appuie sur le management et le partage des connaissances au sein d'une culture d'apprentissage, d'innovation et d'amlioration continus . [ EFQM, 1999, p 6]. EFQM dfinit lapprentissage comme un Processus d'acquisition et de comprhension de la formation susceptible d'entraner une amlioration ou un changement. titre d'exemple, on peut citer : au niveau collectif : la comparaison avec d'autres organisations, les valuations et / ou audits internes ou externes, les tudes de bonnes pratiques, au niveau individuel : la formation et la qualification professionnelle [ EFQM, 1999, p 30] De mme EFQM dfinit les connaissances comme un maillon de la hirarchie compose des donnes, de l'information et du savoir. Les donnes constituent les faits bruts ; l'information replace les donnes dans leur contexte et leurs perspectives ; les connaissances fournissent l'information et les orientations ncessaires l'action. [ EFQM, 1999, p 30]. Par ailleurs, le modle dexcellence EFQM considre l'information et les connaissances comme des ressources manager. Dans le modle dexcellence, lapprentissage, la connaissance, la comptence au niveau de lindividu, des quipes et de lorganisation reviennent plusieurs reprises. 1.3.3.4 Dmarche Qualit et changement
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Nous venons de voir que la dmarche qualit est un systme dapprentissage. Par ailleurs le modle dexcellence EFQM accorde une place importante aussi bien lapprentissage quau changement. En effet, le sous-critre 5 prcise bien comment lorganisme dfinit des mthodes appropries pour la mise en oeuvre du changement et comment il s'assure que les changements apports donnent les rsultats escompts. Or le changement est un processus qui passe par lapprentissage, la dmarche Qualit est donc un processus de changement.
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44 Dans cette section, nous avons montr que la dmarche Qualit est un projet de changement. Pour ce faire, nous avons dabord introduit le rle de lapprentissage dans le changement : le changement est lapprentissage de nouvelles capacits collectives et que tout changement passe par un apprentissage .Nous avons montr que le TQM14 est un systme dapprentissage qui se concentre sur le dveloppement des comptences chaque niveau. Puis nous avons illustr ces propos par le rfrentiel dexcellence EFQM en tant que systme dapprentissage et particulirement le principe concernant les processus continus d'apprentissage, d'innovation et d'amlioration. Nous avons ensuite prsent la relation entre la dmarche Qualit et le changement. La complexit du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit va nous conduire poser notre problmatique : la dmarche Qualit tant un projet de changement, comment conduire ce changement dans un contexte socioculturel ? 1.3.4 Les risques associs au contexte socioculturel
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Lobjectif de notre recherche est de concevoir et de construire un projet pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Dans cette section, nous allons dabord prsenter le management de projet et dfinir le produit du projet. Ceci nous permettra de dfinir les risques associs aux projets, comment manager ces risques et quels sont les risques associs au contexte socioculturel. 1.3.4.1 Le management de projet Selon AFITEP15, le management comprend simultanment les tches de direction et de gestion, qui forment lensemble du problme qui nous intresse [AFITEP, 1998, p.4]. [GIDEL, 1999, p. 30]. La fonction gnralement appele management de projet recouvre en ralit deux niveaux de responsabilit. Il est ncessaire de les distinguer et de ne pas les dcrire uniformment par le mot gestion de projet. [AFITEP, 1998, p.6]. [GIDEL, 1999, p. 31]. GIDEL note des caractristiques spcifiques au management de projet. Ce sont aussi ces caractristiques : unicit (spcificit, singularit, caractre novateur), irrversibilit, simultanit et interactivit, limitation dans le temps, ressources limites, qui engendrent la spcificit de lapproche qualit en management de projets. Des mthodes et outils adapts ces processus sont ncessaires. [GIDEL, 1999, p. 24]. 1.3.4.2 Le produit notre projet : la conception dun processus Un produit est le rsultat dun processus, [ISO 9 000 : 2000]. Il peut tre tangible ou immatriel. Un service est donc un type de produit. Le produit de notre recherche est immatriel : Il sagit de concevoir et de construire un processus de mise en uvre du systme de Management de la Qualit pour conduire le changement dans un contexte socioculturel. Comme le souligne GAUTIER, les approches de la conception de produit sont diffrentes selon que lon considre un produit comme un ensemble de composants ou un ensemble de fonctions supports de services [GAUTIER, 1995, p.25]. Les modlisations fonctionnelles dfinissent le produit comme la ralisation dun certain nombre de fonctions, des niveaux de satisfaction pour une population donne. [GAUTIER, 1991].
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TQM : Total Quality Management AFITEP : Association Franaise des Ingnieurs et Techniciens dEstimation, de Planification et de Projet.
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45 1.3.4.3 Dfinition des risques associs aux projets Pour Jean-Luc Wybo un risque est un ala dont la survenance prive un systme dune ressource et lempche datteindre ses objectifs [WYBO, 1998]. Alors que pour lAFITEP lala ou lincertitude est une cause dont la consquence est un risque Le risque est donc la consquence dune cause, ou menace, que nous appelons : imprvu, si lvnement na pas t envisag dans la planification du projet, ala, si lvnement a t envisag comme une dviation accidentelle au processus prvu, portant souvent une connotation de probabilit, incertitude, si lvnement, considr comme probable, ntait pas suffisamment connu pour en apprcier les consquences. [AFITEP, 1998, p.2]. [GIDEL, 1999, p. 22] retient deux dfinitions principales du terme risque proposes par VALLET: un effet indsirable (que lon va chercher viter) : par exemple, le risque est dtre mouill par la pluie ; ou lventualit dun vnement indsirable (dont on va chercher rendre leffet moins important ou moins probable) : par exemple le risque est quil puisse pleuvoir. [VALLET, 1997, p.177]. Selon la dfinition, deux approches sont donc possibles :
Dfinition du risque Effet indsirable Identification des risques (effets indsirables) Chercher sen prmunir (causes) Travail sur les causes possibles des risques Oprationnelle de pilotage Eventualit dun vnement indsirable Identification des risques (probabilit) Diminution de lesprance de son impact Travail sur lesprance mathmatique Mutualisation
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Analyse de risque
Gestion des risques Proccupation
Tableau 10 : Dfinition du risque daprs (Gilles Vallet, Techniques de suivi de projets, 1997) et [GIDEL, 1999, p.25]
En accord avec GIDEL, Lorsquil est associ celui de projet, le concept de risque est alors dnomm risque projet ou risque dans les projets . [GIDEL, 1999, p.25]. Le terme risque concerne donc les deux aspects, soit les processus de projet, soit le produit du projet. Le risque associ un projet est dfini par Vincent Giard et Christophe Midler comme tant la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions de date dachvement, de cot et de spcifications, ces carts par rapport aux prvisions tant considrs comme difficilement acceptables voire inacceptables [GIARD, MIDLER, 1993, p.154]. LAFITEP a dfini le risque projet comme tant lventualit quun projet ne se droule pas conformment aux processus et objectifs souhaits, lcart tant considr comme dommageable . [AFITEP, 1996]. La dfaillance dun ou de plusieurs processus peut entraner le non respect des objectifs du projet. Il est important de noter que, daprs ces dfinitions, le risque projet concerne aussi bien la possibilit de non respect des objectifs que la possibilit de non respect des processus. Si lon considre le projet comme un ensemble de processus en interaction, les risques projet sont donc la possibilit de dfaillance dun ou plusieurs processus du projet. Sachant que, parmi les premiers processus mis en oeuvre, figure le processus dlaboration des processus, de construction du projet pour quil puisse atteindre ses objectifs [GIDEL, 1999, p.20] . 1.3.4.4 Management des risques projet Pour GIDEL, management des risques peut en effet signifier management des risques associs au produit ou au projet et management des processus peut tre employ pour tout type de processus, la dmarche employe tant diffrente selon quil sagit de management dun service, dun processus de montage ou dusinage. [GIDEL, 1999, p.32]. Le management des risques
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46 associs au projet est considr comme un des processus du processus de conception de produits nouveaux [ISO10006, 1997]. La norme [NF X50-400, 1994, p.12] prcise il sagit pour lquipe de management de disposer dune mthode didentification et dvaluation des risques susceptibles daffecter le projet ou les performances du produit et ce, quelles quen soient les causes (financires, technologiques, industrielles, commerciales, environnementales, etc.) . Ce sont bien les causes environnementales qui nous intressent dans notre tude. La dfinition du management des risques donne dans lISO10006, 1997 englobe celle de la matrise des risques. Le management des risques du projet traite des incertitudes tout au long du projet et exige ladoption dune approche structure. Le but des processus lis aux risques est de minimiser limpact dvnements potentiels ngatifs et de profiter pleinement des opportunits qui se prsentent dans un but damlioration. [ISO 10006, 1997, p.17]. 1.3.4.5 Les risques associs au contexte socioculturel Quest qui empcherait au niveau du contexte socioculturel le projet datteindre les objectifs fixs? Il sagit pour nous de minimiser limpact des rsistances et de profiter pleinement des leviers du contexte socioculturel. La rsistance au changement est un risque associ au contexte socioculturel, il nous faut manager ce risque par la connaissance de la culture et par la prise en compte de la culture : ses leviers et ses rsistances. Quels sont les risques de la non prise en compte du contexte culturel dans le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit ? Comme pour la complexit du processus de conception[GIDEL, 1999, p 37], la complexit du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit fait que les projets de changement par la qualit sont de plus en plus difficiles et risqus. Les risques sont lis dune part la mise en oeuvre des processus de changement lui-mme, et dautre part la conception de ces processus de changement. A ces deux niveaux, (de mise en uvre et de conception) la plupart des dcisions prises sont irrversibles. Ces dcisions doivent tre matrises si lon veut matriser ces risques et cette complexit du processus de changement par la qualit L objectif de notre recherche est de concevoir et de construire un projet pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Nous avons dabord prsent le management de projet et dfinit le produit du projet. Ceci nous a permis de dfinir les risques associs aux projets, comment manager ces risques et quels sont les risques associs au contexte socioculturel. Il sagit pour nous de conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel, ce qui ncessite de minimiser limpact des rsistances et de profiter pleinement des leviers du contexte socioculturel. La rsistance au changement est un risque associ au contexte socioculturel, il nous faut manager ce risque par la connaissance de la culture et par la prise en compte de la culture : cest--dire les leviers et les rsistances culturels. 1.3.5 Conclusion Aprs avoir vu dans le chapitre prcdent lentreprise en tant que systme ouvert dans son environnement ainsi que les enjeux de la prise en compte du contexte culturel dans le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit, nous avons prsent dans ce chapitre la dmarche Qualit en tant que projet de changement. Pour cela, nous avons prsent dabord la dmarche qualit, montr que cette dmarche doit tre manage comme un projet et quels sont les risques de lenvironnement socioculturel associs au projet. Les entreprises doivent changer pour survivre et se dvelopper, nous nous sommes par la suite intresss au changement et lvolution de lentreprise. Nous avons prsent quelques approches du changement, particulirement lapproche systmique du changement. Lapproche de lEcole de PALO ALTO
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47 nous a permis de faire la distinction entre le changement de type 1 et le changement de type 2. Nous avons montr en quoi la dmarche qualit est une dmarche de changement. 1.4. L HOMME DANS SON ENVIRONNEMENT. LA DIMENSION SOCICULTURELLE
1.4.1 Introduction Le personnel fait partie la fois de lenvironnement gnral (social et culturel) et de lenvironnement interne de lentreprise. Lhomme se trouve ainsi au cur du systme. Dans ce qui suit, nous allons nous intresser dabord lhomme au sein de lorganisation, puis lhomme au sein de lenvironnement. Nous avons vu que l'entreprise est un systme ouvert en volution sur son environnement, il est difficile de positionner les limites. Lindividu qui y travaille est loin d'appartenir entirement au systme, pourtant c'est bien son activit, associe d'autres, qui assure l'objectif de transformation de l'entreprise. De plus, elle dveloppe des activits non professionnelles et leur sphre d'influence dpasse largement leur primtre physique. L'entreprise est complexe par sa nature. [MANZANO, 1998, p 18]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Pour [GENELOT, 1992 , p. 193], une certaine vision du fonctionnement de l'entreprise a cru pouvoir demander aux hommes de renoncer ses traditions dans le cadre de leur travail, et d'adopter des conduites aseptises relevant de la rationalit universelle . C'tait oublier que les hommes sont les produits de leur culture : leurs reprsentations, leurs visions de ce qui est bien et de ce qui mal, leur faon de se comporter dans le travail, leurs conceptions de l'organisation sont le fruit des reprsentations portes par leurs anctres. Les rgles, les rles, les procdures sont vues travers le filtre de la culture collective, consciente et inconsciente. Si ce filtre culturel juge certaines rgles inconvenantes ou inacceptables, les hommes ny adhrent pas, quelle que soit les campagnes de motivation. [GENELOT, 1992 , p. 193] Nous allons voir que lenvironnement gnral est constitu par la culture, le systme politique, le systme conomique, la technologie (formation, ducation et technologie) et l organisation sociale. Parmi ces composantes, la culture est la plus spcifique, elle a l'volution la plus lente, la plus difficile changer. Pour ce faire nous allons successivement trait : Lhomme dans son environnement, prise en compte du contexte socioculturel Nous allons voir que lenvironnement gnral est constitu par la culture, le systme politique, le systme conomique, la technologie (formation, ducation et technologie) et l organisation sociale. Parmi ces composantes, la culture est la plus spcifique, elle a l'volution la plus lente, la plus difficile changer. Dans cette section nous allons formuler notre deuxime hypothse de recherche : lhomme dans son environnement, pour russir la conduite du changement par la qualit, il faut prendre en compte le contexte socioculturel. Pour ce faire nous allons successivement trait : - Lenvironnement et le contexte socioculturel de lentreprise Nous allons prsenter lenvironnement de lentreprise. Nous allons ensuite prsenter les groupes et les diffrents niveaux de lenvironnement, en vue de dfinir la structure de lenvironnement gnral. Dans lenvironnement gnral, nous allons nous intresser plus particulirement au contexte socioculturel et montrer son importance pour lentreprise. - La culture
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48 Nous allons prsenter les origines du terme culture, puis la notion, le concept et la dfinition de la culture. Puis nous allons montrer la culture en tant que catgorie, exposer les lments qui la constituent ainsi que les diffrentes caractristiques de la culture. Nous allons montrer par la suite en quoi la culture est dynamique - La caractrisation de la culture : les dimensions culturelles Nous allons tudier comment caractriser cette culture. A cet effet, nous allons passer en revue les diffrentes approches pour connatre les cultures et les diffrentes dimensions culturelles. La comparaison des dimensions culturelles relatives aux diffrentes approches va nous permettre de dgager celles que nous retenons pour notre tude. -Les niveaux de culture Nous allons introduire la notion de niveaux de culture. Il s'agit de culture nationale, culture d'entreprise, et culture de groupes et de catgories professionnels. Nous allons par la suite prsent une dmarche de reconnaissance dune culture diffrents niveaux. Ceci nous va nous permettre par l'intermdiaire d'un questionnaire d'laborer des profils culturels au niveau national, au niveau de lentreprise et au niveau des groupes professionnels. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 1.4.2 Lenvironnement et le contexte socioculturel de lentreprise Nous avons vu que lentreprise est un systme ouvert. Dans cette section, nous allons prsenter lenvironnement de lentreprise. Nous allons dabord dfinir lenvironnement, le contexte ainsi que le contexte organisationnel. Nous allons ensuite prsenter les groupes et les diffrents niveaux de lenvironnement, en vue de dfinir la structure de lenvironnement gnral. Dans lenvironnement gnral, nous allons nous intresser plus particulirement au contexte socioculturel et son importance pour lentreprise. Aprs avoir prsent les frontires de lenvironnement , nous allons montrer en quoi lenvironnement est actif et volutif. 1.4.2.1 Dfinitions
1.4.2.1.1 Dfinition de lenvironnement Pour dfinir lenvironnement Mintzberg fait appel au dictionnaire (Larousse) quil trouve aussi vague que la littrature en thorie des organisations : l'ensemble des lments naturels ou artificiels o se droule la vie [MINTZBERG, 1998, p 245] Dans un sens trs large, proche de la notion de milieu, lenvironnement tend voquer lespace et lentourage dans lequel un organisme agit et se dveloppe et o il puise les ressources ncessaires sa survie. [YATCHINOVSKY, 1999, p. 157] Pour BERIOT, Tout systme s'intgre dans un environnement avec lequel il change nergie, matire et information pour assurer son maintien ou son dveloppement. .[BERIOT, 1992 p 37] Par rapport au systme lui-mme, L'environnement dsigne donc tout ce qui n'appartient pas au systme apparent. [BERIOT, 1992 p 37 ]. Mais, en mme temps que le systme autoorganisateur se dtache de l'environnement et sen distingue par son autonomie et son individualit, il se lie d'autant plus lui par l'accroissement de l'ouverture et de l'change , prcise Edgar Morin [Morin, 1990]. Les organisations sont toujours des sous systmes d'un plus grand systme qu'on appelle environnement ou mtasystme. Elles reoivent leurs entres de cet environnement et y retournent des produits ou des services par leurs sorties. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 90]
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BERTRAND et GUILLEMET montrent quel point est essentielle lanalyse de la relation entre l'environnement et l'organisation pour la planification et la gestion. On pourrait d'ailleurs dfinir la gestion comme l'ensemble des dcisions qu'il faut prendre sur les relations dynamiques entre une organisation et son environnement. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 104]. 1.4.2.1.2 Le contexte Gnelot dfinit le contexte par l'ensemble des lieux, des objets, des vnements, des relations, des connaissances, des sentiments dans lesquelles nous baignons, et qui, seconde aprs seconde, transforment notre faon de voir les choses. [GENELOT, 1992, p. 116]. Le mme auteur ajoute Un contexte est quelque chose de multiple, fluctuant et htrogne. [GENELOT, 1992, p. 116]. Pour YATCHINOVSKY le terme contexte indique l'ensemble vivant, l'cosystme compos d'un organisme et de son environnement, indissociables et lis par une constance dans la relation. [YATCHINOVSKY, 1999, p. 156] 1.4.2.1.3 La notion de contexte organisationnel BERTRAND et GUILLEMET introduisent la notion de contexte organisationnel qui est un ensemble des forces exerces par un environnement sur une organisation. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 90]. Le contexte organisationnel16 reprsente, selon les auteurs, les forces sociales, culturelles, politiques, technologiques et conomiques qui exercent une influence sur une organisation. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 90]. Ces auteurs pensent que les forces de l'environnement ne peuvent pas toujours tre contrles par une organisation donne. Bref, une organisation se marie un environnement et donne un contexte organisationnel. Les deux exercent des forces sur l'un et sur l'autre . [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 93] 1.4.2.1.4 Le contexte socioculturel Compte tenu de ce qui prcde, nous pouvons noncer : le contexte socioculturel reprsente les forces sociales et culturelles qui exercent une influence sur une organisation 1.4.2.2 Groupes et niveaux de lenvironnement
E n v ir o n n e m e n t G n r a l
E n v ir o n n e m e n t im m d ia t
E n v ir o n n e m e n t in t e r n e
E n t it s t r a n s v e r s e s E n t it s c o n s t it u a n t e s G roupes s o c io p r o f e s s io n n e lle s C lie n t s e t f o u r n is s e u r s in t e r n e s
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C lie n t s externes F o u r n is s e u r s externes A c t io n n a ir e s Concurrents I n s t it u t io n s s o c io p o lit iq u e s
C u lt u r e S y s t m e p o lit iq u e S y s t m e c o n o m iq u e T e c h n o lo g ie O r g a n is a t io n s o c ia le
Figure 2 : Environnement de lentreprise [Bertrand et Guillemet, 1991]
[GERLOFF, 1985] dfinit le contexte organisationnel de la faon suivante : le contexte de l'organisation est fait dun mme ensemble de facteurs inter-relis qui confrontent et contraignent sa structure ainsi que ses processus tout en limitant son design .
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50 1.4.2.2.1 Les niveaux de l'environnement Pour MINTZBERG, l'environnement comprend tout ce qui est situ en dehors de l'organisation : sa technologie, la nature de ses produits, les clients et les concurrents, la distribution gographique de ses activits, le climat conomique, politiques et mme mtorologique dans lequel elle fonctionne, etc.. [MINTZBERG, 1998, p 245]. Pour claircir l'ensemble des facteurs contextuels, GENELOT distingue trois groupes de lenvironnement: l'environnement physique go-conomique, l'environnement culturel et social, les connaissances et l'environnement psychologique relationnelle de la personne. [GENELOT, 1992, p. 116] L'environnement est tellement complexe qu'il faut absolument tablir des catgories pour le comprendre. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 95] Les organisations sont des sous systmes d'un plus grand systme que l'on nomme environnement. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 88]. Pour comprendre l'interaction entre lenvironnement et l'organisation, ces auteurs pensent que le recours une classification des niveaux de l'environnement17 est trs utile. Ces auteurs distinguent trois niveaux de lenvironnement : lenvironnement gnral, l'environnement spcifique et lenvironnement interne. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 94] En plus des trois niveaux ci dessus, nous pensons que la mondialisation nous oblige distinguer et prendre en compte un quatrime niveau : lenvironnement international. Nous allons prsenter brivement ces quatre niveaux de lenvironnement. 1.4.2.2.2 Environnement international De par le processus de mondialisation, louverture des frontires, la libralisation des prix, lenvironnement international va exercer un ensemble de forces sur lorganisation. 1.4.2.2.3 Environnement Gnral Lenvironnement gnral ou socital correspond tout ce qui est externe l'organisation. L'environnement gnral se dfinit comme la socit qui exerce un ensemble de forces sur une organisation : culturelle, sociale, politique, lgale, conomique, technologique. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 88]. 1.4.2.2.4 Environnement spcifique L'environnement spcifique correspond au milieu immdiat dans lequel oeuvre une organisation. Lenvironnement spcifique ou immdiat comprend gnralement les forces suivantes : comptiteurs, fournisseurs, clientle, public en gnral, institutions financires, etc [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 88] 1.4.2.2.5 Environnement interne L'environnement interne de l'organisation ou micro environnement comprend : les entits d appartenance, les entits transverses, les entits constituantes, les groupes socioprofessionnels, les clients et fournisseurs internes. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 88]
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La plupart des auteurs utilisent deux ou trois niveaux pour dcrire l'environnement : micro, intermdiaire, et macro-environnement. [GERLOFF,1985] ; [KAST ET ROSENSWEIG,1985] ; [HALL,1982] ; OSBURN et HUNT, 1974, ont recours deux niveaux : le macro-environnement et l'environnement spcifique. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 94].
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51 1.4.2.3 Environnement gnral ou national Cest l'environnement gnral ou national qui nous intresse dans notre tude et cest ce que nous allons dvelopper dans notre tude. BERTRAND et GUILLEMET ont tudi la structure de l'environnement gnral. Nous rsumons cette structure dans le tableau ci-aprs :
FLIPPO et MUNSINGER, (1982) L'conomie, CREMER et MONTEIL (1985) L'conomie, HODGE et ANTHONY Le systme conomique GERLOFF, KAST RONSENSWEIG (1985) Economie Organisation sociale Technologie BERTRAND et GUILLEMET, 1991 Le systme conomique L'organisation sociale Le systme technologique Le systme politique
L'organisation sociale L'organisation sociale La technologie La technologie La politique Le pouvoir politique La population
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La culture
Le systme politique Politique Dmographie Le savoir-faire Education Lois Ressources naturelles Le groupe de consommateurs La culture La culture La culture
Tableau 11 : Structure de l'environnement gnral Elabor daprs [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 95]
Nous voyons donc que les principales forces de l'environnement gnral sont: le systme conomique, l'organisation sociale, le systme technologique, le systme politique et la culture. La culture qui est une composante de lenvironnement gnral est au centre de notre tude et va tre dveloppe dans les sections suivantes. 1.4.2.4 Frontires de lenvironnement De nombreux changes de ressources et dinformations se font entre les organisations et leur environnement. La dfinition des frontires qui sparent les organisation les unes des autres nest souvent pas aise, surtout lorsqu'il s'agit d'une organisation sociale. Les frontires, contrairement la perception commune que les gens en ont, sont des bandes ou des territoires d'change entre les organisations. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 88] Pour BERTRAND et GUILLEMET, la frontire organisationnelle peut se trouver donc diffrents endroits. La frontire n'est pas la ligne de dmarcation entre deux organisations ou entre une organisation et son environnement. La frontire consiste plutt dans une paisse bande contenant des lments actifs ayant des fonctions remplir. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 98] Plusieurs chercheurs affirment que c'est l'organisation qui dfinit son environnement et ses frontires. Ainsi, pour GENELOT, lorsqu'on reprsente un systme, la question du positionnement de la frontire entre le systme et son environnement se pose toujours. Cette rpartition n'est pas prdtermine, elle dpend de la finalit quon assigne au systmeLenvironnement est actif, et la rgle de conduite adopter pour inclure ou non un phnomne dans le systme est de se demander s'il influe directement sur les finalits ou non. [GENELOT, 1992, p. 111]
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52 Nous avons insist, jusqu' maintenant sur l'origine environnementale du contexte organisationnel. Mais, il ne faudrait pas oublier que ce contexte est aussi le rsultat, en partie, de la perception quont en les personnes composant l'organisation. De fait, le gestionnaire se donne une perception des besoins de la socit et il cre organisation susceptible d'y rpondre. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 93] 1.4.2.5 L'environnement actif et volutif Nous avons vu que les changes avec l'environnement, entres ou sorties , peuvent prendre la forme d'information, d'nergie ou de matire. A cet effet, un systme n'est jamais spar de son environnement. Il agit sur lui et est agit par lui. [GENELOT, 1992, p. 111]. Pour MINTZBERG, la littrature, met l'accent sur certaines caractristiques des environnements organisationnels, et en particulier sur quatre d'entre eux : la stabilit ( du plus stable au plus dynamique) ; la complexit (du plus simple plus complexe) ; la diversit des marchs (des plus intgrs au plus diversifis) ; l'hostilit (du plus accueillant au plus hostiles) [MINTZBERG, 1998, p 246]. Toujours pour MINTZBERG, l 'environnement a un impact profond sur la structure, impact souvent plus important que celui de lge, de la taille ou du systme technique. [MINTZBERG, 1998, p 258] tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004
Caractristiques de lenvironnement Complexe Stable Dcentralis Bureaucratique Standardisation des qualifications Centralis Bureaucratique Standardisation des procds de travail Dynamique Dcentralis Organique Ajustement mutuel Centralis Organique Supervision directe
Simple
Tableau 12 : Caractristiques de l'environnement et Structure de l'organisation, Elabor daprs [MINTZBERG, 1998, p 258]:
Pour GENELOT, l'environnement induit fortement les grilles d'interprtation. L'environnement technique du travail et lorganisation des activits conditionnent galement notre systme d'interprtation. [GENELOT, 1992, p. 116] . Le mme auteur associe la dimension diachronique de l environnement sa dimension synchronique. L'environnement n'est pas seulement actif dans une tranche de temps dtermin, il est aussi volutif dans le temps, souvent sans retrouver son tat initial. [GENELOT, 1992, p. 111]. GERLOFF (1985) signale lexistence de plusieurs recherches qui concluent l'existence de relations impratives entre l'environnement et lorganisation. Il crit que certaines forces environnementales ont un impact majeur de type cause-effet sur la structure de lorganisation de telle faon que le type d'environnement engendre ncessairement un type de structure organisationnelle correspondant. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 97]. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 93] soulignent cet effet la double construction du contexte organisationnel. Il existe une interaction forte entre lentreprise et son environnement. L'environnement sert de base pour toute action de l'organisation, mais lorganisation peut intervenir et structurer cet environnement. Les organisations, en effet, essaient de rpondre et de satisfaire des besoins exprims par l'environnement. L'organisation peut videmment amplifier ces besoins voir, les crer de toutes pices. Elle possde des dtecteurs pour reprer les besoins de son environnement. Le sous systmes de gestion de l'organisation dfinit des objectifs afin de rpondre ces besoins. Il peut aussi changer ces objectifs et s'adapter toute modification
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53 gnre par l'environnement. Il peut, enfin, tenter d'inflchir le cours des vnements et modifier la nature des besoins par la publicit et le marketing. Insistant sur l'importance de l'environnement dans la vie d'une organisation. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 107] recommandent : Il est, en effet, toujours dangereux, dans une analyse de se limiter, consciemment ou inconsciemment, la structure interne de l'organisation. Il faut constamment chercher largir notre champ de vision est replacer lorganisation dans son environnement spcifique et gnral. Il faut tenter de retracer les liens vitaux entre lorganisation et son supra systme et essayer de s'adapter la complexit et au dynamisme de son environnement. Il faut, autrement dit, dceler les forces de l'environnement, dans ses dimensions gnrale et spcifique, qui peuvent affecter une organisation . Et les auteurs dajouter : Il ne faut donc jamais oublier que l'organisation est un systme ouvert ayant des multiples relations avec son environnement. Voil pourquoi une approche systmique peut tre bnfique pour l'analyste, le concepteur ou le gestionnaire dans la mesure o elle les sensibilise limpact important des forces environnementales sur son organisation et leur vite d'erreur d'une trop grande proccupation pour les processus internes de l'organisation . [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 107] tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Pour [BERIOT, 1992, p 38 ], l'environnement contient des lments potentiellement influents sur le systme, soit parce que le systme lui-mme met des flux qui vont faire ragir son environnement, soit tout simplement parce que l'environnement, par dfinition, volue. En ralit, l'un et l'autre sont en perptuelle interaction et mutation de telle sorte que l'un ne peut tre considr sans l'autre . Confirmant [Edgar Morin, 1990] : le systme ne peut tre compris qu'en incluant en lui l'environnement, qui lui et la fois intime et tranger et fait partie de luimme tout en lui tant extrieur Nous avons prsent lenvironnement de lentreprise. Nous avons dabord dfini lenvironnement, le contexte ainsi que le contexte organisationnel. Nous avons ensuite prsent les groupes et les diffrents niveaux de lenvironnement, en vue de dfinir la structure de lenvironnement gnral. Dans lenvironnement gnral, nous nous sommes intresss plus particulirement au contexte socioculturel et son importance pour lentreprise. Aprs avoir prsent les frontires de lenvironnement , nous avons montr en quoi lenvironnement est actif et volutif. 1.4.3 La culture Dans cette section, nous allons prsenter les origines du terme culture, puis la notion, le concept et la dfinition de la culture. Puis nous allons montrer la culture en tant que catgorie, exposer les lments qui la constituent ainsi que les diffrentes caractristiques de la culture. Nous allons montrer par la suite en quoi la culture est dynamique et nous terminons la section par les principes d'ethnocentrisme et de relativisme culturel. 1.4.3.1 Origines du terme culture Daprs DEMORGON (2000), le sens du mot culture18 a volu comme suit : le sens propre du mot culture semble remonter au XIe sicle. Le mot spar, cultura , sert nommer une tendue limite de territoire que l'on travaille pour y faire pousser les plantes. En se
Nous devons l'crivain romain Cicron (106-43 av. J.C.) l'apparition de l'expression latine CULTURA, comme mtaphore, dans son essais "Cultura animi philosophia est" qui veut dire: la culture est l'me de la philosophie. Cicron voulait ainsi exprimer par le mot culture, toute activit pour le dveloppement mental par laquelle les humains pourront accder la connaissance philosophique, scientifique, thique et artistique. [Guillermo Yez, http: //www.ethnociel]
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54 gnralisant partir de ce travail, le mot est pratiquement synonyme d'agriculture. [DEMORGON, 2000, p. 24]. Dailleurs, il est toujours employ ainsi comme c'est le cas dans les termes monoculture et polyculture. - le sens figur, culture de l'esprit, n'apparat qu'au XVIe sicle sous la plume des humanistes de la renaissance. - partir du XVIIIe sicle, le mot pourrait dsigner la fois un travail, un processus, et les produits qu'il obtient. - Au XIXe sicle, le sens propre et le sens figur seront runis en un sens plus gnral. 1.4.3.2 Dfinition de la culture Plusieurs auteurs citent Kloeber et Kluckholm19 qui avaient en leur temps recenss 164 dfinitions de la culture bien avant le mouvement de la culture entreprise. Ce nombre traduit les intrts du phnomne, le travail important qui lui a t consacr par des chercheurs mais aussi la trs forte valorisation du concept ; il laisse galement craindre que l'accord sur l'importance du phnomne ne cache en fait des approches trs diffrentes. [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 205] Commentant le recensement des dfinitions de la culture fait par Kloeber et Kluckholm, DEMORGON (2000), ajoute La prtention des dfinitions de la culture vouloir tout dire de la notion est contestable. Chaque dfinition ressemble alors un fourre-tout qui se veut plus complet que le prcdent. [DEMORGON, 2000, p. 24] Pour DIRIBARNE (1998), , la notion de culture est source dinnombrables malentendus et diffre selon les disciplines. Elle a volu chez les anthropologues, mais les sociologues ne s'en sont pas toujours aperus. Les rapports entre culture, valeurs, identits partages, habitudes, intrts, sont souvent lobjet d'une apprhension confuse. [D'IRIBARNE, 1998, p 11] On cite frquemment la dfinition propose par E. B. TYLOR en 1871. La culture est un ensemble complexe incluant les savoirs, les croyances religieuses, lart, la morale, les coutumes ainsi que toute disposition ou usage acquis par lhomme vivant en socit . [DEMORGON, 2000, p. 24]. Nous devons cet anthropologue anglais la premire dfinition conceptuelle valable pour culture. Cette dfinition peut tre considre la plus classique. Mais elle est la fois descriptive, introduit laspect de mouvement et montre que la culture est le rsultat de la vie sociale. Analysant cette dfinition DEMORGON note deux difficults. Une premire difficult rsulte dune dispersion logique des sens. Tantt le sens est restreint, tantt il est amplifi jusqu' presque tout englober. cette dispersion logique correspond une dispersion gographique qui constitue la deuxime difficult. [DEMORGON, 2000, p 24]. Pour cet auteur, l'emploi le plus restreint et le plus litiste du mot culture est sans doute l'emploi franais. Il dsigne ce que l'on nomme la culture cultive. [DEMORGON, 2000, p 24]. En allemand, culture est plutt l'quivalent du mot franais civilisation. [DEMORGON, 2000, p 24]. Pour les Anglais et les Amricains, c'est le sens anthropologique qui est prioritaire. [DEMORGON, 2000, p 24]. Ce qui a t selon lauteur lorigine d'un grand courant de pense et doeuvres, le culturalisme. La dfinition en arabe de la culture dailleurs nchappe cette difficult. Mais comme la dfinition de la culture dpend de la culture. Toute dfinition de la culture est en soi un produit culturel. [ TROMPENAARS, 1994, p. 51 ]
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Kloeber et Kluckholm : Culture : A Critical Review of concepts and Definition, New York, Vintage, 1952
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55 Nous avons vu que LEFQM considre la culture comme un ventail complet des comportements, thiques et valeurs que transmettent, mettent en pratique et renforcent les membres d'une organisation. [ EFQM, 1999, p 30] La dfinition la plus utilise est donne par HOFSTEDE : la culture est une programmation mentale collective [HOFSTEDE, 1994, p 20]. 1.4.3.3 La culture en tant que catgorie Pour YANEZ20, chaque fois que nous parlons de culture d'une faon conceptuelle, nous reprsentons une ralit mais en termes abstraits; pour parler de culture dans un sens concret, nous devons nous rfrer une socit ou un de ses segments, c'est--dire il faut catgoriser la culture . [YANEZ, 1999]. Et lauteur dajouter : En mme temps qu'il existe une dfinition pour la culture au sens gnral et abstrait (concept), il y a les cultures dans un sens concret (catgorie), des cultures propres des socits ou des groupes humains existants ou qui ont exist. Lorsque nous dfinissons une culture concrte, nous le ferons par rapport l'entit concrte et relle qui l'a cre et vhicule travers le temps, et c'est ce moment que nous parlerons de catgorie de culture. C'est ainsi que chaque fois que nous associons le concept culture une socit concrte ou un autre concept qui reprsente un groupe social, nous entendons par l que la culture sera ce moment une catgorie prcise et diffrente des autres possibles . [YANEZ, 1999] D'IRIBARNE considre quil sagit de la construction d'une interprtation. Pour cet auteur, Pour qualifier ces conduites, on utilise les termes du rpertoire qui servent dcrire, dans les catgories de sa propre culture, la diversit des attitudes vis--vis des hommes et des choses. On qualifie volontiers les Amricains de procduriers, les Belges de cloisonns, les Indiens de dtachs du rsultat de leurs actions, comme les Mauritaniens ouverts au dialogue, les Sudois de dmocrates etc . [D'IRIBARNE, 1998, p 343]. Devant cette complexit, qu'elle dfinition prendre en considration ? Nous allons essayer de dpasser ces difficults en proposant une dfinition systmique de la culture dans la partie 2. 1.4.3.4 Caractristiques de la culture Kroeber et Kluckhohn ont recens et ont regroup les 164 dfinitions de la culture dans six catgories analytiques qui leur ont permis de conclure que dans toutes ses innombrables dfinitions se trouvent plus ou moins les mmes lments caractristiques du concept de culture, savoir: la culture est apprise, transmise, partage, structure, modele et slective . [YANEZ, 1999] Pour sa part [E.T. HALL 1979, p 21] caractrise la culture comme suit : - La culture n'est pas inne, mais acquise - Les divers aspects de la culture constituent un systme, c'est--dire que tous les lments de la culture sont solidaires - La culture est partage, et par l, dlimite les diffrents groupes. La dfinition de [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 206] ne considre qu'une seule culture dont les trois lments de dfinition sont les suivants : - Un ensemble de rfrences et d'hypothses fondamentales - Partage au sein de l'organisation
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Guillermo Yez, professeur d'anthropologie, http://www.ethnociel
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56 - Construction tout au long de l'histoire en raction des problmes d'environnement et de cohsion interne Toujours selon ces auteurs, La culture rsulte et se dveloppe selon un processus dapprentissage. La culture change tout au long de l'histoire au fur et mesure de sa confrontation des problmes nouveaux au sein de l'entreprise . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 206] [DEMORGON, 2000, p. 261] rsume les quatre changements fondamentaux inscrire dans notre conception de la culture : - La culture n'est pas secteur part mais elle est prsente dans tout secteur d'activit humaine - La culture n'est pas un simple produit du pass, elle est une dynamique qui relie en permanence pass, prsent et futur. - Stratgies et cultures sont insparables. - La culture et linterculturel sont toujours stratgiques. De ce qui prcde nous faisons ressortir les principales caractristiques de la culture : tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 - La culture n'est pas inne, mais acquise. La culture rsulte et se dveloppe selon un processus dapprentissage - La culture est dynamique - La culture est partage, et par l, dlimite les diffrents groupes. La culture est toujours un phnomne collectif ; il n'y a pas de culture individuelle, la culture est toujours et uniquement collective - Les divers aspects de la culture constituent un systme, c'est--dire que tous les lments de la culture sont solidaires. Les lments de la culture ont une dimension d'unit et de totalit. - La culture est relative, ce qui peut tre considre comme essentiel dans une culture donne, peut ne pas ltre dans d'autres cultures - Une culture est concrte par rapport l'entit relle qui l'a cre et vhicule travers le temps - La culture n'est pas un secteur parmi d'autres mais concerne tous les secteurs. 1.4.3.5 Ethnocentrisme et relativisme culturel - Ethnocentrisme chaque occasion qu'un individu a des contacts avec d'autres cultures, le choc qu'il va sentir face aux moeurs ou coutumes des autres n'est autre chose que sa tendance les traduire, les expliquer en fonction de sa propre culture. tant donn que tous les individus sont imbus de leurs propres normes et valeurs culturelles ils sont ainsi incapables de comprendre la culture des autres socits. Non seulement les individus ont une tendance ne pas comprendre les autres mais, en plus, ils vont affirmer que leur propre culture est meilleure que toutes les autres . Ces attitudes que nous venons de dcrire constituent un comportement que l'anthropologie nomme ethnocentrisme . [YANEZ, 1999]. Et lauteur dajouter Chaque culture est l'expression d'une forme d'adaptation spcifique un milieu naturel. Cet argument est primordial puisque il permet de constater que toute forme d'adaptation est satisfaisante pour la socit correspondante. Donc on peut dire avec certitude qu'il n'y a pas de bonne ou mauvaise culture et bien entendu il n'y a pas non plus de cultures suprieures ou infrieures . [YANEZ, 1999]. - Relativisme culturel Lorsqu'une culture prend contact avec une ou plusieurs autres cultures, il n'y pas de raisons valables pour faire des comparaisons fastidieuses et pour mettre des jugements de valeurs. Tout ce qu'on peut conclure sans problme est que les cultures sont diffrentes et que ces diffrences n'ont pas d'chelle hirarchique. La situation prcdente est une attitude d'esprit scientifique que
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57 l'anthropologie dsigne sous le nom de relativisme culturel. Certainement que si on se sert du relativisme culturel on peut diminuer considrablement et mme liminer l'ethnocentrisme. [Guillermo Yez] . Ce qui peut tre considre comme essentiel dans une culture donne, un certain niveau de vie par exemple, peut ne pas tre aussi primordial dans d'autres cultures . [TROMPENAARS, 1994, p. 51]. Nous avons prsent les origines du terme culture, puis la notion, le concept et la dfinition de la culture. Puis nous avons montr la culture en tant que catgorie, expos les lments qui la constituent ainsi que les diffrentes caractristiques de la culture. Nous avons montr par la suite en quoi la culture est dynamique et nous avons termin la section par les principes d'ethnocentrisme et de relativisme culturel. 1.4.4 Caractrisation de la culture : les dimensions culturelles Nous allons tudier comment caractriser la culture. A cet effet, nous allons passer en revue les diffrentes approches pour connatre la culture. Nous allons prsenter par la suite les diffrentes dimensions socioculturelles. La comparaison des dimensions relatives aux diffrentes approches va nous permettre de dgager celles que nous retenons pour notre tude. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 1.4.4.1 Lapproche dEdward. T. HALL E. T. HALL ( 1979), est lun des anthropologues les plus connus qui ont travaill sur le culturel et la communication interculturelle. Il fait aussi partie du courant de lEcole de Palo Alto. Il introduit la notion de systme dans la culture et la dfinit l'aide des trois traits suivants: La culture n'est pas inne, mais acquise; les divers aspects de la culture constituent un systme, c'est-dire que tous les lments de la culture sont solidaires; enfin elle est partage, et par l, dlimite les diffrents groupes. [HALL, 1979, p 21]. L'auteur distingue trois dimensions culturelles: la dimension temporelle, la dimension spatiale et la nature du contexte. 1.4.4.1.1 La dimension temporelle En ce qui concerne cette dimension, lauteur distingue le temps monochrone et le temps polychrone. - Le temps monochrone : C'est le fait de ne faire qu'une chose la fois, ce qui implique une forme de programmation implicite ou explicite. Le temps monochrone met l'accent sur les horaires, les squences et le rendement des activits. Le temps apparat plus concret et peut tre reprsent par un ruban ou par une route. [E. T. HALL, 1979, p 22]. Le temps monochrone est linaire et segment. Pour lauteur, en Occident, (Europe du Nord et Amrique du Nord), le temps est monochrone [HALL, 1979, p 26 et 27]. - Le temps polychrone : Ce temps se caractrise par la multiplicit des faits se droulant simultanment. Le temps polychrone apparat moins concret que le temps monochrone [HALL, 1979 p 22]. Pour lauteur, dans le bassin mditerranen, dans les pays arabes et en Amrique Latine, le temps est polychrone. [HALL, 1979, p 26 et 27]. 1.4.4.1.2 La dimension spatiale Lauteur introduit la notion de proxmie rapproche ou loigne. La proxmie se rapporte l'usage culturel que l'homme fait de l'espace, comme par exemple la position du corps dans la conversation, l'agencement et l'utilisation des espaces intrieurs, l'urbanisme. [HALL, 1979, p 85]. Les tudes menes dans les pays arabes par exemple ont conduit l'auteur penser que leurs habitants organisent leur espace informel selon un systme trs diffrent que celui observ aux Etats-Unis [E. T. HALL, 1978, p 159].
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Distance Distance intime Distance personnelle Distance sociale Distance publique
Mode proche contact 45 75 cm 1.20 m 2.10 m 3.60 m 7.50 m
Mode loign 15 40 cm 75 125 cm 2.10 3.60 m 7.50 m et plus
Tableau 13 : Les distances chez l'homme. daprs HALL, 1978, p 147
1.4.4.1.3 La nature du contexte L'auteur considre deux types de contexte: le contexte riche et le contexte faible. La nature du contexte est perue dans lhistoire rcente ou ancienne, larchitecture, lartisanat, le folklore, lart culinaire, les traditions, les coutumes, etc. Les actions au contexte riche sont par dfinition enracines dans le pass, lentes au changement et extrmement stables. [HALL, 1978 ]. 1.4.4.2 Lapproche de HOFSTEDE HOFSTEDE a tudi pour le compte d' IBM un large chantillon de donnes sur les valeurs de citoyens de 50 pays rpartis sur les cinq continents. L'analyse statistique des rponses a montr l'existence de problmes communs mais des solutions diffrentes selon les pays , [HOFSTEDE, 1994, p. 30]. Les domaines concerns sont : Les ingalits sociales, y compris les relations avec l'autorit ; les relations entre les individus et le groupe; les concepts de masculinit et de fminit : les consquences sociales de l'appartenance l'un ou l'autre sexe; les faons de grer les incertitudes, lies la matrise de l'agression et l'expression des motions. Pour lauteur, ces quatre catgories de problmes reprsentent les dimensions des diffrentes cultures ; c'est--dire des aspects de ces culture qui peuvent tre compars ceux d'autres cultures [HOFSTEDE, 1994, p. 31]. Lauteur a choisi pour ces dimensions les appellations suivantes : la distance hirarchique, le degr et des individualisme ou de collectivisme, le degr de masculinit ou de fminit et le contrle de l'incertitude 1.4.4.2.1 Individualisme et collectivisme Cette dimension exprime le degr d'autonomie par rapport au groupe et aux normes sociales, la plus ou moins grande solidarit du groupe et le degr d'attachement aux valeurs communautaires. [HOFSTEDE, 1994, p 47]. Pour lauteur lindividualisme caractrise les socits dans lesquelles les liens entre les personnes sont lches ; chacun doit se prendre en charge, ainsi que ses parents les plus proches. A loppos, le collectivisme caractrise les socits dans lesquelles les personnes sont intgres, ds leur naissance, dans des groupes forts et souds qui continuent de les protger tout au long de leur vie, en change d'une loyaut indfectible . [HOFSTEDE, 1994, p 47]. A propos de lindividualisme, HOFSTEDE cite la causalit inverse : La richesse engendre l'individualisme est plus plausible et se vrifie statistiquement dans le cadre de l'tude IBM. Quand la richesse du pays augmente, ses citoyens ont accs des ressources qui leur permettent de faire chacun son truc personnel. la vie collective cde le pas la vie individuelle . [HOFSTEDE, 1994, p. 82 ] 1.4.4.2.2 Distance hirarchique Cette dimension mesure la plus ou moins grande ingalit de pouvoir et de richesse entre citoyens d'un mme pays et le degr d'acceptation de cette ingalit. La distance hirarchique peut donc tre dfinie comme la mesure du degr d'acceptation par ceux qui ont le moins de pouvoir dans les institutions ou les organisations dun pays d'une rpartition ingale du pouvoir. [HOFSTEDE, 1994, p 76]. Les institutions sont la famille, l'cole et la communaut ; les organisations sont les diffrents lieux de travail.
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Etats-Unis: France: Japon: Individualisme collectivisme Maroc:
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Interchangeabilit de rles
Distance hirarchique
Contrle incertitude
(Daprs HOFSTEDE, 1994)
Figure 3 : Dimensions culturelles compares
1.4.4.3 Lapproche de TROMPENAARS TROMPENAARS, considre que chaque culture se distingue des autres par les solutions spcifiques qu'elle apporte certains problmes regroups en trois rubriques : ceux lis nos relations avec les autres, ceux qui proviennent de temps et ceux qui sont en relation avec l'environnement. [TROMPENAARS, 1994, p. 34]. Lauteur examine la culture telle qu'elle s'exprime dans le cadre de ces trois catgories. partir des diffrentes solutions culturelles apportes ces problmes quil considre universels, lauteur caractrise la culture par sept dimensions culturelles dont cinq dimensions concernent la premire catgorie, cest dire les relations avec les autres. [TROMPENAARS, 1994, p. 34]
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Cet auteur distingue donc sept dimensions culturelles : l'universel et le particulier: les rgles ou les relations personnelles, l'individu ou le groupe, objectivit ou subjectivit, le limit ou le diffus, les ralisations ou les positions sociales, attitude vis--vis du temps, attitude vis--vis de l'environnement[ TROMPENAARS, 1994, p. 34] 1.4.4.3.1 L'universel et le particulier: les rgles ou les relations personnelles, Cette dimension considre que l'approche universelle veut, de faon gnrale, que : ceux qui est bon et correct peut se dfinir et s'appliquent toujours . En revanche, dans les cultures qui privilgient les cas particuliers, on accorde bien plus d'attention aux obligations relationnelles et aux circonstances conjoncturelles . [TROMPENAARS, 1994 p 34]. Lapproche universelle est base sur le respect des rgles tablies et qu'il faut toujours suivre ; par contre dans lapproche qui s'adapte aux cas particuliers on admettra, qu'un facteur comme l'amiti par exemple, implique des obligations spciales et peut tre dterminant dans la solution ou l'attitude choisie ; on accordera alors moins d'attention aux codes sociaux, qui sont abstraits. [TROMPENAARS, 1994 p 34]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 1.4.4.3.2 L'individu ou le groupe: les liens collectifs ou l'individu. Cette dimension rejoint celle d'individualismecollectivisme de HOFSTEDE. La priorit est-elle donne lindividu ou au groupe ? L'individu se regarde-t-il d'abord en tant que tel ou comme lment d'un groupe ? Faut-il surtout focaliser son attention sur les individus, dans la mesure o ils participent la dmarche collective comme ils lentendent et sils le veulent bien ? Ou fautil plutt considrer dabord le collectif , dans la mesure o il est lexpression de beaucoup d'individus? [TROMPENAARS, 1994, p 34]. 1.4.4.3.3 Objectivit ou subjectivit. Il sagit du degr des sentiments exprims. La nature des relations de travail est-elle objective et neutre, ou peut-elle exprimer un sentiment? L'expression des motions est-elle permise? La nature de nos relations doit tre objective ou neutre, o est-il acceptable d'exprimer un sentiment ? [TROMPENAARS, 1994, p 35]. Pour lauteur, en Amrique du Nord et dans le Nord de l'Europe, les relations d'affaires restent purement limites au travail et la ralisation des objectifs. Dans ce cas, les sentiments sont refouls car on craint qu'ils ne compliquent les choses. Toujours selon TROMPENAARS, lorsque on va vers le sud et dans beaucoup dautres cultures , les affaires concernent l'homme et toute la gamme des motions est admise. [TROMPENAARS, 1994, p 35]. 1.4.4.3.4 Le limit ou le diffus: le degr d'engagement. Dans cette dimension lauteur considre que la relation peut tre limite au travail et aux affaires ou peut dpasser ce cadre pour avoir un contact rel et personnel. Lorsque la personne toute entire est implique dans une relation d'affaires, un contact rel et personnel s'tablit, en plus de la relation limite qu'entrane un contrat. [TROMPENAARS 1994, p 35]. Lauteur estime que dans beaucoup de pays, non seulement on prfre une relation diffuse, mais elle est ncessaire pour que laffaire se fasse. Laspect relationnel du contrat et de la ngociation est trs important. 1.4.4.3.5 Les ralisations ou les positions sociales: ce qui donne un statut social. TROMPENAARS considre que dans le cas des ralisations, la personne est juge sur ce que quelle a effectu, sur son parcours et sur les rsultats obtenus. Dans le cas de la position sociale, un certain statut est attribu la personne de par sa naissance, ses liens familiaux, son sexe, son ge, mais aussi grce ses relations et ses tudes. [TROMPENAARS, 1994, p 36]. Lauteur cite lillustration suivante : Dans une culture qui croit aux ralisations, la premire question pose et
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61 vraisemblablement : sur quoi ont port vos tudes ? Dans une culture davantage oriente sur la position sociale, la question sera plus probablement : o avez-vous fait vos tudes ? [TROMPENAARS, 1994, p 36]. 1.4.4.3.6 Attitude vis--vis du temps, focalisation sur le pass, sur le prsent ou sur l'avenir. TROMPENAARS rejoint ici E. T. HALL, quand il dit que les socits diffrent dans la manire de prendre le temps en compte. Dans certaines d'entre elles, ce qui a t ralis par quelqu'un dans le pass n'est pas assez important. Il est plus essentiel de connatre quels sont ses projets terme. Dans d'autres socits, vous ferez plus d'effet avec ce que vous avez fait dans le pass que ce que vous faites aujourdhui. [TROMPENAARS, 1994, p 36]. Selon lauteur, ce qui importe pour les Amricains par exemple, ce sont les performances actuelles et les projets pour y arriver l'avenir. Toujours selon lauteur, les Franais ont un grand sens du pass et se focalisent relativement moins sur le prsent et l'avenir que les Amricains. [TROMPENAARS, 1994, p 36]. Dans certaines cultures, par exemple amricaine, sudoise, nerlandaise, le temps est peru comme scoulant sur une ligne droite, une suite d'vnements. D'autres cultures pensent que le mouvement du temps dcrit un cercle, o on retrouve le pass, le prsent et les possibilits futures . [TROMPENAARS, 1994, p 36]. Lauteur note que ces diffrences culturelles influencent grandement les activits des entreprises dans les domaines comme la planification, la stratgie, les investissements et la politique de promotion interne. 1.4.4.3.7 Attitude vis--vis de l'environnement Pour cette dimension, la question pose par TROMPENAARS est : Qui affecte le plus la vie? l'homme ou la nature? Lauteur note d'importantes diffrences culturelles au niveau de lattitude face l'environnement. Pour certaines cultures, ce qui affecte essentiellement la vie, ce qui est l'origine du vice et de la vertu, cest la personne humaine. Pour d'autres cultures, le monde lemporte en puissance sur les individus. Pour eux, la nature, c'est quelque chose qu'il faut craindre ou imiter. [TROMPENAARS, 1994, p 37]. 1.4.4.4 Lapproche de E. H. HERNANDEZ Etudiant les entreprises africaines, l'auteur propose 6 dimensions: [HERNANDEZ, 1997, p 24 26]: - La soumission l'ordre divin. Pour HERNANDEZ, c'est la nature qui est le matre et fixe la destine. Cette dimension rejoint lattitude vis vis de lenvironnement dfinie par TROMPENAARS. - L'attitude face au temps. Pour HERNANDEZ, le temps est action ou n'est rien . Cette dimension rejoint lattitude vis vis du temps dfinie par HALL et TROMPENAARS. - Le pouvoir ne se partage pas. Le pouvoir et l'autorit doivent se montrer et ne pas se partager. Cette dimension rejoint la distance hirarchique dfinie par HOFSTEDE - La communaut est plus importante que l'individu. L'individu n'existe qu'en tant que membre d'une famille, d'une collectivit. Cette dimension rejoint le collectivisme individualisme dfinie par HOFSTEDE et par TROMPENAARS - Le got de convivialit et le refus de conflit: contacts sociaux, relations interpersonnelles. Cette dimension rejoint luniversel ou le particulier dfinie par TROMPENAARS - Une distanciation certaine face aux rapports de production. La valeur de l'homme se mesure par l'tre et non par l'avoir. Cette dimension rejoint les ralisations ou les positions sociales dfinie par TROMPENAARS En conclusion, les dimensions dfinies par HERNANDEZ se retrouvent pratiquement dans celles dfinies par HALL, HOFSTEED et TROMPENAARS.
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62 1.4.4.5 Lapproche de lEcole de Palo Alto : les mta programmes
Pour HOFSTEDE, les frontires entre la culture et la personnalit individuelle font toujours lobjet de discussions entre les experts des diffrentes sciences sociales. [HOFSTEDE, 1994, p.20]. En effet la culture qui est spcifique un groupe ou une catgorie est acquise alors que la personnalit qui est propre un individu est la fois hrite et acquise. Des chercheurs issus du courant de lEcole de Palo Alto sur le changement ont introduit le concept de mtaprogrammes. Les patterns de mta-programmes sont des descriptions des diffrents moyens par lesquelles on peut approcher un espace problme ou les lments d'un espace problme . [ DILTS, 1995, p. 345 ]. Ces mtaprogrammes sont acquis entre lge de 0 6 ans. Pour DILTS (1995), Les distinctions des mta-programmes ne sont pas tout ou rien . Elles peuvent se produire ensemble dans des proportions variables. Il n'existe pas de bons ou de mauvais mta-programmes. Leur efficacit par rapport la rsolution de problme tient l'habilet avec laquelle on les utilise pour couvrir l'espace ncessaire pour rsoudre le problme. [DILTS, 1995, p. 354 ] tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 [DILTS, 1995, p. 345 ] distinguent 7 types de mtaprogrammes : approche des problmes, taille de dcoupage, cadre de temps, approche de la rsolution de problmes, mode de comparaison, modes de pense, tris primaires.
Mtaprogrammes 1- Approche des problmes 2- Taille de dcoupage 3- Cadre de temps 4- Approche de la rsolution de problmes 5- Mode de comparaison 6- Modes de pense 7-Tri primaire Approche de lespace problme - Approche proactive : aller vers le positif - Approche ractive : s'loigner du ngatif - Gnralits : dcoupage large - Spcificits : dcoupage petit - Court terme ou long terme - Pass / prsent ou futur - Accomplissement de la tche : choix (objectifs) ; procdures (oprations) - Relations (pouvoir, affiliation) : soi-mme ; l'autre ; le contexte - Similitude consensus) - Diffrence (confrontation) Vision ; action ; logique ; motion Activits ; personnes ; informations ; lieux ; choses Observations Mettre l'accent sur aller vers o s'loigner de quelque chose, ou une proportion des deux La taille du dcoupage se rapporte au niveau de spcificits ou de gnralits avec lequel une personne ou un groupe analyse un espace problme On peut considrer une situation par rapport au long terme, au moyen terme ou au court terme, ainsi que dans le contexte du pass, du prsent ou du futur. On peut considrer les problmes et les rsultats par rapport la ralisation de la tche ou par rapport des questions relationnelles comme la notion de pouvoir ou d'affiliation. On peut tudier un problme en comparant les similitudes ou les diffrences entre les lments du problme. Consensus ou diversit au niveau du groupe Les stratgies pour aborder un problme peuvent mettre l'emphase sur diffrentes combinaisons Comment le sujet sengage-t-il pour parler d'un contexte ?
Tableau 14 : Mta programmes, [DILTS, 1995, p. 345]
1.4.4.6 Dimensions culturelles et contexte social Compte tenu de ce qui prcde et de notre exprience dans un grand groupe et quelques PME, nous proposons trois autres dimensions : le niveau de motivation ou de satisfaction des besoins, le niveau d'ducation et de formation et le niveau de confiance dans lenvironnement interne, immdiat et gnral. Il sagit donc de dimensions sociales. 1.4.4.6.1 Niveau de motivation selon la pyramide de Maslow Il sagit particulirement la satisfaction des besoins fondamentaux: Alimentation et nutrition, Habitat, Sant, Education, ainsi que linfrastructure de base : eau potable, assainissement,
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63 lectricit, transport et communication Ce niveau est mesurable par les indicateurs de dveloppement humain. Maslow a hirarchis les besoins comme suit : 5- Ralisation de soi: crativit, croissance, accomplissement 4- Estime de soi: considration 3- Besoin d'appartenance: intgration, acceptation 2- Besoin de scurit: emploi, ressources 1- Besoins physiologiques: alimentation, habillement, habitat Pour MASLOW, les motifs sont complexes, aucun motif n'opre seul. Les besoins sont hirarchiss, du niveau infrieur au niveau suprieur. Un besoin satisfait n'est pas facteur de motivation, c'est le besoin suivant qui devient facteur de motivation. Il y a plus de faons de satisfaire des besoins de niveau suprieur que des besoins de niveau infrieur. [MASLOW, 1970]. 1.4.4.6.2 Niveau de confiance dans lenvironnement Il sagit du niveau de confiance dans lenvironnement : interne, immdiat et externe. Cest aussi le niveau de confiance dans les partenaires au sens large : clients et fournisseurs, personnel, actionnaires, collectivit, institutions administratives et sociales. Pour [D'IRIBARNE, 1998, p 279], on oppose les socits forte ou faible confiance . 1.4.4.6.3 Niveau dducation et de formation Cette dimension rejoint le systme technologique qui comprend entre autre, le niveau des connaissances techniques, la capacit de la socit dvelopper la connaissance technologique. On y inclut aussi la mobilit, la formation et lexpertise de la main duvre. Le niveau gnral de formation ainsi que le niveau de connaissance technique de la population peuvent se retrouver dans cette catgorie. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 95]. 1.4.4.7 Lapproche de Philippe DIRIBARNE D'IRIBARNE a entrepris depuis 1982, des investigations, pour reprendre une vieille question, marque par l'hritage de Max Weber : quelle est linfluence de la culture sur le dveloppement conomique ?. [D'IRIBARNE, 1998, p 331]. Lauteur souligne : l'apprhension progressive d'une culture est un processus peut rationalisable et sans doute indfini. Mais il y a moyen, la fois dans les donnes que l'on recueille et dans la manire dont on les interprte, de crer des conditions favorables pour progresser . [D'IRIBARNE, 1998, p 329]. Lauteur estime que le fait de traiter chaque culture en ayant en arrire fond des observations et des analyses concernant un grand nombre d'autres cultures, et donc en pouvant multiplier les comparaisons, s'est montr essentiel. [D'IRIBARNE, 1998, p 329] D'IRIBARNE considre qu on est amen s'intresser au premier chef la lecture qui est faite, dans la culture considre, de ces attitudes contradictoires, et aux grilles de lecture au sein desquels ces attitudes () trouvent leur cohrence. On cesse alors de concevoir une culture comme un univers de pratiques uniformes pour lapprhender comme un ensemble de codes au sein duquel la diversit des pratiques prend sens . [D'IRIBARNE, 1998, p 344]. Dans la logique de l'honneur. D'IRIBARNE , a fait une approche globale du rle de la culture dans trois pays : les Etats-Unis sont caractriss par le respect des contrats. Au Pays-Bas, le systme est bas sur la concertation et l'intgration dans la communaut. Quand la France, le systme est caractris par l'attachement l'honneur et l'esprit de corps.[D'IRIBARNE, 1989].
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64 D'IRIBARNE propose : Pour sortir de ces reprsentations simplistes, il faut accomplir le travail, difficile, que fait l'anthropologue quand, face une autre culture, il met en question l'universalit des catgories dont il se sert pour penser, ou il faut du moins utiliser les rsultats dun tel travail [D'IRIBARNE, 1998, p 316]. Et D'IRIBARNE de continuer : partir du moment o on regarde les comportements tranges comme une expression de conceptions de l'existence et du travail marqu par des idaux recenss, au lieu de les rfrer simplement une dficience ou une incohrence de l'autre partie, on est mieux mme non seulement daccepter autrui, mais aussi de s'ajuster sa manire dagir. On devient capable de saisir de manire plus fine ce quoi il tient rellement et ce sur quoi il est plus facilement flexible. On peut explorer plus intelligemment les ressources des cultures trangres comme de sa propre culture, et les marges de jeux qu'elle ouvrent l'action . [D'IRIBARNE, 1998, p 316]. Pour mieux saisir cette influence, il fallait, analyser de faon aussi prcise et dtaille que possible la manire dont le travail s'y effectue ainsi que ce quil en rsulte quant au fonctionnement technique des units de production et l'efficacit productive . [D'IRIBARNE, 1998, p 331]. Pour lauteur , on retrouve les mmes formes de rgulation aux divers niveaux d'une socit, dun Etat pris dans son ensemble aux organisations que l'on y rencontre ; ces formes relvent la fois des institutions et des moeurs; leurs principes fondamentaux traversent les plus grands bouleversements sociaux et politiques, tout en tant l'objet de multiples rinterprtations. [D'IRIBARNE, 1998, p 331]. Nous allons voir dans la 3me partie lapport de lapproche de Philippe D'IRIBARNE dans la caractrisation de la culture marocaine. 1.4.4.8 Lapproche de DEMORGON Pour DEMORGON, l'tude des cultures doit dpasser les classiques approches descriptives et comparatives. Pour lauteur, six approches supplmentaires peuvent tre conjugues. Mais si les six approches peuvent tre d'emble dfinies, la ncessit de leur association, la manire dont elle doivent tre utilises ensemble pour clairer une culture singulire reste une tche tendue, profonde et longue matriser . [DEMORGON, 2000, p. 15 et 16]. DEMORGON aborde ces approches en deux groupes composs de trois approches par groupe. Le premier groupe dapproches concerne les problmatiques, les rponses culturelles, les stratgies et leurs approches. Le deuxime groupe dapproches concerne les secteurs, les dimensions, les dynamiques d'ensemble et leurs approches.
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1.4.4.9
Comparaison des diffrentes approches et dimensions culturelles proposes pour notre tude. La comparaison des diffrentes approches est reprsente dans le tableau ci-aprs.
HALL- 1971- 19791984 Le temps monochrone Ou polychrone Proxmie ; Usage de l'espace Nature du contexte Riche ou pauvre HOFSTEDE, 1994 TROMPENAARS, 1994 Attitude vis--vis du temps HERNANDEZ, 1997 L'attitude face au Temps DILTS, 1995 Cadre du temps Pass, prsent, futur. Dimensions culturelles proposes Dimension temporelle Dimension spatiale Nature du contexte Attitude vis--vis de l'environnement Distance hirarchique Individualisme ou collectivisme Masculinit ou fminit Contrle de l'incertitude L'universel et le particulier Objectivit et subjectivit Le limit ou le diffus: le degr d'engagement Les ralisations ou les positions sociales Convivialit et refus de conflit Systme de rfrence Interne ; externe Position perceptuelle Associ ou dissocie Accomplissement de la tche, Relations Identit et Comportement L'individu ou le groupe Qui est le matre et fixe la destine Le pouvoir ne se partage pas Communaut et individu Approche des problmes Attitude vis--vis proactif, ractif de l'environnement Distance hirarchique Mode de comparaison Diffrence/Similitude L'individu et la collectivit Interchangeabilit des rles Contrle de l'incertitude L'universel et le particulier Objectivit et Subjectivit Le limit ou le diffus Ralisation ou position sociale
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La valeur de l'homme l'tre ou l'avoir
Satisfaction des besoins Niveau dducation et de formation Confiance dans lenvironnement
Tableau 15 : Dimensions culturelles : Comparaison des diffrentes approches
De l'analyse des diffrentes approches nous proposons les 15 dimensions ci-aprs: Dimension temporelle Dimension spatiale Nature du Contexte Attitude vis--vis de l'environnement Contrle de l'incertitude Objectivit et subjectivit, associ et dissociation Individualisme/collectivisme Le limit ou le diffus Niveau d'ducation et de formation Diffrenciation et interchangeabilit des rles L'universel et le particulier Distance hirarchique Niveau de confiance dans lenvironnement Niveau de motivation (satisfaction des besoins) Ralisation ou position sociale
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Nous avons tudi comment caractriser la culture. A cet effet, nous avons pass en revue les diffrentes approches pour connatre les cultures. Nous avons prsent par la suite les diffrentes dimensions culturelles. La comparaison des dimensions relatives aux diffrentes approches nous a permis de dgager 15 dimensions que nous retenons pour notre tude. 1.4.5 Niveaux de culture
Nous allons introduire la notion de niveaux de culture. Il s'agit de culture nationale, culture d'entreprise, et culture de groupes et de catgories professionnels. Nous allons par la suite prsenter une dmarche de reconnaissance dune culture diffrents niveaux. Ceci nous permettra par l'intermdiaire d'un questionnaire d'laborer des profils culturels au niveau national, au niveau de lentreprise et au niveau des groupes professionnels. GENELOT distingue quatre types de culture : Cultures nationales, Cultures de profession, Cultures de groupes sociaux et Cultures d'entreprises[GENELOT, 1992, p 198 ]. Quant D'IRIBARNE, il distingue trois diffrentes cultures: cultures nationales, cultures de profession, cultures de groupes sociaux et cultures d'entreprise [D'IRIBARNE, 1989, p. 81 ]. L'entreprise est constitue de 3 groupes socioprofessionnelles le management, l'encadrement et les oprateurs. On peut distinguer une diffrence de culture pour chaque groupe compte tenu de la diffrence du niveau d'ducation et de formation ainsi que du niveau de satisfaction des besoins . [NOUIGA, DEGRES, 1999] Pour HOFSTEDE, Ce n'est pas parce que l'on parle de culture d'organisation et de culture nationale que les deux phnomnes sont identiques. Une organisation n'est pas une nation et les deux types de culture sont de nature diffrente. [HOFSTEDE, 1994, p. 232].
Niveaux Pays Profession Organisation Pratiques Lieux de socialisation Famille Ecole Lieu de travail
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Valeurs
Figure 4 : Diffrences culturelles au niveau des pays, des professions et des organisations labor daprs[HOFSTEDE, 1994, p. 232]
Pour lauteur, Au niveau national les diffrences culturelles rsultent principalement dans les valeurs et moins dans les pratiques...Au niveau de l'organisation, ces diffrences rsident surtout dans les pratiques et moins dans les valeurs . [HOFSTEDE, 1994, p. 232]. Un niveau intermdiaire, celui de la profession, a t insr mi-chemin entre pays et organisation. Le choix d'un secteur d'activit semble impliquer l'acquisition la fois de valeurs et de pratiques. Les variations de l'quilibre valeurs /pratiques, illustres par cette figure peuvent s'expliquer par les diffrents lieux de socialisation, c'est--dire d'apprentissage des valeurs et des pratiques, numres droite de la figure. Les valeurs sacquirent au cours de l'enfance, dans la
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67 famille et le voisinage, puis l'cole. L'essentiel de la programmation mentale se fait avant l'ge de dix ans. Par contre, l'acquisition des pratiques de l'organisation se fait par la socialisation sur le lieu de travail, l'ge adulte, avec un ensemble de valeurs dj fermement ancres dans l'esprit de chacun. Les valeurs d'une profession s'acquirent l'adolescence et au dbut de l'ge adulte, avec les tudes secondaires et suprieures . [HOFSTEDE, 1994, p. 232]. HOFSTEDE distingue plusieurs niveaux de culture. Chacun appartient plusieurs groupes ou catgories en mme temps et est donc porteur de niveaux de programmation mentale diffrents, correspondant diffrents niveaux de culture : un niveau national, un niveau rgional et ou ethnique et ou religieux et ou linguistique, un niveau dappartenance l'un des deux sexes, un niveau relevant de la gnration, un niveau correspondant l'origine sociale, au niveau d'instruction, la profession exerce, enfin, pour ceux qui travaillent, un niveau li l'organisation ou l'entreprise et la faon dont leurs salaris sont socialiss. . Dans la socit moderne, ils ont parfois tendance entrer en conflit : les valeurs religieuses avec les valeurs lies la gnration, les valeurs d'un sexe avec les habitudes des entreprises, par exemple. Les conflits entre les programmes mentaux dune mme personne rendent difficile toute prvision de comportement face une situation nouvelle . [HOFSTEDE, 1994, p. 26 ] tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 1.4.5.1 Culture nationale Les contextes d'interprtation propre chaque culture concernent tout ce quoi les humains prtent attention. Chaque culture catgorise sa manire les aliments, l'espace, le temps, les couleurs, etc., et construit un univers de sens qui rgit chacun de ces domaines [D'IRIBARNE, 1998, p 261]. Nos recherches n'abordent que l'un d'entre eux : celui qui concerne la manire dont les hommes s'organisent pour vivre ensemble, au sein d'une socit nationale comme d'organisations particulires ; c'est--dire, en prenant le terme dans le sens le plus large, les cultures politiques . [D'IRIBARNE, 1998, p 261]. Les diffrences culturelles au sein dune culture nationale sont lies la rgion, la religion, au sexe, la gnration, et la classe sociale [HOFSTEDE, 1994, p. 30 ] Pour DEMORGAN les cultures singulires nationales sont des compositions complexes de quatre grandes orientations culturelles [DEMORGON, 2000, p. 13] - Les plus anciennes sont les cultures communautaires - Les cultures royales et impriales ont occup l'essentiel de la priode historique - La culture actuellement dominante et la culture nationale- marchande. - La culture informationelle-mondiale qui est sans doute en train d'installer sa future domination.. Et DEMORGAN dajouter : les cultures nationales singulires d'aujourd'hui peuvent tre plus aisment comprises dans la mesure o nous pouvons les analyser comme des compositions successives complexes partir de ces quatre grandes orientations culturelles qui ont eu, ou ont leur moment historique dominant . 1.4.5.2 Culture dentreprise
1.4.5.2.1 Historique et contexte de la culture d'entreprise L'expression culture d'entreprise date des annes 70 et a t popularise par un ouvrage de Terrence Deal et Allan Kennedy, paru aux tats-Unis en 1982 .Elle est entre dans le vocabulaire courant avec l'ouvrage de Peters et Waterman, le prix de l'excellence, paru 1983. [HOFSTEDE, 1994, p. 230]. Depuis, une littrature abondante a fleuri sur le sujet. Voici ce que disaient Peters et Waterman: la prdominance et la cohrence de la culture se sont rvles, sans exception, la
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68 qualit essentielle des meilleures entreprises. En outre, plus cette culture est solide, et plus elle est dirige vers le march, moins les prcis de politique, les organigrammes ou les procdures et rgles dtailles sont ncessaires. Dans ces entreprises, tous les employs savent ce qu'ils ont faire dans la plupart des cas de figure, parce qu'ils disposent de quelques valeurs guides trs claires. [Peters et Waterman, 1985]. 1.4.5.2.2 Dfinition et caractristiques de la culture d'entreprise Nous avons vu que EFQM dfinit la Culture par : Eventail complet des comportements, thiques et valeurs que transmettent, mettent en pratique et renforcent les membres d'une organisation . [ EFQM, 1999, p 30]. Il sagit de la culture dorganisation ou dentreprise. Concernant la relation entre la culture et les modles de gestion D'IRIBARNE prcise Plusieurs types de fonctionnement plus ou moins instables, qui correspondent diverses approximations d'un idal inaccessible, peuvent alors coexister [D'IRIBARNE, 1998, p 267]. Pour voquer cette diversit, D'IRIBARNE parle de culture dentreprise . Le terme renvoie moins un contexte commun dinterprtation qu' un attachement partag des ralits communes, un sentiment d'identit commun, la cration d'un corps ;Cette forme dunit peut se raliser dans une entit qui traverse les frontires sans pour autant les transcender . [D'IRIBARNE, 1998, p 267] La culture d'entreprise traduit cette notion de rfrences ; elle constitue l'ensemble des rfrence construite tout au long de l'histoire de l'entreprise ; elle est source de rfrences mais aussi contenu en perptuelle volution aurait action ou situations nouvelles que traite organisation . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 192] Sous la dnomination de culture d'entreprise , on peut se rfrer des constants et intressants problmes de rgulation entre diversit et unit dans l'entreprise, sous langle de ses implantations, de ses dpartements et de ses personnels [DEMORGON, 2000, p. 278] Nous avons dfini la culture comme : la programmation mentale collective qui distingue les membres d'un groupe ou d'une catgorie de personnes. De mme, la culture d'organisation peut tre dfinie comme la programmation mentale collective qui distingue les membres d'une organisation . [HOFSTEDE, 1994, p. 231 ] Pour HOFSTEDE, L'excellence de l'entreprise tenait aux faons communes de penser, ragir et agir, acquise par ses membres . [HOFSTEDE, 1994, p. 36 ]. Utiliser l'expression culture pour dfinir la programmation mentale commune des membres d'une organisation est une faon pratique de redonner une certaine vogue ces ides sociologiques. Pourtant la culture dorganisation est un phnomne en soi, diffrent plusieurs titres des cultures nationales. Une organisation ou une entreprise est un systme social de nature diffrente de la nation [HOFSTEDE, 1994, p. 36 ] La culture de l'organisation est marque non seulement par les technologies et les marchs, mais galement par les prfrences culturelles de ses dirigeants et de son personnel . [TROMPENAARS, 1994, p. 234] Pour TROMPENAARS, trois aspects de la structure de l'organisation ont une importance particulire pour dterminer la culture d'entreprise [ TROMPENAARS, 1994, p. 234]: - La relation gnral existant entre les salaris et l'organisation - le systme d'autorit, verticale ou hirarchique, dfinissant suprieur et subordonn
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69 - la vision gnral du personnel sur l'avenir de l'organisation, ses objectifs et ses buts, ainsi que la place des salaris dans cet ensemble Les dimensions utilises par TROMPENAARS pour distinguer les diffrentes cultures d'entreprise sont : galit/ hirarchie ; et orientation vers l'individu/ orientation vers la tche REITTER R. et ALT. dfinissent la culture d'entreprise par les manires de voir quont en commun les membres dun groupe, qui s'actualisent dans l'action en pratiques, normes et symboles, et rsultent dinteractions entre les gens dun systme donn . [REITTER R. et ALT. 1991, p 63-64]. 1.4.5.2.3 Rle et fonction de la culture d'entreprise En abordant l'entreprise sous l'angle de sa culture, le manager admet que l'entreprise existe en de des personnes qui la composent aujourd'hui, il reconnat le poids d'un patrimoine dacquis qui correspond moins une connaissance partage par les membres de l'entreprise qu' un fondement des actions, des dcisions, comportements et pratiques de l'organisation et des gens qui la composent. [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 192] tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Pour HOFSTEDE, deux points de vue s'affrontent propos de la culture d'organisation: Pour certains, c'est quelque chose que l'organisation a , pour d'autres c'est quelque chose que l'organisation est .(SMICICH, 1983). Le premier point de vue, prdominant chez les managers et les consultants, conduit une approche analytique et un souci de changement. Le deuxime point de vue, exprim presque exclusivement par les universitaires, privilgie une approche synthtique et un souci de comprhension . [HOFSTEDE, 1994, p. 231 ] Pour DEMORGON, Loin d'tre tributaire d'une culture nationale, l'entreprise, de plus en plus internationale, devrait tre en mesure de produire au long des annes, sa propre culture . [DEMORGON, 2000, p. 278]. La russite qui n'tait pas ou plus assure par la base culturelle nationale, le serait par la culture de l'entreprise elle-mme. [DEMORGON, 2000, p. 278]. Si la culture nationale tait en partie dficiente, il existe des secteurs que lon peut ranimer pour les mobiliser au service de la culture entreprise . [DEMORGON, 2000, p. 278] La culture d'entreprise parviendrait-elle fusionner tous ces aspects ou, du moins, les assembler en un tout tonique., dynamique, performant, produisant les motivations que l'on ne trouvait plus dans la culture nationale ? C'tait oublier que bien des aspects de la culture nationale pouvaient continuer jouer dfavorablement. Toutes sortes de dimensions de la culture nationale traversaient l'entreprise, ses structures et ses membres [DEMORGON, 2000, p. 278]. 1.4.5.3 Culture de groupes professionnels Pour HOFSTEDE, il faut reprer les sous - cultures de l'organisation, ces sous - cultures peuvent se dpartager selon les niveaux hirarchiques : direction et cadres suprieurs, cadres moyens et agents de matrise, expert technique, personnel administratif, ouvriers) des sous cultures diffrentes peuvent ncessiter des approches diversifies . [HOFSTEDE, 1994, p. 253] HOFSTEDE souligne : Les ouvrages amricains de management font rarement la diffrence entre les valeurs des crateurs et dirigeants d'entreprise et les valeurs de la masse des membres de ces entreprises. On dduit trop souvent la culture de l'organisation des dclarations de ses vedettes. Les valeurs des fondateurs et des dirigeants cls modlent la culture de l'organisation, sans nul doute, mais cest par le biais des pratiques partages que cette culture un impact sur le
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70 personnel. Les valeurs des leaders fondateurs deviennent les pratiques du personnel . [HOFSTEDE, 1994, p. 232] : Nous distinguons pour notre part 3 groupes socioprofessionnels au sein de lentreprise dont les besoins ne sont pas au mme niveau :management, encadrement , oprateurs. HOFSTEDE propose didentifier les domaines de conflit culturel potentiel entre les partenaires. Cela peuttre un lment pralable la dcision o, une fois la dcision prise, le point de dpart d'un plan d'intgration pour minimiser les consquences des frictions et prserver un capital culturel unique . [HOFSTEDE, 1994, p. 253]. Nous voyons donc que l implication et la participation du personnel tous les niveaux sont ncessaires pour la conduite du changement par la Qualit. Cette mise en uvre sera plus efficace si on tient compte des cultures de groupes professionnels. Nous avons introduit la notion de niveaux de culture. Il s'agit de culture nationale, culture d'entreprise, et culture de groupes et de catgories professionnels. 1.4.6 Conclusion Le personnel fait partie la fois de lenvironnement gnral (social et culturel) et de lenvironnement interne de lentreprise. Lhomme se trouve ainsi au cur du systme. Nous nous sommes intresss dabord lhomme au sein de lorganisation, puis lhomme au sein de lenvironnement. Nous avons montr que limplication du personnel est une ncessit pour la mise en uvre de la dmarche qualit. Nous avons vu que lenvironnement gnral est constitu par la culture, le systme politique, le systme conomique, la technologie (formation, ducation et technologie) et l organisation sociale. Parmi ces composantes, la culture est la plus spcifique, elle a l'volution la plus lente, la plus difficile changer. Dans cette section nous avons formul notre deuxime hypothse de recherche concernant lhomme dans son environnement, prise en compte du contexte socioculturel. Pour ce faire nous avons successivement trait : - Lenvironnement et le contexte socioculturel de lentreprise Nous avons prsent lenvironnement de lentreprise. Nous avons dabord dfini lenvironnement, le contexte ainsi que le contexte organisationnel. Nous avons ensuite prsent les groupes et les diffrents niveaux de lenvironnement, en vue de dfinir la structure de lenvironnement gnral. Dans lenvironnement gnral, nous nous sommes intresss plus particulirement au contexte socioculturel et son importance pour lentreprise. Aprs avoir prsent les frontires de lenvironnement , nous avons montr en quoi lenvironnement est actif et volutif. - La culture Nous avons prsent les origines du terme culture, puis la notion, le concept et la dfinition de la culture. Puis nous avons montr la culture en tant que catgorie, expos les lments qui la constituent ainsi que les diffrentes caractristiques de la culture. Nous avons montr par la suite en quoi la culture est dynamique et nous avons termin la section par les principes d'ethnocentrisme et de relativisme culturel. - La caractrisation de la culture : les dimensions culturelles Nous avons tudi comment caractriser la culture. A cet effet, nous avons pass en revue les diffrentes approches pour connatre les cultures. Nous avons prsent par la suite les diffrentes
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71 dimensions culturelles. La comparaison des dimensions relatives aux diffrentes approches nous permis de dgager 15 dimensions que nous retenons pour notre tude. -Les niveaux de culture Nous avons introduit la notion de niveaux de culture. Il s'agit de culture nationale, culture d'entreprise, et culture de groupes et de catgories professionnels. 1.5. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE
Nous allons montrer dabord pourquoi l'entreprise est complexe par sa nature, puis en quoi le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit est aussi complexe. Nous prsentons ensuite la complexit de lenvironnement et du contexte socioculturel. En effet, la conjonction de la complexit de lenvironnement et du contexte socioculturel, la complexit de lentreprise entranent une complexit du processus de mise uvre de la dmarche Qualit. 1.5.1 Complexit de lentreprise et du processus de mise en uvre de la dmarche qualit
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1.5.1.1 Complexit de lentreprise Plusieurs auteurs ont travaill sur lentreprise et sa complexit. L'entreprise est complexe par sa nature [MANZANO, 1998, p 18]. Les multiples variables de son milieu extrieur combines ses nombreux facteurs de production font de lentreprise un systme complexe. [MANZANO, 1998, p 18]. De mme ajoute MANZANO, Si nous nous positionnons par rapport lapproche de LE MOIGNE, l aussi, nous pouvons assimiler lentreprise un systme complexe. Son but est bien de fabriquer, et elle se donne les moyens d'assurer cette mission en investissant et en structurant ces outils. Elle dfinit son organisation (elle sauto-organise), afin de donner la meilleure rponse son environnement . [MANZANO, 1998, p 18]. L'entreprise peut donc tre assimile un systme complexe par sa nature. Le nombre et les diffrents acteurs qui la composent, crent un systme difficilement analysable d'une manire purement descriptive. Les dcisions stratgiques, sont plus le fait du systme de pouvoir et les structures organisationnelles que d'une logique moyens-fins [H.A. SIMON, 1980] en raison des capacits limites de rationalisation de chaque individu et du nombre croissant d'informations computer . [MANZANO, 1998, p 18]. LE MOIGNE dveloppe ainsi la complexit. Un systme complexe est, par construction un systme manifestant quelque forme d'autonomie : si ses comportements devraient tre compltement dpendants d'interventions extrieures ou exognes sur lesquelles il n'exerce aucun contrle, ils ne seraient pas complexes, mais au contraire compltement prvisibles. La complexit apparat et se dveloppe avec lmergence d'une capacit d'autonomie au sein d'un systme : ses comportements sont labors par le systme lui-mme, de faon endogne; ouvert sur ses environnements qui le sollicitent et le contraignent, et en transaction avec eux il n'en est pas pour autant compltement dpendant : ayant ses propres projets, il est capable d'intelligence . [LE MOIGNE, 1990] Pour GENELOT, Ce processus est typique pour l'entreprise. Son but premier est de produire des biens et des services, mais ce faisant elle se donne une organisation, une identit, un projet global qui dpasse de trs loin le produit fabriqu. Cet auto organisation peut aller dans le sens d'une meilleure adaptation de l'entreprise son environnement et sa mission, mais pas ncessairement . [GENELOT, 1998].
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72 Et GENELOT dajouter, Lindividu galement, en produisant, s'auto produit. Le mtier qu'il fait, le rle quil joue, les connaissances quil acquiert, le sens qu'il donne son action le faonnent et le transforment au fil des jours. La prise de conscience de ce phnomne est d'une importance capitale pour le management des hommes dans les entreprises. [GENELOT, 1998 ]. Pour LEMOIGNE,1990, L'autonomie, la libert d'action, dveloppe bien la complexit d'un systme. En fait, celui-ci va faire preuve d'intelligence en dveloppant des comportements en tenant compte de ses propres projets mais aussi des relations quil noue avec l'environnement . Pour GIDEL, les produits de lentreprise deviennent de plus en plus complexes. Ladaptabilit des produits aux marchs en perptuelle croissance entrane des gammes de produits constamment largies. Les fonctions demandes aux produits sont toujours plus complexes, elles doivent rpondre aux besoins des utilisateurs tout au long du cycle de vie du produit. De ce fait, les produits intgrent souvent plusieurs technologies dans des domaines trs diffrents (mcanique, lectronique, lectrotechnique, etc.), de nombreux matriaux et des caractristiques perceptives complexes tout en respectant des critres conomiques drastiques. [GIDEL, 1999, p 34]. Par ailleurs, les stratgies de renouvellement rapide des produits entranent une rduction rgulire de leur dure de vie moyenne [DUCHAMP, 1999]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 1.5.1.2 Complexit du processus de mise en uvre de la dmarche qualit
Nous avons montr que le processus de mise uvre de la dmarche Qualit est un projet de changement. Nous allons montrer en quoi le processus de mise en uvre de la dmarche est un complexe. Pour GENELOT, Ltre humain compte sans doute parmi les tres les plus complexes [GENELOT, 1992, page 190]. Cet auteur recommande de prendre en compte la complexit des communauts humaines dans tout systme de management. Une communaut humaine, qu'il s'agisse dune entreprise, d'une administration, d'une cole, d'une arme, d'une association, runit toutes les conditions pour tre un extraordinaire concentr de complexit. En effet, elle conjugue : - la complexit inhrente la nature humaine des individus qui la composent - la complexit des relations des hommes entre eux et avec l'organisation - la complexit de l'empreinte culturelle de l'histoire et de l'environnement sur les reprsentations qu'une communaut se construit d'elle-mme . [GENELOT, 1992, p. 111]. Et GENELOT dajouter, Vouloir manager une telle diversit de dynamiques individuelles imbriques, vouloir faire vivre et travailler ensemble pour la ralisation d'objectifs communs des hommes aussi singuliers et autonomes, est vritablement une gageure qui donne des vertiges et suscite ladmiration tout la fois ! [GENELOT, 1992, p 191]. La Qualit, dfinie comme un ensemble des caractristiques d'une Entit qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites (ISO 8402) est un phnomne complexe. Cette dfinition a volu et L'ISO 9000 : 2000 dfinit le concept de Qualit comme suit : Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences .Nous retrouvons lindissociabilit de lobjet et du sujet, inhrents aux systmes complexes [Christofol, 1995, p 38].
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73 De mme le Management par la Qualit Totale est un phnomne complexe. Mode de management d'un organisme , centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la socit (ISO 8402) Cette complexit se retrouve dans le modle dexcellence qui repose sur le pralable suivant: D'excellents rsultats peuvent tre obtenus au niveau de l'activit et de sa performance, du Client, du Personnel et de la collectivit grce un Leadership qui actionne et entrane la Politique et la Stratgie, le Personnel, le Partenariat, les Ressources et les Processus. [EFQM, 1999, p 9]. En accord avec [GIDEL, 1999, p 35], Cela entrane une complexit de la logistique, de la gestion des interfaces et la multiplicit des sites . Pour TROMPENAARS, Les gourous du Management de TAYLORS FAYOL jusqu Peter DRUCKER et TOM PETERS, ont tous au moins un point commun : consciemment ou non, ils ont tous donn l'impression que, pour diriger et grer, il y avait une mthode qui tait la meilleure . Lauteur montre combien ces ides sont purement amricaines et, dans le cadre de FAYOL combien elles sont franaises . [TROMPENAARS, 1994, p. 40], tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Et [TROMPENAARS, 1994, p. 42] dajouter, Pourtant, des tudes menes dans les annes 70 ont bien montr que l'efficacit de certaines mthodes dpendait absolument de l'environnement dans lequel on les appliquait. Le sociologue amricain T. PARSONS avait cependant suggr que les organisations devaient s'adapter non seulement l'environnement, mais aussi l'opinion du Personnel qui y travaille. Cette prise en compte de ce que pense le personnel est apparue rcemment dans les crits sur le management 21. [ TROMPENAARS, 1994, p. 42]. D'IRIBARNE considre Les entreprises, avides de recettes qui permettraient de grer cette situation aux moindres frais, sont embarrasses. L'univers des diffrences culturelles leur parat souvent droutant, inpuisable de complexit, insaisissable. [D'IRIBARNE, 1998, p 5]. Nous avons vu que le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit peut tre considr comme un projet de changement, or un projet est en lui-mme complexe. En effet, la norme NF X50-105, 1991 rappelle qu un projet fait intervenir des disciplines multiples, trangres les unes aux autres, dont il faut coordonner les activits parfois contradictoires. Cest en cela quil prsente souvent une grande complexit. Compte tenu de lensemble des lments prsents et si lon se rfre aux dfinitions que donnent [MORIN, 1977], [MELESE, 1990], [DE ROSNAY, 1975] et [LE MOIGNE, 1990], de la complexit, le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit peut tre considr comme un processus complexe en raison de plusieurs de ses caractristiques intrinsques. En effet, ce processus est complexe car il prsente les caractristiques de la complexit. Nous pourrions citer les caractristiques telles que la dialogique ordre / dsordre, lindissociabilit de lobjet et du sujet, lincertitude ou le risque, qui sont propres aux systmes complexes. 1.5.2 Complexit de lenvironnement et du contexte socioculturel
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PARSONS T., The social System, New York, 1951.
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74 1.5.2.1 Complexit de lenvironnement Nous allons montrer la complexit de lenvironnement et du contexte socioculturel. GIDEL prsente la complexit de lenvironnement de la faon suivante : Un environnement en constante volution, source de contraintes pour les produits. Lvolution des technologies, les contraintes environnementales ou normatives, les exigences de scurit et dergonomie, la rglementation, linternationalisation des marchs, lvolution des systmes de production, des process de fabrication et de contrle, la rduction des ressources, laugmentation de loffre qualitative et quantitative, la comptitivit, la liste est dj longue ; nous pourrions la poursuivre en abordant la multiplication des sources dinformation, le raccourcissement des dlais, lincertitude lie aux ressources financires cotes, etc. ; mais cette numration suffit dj pour apprhender toute la complexit de lenvironnement des entreprises et des produits industriels. [GIDEL, 1999, p 33] De mme, pour BERTRAND et GUILLEMET, l'environnement volue rapidement et nous ne pouvons le considrer comme un objet statique. Certains auteurs notent que l'environnement devient de plus en plus complexe et de plus en plus incertain. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 104]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Toujours pour [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 104], les dcisions sont rendues difficiles tant donn le fait que l'environnement est complexe et incertain . Reprenant GERLOFF, ces auteurs soulignent que le processus de prise de dcision est affecte par quatre caractristiques de l'environnement : 1. La complexit ou le nombre dlments prsents dans l'environnement. 2. La diversit ou la varit des lments dans l'environnement. 3. Le changement ou le degr de changement des lments dans le temps. 4. Lincertitude, c'est--dire la mesure de l'imprvisibilit du comportement des lments environnementaux. Cette approche de la complexit est diffrente de la vision de MINTZBERG. Pour lui, l'environnement peut tre dcompos suivant quatre axes, la stabilit, la complexit, la diversit des marchs et lhostilit. La perception de la complexit est aborde sur la possibilit que l'on a de la matriser, de la comprendre. La composition de l'environnement reste floue. En d'autres termes, un environnement est complexe s'il exige de l'organisation la possession d'un savoir tendu et difficile sur les produits, les clients ou tout autre chose. Il devient plus simple, si par contre, le savoir requit peut tre rationalis, dcompos en lments comprhensibles . [MINTZBERG, 1982, p 246]. 1.5.2.2 Complexit du contexte socioculturel
HALL considre que Le contexte est un systme complexe [HALL, 1987, p. 19]. Pour GENELOT, Tout individu importe dans l'entreprise laquelle il collabore sa propre complexit, sa vision du monde, ses projets personnels, ses conduites imprvisibles, ses stratgies, sa dynamique d'volution. Pour lui, l'entreprise est sa reprsentation de l'entreprise. Il n'intgre nullement par une approche rationnelle les formes et structures de l'entreprise, mais au contraire lui impose ses propres structures mentales et ses reprsentations. Celles-ci viennent se confronter et s'agrger celles des autres membres de la communaut dans une infinie diversit. [GENELOT, 1992, p. 191] Le contexte culturel fait partie la fois de lenvironnement externe et de lenvironnement interne par lintermdiaire du personnel qui est une composante interne de lentreprise puisque la culture est une programmation mentale collective [HOFSTEDE, 1994, p 20].
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BERTRAND et GUILLEMET soulignent Puisque la socit devient de plus en plus complexe, dynamique et imprvisible, les organisations se doivent daccorder une plus grande attention aux forces environnementales : conomie, politique, culture, technologie, etc. Elle doivent effectuer des analyses de forces environnementales qui tiennent compte de la dimension temporelle : le court, moyen et long terme [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 88]. Et les auteurs dajouter Il faut aller au-del de l'examen des mcanismes internes et tenter de cerner les forces externes qui conditionnent le fonctionnement de l'organisation . [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 97] La culture, en conjonction avec certaines rgles rationnelles de management, produit lorganisation. La prise en compte de cette nouvelle interaction est encore un lment de plus dans le puzzle de la complexit du management des hommes . [GENELOT, 1992, p. 194 ] La complexit du contexte socioculturel est confirm par les principes de la complexit ci-aprs : tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 - Le principe " hologrammatique " (inspir de l'hologramme dont chaque point contient la quasi-totalit de linformation de l'objet qu'il reprsente). Morin et Le Moigne mettent en vidence cet apparent paradoxe de certains systmes, o non seulement la partie est dans le tout, mais le tout est dans la partieDe la mme faon, lindividu est une partie de la socit, mais la socit est prsente dans chaque individu en tant que tout travers son langage, sa culture, ses normes... [Morin, Le Moigne, 1999, p. 255] - Le principe de la boucle rcursive. C'est une boucle gnratrice dans laquelle les produits et les effets sont eux-mmes producteurs et acteurs de ce qui les produit Les individus humains produisent la socit dans et par leurs interactions, mais la socit, en tant que tout mergeant, produit l'humanit de ces individu en leur apportant le langage et la culture. [Morin, Le Moigne, 1999, p. 263]. Pour GENELOT La connaissance de l'homme est la fois rflexive (connaissance de soi) et objective (connaissance du monde). Ces deux versants de la connaissance sont troitement imbriques et se co-dveloppent de faon interactive : l'homme se dveloppe lui-mme en mme temps qu'il dveloppe son environnement. La culture est produite par lhomme, en mme temps que l'esprit humain a besoin d'une culture pour merger . [GENELOT, 1992 Page 191] Nous retrouvons la rcursivit qui est une caractristique des systmes complexes [GENELOT, 1992, p.71]. Dans le processus rcursif, les effets produits sont ncessaires au processus qui les gnre. Le produit est le producteur de ce qui le produit. Edgar Morin donne comme exemple de rcursivit la socit qui, travers l'cole et diverses autres institutions, faonne lindividu qui est lui-mme le constituant de base et le gnrateur de la socit. La spirale rcursive est ainsi tablie. La culture spcifique d'une entreprise relve de ce processus rcursif : antrieure aux personnes qui arrivent dans l'entreprise, et les faonne et celles-ci deviennent leur tour porteur de cette culture. - Le principe dauto- co- organisation. Les tres vivants sont des tres auto- coorganisateurs qui sans cesse sauto-produisent et par la mme dpensent de l'nergie pour sauvegarder leur autonomie. Comme ils ont besoin de puiser de lnergie, de l'information et de l'organisation dans leur environnement, leur autonomie est insparable de cette dpendance, et il faut donc les concevoir comme tres auto- co- organisateurs. Le principe d'auto co
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76 organisation vaut videmment de faon spcifique pour les humains qui dveloppent leur autonomie en dpendant de leur culture, et pour les socits qui dpendent de leur environnement go-cologique. [Morin, Le Moigne, 1999, p. 263] Les systmes complexes sauto- organisent [GENELOT, 1992, p.75]. Le phnomne de rcursivit ouvre la porte au phnomne d'auto- organisation : un systme, en produisant quelque chose, sauto-produit ; sauto- produisant, il sautonomise. . DEMORGON considre que la culture n'est pas un secteur juxtapos d'autres. Elle concerne tous les secteurs. La culture est prsente, engendre d'hier, en gense aujourd'hui, dans tous les secteurs d'activit humaine et tous les niveaux d'extension ou de profondeur : de lindividu lhumanit entire. [DEMORGON, 2000, p. 250]. - Le principe de l'autonomie. Pour LEMOIGNE, Un systme complexe et, par construction, un systme manifestant quelque forme d'autonomie : si ses comportements devaient tre compltement dpendants d'interventions extrieures ou exognes (sur lesquels il n'exerce aucun contrle), il ne seraient pas complexes mais au contraire totalement prvisibles. [LEMOIGNE, 1990]. L'autonomie, la libert d'action, dveloppe bien la complexit d'un systme. En fait, celuici va faire preuve d'intelligence en dveloppant des comportements en tenant compte de ses propres projets mais aussi des relations quil noue avec l'environnement. - Le double visage de la culture : le produit et le processus. En effet, on ne doit pas identifier la culture ses seuls produits, elle est encore plus essentiellement une activit productrice. Elle lest de faon permanente travers le flux continu de nos conduites et de nos stratgies. La culture n'est pas un stock de conduites passes mais un processus permanent de slection renouvele des conduites et des stratgies. [DEMORGON, 2000, p. 260 et 261] 1.5.3 Problmatique La mise en uvre de la dmarche qualit introduit le concept de culture qualit ou culture dexcellence. Les dirigeants dveloppent la mission, la vision et les valeurs de l'organisation et ont un rle de modle dans une culture de l'excellence . [EFQM, 1999]. EFQM considre la culture comme un ventail complet des comportements, thiques et valeurs que transmettent, mettent en pratique et renforcent les membres d'une organisation. [ EFQM, 1999]. Comment concilier entre cette culture dexcellence et la culture nationale ? Pour DEMORGON, La phase actuelle de mondialisation dtermine une large apparition des diffrences culturelles. .[DEMORGON, 2000]. Ces diffrences culturelles se retrouvent au niveau des systmes de management puisque pour le mme problme : le diagnostic, la solution prconise et la faon de rsoudre le problme sont diffrents et dpendent fortement des dimensions culturelles.[HOFSTEDE, 1994]. La dmarche qualit qui est un systme de management, ne peut donc ignorer la diversit des cultures [D'IRIBARNE, 1998]. Il n'y a pas une seule bonne mthode d'application du TQM. Celle-ci doit tre adapte la culture et l'histoire de chaque entreprise. [SHIBA, 1997]. Pour BOUDAREL, Mettre en mouvement lentreprise en direction de la qualit totale, cest agir sur les quatre lments qui la constituent : la culture, le management, les structures et les systmes . [BOUDAREL, 2000]. De nombreux auteurs imputent la russite ou lchec de la dmarche qualit et des cercles de qualit ladaptation ou non au contexte socioculturel. [KOURILSKYBELLIARD, 1995]; [BERIOT, 1992]. Pour russir le changement par la qualit, il faut donc prendre en compte la dimension socioculturelle.
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77 Lobjectif de notre recherche est de concevoir et de construire un projet de mise en uvre de la dmarche qualit dans un contexte socioculturel. Nous avons montr que la dmarche qualit doit tre manage comme un projet de changement et quil existe des risques de lenvironnement socioculturel associs au projet. La rsistance au changement est un risque associ au contexte socioculturel. Il sagit pour nous de conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel, ce qui ncessite de minimiser limpact des rsistances et de profiter pleinement des leviers du contexte socioculturel, il nous faut manager ce risque par la prise en compte de la dimension socioculturelle. Le thme concernant le rle de la culture dans le management est relativement rcent. Mais celui du rle concernant le contexte socioculturel dans la dmarche qualit est encore plus rcent. Jusqu'ici on sest attach beaucoup plus poser les problmes qu proposer une dmarche de leur rsolution. Les solutions proposes dans le cadre du management interculturel sont constitues de propositions sous forme de bote outils au lieu d'un modle systmique, gnrique et prescriptible qui reprsente lobjectif de notre recherche. D'IRIBARNE fait remarquer que les bibliothques entires qui sont consacres aux dmarches de qualit totale font abstraction, pour l'essentiel, des questions que soulve leur adaptation la diversit des contextes . [D'IRIBARNE, 1998, p 308]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Nous formulons notre problmatique comme suit : La dmarche qualit tant un projet de changement, comment conduire ce changement dans un contexte socioculturel ? 1.5.4 Hypothses de recherche Nous avons voqu la conjonction de plusieurs phnomnes complexes : la complexit de lenvironnement et du contexte socioculturel, la complexit de lentreprise et la complexit du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. Compte tenu de cette complexit et des principes de la qualit et de lexcellence, nous orientons notre travail de recherche vers la dimension humaine de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. En effet, lhomme se trouve au cur du systme, la fois au cur de lorganisation et au cur de lenvironnement, do limplication et la participation du personnel tous les niveaux de l organisme et la prise en compte de lenvironnement de lentreprise et particulirement le contexte socioculturel. 1.5.4.1 Hypothse 1: Lhomme dans lorganisation. Comment impliquer le personnel tous les niveaux de lorganisme ?
Nous avons pos notre problmatique : la dmarche Qualit tant un projet de changement, comment conduire ce changement dans un contexte socioculturel ? Compte tenu de limportance de lhomme au sein de lorganisation et de la complexit de cette organisation, Comment impliquer le personnel aux diffrents niveaux de lorganisme ? Nous allons formuler notre premire hypothse de recherche concernant l homme dans l organisation et son implication tous les niveaux. Pour ce faire, nous avons dfini l implication du personnel pour mettre en uvre la dmarche qualit. Puis nous avons dmontr la complexit de lentreprise et la complexit du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. Nous postulons donc que pour conduire le changement par la Qualit, il est possible de proposer un modle systmique du processus de changement par la qualit impliquant le personnel aux diffrents niveaux de l organisme. A cet, la matrise du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit par la modlisation systmique des diffrentes Equipes Qualit, doit nous permettre de respecter les principes de la qualit et de lexcellence.
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78 - Principe de la qualit, Implication du personnel [ISO 9 000: 2000]: Les personnes sont tous les niveaux lessence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leur capacit au profit de l'organisme . - Principe de lexcellence, Dveloppement et implication du personnel, [ EFQM, 1999, p 6] : Le potentiel du personnel de l'organisation est pleinement libr grce au partage des valeurs et une culture fonde sur la confiance, la responsabilisation et le pouvoir d'agir qui stimulent l'implication de tous . 1.5.4.2 Hypothse 2 : lhomme dans son environnement. Comment prendre en compte de la dimension socioculturelle ?
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GENELOT considre que les hommes dans l'entreprise ne vivent pas hors du temps, hors de leur histoire, hors de l'environnement. Il sont insrs dans un contexte culturel, conomique, social, dont ils dpendent et qui les faonnent. Cette dpendance rciproque introduit un facteur supplmentaire de complexit dans le management. Les hommes sont le fruit d'une ligne, d'un peuple, d'une rgion qui ont forg leurs traditions et leurs croyances. Avant lentreprise, l'cole, la vie familiale et sociale ont model leurs comportements. Chaque jour, hors de l'entreprise, il vivent leurs rites et leurs habitudes ; il vivent leur culture et se construisent travers elle, en mme temps qu'ils la perptuent et la dveloppent. [GENELOT, 1992 , p. 193]. Pour Edgar Morin, La culture est dans l'esprit qui est dans la culture . [MORIN, 1986]. Nous avons pos notre problmatique : la dmarche Qualit tant un projet de changement, comment conduire ce changement dans un contexte socioculturel ? Nous avons montr que lhomme fait partie de lenvironnement et du contexte socioculturel qui sont complexes. Ceci nous conduit formuler notre deuxime hypothse de recherche : Il est possible de modliser la dimension socioculturelle du processus de changement par la qualit. En effet, la dimension socioculturelle joue un rle important la conduite du changement par la Qualit, compte tenu que les systmes de gestion et particulirement la dmarche qualit doivent tenir compte des spcificits culturelles.
Im plication du personnel tous les niveaux de l organism e
Prise en com pte de la dim ension socioculturelle
Conduite du changem ent par la Q ualit
D veloppem ent Prennit de l organism e
Figure 5 : Problmatique de la conduite du changement par la Qualit dans contexte socioculturel
1.5.5 Dmarche Pour rpondre notre problmatique de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel, nous avons fait les hypothses selon lesquelles dune part, il est possible de proposer un modle systmique de processus du changement par la qualit impliquant le personnel aux diffrents niveaux de l organisme et dautre part, il est possible de modliser la dimension socioculturelle de ce processus de manire conduire le changement par la qualit. Pour valider ces hypothses, il nous faut dabord identifier ces processus. Nous avons dmontr
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79 quil sagit de processus complexes. Cest pour cette raison que nous avons choisi la modlisation systmique des processus de mise en uvre de la dmarche Qualit et notamment des processus lis limplication du personnel aux diffrents niveaux de l organisme dans un contexte socioculturel. Cette modlisation nous permettra de construire un modle reprsentatif de la complexit de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel . Nous savons par ailleurs quune action innovante na aucune chance de conduire au succs si elle est mene sans mthode [DUCHAMP, 1999, p.17]. Les exprimentations, laide du modle que nous aurons conu et construit, nous permettront dlaborer une mthode prescriptible et gnrique, lusage des responsables dentreprises et de leurs quipes qualit, impliquant le personnel tous les niveaux et prenant en compte la dimension socioculturelle .
M a n a g e m e n t p a r la q u a lit
S y s t m iq u e e t C o m p le x it
C h a n g e m e n t e t v o lu tio n
C u ltu re E n tre p ris e M o d lis a tio n d e la r a lit
CO N D U IT E
D U
CH A N G EM EN T PA R LA Q U A LIT E
C u ltu re Q u a lit M o d lis a tio n d e l'o b je c tif

ta t d s ir
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ta t p r s e n t
E x p rie n c e s e t e x p rim e n ta tio n s
C o n te x te s o c io c u ltu re l
A p p ro c h e s L ab o C P N
Figure 6 : Conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel
1.6. CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE Notre thme de recherche concerne la conduite du changement par la Qualit dans un contexte socioculturel. Application lentreprise marocaine. Le premier chapitre de cette partie concerne les enjeux de la recherche. Dans la premire section de ce chapitre, nous avons dabord prsent lentreprise en tant que systme ouvert, nous avons montr ensuite le rle et l'importance de l'entreprise, ainsi que sa structure et son organisation. Nous avons par la suite montr que l'entreprise doit changer pour rester comptitive. Nous avons introduit cet effet la dmarche Qualit, comme dmarche de changement pour la survie et le dveloppement de lentreprise. Dans la seconde section, nous avons vu que que la phase actuelle de mondialisation dtermine une large apparition des diffrences culturelles. Cette diffrence se retrouve au niveau du management puisque pour le mme problme : le diagnostic, la solution prconise et la faon de rsoudre le problme sont diffrents et dpendent fortement des dimensions culturelles do la ncessit dune mise en oeuvre locale de principes universels. La dmarche Qualit tant un systme de management, ne peut donc ignorer la diversit des cultures. De nombreux auteurs imputent ainsi la russite ou lchec des cercles de qualit par exemple leur adaptation ou non au contexte socioculturel. Nous avons fait ressortir ensuite les enjeux de la prise en compte de la dimension socioculturelle qui joue un rle important dans la mise en uvre de la dmarche Qualit. Dans le deuxime chapitre nous avons prsent la dmarche qualit en tant que projet de changement. Nous avons cet effet prsent successivement la dmarche qualit, le changement et lvolution de lentreprise pour dmontrer que la dmarche qualit est un projet de changement et quil existe des risques projets associs au contexte socioculturel.
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80 La dmarche qualit a t prsente en insistant sur le ct intressant notre recherche. Pour ce faire nous avons dabord donn les principales dfinitions ainsi que les principaux concepts. Puis nous avons montr comment le concept Qualit a volu et sur quels principes fondamentaux sont construites les dmarches Qualit. Nous constatons que les principes de la Qualit centrs sur le client se retrouvent dans les principes fondamentaux de lexcellence qui tiennent compte de lensemble des parties prenantes (clients, personnel, collectivit et actionnaires). Nous avons ensuite prsent les mthodes et outils ainsi que les techniques et dmarches de la qualit. Ces dmarches ne prennent pas en compte le contexte socioculturel. Nous avons pass en revue les diffrents systmes de management Qualit et les modles dexcellence. Enfin, nous avons montr la relation entre ces rfrentiels dexcellence et le contexte socioculturel. Nous constatons que les phases rcentes de lvolution du concept Qualit concernent les valeurs, la culture, l'environnement social et global. Mais ces rfrentiels ne montrent pas comment se fait ladquation avec les valeurs et la culture ni comment se fait ladquation avec l'environnement social et global. Notre tude sintresse prcisment ladquation avec lenvironnement socioculturel et particulirement, la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Pour prsenter le changement et lvolution de lentreprise, nous avons dabord montrer que le changement est un processus et que ce changement peut tre assimil une volution permanente. Puis nous avons vu quels sont les enjeux du changement. Nous avons montr que les entreprises sont obliges de changer pour survivre et se dvelopper et que ce changement a videmment prix. Enfin nous avons prsent quelques approches du changement et particulirement lapproche systmique du changement. Lapproche de lEcole de PALO ALTO nous a permis de faire la distinction entre le changement de type 1 et le changement de type 2. Nous avons vu cet effet que le changement de type 1 prend place lintrieur dun systme donn, dans ce cas le systme reste inchang alors que le changement de type 2 modifie le systme lui-mme. Pour montrer que la dmarche qualit est un projet de changement, nous avons dabord introduit le rle de lapprentissage dans le changement. En effet, le changement est lapprentissage de nouvelles capacits collectives et que tout changement passe par un apprentissage .Nous avons montr que le TQM est un systme dapprentissage qui se concentre sur le dveloppement des comptences chaque niveau. Puis nous avons illustr ces propos par le rfrentiel dexcellence EFQM en tant que systme dapprentissage et particulirement le principe concernant les processus continus d'apprentissage, d'innovation et d'amlioration. Nous avons ensuite prsent la relation entre la dmarche Qualit et le changement. L objectif de notre recherche est de concevoir et de construire un projet pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Nous avons dabord prsent le management de projet et dfinit le produit du projet. Ceci nous a permis de dfinir les risques associs aux projets, comment manager ces risques et quels sont les risques associs au contexte socioculturel. La rsistance au changement est un risque projet associ au contexte socioculturel, il nous faut manager ce risque par la connaissance de la dimension socioculturelle. Il sagit pour nous de conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel, ce qui ncessite de profiter pleinement des leviers et de minimiser limpact des rsistances du contexte socioculturel. Le personnel fait partie la fois de lenvironnement gnral (social et culturel) et de lenvironnement interne de lentreprise. Lhomme se trouve ainsi au cur du systme. Dans ce troisime chapitre, nous nous sommes intresss dabord lhomme au sein de lorganisation, puis lhomme au sein de lenvironnement. Ce qui nous a conduit prsenter la culture et dimension socioculturelle. Nous avons vu que lenvironnement gnral est constitu par la
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81 culture, le systme politique, le systme conomique, la technologie (formation, ducation et technologie) et l organisation sociale. Parmi ces composantes, la culture est la plus spcifique, elle a l'volution la plus lente et la plus difficile changer. Pour ce faire nous avons successivement traiter: lenvironnement et le contexte socioculturel de lentreprise, la culture, la caractrisation de la culture par les dimensions socioculturelles et enfin les niveaux de culture. Pour traiter lenvironnement et le contexte socioculturel de lentreprise, nous avons dabord prsent lenvironnement de lentreprise. Nous avons dfini lenvironnement, le contexte ainsi que le contexte organisationnel. Nous avons ensuite prsent les groupes et les diffrents niveaux de lenvironnement en vue de dfinir la structure de lenvironnement gnral. Dans lenvironnement gnral, nous nous sommes intresss plus particulirement au contexte socioculturel et son importance pour lentreprise. Aprs avoir prsent les frontires de lenvironnement, nous avons montr en quoi lenvironnement est actif et volutif. Pour traiter la culture, nous avons prsent les origines du terme culture, puis la notion, le concept et la dfinition de la culture. Nous avons montr la culture en tant que catgorie, expos les lments qui la constituent ainsi que les diffrentes caractristiques de la culture. Nous avons montr par la suite en quoi la culture est dynamique. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Pour caractriser la culture, nous avons pass en revue les diffrentes approches pour connatre les cultures. Nous avons prsent par la suite les diffrentes dimensions culturelles. La comparaison des diffrentes approches nous a permis de dgager 15 dimensions socioculturelles que nous avons proposes pour notre tude. Nous avons introduit la notion de niveaux de culture. Il s'agit de culture nationale, culture d'entreprise, et culture de groupes et de catgories professionnels. Nous avons par la suite prsent une dmarche pour connatre la culture diffrents niveaux. Dans le quatrime chapitre, nous avons pos notre problmatique et nos hypothses de recherche. A cet effet nous avons dabord montr pourquoi l'entreprise est complexe par sa nature, puis en quoi le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit est aussi complexe. Nous avons prsent ensuite la complexit de lenvironnement et du contexte socioculturel. En effet, la conjonction de la complexit de lenvironnement et du contexte socioculturel, la complexit de lentreprise entranent une complexit du processus de mise uvre de la dmarche Qualit. Nous avons pos en consquence notre problmatique et nos hypothses de recherche. Nous avons formul notre problmatique: la dmarche qualit tant un projet de changement, comment conduire ce changement dans un contexte socioculturel ? Nous postulons que pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel : - Hypothse 1: Il est possible de proposer un modle systmique du processus de changement par la qualit impliquant le personnel aux diffrents niveaux de l organisme. A cet, la matrise du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit par la modlisation systmique des diffrentes Equipes Qualit, doit nous permettre de respecter les principes de la qualit et de lexcellence. - Hypothse 2 : Il est possible de modliser la dimension socioculturelle de ce processus de manire conduire le changement par la qualit. En effet, la dimension socioculturelle joue un rle important la conduite du changement par la Qualit dans un contexte socioculturel, compte tenu que les systmes de gestion et particulirement la dmarche qualit doivent tenir compte des spcificits culturelles.
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82 Nous avons choisi la modlisation systmique du processus de mise en uvre de la dmarche qualit et notamment les processus lis limplication du personnel aux diffrents niveaux de l organisme dans un contexte socioculturel. Cette modlisation nous permettra dans la 2me partie, de construire un modle transposable et reprsentatif de la complexit de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel .
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MODELISATION SYTEMIQUE DU PROCESSUS DE CHANGEMENT PAR LA QUALITE

Toute thorie n'est jamais que le rsultat d'une construction mentale
Franoise KOURILSKY-BELLIARD
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2.1. INTRODUCTION Nous avons pos notre problmatique : la dmarche Qualit tant un projet de changement, comment conduire ce changement dans un contexte socioculturel ? En effet, lhomme se trouve au cur du systme, la fois au cur de lorganisation et au cur de lenvironnement, do limportance la fois de limplication du personnel tous les niveaux de lorganisme et de la prise en compte de lenvironnement de lentreprise et particulirement le contexte socioculturel. Nous avons formul nos deux hypothses de recherche. Nous postulons que pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel : - Hypothse 1: Il est possible de proposer un modle systmique de processus du changement par la qualit impliquant le personnel aux diffrents niveaux de l organisme. - Hypothse 2 : Il est possible de modliser la dimension socioculturelle de ce processus de manire conduire le changement par la qualit. Nous avons dmontr la triple complexit du contexte socioculturel, de lentreprise et du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. La comprhension de ces processus complexes passe par leur modlisation. A cet effet, nous avons choisi la thorie systmique pour modliser ces processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. Pour viter une prsentation squentielle et donc artificielle de la modlisation, nous en faisons dabord une introduction thorique en annexe. Par une approche constructiviste entre la thorie et lexprimentation, nous allons montrer dans la 3me partie comment lexprimentation a contribu la modlisation systmique de la conduite du changement par la qualit et nous exposerons les apports de la modlisation dans cette mise en uvre. Nous modlisons dabord l'Equipe Projet Qualit selon l'approche de Jean-Louis Le Moigne. A cet effet, nous prsentons notre projet de modlisation, nous dlimitons le systme modliser et nous prcisons les finalits de cette modlisation. Les apports de cette 1re modlisation nous permettent de faire des propositions et nous amnent approfondir limplication du personnel. La modlisation de l'Equipe Projet Qualit nous a permis d'obtenir un modle systmique, mais notre modle nimplique pas le personnel tous les niveaux conformment aux principes de la qualit et de lexcellence. Une totale implication du personnel tous les niveaux ncessite la participation la fois des cadres dirigeants, de lencadrement et des oprateurs. Il nous faut donc complter notre dmarche par une seconde modlisation qui implique le personnel tous les niveaux. Lapprofondissement de la dmarche participative nous sert de base pour la seconde modlisation. Nous allons prsenter limplication de lensemble du personnel par le travail en quipe, la modlisation des Systmes Equipe Qualit, ensuite lapport de cette deuxime modlisation, en mettant laccent sur ses propositions et ses limites. Notre nouveau modle implique le personnel tous les niveaux conformment aux principes de la qualit et de lexcellence. Mais ce modle ne tient pas compte de lenvironnement et particulirement le contexte socioculturel. Il nous faut donc complter notre dmarche par une
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85 troisime modlisation qui implique le personnel tous les niveaux et qui tient compte de la dimension socioculturelle. Mais l'incompltude de ce modle pour pouvoir agir ncessite une approche complmentaire. Nous avons expos dans la 1e partie plusieurs approches de la culture. A partir de la comparaison des approches exposes par les diffrents auteurs, nous allons prsenter une nouvelle approche. A cet effet, nous allons dmontrer que les dimensions socioculturelles sont modlisables et constituent un systme culturel. Nous allons donc complter cette modlisation par le modle des niveaux logiques qui nous donnera une nouvelle dfinition de la culture. Lapproche systmique de la culture et le modle des niveaux logiques nous permettent de dgager des principes dactions pour prendre en compte la dimension socioculturelle dans la conduite du changement par la qualit. Lapproche gntique de la culture nous permet dapprofondir le changement. Aprs une comparaison entre le processus de changement, le processus de conception et le processus de dcision et le processus, nous montrons en quoi le changement est une dmarche de rsolution de problme. Lapport de lEcole de Palo Alto est mis en exergue dans le rle de lapprentissage dans le changement qui nous conduit au changement dans le contexte socioculturel et le changement culturel. Le processus de changement dans un contexte socioculturel est le passage de ltat prsent ltat dsir par lajout de ressources. Dans ce chapitre, nous allons prsenter dabord le Processus de prise en compte du contexte socioculturel. La dmarche de reconnaissance d'une culture nous permettra d'laborer un profil culturel. Puis nous allons dterminer ltat prsent reprsent par le profil de la culture nationale, de la culture dentreprise et des groupes professionnels. Nous allons dterminer ensuite ltat dsir qui est le profil de la culture Qualit. L'examen des deux profils culturels (profil culturel au niveau de lentreprise et profil culture qualit) va nous permettre de dgager les leviers et les rsistances. Lutilisation des 10 principes issus de la pense complexe que nous avons proposs va dgager des actions et des outils pour prendre en compte la dimension socioculturelle dans la conduite du changement par la qualit. Les sorties du processus de prise en compte du contexte socioculturel sont des propositions dactions relatives au contexte ainsi quun plan daction qui sera intgr dans le plan damlioration et dploy au niveau de lentreprise. 2.2. PREMIERE MODELISATION : LE SYSTEME EQUIPE PROJET QUALITE 2.2.1 Introduction Nous avons expos en annexe la modlisation des systmes complexes. Pour modliser le processus de mise en uvre de la dmarche qualit, il faut modliser le Systme Equipe Projet Qualit. A cet effet, nous allons prsenter dans ce chapitre dabord la dmarche de modlisation du Systme Equipe Projet Qualit, puis le systme Equipe Projet Qualit, ensuite lapport de cette premire modlisation, en mettant laccent sur ses propositions et ses limites. 2.2.2 Dmarche de modlisation du systme Equipe Projet Qualit
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2.2.2.1 Approche mthodologique de la mise en uvre de la dmarche qualit Comment faire face la complexit du processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit au sein dune entreprise et dans un contexte socioculturel eux-mmes complexes? cet effet nous avons besoin de thories, de modles, de mthodes, d'outils et de techniques. Pour concevoir ces mthodes et ces outils, nous devons d'abord tudier et comprendre la faon dont les entreprises mettent en oeuvre la dmarche qualit dans un contexte socioculturel. Nous devons prendre en
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86 compte les difficults et la complexit de ce processus. Ltude et la comprhension de ce processus ncessitent une modlisation. Cette modlisation va permettre aussi aux responsables d'entreprise et aux quipes projet mettre en oeuvre leur dmarche qualit, grer leur projet et capitaliser leur exprience. Les modles peuvent tre normatifs, descriptifs et prescriptibles. Mais ce sont ces derniers qui permettent de rpondre aux attentes des utilisateurs [LECOQ, 1992]. Ces modles reprsentent un processus gnrique que les responsables d'entreprise et chefs de projet qualit doivent adapter aux spcificits de leur entreprise et leur contexte socioculturel. Ces modles permettent l'laboration d'une mthode de mise en oeuvre de la dmarche qualit tout en respectant le degr de libert ncessaire la crativit et l'adaptation aux spcificits de chaque organisation et au contexte socioculturel concern. L'interprtation de la ralit partir de ces modles va nous permettre dans une deuxime tape d'laborer des mthodes pour matriser, russir la mise en oeuvre de la dmarche qualit et ladapter au contexte socioculturel. En accord avec GENELOT, le premier travail faire est de prendre conscience de notre systme de reprsentation, den reprer les sources personnelles, culturelles et contextuelles, et de savoir le faire voluer pour l'adapter notre projet et au contexte. Le degr de complexit que nous pressentons dans une situation dpend de l'adquation de notre modle de reprsentation au projet que nous poursuivons et au contexte dans lequel nous nous trouvons. [GENELOT, 1992, p. 300]. 2.2.2.2 Modlisation systmique applique en gnie industriel et la dmarche Qualit Nous pouvons assimiler notre processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit un produit nouveau, puisque nous allons le concevoir. Il y a donc processus de conception. Nous avons montr que la mise en oeuvre de la dmarche qualit est un processus complexe. La dmarche qualit est base sur les principes de la modlisation systmique. Parmi les huit principes de la qualit, deux concernent directement l'approche systmique : l'approche processus et le management par approche systme. En effet LISO 9 000 Version 2000 prcise: - Approche processus : Un rsultat escompt et plus efficacement atteint lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus . - Management par approche systme : Identifier, comprendre et grer un systme de processus corrls pour un objectif donn contribue l'efficacit et lefficience de l'organisme . Par ailleurs, la dfinition de processus donne dans lISO 9 000 : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie. est conforme la dfinition utilise en systmique : On dfinit un processus par son exercice et son rsultat: il y a processus lorsquil y a, au fil du temps T, la modification de la position dans un rfrentiel espace-forme , dune collection de produits quelconques identifiables par leur morphologie, donc par leur forme F. On le reconnat son rsultat : un dplacement dans un rfrentiel T-E, F. , on lidentifie par son exercice. [LE MOIGNE, 1995, p.46-47]. Lensemble de ces lments confirment donc notre choix de la modlisation systmique comme dmarche de reprsentation des processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit afin de pouvoir les comprendre et dagir. 2.2.2.3 Un modle systmique et prescriptible du processus Marc LECOQ dfinit une approche prescriptible partir des quatre entits suivantes : concept, dmarche, structure et outils , [LECOQ, 1992, p 91]. - Le concept met en vidence un mode de pense partir duquel pourront tre dveloppes les autres composantes de lapproche prescriptible [LECOQ, 1992, p 91]. Pour Marc LECOQ, le dveloppement dune approche prescriptible suppose lexistence dun schma directeur reposant lui mme sur des hypothses et des partis pris : cest ce quexprime le concept.
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87 - La dmarche permet lapplication du conceptLa dmarche prcise les actions quil est ncessaire de mener ainsi que le squencement entre ces actions [LECOQ, 1992, p 91]. - La structure de travail prcise les acteurs ainsi que le contexte de leur intervention dans le cadre de lapplication de la dmarche . [LECOQ, 1992, p 91]. - Les outils constituent les moyens pour lapplication du concept dans le cadre dune dmarche et pour une ou des structures donnes . [LECOQ, 1992, p 91]. 2.2.2.4 Projet de modlisation : Modliser le systme Equipe Projet Qualit de lentreprise dans un contexte socioculturel La thorie du systme gnral, les principes et les concepts de la modlisation des systmes complexes dvelopps et exposs par Le Moigne [1977 et 1999] et leur application aux systmes composantes humaines vont servir de base notre mthode de recherche. Nous avons aussi utilis les concepts dvelopps par Edgar Morin ainsi que ceux qui sont dvelopps par l'cole de Palo Alto. 2.2.3 Le systme Equipe projet qualit : EPQ Nous allons exposer dans cette section la dmarche de modlisation de l'quipe projet qualit. Nous allons examiner successivement les finalits du systme modliser, son environnement, son ple ontologique, son ple fonctionnel et son ple gntique. Nous allons exposer ensuite une synthse du systme EPQ. Nous allons utiliser les dfinitions de Le Moigne [1994] pour dcrire le systme que nous modlisons. Nous devons alors dfinir la fois ses frontires et son contenu et dcrire les 5 ples du systme :
Ples systmiques Finalits (Tlologie) Environnement Modlisation ontologique (ce quil est, sa structure) Modlisation fonctionnelle (ce qui fait, son activit) Modlisation gntique (ce quil devient, son volution) Dmarche Expliquer dabord la finalit, la raison dtre du systme Prendre en compte les actions et les volutions de lenvironnement Dfinir la structure. Organiser les fonctions entre elles et les grer Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers la finalit Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps
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Tableau 16 : Description du systme modliser daprs Le Moigne [1994]
2.2.3.1 Les finalits de notre projet de modlisation La finalit dun systme correspond son but atteindre, c'est sa raison d'exister [Genelot, 1992]. La connaissance des finalits d'un systme est essentielle et pralable toute tude, elle permet d'clairer l'ensemble du problme. Comment conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel, cest--dire comment matriser le processus de mise en uvre de la dmarche qualit, cest la finalit de notre recherche. Nous avons vu que les processus de mise en uvre de la dmarche Qualit narrivent pas impliquer pas le personnel tous les niveaux ne tiennent pas compte de la dimension socioculturelle.
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88 Les finalits de notre projet de modlisation dcoulent de la problmatique et des hypothses de recherche. Comme nous lavons vu dans la 1e partie, cette modlisation est ddie aux acteurs du processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit et tels que nous les avons dfinis ci-dessus : les responsables de lentreprise, le chef projet et lquipe projet. Ltude des processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit laide dun modle gnrique que nous allons concevoir et les rsultats de notre modlisation systmique doivent nous permettre datteindre notre objectif: impliquer le personnel de lentreprise tous les niveaux et prendre en compte le contexte socioculturel pour conduire le changement par la qualit.
Niveaux Modlisateur Equipe projet qualit Entreprise Finalits Concevoir un processus pour conduire le changement par la qualit impliquant le personnel tous les niveaux et prenant en compte du contexte socioculturel Matriser le processus de mise en uvre pour russir la dmarche qualit Survivre et se dvelopper Tableau 17 : Niveaux des finalits
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Concernant les objectifs et niveaux de rsolution en systmographie, LE MOIGNE souligne en fonction de ses propres objectifs, l'observateur choisi son objectif pour mieux se reprsenter la ralit dans laquelle il intervient. [LE MOIGNE, 1994, p 81]. Nous voyons donc comme le prcise GENELOT que notre modlisation systmique garde la boussole de la finalit 22 car les finalits de notre projet de modlisation (concevoir un processus pour conduire le changement par la qualit impliquant le personnel tous les niveaux par la prise en compte du contexte socioculturel) sinscrivent parfaitement dans celles de lquipe projet qualit (matriser le processus de mise en uvre pour russir la dmarche qualit) qui sinscrivent elles-mmes dans les finalits de lentreprise (Survivre et se dvelopper) Pour LE MOIGNE, il faut piloter des projets, et non des structures: Modlisation des systmes intentionnels, capables non seulement de se comporter par rapport quelque finalit injecte et permanente mais aussi d'laborer et de changer eux-mmes leurs finalits, leurs projets, leurs intentions . [LE MOIGNE, 1994, p 185]. Un systme comprend des parties qui interagissent en fonction d'un but ou d'un tat final qui caractrise tout le systme. Les systmes mobilisent leur nergie dans une direction vers laquelle ils tendent naturellement . [BERIOT, 1992 p 54]. BERIOT distingue: - la finalit qui est le maintien ou le dveloppement du systme ; - le projet qui formule les intentions du systme; - les objectifs qui concrtisent ces intentions par la formulation de rsultats atteindre. Pour optimiser l'utilisation de son nergie, tout systme doit clarifier sa finalit sous forme de projet et ou d'objectif [BERIOT, 1992 p 54]. Ce qui prcde nous conduit au principe de finalit. Nous pouvons donc retenir le principe de finalit pour conduire le changement par la qualit et formuler laction : Mobiliser autour dun projet clarifiant la finalit.
L o la modlisation analytique devient inoprante parce que les choses ne sont plus gales par ailleurs et que les structures se trouvent dtruites, la dmarche systmique garde la boussole de la finalit, sait se doter de mmoires et de rservoirs de stockage, et continue reprsenter correctement le phnomne dans son essence . [GENELOT, 1992, p. 111]
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89 2.2.3.2 Environnement du Systme Equipe Projet Qualit Nous avons vu dans la premire partie que nous pouvons distinguer trois niveaux de lenvironnement : immdiat (clients et fournisseurs externes, concurrents, actionnaires), gnral (technologique, conomique, politique, social, culturel), et externe (international, mondialisation). Ces niveaux de lenvironnement se retrouvent pour lquipe projet qualit et ce, conformment la dfinition systmique, sachant que les frontires du systme sont manifestement immatrielles. [PAULRE, 1992, p.267], quelles sont diffrentes chaque niveau de reprsentation (ontologique, fonctionnel et gntique) [CHRISTOFOL, 1995, p.54] et que le systme est ouvert et en interaction avec son environnement. Lorsqu'on reprsente un systme, la question du positionnement de la frontire entre le systme et son environnement se pose toujours. Que mettra-t-on dans le systme ? que mettra-t-on hors du systme ? Cette rpartition n'est pas prdtermine, elle dpend de la finalit quon assigne au systme . [GENELOT, 1992, p. 111]. Notre systme est contraint de puiser ses ressources ainsi que les informations ncessaires la mise en uvre de la dmarche qualit (attentes des clients, du personnel, des fournisseurs et des partenaires, des actionnaires, de la collectivit) dans son environnement. Un systme n'est jamais spar de son environnement. Il agit sur lui et est agit par lui. Les changes avec l'environnement, entres ou sorties du systme, peuvent prendre la forme d'information, d'nergie ou de matire . [GENELOT, 1992, p. 111]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Par ailleurs lEquipe Projet Qualit devra mettre en place des structures et des activits lui permettant didentifier, de comprendre et surtout danticiper les interactions avec ses environnements si elle veut pouvoir proposer un produit qui leur soit adapt [CHRISTOFOL, 1995, p.57]. Les environnements doivent tre reprs, tudis et pris en compte de manire adapte, en fonction de limportance et la nature des interactions avec le systme, par le chef projet et son quipe . [GIDEL, 1999, p. 65]. Cette prise en compte peut tre formalise pour certains environnements : immdiat (clients et fournisseurs externes, concurrents, actionnaires) et gnral (technologique). Ce qui nest pas le cas pour dautres environnements, tels que lenvironnement gnral (conomique, politique, social, culturel), et lenvironnement externe (International , mondialisation).Ceci nous ramne notre problmatique de la prise en compte du contexte socioculturel dans le processus de mise en uvre de la dmarche qualit. Lenvironnement est actif, et la rgle de conduite adopter pour inclure ou non un phnomne dans le systme est de se demander s'il influe directement sur les finalits ou non . [GENELOT, 1992, p. 111]. La culture qui influe sur les finalits est-elle incluse dans le systme ? Nous avons voqu la complexit du contexte socioculturel. Le personnel est la fois lextrieur et l'intrieur de lentreprise. Le systme EPQ est en relation avec son environnement en tant que systme complexe. En entre du systme nous trouvons la dcision d'engagement dans la dmarche qualit, les besoins relatifs au produit et aux parties prenantes de l'entreprise, des membres de l'quipe projet qualit. En sortie du systme, nous avons le produit au sens large, la satisfaction des parties prenantes mais aussi lexprience, sous forme de savoir (connaissances thoriques, mthodologiques, etc.), de savoir-faire et le savoir-tre capitaliss par lquipe sous diverses formes .[ GIDEL, 1999, p 65] Pour LE MOIGNE, Les intentions du systme de reprsentation dterminent, explicitement ou non, les frontires, les sparations, dans la systmographie de lobjet . [LE MOIGNE, 1994, p 127] Pour GENELOT, un systme de reprsentation trois composantes principales - le paradigme, la vision gnrale du monde laquelle nous nous rfrons - le contexte dans lequel nous nous trouvons - l'intention, ou le projet intime qui conditionnent nos interprtations [GENELOT, 1992, p. 102].
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90 L'environnement n'est pas seulement actif dans une tranche de temps dtermin (dimension synchronique), il est aussi volutif dans le temps, souvent sans retrouver son tat initial. C'est la dimension diachronique du phnomne. La modlisation systmique prend alors tout son intrt . [GENELOT, 1992, p. 111] 2.2.3.3 Modlisation ontologique : Dfinition de lquipe projet et des acteurs du processus La dfinition ontologique dcrit la structure, lorganisation et les interactions du systme. Aprs avoir dfini lquipe projet qualit et ses limites, nous allons prsenter lentreprise et ses tats de reprsentation. En effet, la structure et lorganisation voluent au cours du projet de mise en uvre de la dmarche Qualit, lquipe projet qualit nest pas fige et lentreprise passe par diffrents tats de reprsentation. Les acteurs du processus de mise en uvre de la dmarche qualit sont dsigns par les parties prenantes dans le modle dexcellence EFQM23. Nous proposons un dcoupage de ces acteurs en 4 niveaux : les personnes dans lorganisme reprsentant trois niveaux : le chef de projet Qualit, lquipe projet et le reste du personnel en activit au sein de lentreprise organis en entits ou quipes de travail. les autres acteurs intervenants dans le projet reprsentent le 4e niveau - Niveau 4 : les clients et utilisateurs finals, les propritaires /investisseurs, les fournisseurs et partenaires, la collectivit. Propritaires/investiss Personnel de lentreprise Fournisseur s et Equipe Projet Chef de Projet Clients et utilisateurs
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Collectivit
Figure 7 : les acteurs du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit
Nous estimons que ces personnes interviennent ou devraient intervenir, directement ou indirectement, au cours du processus de mise en uvre de la dmarche qualit. La prise en compte de lensemble de leurs besoins et attentes permettra la russite de la mise en uvre de la dmarche qualit et latteinte des objectifs fixs. Nous avons dfini les limites ontologiques de notre systme en fonction des besoins de notre modlisation. Notre systme comprend dabord le chef de projet qualit, ainsi que les membres de lquipe projet qualit. Le chef de projet qualit joue un rle important ; il est au centre de la structure et garantit la continuit et la cohrence du projet tout au long du processus de mise en uvre de la dmarche qualit. Il peut jouer le rle de responsable qualit ou du reprsentant de la direction. Le chef de projet anime lEquipe Projet Qualit au niveau de lEntreprise au cours du Processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. Cette quipe est constitue par les reprsentants des
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Il sagit des clients, des fournisseurs et partenaires, du personnel, de la collectivit et des actionnaires.
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91 entits de lentreprise au plus haut niveau et peut tre assimile dans certains cas une Equipe de direction. Dautres acteurs du Processus de mise en uvre de la dmarche Qualit peuvent tre intgrs lquipe projet, et ce, en fonction des besoins. Daprs le principe de la Qualit, lensemble du personnel est impliqu dans le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. En effet, le principe de la qualit concernant limplication du personnel stipule : les personnes sont tous les niveaux lessence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leur capacit au profit de l'organisme . [ISO 9 000 :2000]. C'est ce qui fait la fois la force de la dmarche qualit par l'utilisation de la capacit de l'ensemble du personnel, mais aussi la difficult d'impliquer le personnel tous les niveaux. En effet, dans quelle mesure la structure dcrite prcdemment concernant lquipe projet qualit permet cette implication. Cette difficult est au centre de notre problmatique. Au cours du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit, lentreprise volue et la modlisation ontologique la prsente sous diffrents tats de reprsentation. Ces tats sont les rsultats des recommandations de lquipe projet qualit concernant la structure et lorganisation de lentreprise puisque lorganisme dcouvre et utilise de nouvelles mthodologies de conception de processus, de nouvelles philosophies d'exploitation et de nouvelles technologies performantes . [EFQM, 1999]. Ces tats de reprsentation sont inclus dans notre systme 2.2.3.4 Modlisation fonctionnelle : les processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit
Fonctions Equipe Projet Qualit de lEntreprise Ple fonctionnel Conduite du changement par la Qualit Fonctions (Activits) Projet dEntreprise Complexe dactions synchroniques Plan damlioration Qualit Pilotage des Equipes Qualit Tableau 18 : Modlisation fonctionnelle de lEquipe Projet Qualit
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Ple systmique
La modlisation fonctionnelle est ralise partir de notre exprience, des dmarches dentreprises, de la bibliographie et enrichie par nos exprimentations. Durant plusieurs annes, nous avons anim un comit de pilotage appel aussi Comit Qualit Direction en charge de mettre en oeuvre la dmarche qualit dans une entit de 6.000 personnes. Ce comit qualit direction est assimil l'quipe projet qualit. Les activits de cette quipe concernent l'amlioration de toutes les fonctions de l'entreprise. La bibliographie concerne principalement le modle d'excellence EFQM qui prcise les fonctions de leadership, la politique et la stratgie, la gestion du personnel, le management des ressources et partenariat et l'amlioration des processus. Les normes ISO 9 001 et ISO 9 004 de lan 2000 prsentent un modle de processus comprenant les activits relatives la responsabilit de la direction, le management des ressources, la ralisation du produit, les mesures, analyses et amlioration. Lentreprise est un ensemble de processus qui peuvent tre classs en trois familles : processus de pilotage ou de direction, processus de ralisation du produit et des services associs, processus support [LACROSE et MATHIEU, 2000, p. XIV]24. Nous reprsentons ci-aprs, les activits lies au projet Qualit et les activits de lentreprise, nous sommes en accord avec Thierry GIDEL qui pense que Les activits lies la qualit sont des mta processus qui interviennent transversalement au niveau de chaque processus prsent. Lactivit qualit a pour objectif de sassurer que chaque processus rpond aux besoins avec une effectivit optimale (recherche de la valeur ajoute) . 24 Les projets de normes ISO Version 2000
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92 [GIDEL, 1999, p.59]. Nous avons prsent une comparaison des processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. Nous pouvons synthtiser les principales phases du processus et les regrouper au sein du PDCA comme suit :
PDCA PLAN Phases Engagement de la direction et dfinition des objectifs Evaluation de la situation Plan d actions Mise en uvre Evaluation et mesure de lvolution Amlioration (Retour la phase 3: nouveau plan dactions)
DO CHEK ACT
Tableau 19 : Principales phases du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit.
Nous obtenons ainsi un modle descriptif respectant la roue de DEMING (PDCA). tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004
Niveau 2 : Fonctions et activits de lentreprise

Management de lentreprise Processus de lentreprise Pilotage, ralisation, support
Niveau 1 : Fonctions et activits de lquipe projet qualit

Conduite du changement par la Qualit Plan damlioration Qualit Matrise, amlioration, anticipation Pilotage des Equipes Qualit
Figure 8: Dfinition fonctionnelle de notre systme
Par ailleurs, lquipe projet qualit doit pouvoir samliorer avant de pouvoir amliorer le fonctionnement de lentreprise. Elle va continuer ainsi samliorer tout au long du projet, en parallle avec lamlioration de lentreprise. La constitution, Lorganisation, la coordination et le pilotage de lquipe projet font partie intgrante des responsabilits du chef de projet. La modlisation fonctionnelle de lentreprise concerne ses fonctions et ses activits en vue de raliser les produits et services pour rpondre aux besoins et attentes des parties intresses. Ces modlisations (fonctionnelles) imposent un raisonnement en termes de services ou fonctions rendre aux utilisateurs. Le terme fonction est utilis au sens de lanalyse fonctionnelle . [GIDEL, 1999, p.59]. A cet effet, nos recherches ne se limitent pas aux activits qualit au cours du processus de mise en uvre de la dmarche, mais se prolongent aussi aux activits de management de lentreprise puisque les activits qualit touchent tous les processus de lentreprise.
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93 Les phases 2 et 5 concernant le processus dautovaluation et se prsentent comme suit.

Phases PLAN Etapes Dveloppement de l'implication Planification du processus d'Auto - valuation Mise en place d'quipes pour raliser l'Auto - valuation Formation Communication sur le projet Conduite de l'Auto - valuation Etablissement du plan d'action Mise en oeuvre du plan d'action Pilotage du processus
DO CHECK ACT
Tableau 20 : Processus dauto valuation daprs [Modle EFQM, 1999]
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2.2.3.5 Modlisation gntique du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit Nos recherches concernent le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit qui est une dmarche de changement, lorganisation dfinit des mthodes appropries pour la mise en oeuvre du changement [Modle EFQM, 1999 ]. Si on connat la naissance du projet avec lengagement des dirigeants, lachvement nest pas dtermin puisquil sagit dun processus damlioration continue et de recherche de lexcellence. Aprs latteinte dun certain nombre dobjectifs, le projet Qualit peut tre transform en Comit de pilotage qualit et fonctionner de faon permanente pour lamlioration continue. Les principales phases du processus sont intgres dans le PDCA. Notre systme quipe projet qualit - entreprise va concerner ces phases et adoptera alors ces mmes limites. Les reprsentations gntiques du projet sous forme de plan, de ressources sont incluses dans notre systme. Les paramtres et les indicateurs importants de pilotage qui voluent au cours du projet doivent tre enregistrs et grs. La modlisation gntique concerne aussi lhistoire. Le projet qualit et lquipe projet voluent au fil du temps tout en gardant leur identit. Lentreprise volue et ses reprsentations gntiques seront connues loccasion de chaque autovaluation (phase 5). La dmarche Qualit tant un processus dapprentissage, lquipe projet sengage dans une dynamique dapprentissage collectif et individuel sur son organisation et sa structure, sur la comprhension et la matrise des processus de mise en uvre de la dmarche Qualit, afin de pouvoir capitaliser ses comptences en termes de savoir, savoir-faire et savoir tre. [GIDEL, 1999, p. 56].
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2.2.3.6
Synthse du systme EPQ
Le systme EPQ se prsente alors comme suit :

Ples Systmiques Finalits (Projet) Complexe dactions tlologiques Environnement Actif et volutif Systme Prennit et dveloppement de lentreprise Immdiat (clients et fournisseurs externes, concurrents, actionnaires) Gnral (technologique, conomique, politique, social, culturel) Externe (International, mondialisation) Conduite du changement par la qualit Phases du Modle systmique Expliquer dabord la finalit, la raison dtre du systme Prendre en compte les actions et les volutions de lenvironnement et particulirement le contexte socioculturel Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers la finalit Dfinir la structure. Organiser les fonctions entre elles et les grer
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Ple fonctionnel Fonctions (Activits) Complexe dactions synchroniques Ple ontologique Organisation (Interactions) Ple gntique Evolution et transformation Complexe dactions diachroniques
Equipe de direction de lEntreprise
Changement de lentreprise des quipes et Faire voluer le systme du personnel, volution vers lexcellence pour le garder oprant au fil du temps Tableau 21 : Systme EPQ
Nous avons expos dans cette section la dmarche de modlisation de l'quipe projet qualit. Nous avons examin successivement les finalits du systme modliser, son environnement, son ple ontologique, son ple fonctionnel et son ple gntique. Nous avons expos ensuite une synthse du systme quipe projet qualit. 2.2.4 Apports et limites de la 1e modlisation systmique EPQ Dans cette section, nous allons dabord prsenter le droulement de la modlisation et de lexprimentation, puis les principes, phases et tapes du modle, ensuite les propositions issues de la 1e modlisation EPQ et enfin les incompltudes et limites de la 1e modlisation EPQ. 2.2.4.1 Le droulement de la modlisation A ce stade, le droulement de la modlisation se prsente comme suit. Cette modlisation a bnfici de notre exprience professionnelle aussi bien lOCP qu SOMANA et ce avant dentamer notre tude.
Modlisation (Pense) 4- Modlisation systmique du processus de mise en uvre de la dmarche qualit (1re modlisation) Equipe Projet Qualit Exprimentation OCP (Action) Exprimentation SOMANA (Action)
Tableau 22: Droulement de la modlisation (1re modlisation)
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95 2.2.4.2 Principes, phases et tapes du modle Nous avons utilis la dmarche de modlisation de Le MOIGNE est particulirement les deux phases de cadrage et de dveloppement. A ce stade de notre tude, et en nous appuyant sur les principes de la qualit et de la systmique, les phases, les tapes, les outils de notre modle systmique se prsentent comme suit :
Ples Systmiques Finalits (Projet) Complexe dactions tlologiques Phases - Expliquer d abord la finalit, la raison d tre du systme Etapes - Engagement et dfinition des objectifs au niveau de lentreprise - Dfinition du Systme de Management de la Qualit - Formation sur le systme de management par la Qualit. - Evaluation du systme de Management de la Qualit - Dfinition des objectifs Qualit et Elaboration du Plan d'amlioration Qualit Principes Principe de Finalit Principes de la Qualit Outils Outils smantiques de managemnt - Diagramme daffinit - Diagramme en arbre
Environnement Actif et volutif
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- Prendre en compte les actions et les volutions de l environnement et particulirement le contexte socioculturel - Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers la finalit - Dfinir la structure. Organiser les fonctions entre elles et les grer - Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps Fonctionnement de lEquipe Projet Qualit Mise en place et gestion de lEquipe Projet Evaluation de l entreprise et de lEquipe Projet Qualit Principes de la Qualit Outils de la Qualit
Ple fonctionnel Fonctions (Activits) Complexe dactions synchroniques Ple ontologique Organisation (Interactions) Ple gntique Evolution et transformation Complexe dactions diachroniques
Tableau 23 : Phases, tapes, principes et outils de notre modle systmique
2.2.4.3 Apports de la 1e modlisation EPQ La modlisation de l'quipe projet qualit nous a permis de comprendre le systme EPQ et d'obtenir un 1er modle systmique pour la mise en uvre de la dmarche qualit. 2.2.4.4 Limites de la 1e modlisation EPQ La modlisation de l'quipe projet qualit nous a permis d'obtenir un modle systmique, mais notre modle nimplique pas le personnel tous les niveaux conformment au principe de la Qualit et de lexcellence. Ce modle ne tient pas compte galement du contexte et de la culture particulirement le contexte socioculturel. Il nous faut donc complter notre dmarche par une seconde modlisation qui implique le personnel tous les niveaux et qui tient compte du contexte socioculturel. Cest ce que nous allons dvelopper dans les chapitres qui vont suivre. Ltude des dmarches existantes et des procdures utilises pour la mise en uvre de la dmarche Qualit dans les entreprises laide du modle systmique nous a montrs que ces procdures ne montrent pas comment se fait l'implication du personnel et comment le contexte socioculturel est pris en compte. Seules quelques dmarches en parlent, mais ne traitent pas de manire approfondie et explicite ces aspects. Nous constatons que les mthodes actuelles utilises pour la mise en uvre de la dmarche Qualit atteignent leurs limites.
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96 Nous pensons, quil vaut mieux chercher organiser le systme d'implication du personnel et de la prise en compte du contexte socioculturel. Cela ne peut tre obtenu que par la comprhension de ces systmes. Cest pourquoi nous proposons dapprofondir la modlisation de ces systmes. Notre recherche se concentre donc sur les processus relatifs aux quipes qualit ainsi qu' la connaissance et la prise en compte de l'environnement socioculturel. Afin de raliser cette modlisation, nous devons apprhender ces processus, cest pourquoi nous proposons ci-aprs un examen des dmarches des diffrentes quipes qualit. Cest pour cette raison que les entreprises qui nont impliqu que partiellement leur personnel ont chou dans une dmarche Qualit. Lexemple est lessoufflement des Cercles de Qualit que nous avons vcu OCP [Rapport OCP-DEG, 1991] avant la mise en place des Groupes dAmlioration Qualit. La mise en place dun concept nintressant quun niveau de personnel ne peut vivre longtemps car il y a un phnomne de rejet de la nouvelle culture Qualit par les autres groupes professionnels. 2.2.5 Conclusion Pour modliser le processus de mise en uvre de la dmarche qualit, il faut modliser le Systme Equipe Projet Qualit. A cet effet, nous avons prsent dans ce chapitre dabord la dmarche de modlisation, le systme EPQ et lapport de cette premire modlisation en mettant laccent sur ses propositions et ses limites. Nous avons prsent le droulement de la modlisation, puis les principes, phases et tapes du modle, ensuite les propositions issues de la 1e modlisation EPQ et enfin les incompltudes et limites de la modlisation EPQ. La modlisation de l'quipe projet qualit nous a permis d'obtenir un modle systmique, mais notre modle nimplique pas le personnel tous les niveaux conformment au principe de la Qualit et de lexcellence. Ce modle ne tient pas compte galement du contexte et de la culture particulirement la dimension socioculturelle. Il nous faut donc complter notre dmarche par une seconde modlisation qui implique le personnel tous les niveaux et qui tient compte du contexte socioculturel. Cest ce que nous allons dvelopper dans le chapitre suivant.
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2.3. SECONDE MODELISATION SYSTEMIQUE : IMPLICATION DU PERSONNEL PAR LES EQUIPES DE TRAVAIL QUALITE 2.3.1 Introduction La modlisation de l'quipe projet qualit nous a permis d'obtenir un modle systmique, mais notre modle nimplique pas le personnel tous les niveaux conformment au principe de la Qualit et de lexcellence. Une totale implication du personnel tous les niveaux ncessite la participation la fois des cadres dirigeants, de lencadrement et des oprateurs. Cest pour cette raison que les entreprises qui nont impliqu que partiellement leur personnel ont chou dans une dmarche Qualit. La mise en place dun concept nintressant quun niveau de personnel ne peut vivre longtemps car il y a un phnomne de rejet de la nouvelle culture Qualit par les autres groupes professionnels. Il nous faut donc complter notre dmarche par une seconde modlisation qui implique le personnel tous les niveaux. Cest ce que nous allons dvelopper dans le chapitre qui va suivre. Aprs avoir expos dans le chapitre prcdent la modlisation du Systme Equipe Projet Qualit en dgageant ses apports et ses limites, nous allons prsenter dans ce chapitre dabord limplication de lensemble du personnel, puis la modlisation des Systmes Equipe Qualit, ensuite lapport de cette deuxime modlisation, en mettant laccent sur ses propositions et ses limites. 2.3.2 Implication du personnel et quipes qualit Dans cette section, nous allons prsenter successivement : les concepts de mta systme et de niveau dorganisation, lorganisation en niveaux fonctionnels, lapproche processus et lapproche systme, lorganisation des quipes Qualit, les systmes Equipes Qualit. En tenant compte la fois des travaux de LE MOIGNE sur la reprsentation active dun systme complexe par formation intentionnelle de niveaux de sous-systmes stables, des lments prsents par GENELOT sur les concepts de mta systme et de niveau dorganisation, des approches de LE GALLOU sur la dcomposition systmique, lexistence des sous - cultures de l'organisation avance par HOFSTEDE, ainsi que les principes de la Qualit concernant les approches processus et systme, nous proposons de procder la reprsentation de notre systme complexe par la formation de 4 niveaux de sous-systmes. 2.3.2.1 principe de mta systme et de niveau dorganisation Daprs la bibliographie, les pratiques dentreprises en dmarche qualit et notre exprience, nous avons recens une douzaine dquipes de travail Qualit. Nous avons vu aussi que cette multitude dquipes pose le problme de leur mise en place et leur fonctionnement. Le systme EPQ tant complexe, nous allons faire appel lun des principes de la complexit pour comprendre et organiser les Equipes Qualit. Pour GENELOT, Un mta systme est un systme qui englobe un autre et lui donne du sens . [GENELOT, 1992, p. 140]. Chaque niveau suprieur donne une cohrence et une convergence aux niveaux infrieurs, au plan des finalits, des structures, des actions produites, il les pilote, les rgule et leur donne du sens. Ce recours est extrmement prcieux pour les systmes de niveau infrieur qui trouvent dans le niveau suprieur un guide pour dmler leur complexit, dpasser leurs impossibilits et orienter leurs actions . [GENELOT, 1992, p.140]. Mais laction entre les niveaux ne va pas dans un seul sens. Les niveaux infrieurs sont indispensables au niveau suprieur, ce sont eux qui fournissent l'activit grce laquelle les niveaux suprieurs peuvent exercer leurs fonctions. Le niveau suprieur apporte le sens, le niveau infrieur apporte lexistence : ils se produisent l'un et l'autre. [GENELOT, 1992, p. 140]. Pour [BERIOT, 1992 p 27], L'lment vivant, la personne ou le groupe, qui nous intresse dans les actions de changement prsentent cette caractristique essentielle : un lment peut tre
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98 dcompos en lment plus petit selon le niveau d'observation o l'on veut se situer. Il devient alors un sous systme lui-mme compos dlments . Et lauteur de continuer. Notre intrt se porte toujours sur les interactions avec d'autres lments et non sur un seul lment. La reprsentation dun phnomne complexe sous forme d'un mta systme plusieurs niveaux ncessite des critres pour tablir des distinctions entre les niveaux. Pour [GENELOT, 1992, p. 154], Chaque niveau du mta systme est caractris par trois catgories de critres : son domaine de validit, sa logique propre, un langage spcifique . - Le domaine de validit : c'est l'ensemble des oprations quun niveau est charg de raliser, la fois dans leur contenu, dans leur tendue et dans leur dure. - La logique propre : c'est l'intention dans laquelle ces oprations sont assures, c'est la finalit selon laquelle les fonctions assures seront agences pour produire un certain effet. - Le langage spcifique : ce sont les mots, les codes, les symboles, les mthodes qui la fois permettent de supporter la logique propre du niveau, et sont le signe qu'on se situe ce niveau de logique. Cette approche nous conduit au principe de mta systme. Nous pouvons donc retenir le Principe de mta systme comme principe pour notre dmarche de modlisation et formuler laction mthodologique correspondante : Reprer et prendre en compte les sous - cultures de l'organisation. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 2.3.2.2 Organisation en niveaux fonctionnels Pour GENELOT, On a toujours la libert de constituer des sous-systmes, lis entre eux pour composer le systme global. [GENELOT, 1992, p. 111]. Et GENELOT dajouter : Cependant, il ne faut pas abuser de cette facilit qui devient vite une faon dtourne de pratiquer une dmarche analytique classique : les sous-systmes sont facilement disjoints les uns des autres et la synergie systmique globale vers une finalit s'en trouve mutile . [GENELOT, 1992, p. 111]. Pour LE MOIGNE, il sagit dune reprsentation active dun systme complexe par formation intentionnelle de niveaux de sous-systmes stables. Cest une reprsentation par une organisation en niveaux fonctionnels stables successifs. [LE MOIGNE, 1990, p.54]. [LE MOIGNE, 1990, p.56] rapporte que HA. SIMON propose une autre analogie pour mettre en valeur lconomie de computation symbolique permise par la reprsentation dlibre dun systme peru complexe par niveaux : Un peu de rflexion rvle que les indications qui signalent un progrs jouent dans les processus de rsolution de problme le mme rle que celui que jouent les formes intermdiaires stables dans les processus dvolution biologique . Pour LE GALLOU, dcomposer un systme cest obtenir des sous-systmes apprhendables mais ayant des liaisons dfinissables pour permettre la recomposition avec le moins possible de perte de ralit . [LE GALLOU et alt., 1992, p.91]. Dcomposer un systme cest dterminer les sous-systmes composants, en ayant pour chacun deux, remplacer l'environnement gnral ET l'ensemble des autres sous systmes, par un ensemble de relations ayant des influences quivalentes . [LE GALLOU et alt., 1992, p.93]. Le but de la dcomposition systmique est dadapter le champ d'actions aux capacits d'intervention, afin d'atteindre un minimum deffectivit et, si possible un maximum d'efficacit . [LE GALLOU et alt., 1992, p.92]. Comme principe de la dcomposition systmique, [LE GALLOU et alt., 1992, p.94] prcise : La dtermination des limites ou frontires des sous-systmes composants, n'est pas une opration facile. Elle est nanmoins fondamentale car elle conditionne la validit et lefficacit des actions
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99 ultrieures. Elle consiste dterminer les endroits o l'interface sera suffisamment simple, et surtout convenablement dfinissable . [LE GALLOU et alt., 1992, p.94]. Pour [LE GALLOU et alt., 1992, p.95], une interface est optimale quand elle est facile dfinir et grer . De mme, les endroits o les sparations sont optimales se trouvent aux ruptures ou discontinuits des caractristiques principales . [LE GALLOU et alt., 1992, p.96]. [LE GALLOU et alt., 1992, p.96] cite les exemples de sparations optimales : - Dcomposition structurelle : la structure donne la forme de l'assemblage et de l'organisation. La dcomposition peut tre morphologique : 0n recherche, dans la forme globale, les tranglements donnant, avec leurs cordons ombilicaux, des cellules quasi isoles, cette dcomposition verticale, en atelier ou cellules autonomes, est plutt quantitative. - Elle peut tre hirarchique : en recherche, dans la pyramide, les strates au niveau de organisation ou de subordination (dcomposition horizontale et plutt qualitative). - Dcomposition fonctionnelle : cette dcomposition dfinit des processus ou ensembles doprations, pour aboutir un ensemble d'oprateurs d'un mme flux, remonter un ensemble de flux de mme domaine et atteindre lensemble des domaines du systme. L'achvement s'effectue par le bouclage vers les buts ou grandes fonctions de la dcomposition temporelle initiale, c'est--dire achronique. 2.3.2.3 Approche processus et approche systme
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Lapproche processus et le management par approche systme nous permettent de faire un rapprochement avec lOrganisation en niveaux fonctionnels et les concepts de mta systme et de niveau dorganisation. En effet, lISO 9 000 : 2000 prcise : Approche processus : un rsultat escompt et plus efficacement atteint lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus. Management par approche systme : identifier, comprendre et grer un systme de processus corrls pour un objectif donn contribue l'efficacit et lefficience de l'organisme. En accord avec [GIDEL, 1999, p 51], lapproche processus prconise en management de la qualit, est base sur les principes de la modlisation systmique. Elle permet de raisonner en termes daction ou de fonction . La dfinition donne dans lISO 9 000 : 2000 Systme dactivits qui utilise des ressources pour transformer les lments dentre en lments de sortie est conforme la dfinition utilise en systmique. Lorganisation par processus prsente beaucoup de points communs avec lorganisation par projets, parce quelle est, comme cette dernire, systmique dans sa conception. [GENELOT, 1998, p.247]. On dfinit un processus par son exercice et son rsultat: il y a processus lorsquil y a, au fil du temps T, la modification de la position dans un rfrentiel espace-forme , dune collection de produits quelconques identifiables par leur morphologie, donc par leur forme F. [...] On le reconnat son rsultat : un dplacement dans un rfrentiel T-E, F. , on lidentifie par son exercice. [LE MOIGNE, 1995, p.46-47]. 2.3.2.4 Culture de groupes professionnels Nous avons vu quil existe des cultures de groupes professionnels. Pour HOFSTEDE, il faut reprer les sous - cultures de l'organisation, ces sous - cultures peuvent se dpartager selon les niveaux hirarchiques : direction et cadres suprieurs, cadres moyens et agents de matrise, expert technique, personnel administratif, ouvriers) des sous - cultures diffrentes peuvent ncessiter des approches diversifies . [HOFSTEDE, 1994, p. 253]
99
100 2.3.2.5 Organisation des quipes Qualit Nous avons recens une douzaine dquipes de travail qualit. Nous allons dfinir ces quipes en fonction des 5 critres suivants qui nous rappellent les ples systmiques: dcision de cration, composition, activits, niveau dintervention et dure de fonctionnement.
Equipes Comit qualit direction Comit de pilotage Equipe projet Equipe damlioration qualit A Lquipe damlioration qualit B Equipe transfonctionnelle Groupe damlioration processus Dcision de cration Dcision du DG Composition et membres (Structure) Activits (Fonctions) Mettre en oeuvre la dmarche Qualit Piloter un projet Qualit (Certification) Raliser une partie du projet (ensemble de processus) Mettre en oeuvre la dmarche Qualit Mission d'amlioration corrective lie au travail et assigne Mission damlioration anticipatrice Amlioration continue des processus transverses Actions correctives lies au travail et assignes Actions correctives lies aux quipements Actions correctives lies au travail et assignes Rsoudre les problmes lis au travail choisis par les membres Rsoudre les problmes lis au travail choisis par les membres Niveau dintervention (Finalits) Entreprise Entreprise Dure de fonctionnement (Gntique) Permanent Dure du projet
Equipe de Direction Dcision de la Choisis par la direction Direction Dcision du Choisis par le comit de pilotage comit de pilotage Dcision du Comit qualit direction Dcision de la Direction Responsables de lentit Encadrement intermdiaire Responsables des entits ou services Encadrement intermdiaire Encadrement intermdiaire Oprateurs dun mme lieu de travail Encadrement intermdiaire Oprateurs dun mme lieu de travail Oprateurs dun mme lieu de travail
Sous ensemble de Dure du projet processus Entit de lentreprise Mme service Mta-processus services diffrents Un processus transversal par groupe Mme service Atelier, chantier Equipement Mme service Permanent Dure de la mission Dure de la mission Permanent Dure de la mission Permanent Dure de la mission Permanent Permanent
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Dcision de la Direction Dcision du Comit qualit direction Groupe damliora- Dcision du tion Qualit Comit qualit direction Equipes TPM Dcision du Comit qualit direction Groupe de progrs B Dcision du (Idem Groupe Comit qualit damlioration direction Qualit) Groupe de progrs B Volontariat (Idem Cercle de qualit) Cercle de qualit Volontariat
Atelier, chantier, section Atelier, chantier, section
Tableau 24 : Equipes de travail Qualit
Lexamen du tableau nous permet un regroupement en fonction des critres et de retenir 4 types dquipes :
Niveau Entreprise Ensemble de processus Processus Activits Equipes Qualit Le comit qualit direction ou CQD Le comit de pilotage Lquipe damlioration qualit ou EAQ type A Lquipe projet (Ensemble de processus) Lquipe transfonctionnelle Lquipe damlioration qualit ou EAQ type B Le groupe damlioration des processus ou GAP Les Equipes TPM Le groupe de progrs type B Le cercle de qualit ou CQ Equipes retenues Equipe Projet Qualit Equipe Systme Encadrement Equipe Processus Oprateurs Equipe Opration Niveau dimplication Dirigeants
Tableau 25: Organisation des quipes qualit retenues
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101 2.3.2.6 Systmes Equipes Qualit En tenant compte la fois des travaux de LE MOIGNE sur la reprsentation active dun systme complexe par formation intentionnelle de niveaux de sous-systmes stables, des lments prsents par GENELOT sur les concepts de mta systme et de niveau dorganisation, des approches de LE GALLOU sur la dcomposition systmique, lexistence des sous - cultures de l'organisation avance par HOFSTEDE, ainsi que les principes de la Qualit concernant les approches processus et systme, nous proposons de procder la reprsentation de notre systme complexe par la formation de 4 niveaux de sous-systmes : lEquipe Projet Qualit, les Equipes Systme, les Equipes Processus et les Equipes Oprations.
Niveaux 1 2 3 4 Process Entreprise Systme Processus Activits et Oprations Composantes Ensemble de systmes Processeur Equipe Projet qualit Processus Conduite du changement par la qualit. Mise en uvre de la dmarche Qualit Amlioration du systme Qualit Amlioration des processus transverses Amlioration des activits et modes opratoires
Ensemble de processus Equipes Systme Ensemble dactivits et Equipes Processus oprations Ensemble de tches Equipes Oprations
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Tableau 26 : Reprsentation dun systme complexe par formation de niveaux de sous-systmes stables.
Dans cette section, nous avons prsent successivement : les types dquipes Qualit, les concepts de mta systme et de niveau dorganisation, lorganisation en niveaux fonctionnels, lapproche processus et lapproche systme, lorganisation des quipes Qualit, les systmes Equipes Qualit. En tenant compte la fois des travaux sur la reprsentation active dun systme complexe par formation intentionnelle de niveaux de sous-systmes stables, des lments sur les concepts de mta systme et de niveau dorganisation, des approches sur la dcomposition systmique, lexistence des sous - cultures de l'organisation, ainsi que les principes de la Qualit concernant les approches processus et systme, nous proposons de procder la reprsentation de notre systme complexe par la formation de 4 niveaux de sous-systmes : lEquipe Projet Qualit, les Equipes Systme, les Equipes Processus et les Equipes Oprations. 2.3.3 Modlisation systmique des Equipes Qualit Dans la section prcdente, nous avons retenu quatre types dquipes qualit pour impliquer lensemble du personnel dans la conduite du changement par la qualit. Il s'agit de l'quipe projet qualit, des quipes systme, des quipes processus et des quipes oprations. Comme pour l'quipe projet qualit, nous nous allons modliser ces quipes d'abord pour comprendre et ensuite pour agir en vue de les impliquer dans le processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit. Nous allons utiliser l'approche de LE MOIGNE pour la modlisation systmique de ces quipes. A cet effet nous allons prsenter successivement les finalits, lenvironnement, ainsi les modlisations ontologique et gntique des Equipes Qualit. 2.3.3.1 Modlisation tlologique des Equipes Qualit Nous avons vu que lorientation client et lorientation rsultats ainsi que les autres principes de lexcellence contribuent la prennit et au dveloppement de lentreprise. En effet, pour lOrientation Rsultats, le principe nonce l'excellence dpend de l'quilibre atteint et de la satisfaction des besoins de toutes les parties prenantes de l'organisation ( savoir le personnel, les clients, les fournisseurs et la collectivit dans son ensemble ainsi que tout ce qu'ils ont un intrt financier dans l'organisation). [EFQM, 1999, p. 6]. De mme, pour lOrientation Client, le principe stipule le client est l'arbitre final de la qualit des produits et services. La fidlisation des
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102 clients et laugmentation des parts de march seront optimises par une orientation trs clair vers les besoins des clients actuels et potentiels. [EFQM, 1999, p 6]. Quant au principe de la Qualit concernant lEcoute client, il stipule : Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins prsents et futurs, et qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-del de leurs attentes . [ISO 9 000 : 2000] Le tableau ci-aprs rsume les finalits des diffrentes quipes qualit.
Sous Systme Equipe de Pilotage Equipe Systme Equipe Processus Equipe Oprations Finalits (Projet) Complexe dactions tlologiques Dveloppement et prennit de lEntreprise Amlioration du systme Qualit Amlioration des processus Amlioration des activits et modes opratoires
Tableau 27: Finalits des sous-systme Equipes Qualit
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2.3.3.2 Environnement des Equipes Qualit Les quipes qualit changent l'information et de ressources avec l'environnement. Nous avons montr que la culture se trouve la fois l'extrieur et l'intrieur de notre systme. Le tableau ci-aprs rsume l'environnement des diffrentes quipes qualit.
Sous Systme Equipe Projet Qualit Equipe Systme Equipe Processus Equipe Oprations Environnement Actif et volutif Immdiat, National (gnral ), International (externe) Interne, Immdiat , National ( gnral) Interne, Immdiat , National ( gnral) Interne, Immdiat , National ( gnral)
Tableau 28: Environnement des systmes Equipes Qualit
2.3.3.3 Modlisation ontologique des Equipes Qualit La modlisation ontologique concerne la composition et la structure des quipes qualit. Nous rsumons cette modlisation dans le tableau ci-aprs :
Sous Systme Equipe Projet Qualit Equipe Systme Equipe Processus Equipe Oprations Ple ontologique : Structure, Organisation Equipe de Direction de l Entreprise Personnel dencadrement Acteurs internes, clients et fournisseurs des processus Oprateurs des Secteurs, Ateliers
Tableau 29: Modlisation ontologique du systmes Equipes Qualit
2.3.3.4 Modlisation fonctionnelle des Equipes Qualit La modlisation fonctionnelle s'intresse aux activits des quipes qualit. Ces activits sont rsumes dans le tableau ci-aprs :
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Sous Systme Equipe Projet Qualit Equipe Systme Equipe Processus Equipe Oprations
Ple fonctionnel, Fonctions (Activits) Conduite du changement par la qualit Elaboration, mise en uvre, valuation et amlioration de systme Qualit Elaboration, mise en uvre, valuation et amlioration des processus transverses Matrise des activits et modes opratoires
Tableau 30 : Modlisation fonctionnelle des systmes Equipes Qualits
Les phases et les tapes des diffrentes dmarches des quipes qualit dcoulent de la bibliographie et de notre exprience. Nous rsumons ces dmarches dans le tableau ci-aprs :
Equipe Projet Qualit Conduite du changement par la Qualit (Notre modle) Equipe Systme Elaboration, mise en uvre, valuation et amlioration de systme Qualit (EFQM, 1999) 1-Dveloppement de l'implication 2-Planification du processus d'Auto - valuation 3-Mise en place d'quipes pour raliser l'Auto valuation 4-Formation 5-Communication sur le projet 5-Conduite de l'Auto valuation 6-Etablissement du plan d'action 7-Mise en oeuvre du plan d'action 8-Pilotage du processus Equipe Processus Elaboration, mise en uvre, valuation et amlioration des processus transverses Expriences ; (CATTAN, 1998) ; (NOYE, 1996) Identifier les processus critiques et choisir un processus amliorer Constituer un groupe d'amlioration de processus Caractriser et modliser le processus Dcrire le droulement du processus Analyser le processus Identifier, hirarchiser et rsoudre les problmes Construire le processus Mettre en oeuvre le processus Evaluer, vrifier l'efficacit et lefficience du processus Amliorer le processus Equipe Oprations Matrise des activits et modes opratoires Expriences ; (Groupe OCP) SHIBA, 1997 1-Recenser les problmes 2-Identifier le problme tudier en priorit 3-Exprimer le problme en grandeurs mesurables 4-Etablir l'inventaire des causes possibles 5-Dterminer la cause sur laquelle on doit agir 6-Enquter sur la cause slectionne 7-Se fixer l'objectif atteindre 8-Trouver les solutions et les classer 9-Faire approuver la solution optimale 10-Elaborer le plan de mise en oeuvre de la solution 11-Mettre en oeuvre la solution approuve 12-Evaluer les rsultats obtenus 13-Etendre la solution 14-Informer et communiquer 15-Assurer le suivi et retour l'tape 2
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1-Expliquer d abord la finalit, la raison d tre du systme - Engagement et dfinition des objectifs au niveau de lentreprise - Dfinition du Systme de Management de la Qualit - Formation sur le systme de management par la Qualit. - Evaluation du systme de Management de la Qualit - Dfinition des objectifs Qualit et Elaboration du Plan d'amlioration Qualit 2- Prendre en compte les actions et les volutions de l environnement et particulirement le contexte socioculturel 3-Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers la finalit - Fonctionnement de lEquipe Projet Qualit 4- Dfinir la structure. Organiser les fonctions entre elles et les grer - Mise en place et gestion de lEquipe Projet 5- Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps -Evaluations de l entreprise et de lEquipe Projet Qualit
Choisir un thme Recueillir et analyser les donnes Analyser les causes Etablir un projet de solution et lappliquer Evaluer les effets Normaliser la solution Rflchir au processus et au problme suivant
Tableau 31:Phases et tapes des diffrentes dmarches des quipes qualit
En effet, nous avons particip, pilot ou coordonner plusieurs quipes systme, quipes processus et quipes oprations. Les dmarches de fonctionnement des quipes qualit dcoulent pour la plupart des modles de rsolution de problme en WV (25). 25 Lide implicite du modle en WV est celle de lamlioration itrative : celle-ci consiste parcourir indfiniment
le cycle, soit pour aborder le problme suivant, soit pour lamlioration continue dun processus dj amlior. Cest
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Les quipes qualit utilisent dans leur fonctionnement et dans leur dmarche de rsolution de problme les sept outils de la qualit et les outils smantiques de management
Outils de la qualit (ISHIKAWA, 1984) ; (CHAUVEL, 1990) ; (PERIGORD, 1993) Feuille de recueil de donnes Diagramme de Pareto Diagramme d'Ishikawa Graphes, histogrammes, cartes de contrle Diagramme de dispersion Brainstorming Vote pondr Principaux outils smantiques de management (PERIGORD, 1993) ; (SHIBA, 1997) Diagramme daffinit Diagramme de relation Diagramme en arbre Diagramme matriciel
Tableau 32 : Outils de la qualit et Outils smantiques de management
2.3.3.5 Modlisation gntique des Equipes Qualit La modlisation gntique concerne l'historique et l'volution des quipe qualit tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004
Sous Systme Equipe Projet Qualit Equipe Systmes Equipe Processus Equipe Oprations Ple gntique, Evolution et transformation Complexe dactions diachroniques Changement de lentreprise et de lEquipe Projet Evolution vers lexcellence Evolution du systme Qualit et des quipes Systme Amlioration des processus et des quipes Processus Amlioration des activits, modes opratoires et des quipes
Tableau 33: Modlisation gntique des systmes Equipes Qualits
Nous synthtisons ci-aprs la modlisation systmique de l'ensemble des quipes qualit.

Sous Systme Ples Finalits (Projet) Complexe dactions tlologiques Environnement Actif et volutif Ple fonctionnel Fonctions (Activits) Complexe dactions synchroniques Ple ontologique Structure, Organisation (Interactions) Ple gntique Evolution et transformation Complexe dactions diachroniques Equipe Projet Qualit Dveloppement et prennit de lEntreprise Immdiat National (gnral ) International (externe) Conduite du changement Par la Qualit Equipe Systme Equipe Processus Equipe Oprations Amlioration des activits et modes opratoires Interne Immdiat National ( gnral) Matrise des activits et modes opratoires Amlioration du systme Amlioration Qualit des processus Interne Immdiat National ( gnral) Elaboration, mise en uvre, valuation et amlioration de systme Qualit Personnel dencadrement Interne Immdiat National ( gnral) Elaboration, mise en uvre, valuation et amlioration des processus transverses Acteurs, clients et fournisseurs des processus Amlioration des processus et des quipes Processus
Equipe de Direction de Entreprise
Oprateurs des Secteurs, Ateliers Amlioration des activits, modes opratoires et des quipes
Changement de lentreprise Evolution du systme Qualit et des quipes et de lEquipe Projet Evolution vers lexcellence Systme
Tableau 34 : Sous systmes Equipes Qualit le cycle PDCA du TQM (Prparer, faire, vrifier, ragir) apport par E.W.Deming et layant repris de W.A Shewart. [ SHIBA, 1997, p.69]
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105 2.3.4 Apport et limites de la seconde modlisation Sous-systmes Equipes Dans cette section nous allons dabord prsenter le droulement de la modlisation et de lexprimentation, puis les principes, phases et tapes du modle, ensuite les propositions issues de la 2me modlisation et enfin les incompltudes et limites de la 2me modlisation. 2.3.4.1 Le droulement de la modlisation ce niveau, l'tat d'avancement du droulement de la modlisation et de l'exprimentation se prsente comme suit :
1-Expriences lOCP Comit Qualit Direction, Equipes dAmlioration Qualit Groupes dAmlioration Qualit Cercles de Qualit 2- Expriences SOMANA Diagnostic Qualit Plan damlioration Qualit 3- Expriences SOMANA Equipes dAmlioration Qualit Exprimentation SOMANA (Action)
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Modlisation (pense) 4- Modlisation systmique du processus de mise uvre (1re modlisation) Equipe Projet Qualit 5- Modlisation systmique (2me modlisation) Equipes Systme Equipes Processus Equipes Oprations
Exprimentation OCP (Action)
Tableau 35 : Dmarche de la modlisation
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2.3.4.2 Principes, phases, tapes et outils du modle Les principes, phases, tapes et outils de notre modle systmique se prsentent alors comme suit :
Ples Systmiques Finalits (Projet) Complexe dactions tlologiques Phases Expliquer d abord la finalit, la raison d tre du systme Etapes - Engagement et dfinition des objectifs au niveau de lentreprise - Dfinition du Systme de Management de la Qualit - Formation sur le systme de management par la Qualit. - Evaluation du systme de Management de la Qualit - Dfinition des objectifs Qualit et Elaboration du Plan d'amlioration Qualit Principes Principe de Finalit Principes de la Qualit Outils Outils smantiques de management. - Diagramme daffinit - Diagramme en arbre
Environnement Actif et volutif
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Prendre en compte les actions et les volutions de l environnement et particulirement le contexte socioculturel Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers la finalit Dfinir la structure. Organiser les fonctions entre elles et les grer Principes de la Qualit - Fonctionnement des Equipes Qualit ( Equipe Projet Qualit, Equipes systme, Equipes processus et Equipes oprations ) Principe de Mtasystme - Dtermination des niveaux de lorganisation et du nombre dEquipes Qualit - Mise en place et gestion des Equipes Qualit ( Equipe Projet Qualit, Equipes systme, Equipes processus et Equipes oprations) -Evaluations rgulires et systmatiques de l entreprise -Evaluation des Equipes Qualit ( Equipe Projet Qualit, Equipes systme, Equipes processus et Equipes oprations) Outils de la Qualit
Ple fonctionnel Fonctions (Activits) Complexe dactions synchroniques Ple ontologique Organisation (Interactions)
Ple gntique Evolution et transformation Complexe dactions diachroniques
Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps
2.3.4.3 Apports de la seconde modlisation La modlisation systmique des Equipes Qualit nous a donc permis de rpondre notre 1e hypothse de recherche concernant limplication du personnel aux diffrents niveaux de lorganisation. et de rpondre aux principes de la Qualit et de lexcellence qui stipulent en ce qui concerne limplication : - Implication du personnel : Les personnes sont tous les niveaux lessence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leur capacit au profit de l'organisme. [ISO 9 000 : 2000] - Dveloppement et implication du personnel Le potentiel du personnel de lorganisation est pleinement libr grce au partage de valeurs et une culture fonde sur la confiance, la responsabilisation et le pouvoir dagir qui stimulent limplication de tous. [EFQM, 1999]. La modlisation systmique ontologique et fonctionnelle des Equipes Qualit nous a permis aussi de rpondre aux principes de la Qualit concernant lApproche processus et le Management par approche systme qui stipule:
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107 - Approche processus : Un rsultat escompt et plus efficacement atteint lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus . - Management par approche systme : Identifier, comprendre et grer un systme de processus corrls pour un objectif donn contribue l'efficacit et lefficience de l'organisme . Cette modlisation systmique nous a permis aussi de rpondre aux principes de lexcellence concernant le Management par les processus et par les faits qui stipulent: Management par les processus et par les faits : Les organisations atteignent de meilleurs rsultats lorsquelles comprennent et managent de faon systmatique toutes leurs activits interdpendantes. De mme lorsquelles prennent des dcisions relatives aux processus dexploitation quotidiens ou leurs plans damlioration, en les fondant sur des informations fiables et en particulier sur les perceptions des parties prenantes. 2.3.4.4 Limites de la seconde modlisation Nous avons vu que notre modle implique le personnel tous les niveaux conformment aux principes de la Qualit et de lexcellence. Mais ce modle ne tient pas compte de lenvironnement et particulirement le contexte socioculturel. Il nous faut donc complter notre dmarche par une troisime modlisation qui implique le personnel tous les niveaux et qui tient compte du contexte socioculturel. Cest ce que nous allons dvelopper dans les chapitres qui vont suivre. Ltude des dmarches existantes et des procdures utilises pour la mise en uvre de la dmarche Qualit dans les entreprises laide du modle systmique nous a montr que ces procdures ne montrent pas comment le contexte socioculturel est pris en compte. Seules quelques dmarches en parlent, mais ne traitent pas de manire approfondie et explicite ces aspects. Nous constatons que les mthodes actuelles utilises pour la mise en uvre de la dmarche Qualit atteignent toujours leurs limites. Nous pensons, quil vaut mieux chercher organiser la fois le systme d'implication du personnel et la prise en compte du contexte socioculturel. Cela ne peut tre obtenu que par la comprhension de ces systmes. Cest pourquoi nous proposons dapprofondir la modlisation de ces systmes. Notre recherche se concentre donc sur les processus relatifs la connaissance et la prise en compte de l'environnement socioculturel. Afin de raliser cette modlisation, nous devons apprhender ces processus, cest pourquoi nous proposons ci-aprs une approche systmique de la culture. Nous avons dabord prsent le droulement de la modlisation et de lexprimentation, puis les principes, phases et tapes du modle, ensuite les propositions issues de la 2e modlisation et enfin les incompltudes et limites de la 2e modlisation. 2.3.5 Conclusion Nous avons prsent dans ce chapitre dabord limplication de lensemble du personnel, puis la modlisation des Systmes Equipe Qualit, ensuite lapport de cette deuxime modlisation, en mettant laccent sur ses propositions et ses limites. La modlisation de l'quipe projet qualit nous a permis d'obtenir un modle systmique, mais notre modle nimplique pas le personnel tous les niveaux conformment au principe de la Qualit et de lexcellence. Une totale implication du personnel tous les niveaux ncessite la participation la fois des cadres dirigeants, de lencadrement et des oprateurs. Cest pour cette raison que les entreprises qui nont impliqu que partiellement leur personnel ont chou dans une dmarche Qualit. La mise en place dun concept nintressant quun niveau de personnel ne peut vivre longtemps car il y a un phnomne de rejet de la nouvelle culture Qualit par les autres groupes professionnels. Il nous a fallu donc complter notre dmarche par une seconde
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108 modlisation qui implique le personnel tous les niveaux. Cest ce que nous avons dvelopp dans ce chapitre. Nous avons prsent dans ce chapitre dabord limplication de lensemble du personnel, puis la modlisation des Systmes Equipe Qualit, ensuite lapport de cette deuxime modlisation, en mettant laccent sur ses propositions et ses limites. Nous avons vu que notre modle implique le personnel tous les niveaux conformment aux principes de la Qualit et de lexcellence. Mais ce modle ne tient pas compte de lenvironnement et particulirement de la socioculturelle. Il nous faut donc complter notre dmarche par une troisime modlisation qui implique le personnel tous les niveaux et qui tient compte de la dimension socioculturelle. Cest ce que nous allons dvelopper dans les chapitres qui vont suivre.
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2.4. APPROCHE SYSTEMIQUE DE LA DIMENSION SOCIOCULTURELLE 2.4.1 Introduction
Nous avons expos dans la 1e partie plusieurs approches de la culture. Dans ce chapitre et partir de la comparaison des approches exposes par les diffrents auteurs, nous allons prsenter une nouvelle approche qui est la conjonction de deux modles : le modle systmique et le modle des niveaux logiques. Nous allons dmontrer cet effet que les dimensions socioculturelles sont modlisables et constituent un systme culturel selon l'approche de Le Moigne. Mais l'incompltude de ce modle pour pouvoir agir ncessite une approche complmentaire. Nous allons donc complter cette modlisation par le modle des niveaux logiques qui nous donnera une nouvelle dfinition de la culture. Lapproche systmique de la dimension socioculturelle et le modle des niveaux logiques nous permettent de dgager des principes pour prendre en compte le contexte socioculturel dans la conduite du changement par la qualit. 2.4.2 tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Approche systmique de la culture et modle des niveaux logiques
2.4.2.1 Approche systmique de la culture Nous allons pour notre part prsenter une nouvelle approche : l'approche systmique de la culture. A cet effet, nous allons passer en revue la dfinition ontologique de la culture, la dfinition fonctionnelle de la culture, la dfinition gntique de la culture, la dfinition contextuelle de la culture et la dfinition tlologique de la culture. Il sagit bien dune approche systmique de la culture. Chaque dimension culturelle est modlisable suivant les ples systmiques. Nous avons par ailleurs dmontr dans la 1e partie que le contexte socioculturel est un systme complexe. Nous allons prsenter les dfinitions systmiques de la culture et faire ressortir des principes daction pour prendre en compte la dimension socioculturelle. 2.4.2.2 Culture et niveaux logiques
[THEVENET et VACHETTE ont travaill sur la logique d'acteurs. Pour ces auteurs, En recherchant les logiques des acteurs au-del de leurs comportements et attitudes, on vite les risques de contradiction ou d'incompatibilit que chacune des approches individuelles ou collectives rvle . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 193] Toujours pour ces auteurs, Les logiques d'acteurs requirent une prise en compte des caractristiques de la personne : ses comptences, sa personnalit, sa stratgie, son systme de reprsentation [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 194]. Ces auteurs ajoutent : Les logiques d'acteurs invitent se proccuper du sens des comportements dans le contexte de l'entreprise. Bien entendu, c'est le souci de matriser les comportements qui conduit s'interroger sur les logiques d'acteurs mais ce n'est pas l leur seul intrt. La communication ne peut s'aborder qu travers les logiques dacteurs : ce qui correspond ce que BATESON et l'cole de Palo Alto appellent les types logiques . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 194] Gregory Bateson de l'cole de Palo Alto a identifi les diffrents niveaux d'apprentissage et de changement. Chacun, plus abstrait que le prcdent, a un plus grand impact sur l'individu [DILTS, 1995, p. 83]. Il a mis en lumire les niveaux logiques de la pense et leur mcanisme. Ces niveaux formaliss par DILTS sont au nombre de cinq : le contexte, le comportement, les capacits, les croyances et valeurs et lidentit.
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4 3 2 1 Qui suis-je Mon systme de croyance Mes capacits Mes actions Mon environnement Identit Valeurs et sens Stratgies et tats Comportements Contraintes extrieures Qui ? Pourquoi ? Comment ? Quoi ? O / quand ?
Tableau 36: Niveaux logiques daprs [DILTS, 1995, p. 83]
2.4.2.3 Principe de mta niveau Nous avons vu que le concept de mta systme et de niveau d'organisation nous a permis dorganiser notre systme en niveaux fonctionnels. GENELOT prcise que certaines dualits ne peuvent tre tranches quen recourant des considrations de niveau suprieur . [GENELOT, 1992, p. page 140]. GENELOT retrouve dans ce constat la mme ide que celle du thorme de GODEL: Un systme formel ne peut pas trouver en lui-mme la fois sa compltude et sa cohrence . [GENELOT, 1992, p. 140]. En dautres termes, dans l'organisation pratique, des incohrences ne peuvent tre dpasses qu'en changeant de niveau logique. Pour WATZLAWICK de l'cole de Palo Alto, Un axiome essentiel de la thorie des types logiques est que ce qui comprend tous les membres d'une collection ne peut tre un membre de la collection 26 [WATZLAWICK, 1981, p 24]. Cet auteur tire deux conclusions importantes des postulats de la thorie des types logiques : dabord, les niveaux logiques doivent tre rigoureusement spars si l'on ne veut pas tomber dans le paradoxe et la confusion . Ensuite, le passage dun niveau au niveau suprieur comporte une mutation, un saut, une discontinuit, une transformation- en mot un changement- du plus grand intrt thorique et de la plus haute importance pratique, car il permet de sortir du systme . [WATZLAWICK, 1981 p 28]. Par ailleurs, sur la base des travaux de Bateson, Robert DILTS a formalis ces diffrents niveaux logiques. Il en ressort que la fonction d'un niveau logique est d'organiser les niveaux infrieurs. Un changement effectu un niveau donn aura de l'influence sur tous les niveaux infrieurs. Il est donc difficile de rsoudre un problme au niveau o il a t cr. L'intervention est plus efficace au niveau suprieur. Chacun de ces processus implique un niveau diffrent dorganisation et dvaluation qui fournit, slectionne et utilise les informations du niveau infrieur . [DILTS, 1995, p. 83]. Par ailleurs, nous savons quil existe des cultures de groupes et de catgories professionnels. Nous pouvons complter le principe de mta systme dj prsent par le principe de mta niveau pour prendre le contexte socioculturel et conduire le changement. Nous formulons laction mthodologique correspondante : Reprer et prendre en compte les sous - cultures de l'organisation. Intervenir un niveau diffrent ou le problme a t pos. 2.4.2.4 Conjonction du modle systmique et du modle des niveaux logiques Nous avons constat une analogie entre les cinq ples du modle systmique et les cinq niveaux logiques. S'agissant d'un processus de changement par un apprentissage, nous prsentons cette nouvelle modlisation qui a lavantage de faire ressortir le concept apprentissage dont nous avons montr l'importance. Un diagramme matriciel des deux modles fait ressortir les similitudes et les diffrences.
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26 Selon le principe nonc par WHITEHEAD et RUSSEL dans leur ouvrage, Principia mathmatica, Cambridge
University Press, 1913, Vol. I p ; 173
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Niveaux logiques N5- Identit, Modle Qui ? Mission systmique Structure Finalit Fonctions Environnement Evolution
N4- Croyances, critres, valeurs, pourquoi? Motivation
N3- Capacits, comment ? Fonctions
N2Comportements, quoi faire ? Action
N1- Contexte, o ? quand ? Raction
n n
Tableau 37 : Diagramme matriciel du modle systmique et du modle des niveaux logiques
La conjonction des deux modles permet une double reprsentation

Modle systmique Structure Finalit Fonctions Environnement Evolution, Temps ? Niveaux neurologiques N5- Identit, qui ? Mission N4- Croyances, critres, valeurs, pourquoi? Motivation N3- Capacits, comment ? Fonctions N2- Comportements, quoi faire ? Action N1- Contexte, o ? Raction N1- Contexte, quand ? Raction?
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Tableau 38: Conjonction du modle systmique et du modle des niveaux logiques
La conjonction du modle systmique et du modle des niveaux logiques permet de dgager ce qui suit :
Apport du modle systmique Rpond la question : o et quand ? Prcision du contexte et lvolution dans le temps Apport du modle des niveaux logiques Rpond la question : Quest ce quil fait et comment ? Introduction du niveau Capacits et donc du principe dapprentissage
Tableau 39 : Apport du modle systmique et du modle des niveaux logiques
La modlisation de la culture par lapproche systmique et par le modle des niveaux logiques va nous servir dabord donner une nouvelle dfinition de la culture. Chaque dimension culturelle peut tre approche suivant les diffrents niveaux logiques. ensuite connatre une culture enfin savoir quel niveau intervenir pour prendre en compte la dimension socioculturelle. Nous allons prsenter les dfinitions des niveaux logiques, la relation entre la culture, le ple systmique et le niveau logique correspondant et faire ressortir des principes daction pour prendre en compte la dimension socioculturelle dans la conduite du changement par la qualit.
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112 2.4.3 Culture, environnement et niveau logique du contexte
2.4.3.1 Culture et environnement Nous avons vu en que la culture fait partie de lenvironnement gnral. La culture, c'est le contexte dans lequel les choses se passent. [TROMPENAARS, 1994 p 33]. Cet auteur ajoute : Ce n'est qu'en sortant de leau que le poisson dcouvre qu'il en a besoin pour vivre, et notre culture est pour nous ce que l'eau est pour le poisson. Il nous est ncessaire, nous vivons et respirons travers elle. [TROMPENAARS, 1994, p. 51]. Mais ce qui peut tre considr comme essentiel dans une culture donne, un certain niveau de vie par exemple, peut ne pas tre aussi primordial dans d'autres cultures. [TROMPENAARS, 1994, p. 51]. Toute socit possde donc une culture, et il existe autant de cultures que des socits. La culture apparat donc comme un rsultat, particulier et unique, de chaque socit s'adapter son environnement travers sa propre histoire. [YANEZ, 1999]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 HOFSTEDE (1994), estime que les diffrences culturelles sont lies la rgion, la religion, au sexe, la gnration, et la classe sociale. Les cultures rgionales, ethniques et religieuses sont l'origine de diffrences intrieures dun mme pays. En effet, les groupes ethniques et religieux transcendent souvent les frontires politiques. Il forme des minorits au carrefour de la culture dominante du pays et de celle de leurs groupes traditionnels. [HOFSTEDE, 1994, p. 30]. Toujours dans le mme sens, la culture est l'ensemble des rfrences construites tout au long de l'histoire par l'entreprise pour faire face aux situations quelle a rencontres. [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 203]. Pour DEMORGON, Le culturel n'est pas un secteur part mais une part de tous secteurs d'activit humaine. La culture n'est pas un secteur parmi d'autres mais concerne tous les secteurs. La culture est aussi prsente et aussi en gense dans tous les secteurs d'activit humaine et tous les niveaux d'extension, de l'individu lhumanit entire. [DEMORGON, 2000, p. 11]. Pour HOFSTEDE, La culture est une sorte de programmation mentale . Pour lauteur, La culture est toujours un phnomne collectif, du fait quelle est, au moins en partie, partage par ceux qui vivent ou ont vcu dans le mme environnement social o ils lont acquise. On peut la dfinir comme la programmation collective de l'esprit qui distingue les membres dun groupe ou d'une catgorie de personnes par rapport un autre . [HOFSTEDE, 1994, p.20]. La culture rsulte de l'activit sociale donc il n'y a pas de culture individuelle, la culture est toujours et uniquement collective. [YANEZ, 1999]. 2.4.3.2 Culture niveau et logique du contexte L'environnement est le contexte dans lequel on volue, il rpond aux questions: O? Quand? Lenvironnement, ce sont les conditions externes spcifiques dans lesquelles nos comportements ont lieu. Les facteurs environnementaux recouvrent les opportunits ou les contraintes extrieures auxquelles la personne doit ragir. [DILTS, 1995, p. 83]. Pour [TROMPENAARS, 1994, p.51], Ce qui est observable, c'est la ralit apparente : la langue, l'alimentation, et les immeubles, les maisons, les monuments, l'agriculture, les lieux de plerinage, les marchs, les modes, l'habillement, ils sont les symboles de niveau plus profond de culture. Les prjugs commencent gnralement ce niveau du symbolique et de lobservable. Nous ne devrions jamais oublier que toute opinion exprime par nous, concernant la culture observable, est
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113 gnralement plus rvlatrice sur nous-mmes et sur nos origines que sur le groupe social jug par nous . De ce qui prcde, nous pouvons conclure quen ce qui concerne lenvironnement de la culture : La culture est le contexte dans lequel les choses se passent. Cette approche nous conduit au principe dinformation et douverture. 2.4.3.3 Principe dinformation et douverture Les changes avec l'environnement, entres ou sorties du systme, peuvent prendre la forme d'information, d'nergie ou de matire [GENELOT, 1992, p. 111]. La culture tant une programmation mentale collective, il sagit dinformation stocke dans la mmoire long terme du personnel de lentreprise, limage dun programme informatique. Le systme culturel tant un systme complexe, on peut donc le dcomposer en 3 sous-systmes OID. Cette information (sous-systme dinformation) va influencer le sous-systme de dcision qui va lui mme agir sur le sous-systme oprant du systme Entreprise.
Systme de dcision Systme dinformation Systme dopration Le Systme Organisation Comprendre Computer Produire ECO Synchronique Finaliser Mmoriser Maintenir AUTO Autonomisant Concevoir Communiquer Relier RE Diachronique
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Tableau 40 : Modle Inforgtique de lOrganisation [LE MOIGNE, 1990, p. 91]
Un objet peut processer des flux dobjets eux-mmes constitus de matire, d'nergie et / ou d'information. Les systmiciens sociaux sont souvent conduits diffrencier plus finement les flux d'information en distinguant d'une part les signaux porteurs de commandes d'action (les ordres), des autres (les donnes) et en distinguant, dans ce dernier groupe, les signes caractrisant les transactions du systme considr avec son environnement, des autres, significatifs d'vnements extrieurs . [Le Moigne, 1994, p.98] La transition des flux processs aux champs processeurs de l'objet modlis peut tre aisment mise en valeur par une image familire. De mme, qu'il n'y a pas de communication sans mmoire, il n'y a pas de flux sans stock : le flux implique un processement de type T. E. F. ; le concept de stock rend compte du cas particulier o les positions dans l'espace E et la forme F restent invariantes pendant que le temps T, seul, progresse . [Le Moigne, 1994, p.99]
M E I Signes ou Symboles Matire (matriaux et objets tangibles) Energie ( sous toutes les formes nergtiques convenables) Information (signaux de commande daction) Symboles reprsentant les transactions du Information systme avec lenvironnement Autres signaux Symboles reprsentant les autres vnements (extrieurs) Tableau 41: La typologie des flux MEI [Le Moigne, 1994, p.99]
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114 La thorie de linformation27 est un outil de traitement de lincertitude, de la surprise, de linattendu . [Morin, Le Moigne, 1999, p. 251]. Pour GENELOT, un systme ne peut vivre sans change d'informations. Les changes avec l'environnement, entres ou sorties du systme, peuvent prendre la forme d'information, d'nergie ou de matire . [GENELOT, 1992, p. 111]. LE GALLOU distingue que les changes avec l'environnement, entres ou sorties du systme, peuvent prendre la forme de matire, d'nergie, d'information ou de pense. [LE GALLOU, 1992, p. 79]. Le suivi des informations qui circulent entre les sous-systmes permet de discerner lorganisation effective et de dlimiter le systme considrer. L'examen de la pertinence de ces informations et des conditions de transmission permet d'orienter la nature des changements raliser . [BERIOT, 1992, p. 53]. Linformation ne peut tre dissocie douverture. En effet, Tout systme s'intgre dans un environnement avec lequel il change nergie, matire et information pour assurer son maintien ou son dveloppement [BERIOT, 1992 p 37]. L'environnement dsigne donc tout ce qui n'appartient pas au systme apparent. Mais, en mme temps que le systme auto-organisateur se dtache de l'environnement et sen distingue par son autonomie et son individualit, il se lie d'autant plus lui par l'accroissement de l'ouverture et de l'change , prcise Edgar Morin 1990. [BERIOT, 1992 p 37]. Concernant les limites du systme, le systme considrer est constitu par l'ensemble des lments de pertinents par rapport un objectif prcis de changement, ce qui inclut toute personne dont l'influence peut avoir un impact dterminant, positif au ngatif, sur l'volution du mode de fonctionnement . [BERIOT, 1992 p28 ]. Toujours pour cet auteur, Le comportement dpend de lenvironnement, ce comportement doit tre considr comme une rponse adaptive au contexte o il se produit [BERIOT, 1992, p 37]. Pour TROMPENAARS, l'interaction sociale, savoir des changes porteurs de sens entre individus, suppose que les acteurs aient en commun une mme mthode de traitement de linformation. Lorsque l'on rencontre d'autres cultures, ceci des consquences dans le domaine des affaires comme dans celui du Management. Les intervenants dpendent les uns des autres. Ceci est d au fait qu'ils constituent ensemble un systme intgr de signifiants . [TROMPENAARS, 1994, p. 51], HOFSTEDE dfinit la culture par une sorte de programmation mentale . La culture est toujours un phnomne collectif, du fait quelle est, au moins en partie, partage par ceux qui vivent ou ont vcu dans le mme environnement social o ils lont acquise. On peut la dfinir comme la programmation collective de l'esprit qui distingue les membres dun groupe ou d'une catgorie de personnes par rapport un autre. [HOFSTEDE, 1994, p. 20] Par ailleurs, THEVENET et VACHETTE soulignent : Il apparat aujourd'hui comme une ncessit pour une entreprise de communiquer ; l'image et l'information sur l'entreprise permettent aux acteurs concerns de se comporter vis--vis delle. Toute personne ou toute institution communique qu'elle le veuille ou non. Les rfrences de la culture peuvent tre une source d'inspiration pour la communication ; elles peuvent aussi garantir l'entreprise contre les tentations de la technique de la communication et les illusions des outils de la communication qui ne peuvent tre efficaces que dans le cadre d'une matrise de cette activit de communication qui ne se conoit pas en dehors des considrations stratgiques et culturelles pertinentes . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 212] Le principe dinformation et douverture constitue un principe daction pour comprendre la culture et prendre en compte le contexte socioculturel dans la conduite du changement. Nous 27 En fait, ce que nous dsignons par information, cest une diffrence qui cre une diffrence . [BATESON, 1980, p.210]
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115 formulons laction mthodologique correspondante ce principe comme suit : Dvelopper linformation et la communication en interne et en externe. Ouvrir la culture d'entreprise. 2.4.4 Approche gntique et volution de la culture
Nous avons vu que La culture rsulte et se dveloppe selon un processus dapprentissage. [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 206]. Compte tenu de son importance, nous rservons lapproche gntique et lvolution de la culture le chapitre 2.5. 2.4.5 Approche fonctionnelle de la culture et niveaux logiques du comportement et des capacits
2.4.5.1 Approche fonctionnelle de la culture Cette approche concerne les fonctions et les activits de la culture. E. Schein (1985) considre que la culture est dj une dmarche de rsolution de problmes. La culture, c'est la manire dont un groupe de personnes rsout ses problmes. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 TROMPENAARS va dans le mme sens quand il affirme que chaque culture se distingue des autres par les solutions spcifiques qu'elle apporte certains problmes. [TROMPENAARS, 1994, p. 34]. La culture, cest aussi laction. TROMPENAARS insistant sur le fait que toute dfinition de la culture est en soi un produit culturel confirme Seuls les Amricains, tellement proccups par laction, pouvaient dfinir la culture comme la faon dont nous faisons les choses . [TROMPENAARS, 1994, p. 51]. Essayant de dfinir la culture DIRIBARNE (1998), associe la notion de culture non seulement des habitudes, des coutumes, des attitudes, ou encore des valeurs, mais aussi laction. Et il est vrai que, lorsqu'on observe la diversit des socits, on est frapp par des diffrences, parfois spectaculaires, de manire d'agir... [D'IRIBARNE, 1998, p 255]. La culture d'un groupe humain est l'ensemble des rgles implicites qui conditionnent sa conduite. [GENELOT, 1992, p. 198]. Parlant de symboles, hros, rituels et valeurs.[HOFSTEDE, 1994, p 23] dfinit Les rituels sont des activits collectives, techniquement superflues pour parvenir au but dsir, mais considres comme socialement essentielles l'intrieur d'une culture : elles sont donc pratiques pour ellesmmes . YANEZ distingue la culture sur deux plans d'action humaine. Le premier reprsente les actions directes sur le plan matriel que l'on nomme la culture matrielle et l'autre est relatif aux rsultats de l'action directe reprsentant ainsi les aspects non matriels de la culture que l'on nomme la culture subjective. [YANEZ, 1999]. Pour D'IRIBARNE, Le terme de culture voque chez certains une force mystrieuse qui, tel linstinct des abeilles ou des fourmis, orienterait de manire irrmdiablement laction dhumains quelle figerait dans une fidlit sans faille des habitudes invtres, laissant le gestionnaire impuissant face une sorte de fatalit. . Et lauteur de continuer : Mais la culture, na rien d'une telle force. Si, fournissant un ensemble de codes d'interprtations au moyen desquels prend sens
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116 ce que chacun vit et fait, elle anime ses actes, elle ne les enferme pour autant dans aucune ncessit [D'IRIBARNE, 1998, p 6]. De ce qui prcde, nous pouvons conclure quen ce qui concerne la dfinition fonctionnelle : la culture permet donc la fois de rsoudre les problmes et dagir. 2.4.5.2 Culture et comportement Le comportement est l'ensemble des actions qu'on met en oeuvre dans le contexte, il renvoie la question: quoi faire? Agir sans carte, plan, ni stratgie interne, c'est comme un tic, un rituel ou une habitude. Le comportement est compos des actions et des ractions spcifiques mises en uvre dans lenvironnement [DILTS, 1995, p. 83]. HOFSTEDE regroupe les symboles, hros et rituels sous l'appellation de pratiques, pour marquer leur visibilit par un observateur extrieur. Quant leur signification culturelle, elle est invisible et rside prcisment et uniquement dans la faon dont elles sont interprtes par les initis . [HOFSTEDE, 1994, p 23] 2.4.5.3 Culture et capacits Les capacits sont l'ensemble des comptences et des savoir-faire ncessaires pour mettre en oeuvre le comportement. Les capacits sont acquises par l'apprentissage. Au niveau des capacits on rpond la question: comment faire? Au niveau des capacits nous pouvons choisir, adapter, modifier une catgorie de comportement pour rpondre un ensemble de situations plus vastes. Les capacits guident et orientent le comportement dans la carte mentale, la stratgie, le plan. [DILTS, 1995, p. 83]. Pour YANEZ, Pendant le XVIIe sicle, des philosophes comme Thomas Morus, Francis Bacon et Thomas Hobbes, vont utiliser la notion de culture pour reprsenter le processus de perfectionnement des capacits humaines et plus tard les rationalistes Spinoza et Leibnitz iront dans le mme sens .[YANEZ, 1999]. 2.4.6 Approche tlologique de la culture et niveau logique des croyances et des valeurs
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2.4.6.1 Approche tlologique de la culture Lapproche tlologique de la culture sintresse ses finalits. Ce systme de valeurs et croyances est prsent dans la dfinition de BERTRAND et GUILLEMET : La culture comprend toutes les valeurs socitales, les normes, les croyances, larrire-fond historique, les idologies, les patterns de comportement, le mode de vie. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991, p. 95] Nous avons vu que TROMPENAARS dfinit trois couches qui composent de la culture : la couche externe, ce qui est observable, c'est la ralit apparente ; la couche mdiane : les normes et les valeurs ; et le noyau dur : Les postulats qui touchent l'existence. [TROMPENAARS, 1994, p.51]. La couche externe et le noyau dur concernent bien la finalit de la culture. Cet auteur dcrit les normes et valeurs comme suit : La culture observable est le reflet des normes et des valeurs d'un groupe d'individus, situes un niveau plus profond. Les normes sont ce qu'un groupe admet gnralement comme tant bien ou mal. Elles peuvent revtir un aspect formel, ce sont les lois crites, ou informelles, ce sont les conventions sociales. Les valeurs dfinissent par ailleurs le bien et le mal. Elles sont donc troitement lies aux idaux partags par un groupe. [TROMPENAARS, 1994, p.51]
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117 Cet auteur dfinit les postulats qui touchent l'existence de la faon suivante : Il faut en arriver au plus profond de l'existence humaine si l'on veut savoir pourquoi les cultures varient quant leurs valeurs de base. La valeur de base la plus forte, c'est la lutte pour la survie. Chacun s'est arrang pour faire face, du mieux possible, son environnement, avec les moyens dont il disposait. Culture la mme racine que le verbe cultiver qui veut dire labourer la terre, c'est--dire la faon dont on agit sur la nature. [TROMPENAARS, 1994, p.51] De ce qui prcde, nous pouvons conclure quen ce qui concerne la dfinition tlologique : La culture est un systme de valeurs, de croyances et de comportement ayant pour finalit le maintien de lidentit et la survie. La dfinition tlologique de la culture nous conduit au principe de finalit que nous avons dj prsent et dont nous compltons le dveloppement. 2.4.6.2 Principe de finalit Parlant de dynamique d'un projet de changement, [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p.132] prcise: Les aspirations sont les valeurs que la personne veut satisfaire; ce niveau est abstrait, mais fortement mobilisateur. Les buts correspondent lobtention de plusieurs objectifs. Les objectifs, eux, sont prcis, concrets, ralistes et plus ou moins cour terme. Les moyens sont les ressources mettre en oeuvre. Ces quatre niveaux doivent respecter l'cologie du systme concern par le changement. L'ascenseur correspond au ncessaire travail de mise en correspondance des diffrents niveaux, qui crent la dynamique de changement . Tout problme cache un objectif clarifier. L'objectif, une fois mis en lumire nous permet de mieux rorienter notre nergie pour l'atteindre. Parler aux autres, comme vous-mme, en termes d'objectifs atteindre plutt que de problmes rsoudre . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p. 142]. Face un problme pos en termes de dilemme, l'tape de la dfinition des objectifs est prioritaire elle donne une direction d'intervention, facilite et oriente la recherche de solutions ; surtout, et cela est capital, elle sert prserver l'cologie de la personne ou du systme concern : toute solution mise en oeuvre doit tre adapte au modle du monde du systme concern, c'est--dire sa culture, ses critres, ses valeurs, ses aspirations et sa finalit en fonction du contexte o il se situe . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 239]. Nous pouvons donc complter le principe de finalit comme principe daction pour prendre en compte le contexte socioculturel et conduire le changement. Nous formulons laction mthodologique correspondante : Mobiliser autour dun projet clarifiant la finalit et respectant le systme de valeurs. Elaborer les valeurs de lentreprise en intgrant les dimensions culturelles. 2.4.6.3 Culture, croyances et valeurs La croyance est une affirmation considre vraie, une valeur est un mot qui dsigne ce qui est important pour l'individu. Les croyances et les valeurs ont une influence importante sur les capacits et sont l'origine de la motivation d'acquisition de ces capacits. Elles rpondent la question : pourquoi? Au niveau de nos croyances et de nos valeurs, nous pouvons encourager, inhiber ou gnraliser une stratgie particulire, un plan ou une dmarche intellectuelle. Les croyances et les valeurs fournissent le cadre (motivation et permission) qui supporte ou inhibe les capacits [DILTS, 1995, p. 83] Pour THEVENET et VACHETTE, une dfinition traditionnelle spare une culture objective d'une culture subjective ; La premire ferait rfrence aux aspects matriels et factuels crs par une organisation pour affirmer sa personnalit ou son identit ; la seconde, plus fondamentale, comprendrait les systmes de croyance et d'hypothses fondamentales partages par les membres
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118 de l'organisation et qui leur permettraient de fonctionner ensemble. [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 205] Pour [HOFSTEDE, 1994, p 23], Le coeur d'une culture est form des valeursOn peut dfinir une valeur comme la tendance prfrer un certain tat des choses un autre. C'est un sentiment orient, avec un ct positif et un ct ngatif, les valeurs dfinissent : le bien et le mal, le propre et le sale, le beau et le laid, le naturel et ce qui est contre nature, la norme et lanomal, le cohrent et linsens, le rationnel et lirrationnel . Pour [TROMPENAARS, 1994, p.51], la culture observable est le reflet des normes et des valeurs d'un groupe d'individus, situes un niveau plus profond. Les normes sont ce qu'un groupe admet gnralement comme tant bien ou mal. Elles peuvent revtir un aspect formel, ce sont les lois crites, ou informelles, ce sont les conventions sociales. Les valeurs dfinissent par ailleurs le bien et le mal. Elles sont donc troitement lies aux idaux partags par un groupe. Une culture est relativement stable lorsque les normes refltent les valeurs du groupe. Quand cela n'est pas le cas, il est trs probable qu'une tension dstabilisante va se produire . [D'IRIBARNE, 1998, p 256] considre que la culture est un contexte dinterprtation. Les humains ne cessent d'interprter... Comme les rgles de grammaire, ces rgles dinterprtation n'ont pas besoin d'tre clairement perues pour tre mises en pratique... Il considre volontiers que la signification de ce quil voit et entend va de soi, au point de ne pas mme prter attention la matrialit des conduites (au signifiant) et de ne s'attacher qu' ce que, l'vidence, elles expriment (le signifi). La rgle dinterprtation qu'il utilise alors sans le savoir ne s'impose lui qu'avec plus de force . Toujours pour [D'IRIBARNE, 1998, p 258], L'unit d'un contexte d'interprtation implique-t-elle le partage des mmes valeurs ? La rponse varie du tout au tout suivant ce qu'on entend par l. Si s'est accorder valeur aux mmes ralits, et tre prt pour agir de concert pour les dfendre, la rponse est non. Si c'est au contraire se servir des mmes repres pour situer ce que l'on estime, la rponse est oui. Manquer distinguer ces deux dimensions est source de grande confusion . Lapproche de la culture par le niveau logique des croyances et des valeurs nous conduit au principe constructiviste. 2.4.6.4 Principe constructiviste. Pour les chercheurs constructivistes, la ralit est une construction de l'esprit. Le monde rel nous chappe inexorablement car nous n'avons jamais affaire la ralit mais des images de la ralit, des reprsentations . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995 ; p195]. Pour reprendre Watzlawick, lhomme construit littralement sa ralit pour ensuite y ragir l-bas, indpendamment de lui, et finalement arriver la surprenante ide que ses ractions sont la fois la cause et leffet de sa construction de la ralit . La ralit, telle que nous la concevons, n'a pas d'existence propre : elle est le produit de notre structure nerveuse. La ralit perue reste toujours inacheve et incomplte . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995 ; p195]. Paul Watzlawick a ainsi dfini deux niveaux de ralit : il appelle ralit de premier ordre celle que nos rcepteurs sensoriels enregistrent et ralit de second ordre l'univers des significations que nous attribuons aux choses. Cette distinction des deux ordres de la ralit s'apparente au postulat de base de la smantique gnrale, la carte n'est pas le territoire : le territoire constitue la ralit de premier ordre alors que la carte reprsente la ralit de second ordre. [KOURILSKYBELLIARD 1995, p 195]
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119 Selon cette cole de pense, la ralit sur laquelle se fonde une connaissance (pistmologie) ne prexiste pas l'observation. Elle est construite par l'observateur sous la forme de modles, de paradigmes ou de cartes. Ceux-ci entretiennent avec l'environnement un rapport lui-mme soumis une constante volution. On ne cherche pas ici connatre la ralit, mais mieux comprendre comment les modles se construisent et de quelle manire ils peuvent servir atteindre des finalits pragmatiques . Constructivisme [YATCHINOVSKY, 1999, p. 156] Recadrer signifie selon la dfinition de Paul Watzlawick : changer le point de vue perceptionnel, conceptuel et / ou motionnel travers lequel une situation donne est perue pour la dplacer dans un autre cadre qui s'adapte aussi bien et mme mieux aux faits concrets de la situation et qui va en changer toute la signification. [KOURILSKY-BELLIARD, p 1995, p 211]. Les techniques de changement pratiques par les thrapeutes de l'cole de Palo Alto visent prcisment modifier, largir ou complter cette carte mentale ou ralit de deuxime ordre, lorsque celle-ci porte prjudice aux patients et ne leur permet pas de se diriger de manire satisfaisante vers l'obtention de leurs buts . [KOURILSKY-BELLIARD 1995, p 195] Nous pouvons donc retenir le principe constructiviste comme principe daction pour prendre en compte le contexte socioculturel et conduire le changement. Nous formulons laction mthodologique correspondante : Reconstruire la ralit par le recadrage, changer les reprsentations mentales. 2.4.7 Approche ontologique de la culture et niveau logique de lidentit
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2.4.7.1 Approche ontologique de la culture Cest aussi la dfinition analytique ou organique de la culture. Cette dfinition numre les lments qui composent la culture, c'est--dire qu'on en dresse un inventaire. Il sagit de la partie descriptive du concept. TROMPENAARS dfinit trois couches qui composent la culture : la couche externe, ce qui est observable, c'est la ralit apparente; la couche mdiane constitue des normes et des valeurs; et le noyau dur qui reprsente les postulats qui touchent l'existence. [TROMPENAARS, 1994, p.51]. Cet auteur insistant sur le fait que toute dfinition de la culture est en soi un produit culturel confirme Les Franais quant eux font davantage rfrence au domaine de ltre. [TROMPENAARS, 1994, p. 51 ]. La culture est constitue de rites, de traditions, des mythes, de valeurs et de symboles partags. [GENELOT, 1992, p. 198]. Pour THEVENET et VACHETTE, une dfinition traditionnelle spare une culture objective d'une culture subjective, la premire ferait rfrence aux aspects matriels et factuels crs par une organisation pour affirmer sa personnalit ou son identit; la seconde, plus fondamentale, comprendrait les systmes de croyance et d'hypothses fondamentales partages par les membres de l'organisation et qui leur permettraient de fonctionner ensemble. [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 205]. La dfinition donne par ces auteurs ne considre qu'une seule culture dont les trois lments de dfinition sont les suivants : la culture est un ensemble de rfrences et d'hypothses fondamentales, la culture est partage au sein de l'organisation, la culture est construite tout au long de l'histoire en raction des problmes d'environnement et de cohsion interne. [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 206].
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120 Pour YANEZ (2000), lorsqu'on fait usage du concept de culture, on se rfre une totalit qui reprsente l'ensemble de tout ce qu'une socit a pu accumuler comme exprience dans un milieu donn et qui constitue son mode de vie particulier. [Guillermo Yez, 1999]. De ce qui prcde, nous pouvons conclure quen ce qui concerne la dfinition ontologique de la culture : La culture est un ensemble de dimensions partages par un groupe dindividus. 2.4.7.2 Culture et niveau logique de lidentit L'identit, c'est l'image que chacun a de lui-mme, cette reprsentation influence tous les autres niveaux logiques. La question pose est: qui? Lidentit renforce des systmes complets de croyances et de valeurs dans le sentiment du moi. Lidentit dtermine objectif gnral (la mission) et donne forme aux croyances et aux valeurs par notre sens du moi [DILTS, 1995, p. 83 ] Pour [TROMPENAARS, 1994, p.51], les postulats qui touchent l'existence constituent le noyau dur de la culture: Il faut en arriver au plus profond de l'existence humaine si l'on veut savoir pourquoi les cultures varient quant leurs valeurs de base. La valeur de base la plus forte, c'est la lutte pour la survie. Dans le pass et aujourd'hui nous avons t les tmoins de civilisations qui luttaient chaque jour contre la natureChacun s'est arrang pour faire face, du mieux possible, son environnement, avec les moyens dont il disposait. la longue ces problmes permanents se sont trouvs rsolus automatiquement. Culture la mme racine que le verbe cultiver qui veut dire labourer la terre, c'est--dire la faon dont on agit sur la nature . Pour [D'IRIBARNE, 1998, p 263], les cultures sont lorigine de conflits identitaires. Cette diversit des cultures politiques serait-elle porteuse de division et de violence ? Il faut viter de surestimer ses effets dans ce domaine. Les conflits dits ethniques qui svissent actuellement dans le monde mettent en jeu de vives revendications d'identit . Lapproche de la culture par le niveau logique de lidentit nous conduit au principe de lcologie. 2.4.7.3 Principe de lcologie Pour [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 250], une attention particulire doit tre porte l'cologie humaine. Un des principes de base de la conduite du changement (systmique) est de ne pas porter atteinte l'cologie des systmes humains et de prendre en compte leur finalit. Guid avant tout par des principes de prservation de l'cologie, pour favoriser prcisment le changement dans le systme . Pour [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 250]. Lapproche systmique nous conduit ainsi chapper l'emprise de la pense dualiste, en ce sens qu'elle cherche systmatiquement extraire, pour les prserver, les lments utiles qui peuvent tre contenus dans la partie premire vue nuisible. Lapproche analytique sous-tend, elle, une volont d'limination des blocages et des comportements nuisibles, avec tous les effets pervers que cela recle, notamment l'mergence des rsistances au changement . [KOURILSKYBELLIARD, 1995, p 250] Le respect et la valorisation des systmes humains dynamisent leurs ressources dvolution : paradoxalement, c'est au moment o l'on s'accepte et o l'on se sent accept que l'on est prpar changer. Si l'on pouvait chiffrer les pertes dues au non-respect et la non-prise en compte de l'cologie des systmes, On prendrait alors rellement conscience du cot de ces attitudes dommageables dans la conduite du changement. En effet, tout systme humain (individu, service, entreprise, institution) qui se sent atteint dans son identit se dfendra pour compenser cette frustration au lieu d'utiliser ses ressources et comptences pour poursuivre son dveloppement . [KOURILSKY-BELLIARD, p 1995, p 1 67]
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121 KOURILSKY-BELLIARD compare la dynamique d'un projet de changement un ascenseur qui correspond au travail de mise en correspondance des diffrents niveaux, qui crent la dynamique de changement. Les aspirations sont les valeurs que la personne veut satisfaire ; ce niveau est abstrait, mais fortement mobilisateur. Les buts correspondent lobtention de plusieurs objectifs. Les objectifs, eux, sont prcis, concrets, ralistes et plus ou moins cour terme. Les moyens sont les ressources mettre en oeuvre. Ces quatre niveaux doivent respecter l'cologie du systme concern par le changement. [KOURILSKY-BELLIARD, 1995 p. 132]. Le fait de dcrter un changement dordre culturel dclenche gnralement un peu plus dimmobilisme dans les systmes humains. [KOURILSKY-BELLIARD, p 1995, p 1 67]. Ressentant dans le diktat comme une non-acceptation de leur identit, ces systmes les vivent comme une agression est ragissent en opposant toute lnergie de leurs rsistances. Rien n'illustre mieux la difficult gnrer un changement qualitatif que cette fameuse phrase attribue EDGAR FAURE lors de la mise en place de sa rforme de l'ducation nationale : En dcrtant le changement, dit-il, l'immobilisme s'est mis en marche et je ne sais plus comment larrter . De la mme faon un individu qui se sent remis en cause mobilisera ses rsistances pour se dfendre. Sur un plan plus gnral, nous constatons aussi que les institutions qui ont le plus fait l'objet et les frais de tentatives de rforme maladroitement engages, s'avrent prcisment celles qui ont le plus de mal voluer. [KOURILSKY-BELLIARD, p 1995, p 1 67] KOURILSKY-BELLIARD dfinit le mode de pense systmique : D'une part tout comportement est cohrent par rapport la vision du monde de la personne qui le produit ; d'autre part ce comportement doit tre considr comme une rponse adaptive au contexte o il se produit et enfin, tout comportement recle une intention positive ou remplit une fonction utile qui doit tre mise en lumire est prserve afin de produire le changement souhait . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 211] Nous pouvons donc retenir le principe de lcologie comme principe daction pour prendre en compte la dimension socioculturelle et conduire le changement. Nous formulons laction mthodologique correspondante : Respecter lcologie des systmes humains et leur identit culturelle. 2.4.8 Conclusion Dans ce chapitre et partir de la comparaison des approches exposes par les diffrents auteurs, nous avons prsent une nouvelle approche de la culture qui est la conjonction de 2 systmes ou de deux modles : le modle systmique et le modle des niveaux logiques. A cet effet, nous avons dmontr que les dimensions socioculturelles sont modlisables et constituent un systme culturel selon l'approche de Jeans-Louis Le Moigne. Mais l'incompltude de ce modle pour pouvoir agir ncessite une approche complmentaire. Nous avons donc complt cette modlisation par le modle des niveaux logiques qui nous a donn une nouvelle dfinition de la culture. Lapproche systmique de la culture et le modle des niveaux logiques nous ont permis de ressortir 5 principes pour prendre en compte le dimension socioculturelle dans la conduite du changement par la qualit. Il sagit du principe dinformation et douverture, du principe de finalit, du principe de mta systme et mta niveau, du principe constructiviste et du principe dcologie.
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2.5. APPROCHE GENETIQUE ET EVOLUTION DE LA CULTURE 2.5.1 Introduction Lapproche gntique de la culture nous permet dapprofondir le changement. Aprs une comparaison entre le processus de changement, le processus de conception et le processus de dcision et le processus, nous montrons en quoi le changement est une dmarche de rsolution de problme. Lapport de lEcole de Palo Alto est mis en exergue dans le rle de lapprentissage dans le changement. Nous terminons cette section par le changement dans le contexte socioculturel et le changement culturel. Lapproche gntique va nous permettre de ressortir des principes daction pour prendre en compte la dimension socioculturelle dans la conduite du changement par la qualit. 2.5.2 Dynamique de la culture Nous avons vu dans la 1e partie que Tylor, dj dans sa dfinition nous fait part que la culture est un rsultat de la vie sociale, donc, sans socit il n'y a pas de culture. L'acquisition et l'insertion dans une culture sont donc dues la vie sociale. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Dans la mme dfinition Tylor, introduit l'aspect de mouvement dans la culture en mettant en vidence que la culture n'est pas statique et qu'elle peut ajouter, modifier ou liminer des lments et ils y seront acquis par tous les membres d'une mme culture. Pour THEVENET et VACHETTE, la culture se construit tout au long de l'histoire en raction des problmes d'environnement et de cohsion interne. La culture rsulte et se dveloppe selon un processus dapprentissage. La culture change tout au long de l'histoire au fur et mesure de sa confrontation des problmes nouveaux au sein de l'entreprise. [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 206]. De mme, pour DEMORGON, une culture est une dynamique d'ensemble qui conjugue pass, prsent et futur. Une telle gense culturelle a opr et opre partir de l'ensemble des activits humaines, qu'elles soient religieuses, politiques, thiques, scientifiques, artistiques ou techniques. [DEMORGON, 2000, p. 12]. HOFSTEDE considre que la culture est un acquis, pas un hritage; elle provient de l'environnement social dun individu, pas de ses gnes. La culture doit tre distingue la fois de la nature humaine et de la personnalit individuelle mme si les frontires entre ses trois concepts font toujours lobjet de discussions entre les experts des diffrentes sciences sociales. [HOFSTEDE, 1994, p.20]. HOFSTEDE distingue cet effet trois niveaux de la programmation mentale humaine.
Propre un individu Spcifique un groupe ou d'une catgorie Universelle Personnalit Culture Nature humaine Hrite et acquise Acquise Hrite
Tableau 42 : Les trois niveaux de la programmation mentale humaine Elabor daprs [HOFSTEDE, 1994, p. 21]
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123 Quant YANEZ, il estime que le mouvement de la culture se manifeste par sa dynamique constante qui assure sa continuit aussi bien que ses changements. La dynamique propre de la culture peut tre interne et aussi externe. a veut dire que la dynamique de la culture peut se manifester par des raisons propres elle-mme ou qu'elle peut tre le rsultat d'un contact avec une ou plusieurs autres cultures. [YANEZ, 1999]. DEMORGAN (2000), met bien en exergue cette dynamique lorsquil dit : Si les cultures sont dsormais plus prsentes les unes aux autres qu'elles ne l'ont jamais t, les humains ne disposent pas encore des conceptions permettant de contribuer leur coexistence certes toujours problmatique mais qui pourrait tre plus volutive, dynamique et inventive. [DEMORGON, 2000, p. 10]. Cet auteur souligne que la culture peut nous permettre dagir et de penser Les cultures doivent d'abord tre considres non comme des produits du pass en voie de disparition mais comme des matrices daction et de pense qui se testent en fonction des contraintes nouvelles. [DEMORGON, 2000, p. 10]. Et lauteur de continuer : Une culture vit tout autant travers ses stratgies et ses formations nouvelles qu' travers ses formations antrieures. [DEMORGON, 2000, p. 10]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 De ce qui prcde, nous pouvons conclure quen ce qui concerne la modlisation gntique : la culture est dynamique, elle rsulte et se dveloppe selon un processus dapprentissage. 2.5.3 Changement, processus de dcision et de conception GIDEL a travaill sur les processus de dcision dans les projets de conception de produits nouveaux. Il a mis en parallle le processus de dcision [SIMON, 1977-1980], le processus de rsolution de problme [DEWEY, 1910] et Processus de conception de produit [AOUSSAT, 1990].
Processus de dcision [SIMON, 1977-1980] Intelligence (au sens militaire) Conception Slection Excution, Constatation Processus de rsolution de Processus de conception de problme [DEWEY, 1910] produit [AOUSSAT, 1990] Quel est le problme ? Traduction du besoin Quelles sont les solutions possibles ? Laquelle est la meilleure ? Excution, Bilan Interprtation du besoin (Recherche de concepts) Dfinition du produit Validation du produit
Tableau 43 : Les processus de dcision, de rsolution de problme et de conception de produits. [GIDEL, 1999, p 77]
Pour GIDEL, le processus de dcision et de conception commence par ltude de ce que nous avons , cest la situation perue . Elle est confronte ce que nous voulons, ce sont les finalits . Cette confrontation, Jean-Louis Le Moigne [1995, p.132] parle de mise en rapport. [GIDEL, 1999, p 85 ]. 2.5.4 Changement et dmarche de rsolution de problmes
2.5.4.1 Le changement considr comme un problme Pour M. Crozier et E. Friedberg, Les limites de la littrature sur le changement, c'est qu'elle se fonde sur le refus, inconscient gnralement, de considrer le changement comme un problme . Toujours pour les auteurs, le changement ny est considr que comme la
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124 consquence d'une logique extrieure l'homme, que cette logique soit d'ordre conomique, cologique, biologique, culturelle ou morale [Crozier et Friedberg, p 328, 1977]. Dans le mme sens, considrant le changement comme un problme, les chercheurs de lcole de Palo Alto [DILTS, 1994, p. 22] sen inspirent dans leur modle de changement et leur dmarche de rsolution de problme et proposent leur formule : Etat prsent + Ressources = Etat dsir. Pour [DILTS, 1994, p. 24], voici comment crer les conditions de changement : Identifier ltat prsent Identifier l'tat dsir Identifier les ressources appropries pour passer de l'tat prsent l'tat dsir, et liminer toutes les interfrences en utilisant ces ressources. Nous pouvons mettre en parallle les processus de dcision [GIDEL, 1999] et de rsolution de problme [DILTS, 1995]. En effet, la ralit perue (ce que nous avons) correspond ltat prsent, les finalits (ce que nous voulons) correspondent ltat dsir et lobjectivation correspond aux ressources.
Processus de dcision dans les projets de conception de produits nouveaux [GIDEL, 1999] Ralit perue (ce que nous avons) Objectivation Finalits (ce que nous voulons) Processus de rsolution de problme [DILTS, 1995] Etat prsent Ressources Etat dsir
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Tableau 44: Processus de dcision dans les projets de conception de produits nouveaux et processus de rsolution de problme
Pour DILTS, ltat prsent et ltat dsir correspondent aussi respectivement lespace problme et lespace solution [DILTS, 1995, p. 211]. Lespace problme n'est pas seulement un espace physique associ la difficult. Les relations, les valeurs, les perceptions et les croyances peuvent tre incluses dans cet espace. L'espace problme est dfini par les lments, physiques et non physiques qui crent ou contribuent au problme . Toujours pour DILTS un problme ne peut pas tre rsolu avec la mme carte que celle qui l'a cre . Ce qui ne fait que confirmer la pense dAlbert Einstein, Nos modes de pense crent des problmes qui ne peuvent pas tre rsolus par ces mmes modes de pense . Partant de ce principe [DILTS, 1995, p. 216], recommande de trouver une faon de penser au problme diffrent de celle qui la produit et dajouter un espace solution suffisamment vaste pour rsoudre le problme , [DILTS, 1995, p. 216]. Pour DILTS le processus de changement est donc une dmarche de rsolution de problme [DILTS, 1995, p. 216]. Le Changement en tant que dmarche de rsolution de problmes nous conduit au principe dauto organisation et de totalit 2.5.4.2 Principe dauto organisation et de totalit Plusieurs auteurs ont dcrit le phnomne d'auto- organisation : un systme, en produisant quelque chose, sauto-produit ; sauto- produisant, il sautonomise. Les systmes complexes sauto- organisent [GENELOT, 1992, p.75] [LE MOIGNE, 1994, p 188] dfinit l'auto organisation par la proprit d'un systme rendant compte de sa capacit transformer et se transformer, et produire et se produire, est relier et se relier, et maintenir et se maintenir . [LE MOIGNE, 1994, p 188]. Pour [Morin, Le Moigne, 1999, p. 263], Les tres vivants sont des tres auto- co- organisateurs qui sans cesse sauto-produisent et par la mme dpensent de l'nergie pour sauvegarder leur autonomie. Comme ils ont besoin de puiser de lnergie, de l'information et de l'organisation dans leur environnement, leur autonomie
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125 est insparable de cette dpendance, et il faut donc les concevoir comme tres auto- coorganisateurs . [Morin, Le Moigne, 1999, p. 263]. L'auto organisation est la proprit pour le systme de modifier spontanment sa structure (croissance), quand les conditions externes changent. Ces changements de structure ont pour effet de maintenir la stabilit du systme et de permettre d'atteindre un niveau suprieur de complexit. L'auto organisation est un processus irrversible.... pour survivre, les systmes doivent tre capables d'apprendre et de modifier leur structure. Dans les entreprises cette proprit et dmultiplie lorsque les acteurs connaissent suffisamment les orientations et ont l'autonomie et les possibilits d'change ncessaire pour y faire face . [YATCHINOVSKY, 1999, p. 154] : Le principe d'auto co organisation vaut videmment de faon spcifique pour les humains qui dveloppent leur autonomie en dpendant de leur culture, et pour les socits qui dpendent de leur environnement go-cologique [Morin, Le Moigne, 1999, p. 263] Pour [DEMORGON, 2000, p. 111], Lapproche auto organisationnelle a pour finalit de poser d'abord quun ensemble complexe (par exemple, la vie d'une personne, ou celle d'une socit, d'une culture, d'une espce) est constitu comme un systme qui, pour une part, produit seul de l'organisation ou de la dsorganisation nouvelles [DEMORGON, 2000, p. 111] Au principe dauto organisation, nous pouvons associer le principe de totalit. Selon le principe de totalit " le tout est suprieur la somme des parties ", c'est--dire quil existe des proprits mergentes qui rsultent de lassemblage des lments entre eux. Ainsi, une organisation humaine, bien que fonde par des individus, se perptue bien au-del de la vie de ses fondateurs. [Morin, Le Moigne, 1999, p. 251]. Les individus humains produisent la socit dans et par leurs interactions, mais la socit, en tant que tout mergeant, produit lhumanit de ces individus en leur apportant le langage et la culture. [Morin, Le Moigne, 1999, p. 255]. Introduisant la notion de Qualit mergente : [YATCHINOVSKY, 1999, p. 159] prcise : Lors des changements volutifs qui animent un cosystme, c'est--dire la covolution de lindividu plus son environnement, souvent apparaissent des modes originaux de fonctionnement et d'organisation qui voquent les phnomnes de l'mergence et de la crativit. L'aspect qualitatif de cet apport fait l'originalit des situations. La possibilit donne aux acteurs dune organisation de trouver ensemble des modes nouveaux face aux volutions externes fait apparatre cette qualit mergente . Les ressources humaines doivent tre reconnues, Lindividu a fortement tendance n'utiliser que les ressources qui lui sont reconnues. Les ressources humaines sont fragiles et prissables ; elles peuvent se dgrader. Elles sont gaspilles lorsqu'elles ne sont pas reconnues et exploites : elles ont cette particularit de ne suser que si l'on ne s'en sert pas ! Lindividu a fortement tendance n'utiliser que les ressources qui lui sont reconnues . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, Page 145] Chaque culture possde donc en elle les ressources et les leviers pour pouvoir voluer. Construire la dmarche de changement sur les actions relatives aux leviers et voluer vers les actions relatives aux rsistances. Nous pouvons donc retenir le principe dauto organisation et de totalit comme principe daction pour la conduite du changement et formuler laction mthodologique correspondante :
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126 Respecter le systme de valeurs et prendre appui sur les ressources que tout systme humain possde (Etat prsent +ressources = tat dsir). En ce qui nous concerne, nous allons appliquer ce principe comme suit :
Processus de rsolution de problme Prise en compte du contexte [DILTS, 1995] socioculturel Etat prsent Culture Nationale, culture dentreprise Ressources Leviers et rsistances, principes et outils Etat dsir Culture Qualit Tableau 45 : Processus de rsolution de problme et prise en compte de la dimension socioculturelle
2.5.5
Changement et apprentissage
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2.5.5.1 Apprentissage de niveau 3 et changement de type 2 Nous avons vu que tout changement passe lapprentissage. Pour KOURILSKY-BELLIARD, la conduite du changement en entreprise ncessite l'apprentissage de niveau trois qui vise une transformation des mentalits et des comportements. En effet, seul lapprentissage de niveau trois permet au systme d'accder au niveau de changement de type 2, alors que l'apprentissage de niveau 2 au contraire maintient le systme en l'tat en renforant son homostasie. L'apprentissage de niveau trois consiste modifier les prmices qui ont gouvern les apprentissages de niveau 2 pour gnrer ensuite des comportements nouveaux plus adquats . Lapprentissage trois rsulte d'une nouvelle construction de la ralit. Il est le fruit d'un recadrage qui en librant la dimension crative de lindividu gnrera d'autres rponses, plus appropries . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 172]. La nouvelle construction de la ralit nous ramne au principe constructiviste dvelopp en (24234). L se situe le changement profond et durable. Les blocages auxquels nous nous heurtons sont le plus souvent crs par la rigidit de nos constructions mentales . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995 p 182]. Cette dmarche rejoint la discipline des modles mentaux voque par [SENGE, 1991, p. 239]. Cet auteur estime quune organisation qui souhaite travailler avec les modles mentaux doit apprendre de nouveaux savoir-faire et instaurer en son sein de nouvelles rgles qui les rendent applicables....D'abord, mettre le doigt sur les modles mentaux qui sous-tendent les grandes questions stratgiques de l'entreprise ainsi que la rflexion de ceux qui en ont la charge...Ensuite, il faut apprendre aux gens une nouvelle faon dinteragir.... la direction souhaita que ses cadres deviennent dhabiles gestionnaires de modles mentaux . 2.5.5.2 Niveaux d'apprentissage BATESON (1990) a mis en lumire comment s'opre lapprentissage. Ses apports se sont rvls trs utiles aux praticiens de la thrapie brve pour mettre en oeuvre de nouvelles stratgies susceptibles de favoriser le changement. BATESON distingue quatre niveaux d'apprentissage entre lesquels il dgage une notion essentielle, celle de la discontinuit. [KOURILSKYBELLIARD, 1995, p 172] Pour [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 174-175], le champs de lapprentissage de niveau 3 est trs vaste. Cet apprentissage intervient particulirement dans le dveloppement personnel, la conduite du changement en entreprise, la formation au changement, la formation la communication, la transformation des mentalits et des comportements, la modification des prmisses, la reconstruction de la ralit et libration de la dimension crative de l individu. Le changement de type 2 sur lequel lquipe de Palo Alto sest particulirement mobilise est celui qui nous intresse dans notre processus de conduite du changement. La culture ayant t acquise
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127 par un apprentissage de niveau 3, lvolution ne peut se faire que par un changement de type 2, ce qui ncessite encore un apprentissage de niveau 3. Le concept de niveaux d'apprentissage dvelopp par BATESON nous conduit au principe dApprentissage pour la conduite du changement dans un contexte socioculturel. 2.5.5.3 Principe dapprentissage KOURILSKY-BELLIARD recommande de dvelopper les potentialits du systme humain concern pour raliser un changement. Tout rel changement ne peut se faire qu' un niveau profond qui transforme toute la personne ou l'organisation. Il ne s'agit pas de maintenir en quilibre mais daller de l'avant et de dvelopper les potentialits du systme humain concern, quel qu'il soit, individu, organisation ou institution . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 171]. La mise en oeuvre d'un changement de type 2 implique ncessairement un processus dapprentissage, lequel portera sur un changement de prmisses, d'attitudes mentales qui produiront en retour un changement dans le systme. Si nous sommes ce que nous avons appris , nous pouvons voluer en apprenant encore et toujours, et surtout en pratiquant ce que nous avons nouvellement appris. Tout changement rsulte soit de l'acquisition de connaissances nouvelles soit d'une reconstruction de la ralit : cet apprentissage peut tre conscient ou inconscient, de nature cognitive, technique ou comportemental . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 172] Pour cet auteur, le changement passe ncessairement par un apprentissage. Seul l'apprentissage de niveau trois, celui qui implique un systme dans sa finalit, dans une redfinition de lui-mme ou de la ralit, y donne accs. Un vrai changement sera le plus souvent l'aboutissement de l'apprentissage inconscient de nouveaux gestes mentaux et comportementaux . KOURILSKYBELLIARD, 1995, p 177] Cette capacit d'accder au niveau trois de l'apprentissage, propre l'homme, nous permet d'chapper aux piges que nous nous construisons. Mais l'apprentissage trois ncessite une sorte de lcher prise mental qui librera une solution plus pertinente. L se situe le changement profond et durable. Les blocages auxquels nous nous heurtons sont le plus souvent crs par la rigidit de nos constructions mentales. Nos blocages rsultent le plus souvent de nos certitudes et de nos suppositions sur les autres et de nos interprtations limitantes des situations. Nous restreignons par la mme nos possibilits d'agir autrement . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 182] L'largissement du champ cognitif par la formation, par le dveloppement de la polyvalence, par la mise en place dorganisation qualifiante, apporte galement une contribution majeure lenrichissement des contextes . [GENELOT, 1992, p. 195] Nous pouvons donc retenir le principe dapprentissage de niveau 3 comme principe daction pour la conduite du changement et formuler laction mthodologique correspondante : Raliser un changement de type 2 par un apprentissage de niveau 3. Donner plus de choix par lapprentissage.
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Apprentissage Niveaux logiques Expriences de rfrences Capacits Cartes Cognitives Comportement Contexte Identit Valeurs croyances Changement Changement
Figure 9 : Apprentissage, niveaux logiques et changement
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2.5.5.4 Types dapprentissages Pour Edward Hall, anthropologue et spcialiste de la communication interculturelle de lcole de Palo Alto, l'volution des individus et des systmes passe obligatoirement par de nouveaux apprentissages, qu'il soit informel, formel ou technique. Cet auteur prsente une autre classification des apprentissages.
Type dapprentissage Apprentissage informel Apprentissage formel Quoi, Nature Ensemble des activits apprises l'insu de notre conscience Mandat d'autorit qui commande, sans explication, des prescriptions et des injonctions Association de lacquisition d'apprentissage et de techniques Comment, Processus une grande partie de nos apprentissages comportementaux s'est effectue hors de notre champ de conscience, au fur et mesure dans nos interactions avec nos semblables Dmarche classique dapprentissage scolaire Exemple Signes culturels et automatismes acquis Rgles dorthographe, rgles de grammaire, tables de multiplication, rgles de base de comportements minimaux de socialisation.
Apprentissage technique
associe lacquisition d'apprentissage formel mais Savoir-faire nouveaux acquis au plus aussi de techniques qui , enseignes, dcrites, haut niveau de conscience. expliques dans un premier temps seront ensuite exprimentes pour tre enfin intgres.
Tableau 46 : Types dapprentissages (informel, formel, technique), Elabor daprs Edward Hall et [KOURILSKY-BELLIARD, 1995 p 175]
Pour Edward Hall, apprentissages formels, techniques et informels sinterpntrent, se confondent et sont indissociables en ralit. Tous trois coexistent et interagissent dans un processus circulaire complexe ; ils forment un tout qui gnre lvolution de lindividu. Repris par [KOURILSKY-BELLIARD, 1995 p 175], Les types dapprentissages dvelopps par Edward Hall et repris par KOURILSKY-BELLIARD nous conduisent au principe de la boucle rcursive ou de rcursivit. 2.5.5.5 Principe de la boucle rcursive Les niveaux d'une organisation sont le sige de trois types de causalits qui correspondent trois niveaux d'interactions. Le premier niveau est celui de la causalit linaire : les causes sont antrieures aux effets et les entranent de faon systmatique. Le deuxime niveau correspond la rtroaction : elle est caractrise par une circularit entre des vnements, un vnement intervient dans le phnomne, produit un effet qui son tour rtro agit sur le phnomne. Ce principe de rtro action est la base de tous les mcanismes de rgulation. Le troisime niveau est
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129 celui de la rcursivit : dans le processus rcursif, les effets produits sont ncessaires au processus qui les gnre. Le produit est le producteur de ce qui le produit . [GENELOT, 1992, p.71] Edgar Morin 1990 rappelle que tous les niveaux d'une organisation sont le sige de trois types de causalits. Il les prsente dans le contexte de l'entreprise sous trois angles. Premier angle : la causalit linaire, si avec telle matire premire, en appliquant tel processus de transformation, on produit un objet de consommation, on s'inscrit dans une ligne de causalit linaire : telle cause produit tel effet. Deuxime angle : la causalit circulaire rtroactive. Troisime angle : la circularit rcursive, dans le processus rcursif, les effets produits sont ncessaires au processus qui les grait. Le produit est producteur de ce qui le produit [BERIOT, 1992 p 45] Le principe de rcursivit organisationnelle va au-del du principe de la rtroaction (feed-back) ; il dpasse la notion de rgulation pour celle dauto-production et auto-organisation. Cest une boucle gnratrice dans laquelle les produits et les effets sont eux-mmes crateurs de ce qui les produit . [Morin, Le Moigne, 1999, p. 255]. Ainsi nous, individus, sommes les produits dun systme de reproduction issu du fond des ges, mais ce systme ne peut se reproduire que si nous-mmes nous en devenons les producteurs en nous accouplant. [Morin, Le Moigne, 1999, p. 255] tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Le principe de la boucle rtroactive, permet la connaissance des processus autorgulateurs. Il rompt avec le principe de causalit linaire : la cause agit sur leffet, et leffet sur la cause, comme dans un systme de chauffage o le thermostat rgle la marche de la chaudire Le feed-back, ou principe de rtroaction, dcrit un dispositif o un lment A agit sur un lment B qui, en retour, " rtroagit " sur A formant ainsi une boucle de rtroaction . [Morin, Le Moigne, 1999, p. 251] Lide de rtroaction avait t pressentie par Marx lorsquil disait que linfrastructure matrielle dune socit produit la superstructure (sociale, politique, idologique), mais quen retour, la superstructure rtroagit sur linfrastructure matrielle . [Morin, Le Moigne, 1999, p. 251] [YATCHINOVSKY, 1999, p. 154] dfinit le concept de causalit circulaire comme suit : Il sagit dune chane causale et les effets se succdent jusqu' retourner au premier lment de cette chane par un mcanisme de rtroaction, pour y introduire un changement, ou le renforcer, ou linhiber. Elle s'applique donc tous les systmes dont les lments covoluent au travers de phnomnes d'adaptation, de crise, de stabilit ou dhomostasie . [YATCHINOVSKY, 1999, p. 154]. De mme que la culture nous faonne de manire informelle, de mme une grande partie de nos apprentissages comportementaux s'est effectue hors de notre champ de conscience, au fur et mesure dans nos interactions avec nos semblables, l'apprentissage informel recouvre lensemble des activits que nous avons apprises un jour l'insu de notre conscience et, le plus souvent par imitation inconsciente de modles, phnomne naturel du modelage humain. Ces apprentissages informels se sont intgrs peu peu dans notre vie quotidienne pour devenir des signes culturels et des automatismes acquis, les voyages l'tranger sont, cet gard, une riche illustration [KOURILSKY-BELLIARD, 1995 p 175], Toutefois, apprentissages formels, techniques et informels sinterpntrent, se confondent et sont indissociables en ralit. Tous trois coexistent et interagissent dans un processus circulaire complexe ; ils forment un tout qui gnre lvolution de lindividu. Ainsi la mise en place de nouveaux dispositifs techniques favorisent l'mergence de changements culturels. De mme, la prise en charge d'une nouvelle fonction peut engendrer un changement spontan et profond des prmisses et des comportements qui gouvernent la personne concerne. Dans le Monde du
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130 travail, la gnralisation de l'utilisation des ordinateurs, tous les chelons de la hirarchie, a modifi l'organisation des tches comme des rapports humains, notamment ceux des cadres avec leur secrtariat. Aujourd'hui, tout le monde tape sur un clavier, quels que soient le diplme et les statuts. La culture produit de la technologie qui influence son tour le comportement, c'est--dire la culture. [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 175]. Nous pouvons donc retenir le principe de rcursivit comme principe daction pour conduire le changement et formuler laction mthodologique correspondante : Crer une dynamique de la culture par des phnomnes rcursifs. 2.5.5.6 Apprentissage Systmique Pour Gregory BATESON, l'apprentissage est un processus stochastique dans lequel un courant d'vnements alatoires se conjugue avec un processus de slection qui, lui, ne se fait pas au hasard . [BATESON, 1984]. TROCME-FABRE a dfini les aspects fondamentaux de l'apprentissage que nous prsentons sous la forme systmique dans le tableau ci-aprs :
la finalit de l'apprentissage La nature de l'apprentissage Lenvironnement de lapprentissage Le processus dapprentissage L'valuation de l'apprentissage Quel objectif ? Quel contenu ? Quels types ? Quels facteurs ? Quelle progression ? Les itinraires : d'o partir, o aller ? La toile de fond de l'apprentissage : quel environnement ? Quelle attitude de lapprenant face son apprentissage ? Quelle stratgie ? Quels moyens ? Quels obstacles ? Quelle russite ? Quels blocages ? Quelles contraintes ? Qu'est-ce qu'une erreur ? Une russite ? un chec ? les critres, les conditions de succs ?
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Tableau 47 : Aspects fondamentaux de l'apprentissage, Elabor daprs [TROCME-FABRE, 1987, p. 118 ]
Jacques MELESE distingue deux aspects du concept d'apprentissage systmique : l'apprentissage individuel et l'apprentissage collectif. [MELESE, 1990, p. 132]. MELESE dfinit l'apprentissage individuel comme : L'acquisition par une personne de mcanismes de reprsentation des interactions qui relient son action un environnement complexe et mobile, de recherche des stratgies de lutte contre la complexit, d'accroissement de la connaissance et du contrle, etc [MELESE, 1990, p. 132]. De mme, cet auteur dfinit l'apprentissage collectif : C'est apprendre tre acteur dans un systme complexe o sont logs d'autres acteurs ; c'est acqurir des mcanismes de reprsentation qui prennent en compte les reprsentations des autres acteurs ; c'est aussi apprendre confronter et associer des reprsentations et laborer avec les autres des reprsentations communes. L'apprentissage collectif est donc, par nature systmique au sens que cest un processus d'interactions entre diffrents projets individuels, diffrentes connaissances, contraintes, influences... [MELESE, 1990, p. 132] Pour [Christofol, 1995, p.53], lapprentissage individuel et collectif fait partie du processus de conception ; L'quipe de conception a pour finalit de concevoir et de se concevoir en rentrant dans une logique d'apprentissage individuel et collectif qui lamne se rorganiser [SENGE, 1991, p. 300] considre que lapprentissage au sein dune quipe est un processus de crativit, L'apprentissage en quipe n'est rien d'autre que ce processus qui engendre l'unit d'action et qui dveloppe la capacit d'un groupe crer les rsultats dsirs par chaque membre. Il repose sur la discipline de vision partage. Il passe aussi par la matrise personnelle, car le talent d'une quipe est fait des talons individuels.
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131 Et SENGE dajouter : Les membres une quipe exercent une influence sur les autres quipes. Ainsi la plupart des dcisions d'une quipe dirigeante sont mises en oeuvre travers dautres quipes. Il se produit des transferts de savoir-faire et dexpriences. Un groupe qui apprend pousse dautres apprendre aussi en leur transfrant ses savoir-faire dapprentissage. Le rle des membres d'une quipe dirigeante est donc essentiel de ce point de vue dans les autres quipes dont ils font partie. [SENGE, 1991, p. 301] [SENGE, 1991, p. 306] estime que l'apprentissage collectif n'est pas seulement possible. Il est vital pour que l'intelligence humaine donne le meilleur d'elle-mme. Grce au dialogue avec les autres, les gens dcouvrent les incohrences de leur pense et amliorent aussi la pense collective. [SENGE, 1991, p. 321] considre que la pratique est ncessaire pour la russite de lapprentissage collectif, il est plus difficile de dvelopper des savoir-faire lorsqu'ils sont collectifs que lorsqu'il sont individuels. La pratique est donc essentielle. Son absence est, dans la plupart des cas, la raison pour laquelle les quipes de managers ne russissent pas rellement apprendre. Et SENGE dajouter : L'apprentissage implique la pense mais aussi laction . [SENGE, 1991, p. 432]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 2.5.6 Changement et contexte socioculturel
2.5.6.1 Le changement, une co-volution du systme et de lenvironnement M. Crozier et E. Friedberg considrent le changement comme un problme sociologique. Pour ces auteurs, ce sont les hommes qui changent , et, non seulement ils ne changent pas passivement, mais (...) ils changent leur collectivit et comme une collectivit : non pas individuellement, mais dans leurs relations les uns avec les autres et dans leur organisation sociale . Les auteurs donnent aussi leur dfinition du changement : Le changement nest ni une tape logique dun dveloppement humain invitable, ni l'imposition d'un modle d'organisation sociale meilleur parce que plus rationnel, ni mme le rsultat naturel de lutte contre les hommes et de leurs rapports avec de forces. Il est d'abord la transformation d'un systme d'action . [Crozier et Friedberg, p 332, 1977] Le changement est un moyen de maintenir ou de dvelopper un systme dans un environnement en volution permanente [BERIOT, 1992 p 105]. Introduisant le concept de covolution. LE MOIGNE prcise le systme ne s'quilibre pas par rapport un environnement, il volue avec lui : interaction dialectique permanente : en le faisant voluer, il volue lui-mme, et l'volution de cet environnement est affecte par son intervention sur les systmes dont il est le substrat ; cette interaction permanente et rciproque de la partie et du tout semble pouvoir tre correctement formalise par une thorie de lholonomie . [LE MOIGNE, 1994, p 214] . Selon Gregory BATESON, la Co-volution concerne un systme de changement volutif et volutionniste base de mmorisation prfrentielle qui fait que les changements dans une espce A crent le cadre d'une slection naturelle des changements dans une espce B. leur tour, d'autres changements dans lespce B crent le cadre de slection de changements plus semblables dans lespce A.. La co-volution concerne tous les effets de croissance et de crativit, l'mergence de conduites nouvelles et les modes systmiques de changement. [BATESON, 1984, p 233] Evoquant les diffrences de culture qui existent lintrieur de l'Europe, le fondateur de la communaut europenne, Jean Monnet, a dit un jour : Si je devais nouveau faire face au dfi de l'intgration europenne, je commencerais probablement par la culture . La culture, c'est le
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132 contexte dans lequel les choses se passent, hors de ce contexte, mme les questions lgales ne veulent rien dire . [TROMPENAARS, 1994, p. 33] SENGE considre que la rsistance au changement se situe au niveau des modles mentaux et cest pour cette raison que les meilleures ides chouent ? Tous les managers savent que beaucoup d'ides gniales ne sont jamais appliques...On dmontre en grandeur relle qu'une approche nouvelle est suprieure toutes les prcdentes, mais elle n'est jamais mise en oeuvre. Pourquoi ces changements, qui semblent logiques, ne russissent-ils pas simposer ? Le grand responsable est notre modle mental. Les innovations restent lettre morte, par ce qu'elles se heurtent aux images du monde qui sont profondment ancres en nous, et qui limitent nos penses et nos actions. La matrise des modles mentaux, la capacit identifier, tester et amliorer les images du monde que nous portons en nous, promet dtre une des avances les plus spectaculaires de la gestion des organisations intelligentes . [SENGE, 1991, p. 225]. Et SENGE dajouter : Il n'est pas essentiel de savoir si ces modles mentaux sont bons ou mauvais. Tous, par dfinition, sont des simplifications. Les vrais problmes apparaissent lorsque ces modles restent inconscients...N'ayant pas conscience de ce modle mental, ils ne le soumettaient aucune critique. Au fur et mesure que le monde chang, le foss s'largissait entre le modle mental et la ralit. Des dcisions prises devenaient de plus en plus inefficaces . [SENGE, 1991, p. 227]. Mais pour SENGE, si les modles mentaux sont capables de freiner la capacit dun groupe apprendre, ne peuvent-ils, en sens inverse, lacclrer ? Plusieurs organisations, chacune de leur ct, ont tudi trs srieusement la question . [SENGE, 1991, p. 229]. Cet auteur propose : Dans les organisations intelligentes, les nouveaux credo sont : la vision, les valeurs et les modles mentaux. Les organisations les plus saines dans l'avenir seront celles qui trouveront le moyen de runir les gens pour dvelopper les modles mentaux qui rpondent plus mieux la situation en cours . [SENGE, 1991, p. 231]. Ce qui prcde nous conduit au principe de lhomostasie. 2.5.6.2 Principe de lhomostasie Tout systme cherche prserver une certaine forme d'quilibre, un rapport harmonieux entre ses composantes et ses forces. Le principe de lhomostasie : lorsqu'un systme subit une lgre transformation d'origine interne ou externe, il a tendance revenir son tat antrieur . [YATCHINOVSKY, 1999, p. 14]. Le systme vivant, humain ou social, est rgi par deux tendances fondamentales, l'une allant vers lvolution, l'autre vers lhomostasie ou stabilit dynamique ( l'image de l'quilibriste). Ce rapport dialectique entre lhomostasie et lvolution gnre toute la complexit de la conduite du changement dans les systmes humains . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 164]. Pour KOURILSKY-BELLIARD, la plupart des changements accomplis dans les entreprises rsultent moins de bouleversements ou de l'volution du systme entreprise que des infimes processus routiniers d'adaptation. Ces changements relevant de lhomostasie ne peuvent gnrer lvolution dun systme : ils sont le fruit d'une adaptation au fur et mesure des situations grer et des problmes rsoudre et assurent ce titre la permanence du systme . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 164].
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133 Il existe dans l'environnement dun systme des lments qui ont une action motrice ou une action de blocage sur le changement raliser et qu'il importe d'identifier et de prendre en compte. [BERIOT, 1992 p 49] explicite le principe de lhomostasie : Que l'on veuille maintenir ou dvelopper un systme dans un environnement volutif, il est essentiel de prendre en compte la tendance naturelle des lments rsister au changement . LHomostasie se prsente comme une rsistance au changement de structure et ou de fonctionnement. Elle privilgie le respect de la norme celui d'un objectif plus ou moins nouveau adapt l'volution de l'environnement . [BERIOT, 1992 p 47]. En revanche, sous leffet dun environnement ou de sa propre volont, s'il dcide de changer de normes, le systme effectue des rtroactions positives. Celles-ci lloignent de son tat homostatique initial jusqu' l'installation dans un nouvel tat homostatique rgi par de nouvelles normes et maintenu par des rtroactions ngatives . [BERIOT, 1992 p 47]. L'environnement contient des lments potentiellement influents sur le systme, soit parce que le systme lui-mme met des flux qui vont faire ragir son environnement, soit tout simplement parce que l'environnement, par dfinition, volue. [BERIOT, 1992 p 38] . En ralit, l'un et l'autre sont en perptuelle interaction et mutation de telle sorte que l'un ne peut tre considr sans l'autre : Le systme ne peut tre compris qu'en incluant en lui l'environnement, qui lui est la fois intime et tranger et fait partie de lui-mme tout en lui tant extrieur [Edgar Morin, 1990]. Pour KOURILSKY-BELLIARD, il existe une tendance envisager les objections ou les oppositions comme des freins et des obstacles combattre. Cette vision dramatiquement partielle et limitante des rsistances contribue largement bloquer les processus de changement . Cet auteur propose de ne plus chercher les liminer, mais de semployer les dtecter et mobiliser les forces caches qu'elles reprsentent. [KOURILSKY-BELLIARD, p 158, 1995]. Conduire le changement est une succession de stabilit et dvolution, notre culture constitue un point dancrage. Les systmes ont une tendance naturelle se maintenir dans leurs normes actuelles de fonctionnement, donc rsister tout changement. Le systme vivant, humain ou social, est rgi par deux tendances fondamentales, l'une allant vers lvolution, l'autre vers lhomostasie ou stabilit dynamique . Les systmes culturels comme tous les systmes opposent une rsistance au changement. Nous pouvons donc retenir le principe de lhomostasie comme principe daction pour la conduite du changement dans un contexte socioculturel et formuler laction mthodologique correspondante : Identifier et prendre en compte les leviers et les rsistances, construire sur les leviers et mobiliser les forces caches que reprsentent les rsistances. 2.5.6.3 Le changement culturel, un changement de type 2 Nous avons vu que le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit dans un contexte socioculturel est un projet de changement. Nous avons aussi vu que la dmarche qualit est un systme dapprentissage. Nous avons aussi vu que le changement dans les systmes complexes composantes humaines est assimil est une dmarche de rsolution de problme. Reprenant HALL, KOURILSKY-BELLIARD souligne Un changement culturel peut tre assimil un changement de type 2, gnrer inconsciemment, sous l'influence de facteurs multiples, techniques, formels et informels . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995 p 175]. Pour lauteur les changements culturels dans les entreprises, tels que la cration de cercles de qualit, les groupes de progrs, l'laboration d'un projet d'entreprise, le management participatif, les runions d'expression des salaris, etc., ont toute chance dchouer ds lors qu'ils ne s'insrent pas dans un
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134 processus de changement de niveau 2. Et cela est aussi vrai dans les relations de personne personne ou au niveau de l'individu. [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 169]. Le changement de type 2 passe par lapprentissage de niveau 3. Le changement par la Qualit dans un contexte socioculturel est un changement de type 2. Pour THEVENET et VACHETTE, Chacun constate lvolution de la culture d'entreprise dans ses modes de prise de dcision, ses relations et interhirarchiques ou sa valorisation des personnes et des activits. Le changement peru est de vitesse variable selon les entreprises ; l'intensit des changements, la ractivit du corps social et/ou la fluidit de l'intgration . Ces auteurs ajoutent Avec rigueur et patience on ne peut que renforcer la ralit d'une valeur en maniant de faon cohrente les rgles et les modes de direction pour qu'il vhicule, sans contradiction avec l'existant, des valeurs nouvelles . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 235]. Concernant le processus de changement culturel, REITTER R. soulignent que la littrature anglo-saxonne traditionnelle est extrmement abondante et convergente, mais elle laisse en suspens des problmes de fond. Tous les auteurs s'accordent en effet mettre en garde contre le changement programm, impos par le haut. Tous recommandent un processus d'appropriation du changement par le groupe social concern . [REITTER R. et ALT. 1991, p 39] Pour ces auteurs, le processus de changement des comportements passe par des phases bien reprables dans la ralit de la vie des entreprises : une phase de prise de conscience des problmes lis au pass, une phase d'exprimentation des voies nouvelles et une phase de structuration, ou dinstitutionnalisation, d'un nouveau systme . Toujours pour REITTER, tout changement stratgique suppose trois lments : les acteurs du changement (individus et groupes), le contexte du changement et l'action de changement elle-mme. tre acteur, c'est avoir une position dans l'organisation et des enjeux dans le changement, c'est aussi avoir une perception de l'organisation et des sentiments envers elle. L'action elle-mme peut tre analyse dans son contenu et dans son processus. Quant au contexte de l'action, il est double: extrieur l'organisation, mais comme en rapport avec elle, et l'intrieur de l'organisation : sa stratgie, sa structure et sa culture qui recouvre les savoirs, les symboles et les pratiques propres l'entit . [REITTER R. et ALT. 1991, p 58]. Dans notre cas, les acteurs de changement sont les Equipes Qualit que nous avons modlises. Le contexte du changement est le contexte socioculturel et laction de changement est le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. Crozier et Friedberg ont montr que pour les hommes concerns, le changement entranait ncessairement la mise en place de nouveaux construits collectifs. Or, le nouveau construit collectif ne peut s'laborer qu' partir du construit collectif ancien qui reprsente la seule exprience humaine disponible, mais, en mme temps, il constitue une rupture de ce construit et ne peut donc s'laborer que contre lui [Crozier et Friedberg, 1997, p 349]. Pour rsoudre ce paradoxe il y a lieu considrer le problme de changement, non seulement au niveau du systme, mais aussi au niveau des acteurs. En effet, seuls les acteurs peuvent crer une valeur ajoute . [Crozier et Friedberg, 1977, p 349] Pour DEMORGON, on va rarement jusqu' dire qu'une mme personne dans les mmes circonstances a encore des possibilits de varier. Et pourtant c'est le cas. Nous pouvons, si nous
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135 le voulons, nommer oscillation cette possibilit qu'ont les personnes, les groupes, les nations et leurs cultures de ne pas produire toujours la mme rponse. C'est l une possibilit adaptive fondamentale de l'espce humaine. Le modle de cette adaptation est un modle nomm antagoniste car gnralement les situations se prsentent comme articules partir de dimensions opposes. Et nous devons faire un choix de dcision et d'action composant entre deux ou plusieurs exigences. Cette composition peut thoriquement tre construite partir d'une recherche oscillatoire : nous penchons d'un ct ou de l'autre. Mais nous pouvons aussi choisir immdiatement en fonction de nos habitudes antrieures [DEMORGON, 2000, p. 35]. Toujours pour DEMORGON Un premier bnfice d'une modlisation synchronique restitue au plan des processus sera donc de tenir comme premire vrit, hors de toute polmique, que les personnes, les groupes, les nations restent potentiellement ouverts des productions opposes celles qui les caractrisent habituellement. Il ne faut pas confondre des effets statistiques avec des substances. Les diffrences culturelles restent des effets statistiques. Les conduites culturelles sont probables, elles ne sont pas certaines. Un second bnfice de cette restitution chacune de ces possibilits adaptives, c'est donc d'ouvrir les uns et les autres sur la possibilit d'autres conduites produites ensemble. Non pas de conduites ncessairement semblables. Mais de conduites qui continuent diffrer, mais qui le font ensemble. Ce qui n'est plus la mme chose [DEMORGON, 2000, p. 36]. Et lauteur dajouter : La question qui demeure ici au suspens est celle de la possibilit de relier entre eux les diffrents niveaux d'antagonismes et d'optimiser ainsi la rsolution de problmes qui resteraient insolubles laisss leur niveau propre. Les socits fonctionnent dans cette perspective. La logique des antagonismes ne saurait reconduire des idalismes, des anglismes, car il y a des limites l'optimisation. La logique des antagonismes ne saurait non plus conduire la dsesprance et au cynisme. Certes, les limites doptimisation sont relles. Mais on peut considrer qu'elles nous laissent des marges encore lointaines . [DEMORGON, 2000, p. 39] Ces approches nous conduisent au principe de dialogique. 2.5.6.4 Principe de dialogique.
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Edgar Morin emploie la notion de dialogique pour dsigner cette ide quen toutes choses humaines coexistent et se dploient des logiques diverses et irrductibles une seule dentre elles. [Weinberg, 1995]. Le principe dialogique unit deux principes ou notions antagonistes, qui apparemment devraient se repousser lune lautre, mais qui sont indissociables et indispensables pour comprendre une mme ralit. Le problme est donc dunir des notions antagonistes pour penser les processus organisateurs, productifs, et crateurs dans le monde complexe de la vie et de lhistoire humaine . [Morin, Le Moigne, 1999, p. 254] [DEMORGON, 2000, p. 58 et 59] introduit une dfinition gnrale du modle synchronique. Sous sa forme la plus courante, il est constitu par l'existence dau moins de ples opposs. Ils peuvent selon les circonstances, entrer dans des rapports de force et des interfrences. On peut dsigner cette situation par le terme d'antagonisme. Les deux ples conservent chacun leur pleine valeur et il ne saurait tre question de pouvoir leur faire fabriquer un juste milieu. Les deux ples peuvent contribuer, travers de multiples rapports de force, des rgulations continuellement diffrentes, adaptes la diversit des situations. Le systme antagoniste conjoint donc la diversit des ples et lunit du jeu qui porte sur eux et sur le rel . [DEMORGON, 2000, p. 58 et 59]
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Logique disjonctive Ou Contre lment Logique aristotlicienne Du tiers exclu (cest soit l'un, soit lautre) Oppose et distingue En posant les problmes En termes de dilemme, dalternative Les choses sont vraies ou fausses, utiles ou nuisibles
Logique conjonctive Et Avec Interaction Logique de la troisime voie Du niveau suprieur (changement de niveau logique) Compose et relie les choses en les envisageant dans leur interaction Les choses sont la fois vraies et fausses, utiles et nuisibles
Tableau 48 : Logique disjonctive et logique conjonctive, daprs [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 241]
Nous pouvons donc retenir le principe de dialogique comme principe daction pour la conduite du changement dans un contexte socioculturel et formuler laction mthodologique correspondante : Manager les antagonismes dans une logique conjonctive. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 2.5.7 Une approche systmique de la culture De ce qui prcde, nous pouvons regrouper les dfinitions systmiques de la culture dans le tableau ci-aprs :
Ple systmique
Ontologique Tlologique Fonctionnel Environnement Gntique
Approche systmique de la culture

La culture est un ensemble de dimensions partages par un groupe dindividus [E.T. HALL, 1987]. La culture est un systme de valeurs, de croyances et de comportement ayant pour finalit le maintien de lidentit et la survie. [BERTRAND et GUILLEMET, 1991]. La culture est la manire dont un groupe de personnes rsout ses problmes. [SCHEIN, 1985]. La culture est le contexte dans lequel les choses se passent. [TROMPENAARS, 1994]. La culture est dynamique, elle rsulte et se dveloppe selon un processus dapprentissage. [THEVENET et VACHETTE, 1992].
Tableau 49 : Un modle systmique de la culture
Le tableau montre les principes issus du modle systmique et les principes issus du modle des niveaux logiques
Modle systmique Structure Finalit Fonctions Environnement Evolution (Temps) Niveau logique N5- Identit, qui ? Mission N4- Croyances, critres, valeurs, pourquoi ? Motivation N3- Capacits, comment ? Fonctions N2- Comportements, quoi faire ? Action N1- Contexte, o ? Raction N1- Contexte, quand ? Principes issus du modle systmique Principe de finalit Principes issus du modle Niveau logique Principe dcologie Principe constructiviste
Principe dinformation et Principe de mta systme douverture et mta niveau Principe dautoorganisation et de totalit Principe dapprentissage Principe de rcursivit Principe dhomostasie Principe de dialogique
Tableau 50 : Principes issus du modle systmique et principes issus du modle des niveaux logiques
La modlisation de la culture par lapproche systmique et par le modle des niveaux logiques nous a servi :
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dabord donner une nouvelle dfinition de la culture. Chaque dimension culturelle peut tre approche suivant les diffrents niveaux logiques. Nous pouvons alors dfinir la culture comme un ensemble de "dimensions" partages par un groupe d'individus. Elles sont relatives au contexte, aux comportements, aux capacits, aux croyances et valeurs, et l'identit des individus du groupe. Ces dimensions sont en interaction et constituent un systme .[ NOUIGA, DEGRES, 1999] ensuite connatre une culture Pour connatre une culture nous allons explorer successivement les diffrents niveaux logiques. Le plus apparent est l'environnement, viennent aprs les comportements, puis les capacits, les croyances et les valeurs, et enfin, l'identit. L'exploration est de plus en plus difficile au fur et mesure qu'on remonte les diffrents niveaux. enfin savoir quel niveau intervenir pour prendre en compte la dimension socioculturelle.
Contexte Com portem ents Capacits Valeurs Identit
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Figure 10 : Un modle de la culture (NOUIGA, DEGRES, 1999)
2.5.8 Conclusion Nous avons prsent dabord le changement en tant que processus de dcision et de conception, et ce partir des travaux du Laboratoire CPI. Nous avons montr par la suite en quoi le changement est une dmarche de rsolution de problme. Lapport de lEcole de Palo Alto est mis en exergue dans le rle de lapprentissage dans le changement. Nous avons termin cette section par le changement et le contexte socioculturel ainsi que le changement culturel. Lapproche gntique de la culture nous a permis de ressortir 5 principes daction pour conduire le changement dans un contexte socioculturel. Il sagit du principe dauto-organisation, du principe dapprentissage, du principe de rcursivit, du principe dhomostasie et du principe de dialogique 2.6. PRISE EN COMPTE DE LA DIMENSION SOCIOCULTURELLE 2.6.1 Introduction
Le processus de changement par la prise en compte de la dimension socioculturelle est le passage de ltat prsent ltat dsir par lajout de ressources. Dans ce chapitre, nous allons prsenter dabord le processus de prise en compte de la dimension socioculturelle. La dmarche de reconnaissance d'une culture nous permettra d'laborer un profil de la culture. Puis nous allons dterminer ltat prsent reprsent par le profil de la culture nationale et de la culture dentreprise. Nous allons dterminer ensuite ltat dsir qui est le profil de la culture Qualit. L'examen des deux profils culturels (profil culturel au niveau de lentreprise et profil culture
137
138 qualit) va nous permettre de dgager des leviers et des rsistances. Lutilisation des 10 principes issus de lapproche systmique que nous avons proposs vont donner des propositions dactions et un plan dactions qui sera dploy au niveau de lentreprise pour prendre en compte la dimension socioculturelle dans la conduite du changement par la qualit. 2.6.2 Processus de prise en compte de la dimension socioculturelle Reprenant Albert Einstein Nos modes de pense crent des problmes qui ne peuvent pas tre rsolus par ces mmes modes de pense , LEcole de Palo Alto affirme qu un problme ne peut pas tre rsolu avec la mme carte que celle qui l'a cr [DILTS, 1995, p. 216 ]. Il nous faut donc : - Trouver une faon de penser au problme diffrente de celle qui la produit. - Ajouter un espace solution suffisamment vaste pour rsoudre le problme. A cet effet, lapproche systmique de la culture et le modle des niveaux logiques nous ont permis de proposer 10 principes pour prendre en compte la dimension socioculturelle. Ces 10 principes issus de la pense complexe constituent les principes de notre modle prescriptible de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Le processus de changement par la prise en compte du contexte socioculturel est le passage de ltat prsent ltat dsir par lajout de ressources. La comparaison entre ltat prsent et ltat dsir va faire ressortir les similitudes qui vont constituer des leviers ainsi que les diffrences qui vont constituer des rsistances. Pour chaque dimension culturelle, en tenant compte des leviers et des rsistances, il nous faut dterminer des propositions en appliquant les 10 principes proposs et issus de la pense complexe ainsi que les outils smantiques de management (Diagramme en arbre), pour en dduire des actions de mise en uvre adaptes contexte socioculturel. Notre modle de processus pour prendre en compte la dimension socioculturelle se prsente comme alors suit :
Principes de la Qualit Profil Culture Qualit (Etat dsir) Outils smantiques de la qualit Propositions dactions
Leviers et Rsistances Dimensions socioculturelles Profil Culture - nationale - entreprise (Etat prsent)
Plan daction
Approche systmique de la Culture
Principes systmiques
Management par la qualit intgrant la dimension socioculturelle
Figure 11 : Processus de changement par la prise en compte de la dimension socioculturelle
138
139 2.6.3 Ltat prsent : Profil de la culture nationale et de la culture dentreprise
Pour connatre ltat prsent, cest--dire le profil de la culture nationale et de la culture dentreprise nous allons successivement prsenter le pourquoi, le processus pour dterminer un profil culturel, le questionnaire pour reconnatre une culture et la formalisation des rsultats du profil culturel. 2.6.3.1 Connatre une culture Pour LE MOIGNE, connatre ne consiste pas en effet copier le rel, mais agir sur lui et le transformer, en moyens dactions manifestes ou intriorises [LE MOIGNE, 1994, p 85]. Et LE MOIGNE de citer (Piaget) : Connatre cest agir sur l'objet en lassimilant un schma . [LE MOIGNE, 1994, p 85]. D'IRIBARNE considre que loin dinviter la passivit, llucidation d'un univers culturel permet de mieux comprendre les stratgies et les conduites de ceux qui en relvent, d'lucider ce qui les motive, ce qui est d'autant plus ncessaire pour un gestionnaire qui se veut novateur . [D'IRIBARNE, 1998, p 6]. La culture gagne tre connue avant d'tre change . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 238]. Pour nous, dans le cadre de cette tude, connatre cest comprendre le rel en le modlisant au sein du contexte socioculturel pour agir sur lui. Pour caractriser une culture D'IRIBARNE estime que les comparaisons entre cultures qui portent sur plus d'un trs petit nombre d'units conduisent usuellement caractriser chacune qu'elles par sa position sur quelques chelles d'attitudes : degr d'individualisme, distance hirarchique, etc. La comparaison est alors immdiate ; il suffit de confronter les chiffres. Une approche qui cherche discerner la logique propre de chaque culture n'a pas les mmes facilits . [D'IRIBARNE, 1998, p 319]. D'IRIBARNE ajoute : Comme la connaissance d'une langue, la connaissance d'une culture est vite d'un grand secours pour l'action, mme si elle peut toujours progresser. Face une situation o on ressent plus ou moins confusment qu'on doit grer des ractions que l'on ne sait pas dcoder, et o on hsite sur la manire de ragir, les possibilits ne manquent pas . [D'IRIBARNE, 1998, p 319]. Pour reconnatre une culture D'IRIBARNE propose de saisir, au-del de ce quautrui est capable d'expliciter, ce qui est pour lui tellement fondateur qu'il manque de recul pour l'analyser . [D'IRIBARNE, 1998, p 320]. Pour THEVENET et VACHETTE, il est ncessaire de connatre sa culture. Elle fournit des rfrences utiles mais aussi une vision du fonctionnement enrichi par la notion de temps, les invariants et les points forts exploitables dans tout programme daction . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 238]. Les mmes auteurs proposent des mthodes sous la forme d'audit de la culture caractris par deux aspects [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 225] : - le constat dune situation relle, actuelle : en matire de culture, mise en vidence dune culture existante et non pas une culture idale correspondant ce que voudraient ses membres, o l'quipe dirigeante ; - un constat orient vers des actions : cet audit doit permettre de dcouvrir des solutions et modes de rponse plus appropris aux problmes d'environnement et de cohsion rencontrs. Connatre notre culture peut sinscrire dans la recherche de la vrit qui constitue pour SENGE le point de dpart d'un effort continuel pour dtecter les obstacles ou les apprhensions que nous provoquons nous-mmes, et qui nous empchent de voir les choses telles qu'elles sont, et de remettre en cause nos ides toutes faites sur le monde...Cela signifie aussi approfondir notre comprhension de structures sous-jacentes aux vnements. [SENGE, 1991, p. 206].
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139
140 2.6.3.2 Processus pour caractriser une culture THEVENET et VACHETTE considrent que tout audit de culture fait apparatre des traits dominants de culture qui ne sont pas rcurrents d'une analyse lautre . Pour ces auteurs, les traits qui paraissent frquents sont : lenvironnement, la personne humaine, lactivit, le changement, le temps. Ces traits de culture servent de toile de fond aux dcisions, comportements et modes de fonctionnement de l'entreprise . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 208]. Cette dmarche va dans le sens de celle des niveaux logiques que nous avons prsente, mais reste incomplte parce quelle ne fait pas apparatre les niveaux logiques relatifs aux croyances et valeurs ainsi quaux capacits.
Niveaux logiques N5- Identit, Mission N4- Croyances, critres, valeurs et sens, Motivation N3- Capacits, stratgies et tats? Fonctions N2- Comportements, quoi faire ? Action N1- Contexte, Raction Traits dominants de la culture (THEVENET et VACHETTE, 1992) Personne humaine Activit de changement Environnement, temps
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Figure 12 : Niveaux logiques et audit de culture
La connaissance des dimensions culturelles est mme de faciliter la mise en oeuvre et le dploiement, les approches d'valuation en vue de l'amlioration ainsi que l'inscription de la dmarche dans la dure. [NOUIGA, DEGRES, 1999]. La prise en compte de ces dimensions permet de dgager les rsistances et les leviers en vue d'amliorer l'engagement et l'implication des dirigeants ainsi que l'adhsion et la participation de l'ensemble du personnel, conditions ncessaires la russite de la dmarche Qualit . [NOUIGA, DEGRES, 1999]. Pour dterminer lEtat prsent constitu par le profil de la culture nationale, de l'entreprise et des groupes professionnels (lments de sortie), le processus dcrit Figure (14) va tre appliqu. Les lments dentre sont : les dfinitions des dimensions culturelles et le questionnaire pour caractriser une culture. Les principales tapes de la dmarche qui sinspirent du processus dautovaluation sont : Prendre une dimension culturelle Constituer 3 quipes de travail de 5 8 membres par quipe (Equipe Projet Qualit) Instruire le questionnaire individuellement (Chaque membre affecte une valeur) Instruire le questionnaire par quipe (Discuter la note si cart suprieur 20 %) Restituer le rsultat par quipe (Calculer la moyenne pour lquipe) Harmoniser le rsultat des 3 quipes Refaire le mme travail pour la dimension culturelle suivante. Faire la synthse pour lensemble des dimensions culturelles
140
141
Entres
Dfinitions des dimensions culturelles.
Dmarche
Approche Auto Evaluation
3 quipes de travail (PQ) 5 membres par quipes Instruire le questionnaire individuellement Instruire le questionnaire par quipe
Sorties
tat prsent Profil Culture

- Nationale - Entreprise - Groupes
Questionnaire pour caractriser une culture
Restituer le rsultat par quipe Harmoniser le rsultat des trois quipes
Figure 13 : Processus de dtermination du profil culturel national et de lentreprise
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2.6.3.3 Questionnaire pour reconnatre une culture : Dmarche des niveaux logiques Llaboration du questionnaire a tenu compte des travaux de HALL, HOFSTEDE, TROMPENAARS et DILTS, tout en intgrant dans la mesure du possible le concept des niveaux logiques.
Modle systmique Structure Finalit Fonctions Environnement Evolution, Temps ? Niveaux logiques N5- Identit, Mission N4- Croyances, critres, valeurs et sens, Motivation N3- Capacits, stratgies et tats? Fonctions N2- Comportements, quoi faire ? Action N1- Contexte, Raction N1- Contexte, Raction Tableau 51: Dmarche des niveaux logiques Questionnement Qui ? Pourquoi ? Comment ? Quoi faire? O Quand ?
2.6.3.4
Formalisation des rsultats, le profil culturel
Pour formaliser les rsultats des profils culturels, les valeurs des dimensions culturelles seront reprsentes sur une chelle de 1 5 selon les indications ci-aprs :
141
142
Echelle des valeurs 1 2 Dimensions culturelles 1. Dimension temporelle Trs monochrone monochrone 2. Dimension spatiale (proxmie) 3. Nature du Contexte 4. Attitude environnement 5. Contrle incertitude 6. Objectivit/ subjectivit 7. Individualisme / collectivisme 8. Le limit ou le diffus 9. Niveau d'ducation et de formation 10. Interchangeabilit des rles 11. Universel/ particulier Trs loigne Trs pauvre Trs Passive Trs faible Forte subjectivit Individualisme fort Trs diffus Aucun M Trs forte Trs particulier Trs Elev Trs Faible Trs Faible Forte position sociale loigne pauvre Passive faible subjectivit Individualisme diffus primaire M forte particulier Elev Faible Faible position sociale
3 Monochrone polychrone Eloigne/ rapproche Pauvre/riche Passive /Active Faible/fort Subjectivit/ Objectivit Individualisme collectivisme diffus /limit secondaire Masculinit/ Fminit particulier universel Elev /Faible Faible /Elev Faible /Elev position sociale Ralisation
4 polychrone rapproche riche Active fort Objectivit collectivisme limit Suprieur 1er cycle F forte universel Faible Elev Elev Ralisation
5 Trs polychrone Trs rapproche Trs riche Trs Active Trs fort Forte Objectivit collectivisme fort Trs limit Suprieur 2 et 3me cycle F Trs forte Trs universel Trs Faible Trs Elev Trs Elev Forte Ralisation
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12. Distance hirarchique 13. Niveau de confiance 14. Niveau motivation 15. Ralisation / position sociale
Tableau 52 : Echelle de valeurs des dimensions culturelles
Le profil de la Culture nationale, de la culture dentreprise et de la culture de groupes professionnels aura la forme ci-aprs :
Culture nationale Dimension culturelle Culture Entreprise Culture de groupes professionnels Dirigeants Encadrement Oprateurs
Tableau 53 : Profil Culture nationale, culture dentreprise et culture de groupes professionnels
Pour connatre ltat prsent, cest--dire le profil de la culture nationale et de la culture dentreprise nous avons successivement prsent pourquoi connatre une culture, le processus pour dterminer un profil culturel, le questionnaire pour reconnatre une culture et la formalisation des rsultats du profil culturel. Ceci nous a permis par l'intermdiaire d'un questionnaire d'laborer des profils culturels au niveau national, au niveau de lentreprise et au niveau des groupes professionnels. 2.6.4 Ltat dsir : Profil de la culture Qualit Pour connatre ltat dsir, cest--dire le profil de la culture Qualit nous allons prsenter successivement le choix du systme de management, les dimensions culturelles et les principes de la Qualit, le profil de la culture Qualit, enfin le processus de dtermination du profil de la culture Qualit. 2.6.4.1 Choix du Systme de Management Nous navons pas choisi un systme Qualit, le systme de management de la qualit est choisi par lentreprise en fonction de ses finalits, de ses objectifs, de sa stratgie et de son environnement interne (ressources) et externe (clients). Nous avons prsent les diffrents
142
143 systmes de management. Nous pensons que la mise niveau de lentreprise se fera par un Systme Management par la Qualit adapt au contexte socioculturel. Au niveau de lapproche TQM, quel modle d'excellence retenir? Deming, Baldrige, EFQM. Nous avons montr que les modles d'excellence intgrent la Charte CGEM, PMQ, ISO 9 001, ISO 9 004, ...et permettent donc la mise niveau et la certification. Compte tenu de lenvironnement mditerranen et de limportance des changes conomiques et culturels avec le nord de la Mditerrane, les entreprises o nous avons ralis lexprimentation ont retenu le rfrentiel d'excellence EFQM. Dailleurs ce modle prsente lavantage d'autovaluation complte, systmatique et rgulire des activits et des rsultats: score, points forts et domaines amliorer. Dimensions culturelles, principes de la Qualit principes et fondamentaux de lexcellence Le tableau montre lvolution des concepts fondamentaux de lexcellence (EFQM, 1998) en principes fondamentaux de lexcellence (EFQM, 1999). Par ailleurs nous avons montr que les principes de la Qualit (ISO 9 000 :2000) sont inclus dans les principes de lexcellence (EFQM, 1999). Concepts fondamentaux lexcellence EFQM, 1998
Orientation Rsultats Orientation Client Leadership, politique et stratgie Dveloppement et implication du personnel Processus et faits
2.6.4.2
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de Principes de lexcellence EFQM, 1999

Orientation Rsultats Orientation Client Leadership et constance de la vision Dveloppement et implication du personnel
Principes de la Qualit ISO 9000 :2000

Ecoute client Leadership Implication du personnel
Management par les processus et par les Approche processus faits Approche factuelle pour la prise de dcision Management par approche systme Processus continus dapprentissage, Amlioration continue dinnovation et damlioration Dveloppement du Partenariat Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : Responsabilit lgard de la collectivit
Dveloppement, innovation continus Partenariat Clients - Fournisseurs Responsabilit publique
Tableau 54: Principes fondamentaux de lexcellence (EFQM, 1998), principes de lexcellence (EFQM, 1999) et Principes de la Qualit (ISO 9 000 :2000)
Nous avons examin les relations entre les concepts fondamentaux de la qualit [EFQM, 1998] et les dimensions culturelles. Nous avons dmontr alors qu'il existe une relative influence des dimensions culturelles sur le management par la Qualit . [NOUIGA, DEGRES, 1999]. 2.6.4.3 Profil de la culture Qualit ou culture de lexcellence EFQM introduit le concept de la culture de lexcellence Les dirigeants dveloppent la mission, la vision et les valeurs de l'organisation et ont un rle de modle dans une culture de l'excellence . [Sous-critre 1a- EFQM, 1999]. De mme, les dirigeants dveloppent et mettent en place une thique et des valeurs qui seront le fondement de la cration de la culture de l'organisation. [Sous-critre 1a- EFQM, 1999]. Il sagit de tendre vers une culture dexcellence. Nous allons examiner les principes dexcellence qui sont concerns par les dimensions culturelles. A cet effet, nous allons laborer un diagramme matriciel entre les dimensions culturelles et les principes dexcellence. Ceci nous donnera un profil de la culture dexcellence que nous appellerons Profil de la culture Qualit.
143
144 2.6.4.4 Processus de dtermination du profil de la culture Qualit Pour dterminer lEtat dsir constitu par le profil de la culture Qualit (lments de sortie), le processus dcrit dans la figure 14 va tre appliqu. Les lments dentre sont les dfinitions des dimensions culturelles et les principes de management par la qualit. Les principales tapes de la dmarche qui sinspire du processus dAuto-Evaluation sont: Prendre une dimension culturelle Constituer 3 quipes de travail de 5 8 membres par quipe (Equipe Projet Qualit) Elaborer le diagramme de matriciel individuellement (Chaque membre affecte une valeur) Elaborer le diagramme matriciel par quipe (Discuter la note si cart suprieur 20%) Restituer le rsultat par quipe (Calculer la moyenne pour lquipe) Harmoniser le rsultat des 3 quipes Refaire le mme travail pour la dimension culturelle suivante. Faire la synthse pour lensemble des dimensions culturelles
E ntres
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D f in it io n s d e s d im e n s io n s c u lt u r e lle s .
D m arche
A pproche A u t o E v a lu a t io n
3 q u ip e s d e t r a v a il ( P Q ) 5 m e m b r e s p a r q u ip e s E la b o r e r le d ia g r a m m e d e r e la t io n in d iv id u e lle m e n t E la b o r e r le d ia g r a m m e d e r e la t io n p a r q u ip e R e s t it u e r le r s u lt a t p a r q u ip e H a r m o n is e r le r s u lt a t d e s t r o is q u ip e s
S o r t ie s
t a t d s ir P r o f il C u lt u r e Q u a lit
P r in c ip e s d e m anagem ent p a r la q u a lit
Figure 14 : Processus de dtermination du Profil de la culture Qualit
2.6.5 Les ressources Pour [DILTS, 1995, p. 216], les ressources sont les lments sous-jacents qui permettent de faire disparatre les symptmes qui expriment et fortifient les tats dsirs. Par exemple des outils et des alternatives pour clarifier les conditions du changement dans la politique ou dans les procdures (o, quand, quoi, comment, pourquoi et qui) . De mme pour [YATCHINOVSKY, 1999, p. 159] est ressource : tout ce qui peut tre utilis comme un moyen propre affronter et rsoudre un problme spcifique . 2.6.5.1 Leviers et rsistances Les dimensions culturelles sont convergentes ou divergentes avec la culture qualit. La comparaison entre ltat prsent et ltat dsir va faire ressortir les similitudes qui vont constituer des leviers ainsi que des diffrences qui vont constituer des rsistances. 2.6.5.2 Les principes daction Lapproche systmique de la culture et le modle des niveaux logiques nous ont permis de proposer 10 principes pour prendre en compte la dimension socioculturelle. Il sagit du principe dinformation et douverture, du principe de finalit, du principe de mta systme et mta niveau,
144
145 du principe constructiviste et du principe dcologie, du principe dauto-organisation, du principe dapprentissage, du principe de rcursivit, du principe dhomostasie et du principe de dialogique. 2.6.5.3 Les outils Nous avons utilis les outils smantiques de management, particulirement : le diagramme matriciel pour la dtermination de ltat dsir qui est le profil de la culture qualit. le diagramme en arbre pour faire ressortir les propositions daction le diagramme daffinit pour organiser les propositions daction 2.6.6 Sorties du processus de prise en compte du contexte socioculturel Les sorties du processus de prise en compte de la dimension socioculturelle sont les actions de mise uvre contextuelles ainsi que le plan dactions qui sera dploy au niveau de lentreprise. 2.6.6.1 Propositions dactions contextuelles Lutilisation des 10 principes dactions issus de la pense complexe que nous avons proposs nous ont donn des propositions dactions pour prendre en compte le contexte socioculturel dans la conduite du changement par la qualit. 2.6.6.2 Plan daction et dploiement Nous avons vu qu'il existe des cultures de groupes et de catgories professionnels, il nous faut dcliner la prise en compte du contexte socioculturel au niveau des diffrents groupes et de catgories professionnels. Les cultures de groupes professionnels tant diffrentes, les actions seront donc adaptes ces groupes. 2.6.7 Conclusion Le processus de changement par la prise en compte de la dimension socioculturelle est le passage de ltat prsent ltat dsir par lajout de ressources. Dans ce chapitre, nous avons prsent dabord le processus de prise en compte de la dimension socioculturelle. La dmarche pour caractriser une culture nous a permis d'laborer un profil de la culture. Puis nous avons dtermin ltat prsent reprsent par le profil de la culture nationale et de la culture dentreprise. Nous avons dtermin ensuite ltat dsir qui est le profil de la culture Qualit. L'examen des deux profils culturels (profil culturel au niveau de lentreprise et profil culture qualit) nous a permis de dgager les leviers et les rsistances. Lutilisation des 10 principes issus de lapproche systmique nous donne des propositions dactions pour prendre en compte la dimension socioculturelle dans la conduite du changement par la qualit. Un plan daction correspondant sera dploy au niveau de lentreprise pour conduire le changement par la qualit. 2.7. MESURE DE L'EVOLUTION La mesure est un impratif de tout systme d'amlioration. La dmarche qualit en particulier attache une grande importance cette mesure : mesurer, surveillance, audit, auto-valuation. La mesure se situe toutes les phases du cycle PDCA de DEMING et constitue l'essentiel de la phase 3 (Check). C'est ainsi que les rsultats de notre processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit doivent tre mesurs et valus rgulirement. Les mesures de lvolution vont concerner 4 niveaux : les individus, les quipes, l'entreprise et la culture.
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145
146 2.7.1 Evolution des individus Pour mesurer l'volution des individus, nous avons mis en place un systme d'valuation s'inspirant du systme d'valuation de l'entreprise, en plus de la prise en compte des systmes de valeurs de cette dernire, avec un systme de pondration entre les facteurs, les rsultats et les valeurs. Cette valuation concerne les dirigeants, lencadrement et les oprateurs. 2.7.2 Evolution des quipes La mesure de lEvolution des quipes concerne lEquipe Projet Qualit, les Equipes Systmes les Equipes Processus et les Equipes Oprations. Les quipes tant un ensemble dindividus, lvaluation de ces quipes se fera partir de lvaluation des individus constituant ces quipes. 2.7.3 Evolution de lentreprise L'volution de l'entreprise est value par le processus d'auto-valuation selon le modle d'excellence retenu. Cette valuation concerne les systmes, les processus et les modes opratoires et activits. 2.7.4 Evolution de la culture, une dynamique rcursive Lvolution de la culture est mesure par la dtermination du nouveau profil de la culture dentreprise. Cette valuation concerne la culture au niveau des dirigeants, de lencadrement et des oprateurs. La mesure de l'volution de la culture dans le temps permet de constater le changement intervenu au niveau culturel. Nous avons retenu le principe de la boucle rcursive comme principe de base pour notre dmarche et nous avons formul laction mthodologique correspondante : Crer une dynamique de la culture par des phnomnes rcursifs. Nous avons donc quatre ples d'volution qui sont en prsence : les individus, les quipes, l'entreprise et la culture. Les quatre ples tant des systmes complexes, le principe de rcursivit va s'appliquer ces quatre ples. L'volution des individus par la formation-action va faire voluer les quipes qui leur tour vont faire voluer l'entreprise qui va faire voluer la culture qui va faire voluer les individus et ainsi de suite.
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Systme Entreprise Systme Entreprise Systme Entreprise
Contexte socioculturel
Figure 15 : Dynamique de la culture par rcursivit entre le systme entreprise et le contexte socioculturel [Inspir de GENELOT, 1992, p.283]
146
147
2.8. UN MODELE SYSTEMIQUE GENERIQUE ET PRESCRIPTIBLE, LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR LA QUALITE DANS UN CONTEXTE SOCIOCULTUREL 2.8.1 Droulement de la modlisation et de lexprimentation A ce stade de notre tude, ltat du droulement de la modlisation concerne les tapes 4, 5 et 10 et se prsente comme suit :
Modlisation (Pense) 4- Modlisation systmique EPQ (1re modlisation) Equipe Projet Qualit 5- Modlisation systmique EQ (2me modlisation) Equipes Systme Equipes Processus Equipes Oprations 6. Exprimentation Modle Implication du personnel lOCP (Equipes qualit). Equipes Systme 8. Exprimentation Modle Implication du personnel lOCP (Equipes qualit). Equipes Processus 9. Exprimentation Modle Implication du personnel SOMANA (Equipes qualit). Equipes Systme Equipes Oprations 10. Modlisation systmique de la dimension socioculturelle (3me modlisation) Tableau 55 : Dmarche de modlisation et de lexprimentation 7. Exprimentation Modle Implication du personnel SOMANA (Equipes qualit). Equipe Projet Qualit Equipes Processus Exprimentation OCP (Action) Exprimentation SOMANA (Action)
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2.8.2 Les principes dactions Lapproche systmique de la dimension socioculturelle nous a permis de proposer 10 principes dactions issus de la pense complexe pour notre modle prescriptible. Nous rcapitulons dans le tableau ci-aprs les principes et les actions mthodologiques pour la prise en compte de la socioculturelle dans la conduite du changement par la qualit.
147
148
Principes dactions Principe dinformation et dOuverture Principe de finalit Principe constructiviste Principe dcologie Principe de Mta systme et de mta niveau Principe dauto-organisation, Principe de totalit Principe dapprentissage Principe de rcursivit Principe dhomostasie Principe de dialogique
Actions mthodologiques pour la prise en compte de la dimension socioculturelle dans la conduite du changement par la qualit Dvelopper linformation et la communication en interne et en externe. Ouvrir la culture d'entreprise Mobiliser autour dun projet clarifiant la finalit et respectant le systme de valeurs. Elaborer les valeurs de lentreprise en intgrant les dimensions culturelles Reconstruire la ralit par le recadrage, changer les reprsentations mentales Respecter lcologie des systmes humains et leur identit culturelle (Principes dEthnocentrisme et de relativisme culturel) Reprer et prendre en compte les sous - cultures de l'organisation Intervenir un niveau adquat, souvent diffrent de celui o le problme se pose. Respecter le systme de valeurs et prendre appui sur les ressources que tout systme humain possde (Etat prsent +ressources = tat dsir) Raliser un Changement de type 2 par lapprentissage de niveau 3 Donner plus de choix par lapprentissage et dans lapprentissage Crer une dynamique de la culture par des phnomnes rcursifs Identifier et prendre en compte les leviers et les rsistances : Construire sur leviers et mobiliser les forces caches que reprsentent les rsistances Manager les antagonismes dans une logique conjonctive
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Tableau 56 : Principes de base et actions mthodologiques pour la prise en compte de la dimension socioculturelle
2.8.3 Les outils Nous avons utilis les outils de la qualit et les outils smantiques de management. Philippe VADCARD [1996] a beaucoup travaill sur lutilisation des outils en conception. Il a recens et class ces outils et mthodes en sept familles. La septime famille concerne les outils et mthodes Qualit qui sont au nombre de 49 [VADCAR, 1996, p 80]. Les outils smantiques de management utiliss sont le diagramme daffinit, le diagramme matriciel et le diagramme en arbre. Le diagramme daffinit permet de cerner un thme, un problme latent, une situation confuse en sappuyant sur une organisation des donnes base non pas sur la logique, mais sur lintuitif [PERIGORD, 1994, p. 145]. Cest un outil qui structure des donnes dtailles pour en tirer des conclusions plus gnrales. Utilis pour fournir une structure initiale lexploration dun problme. Structure souvent des rponses aux questions quoi ? . [SHIBA, 1997, p. 157]. Le diagramme matriciel repre et visualise les intersections entre plusieurs sries de facteurs et permet de cerner les facteurs principaux du sujet tudi en chiffrant limportance de chaque ligne et de chaque colonne . [PERIGORD, 1994, p. 169]. Le diagramme matriciel sert relier des alternatives multiples aux multiples consquences de chacune delles. Souvent utilis pour rpondre aux questions pourquoi ? .[SHIBA, 1997, p. 157]. Le diagramme en arbre permet de dcliner un lment (un objectif, une politique, un produit, un projet, un concept, etc.) en sous-lments (moyens, stratgies et plans daction, composants, procds, oprations, etc.) [PERIGORD, 1994, p. 161]. Le diagramme en arbre est souvent utilis pour relier les moyens aux fins, lesquels sont leur tour les moyens de fins plus gnrales. Souvent utilis pour structurer les rponses aux questions : comment ? . [SHIBA, 1997, p. 157]. 2.8.4 Les phases, les tapes et les outils du modle Les phases, les tapes, les principes et les outils de notre modle se prsente comme suit.
148
149
2.8.4.1
N
Modlisation tlologique
Principes Outils Diagramme daffinit (KJ) Diagramme en arbre
PHASES et ETAPES 1- Dfinir les finalits
11- Engager l'entreprise dans la dmarche Qualit Dfinir les finalits et les objectifs au niveau de lentreprise 12- Dfinir le systme de management de la Qualit.
- Principe dinformation et Principe douverture - Principe de finalit - Principe dinformation et Principe douverture 13- Raliser une formation sur le systme de management - Principe dapprentissage par la Qualit. 14 - Raliser lautovaluation 15- Dfinir les objectifs Qualit et laborer le plan d'amlioration Qualit - Principe de finalit
Processus dautovaluation Processus dautovaluation
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2.8.4.2
Environnement ( contexte socioculturel )

Principes - Principe dapprentissage - Principe de mtasystme - Principe de dialogique - Principe dhomostasie - 10 Principes dactions en fonction des dimensions culturelles - Principe dautoorganisation Diagramme matriciel Diagramme en arbre Diagramme daffinit Diagramme en arbre Outils
N 2- Prendre en compte le contexte socioculturel 21- Raliser une formation sur l'approche culturelle du management par la Qualit au profit de lEPQ. 22- Dterminer l'tat prsent. Profil culturel national et de l'entreprise et des groupes professionnels. 23- Dterminer l'tat dsir. Profil culturel Qualit 24 - Dterminer les leviers et les rsistances culturelles 25- Prendre en compte le contexte socioculturel. Proposer des actions pour chaque dimension culturelle 26- Elaborer un plan d'actions prenant en compte le contexte socioculturel.
2.8.4.3
Modlisation ontologique
3- Dfinir la structure Principes Principe de mta-systme Principe de mta-systme Outils
31- Typologie de l'entreprise. Dterminer les niveaux de lorganisation et le nombre des Equipes Qualit 32- Cration de lEquipe Projet Qualit 33- Mettre en place et organiser les quipes Qualits. (Equipes Systme, Processus, Oprations)
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2.8.4.4
Modlisation fonctionnelle
4- Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers Principes Outils les finalits. 41- Dfinir le fonctionnement de lEquipe Projet Qualit - Principe de mta systme Modle systmique de la conduite du changement 42- Dfinir le fonctionnement des quipes Qualit. - Principe de mta systme Outils de la qualit (Equipes Systme, Processus, Oprations) 43- Dcliner le plan d'action en fonction des quipes - Principe dcologie Dploiement de politique correspondantes. 44- Mettre en uvre le plan d'action par formation - Principe dapprentissage Dploiement de politique action, linformation et la communication - Principe dinformation et douverture
2.8.4.5 tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004
Modlisation gntique
Outils Processus dvaluation du personnel
5- Faire voluer le systme pour le garder oprant Principes au fil du temps 51- Faire l'valuation du personnel - Principe de rcursivit 52 - Faire l'valuation des quipes Qualit. 53- Faire l'valuation de l'entreprise - Principe de rcursivit - Principe de rcursivit
Processus dauto-valuation
54- Faire l'valuation du systme culturel - Principe de rcursivit Dterminer le nouveau profil de la culture nationale, de l'entreprise et des groupes professionnels. 55- Amliorer le modle - Principe de rcursivit
2.8.5 Apport de notre modle par rapport aux autres dmarches Il nexiste pas de modle systmique, gnrique et prescriptible qui prend en compte la dimension socioculturelle pour conduire le changement par la qualit. Pour REITTER, le changement culturel passe par 3 phases bien reprables dans la ralit de la vie des entreprises.[REITTER R. et ALT. 1991, p 39]. HOFSTEDE propose des considrations gnrales et tapes essentielles de la modification de la culture d'organisation en gnral. HOFSTEDE, 1994, p. 259]. Le tableau situe les dmarches de changement proposes par ces auteurs par rapport notre modle.
REITTER (1991) 1- Prise de conscience des problmes lis au pass 3- Structuration, institutionnalisation d'un nouveau systme 2- Exprimentation des voies nouvelles HOFSTEDE (1994) 2-Faire des choix stratgiques 1-Evaluation culturelle de l'organisation 3-Crer un rseau dagents du changement l'intrieur de l'organisation 4-Concevoir les changements de processus ncessaires 5- Rviser la politique de personnel 6-Assurer le suivi de l'volution de la culture. Notre Modle 1-Dfinir les finalits 2-Prendre en compte le contexte socioculturel 3-Dfinir la structure 4- Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers les finalits 5- Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps
Tableau 57 : Dmarches de changement et culture
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Nous avons labor un modle systmique et prescriptible qui permet de prendre en compte la dimension socioculturelle et dimpliquer le personnel tous les niveaux et qui rpond donc notre problmatique de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. 2.8.6 Limites et incompltude de notre modle systmique Notre modle gnrique va tre amlior par la recherche-action objet de la troisime partie.
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2.9. CONCLUSION DE LA 2E PARTIE Dans la 1e partie de cette tude, nous avons pos notre problmatique: si la dmarche Qualit est un projet de changement, comment conduire ce changement dans un contexte socioculturel ? En effet, lhomme se trouve au cur du systme, la fois au cur de lorganisation et au cur de lenvironnement, do limportance la fois de limplication du personnel tous les niveaux de lorganisme et de la prise en compte de lenvironnement de lentreprise et particulirement le contexte socioculturel. Nous avons formul nos deux hypothses de recherche. Nous postulons que pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel : - Il est possible de proposer un modle systmique du processus de changement par la qualit impliquant le personnel aux diffrents niveaux de l organisme. - Il est possible de modliser la dimension socioculturelle de ce processus de manire conduire le changement par la qualit. Nous avons dmontr la triple complexit du contexte socioculturel, de lentreprise et du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. La comprhension de ces processus complexes passe par leur modlisation. A cet effet, nous avons choisi la thorie systmique pour modliser ces processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. Nous avons prsent la modlisation des systmes complexes. Ceci nous a permis d'avoir une dmarche pour modliser l'Equipe Projet Qualit selon l'approche de Le Moigne. Nous avons dabord prsent le droulement de la modlisation et de lexprimentation, puis les principes, phases et tapes du modle, ensuite les propositions issues de la 1e modlisation EPQ et enfin les incompltudes et limites de la 1e modlisation EPQ. La modlisation de l'quipe projet qualit nous a permis d'obtenir un modle systmique, mais notre modle nimplique pas le personnel tous les niveaux conformment au principe de la Qualit et de lexcellence. Ce modle ne tient pas compte galement du contexte et de la culture particulirement le contexte socioculturel. Il nous faut donc complter notre dmarche par une seconde modlisation qui implique le personnel tous les niveaux et qui tient compte du contexte socioculturel. Les apports de cette 1re modlisation nous ont permis de faire des propositions. Lexamen de ce modle nous a conduit approfondir limplication du personnel. Lapprofondissement de la dmarche participative nous sert de base pour la seconde modlisation. Cette 2me modlisation au niveau des Equipes Qualit nous a permis d'impliquer lensemble du personnel de l'entreprise. La modlisation de l'quipe projet qualit nous a permis d'obtenir un modle systmique, mais notre modle nimplique pas le personnel tous les niveaux conformment au principe de la Qualit et de lexcellence. Une totale implication du personnel tous les niveaux ncessite la participation la fois des cadres dirigeants, de lencadrement et des oprateurs. Cest pour cette raison que les entreprises qui nont impliqu que partiellement leur personnel ont chou dans une dmarche Qualit. La mise en place dun concept nintressant quun niveau de personnel ne peut vivre longtemps car il y a un phnomne de rejet de la nouvelle culture Qualit par les autres groupes professionnels. Il nous a fallu donc complter notre dmarche par une seconde modlisation qui implique le personnel tous les niveaux. Cest ce que nous avons dvelopp dans ce chapitre. Nous avons prsent dans ce chapitre dabord limplication de lensemble du personnel, puis la modlisation des Systmes Equipe Qualit, ensuite lapport de cette deuxime modlisation, en mettant laccent sur ses propositions et ses limites.
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153 Nous avons vu que notre modle implique le personnel tous les niveaux conformment aux principes de la Qualit et de lexcellence. Mais ce modle ne tient pas compte de lenvironnement et particulirement le contexte socioculturel. Il nous faut donc complter notre dmarche par une troisime modlisation qui implique le personnel tous les niveaux et qui tient compte du contexte socioculturel. Cest ce que nous allons dvelopper. A partir de la comparaison des approches exposes par les diffrents auteurs, nous avons prsent une nouvelle approche de la culture qui est la conjonction de 2 systmes ou de deux modles : le modle systmique et le modle des niveaux logiques. A cet effet, nous avons dmontr que les dimensions culturelles sont modlisables et constituent un systme culturel selon l'approche de Le Moigne. Mais l'incompltude de ce modle pour pouvoir agir ncessite une approche complmentaire. Nous avons donc complt cette modlisation par le modle des niveaux logiques qui nous a donn une nouvelle dfinition de la culture. Lapproche systmique de la culture et le modle des niveaux logiques nous ont permis de ressortir 10 principes daction pour prendre en compte le contexte socioculturel dans la conduite du changement par la qualit. Lapproche gntique de la culture nous a permis dapprofondir le changement. Aprs une comparaison entre le processus de changement, le processus de conception et le processus de dcision, nous avons montr que le changement est une dmarche de rsolution de problme. Lapport de lEcole de Palo Alto est mis en exergue dans le rle de lapprentissage dans le changement qui nous a conduit au changement dans le contexte socioculturel et le changement culturel. Le processus de changement par la prise en compte du contexte socioculturel est le passage de ltat prsent ltat dsir par lajout de ressources. Dans ce chapitre, nous avons prsent dabord le processus de prise en compte du contexte socioculturel. La dmarche pour caractriser une culture nous a permis d'laborer un profil de la culture. Puis nous avons dtermin ltat prsent reprsent par le profil de la culture nationale et de la culture dentreprise. Nous avons dtermin ensuite ltat dsir qui est le profil de la culture Qualit. L'examen des deux profils culturels (profil culturel au niveau de lentreprise et profil culture qualit) nous a permis de dgager les leviers et les rsistances. Lutilisation des 10 principes issus de la pense complexe nous donne des propositions dactions pour prendre en compte le contexte socioculturel dans la conduite du changement par la qualit. Les sorties du processus de prise en compte du contexte socioculturel sont les actions de mise uvre contextuelles ainsi que le plan daction qui sera dploy au niveau de lentreprise pour conduire le changement par la qualit.
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RECHERCHE ACTION ET PROPOSITION DUN MODELE PRESCRIPTIBLE DU PROCESSU DE CHANGEMENT PAR LA QUALITE
Une thorie sera juge meilleure qu'une autre si elle permet une plus grande efficacit pour l'action.
Paul WATZLAWICK
3.1. INTRODUCTION Les modles proposs dans la seconde partie du document nous ont conduit modifier notre vision de la mise en uvre de la dmarche qualit et faire plusieurs propositions pour la construction et la conception de processus de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Dans cette troisime partie, nous prsentons dabord comment ces propositions ont t exprimentes. Nous allons prsenter successivement notre dmarche de recherche-action, lapplication lentreprise marocaine dans le cas dun grand groupe industriel et minier, le Groupe OCP et dans le cas dune PME, SOMANA. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Nous allons analyser les rsultats de deux exprimentations, le dploiement de notre modle dans un grand groupe et son dploiement dans une PME. Nous allons ainsi obtenir la perception de la culture nationale par ces deux entits. Nous dgagerons ainsi les spcificits de la culture marocaine. Nous obtenons de la mme faon la perception de la Culture Qualit par ces deux entreprises. La comparaison de la culture nationale et de la culture Qualit fera ressortir les leviers et les rsistances culturels. Les ressources de la culture marocaine permettront de faire des propositions pour conduire le changement par la qualit dans le contexte socioculturel marocain. Nous allons par la suite proposer un modle systmique, gnrique et prescriptible de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Nous prsentons, dans un premier temps, les interactions entre les modlisations et les exprimentations. Ensuite nous dcrivons la dmarche que nous avons applique pour concevoir la mthode gnrique prescriptible de construction de processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit, base sur la modlisation systmique propose dans la deuxime partie. Les donnes dentre de notre processus sont multiples et interviennent diffrents niveaux. Nous prsentons, les principes et la dmarche employs pour la conception dune mthode gnrique prescriptible de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel et les rsultats de cette dmarche. Ceuxci se prsentent sous la forme de principes respecter, cinq phases de la mthode que nous dtaillons, doutils utilisables pour atteindre les objectifs de chaque phase, et de recommandations pour la mise en oeuvre de la mthode. Nous terminons cette partie par un bilan dtaill de la mthode o nous voquons son adaptabilit, son oprationnalit, son potentiel cratif, et les difficults de mise en oeuvre avant de conclure. 3.2. CHOIX DU TERRAIN ET PROTOCOLE EXPERIMENTAL
3.2.1 Introduction Nous allons dabord prsenter le terrain choisi pour notre exprimentation : lentreprise marocaine. Nous exposerons successivement la gense de lentreprise au sud de la Mditerrane, la typologie de l entreprise marocaine, les perspectives de l entreprise au Maroc et la problmatique de la mise niveau de cette entreprise. Nous allons prsenter ensuite limportance de la dmarche qualit pour lentreprise marocaine. Nous allons montrer en quoi notre dmarche de recherche action fait appel la fois une approche constructiviste et une approche ethno
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156 mthodologique. Nous exposerons enfin notre protocole exprimental pour dployer le modle dans deux entreprises marocaines : un grand groupe industriel et minier et une entreprise moyenne de construction. 3.2.2 Choix du terrain : lentreprise marocaine
3.2.2.1 Gense de lentreprise au sud de la Mditerrane La gense de lentreprise marocaine est la mme que celle de lentreprise au sud de la Mditerrane. Nous pouvons distinguer quatre gnrations dentreprise. [CGEM, 1998].
Gnration Gnration 1 Gnration 2 Gnration 3 Gnration 4 Evolution de lentreprise Rsultat de l'interventionnisme public, suite l'insuffisance du secteur public. Cration d'une conomie socialiste partir d'units de production capital public. Rsultat de la stratgie de substitutions aux importations, volont d'indpendance conomique face aux pays du Nord. Entreprises qui se sont cres pour tirer parti des avantages comparatifs en vue de promouvoir l'exportation. Entreprises confrontes la concurrence et la mondialisation aprs la signature des accords du GATT Marrakech en 1994. Tableau 58: Gense de lentreprise marocaine.[CGEM, 1998].
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3.2.2.2 Typologie de l entreprise au Maroc Au niveau de la typologie, la CGEM .classe lentreprise marocaine comme suit : Entreprises publiques Entreprises Filiales de multinationales PME structure moderne PME structure familiale Les PME touchent tous les secteurs d'activit. Daprs une tude ralise en 2001 par le Ministre marocain charg des PME/PMI, ces entreprises reprsentent environ 95 % du tissu conomique marocain. Les PME contribuent pour 10 20 % du PNB alors que cette contribution est de lordre de 60 % dans les pays dvelopps. Signalons que le secteur informel reprsente encore une part dactivit importante.[CGEM, 1998]. 3.2.2.3 Perspectives de l entreprise au Maroc
La CGEM et le MCIEM prvoient que prs du tiers des entreprises marocaines risquent de disparatre des consquences de la Mondialisation suite louverture des frontires lhorizon 2010 si des mesures appropries ne sont pas prises.[CGEM, 1998]. 3.2.2.4 Problmatique de la mise niveau Nous avons montr le rle et limportance de lentreprise. Mais ce rle va au-del de l'conomie et du social pour toucher la politique. En effet, lentreprise, et particulirement la PME contribue, par la cration de richesse et demplois, directement et indirectement l'largissement de la classe moyenne qui rduit la fracture sociale. Nous avons vu que les entreprises doivent sengager dans une dmarche de changement pour survivre et se dvelopper. Nous avons vu aussi que la dmarche Qualit constitue un projet de changement pour permettre lentreprise marocaine de se mettre niveau.
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157 3.2.3 La dmarche Qualit au Maroc
3.2.3.1 Historique et enjeux La mondialisation, l'ouverture des frontires l'horizon 2010 imposent aux entreprises marocaines d'tre comptitives pour survivre et se dvelopper. Ces entreprises doivent amliorer leurs performances. Or la dmarche Qualit est un outil puissant d'amlioration de performances. DRUCKER souligne cet effet : Lavantage concurrentiel dcisif se situe aujourdhui dans la mise en uvre de savoirs. Jen prendrais pour exemple les pratiques japonaises innovantes telles que la qualit totale, la production juste temps, lanalyse des cots par activit ; ou encore la faon dont les PME suisses et allemandes peaufinent le service la clientle. Par consquent, les pays en voie de dveloppement ne peuvent plus considrer le faible cot de leur main duvre comme latout matre sur lequel fonder leur dveloppement. [DRUCKER Peter, 1996, p. 202 ]. Les premires dmarches Qualit sont apparues au Maroc au milieu des annes 80. Ces dmarches ont concern quelques grands groupes nationaux et des filiales de socits multinationales, confrontes la concurrence internationale. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 3.2.3.2 Bilan des dmarches Qualit Il n'existe pas notre connaissance et ce jour, un bilan global de l'application des dmarches Qualit au Maroc. Cependant, des entreprises ont ralis des amliorations notables la fois sur le plan qualitatif et quantitatif. 3.2.3.3 Dmarche Qualit et contexte socioculturel marocain Nos travaux de recherche qui ont comme champ d'exprimentation le groupe OCP et quelques PME marocaines, montrent effectivement que la dimension socioculturelle joue un rle important dans l'application des dmarches Qualit. Si les concepts et les principes de la Qualit paraissent universels, chaque entreprise dveloppe sa faon son processus de mise en oeuvre. Pour russir une dmarche, il faut matriser ce processus de mise en oeuvre. Cette matrise passe ncessairement par l'implication et la participation du personnel tous les niveaux. La prise en compte du contexte socioculturel permet, entre autres, d'obtenir cette participation et cette implication. Lanalyse dune quinzaine de dimensions culturelles montre que ces dernires jouent un rle important dans la mise en uvre de la dmarche Qualit. Lutilisation des leviers et la prise en compte des rsistances permettent de matriser la conduite du changement par Qualit. 3.2.4 Dmarche de recherche : Recherche-Action
3.2.4.1 Une Approche constructiviste Nous avons vu que notre approche constructiviste sinscrit dans une logique de recherche-action. Nous avons spar dune faon artificielle la prsentation de notre tude en trois parties par commodit de prsentation. Lexprimentation figure dans la troisime partie aprs la modlisation systmique du processus de mise en oeuvre qui figure dans la deuxime partie. Cette sparation ne reflte pas le droulement chronologique de notre projet de recherche. En accord avec [GIDEL 98], la modlisation systmique et lexprimentation ont t conduites conjointement et se sont enrichies mutuellement . Le tableau 59 montre le lien existant entre la modlisation systmique et lexprimentation, leur volution et les principaux apports correspondants. Dans une premire phase, nous avons men en parallle une modlisation systmique des Processus de mise en uvre de la dmarche qualit et laccompagnement dun grand groupe et dune PME. Pour mener bien ce projet, nous avons choisi une dmarche de management issue
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158 de notre exprience au Groupe OCP. Cette exprience a permis de mettre en vidence des insuffisances de notre mthode base uniquement sur les grands axes du PDCA. En effet, nous avons effectu un diagnostic, labor un plan damlioration qualit et nous avons mis en place une Equipe damlioration Qualit pour piloter le projet damlioration. La modlisation systmique et lapplication des principes de la complexit au Groupe OCP et SOMANA nous ont permis de valider notre modle et de proposer une mthode impliquant lensemble du personnel tout en prenant en compte le contexte socioculturel. Nous proposons maintenant de dtailler ces deux exprimentations en mettant laccent sur leurs apports. La 1re modlisation systmique (EPQ) nous a permis de nous rendre compte des difficults inhrentes limplication du personnel tous les niveaux de lentreprise. La 2e modlisation systmique (Equipes Qualit) nous a permis davoir une dmarche dimplication du personnel par des quipes qualit aux diffrents niveaux de lentreprise. Mais cette dmarche a des limites et ne permet pas de prendre en compte le contexte socioculturel. Cela nous a conduit approfondir la culture et la dimension socioculturelle. Une 3e modlisation systmique nous a permis la fois dimpliquer le personnel tous les niveaux de prendre en compte le contexte socioculturel. Ainsi, la conduite du changement par la qualit nest plus un projet transposable en ltat dun pays lautre ou dune entreprise lautre, mais doit prendre en compte le contexte socioculturel. Le droulement de lexprimentation concerne les tapes 6, 7, 8, 9, 12 et 14.
Rflexion (Pense) 4- Modlisation systmique EPQ (1re modlisation) Equipe Projet Qualit 5- Modlisation systmique EQ (2me modlisation), Equipes Systme Equipes Processus, Equipes Oprations 6. Exprimentation Modle Implication du personnel lOCP (Equipes qualit). Equipes Systme 8. Exprimentation Modle Implication du personnel lOCP (Equipes qualit). Equipes Processus 9. Exprimentation Modle Implication du personnel SOMANA (Equipes qualit). Equipes Systme, Equipes Oprations 10. Modlisation systmique de la dimension socioculturelle (3me modlisation) 11- Elaboration modle gnrique prescriptible (1re gnration) 12- Exprimentation Modle Prise en compte du contexte socioculturel lOCP 13- Amlioration Modle Prise en compte du contexte socioculturel 14- Exprimentation Modle Prise en compte du contexte socioculturel SOMANA 15- Elaboration modle gnrique prescriptible (2me gnration) 16- Amlioration du modle 7. Exprimentation Modle Implication du personnel SOMANA (Equipes qualit)., Equipe Projet Qualit Equipes Processus Exprimentation OCP (Action) Exprimentation SOMANA(Action)
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Tableau 59: Contributions mutuelles de lexprimentation et de la modlisation systmique. La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine
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159 3.2.4.2 Une approche ethno mthodologique Notre thmatique de conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel nous amne non seulement observer ce qui se passe mais participer aux diffrentes quipes de travail. Nous nous sommes comports en observateur participant impliqu dans la relation et la dmarche de changement. Nous avons jou la fois le rle de formateur, de personne ressource et de coach. Nous avons donc pratiqu lobservation participante qui est une dmarche de lethnomthodologie28. Comme pour les processus de conception et en accord avec CHRISTOFOL, Lobservation participante est alors un moyen particulirement pertinent pour saisir les enjeux et les tensions gnres par les processus de conception . [CHRISTOFOL, 1995, p 88]. Nous prsentons en annexe lapproche ethno mthodologique.
lments ethno mthodologiques Prparation de lenqute et la ngociation daccs au terrain Question de masque Degrs dappartenance et formes de rapport au terrain Observateur participant externe et observateur participant interne Participation et distanciation Observation participante et recherche action (Nature du changement) Notre rle de chercheur Sujet dtude choisi aprs le dbut de lintervention sur le terrain. Problmatique et hypothses ont merg progressivement au cours de lactivit daccompagnement. Activit de chercheur connue aprs le dbut de lintervention Observation participante priphrique Observateur participant externe Participation de faible forte Connaissance et changement forts
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Tableau 60 : Une Approche Ethno mthodologique: lobservation participante
3.2.5 Protocole exprimental Notre protocole exprimental respecte les phases du modle de notre modle sans toutefois en respecter toutes les tapes et suivre lordre chronologique, sachant que la dmarche qualit a t initie dans ces entreprises avant notre intervention en tant que chercheur. Nous prsentons les tapes exprimentes pour chaque entreprise. 3.2.5.1 Dfinir les finalits
OCP/DEG n n n n n SOMANA n n n n n
N 1- Dfinir les finalits 11- Engager l'entreprise dans la dmarche Qualit Dfinir les finalits et les objectifs au niveau de lentreprise 12- Dfinir le systme de management de la Qualit 13- Raliser une formation sur le systme de management par la Qualit. 14- Raliser lautovaluation 15 - Dfinir les objectifs Qualit et laborer le plan d'amlioration Qualit
Lethnomthodologie est la science des ethnomthodes, cest dire des procdures qui constituent le raisonnement sociologique pratique.
28
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160 3.2.5.2 Prendre en compte le contexte socioculturel
2- Prendre en compte le contexte socioculturel
OCP/DEG n n n n n n
SOMANA n n n n n n
21- Raliser une formation sur l'approche culturelle de la conduite du changement par la Qualit au profit de lEPQ. 22- Dterminer l'tat prsent : Profil culturel national et de l'entreprise et des groupes professionnels. 23- Dterminer l'tat dsir : Profil culturel Qualit 24 - Dterminer les leviers et les rsistances culturelles 25- Pour chaque dimension culturelle, proposer les principes et les actions par niveau logique et par ple systmique 26- Elaborer un plan d'actions prenant en compte le contexte socioculturel.
3.2.5.3
N
Dfinir la structure
3- Dfinir la structure. OCP/DEG n n(ES, EP) SOMANA n n
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313233-
Typologie de l'entreprise. Dterminer les niveaux de lorganisation et le nombre dEquipes Qualit Cration de lEquipe Projet Qualit Mettre en place et organiser les quipes Qualits. (ES, EP, EO)
3.2.5.4
N 41 42 43 44
Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers les finalits

4- Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers les finalits. OCP/DEG n n SOMANA n n n n
Dfinir le fonctionnement de lEquipe Projet Qualit Dfinir le fonctionnement des quipes Qualit. (ES, EP, EO) Dcliner le plan d'action en fonction des quipes correspondantes. Mettre en uvre le plan d'action par formation action, linformation et la communication
3.2.5.5
N 5152 5354-

OCP/DEG SOMANA n n n
5- Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps
Faire l'valuation du personnel Faire l'valuation des quipes Qualit. Faire l'valuation de l'entreprise Faire l'valuation du systme culturel Dterminer le nouveau profil culturel national et de l'entreprise et des groupes professionnels. 55- Amliorer le modle
3.2.6 Conclusion Nous avons dabord prsent le terrain choisi pour notre exprimentation : lentreprise marocaine. Nous avons expos successivement la gense de lentreprise au sud de la
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161 Mditerrane, la typologie de l entreprise marocaine, les perspectives de l entreprise au Maroc et la problmatique de la mise niveau de cette entreprise. Nous avons prsent ensuite limportance de la dmarche qualit pour lentreprise marocaine. Nous avons montr en quoi notre dmarche de recherche action fait appel la fois une approche constructiviste et une approche ethno mthodologique. Nous avons expos enfin le protocole exprimental pour dployer notre modle dans deux entreprises marocaines : un grand groupe industriel et minier et une entreprise moyenne de construction.
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3.3.
DEPLOIEMENT DU MODELE DANS UNE GRANDE ENTREPRISE, LE GROUPE OCP
3.3.1 Introduction Nous allons dployer notre modle dans une grande entreprise, le Groupe OCP. Pour cela nous allons prsenter succivement le contexte et les enjeux de lexprimentation, le droulement de lexprimentation, limplication du personnel, la prise en compte de la dimension socioculturelle, les rsultats , lapport et les conclusions de lexprimentation. 3.3.2 Le Groupe OCP, contexte et enjeux de lexprimentation La mission du Groupe OCP est lexploration, lextraction, le traitement, la valorisation et commercialisation du phosphate et produits drivs. Le Groupe OCP exporte la quasi-totalit de sa production de phosphate, soit sous forme de minerai brut, soit sous forme de produits drivs. Il opre dans un march trs concurrentiel, ouvert sur les cinq continents. L'environnement commercial et industriel impose au groupe OCP d'tre l'coute du client et la recherche de l'amlioration continue. Le Groupe OCP est leader mondial dans lindustrie des phosphates sous toutes ses formes. Il uvre pour maintenir cette position privilgie en vue de valoriser davantage les richesses phosphatires du Maroc. La dmarche Qualit au sein du Groupe OCP a t initie en 1986. Le groupe OCP sest fix comme objectif de formaliser davantage la mobilisation de lintelligence de ses oprateurs et de ses cadres vers l'excellence en mettant en place dans les sites de production, un concept de crativit et de reconnaissance au niveau des oprateurs. Il sagit du concept "cercle de qualit". Le groupe dploie des efforts importants pour la gnralisation de cette dmarche l'ensemble de ses units. Cette construction s'est faite de bas en haut, avec l'encouragement de la direction gnrale. En 1990, le Groupe OCP a voulu inscrire cette dmarche dans un cadre fdrant l'ensemble des potentialits de l'entreprise. Ainsi le concept "Qualit Totale" appel l'OCP "Approche Qualit Totale" a-t-il t initi, avec les groupes d'amlioration qualit. En 1995, l'assurance qualit est mise en place, pour actualiser le systme documentaire et focaliser l'attention sur la traabilit et la matrise des risques de drive. Ensuite, d'autres concepts ont t introduits telle que la TPM29. La construction de bas en haut sest traduite par la mise en place de quelque 500 cercles de qualit, une cinquantaine de groupes d'amlioration, des prix internes et des forums pour faire valoir les travaux des cercles de qualit et des groupes d'amlioration. Actuellement la dmarche "Management par la Qualit", vise un systme de management global intgrant la qualit, la scurit et l'environnement. Evoquant les principales difficults rencontres, le directeur de la qualit du groupe souligne : Dans ce parcours, les principales difficults rencontres ont t la multitude des outils prsents, ainsi que le choix de dvelopper la culture, la dmarche Qualit, de bas en haut. Ces difficults ont toutefois eu l'intrt de crer une mulation, qui s'est traduite par un vritable volontariat des oprateurs pour l'institution d'une dmarche Qualit et un vaste champ d'outils aidant la recherche de la Qualit .[RHERHRHAYE, 2000].
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29
TPM : Total Productive Maintenance
162
163 3.3.3 Droulement de lexprimentation
Notre exprimentation va se drouler dans le site qui a vu la naissance du 1er cercle de Qualit du Groupe OCP aprs une formation destine aux cadres dirigeants du site. Il sagit de la Direction des Exploitations minires de Gantour30 (Youssoufia et Bengurir). Ce choix est dict par le fait que nous avons contribu la mise en uvre de la dmarche de 1986 1989 en tant que membre de lquipe de direction et son pilotage de 1990 1994 en tant que responsable du site. Nous sommes par la suite intervenus en tant que consultant formateur pour accompagner lvolution de la dmarche dont une partie concerne les travaux de cette recherche. Les objectifs de la dmarche qualit au niveau du Groupe OCP dfinis par une note dengagement du Directeur Gnral sont : la satisfaction des clients, la satisfaction du personnel, lamlioration des rsultats oprationnels et lintgration dans la vie de la collectivit. Ces objectifs sont dclins au niveau du site OCP/DEG. En ce qui concerne le Systme de Management de la Qualit, nous avons propos en 1998 au groupe OCP dintroduire DEG la dmarche dAuto-Evaluation selon le rfrentiel dexcellence EFQM. Aprs une formation au rfrentiel dexcellence EFQM, une auto-valuation de lentit au niveau des divisions a t ralise en 1998. Un plan dactions a t labor cet effet. Nous avons alors ralis laccompagnement correspondant. Cest ce moment que nous avons initi notre projet de recherche. OCP/DEG avait dj mis en place depuis 1990 une quipe de pilotage de la dmarche au niveau de la direction du site appel Comit Qualit Direction et qui peut tre assimil l Equipe Projet Qualit. Notre exprimentation concerne limplication du personnel par la mise en place des Equipes systme et des Equipes processus ainsi que la prise en compte du contexte socioculturel. Cette exprimentation sest droule suivant les tapes 6, 8 et 12 du tableau (5). - Etape 6. Exprimentation Modle Implication du personnel lOCP : Equipes Systme - Etape 8. Exprimentation Modle Implication du personnel lOCP : Equipes Processus - Etape 12. Exprimentation Modle Prise en compte du contexte socioculturel lOCP 3.3.4 Implication du Personnel
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3.3.4.1 Typologie de lentreprise Le Groupe OCP dispose de 5 sites de production : 3 sites miniers et 2 sites industriels qui sont des centres oprationnels importants structure divisionnalise dont le mcanisme de coordination est la standardisation des rsultats. Le mcanisme de coordination au niveau des entits du sige est bas sur la standardisation des processus de fonctionnement. 3.3.4.2 Mise en place, gestion et fonctionnement des Equipes Qualit En fonction de la typologie du groupe, la structure Qualit existante se prsente comme suit :
30
Nous dsignerons la Direction des Exploitations minires de Gantour (Youssoufia et Bengurir) par OCP/DEG.
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164
Organe Direction de la Qualit Comit Qualit du Groupe prsid par le Directeur Gnral et compos des responsables des diffrentes Directions et Filiales
Mission Coordination des actions de la qualit menes par les diffrentes Entits et promotion de la qualit tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise. Dveloppement interne de la qualit totale, suivi des rsultats, performances, revue et amlioration du systme qualit. Concevoir la politique Qualit. Approuver les plans damlioration, Suivre ltat davancement du PAQ. Tableau 61 : Structure Qualit Groupe OCP
Au niveau du site minier OCP/DEG o nous avons choisi dappliquer notre approche, la structure Qualit se prsente comme suit :
Comit Qualit Direction Chef de projet Qualit Dterminer les axes damlioration Consolider le PAQ des Divisions Planifier et suivre les actions damlioration et de formation Coordination des actions Qualit et promotion de la Qualit lintrieur et lextrieur de la Direction Mise en uvre dautres concepts et outils de la Qualit Mettre en place les processus damlioration Suivre et coordonner les actions damlioration Identifier, analyser et rsoudre les problmes concernant la qualit, la scurit, la productivit et la maintenance
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Comit Qualit Division Equipes de travail Qualit: CQ TPM - GAQ
Tableau 62: Structure Qualit Groupe OCP/DEG (daprs OCP/DEG)
Lanalyse de la structure qualit existante par rapport notre modle se prsente comme suit :
Modle Existant Equipe Projet Qualit Comit Qualit Direction Comit Qualit Division Equipes dAmlioration Qualit Equipes Systme Qualit Groupes dAmlioration Processus Equipe Systme Equipe Processus Equipe Oprations Cercles de Qualit Groupes damlioration Equipes TPM
A mettre en place
Tableau 63 : Equipes mises en place pour complter limplication du personnel Lors de latelier OCP/DEG du 27 au 29 juin 2000, les dfinitions des diffrentes quipes qualit ont t revues. Les quipes mises en place pour complter limplication du personnel tous les niveaux concernent les Equipes Systme Qualit et les Groupes dAmlioration Processus.
164
165
Sous Systme Ples Finalits (Projet) Complexe dactions tlologiques Environnement Actif et volutif Ple fonctionnel Fonctions (Activits) Complexe dactions synchroniques Ple ontologique Structure, Organisation (Interactions) Ple gntique Evolution et transformation Complexe dactions diachroniques
Equipe Projet Qualit Dveloppement et prennit de lEntreprise Immdiat National (gnral ) International (externe) Conduite du changement Pilotage des Equipes Qualit Equipe de Direction de Entreprise
Equipes Systme
Equipes Processus
Equipes Oprations Amlioration des activits et modes opratoires Interne Immdiat National ( gnral) Matrise des activits et modes opratoires Oprateurs des Secteurs, Ateliers Amlioration des activits, modes opratoires et des quipes
Amlioration du systme Amlioration Qualit des processus Interne Immdiat National ( gnral) Elaboration, mise en uvre, valuation et amlioration de systme Qualit Personnel dencadrement Interne Immdiat National ( gnral) Elaboration, mise en uvre, valuation et amlioration des processus transverses Acteurs, clients et fournisseurs des processus Amlioration des processus et des quipes Processus
Changement de lentreprise Evolution du systme Qualit et des quipes et de lEquipe de pilotage Evolution vers lexcellence Systme
Tableau 64: Redfinition des Equipes Qualit DEG/OCP
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3.3.4.3 Equipes Systme Qualit Aprs la ralisation de la formation et de lauto-valuation selon le rfrentiel dexcellence EFQM, 11 Equipes Systmes sont mises en place et fonctionnent suivant la dmarche dcrite dans la 2e partie.
Division Traitement Formation lauto-valuation Ralisation de lauto-valuation Mai 1998 3 quipes constitues Juin / Juillet 1998 Division Extraction Bengurir Juillet 1998 4 quipes constitues Aot / Septembre 1998 Division Extraction Youssoufia Novembre 1998 4 quipes constitues Dcembre 1998 Janvier 1999
Tableau 65 : Equipes Systmes OCP/DEG
3.3.4.4 Equipes processus (Groupes dAmlioration des processus) Nous avons anim un sminaire sur lapproche systme et lapproche processus Youssoufia du 22 au 24/02/99. Cette action a permis la formation de 15 ingnieurs sur la dmarche damlioration des processus. De lavis des participants, lapproche processus facilite laptitude de lorganisme identifier et comprendre ses activits et leurs interactions en vue de leur matrise. Au cours de la runion dvaluation de laction de formation, 9 processus ont t choisis pour initier la mise en uvre qui a eu lieu depuis le mois de mars 1999. Chaque processus a t trait par un Groupes dAmelioration des processus selon la dmarche prsente dj prsente. La mise en place des quipes processus continue de se dvelopper pour impliquer le personnel. En effet, OCP/DEG compte ce jour 31 quipes processus en activit. 3.3.5 Prise en compte de la dimension socioculturelle
3.3.5.1 Profil de la culture national, de l'entreprise et des groupes professionnels. Pour dterminer ltat prsent constitu par le profil de la culture nationale, de l'entreprise et des groupes professionnels (lments de sortie), nous appliquons le processus dcrit dans la figure 14. Nous avons besoin comme lments dentre des dfinitions des dimensions culturelles et du questionnaire pour caractriser une culture.
165
166 En appliquant lchelle des valeurs du tableau 54, les rsultats obtenus se prsentent comme suit :
Dimensions culturelles 1. Dimension temporelle Culture nationale Trs polychrone (5)
Culture Entreprise Monochrone/ Polychrone (3) Trs polychrone (5) Rapproche (4) Trs rapproche (5) Trs riche(1) Riche/pauvre (3) Trs Passive (1) Passive/active (3) Faible (2) Faible/fort (3) Forte subjectivit (1) Subjectivit/ objectivit(3) Individualisme/ collectivisme (3) collectivisme (4) Trs diffus (1) Limit/diffus (3)
Culture de groupes professionnels Oprateurs Encadrement Trs Trs polychrone polychrone (5) (5) Trs rapproche (5) Trs riche(1) Trs rapproche (5) Riche (2)
Dirigeants Monochrone/ Polychrone (3) Rapproche (4) Riche/pauvre (3) Passive/active (3) Faible/fort (3) Subjectivit/ objectivit(3) Individualisme/ collectivisme (3) Limit/diffus (3) Suprieur 2 et 3me cycle Forte M (2) Universel (4) Faible (4) Trs lev (5) Elev 5 Ralisation (4)
2. Dimension spatiale (proxmie) Trs rapproche (5) 3. Nature du Contexte Trs riche(1) 4. Attitude environnement 5. Contrle incertitude 6. Objectivit/ subjectivit 7. Individualisme / collectivisme 8. Le limit ou le diffus 9. Niveau d'ducation et de formation 10. Interchangeabilit des rles 11. Universel/ particulier 12. Distance hirarchique 13. Niveau de confiance 14. Niveau motivation 15. Ralisation / position sociale Trs Passive (1) Faible (2) Forte subjectivit (1) collectivisme fort (5) Trs diffus (1)
Trs Passive (1) Passive (2) Faible (2) Forte subjectivit (1) collectivisme (4) Trs diffus (1) Faible (2) Subjectivit (2) Individualisme/ collectivisme (3) Diffus (2) Secondaire Suprieur- (3 4) Forte/faible(3) Particulier/ universel(3) Elev/Faible(3) Elev (4) Faible /Elev(3) position sociale /Ralisation(3)
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Analphabtisme Aucun suprieur Aucun 45% 3eme cycle suprieur 1er cycle Forte/faible(3) Forte M (2) Forte/faible(3) Particulier (2) Trs lev (1) Faible (2) Trs faible (1) Forte position sociale (1)
Forte/faible(3) Particulier (2) Universel (4) Elev (2) Faible (4) Elev (4) Trs lev (5) Faible (2) Elev 5 position sociale (2) Ralisation (4)
Particulier (2) Elev (2) Elev (4) Faible (2) position sociale (2)
Tableau 66 : Profil de la culture nationale, culture dentreprise et culture de groupes professionnels DEG/OCP
Le profil de la culture nationale, de l'entreprise et des groupes professionnels de OCP/DEG appelle les remarques suivantes : - La culture des oprateurs est trs proche de la culture nationale. - La culture de lencadrement est plus proche de la culture des oprateurs que celle des dirigeants. - La culture des dirigeants marque une diffrence par rapport la culture de lencadrement et des oprateurs. Nous pouvons donc considrer deux niveaux de culture pour OCP/DEG: dune part la culture des dirigeants et dautre part celle de lencadrement et des oprateurs. 3.3.5.2 Profil de la culture qualit DEG / OCP Pour dterminer ltat dsir constitu par le profil de la culture Qualit (lments de sortie), nous appliquons le processus dcrit dans la figure 15. Nous avons besoin comme lments dentre des dfinitions des dimensions culturelles et des principes de management par la qualit.
166
167 En appliquant lchelle des valeurs du tableau 54, les rsultats obtenus se reprsentent comme suit :
Principes de la Qualit Dimensions culturelles 1. Dimension temporelle 2. Dimension spatiale (proxmie) 3. Nature du Contexte 4. Attitude environnement 5. Contrle incertitude 6. Objectivit/ subjectivit 7. Individualisme / collectivisme Leadership Politique, stratgie, Objectifs monochrone(2) Trs rapproch(5) Trs pauvre(5) Dveloppement et implication du personnel polychrone(4) Trs rapproch(5) pauvre/riche(3) Ressources et Partenariat Processus et amlioration continue monochrone/ polychrone(3) Trs rapproch(5) pauvre/riche(3) Orientation Client et Rsultats monochrone/ polychrone(3) Trs rapproch(5) pauvre/riche(3) Culture Qualit OCP/DEG De monchrone polychrone (2, 3, 4) Trs rapproch (5) De pauvre/riche trs pauvre (3, 4, 5) Trs active (5) De faible/fort Trs fort (3, 4, 5) De faible/fort Trs fort (3 4 5) De Individualisme / collectivisme trs collectiviste (3, 4, 5) De Limit / diffus trs limit (3, 4, 5) Second Sup.
polychrone(4) Trs rapproch (5) Trs pauvre(5)
monochrone(2) Trs rapproch(5) Trs pauvre(5)
Trs active(5) Trs fort(5) Objectivit Forte(5) collectivisme(4)
Trs active(5) faible/fort(3) Objectivit/ subjectivit (3) collectivisme(4)
Trs active(5) Fort(4) Objectivit(4) Individualisme /collectivisme (3)
5 Trs active(5) Fort(4) Objectivit/ subjectivit (3) collectivisme fort(5)
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8. Limit / diffus 9. Niveau d'instruction 10. Interchangeabili t des rles 11. Universel/ particulier 12. Distance hirarchique 13. Niveau de confiance 14. Niveau motivation 15. Ralisation / position sociale
trs limit(5) Second Sup.
trs limit(5) Second Sup.
limit(4) Second Sup.
trs limit(5) Second Sup. 3 Fminit
3 Limit / diffus
limit(4) Second Sup. 4 Fminit
35
35
35
35
35
Second Sup. 4 Fminit
35
35
3 Masculinit/ Fminit
4 Fminit
4 Fminit
Masculinit/ fminit 3 4 5
5 Trs universel 5 Trs universel 5 Trs universel 5 Trs universel 4 Universel 5 Trs faible 5 Trs lev 5 Trs Elev 5 forte ralisation 5 Trs faible 5 Trs lev 5 Trs Elev 5 forte ralisation 5 Trs faible 5 Trs lev 5 Trs Elev 5 forte ralisation 5 Trs faible 5 Trs lev 5 Trs Elev 5 forte ralisation 4 faible 5 Trs lev 5 Trs Elev 5 forte ralisation
5 Trs universel Universel Trs universel (4 5) 5 Trs faible Faible Trs faible (4 5) 5 Trs lev Trs lev (5) 5 Trs Elev 5 forte ralisation
Trs lev (5)

Forte ralisation (5)
Tableau 67 : Profil de la culture qualit DEG / OCP
3.3.5.3 Une logique conjonctive La synthse du profil culture Qualit montre que la culture Qualit est souvent la conjonction de cultures antagonistes. Ce nest pas une logique binaire, tout ou rien, des actions peuvent se produire ensemble en proportion variable. En accord avec GENELOT et les chercheurs qui ont travaill sur la pense complexe, des logiques diffrentes coexistent de faon dialogique . [Gnelot, 1992, p 82].
167
168 Ceci nous conduit au principe de dialogique que nous avons prsent dans la 2me partie.
Dimensions culturelles 1. Dimension temporelle 2. Dimension spatiale (proxmie) 3. Nature du Contexte 4. Attitude environnement 5. Contrle incertitude 6. Objectivit/ subjectivit 7. Individualisme / collectivisme 8. Limit / diffus 9. Niveau d'instruction 10. Interchangeabilit des rles 11. Universel/ particulier 12. Distance hirarchique 13. Niveau de confiance 14. Niveau motivation 15. Ralisation / position sociale Profil Culture Qualit OCP/DEG De monochrone polychrone (2, 3, 4) Trs rapproch (5) De pauvre/riche trs pauvre (3, 4, 5) Trs active (5) De faible/fort Trs fort (3, 4, 5) De faible/fort Trs fort (3 4 5) De Individualisme/collectivisme trs collectiviste (3, 4, 5) De Limit / diffus trs limit (3, 4, 5) Secondaire Suprieur Masculinit/ fminit (3 4 5) Universel Trs universel (4 5) Faible Trs faible (4 5) Trs lev (5) Trs lev (5) Forte ralisation (5)
2 n
3 n n n n n n n n
4 n n n n n n n n n n
5 n n n n n n n n n n n n n n
Tableau 68 : Culture Qualit, une logique conjonctive
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3.3.5.4 Leviers et rsistances La comparaison entre ltat prsent et ltat dsir va faire ressortir les similitudes qui vont constituer des leviers ainsi que des diffrences qui vont constituer des rsistances. Cest ce que nous reprsentons dans le tableau ci-aprs :
Dimensions culturelles Culture Entreprise OCP/DEG Monochrone/ Polychrone (3) Trs polychrone (5) Rapproche (4) Trs rapproche (5) Trs riche(1) Riche/pauvre (3) Trs Passive (1) Passive/active (3) Faible (2) Faible/fort (3) Forte subjectivit (1) Subjectivit/ objectivit(3) Individualisme/ collectivisme (3) collectivisme (4) Trs diffus (1) Limit/diffus (3) Aucun suprieur Forte M (2) Forte/faible(3) Particulier (2) Universel (4) Elev (2) Faible (4) Elev (4) Trs lev (5) Faible (2) Elev 5 position sociale (2) Ralisation (4) Culture Qualit OCP/DEG De monchrone polychrone (2, 3, 4) Trs rapproch (5) De pauvre/riche trs pauvre (3, 4, 5) Trs active (5) De faible/fort Trs fort (3, 4, 5) De faible/fort Trs fort (3 4 5) De Individualisme / collectivisme trs collectiviste (3, 4, 5) De Limit / diffus trs limit (3, 4, 5) Secondaire suprieur Masculinit/ fminit 3 4 5 Universel Trs universel (4 5) Faible Trs faible (4 5) Leviers (similitudes) Rsistances (diffrences)
1. Dimension temporelle 2. Dimension spatiale (proxmie) 3. Nature du Contexte 4. Attitude environnement 5. Contrle incertitude 6. Objectivit/ subjectivit 7. Individualisme / collectivisme 8. Le limit ou le diffus 9. Niveau d'instruction 10. interchangeabilit des rles 11. Universel/ particulier 12. Distance hirarchique 3. Niveau de confiance 14. Niveau motivation 15. Ralisation / position sociale
n n n n n n n n n n n n n n n
Trs lev (5) Trs lev (5)

Forte ralisation (5)
Tableau 69 : Leviers et rsistances OCP/DEG
168
169 3.3.5.5 Prise en compte du contexte socioculturel Nous avons vu que le processus de changement par la prise en compte du contexte socioculturel est le passage de ltat prsent ltat dsir par lajout de ressources. Lors de latelier prvu cet effet, le Comit Qualit Direction propose des actions adaptes au contexte socioculturel et ce pour chaque dimension culturelle, en tenant compte des leviers et des rsistances et en appliquant les principes systmiques et les outils smantiques de management (diagramme en arbre). Ces propositions de mise en uvre vont permettre dlaborer un plan dactions. 3.3.6 Rsultats de lexprimentation du cas 1
3.3.6.1 Equipes Systmes OCP /DEG Aprs une formation sur lautovaluation, les rsultats obtenus par les 11 Equipes systme sont comme suit :
Division Traitement Formation lautovaluation Ralisation de lautovaluation Score EFQM Actions damlioration Actions ralises en 1999 Mai 1998 3 quipes constitues Juin / Juillet 1998 403 53 27 Division Extraction Bengurir Juillet 1998 4 quipes constitues Aot / Septembre 1998 438 65 33 Division Extraction Youssoufia Novembre 1998 4 quipes constitues Dcembre 1998 Janvier 1999 552 37 24
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Tableau 70 : Equipes systme (OCP/DEG) 3.3.6.2 Equipes Processus (OCP/DEG) Au cours des Revues Direction du 08/02/2000 et 10/04/2000, les rsultats des quipes processus concernant la Gestion du personnel ont t examins
169
170
Processus Redressement dune journe de prsence Traitement dune liasse de repos de maladie Saisie des primes Saisie des Indemnits Saisie des Allocations familiales (1) Etabliss. attestation de virement Irrvocable (2) Etabliss. attestat. Salaire, Travail & Cong Encaissement frais de participation chalets de sjour Retenues avance sur salaire pour raison mdicale (3) Situation Initiale Amliore Apport Initiale Amliore Apport Initiale Amliore Apport Initiale Amliore Apport Initiale Amliore Apport Initiale Amliore Apport Initiale Amliore Apport Initiale Amliore Apport Initiale Amliore Apport Acteurs 12 5 7 6 6 0 13 6 7 7 7 0 6 5 1 16 6 10 12 6 6 15 9 06 10 6 4 Activits 246 144 102 100 96 4 407 220 187 300 288 12 16 3 13 46 18 28 129 54 75 104 42 62 47 7 40 Document 6 6 0 4 4 0 11 11 0 12 12 0 1300 12 1288 1 1 0 3 3 0 4 2 2 39 2 37 Problmes 78 36 42 52 24 28 198 66 132 132 84 48 10 0 0 13 0 13 30 0 30 29 0 29 11 0 11 Dlais 30 j 4j 26 j 5j 1j 4j 15 j 3j 12 j 5j 1j 4j 4j 1j 3j 17 j 15 mn 17 j 7j 15 mn 7j 18 j 5j 13 j 36 fois 1 fois 35 fois Cas raliss 1999 1 560 Cas raliss 2000 400
15 600 6 318 181
12 850 6 746 155
4 653
3 772
1 645 2 279
1 261 2 335
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10*
10
641
360
Tableau 71 : Rsultats Processus OCP/DEG au 19.7.01 (Source OCP/DEG)

(*) : 10 ordres dencaissement groupant 30 agents chacun, soit 300 agents par an. (1) : 1 300 documents par an (2) : Plus un gain de 2589,60 dh/an reprsentant les frais de timbres (3) : - Avant, on traite 334 dossiers/ mois en moyenne - Actuellement on traite 50 dossiers/ mois en moyenne
Les rsultats concernant les autres processus se prsentent comme suit : Processus Attribution des logements
Elments Acteurs Activits Problmes Dlais Etat initial 19 154 5 14 semaines Etat amlior 14 68 0 1 semaine Ecart -5 - 86 -5 - 13 semaines Amlioration % 26 55 100 92
Tableau 72 : Processus Attribution des logements OCP/DEG au 31/05/2000 (Source OCP/DEG)
Processus Achats et Approvisionnement

Elments Acteurs Activits Dure du processus Etat initial 28 258 163 j Etat amlior 23 179 101 j Ecart -5 -79 -62 j Amlioration % 18 30 38
Tableau 73 : Processus Achats et Approvisionnement OCP/DEG (Source OCP/DEG)
171 Processus Rapport Journalier Direction

Elments Acteurs Activits Problmes Dure dtablissement Heure de transmission Etat initial 44 104 74 2h10mn 9h10mn Etat amlior 34 51 0 1h20mn 8h20mn Ecart -10 -53 -74 -50mn -50mn Amlioration % 22 51 100 38
Tableau 74 : Processus Rapport Journalier Direction OCP/DEG (Source OCP/DEG)
A fin 2001, les rsultats globaux de OCP/DEG concernant les 31 quipes processus en activit se prsentent comme suit :
Libell 1 - Nombre quipes processus en activit 3 - Nombre dacteurs 4 - Nombre dactivits Avant Aprs Avant Aprs Avant Aprs Rsultats 31 346 244 2627 1517 4438 1312 Amlioration %
29 42 70 90% 80 % 1565298
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5 - Nombre de documents 6 - Taux de satisfaction% 8 - Dlais ( Amlioration) 10 - Cot (Amlioration) (DH)
Tableau 75 : Rsultats consolidables Processus OCP/DEG (Document OCP/DQE, mars 2002)
Nous constatons donc que les Equipes Processus sont lorigine dune amlioration importante concernant les acteurs, les activits, les dlais et les cots. 3.3.6.3 Prise en compte de la dimension socioculturelle
Le tableau ci-aprs prsente les propositions d'actions intgrant le contexte socioculturel telles quelles ont t obtenues par lEquipe Projet Qualit lissue de latelier organis cet effet.
172
Dimensions culturelles 1- Dimension temporelle 2-Dimension Spatiale Propositions et plan dactions -Formation sur la gestion du temps et les outils de planification (PERT, GANTT,) - Management par projet - Formation action sur le travail en quipe - Dvelopper et construire sur le travail en transversal - Dvelopper et construire sur la relation Client /Fournisseur - Dvelopper les techniques de ngociation - Raliser le changement par l'apprentissage et lappropriation - Formation action aux processus de prise de dcision - Ouvrir lentreprise et communiquer sur en interne et en externe - Formation aux techniques de Risk management - Dvelopper l'apprentissage par l'erreur - Dvelopper les espaces et les opportunits d'change
3-Nature du contexte 4- Aptitude face lenvironnement 5- Contrle de lincertitude 6- Objectivit Et Subjectivit
7- Individualisme et collectivisme - Dvelopper et construire sur le travail de groupe - Dvelopper les objectifs par quipe - Dvelopper le travail par projet 8- Le limit et le diffus - Formation en mtrologie - Dvelopper les dmarches et concepts aspect Qualitatif - Dvelopper les formations diplmantes - Formation par transfert d'expertise - Dvelopper Manager - formateur - Adapter toute action de formation au contexte - Informer et sensibiliser le personnel sur les rgles et leurs applications - Prendre des mesures en cas du non-respect des rgles - Simplifier les procdures compliques - Rduire les niveaux hirarchiques - Dvelopper la polyvalence - Dvelopper la dcentralisation et la responsabilisation - Maintenir et dvelopper le niveau de confiance au sein de l'entreprise - Dvelopper la confiance par la communication - Dvelopper la reconnaissance
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9- Niveau d'instruction et d'ducation 11- Luniversel Ou Le Particulier
12- Distance hirarchique
13 Niveau de confiance 14- Niveau de Motivation
15- Ralisation et position sociale - Evaluation base sur la performance - Rvision du systme d'valuation en tenant compte de l'aspect rsultat valeurs - Mise en uvre d'un plan de carrire bas sur les comptences
Tableau 76 : Propositions dactions OCP/DEG [2me Atelier DEG/OCP du 11/09/2001]
3.3.6.4 Formation action Les propositions dactions font ressortir un besoin en formation dans dautres domaines et ce, indpendamment des thmes Qualit : Management de projet, Gestion du temps, Management de risque, Processus de dcision, Processus de formation action. 3.3.6.5 Groupes damlioration des processus et groupes damlioration qualit Une comparaison entre les Groupes dAmlioration des processus et les Groupes damlioration qualit montre que les premiers diffrent des seconds par leur mthode de travail et leur domaine dintervention. Les Groupes damlioration des processus sont donc plus adapts que les Groupe dAmlioration Qualit. Nous avons fait la proposition de remplacer les Groupe dAmlioration Qualit par les Groupes dAmlioration des processus.
173
Ple systmique Finalits Environnement, Actif et volutif Ple fonctionnel Fonctions (Activits) Complexe dactions synchroniques
GAP Amlioration des processus Interne, Immdiat Interne, Immdiat , National ( gnral) Dmarche en 5 tapes Dmarche en 10 tapes Rparation des non conformits et Elaboration, mise en uvre, valuation actions correctives des processus et amlioration de lensemble des oprationnels processus transverses. Non conformits, actions correctives et prventives Ple ontologique Acteurs, clients et fournisseurs des Acteurs, clients et fournisseurs de Structure, Organisation (Interactions) processus oprationnels lensemble des processus Ple gntique- Evolution et Amlioration des processus et des transformation. quipes Processus Tableau 77 : Groupe dAmlioration Qualit et Groupes dAmelioration des Processus
GAQ
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3.3.6.6 Fonctionnement des Cercles de Qualit Compte de lattitude face lenvironnement, nous avons propos de recentrer le fonctionnement des cercles de Qualit sur les modes opratoires et de passer dune dmarche en 15 tapes une dmarche en 7 tapes, et ce, pour amliorer la productivit de ces cercles.
Ples Finalits Mission, objectifs Fonctionnement Domaines et champs, Mthodes de travail, concepts, outils, validation, planification Avant Aprs Scurit, qualit, productivit Dmarche en 15 tapes (OCP) Dmarche en 7 tapes [SHIBA, 1997] En commenant par dcrire le mode opratoire
Tableau 78 : Attitude face lenvironnement et activit des Cercles de Qualit
3.3.7
Apport de lexprimentation du cas 1
3.3.7.1 Bilan de lexprimentation A la suite de lexprimentation au niveau du Groupe OCP, nous pouvons faire un certain nombre de rflexions et de constats. Nous prsentons dabord les constats sur les apports, puis les limites et les difficults de mise en oeuvre de la mthode, enfin les rflexions qui en dcoulent. Le processus de conduite du changement par la qualit mis en place a permis de complter limplication du personnel par les Equipes Systmes et les Equipes Processus et de proposer un plan dactions prenant en compte le contexte socioculturel. 3.3.7.2 Apports de lexprimentation Lexprimentation du cas 1 nous a permis de valider notre modle prescriptible. Nous avons donc expriment les phases et les tapes suivantes : - Finalit Dfinition des objectifs Qualit et laboration du plan d'amlioration Qualit suite Auto-valuation suivant un rfrentiel dexcellence. - Environnement - Prise de conscience par lEquipe Projet Qualit du rle de la dimension socioculturelle sur la conduite du changement par la Qualit (Atelier sur lApproche culturelle de la Qualit). - Dtermination du profil de la Culture nationale, dentreprise et de groupes professionnels.
174 - Existence de deux niveaux de culture: dune part la culture des dirigeants et dautre part celle de lencadrement et des oprateurs. - Dtermination du profil de la culture Qualit. - Dtermination des leviers et rsistances culturels. - Propositions des actions pour la prise en compte du contexte socioculturel. - Thmes de formation-action pour la prise en compte du contexte socioculturel. - Processus de Formation action adapt au contexte socioculturel. - Groupe de rflexion sur lApproche culturelle de la Qualit. - Structure et organisation - Implication du personnel par la mise en place de deux nouveaux types dEquipes Qualit : les Equipes systme et les Equipes processus. - Fonctionnement - Proposition de remplacement des Groupes damlioration qualit par les Groupes damlioration processus. - Proposition de recentrage du fonctionnement des CQ sur les modes opratoires. - Evolution - Rsultats au niveau de lentit (Auto-Evaluation). - Rsultats au niveau des quipes mises en place. (Equipes systme et des Equipes processus). tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 3.3.7.3 Les principes et les outils Nous avons mis en application les principes de la systmique et de la complexit qui sont transcontextuels pour aboutir des propositions de mise en uvre dans le contexte marocain. Le tableau donne les principes utiliss par chaque dimension culturelle. Tout au long de notre exprimentation nous avons appliqu des outils de la qualit et les outils smantiques de gestion. 3.3.7.4 Les limites de la mthode et les difficults de mise en uvre
Nous pouvons donc considrer que notre exprimentation a contribu lamlioration de la conduite du changement par la Qualit. Mais au-del de cette amlioration, lexprimentation nous a aussi permis de rvler certaines difficults rencontres lors de la mise en oeuvre du processus et les limites de la mthode par rapport aux rsultats escompts. Nous allons dans un premier temps aborder les limites de la mthode par rapport aux rsultats, puis voquer les difficults de mise en oeuvre, avant de prsenter nos conclusions. - Les limites de la mthode Elles sont principalement dues aux limites du temps disponible pour lexprimentation. Nous navons pas pu exprimenter lensemble des propositions issues des ateliers organiss. - Les difficults de mise en uvre Elles sont principalement dues au fait quil sagit dune dmarche pluridisciplinaire faisant fortement appel la dimension psychosociale dans une entreprise dont la formation initiale du personnel est dominance technique. Cest ainsi que la comprhension des principes issus de la pense complexe nest pas aise et ces principes sont perus gnraux do la ncessit de raliser une formation sur lapproche systmique dune part et de faire ressortir dautres principes de mise en uvre plus pratiques. Une autre difficult, releve dailleurs par le Directeur Qualit du Groupe OCP) est la multiplication des concepts qualit dj en place depuis plus de 15 ans dans une entreprise contexte riche [RHERHRHAYE, 2000]. Nous avons constat une forme dethnocentrisme en ce qui concerne les concepts dj en place. Ces difficults concernent notamment le passage des GAQ en GAP et le recentrage du fonctionnement des CQ sur leurs modes opratoires.
175 3.3.8 Conclusion de lexprimentation du Cas 1
Cette exprimentation nous a permis de valider notre modle gnrique prescriptible, cest--dire les principes, le phasage et les tapes ainsi que les outils que nous avons proposs .Elle a permis de confirmer limportance dune approche de la conduite du changement par la qualit impliquant le personnel tous les niveaux. Nous navons pas pu exprimenter lensemble des propositions issues des ateliers organiss pour prendre en compte la dimension socioculturelle. Ceci est du principalement aux limites du temps disponible pour lexprimentation.
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176 3.4. DEPLOIEMENT DU MODELE DANS UNE PME, SOMANA 3.4.1 Introduction Pour dployer notre modle dans une entreprise moyenne, nous allons prsenter succivement le contexte et les enjeux de lexprimentation, le droulement de lexprimentation, limplication du du personnel, la prise en compte de la dimension socioculturelle, les rsultats, lapport et les conclusions de lexprimentation. 3.4.2 Une PME, SOMANA : Contexte Enjeux de lexprimentation du Cas 2
La Socit Maghrbine des Equipements Nationaux SOMANA est une PME dont lactionnariat est familial 78 %. Lentreprise a pour activit le btiment tout corps d'tat et l'habitat, l'quipement du territoire et la promotion immobilire. L'effectif de l'entreprise s'lve 140 personnes. En 1996, les prix de la concurrence dans le domaine du BTP avaient tellement baiss qu'ils taient devenus infrieurs au prix de revient de SOMANA. L'existence de lentreprise tait alors menace. Il fallait, par consquent, amliorer les performances, rduire les cots de production pour tre comptitif. Le Directeur Gnral a pris donc la dcision d'engager SOMANA dans dmarche Qualit pour redresser l'entreprise. 3.4.3 Droulement de lexprimentation Une sensibilisation la dmarche a t faite en 2 tapes : dabord au niveau du Directeur Gnral, puis au profit lquipe de direction. A lissue de cette action, le Directeur Gnral avec lquipe de direction ont formul lengagement de mettre en uvre une dmarche Qualit avec comme objectif stratgique principal le redressement de lentreprise. A lissue de laction de sensibilisation la dmarche Qualit et aprs lengagement de la direction, une quipe de direction intitule au dpart Equipe damlioration qualit (EAQ) a t cre pour piloter la mise en uvre de la dmarche Qualit. Cette quipe cre avant la construction de notre modle a volu suite la modlisation pour devenir le Comit Qualit Direction ou Equipe Projet Qualit. Nous avons commenc rflchir sur une dmarche Qualit base sur un rfrentiel d'excellence et dont la mise en oeuvre est adapte au contexte socioculturel marocain. Ce modle qui intgre toutes les fonctions de l'entreprise doit reposer sur l'implication et la participation du personnel tous les niveaux. Au lieu de prsenter directement un modle, le comit qualit direction a construit par KJ en Groupe un modle dentreprise souhait dont les lments trouvs sont trs proches du rfrentiel EFQM. Le systme Qualit de SOMANA a t alors bas sur le modle dexcellence qui intgre toutes les fonctions de l'entreprise. La mise en uvre et lamlioration du systme de management de la qualit a pour objectifs oprationnels : la satisfaction des clients, la satisfaction du personnel, lamlioration des rsultats oprationnels et lintgration dans la vie de la collectivit. LAuto-Evaluation initiale de SOMANA ralise selon le modle EFQM a donn un score de 178 points sur 1000. Aprs lautovaluation, un Plan daction a t labor. Notre exprimentation a concern limplication du personnel par la mise en place des Equipes qualit ainsi que la prise en compte de la dimension socioculturelle. Cette exprimentation sest droule suivant les 3 tapes ci-aprs :
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177 - Etape 7 : Exprimentation Modle Implication du personnel :Equipe Projet Qualit et Equipes Processus. - Etape 9 : Exprimentation Modle Implication du personnel: Equipes Systme et Equipes Oprations. - Etape 14 : Exprimentation Modle Prise en compte du contexte socioculturel. 3.4.4 Implication du Personnel
3.4.4.1 Typologie de l entreprise Selon lapproche MINTZBERG que nous avons prsente dans la 1e partie, SOMANA peut tre assimile avant dinitier la dmarche qualit une entreprise structure simple : dans ce cas, l'organe cl est le sommet stratgique (direction gnrale), avec un centre oprationnel important (Projet de construction au niveau du chantier). Le mcanisme de coordination est la supervision directe (suprieur hirarchique). 3.4.4.2 Mise en place et organisation des Equipes Qualit Pour mettre en uvre la dmarche Qualit, la structure mise en place par SOMANA est celle dcrite par notre modle. Cette structure permet de faire participer et de mobiliser lensemble du personnel de lentreprise. Pour conduire et piloter les actions damlioration de la Qualit, SOMANA mobilise lensemble du personnel au sein de groupes de travail. Le tableau ci-aprs prcise pour chaque groupe, la mission, la composition, le pilotage et le fonctionnement.
Comit Qualit Direction Equipes dAmlioration Qualit - Conduite du -Dveloppement changement par la qualit et amlioration - Politique, Stratgie, du systme Objectifs, Qualit. Equipe de Direction Responsables des dpartements et services Directeur Gnral Responsable dentit Runions et revues rgulires : 1fois tous les mois pour la revue de direction. Runions rgulires : 1fois/semaine Groupes dAmlioration Processus Amlioration continue des processus transverses Techniciens et agents de matrise Responsable du processus Runions rgulires : 1fois/semaine Cercles de Qualit Rsolution des problmes internes lunit Oprateurs Responsable unit Runions Rgulires 1fois/semaine
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Mission
Composition Animation Fonctionnement et Suivi
Tableau 79: Structure Qualit SOMANA
3.4.4.3 Equipe Projet Qualit (Comit Qualit Direction) Cest la 1e quipe qualit mise en place SOMANA. Appele Comit Qualit Direction ou CQD SOMANA, il planifie, met en uvre et value la Qualit et le rsultat. Il suit la ralisation du Plan dAmlioration Qualit et fait la revue de Direction. Il est compos de lquipe de Direction et a une dure permanente. Il tient rgulirement ses runions pour suivre lavancement du travail des quipes. Le Comit Qualit Direction pilote lautovaluation suivant le rfrentiel dexcellence international. Il recense les points forts et les domaines amliorer, attribue un score et labore le plan daction Qualit. Il dfinit les domaines amliorer en priorit et constitue les Equipes dAmlioration de la Qualit (EAQ) ou quipes systme pour les mettre en uvre. Il analyse les rsultats et lance les amliorations ncessaires pour atteindre les objectifs fixs de lentreprise. 3.4.4.4 Equipes Systmes (Equipes Amlioration Qualit EAQ) Elles mettent en uvre le PAQ (laboration des processus du systme Qualit, leur mise en uvre et leur valuation ). Les runions ont lieu rgulirement une fois par semaine. Les Equipes dAmlioration Qualit utilisent le PDCA comme mthode de travail tout en se servant des outils de la Qualit.
178 3.4.4.5 Equipes Processus (Groupes dAmlioration des Processus) Les Groupes dAmlioration Processus qui procdent lamlioration continue de ces processus.. Des revues permettent de ressortir lcart entre les objectifs fixs et les rsultats atteints ce qui permet de lancer les actions damlioration. Les groupes laborent, formalisent et amliorent les processus. Ils sont constitus de six personnes en moyenne par groupes. Les runions sont tenues rgulirement une fois par semaine. Les groupes utilisent la mthode damlioration des processus en 10 tapes en se servant des outils danalyse et de rsolution des problmes. 3.4.4.6 Equipe Oprations (Cercles de Qualit). Le Cercle Qualit du chantier recense les problmes, dfinit les priorits et rsout les problmes. Sa mission est de rsoudre les problmes internes concernant les modes opratoires. Il est constitu de 6 10 oprateurs, tient ses runions rgulirement une fois/semaine. Il utilise la mthode de rsolution des problmes dcrite dans la 2me partie tout en se servant des outils de la Qualit. La matrise de la Qualit aux chantiers est assure par llaboration des modes opratoires. Une dmarche de formalisation a t engage. La mthode labore intgre la fois la Scurit, la Qualit et Productivit. Une sensibilisation et une formation au niveau du chantier ont t ralises dans ce sens. 3.4.5 tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Prise en compte du contexte socioculturel
3.4.5.1 Profil de la culture nationale, de l'entreprise et des groupes professionnels SOMANA. Pour dterminer lEtat prsent constitu par le profil de la culture nationale, de l'entreprise et des groupes professionnels (lments de sortie), nous appliquons le processus dcrit dans la figure 14. Nous avons besoin comme lments dentre des dfinitions des dimensions culturelles et du questionnaire pour caractriser une culture. Les rsultats obtenus sont reprsents dans le tableau ci-aprs :
Dimensions culturelles 1. Dimension temporelle Culture nationale Trs polychrone (5) Culture Entreprise
Monochrone/ Polychrone (3) polychrone (4) Rapproche (4) Trs rapproche (5) Trs riche(1) Riche (2)
Culture de groupes professionnels Oprateurs Encadrement polychrone (4) Monochrone/ Polychrone (3) Trs rapproche (5) Trs riche(1) Passive (2) Faible (2) Forte subjectivit (1) collectivisme (4) Trs diffus (1) Rapproche (4) Riche (2) Passive/active (3) Fort(4) Subjectivit (2) Individualisme/ collectivisme (3) Limit (4) Secondaire Suprieur- (3 4) Forte/faible(3) Particulier/ universel(3) Elev/Faible(3) Elev (4) Faible /Elev(3) Forte Ralisation (5)
Dirigeants Monochrone/ Polychrone (3) Rapproche (4) Riche (2) Passive/active (3) Fort(4) Subjectivit (2) Individualisme/ collectivisme (3) Limit (4) Secondaire Suprieur- (3 4) Forte/faible(3) Particulier/ universel(3) Elev/Faible(3) Elev (4) Faible /Elev(3) Forte Ralisation (5)
2. Dimension spatiale (proxmie) Trs rapproche (5) 3. Nature du Contexte Trs riche(1) 4. Attitude environnement 5. Contrle incertitude 6. Objectivit/ subjectivit 7. Individualisme / collectivisme 8. Le limit ou le diffus 9. Niveau d'instruction 10. Interchangeabilit des rles 11. Universel/ particulier 12. Distance hirarchique 13. Niveau de confiance 14. Niveau motivation 15. Ralisation / position sociale Passive (2) Faible (2) Forte subjectivit (1) collectivisme fort (5) Trs diffus (1) Analphabtisme 45% Fminit (4) Particulier (2) Trs lev (1) Faible (2) Trs faible (1) Forte position sociale (1)
Passive (2) Passive/active (3)

Faible (2) Fort(4) Forte subjectivit (1) Subjectivit (2) Individualisme/ collectivisme (3) collectivisme (4) Trs diffus (1) Limit (4)
Aucun suprieur Aucun 2eme cycle secondaire Forte/faible(3 ) Forte/faible(3 ) Particulier (2) Particulier (2)
Particulier/ universel(3) Elev (2) Elev/Faible(3) Elev (4) Faible (2) Faible /Elev(3) Ralisation (4) Forte Ralisation (5)
Elev (2) Elev (4) Faible (2) Ralisation (4)
Tableau 80 : Profil Culture nationale, culture dentreprise et culture de groupes professionnels SOMANA La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine
179 Le profil culturel national, de l'entreprise et des groupes professionnels de SOMANA appelle les remarques suivantes : - La culture des oprateurs est trs proche de la culture nationale - La culture de lencadrement est plus proche de la culture des dirigeants que celle des oprateurs. - La culture des oprateurs marque une diffrente par rapport la culture de lencadrement et des dirigeants. Nous pouvons donc considrer deux niveaux de culture pour SOMANA: dune part la culture des oprateurs et dautre part celle de lencadrement et des dirigeants. 3.4.5.2 Profil de la culture Qualit SOMANA Pour dterminer lEtat dsir constitu par le profil de la culture nationale Qualit (lments de sortie), nous appliquons le processus dcrit dans la figure 15. Nous avons besoin comme lments dentre des dfinitions des dimensions culturelles et des principes de management par la qualit. Les rsultats obtenus sont reprsents dans le tableau ci-aprs :
Principes de la Qualit Dimensions culturelles Leadership Politique, stratgie, Objectifs Trs Monochrone (1) Trs rapproch (5) Trs pauvre(1) Trs active (5) Trs fort(5) Objectivit Forte(5) Individualisme/collectivi sme(3) Dveloppement et implication personnel Monochrone /polychrone (3) Trs rapproch (5) Trs pauvre(1) Trs active (5) Trs fort(5) Objectivit Forte(5) Collectivisme (4) Ressources et Partenariat Processus et amlioration continue Monochrone (2) Rapproch (4) Pauvre/riche (3) Trs active (5) Faible/fort (3) Objectivit Forte(5) Collectivisme (4) Limit (4) Orientation Client et Rsultats Trs Monochrone (1) Trs rapproch (5) pauvre/riche( 3) Trs active (5) Trs fort(5) Objectivit Forte(5) Individualisme/collectivi sme(3) Culture Qualit SOMANA
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1. Dimension temporelle 2. Dimension spatiale (proxmie) 3. Nature du Contexte 4. Attitude environnement 5. Contrle incertitude 6. Objectivit/ subjectivit 7. Individualisme / collectivisme 8. Limit / diffus 9. Niveau d'instruction 10. Interchangeabilit des rles 11. Universel/ particulier 12. Distance hirarchique 13. Niveau de confiance 14. Niveau motivation 15. Ralisation / position sociale
Monochrone (2) Trs rapproch (5) Trs pauvre(1) Trs active (5) Fort (4) Objectivit Forte(5) Individualisme/collectivi sme(3)
Monochrone (1) Rapproch (4) Pauvre (2) Trs active (5) Fort (4) Objectivit Forte(5) Collectivisme fort (5)
Trs Monochrone (1)Monochrone/ polychrone (3) Rapproch (4) Trs rapproch (5) Trs pauvre pauvre/riche(3) Trs active (5) Faible/fort (3) Trs fort(5) Objectivit Forte(5)
Trs limit (5) Trs limit (5) Trs limit (5) Limit / diffus (3)
Individualisme/ collectivisme(3) collectivisme fort (5) Trs limit (5) Limit / diffus (3) trs limit
Secondaire Secondaire Secondaire Secondaire Secondaire Secondaire Secondaire Suprieur- Suprieur- Suprieur- Suprieur- Suprieur- Suprieur- SuprieurMasculinit/ Fminit (3) Trs universel (5) Trs faible (5) Trs lev (5) Trs lev (5) Forte ralisation (5) Masculinit (2) Trs universel (5) Trs faible (5) Trs lev (5) Trs lev (5) Forte ralisation (5) Fminit (4) Masculinit/ Fminit (3) Trs universel Trs universel (5) (5) Trs faible (5) Trs faible (5) Trs lev (5) Trs lev (5) Forte ralisation (5) Trs lev (5) Trs lev (5) Forte ralisation (5) Masculinit (2) Trs universel (5) Trs faible (5) Trs lev (5) Trs lev (5) Forte ralisation (5) Masculinit (2) Trs universel (5) Trs faible (5) Trs lev (5) Trs lev (5) Forte ralisation (5) Masculinit (2) Fminit (4) Trs universel (5) Trs faible (5) Trs lev (5) Trs lev (5) Forte ralisation (5)
Tableau 81 : Profil de la culture Qualit SOMANA
3.4.5.3 Leviers et rsistances SOMANA La comparaison entre ltat prsent et ltat dsir va faire ressortir les similitudes qui vont constituer des leviers ainsi que des diffrences qui vont constituer des rsistances. Cest que nous reprsentons dans le tableau ci-aprs :
180
Dimensions culturelles
1. Dimension temporelle 2. Dimension spatiale (proxmie) 3. Nature du Contexte 4. Attitude environnement 5. Contrle incertitude 6. Objectivit/ subjectivit 7. Individualisme / collectivisme 8. Le limit ou le diffus 9. Niveau d'instruction 10. Interchangeabilit des rles 11. Universel/ particulier
Culture Entreprise SOMANA Monochrone/ Polychrone (3) polychrone (4) Rapproche (4) Trs rapproche (5) Trs riche(1) Riche (2) Passive (2) Passive/active (3) Faible (2) Fort(4) Forte subjectivit (1) Subjectivit (2) Individualisme/ collectivisme (3) collectivisme (4) Trs diffus (1) Limit (4) Aucun suprieur Forte/faible(3 ) Particulier (2) Particulier/ universel(3) Elev (2) Elev/Faible(3) Elev (4) Faible (2) Faible /Elev(3) Ralisation (4) Forte Ralisation (5) Culture Qualit SOMANA Trs Monochrone (1)Monochrone/ polychrone (3) Rapproch (4) Trs rapproch (5) Trs pauvre pauvre/riche(3) Trs active (5) Faible/fort (3) Trs fort(5) Objectivit Forte(5) Individualisme/ collectivisme(3) collectivisme fort (5) Limit / diffus (3) trs limit Secondaire Suprieur Masculinit (2) Fminit (4) Trs universel (5) Trs faible (5) Trs lev (5) Trs lev (5) Forte ralisation (5)
Leviers (Similitudes n
Rsistances (Diffrences) n
n n n n n n n n n n n n n
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12. Distance hirarchique 13. Niveau de confiance 14. Niveau motivation 15. Ralisation / position sociale
Tableau 82 : Leviers et rsistances SOMANA
3.4.5.4 Prise en compte de la dimension socioculturelle Nous avons vu que le processus de changement par la prise en compte du contexte socioculturel est le passage de ltat prsent ltat dsir par lajout de ressources. Lors de latelier prvu cet effet, le Comit Qualit Direction propose des actions adaptes au contexte socioculturel et ce pour chaque dimension culturelle, en tenant compte des leviers et des rsistances et en appliquant les principes systmiques et les outils smantiques de management (diagramme en arbre). Ces propositions de mise en uvre vont permettre dlaborer un plan dactions 3.4.5.5 Plan d actions et systme de dploiement
Un plan daction a t labor lissue du sminaire Approche culturelle du management par la Qualit. Le systme de dploiement est le suivant : le comit qualit direction pilote l'autovaluation suivant le modle d'excellence et valide le plan d'actions qualit; les quipes d'amlioration de la qualit (Equipes systmes) mettent en oeuvre et amliorent le systme de Management de la Qualit; les groupes d'amlioration des processus amliorent les processus transverses; les cercles de qualit amliorent les modes opratoires au niveau chantier.
181
3.4.6 3.4.6.1
Rsultats de lexprimentation du cas 2 Implication du personnel
SOMANA dispose dun certain nombre dindicateurs qui lui permettent de mesurer limplication de son personnel la dmarche Qualit. Ces indicateurs sont : - Participation aux runions de travail en quipe, - Autovaluation de lentreprise et rapport daudit, - Evaluation du personnel, - Systme de satisfaction du personnel, - Systme de mesures complmentaires de satisfaction du personnel. 3.4.6.1.1 Participation aux runions de travail en quipe La participation aux runions de travail en quipe tenues au sein de SOMANA est un moyen de mesure adquat de ladhsion du personnel la dmarche Qualit. A cet effet lensemble du personnel permanent participe un ou plusieurs groupes de travail. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 3.4.6.1.2 Mesure de limplication et de la mobilisation du personnel Les rsultats de lenqute de satisfaction concernant la perception qua le personnel de la dmarche Qualit, a permis de confirmer par les chiffres, limplication du personnel dans la dmarche Qualit. Les rsultats de lanne 1999 pour le personnel administratif sont : 53% de trs satisfaits et 46% de satisfaits. Une amlioration importante et volontaire de la disponibilit du personnel travailler dans le cadre de la dmarche Qualit a t constate (parfois mme en dehors des heures normales de travail). Ceci constitue un signe dengagement important. Le taux de prsence du personnel aux groupes de travail est de 88 % fin juin 1999. 3.4.6.1.3 Satisfaction du personnel SOMANA a labor une mthode dvaluation de la perception du personnel par une enqute de satisfaction dont la participation lamlioration de lentreprise et linformation et la communication; SOMANA a aussi labor une mthode de mesures complmentaires de la satisfaction du personnel partir dindicateurs. Les rsultats de satisfaction concernant le personnel permanent sont comme suit (1999): Critres Amlioration des comptences La mission, les valeurs, la vision et la stratgie Relation avec la hirarchie, les paires et les autres Participation lamlioration de lentreprise La fonction Information et communication 3.4.6.2 Prise en compte du contexte socioculturel Taux de satisfaction 92% 86% 86% 86% 86% 80%
3.4.6.2.1 Propositions dactions Le plan d'actions intgrant le contexte socioculturel tel quil a t obtenu par lEPQ lissue de latelier sur lapproche culturelle de la qualit est prsent dans le tableau ci-aprs:
182
Dimensions culturelles 1- Dimension temporelle Propositions dactions
Elaborer la politique et stratgie au moyen et long terme en fixant des objectifs concret. Faire une formation la gestion du temps Faire une formation aux outils de la planification Faire une formation sur le management de projet. 2-Dimension Spatiale Construire la dmarche sur la proxmie rapproche( Relation C/F, processus, partenariat). Faire une formation sur le marketing et introduire le QFD (Ecoute du client). 3-Nature du contexte Elaborer un processus de la conduite du changement intgrant les dimensions culturelles. Construire le projet d'entreprise sur le respect de l'identit et des valeurs. Elaborer les valeurs de lentreprise en tenant compte des dimensions culturelles. 4- Attitude face Former la polyvalence pour avoir laptitude active face lenvironnement. lenvironnement Faire une formation action sur la responsabilisation Elaborer les dfinitions de fonction 5- Contrle de lincertitude Elaborer un processus de prise de dcision. Elaborer un processus danalyse et de gestion de risque Faire une formation sur la matrise statistique des processus. 6- Objectivit et Subjectivit Processus de ngociation avec les clients. Mobiliser autour du projet d'entreprise (identit et valeurs). Faire une formation sur tats internes et communication 7- Individualisme et Construire la dmarche sur le levier collectiviste (quipes de travail) tout en collectivisme responsabilisant l'individu. Mettre en place les quipes de travail Faire une formation action sur la dlgation 9- Niveau d'instruction et Elaborer le processus de mise en uvre du changement par la formation action d'ducation (Appropriation et choix) Elaborer un plan de formation action prenant en compte la dimension socioculturelle Plan de dveloppement personnel (Formation diplmante) Elaborer et raliser programme d'alphabtisation 11- Luniversel ou le Elaborer et mettre en uvre le code de conduite. particulier Elaborer un systme d'valuation bas sur les ralisations ( Voir aptitude face l'environnement). 12- Distance hirarchique Participation de la hirarchie aux groupes de travail Intgrer l'entretien dans le systme d'valuation Faire une formation action sur la dlgation Elaborer les dfinitions de fonction Amliorer le systme de communication. 13- Niveau de confiance 14- Niveau de motivation Elaborer le processus de reconnaissance. 15- Ralisation et position Amliorer le systme dvaluation du personnel. sociale Elaborer un systme de rmunration du personnel bas sur les rsultats. Tableau 83 : Plan d'actions intgrant le contexte socioculturel
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Une partie importante des propositions pour prendre en compte le contexte socioculturel dans la conduite du changement par la qualit est mise en uvre. Nous exposons ci-aprs les actions mises en uvre par dimension culturelle. 3.4.6.2.2 Dimension temporelle Management de projet Une formation-action sur le management de projet a t faite pour le personnel concern de SOMANA. Une dmarche de gestion de projet a t engage et mise en uvre. La mthode est applicable pour tous les projets de SOMANA. Une gestion informatise est utilise au projet NASSIM TEMARA. Les rsultats sont analyss, valus et les objectifs damlioration sont fixs lors des runions hebdomadaires. Des rapports sont prsents lors des runions hebdomadaires pour lanalyse et rsolution des problmes. Les rapports donnent les indicateurs importants du
183 projet : le cot budgtis des travaux planifis, le cot budgtis des travaux effectus, le cot rel des travaux effectus. Le diagramme GANT indique le dlai rel par rapport au dlai prvu. Lors de la visite du Directeur Gnral dun organisme client, SOMANA t flicite pour la gestion informatise du projet NASSIM . Ce responsable a dclar que SOMANA est exemplaire dans ce domaine. 3.4.6.2.3 Dimension Spatiale Approche processus Des groupes processus ont t constitus pour llaboration et lamlioration de 14 processus cls. Par ailleurs 66 processus de gestion ont t dcrits, formaliss et modliss. De mme 38 processus internes ont t labors, mis en uvre, revus et amliors. Ils sont formaliss en tenant compte des acteurs, des activits, des documents et du calendrier de ralisation. Conception lcoute du march (QFD) Une quipe Conception lcoute du march a t mise en place. Les rsultats de cette quipe ont servi pour amliorer le processus de conception qui est sous-trait par lentreprise. 3.4.6.2.4 Nature du contexte Projet dentreprise et valeurs de SOMANA Dans le cadre de llaboration du projet dentreprise, SOMANA a retenu les sept valeurs suivantes comme valeurs principales. Elle sest engage les respecter, les dfendre et les promouvoir : La Qualit, Le Respect, La Conscience Professionnelle, La Comptence Professionnelle, La Discipline, La Confiance, LEcoute. Ces valeurs sont en cours de ractualisation pour intgrer les dimensions culturelles. Trois groupes de travail ont t mis en place cet effet. 3.4.6.2.5 Attitude face lenvironnement Responsabilisation et dfinitions de fonction Un manuel dorganisation a t labor et mis en uvre. Activit des Cercles de Qualit le fonctionnement des cercles de Qualit est centr sur les modes opratoires avec une dmarche en 7 tapes, et ce, pour amliorer la productivit de ces cercles.
Ples Finalits Mission, objectifs Fonctionnement Domaines et champs, Mthodes de travail, concepts, outils, validation, planification Avant Aprs
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Scurit, qualit, productivit Dmarche en 7 tapes Dmarche en 7 tapes [SHIBA, 1997] [SHIBA, 1997] En commenant par Au lieu de 15 tapes dcrire le mode (OCP) opratoire Tableau 84 : Evolution des cercles de qualit
3.4.6.2.6 Objectivit, subjectivit Projet dentreprise Le Comit Qualit Direction SOMANA a labor le Projet dentreprise et y a intgr les principes fondamentaux de la Qualit. Ce projet a permis de dfinir les valeurs, les mtiers, la mission, la vision, la politique, la stratgie et les objectifs de lentreprise. 3.4.6.2.7 Individualisme/collectivisme Management participatif et travail en groupe :
184 Le personnel SOMANA participe la mise en uvre des actions Qualit dans les groupes de travail. Par ailleurs lenqute 1999 montre que 86% du personnel est satisfait de ses relations avec la hirarchie, les pairs et les autres. SOMANA bnficie dune imprgnation tous les niveaux de lentreprise par les concepts et les principes de la Qualit Totale. Leffet le plus marqu de cette dmarche est limplication unanime du personnel . (Rapport daudit Qualit SOMANA). 3.4.6.2.8 Niveau d'ducation et de formation Formation action et apprentissage Compte tenu de limportance de lapprentissage, le Directeur Gnral et le Comit Qualit Direction ont engag des actions de formation la Qualit pour lensemble du personnel de lentreprise. SOMANA dispose dune dmarche de formation intgrant une recherche damlioration continue et prenant en compte le contexte socioculturel. Toutes les formations Qualit ralises par SOMANA sont des formations action et ont t suivies par la mise en uvre dans lentreprise. Une valuation de la formation es ralise Alphabtisation dans le chantier SOMANA considre lalphabtisation comme facteur essentiel pour le dveloppement du personnel de chantiers. SOMANA a ainsi initi des cours dalphabtisation au profit de son personnel. Elle a mis sa disposition les moyens ncessaires la bonne ralisation de cette initiative. Les cours se font deux fois par semaine. Le nombre de participants est de 23 agents avec un fort taux de prsence. Nous avons constat que cette formation a eu un bon effet sur ces personnes. Elle leur a ouvert les portes la communication crite, la lecture des plans, aux documents de chantier et autres. Formation continue diplmante Un plan de formation diplmante (cours du soir) au profit du personnel de lentreprise est labor et mis en place. Evaluation de formation Une mthode dvaluation de la formation a t labore. Cette valuation permet de mesurer lutilit de cette dmarche pour le dveloppement et lpanouissement des individus ainsi que la valeur quelle peut apporter lEntreprise. Deux types dvaluations ont t mises en places : une valuation chaud juste aprs la formation et une valuation six mois aprs la formation : 3.4.6.2.9 Luniversel ou le particulier Code de conduite Pour le respect des rgles, un code de conduite a t labor par une quipe de travail. Sa mise en uvre est en cours. 3.4.6.2.10 Distance hirarchique Systme de dclinaison et de communication SOMANA a labor un systme de runions priodiques diffrents niveaux (CQD, EAQ, GAP, CQ, Equipe Projet) qui lui permet de dcliner linformation lensemble du personnel et de suivre llaboration, la mise en uvre, lvaluation des actions Qualit et leur amlioration pour atteindre les objectifs dfinis auparavant. Les diffrentes runions figurent dans le tableau ci-aprs:
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185
Runions Comit Qualit Direction (CQD) Equipe Amlioration Qualit (EAQ) Groupe dAmlioration Processus (GAP) Revue dactivit mensuelle
Objectifs et activits Valider le travail labor par lEAQ. Elle permet de suivre chaque quipe, de sinformer sur le travail effectu par ces quipes. Amliorer le systme Qualit et assurer la mise en uvre du PAQ. Lchange dinformation se fait au sein des quipes. Amliorer les processus. Elle dveloppe le travail en quipe et favorise le flux de linformation sur le succs qualit de lentreprise. Revue des rsultats obtenus (indicateurs et tableaux de bord) par les diffrentes entits, danalyser les carts, de proposer les solutions adquates et de lancer les actions damliorations. Cette runion permet au personnel de sinformer mutuellement sur les rsultats obtenus, les objectifs atteindre et les succs qualit de lentreprise. Les dcisions prises sont diffuses comme suit : Le chef de projet expose les rsultats et les recommandations lEquipe Projet lors des revues. Le chef de chantier dcline les dcisions et les orientations vers son personnel oprateurs. Les solutions retenues sont mises en uvre au niveau du chantier. Lanimateur informe le Comit Qualit Direction des rsultats. Les PV des runions sont diffuss. Tableau 85 : Systme de communication par de runions priodiques
Equipe Projet
Cercle Qualit
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Visites aux chantiers Les visites aux chantiers sont organises une fois par semaine. Ces visites permettent au personnel du chantier et les responsables dtablir le contact permanent, recevoir linformation sur lvolution du projet, analyser les rsultats obtenus par rapport aux objectifs fixs et lancer les actions damlioration de la Qualit. 3.4.6.2.11 Niveau de motivation Systme de reconnaissance Un systme de reconnaissance est mis en place. Ce systme permet de rpartir les rsultats de lentreprise en assurant un quilibrer entre les parties prenantes et particulirement le personnel. 3.4.6.2.12 Ralisation et position sociale Systme dvaluation du personnel Afin de dvelopper et de suivre lvolution des ressources humaines, SOMANA a mis en place un systme dvaluation qui touche lensemble du personnel permanent. Cette valuation se fait une fois par an. Le Directeur Gnral et l'Equipe de Direction valuent annuellement le personnel selon un systme tenant compte dune part, des principes de la Qualit : engagement, stratgie, gestion du personnel, ressources, processus, satisfaction clients, satisfaction du personnel, collectivit, rsultats oprationnels; dautre part, du respect des valeurs SOMANA. La dmarche dvaluation permet dvaluer le personnel sur les rsultats obtenus, de sengager sur des objectifs damlioration et de le sensibiliser aux amliorations ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise. Le Processus d'valuation du personnel est constitu se prsente comme suit:
systmes d'valuation 1-Auto-valuation (Fiche 1) 2-Feed-Back (Fiche 2) 3- Evaluation (Fiche 3) Evaluateur Evaluation par l'agent lui-mme Evaluation par les pairs dont les clients internes Evaluation par la Hirarchie Priodicit Synthse trimestrielle Synthse trimestrielle Priodicit semestrielle (octobre et mars)
Tableau 86 : Processus d'Evaluation du Personnel La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine
186 Les critres pris en compte sont pondrs par des coefficients: 1- les ralisations (facteurs, rsultats) dcoulant du plan dactions de l'entreprise 2- le respect des valeurs partages de l'entreprise Engagement de la direction Pour montrer son engagement, le Directeur Gnral participe toutes les formations Qualit. Lengagement de la Direction de SOMANA est clair et efficace. Le Directeur Gnral communique et collabore personnellement avec tous les salaris, en toute occasion opportune pour faire avancer lamlioration . (Rapport daudit externe). 3.4.6.3 Rsultats au niveau de lentreprise
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3.4.6.3.1 Un changement par la qualit Lvaluation de lentreprise suivant le rfrentiel d'excellence EFQM est ralise au 4e trimestre de chaque anne. Lautovaluation dgage les points forts, les domaines damlioration et le score. Les domaines amliorer en priorit sont groups sous forme de Plan dAmlioration Qualit. Le score est compar lobjectif. Le Comit Qualit Direction constitue les Equipes dAmlioration de la Qualit (EAQ) pour les mettre en uvre. Il analyse les rsultats et lance les amliorations ncessaires pour atteindre les objectifs fixs de lentreprise. Une progression importante du score dautovaluation de lentreprise a t constate de lanne1996 1999 :
Evolution en % Score base anne 1996 par rapport lanne prcdente 1996 178 100 ------1997 290 163% 63% 1998 416 234% 44% 1999 557 307% 31%
Tableau 87 : Rsultats Auto-Evaluation selon le modle d Excellence EFQM
Le score montre que le systme de management de la Qualit est en amlioration continue. Les progrs accomplis par SOMANA, grce son engagement dans la dmarche Qualit, se traduisent dans ses rsultats. Les indicateurs reprsentatifs des rsultats obtenus, en matire de satisfaction des clients sont examins priodiquement. Ils permettent de juger de leur volution en termes de niveaux acquis, de position relative aux objectifs fixs et aux tendances. SOMANA a t cite dans lhebdomadaire La vie conomique comme 1er partenaire de lAgence Nationale de lutte contre lHabitat Insalubre (ANHI) dans son domaine dactivit. 3.4.6.3.2 Performances conomiques Le secteur du btiment traverse une conjoncture difficile. Les chantiers ont connu des arrts prolongs pour des problmes de financement et de paiements inhrents aux clients. Ceci et les consquences du pass se sont rpercuts sur les rsultats des annes 1997 et 1998. Nous pouvons constater sur le tableau ci-dessus, que la contribution de la dmarche Qualit sur les rsultats de SOMANA est effective. Les chiffres daffaire Hors Taxe et les bnfices des annes 1996, 1997, 1998 et prvisions 1999 sont comme suit :
187
Anne Evolution en % Rsultats HT (en milliers de DH) Evolution en %
1996 100 % 347 100 %
1997 94 % 122 35 %
1998 -59 % -329 -95 %
1999 143 % 750 216 %
Tableau 88 : Performances conomiques
Amlioration des rsultats oprationnels Des mesures de rendement sont releves chaque jour. Elles sont compares aux objectifs fixs. Lcart obtenu nous permet de sassurer de lefficacit des actions damlioration prises ce niveau et de prendre les mesures appropries. SOMANA procde mensuellement lvaluation des rsultats oprationnels dans sa runion dactivit. Les rendements chantiers (cloisons + enduits) ont connu une amlioration de 20 % de lanne 1996 1999, consquence de lefficacit de notre dmarche damlioration.
Chantiers Priode Chantiers :Ryad + El khadra De 1996 au 1er semestre 1998 15,00 14,75 8,47 12,74 100 % Chantier Nassim 2me semestre 1998 Juin 1999 18,00 18,00 10,00 15,33 120 %
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Cloisons (m/h.j) Enduits intrieurs (m/h.j) Enduits extrieurs (m/h.j) Moyenne cloisons + enduits (m/h.j) Evolution
Tableau 89 : Rsultats oprationnels SOMANA
3.4.6.3.3 Un repositionnement dans le secteur. Lapport de la dmarche Qualit a permis SOMANA de se repositionner dans le secteur du btiment. Lentreprise a pu gagner la confiance dun client important avec lequel elle a concrtis une convention de partenariat pour la construction de 168 logements dans le cadre du programme des 200.000 logements. Cette convention de partenariat est la premire du genre russir au Maroc. SOMANA est actuellement arme pour affronter le march de demain, qui est de plus en plus incertain et trs concurrentiel. Elle se prpare ainsi, faire face la mondialisation dans son secteur dactivit en vue de maintenir, de crer des emplois et de contribuer au dveloppement conomique et social du pays. 3.4.6.3.4 SOMANA, Laurat du Premier Prix National Qualit SOMANA a obtenu le Premier Prix National Qualit 1999 (Remis le 28-2-2000) A travers notre participation au Prix Marocain de la Qualit, il s'agissait de nous situer par rapport aux autres entreprises marocaines, de nous faire connatre au niveau national, et enfin de valoriser et reconnatre en externe leffort fourni par le personnel 31. 3.4.7 Apport de lexprimentation du Cas 2
Nous pouvons donc considrer que notre tude a contribu lamlioration de la conduite du changement par la Qualit. Mais au del de cette amlioration, lexprimentation nous a aussi permis de rvler certaines difficults rencontres lors de la mise en oeuvre du processus et les limites de la mthode par rapport aux rsultats escompts. Nous allons dans un premier temps
OUHAJJOU, L., Directeur Gnral de SOMANA, Au Maroc le changement passe par la qualit, Qualit en Mouvement, n 45, Aot 2000
31
188 aborder les limites de la mthode par rapport aux rsultats, puis voquer les difficults de mise en oeuvre, avant de prsenter nos conclusions. 3.4.7.1 Bilan de lexprimentation Ala suite de lexprimentation au niveau de SOMANA, nous pouvons faire un certain nombre de rflexions et de constats. Nous prsentons dabord les constats sur les apports, puis les limites et les difficults de mise en oeuvre de la mthode, enfin les rflexions qui en dcoulent. Le processus de conduite du changement par la qualit mis en place a permis dimpliquer le personnel par les Equipes Qualit et de prendre en compte le contexte socioculturel. 3.4.7.2 Apports de lexprimentation Lexprimentation du cas 2 nous a permis de valider notre modle prescriptible. 3.4.7.2.1 Exprimentation du phasage 1- Dfinir les finalits 11- Engagement et dfinition des objectifs 12- Dfinition du Systme de Management de la Qualit 14- Evaluation du systme de Management 15- Elaboration du Plan dactions tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 2- Prendre en compte le contexte socioculturel 21- Profil culturel national, de l'entreprise et des groupes professionnels. 22- Profil Culturel Qualit 23- Leviers et rsistances 24- Prise en compte du contexte socioculturel 25- Plan d'action intgrant le contexte socioculturel 3- Dfinir la structure 31- Typologie de lentreprise 32- Mise en place et organisation des Equipes Qualit 44- Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers la finalit 41- Processus de mise en uvre 42- Fonctionnement des Equipes Qualit 43- Plan d'action et Equipes Qualit. 44- Formation action 5- Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps 51- Evolution et rsultats du personnel 52- Evolution et rsultats des quipes 53- Evolution et rsultats de lentreprise 3.4.7.2.2 Les principes Nous avons mis en application les 10 principes dactions pour aboutir des propositions dont des principes de mise en uvre dans le contexte marocain (principes contextuels) 3.4.7.2.3 Les outils Tout au long de notre exprimentation nous avons appliqu des outils de la qualit et les outils smantiques de management.
189 3.4.7.3 Les limites de la mthode Elles sont principalement dues aux limites du temps disponible pour lexprimentation. Nous avons pu exprimenter 19 propositions issues des ateliers organiss pour prendre en compte la dimension socioculturelle. 3.4.7.4 Les difficults de mise en oeuvre Comme pour OCP/DEG, elles sont principalement dues au fait quil sagit dune dmarche pluridisciplinaire faisant fortement appel la dimension psychosociale dans une entreprise dont la formation est dominance technique. Cest ainsi que la comprhension des principes issus de la pense complexe nest pas aise do la ncessit de raliser une formation sur lapproche systmique dune part et de faire ressortir dautres principes de mise en uvre plus pratiques. Une autre difficult est le niveau dducation et de formation des oprateurs et de lencadrement intermdiaire. 3.4.8 Conclusion de lexprimentation du Cas 2
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Cette exprimentation nous a permis de valider notre modle gnrique prescriptible, cest dire les principes, le phasage et les tapes ainsi que les outils que nous avons proposs. Elle a permis de confirmer limportance dune approche de la conduite du changement par la qualit impliquant le personnel tous les niveaux et prenant en compte le contexte socioculturel. Nous avons pu mettre en place les quipes qualit aux diffrents niveaux de lorganisme et exprimenter 19 propositions issues des ateliers organiss pour prendre en compte la dimension socioculturelle.
190 3.5. ANALYSE EXPERIMENTALE, LE CONTEXTE SOCIOCULTUREL MAROCAIN
3.5.1 Introduction Dans ce chapitre, nous allons analyser les rsultats de deux exprimentations, le dploiement de notre modle dans un grand groupe et son dploiement dans une PME. Nous allons ainsi obtenir la perception de la culture nationale par ces deux entits. Nous dgagerons ainsi les spcificits de la culture marocaine. Nous obtenons de la mme faon la perception de la culture qualit par ces deux entreprises. La comparaison de la culture nationale et de la culture qualit fera ressortir les leviers et les rsistances culturels. Les ressources de la culture marocaine permettront de faire des propositions pour conduire le changement par la qualit dans le contexte socioculturel marocain. 3.5.2 La perception de la culture nationale, rsultat de notre exprimentation La perception de la culture nationale par le personnel dun grand groupe et la perception de cette culture par le personnel dune PME figurent dans le tableau ci-aprs :
Dimensions culturelles Perception culture nationale (OCP/DEG) Trs polychrone (5) Trs rapproche (5) Trs riche(1) Trs Passive (1) Faible (2) Forte subjectivit (1) collectivisme fort (5) Trs diffus (1) Forte/faible(3) Particulier (2) Trs lev (1) Faible (2) Trs faible (1) Forte position sociale (1) Perception culture Nationale (SOMANA) Trs polychrone (5) Trs rapproche (5) Trs riche(1) Passive (2) Faible (2) Forte subjectivit (1) collectivisme fort (5) Trs diffus (1) Fminit (4) Particulier (2) Trs lev (1) Faible (2) Trs faible (1) Forte position sociale (1) Similitude Diffrence
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1. Dimension temporelle 2. Dimension spatiale (proxmie) 3. Nature du Contexte 4. Attitude environnement 5. Contrle incertitude 6. Objectivit/ subjectivit 7. Individualisme / collectivisme 8. Le limit ou le diffus 9. Niveau ducation et de formation 10. Interchangeabilit des rles 11. Universel/ particulier 12. Distance hirarchique 13. Niveau de confiance 14. Niveau motivation 15. Ralisation / position sociale
n n n n n n n n n n n n n
Bas, Analphabtisme 45% Bas, Analphabtisme 45%
Tableau 90 : Similitude et diffrence de la perception de la culture nationale
Les rsultats obtenus sont surprenants. La perception de la culture nationale par le personnel dun grand groupe est pratiquement la mme que la perception par le personnel dune PME.
191
3.5.3 Spcificits de la culture marocaine De ce qui prcde, nous rcapitulons par dimension culturelle les spcificits de la culture marocaine :
Dimensions culturelles 1. Dimension temporelle Spcificits Horaire flexible dans la vie quotidienne, horaire des rendezvous et des runions, focalisation sur le pass 2. Dimension spatiale (proxmie) Trs rapproche (5) Proxmie de contact, Relations rapproches, Distances trs proches entre les individus, sens des relations humaines, de l'hospitalit, agencement des espaces intrieurs. 3. Nature du Contexte Trs riche(1) Grandes varits et contrastes importants, richesse de la langue, architecture, artisanat, calligraphie, art culinaire, musiques et arts populaires- Rfrences forte au message moral de lIslam. 4. Attitude vis--vis de Passive trs Passive (2 1) Ce sont les autres qui sont responsables lenvironnement 5. Contrle incertitude Faible (2) Faible prise de risque. Tendance viter les risques 6. Objectivit/ subjectivit Forte subjectivit (1) Prsence des sentiments et de l'affectif 7. Individualisme / collectivisme collectivisme fort (5) Relations entre les individus, rapport au groupe et aux normes sociales, grande solidarit du groupe, grand attachement aux valeurs communautaires, solidarit familiale 8. Le limit ou le diffus Trs diffus (1) Degr d'engagement lev 9. Niveau ducation - formation Analphabtisme 45% Bas pour les oprateurs 10. Interchangeabilit des rles Forte/faible(3) Les hommes assument les rles les plus affirms et les plus dominants et les femmes les rles tourns vers le service et les soins. Tendance minimaliser la division du rle des sexes, accs l'enseignement 11. Universel/ particulier Particulier (2) Importance des relations personnelles 12. Distance hirarchique Trs lev (1) Grande ingalit de pouvoir et de richesses entre citoyens, Acceptation des ingalits. Respect pour lautorit 13. Niveau de confiance Faible (2) Faible 14. Niveau motivation Trs faible (1) Bas pour les oprateurs 15. Ralisation / position sociale Forte position sociale (1) Ltre est plus important que le faire Caractristiques Trs polychrone (5)
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Tableau 91 : Spcificits de la culture marocaine
Nous retrouvons quelques lments de ces spcificits dgages par MEZOUAR et SEMERIVA. Lors de la premire rencontre annuelle du Management en Avril 1996, runion de 300 dirigeants autour du thme: les enjeux du changement, MEZOUAR et SEMERIVA voquent un schma rationnel invers [MEZOUAR et SEMERIVA, 1998, p. 213]. Cette rencontre a t appuye par une enqute pralable auprs de 200 dirigeants et de 500 cadres d'entreprises et d'administrations sur leur perception du management et du changement dans leur organisation. MEZOUAR et SEMERIVA soulignent que le mode de management au Maroc, quel que soit le profil d'entreprise ou de dirigeant, est structur par ordre dcroissant autour des valeurs suivantes: la qualit de relations, le professionnalisme, la performance, la prise de responsabilit, lesprit de challenge, la capacit d'encadrement, l'esprit d'quipe. Et les auteurs de conclure En d'autres termes, par rapport aux critres en vigueur dans les entreprises occidentales ou asiatiques en prise avec la comptition internationale, nous nous trouvons ici dans un rapport invers . Pour les auteurs, l'initiative, la prise de risque, les exigences de Qualit, passent aprs les considrations relationnelles et morales. Sans doute, comme lont fait remarquer certains intervenants, ceci devrait plutt tre considr comme un constat rconfortant au regard des drives morales et thiques qui envahissent la marche du business dans le monde . [MEZOUAR et SEMERIVA, 1998, p. 213]. Les auteurs dveloppent ainsi ce qu'ils appellent les piliers de la non-performance de l'entreprise marocaine : Nos observations, issues de l'analyse de nombre de situations dans des
192 administrations ou des entreprises, publiques ou prives, nous ont conduits au constat, qu' des degrs divers, le fonctionnement humain des organisations au Maroc est rgi par sept valeurs qui oprent en sens contraire du point de vue des comportements attendus. Ce sont en quelque sorte des contre-valeurs, que nous qualifions de valeurs contre - productives : le non-conflit, la non obligation de rsultats, le non - risque, le non - explicite, la non-responsabilit, la non comptence, le non- droit la parole . [MEZOUAR et SEMERIVA, 1998, p. 214]. Il sagit bien l dun problme concernant le contexte socioculturel. Les auteurs ont bien mis en exergue les rsistances de la culture marocaine, mais nont pas explor les leviers de cette culture. Par ailleurs, il sagit des valeurs au niveau des dirigeants comme le prcise lenqute et non de lensemble du personnel. Dans le tableau ci-aprs, nous avons fait correspondre les valeurs contre productives cites par les auteurs et les spcificits culturelles marocaines rsultant de notre tude.
Manifestation des rsistances [MEZOUAR et SEMERIVA, 1998, p. 214 232 ] Entre le chef et le subordonn, il existe une sorte de complicit pour viter tout conflit . [MEZOUAR et SEMERIVA, 1998, p. 215 ] La non obligation de Ce qui compte d'abord dans l'esprit des acteurs, c'est le respect des rsultat formes (hirarchie, symboles, procdures). L'initiative et la responsabilit ne sont comprises et tolres que dans la limite des normes tablies, et non pas dans le sens de la recherche de la meilleure performance qui risque de dstabiliser le systme . [MEZOUAR et SEMERIVA, 1998, p. 217 ]. Le non risque Dans les systme centraliss, l'initiative, la prise de risques, ne sont pas forcment payantes. [MEZOUAR et SEMERIVA, 1998, p. 221] Le fonctionnement organisationnel au Maroc comme du reste les rapports interpersonnels les plus courants sont rgls sur le mode implicite. Le chef direct n'a pas de pouvoir rel de dcision, tout le monde sait, mais on fait comme si, pour ne pas blesser sa susceptibilit et viter son pouvoir de nuisances . [MEZOUAR et SEMERIVA, 1998, p. 224] La non Dans notre imaginaire collectif, lindividu est en quelque sorte responsabilit expurg de ses actes dont il se trouve tre davantage la victime que l'auteur.S'il commet une erreur, c'est sans doute la faute mais pas lui ! On ne pense jamais a priori qu'il puisse en tre responsable . [MEZOUAR et SEMERIVA, 1998, p. 227 ] La non- comptence La concentration vers le haut des responsabilits et de comptences est la rgle. La participation, la dlgation, et la juste utilisation des comptences sont lexception.. [MEZOUAR et SEMERIVA, 1998, p. 229] Le non droit la La hirarchie du droit la parole se fonde sur le principe de la parole hirarchie de l'autorit. Ceux qui ont quelque chose d'important dire sont naturellement ceux qui se situent au niveau les plus levs. [MEZOUAR et SEMERIVA, 1998, p. 232 ] Le non-explicite. Valeurs contre productives Le non conflit Spcificits culturelles (Rsultat de notre tude) -Distance hirarchique leve Collectivisme fort -Forte position sociale. -Distance hirarchique leve -Attitude passive vis--vis de lenvironnement -Contexte riche -Contrle de lincertitude -Attitude passive vis--vis de lenvironnement -Distance hirarchique leve
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-Attitude passive vis--vis de lenvironnement
-Distance hirarchique leve
-Distance hirarchique leve
Tableau 92 : Valeurs contre - productives et Spcificits culturelles
193 3.5.4 La culture qualit, rsultat de notre exprimentation La comparaison de la perception des cultures qualit par le personnel de OCP/DEG et de SOMANA est prsente dans le tableau ci-aprs. Il en ressort que la perception est la mme pour 12 dimensions culturelles sur 15 et proche ou trs proche pour les 3 autres dimensions.
Dimensions culturelles Culture Qualit Similitude SOMANA 1. Dimension temporelle Trs Monochrone (1)Monochrone/ polychrone (3) 2. Dimension spatiale (proxmie) Trs rapproch (5) Rapproch (4) n Trs rapproch (5) 3. Nature du Contexte De pauvre/riche trs pauvre/riche(3) n pauvre (3 4 5) Trs pauvre 4. Attitude environ-nement Trs active (5) Trs active (5) n 5. Contrle incertitude De faible/fort Trs Faible/fort (3) n fort (3 4 5) Trs fort(5) 6. Objectivit/ subjectivit De faible/fort Trs Objectivit Forte(5) fort (3 4 5) 7. Individualisme / collectivisme De Individualisme / Individualisme/ n collectivisme trs collectivisme(3) collectiviste (3 4 5) collectivisme fort (5) 8. Limit / diffus De Limit / diffus Limit / diffus (3) n trs limit (3 4 5) trs limit 9. Niveau ducation- formation Second Sup Second Sup n 10. Interchangeabilit des rles Masculinit/ fminit Masculinit (2) 345 Fminit (4) 11. Universel/ particulier Universel Trs Trs universel (5) n universel (4 5) 12. Distance hirarchique Faible Trs faible (4 Trs faible (5) n 5) Trs lev (5) 13. Niveau de confiance Trs lev (5) n Trs lev (5) 14. Niveau motivation Trs lev (5) n Forte ralisation (5) 15. Ralisation / position sociale Forte ralisation (5) n Culture Qualit OCP/DEG De monchrone polychrone (2 3 4) Diffrence n Synthse culture qualit De monchrone polychrone (2 3 4) Trs rapproch (5) De pauvre/riche trs pauvre (3 4 5) Trs active (5) De faible/fort Trs fort (3 4 5) n De faible/fort Trs fort (3 4 5) De Individualisme / collectivisme trs collectiviste (3 4 5) De Limit / diffus trs limit (3 4 5) Second Sup Masculinit/ fminit 3 4 5 Universel Trs universel (4 5) Faible Trs faible (4 5)
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Trs lev (5) Trs lev (5) Forte ralisation (5)
Tableau 93 : Comparaison des cultures Qualit
194
3.5.5 Leviers et rsistances de la culture marocaine La comparaison de la culture nationale et de la culture qualit nous donne les leviers et les rsistances culturels par dimension culturelle.
Dimensions culturelles 1. Dimension temporelle 2. Dimension spatiale (proxmie) 3. Nature du Contexte 4. Attitude environnement 5. Contrle incertitude Culture Nationale Trs polychrone (5) Trs rapproche (5) Trs riche(1) Passive trs Passive (2 1) Faible (2)
Culture Qualit
De monchrone polychrone (2 3 4) Trs rapproch (5) De pauvre/riche trs pauvre (3 4 5) Trs active (5)
Leviers
Rsistances
De faible/fort Trs fort (3 4 5) De faible/fort Trs fort (3 4 5)
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6. Objectivit/ subjectivit 7. Individualisme / collectivisme 8. Limit / diffus 9. Niveau ducation et formation 10. Interchangeabilit des rles 11. Universel/ particulier 12. Distance hirarchique 13. Niveau de confiance
Forte subjectivit (1) collectivisme fort (5) Trs diffus (1)
De Individualisme / collectivisme trs collectiviste (3 4 5) De Limit / diffus Contact rel trs limit (3 4 5) Communication
Vision globale et systmique Gestion du temps Planification Focalisation sur le pass Relation Client-Fournisseur, Communication horizontal, coute client Prsence du concept de Recherche de la stabilit Qualit. Ancrage dans le pass, Message moral de lIslam. changement lent Dilution de la responsabilit Faible prise de dcision Politique et stratgie non labore L'engagement au pralable Faible prise de risque, en religion est trs Peu d'innovation , important Dveloppement limit Formalisation insuffisante Prsence affection, management non bas sur les faits Travail en quipe Participation du personnel Recherche du consensus Prsence affection, management non bas sur les faits Faible taux d'alphabtisme au niveau des oprateurs Division des rles entre les sexes dans la socit Formalisation insuffisante Non respect des rgles Ecart entre la base et le sommet Management difficilement accessible Confiance insuffisante dans lenvironnement Influence de l'environnement sur les comportements au niveau de l'entreprise Besoins fondamentaux peine satisfaits au niveau des oprateurs Difficult de la mesure et de lvaluation
La religion recommande l'apprentissage (premier verset du Coran). Rle de lcole et de lapprentissage Forte/faible(3) Particulier (2) Trs lev (1) Masculinit/fminit (3 4 5) Universel Trs universel (4 5) Faible Trs faible Respect pour lautorit. (4 5) Egalit devant Dieu Trs lev (5) Rle du leader porteur de valeurs
Faible (2)
14. Niveau motivation 15. Ralisation / position sociale
Trs faible (1) Forte position sociale (1)
Trs elev (5) Forte ralisation (5)
Tableau 94 : Leviers et les rsistances de la culture marocaine
3.5.6 Les ressources de la culture marocaine : propositions dactions Lapproche systmique de la culture nous a permis de proposer 10 principes dactions issus de la pense complexe pour notre modle prescriptible. Lutilisation des leviers et la prise en compte des rsistances vont faire ressortir des propositions dactions relatives au contexte socioculturel marocain.
195 3.5.6.1 Leviers de la culture marocaine et bibliographie Nous retrouvons 3 des leviers de la culture marocaine dans lexplication par D'IRIBARNE du succs de la dmarche Qualit dans une usine au Maroc. Pour lauteur, il sagit de ressources imprvues. Le succs de la rforme morale qui s'est produite dans lusine peut tre interprt comme le fruit d'une rencontre entre trois lments : - Le changement de comportement prch en nom du TQM a pris un sens pour le personnel en tant associ l'idal moral de lislam. Il sagit du poids du message moral de l'islam dans la culture marocaine. - La manire d'tre et d'agir du directeur gnral a permis chacun de croire au caractre tangible de ce changement est donc de s'y engager lui-mme. Il sagit de la force de l'exemple donn par un directeur gnral. - Cette volution a t facilite par l'existence, au sein de la culture marocaine, de limage d'une institution, l'cole, o une existence inspire par cet idal est mise en pratique . [D'IRIBARNE, 1998, p 248]. Nous retrouvons le rle et lexemplarit du leadership porteur de valeurs, le rle de lapprentissage dans lappropriation et le respect du systme des valeurs dun contexte riche. 3.5.6.2 Rle du leadership Le Maroc, note Clifford Geertz, donne une place centrale au leader, en qui le pouvoir temporel, mis au service d'un dynamisme conqurant, se combine l'enthousiasme mystique et la rectitude morale. Ds lors, sa simplicit, loin de le rendre moins respectable, tmoigne de l'authenticit de son caractre hors du commun. Elle lui permet de jouer pleinement le rle d'exemple, et d'arbitre dont les intentions ne peuvent tre suspectes, ncessaire pour que la vie de la communaut reste marque par des rapports confiants . [D'IRIBARNE, 1998, p 249]. Nous retrouvons dans ce qui suit la combinaison de plusieurs dimensions culturelles : distance hirarchique, dimension spatiale, niveau de confiance. D'IRIBARNE considre que dans les pays du Maghreb, un grand respect pour l'autorit va couramment de pair avec une vive affirmation de lgalit des humains . [D'IRIBARNE, 1998, p 283]. Pour cet auteur, le Maghreb ou le Japon conoivent autrement ce qui fonde la dignit; celle-ci y est moins associe l'exercice dun pouvoir et plus au respect avec lequel, au sein mme d'une position dpendante, on est trait par ses suprieurs.[D'IRIBARNE, 1998, p 347]. On peut dire que, dans le contexte marocain, quelques signes d'galit symbolique suffisent pour donner naissance une affirmation d'galit, et que celle-ci ne dbouche pas ncessairement sur des revendications de pouvoir . [D'IRIBARNE, 1998, p 347]. HAMMOUDI souligne : Une distinction dordre gnral spare les gens du commun des gens dun ordre suprieur, de par la naissance, le savoir, lhritage des privilges dun charisme, la fortune, etc., qui les placent au dessus du peuple [HAMMOUDI A, 1996, p. 77]. Nous retrouvons ici la distance hirarchique. La rfrence est une autorit forte, mais la modestie est trs apprcie; on s'attache des personnalits fortes mais modestes; on n'a rien perdre descendre sur le terrain, gagner du respect. [D'IRIBARNE, 1998, p 244]. HALL souligne: Mes tudes sur les Arabes m'ont conduit penser qu'ils organisent leur espace informel selon un systme trs diffrent que celui que j'ai observ aux Etats-Unis. La relation du paysan arabe avec son sheikh ou son Dieu n'est nullement publique mais, au contraire, intime et personnel et elle ne comporte aucun intermdiaire . [E. T. HALL. 1978, p 159]. 3.5.6.3 Rle de lapprentissage et de lcole cette figure du chef la fois politique et religieux investi d'une mission prophtique correspond traditionnellement une institution, la Zaoua . Pour l'historien marocain Abdallah LAROUI, il s'agit d'un modle d'institution trs flexible, dont la forme s'impose d'elle-mme toute volont d'association . Si le contenu peut se diversifier l'infini, la forme est toujours la mme .
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196 [LAROUI, 1993, p 152]. Lcole, laquelle nos interlocuteurs ont fait rfrence, trouve d'autant mieux sa place dans cet ensemble quelle constitue un lieu de prdication anime par une autorit simultanment spirituelle et temporelle. Elle fournit ainsi une image idale qui aide donner sens au nouvel ordre qui a t institu . [D'IRIBARNE, 1998, p 279]. Pour voquer le monde nouveau, c'est l'image inattendue de l'cole qui prvaut. C'est une usine et une cole en mme temps . [D'IRIBARNE, 1998, p 235]. 3.5.6.4 Poids du message moral de l'islam, le rle des valeurs Le modle du comportement TQM , de la personne TQM , avec tout ce qui implique d'honntet, d'coute, de transparence, etc., vhicule une vision partage du bien qui fait rfrence dans l'usine. Il fournit un code de conduite morale . Cette vision sert de support un discours moralisateur qui permet l'ensemble du personnel de faire continment pression sur celui qui s'carte du droit chemin . [D'IRIBARNE, 1998, p 237]. Et lauteur dajouter : Sil na pas t trop difficile d'implanter le TQM, cest, ont affirm certains de nos interlocuteurs, parce que ses enseignements ne font que reprendre les prceptes de l'islam . [D'IRIBARNE, 1998, p 245]. Pour lauteur, cette mise en relation pose question. Certes, les prceptes moraux enseigns par l'entreprise sous la bannire du TQM ne sont pas trangers aux enseignements du Coran. (). De mme encore la mise en valeur d'une dmarche de connaissances fait, elle aussi, le lien entre islam et le TQM : il faut demander la culture mme en Chine (chercher apprendre); c'est quelque chose de louable, aller au-del pour demander tudier, savoir, connatre; c'est exactement pareil que l'amlioration continue. Mais ajoute lauteur, S'il est vrai que le TQM correspond aux prceptes de lislam, pourquoi n'taient-ils pas appliqus auparavant et pourquoi ne sont-ils pas appliqus ailleurs ? [D'IRIBARNE, 1998, p 245]. Concernant la prennit de l'volution constate, D'IRIBARNE sinterroge : Dans l'tat actuel de la socit marocaine, le transfert dans une vie d'entreprise d'un modle religieux de vie collective reprsente un bouleversement des habitudes qui est loin d'avoir acquis la force de ce qui va de soi. Et on peut s'interroger sur la prennit de l'volution constate. Il en faudrait sans doute peu pour que l'tat de grce retombe . [D'IRIBARNE, 1998, p 250].
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197 3.5.7 Propositions dactions pour conduire le changement par la qualit Compte tenu de notre exprimentation, de notre exprience et de quelques lments bibliographiques, nous proposons ci-aprs les actions pour conduire le changement par la qualit dans le contexte socioculturel marocain.
Dimensions culturelles 1-Dimension Temporelle 2-Dimension Spatiale 3- Nature du contexte Propositions dactions Mettre en place le management par projet. Construire la dmarche de changement sur lapproche systmique. Initier la dmarche par lamlioration continue et lapproche processus Construire sur les leviers, prendre en compte les rsistances. Respecter les valeurs et lidentit culturelle. Faire rfrence au message moral de lIslam Elaborer un plan de formation action intgrant la prise en compte de la dimension socioculturelle Construire la dmarche par lappropriation et la formation action Initier le fonctionnement des Equipes oprateurs par les modes opratoires. Initier la formalisation par lapproche processus Construire la dmarche sur le management participatif. EPQ, Equipes Processus, Equipes Systmes, Equipes Oprateurs Adapter un processus de formation action au contexte. Initier la mise en place des quipes de travail tous les niveaux par la formation action. Relever le niveau dinstruction des oprateurs (Alphabtisation). Utiliser la langue nationale dans les travaux des Equipes Oprateurs (CQ) Mettre en place un code de conduite labor par une quipe en interne (discipline librement consentie). Regrouper dans les quipes de travail les diffrents niveaux de lentreprise. Regrouper dans les sessions de formation action les diffrents niveaux de lentreprise. Dmontrer lengagement et lexemplarit du leadership porteur de valeurs Mettre en place un systme de reconnaissance cohrent avec le systme dvaluation Evaluer les systmes, les processus et les activits avant dvaluer les acteurs Mettre en place un systme dvaluation du personnel cohrent avec le systme de management Tableau 95 : Propositions dactions Dir. n n n n n n n Enc. n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n Op. n
n n n n n
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4-Attitude face environnement 5- Contrle de lincertitude 7- IndividualismeCollectivisme 9- Niveau dducation et de formation
11- Universel et particulier 12- Distance hirarchique 13- Niveau de confiance 14- Niveau de motivation 15- Ralisationposition sociale
3.5.8 Dploiement des propositions dactions par groupe professionnel Les propositions dactions par groupe professionnel sont dployes au niveau des dirigeants, de lencadrement et des oprateurs comme suit: 3.5.9 Conclusions Dans ce chapitre, nous avons analys les rsultats de deux exprimentations, le dploiement de notre modle dans un grand groupe et son dploiement dans une PME. Nous avons ainsi obtenu la perception de la culture nationale par ces deux entits. Nous avons dgag ainsi les spcificits de la culture marocaine. Nous avons obtenu de la mme faon la perception de la Culture Qualit par ces deux entreprises. La comparaison de la culture nationale et de la culture Qualit a fait
198 ressortir les leviers et les rsistances culturels. Les ressources de la culture marocaine nous ont permis de faire des propositions pour conduire le changement par la qualit dans le contexte socioculturel marocain.
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199 3.6. CONCEPTION DUN MODELE GENERIQUE PRESCRIPTIBLE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR LA QUALITE DANS UN CONTEXTE SOCIOCULTUREL. 3.6.1 Introduction
Nous avons expos partir de la dfinition de Marc LECOQ lapproche gnrique prescriptible. Nous avons assimil la conception dune mthode gnrique prescriptible de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel un processus avec des donnes dentres et des donnes de sorties. Nous passerons dabord en revue les donnes dentre. Nous prsenterons ensuite la mthode gnrique prescriptible de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Enfin nous exposerons les donnes de sortie. 3.6.2 Elments dentre de la conception dune mthode Plusieurs catgories de donnes dentre sont la base de la conception et de la construction de notre mthode gnrique prescriptible du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. Nous passons en revue successivement : les besoins et attentes des utilisateurs ainsi que les finalits de la mthode, les apports des principes de la qualit et de lexcellence, lapport de la pense complexe, lapproche philosophique du paradigme constructiviste, lapport de lEcole de PALO ALTO, lapport du contexte socioculturel, lapport de la modlisation systmique du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. Lapport de notre exprience professionnelle, lapport des exprimentations, ltude et la comparaison avec les autres mthodes. En accord avec Thierry GIDEL, nous pensons que la frontire entre ces diffrentes catgories nest pas fige. Aussi, cette prsentation linaire ne doit-elle pas laisser penser que nous avons procd de manire squentielle mais doit permettre dapprhender les mcanismes de la construction de la mthode [GIDEL, 1999, p 120]. 3.6.2.1 Besoins et attentes des utilisateurs et des finalits de la mthode Les finalits de notre projet de modlisation dcoulent de la problmatique et des hypothses de recherche. Comme nous lavons vu dans la 1e partie, cette modlisation est ddie aux acteurs de la conduite du changement par la qualit, tels que nous les avons dfinis: les responsables dentreprise, le chef projet et lquipe projet. Ltude des processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit laide de notre modle gnrique et les rsultats de notre modlisation systmique doivent nous permettre datteindre notre objectif: impliquer le personnel de lentreprise tous les niveaux et prendre en compte le contexte socioculturel pour conduire le changement par la Qualit. Les finalits de notre mthode sont de concevoir et de construire un processus de mise en uvre efficace pour satisfaire la fois les finalits de lEquipe de Projet Qualit et de lentreprise. Nous avons montr que les finalits de notre projet de modlisation sinscrivent parfaitement dans celles de lquipe projet qualit qui sinscrivent elles-mmes dans les finalits de lentreprise. Nous avons cet effet considr trois niveaux de finalits : - Finalits du modlisateur : Concevoir un modle systmique de la conduite du changement par la qualit, impliquant le personnel tous les niveaux et prenant en compte le contexte socioculturel. - Finalits de lEquipe projet qualit : matriser la conduite du changement pour russir la dmarche qualit. - Finalits de lEntreprise : Survivre et se dvelopper. La modlisation systmique nous a permis de dcliner ces finalits au niveau des quipes Qualit
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200 3.6.2.2 Apports lis aux mthodes de gestion de projet. Nous avons conduit notre dmarche de changement selon les trois axes principaux du management de projet: la planification, la matrise et le management des hommes. [AFITEP 1998, p.14]. Concernant la planification, notre dmarche utilise le phasage qui est un moyen de matriser la ralisation des objectifs et dvaluer les risques associs en parvenant un engagement progressif [ISO10006, 1997, p.3]. Pour la matrise, nous avons men notre projet comme un ensemble de processus planifis et interdpendants. [ISO10006, 1997, p.4]. Quant au management des hommes : Cest la mise en place du management participatif qui permet dimpliquer le personnel tous les niveaux avec un systme de communication appropri. Notre mthode prend en compte ces fonctions par le principe dinformation et douverture. La communication dans le cadre dun projet est un facteur cl de coordination [ISO10006, 1997, p.7]. 3.6.2.3 Apports lis au management des risques Nous avons considr les risques lis au contexte socioculturel dans la conduite de notre projet de changement. Nous avons utilis le principe didentification des risques, leur valuation et leur traitement. A partir des travaux de Rmy Gautier [1995] et de Thierry GIDEL [995], nous avons intgr la notion de risque ds la conception de notre modle et nous lutilisons en phase de mise en oeuvre du projet. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 3.6.2.4 Apports des principes de la qualit et de lexcellence Nous avons prsent les huit principes du management par la qualit [ISO : 9000] et les huit autres principes de lexcellence [EFQM, 1999]. Nous avons montr que les premiers principes sont inclus dans les seconds et nous nous sommes rfrs ces principes, aux normes, aux modles dexcellence et la littrature sur la Qualit tout au long de la conception et de la construction de notre modle. Nous avons tenu compte des principes de la Qualit et des principes fondamentaux de lexcellence qui concernent limplication du personnel. Les principes de lexcellence [EFQM, 1999] nous ont servi llaboration de la culture dexcellence ou culture qualit qui reprsente ltat dsir. EFQM introduit le concept de la culture de lexcellence Les dirigeants dveloppent la mission, la vision et les valeurs de l'organisation et ont un rle de modle dans une culture de l'excellence . [EFQM, 1999]. De mme, les dirigeants dveloppent et mettent en place une thique et des valeurs qui seront le fondement de la cration de la culture de l'organisation . [Sous-critre 1a- EFQM, 1999]. 3.6.2.5 Apport de la modlisation systmique et de la pense complexe La modlisation systmique au niveau de lEQP nous a permis de comprendre pour agir. Cette modlisation a fait ressortir la non implication du personnel de lorganisme tous les niveaux et la non prise en compte du contexte socioculturel. La modlisation systmique au niveau des Equipes Qualit nous a permis dimpliquer le personnel de lorganisme tous les niveaux par la mise en place des Equipes systme, des Equipes processus et des Equipes opration. La pense de la complexit est ne lintersection de plusieurs thories : la thorie de linformation, lapproche systmique, la thorie de lauto-organisation, la thorie du chaos. Elle sest enrichie par les rflexions de philosophes et scientifiques : lconomiste Herbert Simon, le physicien Heinz von Foerster, le sociologue Edgar Morin, le biologiste Henri Atlan, le chimiste Ilya Prigogine, etc. [WEINBERG, 1995. Lapproche systmique de la culture et le modle des niveaux logiques nous ont permis de proposer 10 principes issus de la pense complexe pour prendre en compte la dimension socioculturelle. 3.6.2.6 Approche philosophique paradigme constructiviste Selon lcole de pense constructiviste que lon pourrait opposer lEcole positiviste la ralit sur laquelle se fonde une connaissance (pistmologie) ne prexiste pas l'observation. Elle est construite par l'observateur sous la forme de modles, de paradigmes ou de cartes .
201 [YATCHINOVSKY, 1999, p. 156]. Ceux-ci entretiennent avec l'environnement un rapport luimme soumis une constante volution. On ne cherche pas ici connatre la ralit, mais mieux comprendre comment les modles se construisent et de quelle manire ils peuvent servir atteindre des finalits pragmatiques . [YATCHINOVSKY, 1999, p. 156]. Pour lAFITEP [1998, p.7], il nexiste pas de standardisation des phases valables pour lensemble des projets . Et lAFITEP dajouter cela nest pas trop gnant pour autant que, dans un projet, les phases soient bien dfinies, que tous les intervenants aient une mme vision de lobjectif de chacune des phases et que tous aient la mme perception tout instant de la phase dans laquelle le projet se trouve. [AFITEP, 1998, p.7]. Comme Thierry GIDEL, nous adhrons cette dmarche et nous pensons galement que cette vision et cette perception commune du projet peuvent tre obtenues par la construction des finalits et des phases par les acteurs du projet eux-mmes [GIDEL 121]. 3.6.2.7 Apport de lEcole de PALO ALTO
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3.6.2.7.1 Nature du changement L'cole de Palo Alto, distingue deux sortes de changement : le changement de type 1 qui prend place lintrieur dun systme donn, dans ce cas, le systme reste inchang et le changement de type 2, modifie le systme lui-mme. Pour [WATZLAWICK, 1981 p 28], ces deux types de changement dcoulent de la distinction fondamentale entre la thorie des groupes et la thorie des types logiques. Le changement de type 1 ou homostasie est celui qui permet au systme de maintenir son quilibre, la modification sopre simplement au niveau des lments du systme. Le changement de type 2 ou volution est celui qui permet au systme lui-mme de se modifier. Le concept des niveaux logiques nous a permis de complter la modlisation systmique de la dimension socioculturelle. 3.6.2.7.2 Changement et dmarche de rsolution de problmes Nous avons vu que les dmarches de changement peuvent tre compares aux mthodes de rsolution de problme qui peuvent leur tour tre compares aux processus de conception. Ces mthodes nous apprennent que bien que structures, elles ne doivent pas tre trop rigides afin dtre transposables aux diffrents cas qui peuvent tre rencontrs. [FRIEDBERG, 1993, pp.222292]. Considrant le changement comme un problme, les chercheurs de lcole de Palo Alto [DILTS, 1994, p. 22] sinspirent dans leur modle de changement de la dmarche de rsolution de problme : Etat prsent + Ressources = Etat dsir. Pour chercheurs voici comment crer les conditions de changement : identifier ltat prsent, identifier l'tat dsir, identifier les ressources appropries pour passer de l'tat prsent l'tat dsir et liminer toutes les interfrences en utilisant ces ressources. 3.6.2.7.3 Changement et apprentissage Reprenant les travaux de BATESON, lcole de Palo Alto considre que tout changement passe par un apprentissage. Cest lapprentissage de niveau 3 qui entrane le changement de type 2. Un vrai changement est laboutissement de l apprentissage inconscient de nouveaux gestes mentaux et comportementaux. Cet apprentissage implique le systme dans sa finalit souvent par une reconstruction de la ralit. [KOURILSKY, 1995, p 177] 3.6.2.8 Apport du contexte socioculturel Ltude du contexte socioculturel nous a permis de caractriser par 15 dimensions socioculturelles les cultures nationales, dentreprise et de groupes professionnels. Cette tude nous permis aussi de dterminer le profil de la culture Qualit. La comparaison entre ltat prsent et ltat dsir va faire ressortir les similitudes qui vont constituer des leviers ainsi que des diffrences qui vont constituer des rsistances. La confrontation est la mise en rapport du profil
202 culturel de lentreprise et du profil culturel Qualit nous permet de prendre en compte du contexte socioculturel. Le processus de changement par la prise en compte du contexte socioculturel est le passage de ltat prsent ltat dsir par lajout de ressources. Pour chaque dimension culturelle, en tenant compte des leviers et des rsistances, il nous faut dterminer des propositions en appliquant les principes de la systmique et de la complexit et les outils smantiques pour en dduire des principes de mise en uvre adapts contexte socioculturel. 3.6.2.9 Etude des mthodes du Laboratoire CPI de lENSAM Nous avons utilis les approches et travaux de recherche du laboratoire CPI de lENSAM que nous rsumons dans le tableau ci-aprs :
Chercheurs du LPCI LECOQ, 1992 CHRISTOPHOL, 1995 GAUTIER, 1995 VADCARD, 1996 MANZANO, 1998 GIDEL, 1999 Apports lis aux travaux du laboratoire CPI de lENSAM Modle gnrique prescriptible Modlisation systmique dune quipe projet Mthodes de gestion et management des risques ADIP Outils et mthodes Qualit Approche systmique de lentreprise Mthodes de gestion de projet, mthodes de gestion et management des risques
Tableau 96 :Apports lis aux travaux du Laboratoire CPI de lENSAM
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3.6.2.10 Apport de notre exprience professionnelle Notre exprience professionnelle de 28 ans au sein du Groupe OCP dans des fonctions diverses et des niveaux hirarchiques diffrents nous a permis de relier la rflexion la pratique et la pense laction. Notre exprience en tant consultant formateur en management et qualit depuis 1996 et laccompagnement de plusieurs organismes dans la mise en uvre de la dmarche qualit nous a aussi permis davoir des lments pratiques pour construire notre modle. 3.6.2.11 Apports de lexprimentation Par un processus de va et vient entre la pense et laction, lexprimentation nous a permis dune part de vrifier nos hypothses et dautre part de valider et de complter notre modle systmique. Ainsi nous avons particulirement montr que : - Il est possible de proposer un modle systmique de processus du changement par la qualit impliquant le personnel aux diffrents niveaux de l organisme. - Il est possible de modliser la dimension socioculturelle de ce processus de manire conduire le changement par la qualit. Nous avons aussi valid et complt les lments de notre modle prescriptible : les principes de mise en uvre, les phases et les tapes ainsi que les outils utiliss. 3.6.3 Conception dune mthode prescriptible Nous avons pass en revue les rsultats des tudes et recherches qui ont servi la conception et la construction de la mthode. Nous avons aussi prcis les diffrents niveaux de finalits de la mthode. Pour atteindre ces finalits, il nous faut laborer un processus pour la conduite du changement par la qualit. 3.6.4 Elments de sortie de la conception dun processus gnrique prescriptible Nous avons introduit la notion de processus gnrique prescriptible partir de la dfinition de Marc LECOQ, de lapproche processus et de lapproche systme [ISO 9000 : 2000]. Nous savons quune approche prescriptible est dfinie partir des quatre entits suivantes : concept, dmarche, structure et outils . Les lments prsents dans les paragraphes prcdents qui constituent des
203 donnes dentre nous amnent proposer, comme donnes de sortie les lments suivants dun processus gnrique prescriptible [LECOQ, 1992, p 91]: - Des principes respecter : Le concept met en vidence un mode de pense partir duquel pourront tre dveloppes les autres composantes de lapproche prescriptible [LECOQ, 1992, p 91]. Ce qui nous donne des principes respecter pour la mise en oeuvre : ces principes dcoulent des fondements thoriques systmiques, de la pense de la complexit et de lEcole de Palo Alto. - Un phasage : La dmarche permet lapplication du conceptLa dmarche prcise les actions quil est ncessaire de mener ainsi que le squencement entre ces actions [LECOQ, 1992, p 91]. Ce qui nous donne un phasage, cest--dire des phases et tapes associes, des objectifs respecter ainsi que des points de contrle. Ce sont en fait les moyens de mettre en oeuvre et de respecter les principes dicts. [GIDEL, p 128]. La structure de travail prcise les acteurs ainsi que le contexte de leur intervention dans le cadre de lapplication de la dmarche . [LECOQ, 1992, p 91]. - Des outils : Les outils constituent les moyens pour lapplication du concept dans le cadre dune dmarche et pour une ou des structures donnes . [LECOQ, 1992, p 91]. il sagit de proposer des outils permettant datteindre les objectifs de chaque phase et de chaque tape. Les chefs de projet ont des besoins oprationnels. Les dfinitions de principes et de mthodes seraient inutiles si lon ne pouvait les appliquer au niveau oprationnel. [GIDEL, p 129]. - Des recommandations pour la mise en oeuvre issues du retour dexprience. Lamlioration du modle par le retour exprience ncessite le suivi de la mise en uvre de la mthode. Lors de cette tape, nous extrayons et analysons les apports de la dmarche, notamment pour ce qui est de limplication du personnel et de la prise en compte du contexte socioculturel.
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204 3.6.5 Principes respecter pour la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel
Nous avons vu que le processus de changement par la qualit dans contexte socioculturel est le passage de ltat prsent ltat dsir par lajout de ressources. Pour chaque dimension culturelle, en tenant compte des leviers et des rsistances, il nous faut dterminer des propositions en appliquant les principes dactions et les outils smantiques de management (diagramme en arbre). Ces propositions dactions adaptes au contexte socioculturel vont nous permettre dlaborer un plan dactions intgrant la dimension socioculturelle. Pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel, il faut donc respecter certains principes tout au long du projet. Au cours de certaines phases et tapes, lapplication de lun ou de lautre des principes peut tre prpondrante. Lapproche systmique de la culture et le modle des niveaux logiques nous ont permis de proposer 10 principes pour prendre en compte la dimension socioculturelle. Nous les prsentons ci-aprs.
Principes de base Actions mthodologiques pour la prise en compte du contexte socioculturel Dvelopper linformation et la communication en interne et en externe. Ouvrir la culture d'entreprise. Mobiliser autour dun projet clarifiant la finalit et respectant le systme de valeurs. Elaborer les valeurs de lentreprise en intgrant les dimensions culturelles Reconstruire la ralit par le recadrage, changer les reprsentations mentales Respecter lcologie des systmes humains et leur identit culturelle (Principes dEthnocentrisme et de relativisme culturel) Reprer et prendre en compte les sous - cultures de l'organisation Intervenir un niveau adquat, souvent diffrent de celui o le problme se pose. Respecter le systme de valeurs et prendre appui sur les ressources que tout systme humain possde (Etat prsent +ressources = tat dsir) Raliser un Changement de type 2 par lapprentissage de niveau 3 Donner plus de choix par lapprentissage et dans lapprentissage Crer une dynamique de la culture par des phnomnes rcursifs Identifier et prendre en compte les leviers et les rsistances : Construire sur leviers et mobiliser les forces caches que reprsentent les rsistances Manager les antagonismes dans une logique conjonctive
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Principe dinformation et dOuverture Principe de finalit Principe constructiviste Principe dcologie Principe de Mtasystme et de mtaniveau Principe dauto-organisation, Principe de totalit Principe dapprentissage Principe de rcursivit Principe dhomostasie Principe de dialogique
Tableau 97 : Principes de base et actions mthodologiques
3.6.5.1 Principe dinformation et douverture. Dvelopper linformation et la communication en interne et en externe. Ouvrir la culture d'entreprise. Il sagit dassurer la meilleure circulation d'information, en dfinissant les cibles concernes, la nature et la forme de la communication, le moment pour ladresser. Pour Morin et Le Moigne, le concept dinformation permet dentrer dans un univers o il y a la fois de lordre (la redondance), du dsordre (le bruit) et en extraire du nouveau (linformation elle-mme) . [Morin, Le Moigne, 1999, p. 251]. De plus, linformation peut prendre une forme organisatrice (programmatrice) au sein dune machine cyberntique. Linformation devient alors ce qui contrle lnergie et ce qui donne autonomie une machine. [Morin, Le Moigne, 1999, p. 251]. L'information est l'lment vital de tout systme composantes humaines. Elle circule entre les lments et les met en relation. L'information ne se contente pas de sadditionner une information dj en stock, elle est facteur de changement. C'est une donne nouvelle qui cre une diffrence et modifie limage mentale que le rcepteur a de la ralit. Toute diffrence influence le
205 systme et lentrane agir sur lui-mme, ou sur son environnement, en fonction de sa finalit et de ces contraintes . [BERIOT, 1992 p page 51]. Pour GENELOT, il faut ouvrir la culture sur le prsent. La culture d'entreprise est trop exclusivement tourne vers la conservation du pass, vers la culture de lacquis . Certes, il est important de garder ses racines, de ne pas perdre cette richesse constitue patiemment au fil des ans et qui permet chacun de trouver facilement des repres pour tablir sa conduite. Mais il est tout aussi important de laisser la possibilit d'inventer de nouveaux rfrentiels, de souvrir une culture du construit . Cette ouverture de la culture sur le prsent est particulirement indispensable quand de nouvelles technologies, de nouveaux environnements de travail o un renouvellement important du corps social rend caduques ou inexistants les anciens points de repre. ce moment-l, il faut bien en inventer dautres! Faute de quoi on va essayer de se rfrer l'ancienne culture, qui se montrera tout fait inadapte, et provoquera checs et dsillusion. [GENELOT, 1992, p. 199]. Le mme auteur considre quil faut aussi ouvrir la culture sur le futur : Dire les ambitions de l'entreprise, affirmer les valeurs vers lesquelles elle veut tendre, imaginer la culture qu'elle veut se donner, sont des responsabilits de dirigeant. Les hommes et les femmes de l'entreprise doivent tre associs au maximum cet effort prospectif, car ce qui importe dans l'univers complexe de l'entreprise, c'est que chacun soit porteur du tout, l'image d'un hologramme . [GENELOT, 1992, p. 200]. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Evoquant les cultures nationale et universelle, BENAMOUR souligne : Lun des facteurs majeurs du dveloppement rside dans le systme des valeurs rgnant et la capacit des peuples concilier les valeurs nationales avec les valeurs universelles. Autrement dit, il sagit de souvrir sans se renier, admettre le bien-fond de certaines valeurs dautrui et se remettre ventuellement en cause, ou rsister lintrusion dautres valeurs si la morale ou la conscience sy oppose . [BENAMOUR, 1993, p 89]. Nous ne pouvons donc nous panouir que dans une bonne synthse entre nos propres valeurs et les valeurs universelles [BENAMOUR, 1993, p 89]. 3.6.5.2 Principe de finalit Mobiliser autour dun projet clarifiant la finalit et respectant le systme de valeurs. Elaborer les valeurs de lentreprise en intgrant la conjonction de dimensions culturelles. POTIE, estime que le projet d'entreprise se distingue du plan par son contenu (valeur, principes, rgles de savoir vivre et de comportement en groupe). Son laboration est participative. L'objectif est de souder le corps managrial et le corps social de l'entreprise dans un ensemble tendant vers les mmes buts. Ainsi, le projet d'entreprise est cibl sur les valeurs quand le plan est orient vers les chiffres. [POTIE, 1991, p 31], Pour THEVENET et VACHETTE, Le systme de valeurs est la base de tous les systmes de gestion dont ils constituent les rfrences dans les choix quils permettent doprer. Avant de rpondre un besoin, les valeurs correspondent donc une ralit; toute institution s'est constitue son propre systme de valeurs . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 217]. Pour ces auteurs, il y a aussi besoin de travailler avec les valeurs par ce que toute nouvelle procdure ou nouveau systme de gestion doit se proccuper de sa cohrence avec les valeurs existantes issues de la culture de l'entreprise. Ainsi on peut expliquer les checs de certaines expriences de cercles de qualit dont les valeurs sous-jacentes la mthode ne correspondaient pas la culture de l'entreprise . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 217]. Les valeurs relles dune organisation sont une construction collective qui permet l'institution de traiter ses diffrentes situations. Les valeurs permettent de distinguer entre ce qui est bien et mal, entre le succs et lchec, entre lefficacit et la non-efficacit, entre une bonne affaire et une mauvaise affaire, etc. Ces valeurs sont la base des principaux systmes de gestion qu'ils soient de
206 dcision, d'valuation et de contrle, de rcompense ou de sanction . [THEVENET et VACHETTE, 1992, p 227]. 3.6.5.3 Principe constructiviste Reconstruire la ralit par le recadrage, changer les reprsentations mentales. Pour l'approche constructiviste, la ralit n'est pas prdtermine, elle est constamment reconstruite, mme si elle ne change pas. Ainsi les interventions dveloppes l'cole de Palo Alto, qui reprsente l'application de la pense constructiviste, sont fondes sur des interventions directes dans la ralit de deuxime ordre. Le changement dans les systmes humains va s'oprer avant tout par une modification cognitive : les donnes de la situation problmatique restent les mmes, mais vont tre rorganises pour faciliter la rsolution du problme pos . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 195]. La ralit, telle que nous la concevons, n'a pas d'existence propre : elle est le produit de notre structure nerveuse . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 197]. Ce sont nos prmices qui constituent le plus souvent des obstacles du changement : De mme que notre manire linaire d'aborder les problmes complexes. Tout changement doit d'abord passer par une reconstruction de la ralit. Ce qui pige le changement, c'est principalement nos ides toutes faites sur le monde et la vie et sur nous-mmes, celles qu'un prtendu bon sens nous inculque depuis l'enfance . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 191]. Pour DILTS, les croyances ne sont quun des cadres plus larges dans lesquelles notre comportement s'inscrit. Quand on croit profondment en quelque chose, cette croyance guide notre comportement. Pour parvenir notre tat dsir, plusieurs types de croyances doivent tre en place . [DILTS, 1994, p. 30]. La problmatique de changement peut tre rsume par cette formule de Frdric Vester, reprise par Paul Watzlzwick: C'est moins labsence de moyens intellectuels et techniques qui fait obstacle la transformation de notre manire de pense et d'agir que lnorme poids des traditions et des tabous, des ides acquises et des dogmes intouchables. Sans aucun fondement gntique, ils ont t transmis comme des vrits inaltrables de gnration en gnration . Nous avons de la sorte emprunt bon nombre de prmices dont certaines perptuent les problmes que nous souhaiterions cependant rsoudre. [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 178]. La ralit dont nous parlons, dit Watzlawick est le rsultat de notre invention, de notre construction mentale plus ou moins porteuse de perspectives ou d'impasses. Ds lors, puisque toute ralit est le rsultat d'une construction de l'esprit, pourquoi ne pas inviter nos interlocuteurs percevoir et reconstruire diffremment leur ralit pour quils en tirent plus de possibilits d'action et plus de lieux de satisfaction ?. [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 197]. Ce sont moins les vnements qui nous limitent que l'interprtation que nous en donnons. Le cadre dans lequel nous percevons une situation dtermine le sens que nous lui attribuons [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p222]. Le changement dans les systmes humains consiste avoir la flexibilit ncessaire pour choisir le comportement adquat en fonction du contexte, pour reprendre la formule clbre : La carte nest pas le territoire [KORZYBSKI, A]. 3.6.5.4 Principe dcologie Respecter lcologie des systmes humains et leur identit culturelle Les rgles, les rles, les procdures sont vus travers le filtre de la culture collective, consciente et inconsciente. Si ce filtre culturel juge certaines rgles inconvenantes ou inacceptables, les
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207 hommes ny adhrent pas, quelles que soient les campagnes de motivation . [GENELOT, 1992 , p. 193]. GENELOT propose douvrir la culture d'entreprise sur la culture. La rfrence des traditions et des valeurs communes est indispensable pour maintenir une stabilit et donner aux hommes un fond interprtatif commun sans lequel ils ne pourraient plus communiquer, faute de pouvoir construire un mme sens sur les mmes mots. () L'entreprise baigne elle-mme dans un pays, dans une rgion, dans une histoire qui la dpasse est la conditionne. Elle n'a aucun intrt se couper de cette culture-l; d'ailleurs elle ne le pourrait pas . [GENELOT, 1992, p. 199]. Le management des hommes doit mon sens prendre en compte une culture profonde et favoriser le plus possible l'articulation de la culture d'entreprise sur la culture tout courtL'enrichissement personnel quils en tireront rejaillira immdiatement sur la richesse de leur contribution l'entreprise. [GENELOT, 1992, p. 199]. Le sens, les hommes le construiront partir de leur culture, de ce qu'ils sont en profondeur, de leur reprsentation du bien et du mal, du progrs et de la rgression. C'est au niveau de cette identit et de ces valeurs que se rsoudront les conflits logiques et les multiples difficults lies la complexit. C'est au niveau de lhomme et de la culture qu'il faut placer langle d'attaque, le mta niveau qui permettra de fonder les choix organisationnels et stratgiques . [GENELOT, 1992, p. 304]. 3.6.5.5 Principe de Mta systme et de niveau d'organisation. Reprer et prendre en compte les sous - cultures de l'organisation. Intervenir un niveau diffrent ou le problme a t pos. Reprer les sous - cultures de l'organisation, ces sous - cultures peuvent se dpartager selon les niveaux hirarchiques : direction et cadres suprieurs, cadres moyens et agents de matrise, expert technique, personnel administratif, ouvriers). Des sous - cultures diffrentes peuvent ncessiter des approches diversifies .[HOFSTEDE, 1994, p. 253]. Identifier les domaines de conflit culturel potentiel entre les partenaires. Cela peut-tre un lment pralable la dcision o, une fois la dcision prise, le point de dpart d'un plan d'intgration pour minimiser les consquences des frictions et prserver un capital culturel unique . [HOFSTEDE, 1994, p. 253]. KOURILSKY-BELLIARD propose un changement de niveau logique, Dans l'optique systmique, l'apprhension d'un problme et la recherche de ses solutions rside dans la mise en oeuvre d'une dmarche intgrative et crative qui vise, selon les contextes, concilier ou rconcilier les contradictions de dpart. Cette dmarche implique un lcher prise intellectuel, qui ne peut s'oprer que par un changement de niveau logique pour dpasser et transcender les contradictions que nous voyions de manire conditionne automatique . [KOURILSKYBELLIARD, 1995, p 236]. Quant GENELOT, il va jusqu considrer la mobilit mentale comme un secret de l'organisation complexe. En univers complexe, o les logiques s'affrontent, o les causalits senchevtrent jusqu' provoquer lincomprhension, o les phnomnes s'organisent selon la reprsentation de celui qui les pense, ce qu'il est essentiel c'est de savoir faire dialoguer des logiques diffrentes, et daller sur le niveau qui convient selon la nature des problmes rencontrs. Il est galement essentiel de le faire en pleine conscience, de toujours savoir quel niveau du mta systme on se trouve . [GENELOT, 1992, 155].
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208 Les objectifs sont un niveau suprieur par rapport celui des moyens et des solutions. En cas de problme, passer un niveau logique dordre suprieur pour ouvrir une issue. Examiner tous les niveaux logiques et choisir les niveaux adquats. 3.6.5.6 Principe dauto organisation et de totalit Respecter le systme de valeurs et Prendre appui sur les ressources que tout systme humain possde (Etat prsent +ressources = tat dsir). Le paradigme de lauto-organisation merge au cours des annes 70. Il est issu de plusieurs courants de pense qui convergent autour du problme suivant : comment penser les phnomnes dorganisation spontans comme la cration des galaxies partir de particules en mouvements dsordonns, lmergence de la vie partir de matire inorganique, la complexification des organismes vivants au cours de lvolution . [Weinberg, 1995]. Reprenant LE MOIGNE, GENELOT souligne : Un systme complexe est, par construction un systme manifestant quelque forme d'autonomie : si ses comportements devraient tre compltement dpendants d'interventions extrieures ou exognes sur lesquelles il n'exerce aucun contrle, ils ne seraient pas complexes, mais au contraire compltement prvisibles. La complexit apparat et se dveloppe avec lmergence d'une capacit d'autonomie au sein d'un systme : ses comportements sont labors par le systme lui-mme, de faon endogne; ouvert sur ses environnements qui le sollicitent et le contraignent, et en transaction avec eux il n'en est pas pour autant compltement dpendant : ayant ses propres projets, il est capable d'intelligence [GENELOT, 1992, p.75]. Ce processus est typique pour l'entreprise. Son but premier est de produire des biens et des services, mais ce faisant elle se donne une organisation, une identit, un projet global qui dpasse de trs loin le produit fabriqu. Cette auto organisation peut aller dans le sens d'une meilleure adaptation de l'entreprise son environnement et sa mission, mais pas ncessairement . [GENELOT, 1992, p.75]. Lindividu galement, en produisant, s'auto produit. Le mtier qu'il fait, le rle quil joue, les connaissances quil acquiert, le sens qu'il donne son action le faonnent et le transforment au fil des joursLe sens que prendra cette auto production n'est pas indiffrent pour l'avenir de l'entreprise : si le terreau sur lequel vivent les hommes les pousse dvelopper leur alacrit mentale et leurs facults d'adaptation, si lorganisation des responsabilits aiguisent leur sensibilit aux ralits de lenvironnement plutt que de les cantonner dans un confort aveugle, alors lentreprise trouvera en elle-mme les ressources pour s'adapter. [GENELOT, 1992, p.75]. Un changement s'oprera d'autant mieux que l'on prendra appui sur les ressources que tout systme humain possde pour voluer: C'est la condition de base pour obtenir la coopration du systme dans sa dynamique d'volution et cette approche requiert toute la vigilance du promoteur de changement. Si celui-ci met laccent sur les dfauts et les dysfonctionnements du systme et cherche en premier lieu les liminer, il a toutes les chances dactiver les rsistances de ce systme et de le renforcer alors dans ses propres dysfonctionnements. Tout systme humain, de la monade aux institutions les plus vastes, a fondamentalement besoin d'tre d'abord reconnu et valoris pour voluer. Provoquer un changement dans un systme ne consiste pas tenter d'liminer ses dysfonctionnements mais plutt en dceler les fonctions utiles pour ensuite les exploiter dans la conduite du changement; c'est alors que les ressources et les comptences du systme deviennent facilement mobilisables pour parvenir au changement souhait . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 1 67]. C'est pourquoi le vrai changement se vrifie dans l'action [KOURILSKY-BELLIARD, p 1995, p. 210]. Les systmes complexes sauto-organisent. Favoriser l'autonomie, en prenant en
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209 compte les objectifs spcifiques et les contraintes du systme . [GENELOT, 1992, p.75 et LE MOIGNE, 1990]. 3.6.5.7 Principe dapprentissage Raliser un Changement de type 2 par lapprentissage de niveau 3. Donner plus de choix par lapprentissage. Pour KOURILSKY-BELLIARD Le changement type 2 se caractrise par le fait que c'est le systme lui-mme qui se modifie ou qui est modifi. Pour reprendre les mtaphores empruntes Paul Watzlawick, le changement de type 1 s'apparente l'action du thermostat qui rgule la temprature en fonction des variables thermiques ou encore celle de l'acclrateur de la voiture qui permet d'aller plus vite mais en conservant le mme rgime, alors que le changement type 2 correspond une intervention sur le levier de vitesse qui, modifiant alors le rgime de la voiture, la fera passer un niveau suprieur de puissance . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 165]. Pour cet auteur, Seul lapprentissage de niveau trois permet au systme d'accder au niveau de changement de type 2, alors que l'apprentissage de niveau 2 au contraire maintient le systme en l'tat en renforant son homostasie. L'apprentissage de niveau trois consiste modifier les prmices qui ont gouvern les apprentissages de niveau 2 pour gnrer ensuite des comportements nouveaux plus adquats . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 172]. Et lauteur de continuer, L'apprentissage de niveau trois s'accompagne ncessairement d'une redfinition de soi-mme et, en consquence, de ceux impliqus dans la situation interactionnelle problmatique. Lapprentissage trois rsulte d'une nouvelle construction de la ralit. Il est le fruit d'un recadrage qui en librant la dimension crative de lindividu gnrera d'autres rponses, plus appropries. Les crations artistiques, de mme que les grandes dcouvertes scientifiques, relvent de l'apprentissage trois. Toute solution issue dapprentissage 2 vont l'encontre d'une volution en gnrant des changements de type 1, niveau qui prcisment maintient les situations et renforce lhomostasie des systmes. [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 172]. 3.6.5.8 Principe de la boucle rcursive Crer une dynamique de la culture par des phnomnes rcursifs. Evoquant la dynamique de la culture, Guillermo Yez souligne : La culture, comme toute forme de ralit, n'chappe pas la condition de mouvement. Le mouvement de la culture se manifeste par sa dynamique constante qui assure sa continuit aussi bien que ses changements. Et lauteur dajouter, La dynamique de la culture peut se manifester par des raisons propres elle-mme ou qu'elle peut tre le rsultat d'un contact avec une ou plusieurs autres cultures . [YANEZ] Edgar Morin donne comme exemple de rcursivit la socit qui, travers l'cole et diverses autres institutions, faonne lindividu qui est lui-mme le constituant de base et le gnrateur de la socit. La spirale rcursive est ainsi tablie . [GENELOT, 1992, p.71]. La culture spcifique d'une entreprise relve de ce processus rcursif : antrieure aux personnes qui arrivent dans l'entreprise, et les faonne et celles-ci deviennent leur tour porteur de cette culture . [GENELOT, 1992, p.71]. Lapprentissage fait voluer lindividu qui fait voluer le groupe qui fait voluer lorganisation qui fait voluer la culture qui fait voluer son tour lindividu. La prise en compte du contexte socioculturel amliore la mise en uvre de la dmarche Qualit, qui amliore lentreprise, qui amliore les quipes qui amliorent les individus qui font voluer la culture, cest le principe de rcursivit. Nous avons alors une rcursivit 4 dimensions : Une volution hlicodale 4 dimensions.
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210 3.6.5.9 Principe de l'homostasie. Identifier et prendre en compte les leviers et les rsistances : Construire sur les leviers et mobiliser les forces caches que reprsentent les rsistances. YATCHINOVSKY dfinit le principe de lhomostasie : Lorsqu'un systme subit une lgre transformation d'origine interne ou externe, il a tendance revenir son tat antrieur. [YATCHINOVSKY, 1999, p. 14]. KOURILSKY-BELLIARD dfinit le changement de type 1 (lhomostasie) : celui qui permet au systme de maintenir son homostasie, son quilibre : la modification s'opre simplement au niveau des lments du systme. Lhomostasie d'un systme rside dans son aptitude exercer des phnomnes auto- correcteurs sur les lments internes ou externes qui menaceraient son quilibre. . [KOURILSKY-BELLIARD, p 165, 1995]. Tout systme ouvert une tendance naturelle se maintenir en tat initial par un mcanisme d'auto rgulation permanente : c'est la proprit dhomostasie. Pour s'y maintenir, le systme dispose d'un mcanisme appel la rtroaction ngative. C'est un processus spontan travers lequel le systme s'arrange pour que ses actions le maintiennent dans ses normes . [BERIOT, 1992 p 47]. Afin d'adapter sa stratgie de mobilisation de ressources, un dcideur doit, avant la mise en oeuvre d'une action de changement, identifier les sous-systmes qui seront conduits exercer des rtroactions ngatives, c'est--dire rsister au changement qui les loignerait de leur norme . [BERIOT, 1992 p 35]. Morin et Le Moigne citent le cas dun organisme vivant, " lhomostasie " est un ensemble de processus rgulateurs fonds sur de multiples rtroactions. La boucle de rtroaction (appele feed-back) permet, sous sa forme ngative, de stabiliser un systme, de rduire la dviance, comme cest le cas pour lhomostasie . [Morin, Le Moigne, 1999, p. 251]. Sous sa forme positive, le feed-back est un mcanisme amplificateur. Ainsi donc, toute pression de l'environnement ou toute pression interne tendant le faire changer, le systme oppose une force contraire qui lui permet de prserver sa structure et son mode de fonctionnement norm, c'est--dire conforme sa norme formelle ou informelle. Si ce comportement homostatique spontan assure le maintien du systme dans un environnement stable, il peut dans un environnement volutif le conduire son dclin . [BERIOT, 1992 p 47]. 3.6.5.10 Principe de dialogique. Manager les antagonismes dans une logique conjonctive. Le principe dialogique unit deux principes ou devant sexclure l'une l'autre, mais qui sont indissociables en une mme ralit . [Morin, Le Moigne, 1999, p. 264]. La dialogique permet d'assumer rationnellement l'association de notions contradictoires pour concevoir un mme phnomne complexe. Nous-mme, sommes des tres spars et autonomes tout en faisant partie de deux continuits insparables, l'espce et la socit. Quand on considre lespce ou la socit, lindividu disparat, quand on considre lindividu, l'espce et la socit disparaissent. La pense complexe assume dialogiquement les deux termes qui tendent s'exclure l'un l'autre . [Morin, Le Moigne, 1999, p. 264]. Pour KOURILSKY-BELLIARD, le modle systmique et la logique conjonctive constituent une pense qui relie. La logique conjonctive nous invite nous librer de la dictature du vrai et du faux, du blanc et du noir, du normal et de lanormal. Tous sont en fait les deux faces indissociables d'une mme ralitEn intgrant et en conjuguant deux aspects, apparemment contradictoires mais complmentaires, d'une mme ralit, nous dmasquons une troisime
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211 dimension de la ralit, qui est celle de ses interactions entre les deux composantes . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 234], La modlisation synchronique apporte seule une unit de traitement non rductrice, non mutilante de la diversit des cultures. Parce que cette unit est celle de problmatiques et non de rponses . [DEMORGON, 2000, p. 46]. Pour DEMORGON, une mme personne dans les mmes circonstances a des possibilits de varier. Lauteur nomme oscillation cette possibilit qu'ont les personnes, les groupes, les nations et leurs cultures de ne pas produire toujours la mme rponse. C'est l une possibilit adaptive fondamentale de l'espce humaine. Le modle de cette adaptation est un modle nomm antagoniste car gnralement les situations se prsentent comme articules partir de dimensions opposes. [DEMORGON, 2000, p. 35]. Et lauteur de prciser : Les personnes, les groupes, les nations restent potentiellement ouverts des productions opposes celles qui les caractrisent habituellement. Il ne faut pas confondre des effets statistiques avec des substances. Les diffrences culturelles restent des effets statistiques. Les conduites culturelles sont probables, elles ne sont pas certaines . [DEMORGON, 2000, p. 36]. Ce qui permet selon lauteur d'ouvrir les uns et les autres sur la possibilit d'autres conduites produites ensemble. Non pas de conduites ncessairement semblables. Mais de conduites qui continuent diffrer, mais qui le font ensemble. Ce qui n'est plus la mme chose . [DEMORGON, 2000, p. 36]. La question qui demeure ici au suspens est celle de la possibilit de relier entre eux les diffrents niveaux d'antagonismes et d'optimiser ainsi la rsolution de problmes qui resteraient insolubles laisss leur niveau propre. Les socits fonctionnent dans cette perspective . [DEMORGON, 2000, p. 39]. Pour TROMPENAARS, Il y a un aspect important qui est le mme pour tous les managers du monde. Quels que soient les principes dont ils partent, les affaires et lexprience de l'organisation exigent qu'ils concilient les principes opposs dont nous avons parl . [TROMPENAARS, 1994, p. 274]. Et lauteur dajouter, En fin de compte, la culture, c'est la manire de rsoudre ces dilemmes, dans la mesure o chaque pays cherche atteindre son propre idal, en suivant les dtours de son propre chemin. mon avis, il ny aura de russite dans les affaires que si une telle rconciliation intervient. En consquence, il nous sera prcieux d'apprendre ce qui a conduit les autres avoir tel point de vue . [ TROMPENAARS, 1994, p. 274]. 3.6.6 Conclusion Nous avons expos partir de la dfinition de Marc LECOQ lapproche gnrique prescriptible. Nous avons assimil la conception dune mthode gnrique prescriptible de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel un processus avec des donnes dentres et des donnes de sorties. Nous avons dabord pass en revue les donnes dentre. Nous avons prsent ensuite la mthode gnrique prescriptible de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Enfin nous avons expos les donnes de sortie.
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212 3.7. PHASES, ETAPES, OBJECTIFS ET OUTILS DE NOTRE MODELE 3.7.1 Introduction
La proposition de notre modle a t obtenue par constructions successives partir des modlisations et des exprimentations. Nous proposons des outils utilisables chacune des phases ou tapes et que nous avons expriments. Ces outils sont issus du management de la qualit et des dmarches de rsolution de problme. Ils sont gnralement utiliss dans dautres contextes, et ncessitent souvent une formation avant leur utilisation. Validations externes Le phasage est prsent de manire squentielle par commodit de prsentation. Dans la ralit, des activits peuvent tre ralises conjointement tout au long du processus de mise en oeuvre. Par exemple, les phases 3 et 4 concernant la structure, lorganisation et le fonctionnement sont mener en mme temps. Des principes sont associs aux diffrentes phases ou tapes et doivent tre respects lors de la mise en uvre. La dmarche que nous proposons pour la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel comporte cinq phases. La 1e phase est ddie la dfinition des finalits et linitialisation de la dmarche sinscrivant ainsi dans un modle systmique respectant les finalits. La 2e phase concerne la prise en compte de lenvironnement et particulirement de la dimension socioculturelle; nous obtenons ainsi un systme de management intgrant le contexte socioculturel. Quant la 3e phase, elle nous permet la dfinition de la structure. La 4e phase concerne les fonctions assurer pour tendre vers la finalit. Ces deux dernires phases sous-tendent limplication du personnel tous les niveaux. Enfin la 5e phase a pour objectif de faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps. Nous allons maintenant dtailler ces phases et tapes. 3.7.2 Phase 1 : Un modle systmique respectant les finalits : Dfinir les finalits Cette 1e phase est ddie la dfinition des finalits et linitialisation de la dmarche sinscrivant ainsi dans un modle systmique respectant les finalits. Elle permet lquipe projet davoir une vision commune. Cette phase est constitue des tapes suivantes : - Engagement et dfinition des objectifs au niveau de lentreprise - Dfinition du Systme de Management de la Qualit - Formation sur le systme de management par la Qualit. - Evaluation du systme de Management de la Qualit - Dfinition des objectifs Qualit et Elaboration du Plan d'amlioration Qualit 3.7.2.1 Engagement et dfinition des objectifs au niveau de lentreprise Les objectifs de cette tape est la dfinition des objectifs de la dmarche. Le Directeur de lentit avec lquipe de direction formule lengagement de mettre en uvre une dmarche Qualit avec comme objectif stratgique principal le dveloppement et la prennit de lentreprise. Au paravent une sensibilisation la dmarche en 2 tapes pourrait savrer ncessaire : dabord au niveau du Directeur Gnral, puis au profit lquipe de direction. Selon le cas, la mise en uvre de la dmarche Qualit a pour objectifs un plusieurs domaines ci-aprs : - La satisfaction des clients - La satisfaction du personnel - Lamlioration des rsultats oprationnels - LIntgration dans la vie de la collectivit. Loutil utilis est le diagramme daffinit (KJ). La question pose est : quels sont les objectifs attendus de la mise en uvre de la dmarche Qualit ?
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213 3.7.2.2 Dfinition du Systme de Management de la Qualit Lobjectif de cette tape est la dfinition du Systme de Management de la Qualit. Cette dfinition du Systme de Management de la Qualit dcoule des objectifs fixs prcdemment lissue de laction de sensibilisation la dmarche. Nous avons vu que les systmes de management relatifs la Qualit pourraient tre : 1- Modle CGEM (Charte Qualit de l'entreprise) 2- Systmes de Management de la Qualit ISO 9001: 2000. Exigences 3- Modle Prix Marocain de la Qualit 4- Management de la Qualit ISO 9004 :2000. Amliorations des performances 5- Les Modles dexcellence (TQM) La dmarche Qualit choisie va intgrer les fonctions principales de l'entreprise, doit reposer sur l'implication et la participation du personnel tous les niveaux et doit tre adapte au contexte socioculturel marocain. Loutil utilis est le diagramme en arbre. La question pose est : comment atteindre les objectifs attendus lors de la mise en uvre de la dmarche Qualit ? 3.7.2.3 Formation sur le systme de management par la Qualit Lobjectif de cette tape est de connatre le systme de management retenu. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 3.7.2.4 Evaluation du systme de Management Lobjectif de cette tape est la connaissance de ltat des lieux de lentit. LEquipe Projet Qualit ralise une Auto-Evaluation de lentit selon le rfrentiel retenu. La formation sur le rfrentiel et sur lAuto-Evaluation est ncessaire. Loutil utilis est le processus d Auto-Evaluation. 3.7.2.5 Dfinition des objectifs Qualit et laboration du plan d'amlioration qualit Lobjectif de cette tape est dlaborer un plan dactions plan damlioration Qualit. Un plan dactions faisant ressortir les points forts et les domaines damlioration est labor suite lAutoEvaluation. Loutil utilis est le processus dAuto-Evaluation. 3.7.3 Phase 2 : Un systme de management intgrant le contexte socioculturel : Prendre en compte le contexte socioculturel Lobjectif de cette 2e phase est de prendre en compte la dimension socioculturelle et de faire prendre conscience lEquipe Projet Qualit de limportance de cette dimension. Le dialogue instaur lors de cette phase permet la confrontation des diffrents points de vue du groupe ce qui engendre une prise de recul par rapport aux tats prsent et dsir tels quils peuvent tre perus. Nous obtenons ainsi un systme de management intgrant le contexte socioculturel. Les tapes constituant cette phase sont : - Formation sur l'approche culturelle du management par la Qualit au profit de lEPQ - Dtermination du profil culturel national, de l'entreprise et des groupes professionnels. - Dtermination du profil Culturel Qualit - Dtermination des leviers et rsistances. - Prise en compte du contexte socioculturel. - Elaboration du plan d'actions intgrant le contexte socioculturel. 3.7.3.1 Formation sur l'approche culturelle du management par la Qualit Cette formation en 2 ateliers de 3j et 1j au profit de lEquipe Projet Qualit servent aussi dterminer ltat prsent et ltat dsir. Les 4 jours ne suffisent pas matriser les savoir-faire concernant les thmes abords. Mais cette premire initiation en groupe donne naissance un processus qui se prolonge bien aprs. Le fait de prendre en compte le contexte socioculturel pour conduire le changement par la qualit est considr dune importance capitale pour lquipe projet et les responsables de lentit. L'effet produit par cette formation-action est surprenant. Les participants affirment que pour la premire fois ils comprennent la porte de la dimension
214 culturelle ainsi que ses leviers et rsistances. Ils admettent de ne pas avoir donn jusqu prsent dimportance au contexte socioculturel. Ils reconnaissent que la prise en compte du contexte socioculturel est une ncessit dans la conduite du changement. 3.7.3.2 Dtermination de l'tat prsent. Profil de la culture nationale et de l'entreprise Lobjectif de cette tape est la dtermination du profil culturel national, de l'entreprise et des groupes professionnels. Pour dterminer lEtat prsent constitu par le profil de la culture nationale, de l'entreprise et des groupes professionnels (lments de sortie), le processus dcrit dans la figure 14 va tre appliqu. Les lments dentre sont : les dfinitions des dimensions culturelles et le questionnaire pour caractriser une culture. Les principales tapes de la dmarche qui sinspire du processus sont : - Prendre une dimension culturelle - Constituer 3 quipes de travail de 5 8 membres par quipe(Equipe Projet Qualit) - Instruire le questionnaire individuellement (Chaque membre affecte une valeur) - Instruire le questionnaire par quipe (Discuter la note si cart suprieur 20 %) - Restituer le rsultat par quipe (Calculer la moyenne pour lquipe) - Harmoniser le rsultat des 3 quipes - Refaire le mme travail pour la dimension culturelle suivante. - Faire la synthse pour lensemble des dimensions culturelles tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 3.7.3.3 Dtermination de l'tat dsir : Profil de la culturel qualit Lobjectif de cette tape est la dtermination du profil culturel Qualit. Pour dterminer lEtat dsir constitu par le profil de la culture nationale Qualit (lments de sortie), le processus dcrit dans la figure 15 va tre appliqu. Les lments dentre sont les dfinitions des dimensions culturelles et les principes de management par la qualit. Les principales tapes de la dmarche qui sinspire du processus sont : - Prendre une dimension culturelle - Constituer 3 quipes de travail de 5 8 membres par quipe (Equipe Projet Qualit) - Elaborer le diagramme de relation individuellement (Chaque membre affecte une valeur) - Elaborer le diagramme de relation par quipe (Discuter la note si cart suprieur 20 %) - Restituer le rsultat par quipe (Calculer la moyenne pour lquipe) - Harmoniser le rsultat des 3 quipes - Refaire le mme travail pour la dimension culturelle suivante. - Faire la synthse pour lensemble des dimensions culturelles 3.7.3.4 Dtermination des leviers et rsistances Lobjectif de cette tape est dtermination des leviers et rsistances culturels. La comparaison entre ltat prsent et ltat dsir va faire ressortir les similitudes qui vont constituer des leviers ainsi que des diffrences qui vont constituer des rsistances. La confrontation et la mise en rapport du profil culturel de lentreprise et du profil culturel Qualit peuvent tre obtenues avec des outils comme par exemple le diagramme matriciel (Outils smantiques de management). 3.7.3.5 Prise en compte de la dimension socioculturelle Lobjectif de cette tape est la prise en compte du contexte socioculturel. Le processus de changement par la prise en compte du contexte socioculturel est le passage de ltat prsent ltat dsir par lajout de ressources. Pour chaque dimension culturelle, en tenant compte des leviers et des rsistances, il nous faut dterminer des propositions en appliquant les principes de la systmique et de la complexit et les OMQ (Diagramme en arbre), pour en dduire des principes de mise en uvre adapts contexte socioculturel. Ces principes de mise en uvre vont nous permettre dlaborer un plan dactions.
215 3.7.3.6 Elaboration du plan d'action intgrant le contexte socioculturel Un plan daction par dimension culturelle est labor lissue de latelier Approche culturelle du management par la Qualit . Ce plan d'action intgre le contexte socioculturel. 3.7.4 Phase 3 : Un modle systmique impliquant le personnel tous les niveaux - Ple ontologique, dfinir la structure Lobjectif de la 3e phase est de mettre en place la structure et lorganisation Qualit impliquant le personnel tous les niveaux. La structure Qualit dpend de la typologie de lentreprise et concerne la mise en place des autres quipes Qualit. Il sagit des Equipes Systmes, des Equipes Processus et des Equipes Oprations. Les tapes constituant cette phase sont : - Dtermination des niveaux de lorganisation et du nombre dEquipes Qualit - Cration de lEquipe Projet Qualit - Mise en place et organisation des Equipes Qualit 3.7.4.1 Dtermination des niveaux de lorganisation et du nombre dEquipes Qualit Lobjectif de cette tape est de dterminer les niveaux de lorganisation et le nombre des Equipes Qualit mettre en place en fonction de la typologie de l'entreprise. Nous avons vu que MINTZBERG a eu le mrite d'avoir rsum lorganisation, les mcanismes de coordination, les configurations en un petit nombre de concepts, facile comprendre, que nous avons appels les 3x5. 3.7.4.2 Cration de lEquipe Projet Qualit Lobjectif de cette tape est la mise en place de lEquipe Projet Qualit. Il sagit dune dcision de la direction. A lissue de laction de sensibilisation la dmarche Qualit et aprs lengagement de la direction, une Equipe Projet Qualit va tre cre pour piloter la mise en uvre de la dmarche Qualit. Elle est compose des membres de lquipe de direction. 3.7.4.3 Mise en place et organisation des Equipes Qualit Lobjectif de cette tape est de mettre en place les Equipes Qualit autres que lEquipe Projet Qualit. Pour mettre en uvre la dmarche Qualit, la structure mise en place est celle dcrite par notre modle. La mobilisation de lensemble du personnel dans le cadre de la dmarche Qualit est ralise travers les runions des groupes de travail tous les niveaux. Cette structure permet de faire participer et de mobiliser lensemble du personnel de lentreprise. Le tableau ci-aprs montre pour chaque groupe, la mission, la composition, le pilotage, le fonctionnement, les mthodes et outils. Les quipes mises en place pour impliquer le personnel tous les niveaux se prsentent comme suit:
Sous Systme Ples Finalits (Projet) Environnement Actif et volutif Ple fonctionnel Fonctions (Activits) Ple ontologique Structure, Organisation (Interactions) Ple gntique Evolution et transformation Equipe de Pilotage Dveloppement et prennit de lEntreprise Immdiat National (gnral ) International (externe) Conduite du changement par la qualit - Pilotage des Equipes Qualit Equipe de Direction de Entreprise Changement de lentreprise et de lEquipe de pilotage Evolution vers lexcellence Equipe Systme Amlioration du systme Qualit Interne Immdiat National ( gnral) Elaboration, mise en uvre, valuation et amlioration de systme Qualit Personnel dencadrement Evolution du systme Qualit et des quipes Systme Equipe Processus Amlioration des processus Interne Immdiat National ( gnral) Elaboration, mise en uvre, valuation et amlioration des processus transverses Acteurs, clients et fournisseurs des processus Amlioration des processus et des quipes Processus Equipe Oprations Amlioration des activits et modes opratoires Interne Immdiat National ( gnral) Matrise des activits et modes opratoires Oprateurs des Secteurs, Ateliers Amlioration des activits, modes opratoires et des quipes
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Tableau 98: Sous systmes Equipes Qualit La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine
216 Phase 4 : Un modle systmique impliquant le personnel tous les niveaux- Ple fonctionnel, dfinir les fonctions assurer pour tendre vers la finalit Lobjectif de cette 4e phase concerne les fonctions assurer pour tendre vers la finalit. Ces deux dernires phases sous-tendent limplication du personnel tous les niveaux. Les tapes de cette phase sont : - Fonctionnement de lEquipe Projet Qualit - Fonctionnement des Equipes Qualit - Dploiement du plan d'action - Mise en uvre du plan daction 3.7.5.1 Fonctionnement de lEquipe Projet Qualit Lobjectif de cette tape est de dfinir le fonctionnement de lEquipe Projet Qualit. Cest la 1re quipe qualit mettre en place. LEPQ conduit le changement par la qualit. Cette quipe planifie, met en uvre et value les activits et les rsultats. Elle pilote la ralisation du Plan dAmlioration Qualit et fait la revue de direction. Elle est compose de lquipe de Direction et a une dure permanente. Elle tient rgulirement ses runions pour suivre lavancement du travail des quipes. L Equipe Projet Qualit pilote lautovaluation suivant le rfrentiel retenu. Elle recense les points forts et les domaines amliorer, et labore le plan daction Qualit. Il dfinit les domaines amliorer en priorit et constitue les Equipes Systmes pour les mettre en uvre. Elle analyse les rsultats et lance les amliorations ncessaires pour atteindre les objectifs fixs de lentreprise. 3.7.5.2 Fonctionnement des Equipes Qualit 3.7.5
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Lobjectif de cette tape est de dfinir le fonctionnement des Equipes Qualit. Il sagit des Equipes Systmes, des Equipes Processus et des Equipes Oprations. 3.7.5.2.1 Equipes Systmes Elles mettent en uvre le Plan dAmlioration (laboration des processus du systme Qualit, leur mise en uvre et leur valuation). Les Equipes Systmes utilisent le PDCA comme mthode de travail tout en se servant des outils de la Qualit. 3.7.5.2.2 Equipes Processus LEquipe Projet Qualit dfinit les processus clefs suivant la mthode didentification des processus et dsigne les Groupes Processus qui procdent lamlioration continue de ces processus. Les diffrentes entits de lentreprise les mettent en uvre. Des revues permettent de ressortir lcart entre les objectifs fixs et les rsultats atteints ce qui permet de lancer les actions damlioration. Ils laborent, formalisent et amliorent les processus. Ils sont constitus de six personnes en moyenne par groupes. Les groupes utilisent la mthode damlioration des processus en 10 tapes en se servant des outils danalyse et de rsolution des problmes. 3.7.5.2.3 Equipe Oprations LEquipe opration ou Cercle Qualit recense les problmes, dfinit les priorits et rsout les problmes concernant les modes opratoires au niveau des chantiers. Il est constitu de 6 10 oprateurs, tient ses runions rgulirement une fois/semaine. Il utilise la mthode de rsolution des problmes tout en se servant des outils de la Qualit. La matrise de la Qualit aux chantiers est assure par llaboration des modes opratoires. La mthode labore intgre la fois la scurit, la qualit et la productivit. Une sensibilisation et une formation au niveau du chantier sont ncessaires dans ce sens. Afin damliorer lefficacit du personnel chantier dans llaboration et le respect des modes opratoires, des cours dalphabtisation et une formation la lecture des plans peuvent savrer ncessaires.
217 3.7.5.3 Dploiement du plan d'action Lobjectif de cette tape est de faire ressortir les principes contextuels et les actions correspondantes. Le systme de dploiement est le suivant : L Equipe Projet Qualit constitue par l'quipe de direction pilote le changement suivant le rfrentiel qualit choisi et valide le plan d'actions ; les Equipes Systmes mettent en oeuvre et amliorent le systme de Management de la Qualit; les Equipes Processus amliorent les processus transverses; les Equipes Opration amliorent les modes opratoires au niveau chantier. Un systme de runions priodiques diffrents niveaux permet de dcliner linformation lensemble du personnel et de suivre llaboration, la mise en uvre, lvaluation des actions planifies et leur amlioration pour atteindre les objectifs dfinis auparavant. 3.7.5.4 Mise en uvre du plan daction Lobjectif de cette tape est de mettre en place un plan de formation-action et un processus dapprentissage adapt au contexte socioculturel. Ces actions concernent aussi bien la dmarche Qualit que les actions ncessaires la prise en compte du contexte socioculturel. Une grande importance est donne la formation du personnel pour atteindre les objectifs Qualit. La direction et lEPQ sengagent directement dans les actions de formation la Qualit. Les actions ci-aprs constituent minimum respecter pour assurer la russite du projet. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004
Equipes Equipe Projet Qualit Equipes Systmes Equipes Processus Equipes Oprations Formation action Sensibilisation la dmarche Qualit Connaissance du Systme de management retenu, Approche culturelle de la qualit Connaissance du Systme de management retenu, Amlioration participative des processus, Amlioration participative des modes opratoires.
Tableau 99 : Equipes Qualit et formation la Qualit
Compte tenu de limportance de lapprentissage, lentreprise doit disposer dune dmarche de formation intgrant une recherche damlioration continue et prenant en compte le contexte socioculturel. Toutes les formations Qualit ralises doivent tre des formations action et suivies par la mise en uvre dans lentreprise. Lvaluation de la formation permet de mesurer lutilit de cette dmarche pour le dveloppement et lpanouissement des individus ainsi que la valeur quelle peut apporter lentreprise : une valuation chaud juste aprs la formation et une valuation six mois aprs la formation Phase 5 : Un changement de type 2- Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps La 5e phase a pour objectif de faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps. Nous avons vu que la mesure est un impratif de tout systme d'amlioration. La dmarche qualit en particulier attache une grande importance cette mesure : mesure, surveillance, audit, autovaluation. La mesure se situe toutes les phases du cycle PDCA de DEMING et constitue l'essentiel de la phase 3 (Check). C'est ainsi que les rsultats de notre processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit doivent tre mesurs et valus rgulirement. Les mesures de lvolution vont concerner 4 niveaux : les individus, les quipes, l'entreprise et la culture. Une tape importante de cette 5e phase est lamlioration du modle et la capitalisation de lexprience. 3.7.6.1 Evolution du personnel Lobjectif de cette tape est de mesurer l'volution du personnel. Pour mesurer l'volution des ressources humaines, un systme d'valuation du personnel cohrent avec le systme de management retenu pour lentreprise. Cette valuation concerne les dirigeants, lencadrement et les oprateurs et tenant compte dune part, des principes de la Qualit : engagement, stratgie, gestion du personnel, ressources, processus, satisfaction clients, satisfaction du personnel,
3.7.6
218 collectivit, rsultats oprationnels; dautre part, du respect des valeurs de lentreprise. La dmarche dvaluation permet dvaluer le personnel sur les rsultats obtenus, de sengager sur des objectifs damlioration et de le sensibiliser aux amliorations ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise. 3.7.6.2 Evolution des quipes Lobjectif de cette tape est de mesurer lvolution des quipes. La mesure de lEvolution des quipes concerne lEquipe Projet Qualit, les Equipes Systmes, les Equipes Processus et les Equipes Oprations. Les quipes tant un ensemble dindividus, lvaluation de ces quipes se fera partir de lvaluation des individus constituant ces quipes. 3.7.6.3 Evolution de lentreprise Lobjectif de cette tape est de mesurer lvolution de lentreprise. L'volution de l'entreprise est value par le processus d'auto valuation selon le modle d'excellence retenu. Cette valuation concerne les systmes, les processus et les modes opratoires et activits. 3.7.6.4 Evolution de la Culture Lobjectif de cette tape est de mesurer lvolution de la culture. Lvolution de la culture est mesure par la dtermination du nouveau profil de la culture dentreprise. Cette valuation concerne la culture au niveau des dirigeants, de lencadrement et des oprateurs. La mesure de l'volution de la culture dans le temps permet de constater le changement intervenu au niveau culturel. Nous avons donc quatre ples d'volution qui sont en prsence : Les individus, les quipes, l'entreprise et la culture. Les quatre ples tant des systmes complexes, le principe de rcursivit va s'appliquer ces quatre ples. L'volution des individus par la formation-action va faire voluer les quipes qui leur tour vont faire voluer l'entreprise qui va faire voluer la culture qui va faire voluer les individus et ainsi de suite. Le changement par la qualit dans un contexte socioculturel est un processus rcursif et interactif. Conclusion : la prise en compte du contexte socioculturel amliore la mise en uvre de la dmarche Qualit, qui amliore lentreprise, qui fait elle mme voluer la culture. Dans le processus rcursif, les effets produits sont ncessaires au processus qui les gnre. Le produit est le producteur de ce qui le produit. Edgar Morin donne comme exemple de rcursivit la socit qui, travers l'cole et diverses autres institutions, faonne lindividu qui est lui-mme le constituant de base et le gnrateur de la socit. La spirale rcursive est ainsi tablie. La culture spcifique d'une entreprise relve de ce processus rcursif : antrieure aux personnes qui arrivent dans l'entreprise, et les faonne et celles-ci deviennent leur tour porteur de cette culture . [GENELOT, 1992, p.71].
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A C
A : I n d iv id u B : q u i p e Q u a lit C : E n t r e p r is e D : C u lt u r e
Figure 16 : La spirale reprsentant la dynamique de la culture par rcursivit entre les lments : Individu, quipe, entreprise et contexte socioculturel La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine
219 3.7.6.5 Amlioration du modle et capitalisation de lexprience Les objectifs de cette tape sont lamlioration du modle et la capitalisation de lexprience acquise. Lors de cette tape, nous extrayons et analysons les apports de la dmarche, notamment pour ce qui est de limplication du personnel et de la prise en compte du contexte socioculturel. 3.7.7 Entres et sorties de notre modle Les entres et sorties de notre modle par tape se prsentent comme suit : 3.7.7.1 Dfinir les finalits
N SORTIES Dclaration d'engagement Objectifs au niveau de lentreprise Systme de management retenu Appropriation du systme de management par la Qualit Points fort, Domaines damlioration, score Objectifs Qualit et plan d'amlioration Qualit
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PHASES ET ETAPES 1- Dfinir les finalits Environnement, 11- Engager l'entreprise dans la dmarche Qualit information sur le Dfinir les finalits et les objectifs au niveau de lentreprise systme de management, Benchmarking. Systmes de 12- Dfinir le systme de management de la Qualit management Systme de 13- Raliser une formation sur le systme de management par la Qualit. management retenu Processus d'auto- 14- Raliser lautovaluation valuation Points fort, 15 - Dfinir les objectifs Qualit et laborer le plan d'amlioration Domaines Qualit damlioration, score
ENTREES
3.7.7.2
Entres
Prendre en compte le contexte socioculturel

N 2- Prendre en compte le contexte socioculturel Sorties
Dfinitions des dimensions culturelles, principes de la systmique et de la complexit. Dtermination des dimensions culturelles
21- Raliser une formation sur l'approche culturelle de la Dmarche de dtermination conduite du changement par la Qualit au profit de du profil culturel. lEPQ. 22- Dterminer l'tat prsent. Profil culturel national et de l'entreprise et des groupes professionnels. Etat prsent (culturel) Profil culturel national, de l'entreprise et des groupes professionnels Etat dsir (culturel) Profil culturel Qualit Leviers et rsistances culturelles Propositions d actions Plan d'actions prenant en compte le contexte socioculturel.
Principes de la Qualit, 23- Dterminer l'tat dsir. dimensions culturelles. Profil culturel Qualit Spcificits culturelles 24 - Dterminer les leviers et les rsistances culturelles Dimensions culturelles 25- Prendre en compte le contexte socioculturel. Leviers et rsistances Proposer des actions pour chaque dimension culturelles culturelle Principes et actions par 26- Elaborer un plan d'actions prenant en compte le niveau logique et par contexte socioculturel. ple systmique
220
3.7.7.3
Dfinir la structure
Entres N 313- Dfinir la structure. Typologie de l'entreprise. Dterminer les niveaux de lorganisation et le nombre dEquipes Qualit Cration de lEquipe Projet Qualit Sorties Niveaux de lorganisation et nombre dEquipes Qualit Equipe Projet Qualit
Type et taille de lentreprise
Dfinition et structure de 32lEquipe Projet Qualit Dfinition et structure des 33quipes qualit
Mettre en place et organiser les quipes Qualits. (ES, Equipes Qualits. (ES, EP, EO) EP, EO)
3.7.7.4
Entres
Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers les finalits

Sorties Fonctionnement de lEquipe Projet Qualit Fonctionnement des quipes Qualit. (ES, EP, EO) Plan d'actions au niveau des Equipes Qualit Rsultats du Plan dactions Evaluation de la formation action
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N 4- Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers les finalits. Modlisation fonctionnelle de 41 Dfinir le fonctionnement de lEquipe Projet lEquipe Projet Qualit Qualit Modlisation fonctionnelle 42 Dfinir le fonctionnement des quipes Qualit. (ES, des quipes Qualit EP, EO) Plan d'actions prenant en 43 compte le contexte socioculturel. Plan d'actions prenant en 44 compte le contexte socioculturel. Processus de formation action Dcliner le plan d'action en fonction des quipes correspondantes. Mettre en uvre le plan d'action par formation action, linformation et la communication
3.7.7.5

Entres 5- Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps 51- Faire l'valuation du personnel 52 5354N Sorties
Processus d'valuation du personnel Processus d'valuation des quipes Processus d'autovaluation Dtermination des dimensions culturelles
Modle actuel, ensemble des 55amliorations
Rsultat d'valuation du personnel et plan de formation. Faire l'valuation des quipes Qualit. Rsultat d'valuation des quipes et plan daction Faire l'valuation de l'entreprise Rsultat d'auto-valuation, et plan d'action. Faire l'valuation du systme culturel Profil culturel national, de Dterminer le nouveau profil culturel national et de l'entreprise et des groupes l'entreprise et des groupes professionnels. professionnels et plan d'action. Amliorer le modle Modle amlior (capitalisation de lexprience par itration)
221
3.7.8 Conclusion La dmarche que nous proposons pour la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel comporte cinq phases. La 1e phase est ddie la dfinition des finalits et linitialisation de la dmarche sinscrivant ainsi dans un modle systmique respectant les finalits. La 2e phase concerne la prise en compte de lenvironnement et particulirement de la dimension socioculturelle; nous obtenons ainsi un systme de management intgrant le contexte socioculturel. Quant la 3e phase, elle nous permet la dfinition de la structure. La 4e phase concerne les fonctions assurer pour tendre vers la finalit. Ces deux dernires phases sous-tendent limplication du personnel tous les niveaux. Enfin la 5e phase a pour objectif de faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps.
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222 3.8. MISE EN OEUVRE DE LA METHODE GENERIQUE, BILAN 3.8.1 Recommandations pour la mise en uvre de la mthode La mise en oeuvre du modle ncessite dabord une connaissance des principes utiliss et du phasage quil faut comprendre. Ensuite il faut une comprhension de la structure et des outils mis en oeuvre. Chaque phase ncessite une prparation (formation, information, dfinition des objectifs). LEquipe Projet Qualit doit tre constitue des membres de direction de lentit. Pour cela les membres doivent tre choisis au bon niveau de responsabilit pour quils aient lautonomie de dcision ncessaire. Lanimateur doit tre en mesure de promouvoir une approche participative, base sur les principes de la qualit totale. Il doit tre en mesure daccompagner la dmarche de changement dans un contexte socioculturel. La formation des membres lEquipe Projet Qualit est ncessaire pour les sensibiliser lapproche culturelle de la conduite du changement. La structure dun projet est volutive et changeante, car dans un projet la finalit prime sur la structure. [GENELOT, 1998, p.239]. 3.8.2 tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Bilan de la mise en oeuvre de la mthode gnrique : Adaptabilit, oprationnalit, crativit Lobjectif de notre recherche est de concevoir un modle gnrique prescriptible. En accord avec Herv Christofol, nous retenons trois critres dvaluation dune mthode gnrique prescriptible: ladaptabilit, loprationnalit et la crativit [Christofol, 1995, p 185]. Nous allons dabord valuer notre mthode par rapport ces critres. Ensuite nous prsenterons ses difficults de mise en oeuvre et ses limites avant de conclure. 3.8.2.1 Adaptabilit : Tout dabord, la prise en compte de lenvironnement par les principes de la pense complexe permet une adaptation de la mthode aux diffrents contextes socioculturels. Ensuite, lapproche systmique au niveau de limplication du personnel et du contexte socioculturel permet une flexibilit. Le dploiement du modle dans une entit de 5 000 personnes dun grand Groupe de plus de 25 000 personnes et dans une PME de 150 personnes montre bien cette adaptabilit. Nous avons construit le modle en respectant les principes de la pense complexe. Nous avons tenu compte des besoins et des objectifs de lentreprise. Nous proposons des outils que nous avons expriments et qui nous ont permis de satisfaire ces objectifs. 3.8.2.2 Oprationnalit Lexprimentation nous a permis de confirmer nos hypothses concernant notre modle de la conduite du changement par la Qualit. Son aptitude aider lquipe projet et lentreprise mettre en oeuvre la dmarche qualit par limplication du personnel et la prise en compte du contexte socioculturel a t valide au cours de notre exprimentation. 3.8.2.3 Potentiel cratif Toutes les Equipes Qualit que nous avons modlises font appel aux outils de la qualit dont les outils de crativit et les outils smantiques de management. Le principe de finalit permet une flexibilit et de l une crativit. Le concept de flexibilit et de mthode de management de projet par les finalits permet de faire sortir les quipes projet du carcan qui leur est habituellement impos . [GIDEL 151]. Nous avons effectivement pu constater que les quipes utilisaient des outils de crativit. Par ailleurs, le travail en groupe tous les niveaux de lorganisation dveloppe lesprit dinitiative et de crativit.
223 3.8.2.4 Difficults et limites Les limites sont principalement dues au temps disponible pour lexprimentation. Nous navons pas pu exprimenter lensemble des propositions issues des ateliers organiss. Les difficults sont principalement dues au fait quil sagit dune dmarche pluridisciplinaire faisant fortement appel la dimension psychosociale dans une entreprise dont la formation initiale du personnel est dominance technique. Cest ainsi que la comprhension des principes issus de la pense complexe et des dimensions culturelles nest pas aise, do la ncessit de raliser une formation sur lapproche systmique de la conduite du changement par la qualit. Une autre difficult est le niveau dducation et de formation des oprateurs et de lencadrement intermdiaire. 3.9. CONCLUSION Les modles proposs dans la seconde partie du document nous ont conduit modifier notre vision de la mise en uvre de la dmarche qualit et faire plusieurs propositions pour la construction et la conception de processus de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Dans cette troisime partie, nous avons dabord prsent comment ces propositions ont t exprimentes. Nous avons expos successivement notre dmarche de recherche-action, lapplication lentreprise marocaine dans le cas dun grand Groupe industriel et minier : le Groupe OCP et dans le cas dune PME : SOMANA. Ce qui nous a permis par la suite de dgager les similitudes et les diffrences et de faire des propositions pour la conduite du changement dans le contexte socioculturel marocain. Nous avons analys les rsultats de deux exprimentations, le dploiement de notre modle dans un grand groupe et son dploiement dans une PME. Nous avons ainsi obtenu la perception de la culture nationale par ces deux entits. Nous avons dgag ainsi les spcificits de la culture marocaine. Nous avons obtenu de la mme faon la perception de la Culture Qualit par ces deux entreprises. La comparaison de la culture nationale et de la culture Qualit a fait ressortir les leviers et les rsistances culturels. Les ressources de la culture marocaine nous ont permis de faire des propositions pour conduire le changement par la qualit dans le contexte socioculturel marocain. Cette exprimentation nous a permis de valider notre modle gnrique prescriptible, cest--dire les principes, le phasage et les tapes ainsi que les outils que nous avons proposs. Elle a permis de confirmer limportance dune approche de la conduite du changement par la qualit impliquant le personnel tous les niveaux et prenant en compte le contexte socioculturel. Nous avons par la suite propos un modle systmique, gnrique et prescriptible de la conduite du changement par la qualit dans le contexte socioculturel marocain. Nous avons prsent, dans un premier temps, les interactions entre les modlisations et les exprimentations. Ensuite nous avons dcrit la dmarche que nous avons applique pour concevoir la mthode gnrique prescriptible de construction de processus de mise en oeuvre de la dmarche qualit, base sur la modlisation systmique propose dans la deuxime partie. Les donnes dentre de notre processus sont multiples et interviennent diffrents niveaux. Nous avons expos les principes et la dmarche employs pour la conception dune mthode gnrique prescriptible de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel et les rsultats de cette dmarche. Ceux-ci se prsentent sous la forme de 10 principes daction respecter, cinq phases de la mthode que nous dtaillons, doutils utilisables pour atteindre les objectifs de chaque phase, et de recommandations pour la mise en oeuvre de la mthode. Nous
224 avons termin cette partie par un bilan dtaill de la mthode o nous avons dmontr son adaptabilit, son oprationnalit, son potentiel cratif et les difficults de mise en uvre.
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CONCLUSION GENERALE
Les entreprises doivent amliorer leurs performances pour rester comptitives, survivre et se dvelopper. La dmarche qualit est un processus de progrs et un projet de changement. Comment alors conduire ce changement. Malgr de nombreux rsultats positifs obtenus par les dmarches qualit, nous avons relev deux grandes difficults qui sont au cur de notre problmatique. La premire difficult est due limplication du personnel : les quipes qualit narrivent pas couvrir les diffrents niveaux du personnel, comme le stipulent les principes de la qualit et de lexcellence. En effet, une totale implication du personnel tous les niveaux ncessite la participation la fois des cadres dirigeants, de lencadrement et des oprateurs. La deuxime difficult est due au transfert et la mise en uvre des principes et des concepts dits universels comme les principes de la qualit et de lexcellence dans un contexte socioculturel. Le contexte socioculturel figure parmi les environnements les plus complexes dont il faut tenir compte pour matriser le processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Si les principes de la qualit et de lexcellence paraissent universels, leur mise en uvre ne peut tre que locale en fonction de la diversit et des spcificits des cultures. En effet, chaque entreprise dveloppe sa faon son processus de mise en uvre parce quelle ne dispose pas de dmarche pour prendre en compte la dimension socioculturelle. Jusqu prsent on sest attach beaucoup plus poser des problmes qu proposer une dmarche de leur rsolution. Pour apprhender la complexit des processus de mise en uvre de la dmarche qualit, nous sommes remonts aux sources de celle-ci. Nous avons dabord montr pourquoi lenvironnement et le contexte socioculturel eux-mmes complexes sont lorigine de cette complexit et comment le contexte socioculturel et la complexit de lentreprise imposent une complexit au niveau de la dmarche qualit. Ensuite nous avons indiqu comment cette complexit est rpercute sur les processus de mise en uvre de la dmarche qualit avec comme consquence, les risques de dfaillances des projets de changement par la dmarche qualit. Compte tenu de cette complexit et des principes de la qualit et de lexcellence, nous avons orient notre travail de recherche vers la dimension humaine de la conduite du changement par la Qualit dans un contexte socioculturel. En effet, lhomme se trouve au cur du systme, la fois au cur de lorganisation et au cur de lenvironnement, do limportance de limplication du personnel tous les niveaux de l organisme et la prise en compte de lenvironnement de lentreprise et particulirement le contexte socioculturel. La rsistance au changement est un risque associ au projet de changement par la qualit dans un contexte socioculturel, il nous faut manager ce risque par la connaissance de la culture et par la prise en compte de la dimension socioculturelle. Il sagit pour nous de profiter pleinement des leviers et de minimiser limpact des rsistances et du contexte socioculturel. En rponse notre problmatique et pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel, nous avons dmontr - quil est possible de proposer un modle systmique de processus du changement par la qualit impliquant le personnel aux diffrents niveaux de l organisme. A cet, la matrise du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit par la modlisation systmique des diffrentes Equipes Qualit nous permet de respecter les principes de la qualit et de lexcellence concernant limplication du personnel. - quil est possible de modliser la dimension socioculturelle de ce processus de manire
227 conduire le changement par la qualit. En effet, une approche systmique de la culture permet par un ensemble de dimensions culturelles de caractriser la culture nationale, la culture dentreprise et la culture qualit. La comparaison entre la culture existante et la culture qualit dgage des leviers quil faut utiliser et des rsistances dont il faut tenir compte pour conduire le changement par la qualit et accompagner lvolution vers une culture qualit. Nos travaux de recherche qui ont comme champ d'exprimentation deux entreprises marocaines, un grand groupe industriel et minier et une entreprise moyenne de construction, ont permis de concevoir et de construire un modle systmique, gnrique et prescriptible impliquant le personnel tous les niveaux et prenant en compte la dimension socioculturelle. Au cours de la construction de ce modle, nous avons pu valider nos deux hypothses de recherche et contribuer une meilleure comprhension en vue de laction pour conduire le changement par la qualit dans un contexte socioculturel. - Apports de la thse Plusieurs dmarches de la conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel sont envisageables. Nous avons propos une dmarche qui prsente lavantage dtre systmique, gnrique et prescriptible et qui doit tre adapte la situation rencontre. Nous souscrivons entirement lun des principes de la pense complexe, celui de lquifinalit qui stipule : On peut obtenir un rsultat identique partir des conditions initiales diffrentes et en empruntant des chemins diffrents. [YATCHINOVSKY, 1999, p. 157]. Pour BERIOT, lquifinalit spcifie que, dans un systme en relation avec un environnement, un mme tat final peut tre atteint partir des conditions initiales diffrentes. Avec le temps, l'tat du systme devient d'ailleurs de moins en moins dpendant des conditions initiales . [BERIOT, 1992 p 44]. Comme le souligne KOURILSKY-BELLIARD Il n'y a pas qu'une seule et unique solution inamovible. Une des certitudes les plus limitantes est de croire qu'un problme na qu'une seule solution possible. Une autre certitude, bien rpandue, est de croire, lorsqu'une solution s'est avre efficace, elle doit ltre dans tous les cas . [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 183]. En ce qui concerne la dimension socioculturelle, TROMPENAARS souligne : Bien plus qu'une faon d'organiser qui soit la meilleure, il y a plusieurs voies possibles. Certaines d'entre elles, au niveau culturel, sont bien plus appropries et efficaces que d'autres. Mais toutes donnent aux managers internationaux des atouts supplmentaires, s'ils peuvent et s'ils veulent y voir clair dans les ractions des cultures trangres . [TROMPENAARS, 1994, p. 49]. En accord avec [CHRISTOFOL, 1995, p.86], compte tenu que notre thse a pour vocation une recherche-action en gnie industriel, nous poursuivons une triple finalit : - la rsolution de problmes industriels court terme, - la formation des acteurs de lentreprise, et - la production de connaissances long terme. Nous avons orient nos travaux pour obtenir des - rsultats prescriptibles ayant un intrt oprationnel, mthodologique et thorique. Cette thse comporte deux types dapports. Les premiers apports sont dordre descriptif. Ils ont pour objectif de permettre une meilleure comprhension des phnomnes concernant limplication du personnel et la dimension socioculturelle de lenvironnement de lentreprise. En effet, une modlisation systmique des systmes Equipes Qualit permet de comprendre le phnomne de limplication du personnel en vue de laction. De mme, une approche systmique de la dimension socioculturelle permet par un ensemble de dimensions culturelles de caractriser la culture nationale, la culture dentreprise et la culture qualit. Les seconds apports sont dordre prescriptible. En effet, la modlisation systmique des systmes Equipes Qualit permet de mettre en place une structure et un mode de fonctionnement pour impliquer le personnel tous les niveaux de lentreprise. De mme, lapproche systmique de la dimension socioculturelle
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228 permet de dgager des leviers quil faut utiliser et des rsistances dont il faut tenir compte pour conduire le changement par la qualit et accompagner lvolution vers une culture qualit. Sur un plan pratique, notre dmarche rpond ncessairement un besoin, lentreprise ne dispose pas jusqu prsent de dmarche pour prendre en compte la dimension socioculturelle dans la conduite du changement par la qualit. considre non seulement le systme d'o mergent les difficults de mise en uvre de la dmarche qualit (lentreprise), mais tient compte aussi d'un systme plus large, le contexte socioculturel intgre la dimension socioculturelle dans le systme de management par la qualit. utilise une technique de modlisation base sur l'approche systmique pour la mise en oeuvre de la dmarche qualit implique le personnel tous les niveaux dans la mise en oeuvre de la dmarche qualit est construite sur des principes daction issus de la pense complexe et donc transcontextuels attache de limportance la fois aux finalits et aux processus. met en place un systme de mesure et dvaluation pour suivre l'volution et rguler le systme
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PERSPECTIVES Nous avons test notre modle pour conduire le changement par la qualit dans le contexte socioculturel marocain. Nous formulons les perspectives de notre recherche par les 3 questions ci-aprs : Ce modle est-il transposable dautres contextes socioculturels ? Ce modle est-il applicable dautres systmes de management tel que le Systme de Management Intgr QSE (Qualit, Scurit, Environnement) ? Quel est le rle de la dimension socioculturelle dans les processus de conception et dinnovation ?
La culture n'est pas un secteur parmi d'autres mais concerne tous les secteurs. La culture est aussi prsente et aussi en gense dans tous les secteurs d'activit humaine et tous les niveaux d'extension, de l'individu lhumanit entire [DEMORGON, 2000, p. 261]. De par la mondialisation et la constitution des grands ensembles rgionaux, la dimension socioculturelle est appele jouer un rle de plus en plus important dans tous les domaines. Mais la diversit culturelle peut tre source de conflit ou de richesse. Pour notre part, nous avons contribu par notre tude ce que cette diversit soit une source de richesse.
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TABLE DES ILLUSTRATIONS

FIGURES
Figure 1 : Modle dexcellence EFQM [EFQM, 1999]........................................................................................ 36 Figure 2 : Environnement de lentreprise [Bertrand et Guillemet, 1991].......................................................... 49 Figure 3 : Dimensions culturelles compares....................................................................................................... 59 Figure 4 : Diffrences culturelles au niveau des pays, des professions et des organisations............................... 66 Figure 5 : Problmatique de la conduite du changement par la Qualit dans contexte socioculturel ................. 78 Figure 6 : Conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel.............................................. 79 Figure 7 : les acteurs du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit.................................................... 90 Figure 8: Dfinition fonctionnelle de notre systme........................................................................................... 92 Figure 9 : Apprentissage, niveaux logiques et changement................................................................................ 128 Figure 10 : Un modle de la culture (NOUIGA, DEGRES, 1999)................................................................... 137 Figure 11 : Processus de changement par la prise en compte de la dimension socioculturelle .................... 138 Figure 12 : Niveaux logiques et audit de culture .............................................................................................. 140 Figure 13 : Processus de dtermination du profil culturel national et de lentreprise .................................... 141 Figure 14 : Processus de dtermination du Profil de la culture Qualit.......................................................... 144 Figure 15 : Dynamique de la culture par rcursivit entre le systme entreprise et le contexte socioculturel .. 146 Figure 16 : La spirale reprsentant la dynamique de la culture par rcursivit entre les lments : ................ 218
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TABLEAUX
Tableau 1 : Niveaux croissants de complexit des projets, facteurs principaux et types dacteurs ................... 11 Tableau 1 : Rle des diffrences culturelles sur le management - Elabor daprs [HOFSTEDE, 1994, p 187 ] .............................................................................................................................................................................. 22 Tableau 2 : Evolution du concept de Qualit, labor daprs [SHIBA, 1995] ................................................. 32 Tableau 3 : Principes de la qualit et principes fondamentaux de lexcellence ................................................ 33 Tableau 4 : Comparaison des processus de mise en uvre de la dmarche Qualit ......................................... 34 Tableau 5 : Diffrences entre les modles dexcellence , ................................................................................... 36 Tableau 6 : Rfrentiel de lquilibration du Systme Gnral daprs [LE MOIGNE, 1994, p.197]............... 40 Tableau 7 : Croisement des deux typologies : quilibration en modlisation systmique ................................. 40 Tableau 8 : Distinction des changements de type 1 et de type 2, ........................................................................ 41 Tableau 9 : Dfinition du risque.......................................................................................................................... 45 Tableau 10 : Structure de l'environnement gnral ........................................................................................... 51 Tableau 11 : Caractristiques de l'environnement et Structure de l'organisation, ........................................... 52 Tableau 12 : Les distances chez l'homme. daprs HALL, 1978, p 147 ............................................................. 58 Tableau 13 : Mta programmes, [DILTS, 1995, p. 345 ] .................................................................................... 62 Tableau 14 : Dimensions culturelles : Comparaison des diffrentes approches ............................................... 65 Tableau 15 : Description du systme modliser daprs Le Moigne [1994] ..................................................... 87 Tableau 16 : Niveaux des finalits ...................................................................................................................... 88 Tableau 17 : Modlisation fonctionnelle de lEquipe Projet Qualit ................................................................. 91 Tableau 18 : Principales phases du processus de mise en uvre de la dmarche Qualit. ............................... 92 Tableau 19 : Processus dauto valuation daprs [Modle EFQM, 1999] .................................................... 93 Tableau 20 : Systme EPQ .................................................................................................................................. 94 Tableau 21: Droulement de la modlisation (1re modlisation) ..................................................................... 94 Tableau 22 : Phases, tapes, principes et outils de notre modle systmique .................................................... 95 Tableau 23 : Equipes de travail Qualit ............................................................................................................ 100 Tableau 24: Organisation des quipes qualit retenues ................................................................................... 100 Tableau 25 : Reprsentation dun systme complexe par formation de niveaux de sous-systmes stables. ... 101 Tableau 26: Finalits des sous-systme Equipes Qualit ................................................................................. 102 Tableau 27: Environnement des systmes Equipes Qualit ............................................................................. 102 Tableau 28: Modlisation ontologique du systmes Equipes Qualit .............................................................. 102 Tableau 29 : Modlisation fonctionnelle des systmes Equipes Qualits ........................................................ 103 Tableau 30:Phases et tapes des diffrentes dmarches des quipes qualit ................................................... 103 Tableau 31 : Outils de la qualit et Outils smantiques de management ......................................................... 104 Tableau 32: Modlisation gntique des systmes Equipes Qualits ............................................................... 104 Tableau 33 : Sous systmes Equipes Qualit .................................................................................................... 104 Tableau 34 : Dmarche de la modlisation ....................................................................................................... 105 Tableau 35: Niveaux logiques daprs [DILTS, 1995, p. 83] ........................................................................... 110 Tableau 36 : Diagramme matriciel du modle systmique et du modle des niveaux logiques ...................... 111 La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine
230
Tableau 37: Conjonction du modle systmique et du modle des niveaux logiques ...................................... 111 Tableau 38 : Apport du modle systmique et du modle des niveaux logiques .............................................. 111 Tableau 39 : Modle Inforgtique de lOrganisation [LE MOIGNE, 1990, p. 91] .......................................... 113 Tableau 40: La typologie des flux MEI [Le Moigne, 1994, p.99] .................................................................... 113 Tableau 41 : Les trois niveaux de la programmation mentale humaine .......................................................... 122 Tableau 42 : Les processus de dcision, de rsolution de problme et de conception de produits. ................. 123 Tableau 43: Processus de dcision dans les projets de conception de produits nouveaux .............................. 124 Tableau 44 : Processus de rsolution de problme et prise en compte de la dimension socioculturelle ......... 126 Tableau 45 :Types dapprentissages (informel, formel, technique), ................................................................ 128 Tableau 46 : Aspects fondamentaux de l'apprentissage, .................................................................................. 130 Tableau 47 : Logique disjonctive et logique conjonctive, daprs [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p 241] 136 Tableau 48 : Un modle systmique de la culture .............................................................................................. 136 Tableau 49 : Principes issus du modle systmique et principes issus du modle des niveaux logiques ........ 136 Tableau 50: Dmarche des niveaux logiques .................................................................................................... 141 Tableau 51 : Echelle de valeurs des dimensions culturelles ............................................................................. 142 Tableau 52 : Profil Culture nationale, culture dentreprise et culture de groupes professionnels ................. 142 Tableau 53: Principes fondamentaux de lexcellence (EFQM, 1998), principes de lexcellence (EFQM, 1999) et Principes de la Qualit (ISO 9 000 :2000) ..................................................................................................... 143 Tableau 54 : Dmarche de modlisation et de lexprimentation .................................................................... 147 Tableau 55 : Principes de base et actions mthodologiques pour la prise en compte de la dimension socioculturelle..................................................................................................................................................... 148 Tableau 56 : Dmarches de changement et culture .......................................................................................... 150 Tableau 57: Gense de lentreprise marocaine.[CGEM, 1998]........................................................................ 156 Tableau 58: Contributions mutuelles de lexprimentation et de la modlisation systmique. ....................... 158 Tableau 59 : Une Approche Ethno mthodologique: lobservation participante ............................................ 159 Tableau 60 : Structure Qualit Groupe OCP ..................................................................................................... 164 Tableau 61: Structure Qualit Groupe OCP/DEG (daprs OCP/DEG) ......................................................... 164 Tableau 62 :Equipes mises en place pour complter limplication du personnel............................................... 164 Tableau 63: Redfinition des Equipes Qualit DEG/OCP ............................................................................. 165 Tableau 64 : Equipes Systmes OCP/DEG ....................................................................................................... 165 Tableau 65 : Profil de la culture nationale, culture dentreprise et culture de groupes professionnels DEG/OCP ........................................................................................................................................................... 166 Tableau 66 : Profil de la culture qualit DEG / OCP ....................................................................................... 167 Tableau 67 : Culture Qualit, une logique conjonctive .................................................................................... 168 Tableau 68 : Leviers et rsistances OCP/DEG................................................................................................... 168 Tableau 69 : Equipes systme( OCP/DEG) ........................................................................................................ 169 Tableau 70 : Rsultats Processus OCP/DEG au 19.7.01 (Source OCP/DEG) ................................................. 170 Tableau 71 : Processus Attribution des logements OCP/DEG au 31/05/2000 (Source OCP/DEG) ................ 170 Tableau 72 : Processus Achats et Approvisionnement OCP/DEG (Source OCP/DEG) .................................. 170 Tableau 73 : Processus Rapport Journalier Direction OCP/DEG (Source OCP/DEG) .................................. 171 Tableau 74 : Rsultats consolidables Processus OCP/DEG ( Document OCP/DQE, mars 2002)................... 171 Tableau 75 : Propositions dactions OCP/DEG ................................................................................................ 172 Tableau 76 : Groupe dAmlioration Qualit et Groupes dAmelioration des Processus ............................... 173 Tableau 77 : Attitude face lenvironnement et activit des Cercles de Qualit ............................................... 173 Tableau 78: Structure Qualit SOMANA ......................................................................................................... 177 Tableau 79 : Profil Culture nationale, culture dentreprise et culture de groupes professionnels SOMANA 178 Tableau 80 : Profil de la culture Qualit SOMANA ......................................................................................... 179 Tableau 81 : Leviers et rsistances SOMANA .................................................................................................. 180 Tableau 82 : Plan d'actions intgrant le contexte socioculturel....................................................................... 182 Tableau 83 : Evolution des cercles de qualit ................................................................................................... 183 Tableau 84 : Systme de communication par de runions priodiques ........................................................... 185 Tableau 85 : Processus d'Evaluation du Personnel ......................................................................................... 185 Tableau 86 : Rsultats Auto-Evaluation selon le modle d Excellence EFQM ............................................ 186 Tableau 87 : Performances conomiques ......................................................................................................... 187 Tableau 88 : Rsultats oprationnels SOMANA ............................................................................................... 187 Tableau 89 : Similitude et diffrence de la perception de la culture nationale................................................ 190 Tableau 90 : Spcificits de la culture marocaine ............................................................................................ 191 Tableau 91 : Valeurs contre - productives et Spcificits culturelles ............................................................... 192 Tableau 92 : Comparaison des cultures Qualit ............................................................................................... 193 Tableau 93 : Leviers et les rsistances de la culture marocaine ...................................................................... 194 Tableau 94 : Propositions dactions .................................................................................................................. 197 Tableau 95 :Apports lis aux travaux du Laboratoire CPI de lENSAM ........................................................ 202 La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine
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Tableau 96 : Principes de base et actions mthodologiques ............................................................................. 204 Tableau 97: Sous systmes Equipes Qualit ................................................................................................... 215 Tableau 98 : Equipes Qualit et formation la Qualit ................................................................................... 217
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ANNEXE
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1- MODELISATION DES SYSTEMES COMPLEXES
Nous allons prsenter la modlisation des systmes complexes et exposer comment modliser un systme selon l'approche de Jean-Louis LEMOIGNE. Aprs une prsentation de la systmique et de la complexit nous allons introduire la thorie du systme gnral. Nous allons ensuite exposer la dmarche de modlisation. 5.1. SYSTEMIQUE ET COMPLEXITE
5.1.1 Historique et volution La pense de la complexit est ne lintersection de plusieurs thories : la thorie de linformation, la cyberntique, lapproche systmique, la thorie de lauto-organisation, la thorie du chaos. Elle sest enrichie par les rflexions de philosophes et scientifiques : lconomiste Herbert Simon, le physicien Heinz vont Foerster, le sociologue Edgar Morin, le biologiste Henri Atlan, le chimiste Ilya Prigogine, etc. Nous nous appuyons principalement sur la thorie du systme gnral dveloppe par Jean-Louis Le Moigne [1990]. Les mthodes de modlisation systmique se sont dveloppes, partir de 1945, notamment au sein des sciences de lingnierie [...]. [LE MOIGNE, 1995]. Lapproche et la modlisation systmiques compltent lapproche positiviste et la modlisation analytiques. Elle ncessite cependant de changer de registre [ce qui] ne veut pas dire dtruire le registre prcdent. [LE MOIGNE, 1995, p.8]. 5.1.2 Dfinition du systme gnral LE MOIGNE dfinit un systme comme un objet qui, dans un environnement, dot de finalits, exerce une activit et voit sa structure interne voluer au fil du temps, sans qu'il perde pourtant son identit unique . [LE MOIGNE, 1994, p 61 et 62]. Ou dune autre faon, un systme est : - quelque chose (n'importe quoi, prsum identifiable) - qui dans quelque chose (environnement) - pour quelque chose (finalit ou projet) - fait quelque chose (activit, fonctionnement) - par quelque chose (structure, forme stable) - qui se transforme dans le temps (volution) . Pour LE MOIGNE, ltymologie du mot complexe est : enchevtrement et connexion. Do le concept de systme : - enchevtrement intelligible et finalis d'actions interdpendantes pour dcrire la complexit. - conjonction de deux perceptions antagonistes : un phnomne que l'on peroit dans son unit, ou sa cohrence, ou son projet ET dans ses interactions internes entre ses composants actifs dont il constitue la composition rsultante . [LE MOIGNE, 1994, p 61 et 62]. LUGAN considre que Un systme complexe est un systme que l'on tient par dfinition irrductible un modle fini aussi sophistiqu soit-il. En d'autres termes, la notion de complexit implique celle d'imprvisibilit possible, par exemple limprvisibilit potentielle des comportements humains. En d'autres termes, la notion de complexit ne postule pas un dterminisme latent capable de matriser toutes les variables. [LUGAN, 1993, p 87]. 5.1.3 Complication et complexit A linstar de nombreux auteurs (Morin, Mlse, Gnelot, Paulr), MANZANO sest attach diffrencier la complication de la complexit, car celle-ci est une source de richesse et non pas
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240 seulement de difficults. [MANZANO, 1998, p 19]. La complexit n'est pas la complication : ce qui est compliqu peut se rduire un principe simple comme un cheveau embrouill ou un noeud de marin . [MORIN, 1977, p 377]. 5.1.3.1 Complication Un systme est peru comme tant compliqu par rapport au nombre d'lments et de relations qui le composent. Toutefois, la masse de composants n'engendre pas forcment une impossibilit d'analyse. [MANZANO, 1998, p 19]. Un ensemble compliqu reste donc analysable mme si cela peut demander de nombreux efforts. La complication est donc associe la prvisibilit des tats de sortie, la possibilit d'analyse. [MANZANO, 1998, p 19]. De nombreux systmes de gestion sont compliqus, au sens d'une imbrication de liaison linaires stables et souvent fixs d'une manire rigide de l'extrieur de l'organisme [MELESE, 1990, page 90]. L'tude de la complication revient donc aux mthodes analytiques et linaires. Celles-ci vont s'appliquer ds que le systme est ferm et prsum exhaustivement descriptible. Nous retiendrons donc quun systme compliqu est clairement dfini dans ses frontires, moyens et actions. Il reste analysable, il est totalement prdictif et codifi. [MANZANO, 1997, p 19]. 5.1.3.2 Complexit la diffrence d'un systme compliqu, le complexe se veut non rductible, inscable, imprvisible . [MANZANO, 1998, p 19]. Un systme complexe sera donc un ensemble d'lments htrognes insparablement associs en interaction dynamique [Morin 1990, p 21]. Cette premire approche nous donne une vision des systmes complexes semblable un magma originel bouillonnant dlments divers en constantes interactions et modifications. [MANZANO, 1998, p 19]. La complexit apparente de ces systmes ne doit pas entraner un rflexe de simplification pour la matriser. En simplifiant nous dtruisons la complexit. [ ]. Le complexe se doit d'tre analys pralablement en tant que tel, la rduction que lon peut rapporter au systme par la suite doit tre consciente et matrise . [MANZANO, 1998, p 19]. La complexit est donc prendre en tant que source de richesse [MELESE, 1990, page 89] et de crativit. Elle sera caractrise par la richesse des interconnexions des lments du systme, la varit de ses tats et de ses volutions. Ainsi le complexe sera volutif, alors que le compliqu sera fig dans une conformation . C'est cette volutivit qui entrane, entre autres, une difficult d'analyse. [MANZANO, 1998, p 19]. Pour WEINBERG, La pense de la complexit nest pas une entreprise de dmission intellectuelle qui consiste affirmer que " tout est complexe " (synonyme de " on ne peut pas comprendre "). Elle nest pas une pense du brouillage, de limprcision, de lincertitude. Son but est de construire des outils de pense pour articuler entre eux les savoirs spcialiss. Elle nest pas une pense " holistique " qui privilgie le global sur lanalyse de ses composants. elle veut articuler le tout et ses parties, le global et le particulier en un aller et retour incessant [WEINBERG, 1995]. En conclusion Pour comprendre et donc pour donner du sens : - Un systme compliqu : on peut le simplifier pour dcouvrir son intelligibilit (explication) - Un systme complexe : on doit le modliser pour construire son intelligibilit (comprhension).
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241 Mais en simplifiant (mutilant) un systme complexe on dtruit a priori son intelligibilit [LE MOIGNE, 1990, p.11]. 5.1.4 Apport de lapproche systmique De nombreux auteurs s'accordent pour dire que la communication difficile entre spcialistes ncessite une vision globale et cologique du monde. Lapproche systmique se caractrise ainsi par une plus grande interdisciplinarit, une plus grande conscience de la complexit, une nouvelle approche modlisante et une nouvelle mthodologie. la diffrence des mthodes analytiques, la systmique postule que la comprhension d'un systme provient de la modlisation de celui-ci dans son environnement. Un ensemble possde des proprits qui se rvlent mieux par l'tude des ensembles que par celle des parties qui le constituent. [LAPOINTE, 1997]. L'tude d'une ou des parties d'un ensemble ne peut en aucun cas donner une comprhension juste du phnomne tudi. De plus, la connaissance de l'objet ne peut pas faire abstraction des relations qui unissent les diffrentes parties de cet objet [Morin, 1990]. Nous empruntons KOURILSKY-BELLIARD cette comparaison des dmarches analytique et systmique.
Dmarche analytique Logique binaire et disjonctive causalit linaire oriente pass prsent Pour rsoudre un problme, il faut d'abord connatre ses causes Centre sur l'explication des dysfonctionnements et les handicaps du systme Elle se nourrit du pass pour faire voluer dmarche systmique logique ternaire conjonctive causalits circulaire oriente prsent futur pour rsoudre un problme, il faut d'abord clarifier lobjectif atteindre centre sur les fonctions utiles des dysfonctionnements et sur les ressources du systme elle se nourrit du prsent et le fait voluer en fonction du but atteindre Le pass dtermine le prsent et le futur la projection du futur souhait influence le prsent Tableau 100 : Dmarche analytique et dmarche systmique labor daprs [KOURILSKY-BELLIARD,1995, p 248]
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Vise prciser des frontires des relations internes et externes des structures des lois ou proprits mergentes
La systmique, une nouvelle discipline qui

Pour des problmes de mode de lobservation de reprsentation de modlisation de simulation
Regroupe des dmarches thoriques pratiques mthodologiques

Relatives ce qui est reconnu comme trop complexe pour pouvoir tre abord de faon rductionniste
Figure 17 : Dfinition de la systmique [DURAND 1994, p. 49]
242 5.2. FORME CANONIQUE DU SYSTEME GENERAL La conjonction systmique est la conjonction des deux conjonctions Cyberntique et Structuraliste [LE MOIGNE, 1990, p.40]. La conjonction systmique se propose de tenir pour insparable le fonctionnement et la transformation dun phnomne, des environnements actifs dans lesquels il sexerce et des projets par rapport auxquels il est identifiable. [LE MOIGNE, 1990, p.40] La procdure structuraliste [LE MOIGNE, 1990, p.38] ou Conjonction des concepts de fonctionnement (synchronique) et de transformation (diachronique) . Le comportement ou lactivit dun systme se reprsente insparablement par les 2 composantes : le Faire (fonction) et le Devenir (transformation). Le modle classique de la forme : qui en fonctionnant se transforme, et en se transformant assure quelques fonctions, caractrise la conjonction structuraliste. (Mcanique rationnelle et Mcanique statistique) La procdure cyberntique [LE MOIGNE, 1990, p.38] ou Conjonction des concepts de lEnvironnement Actif et de Projet ou de Tlologie. La Tlologie est ltude des processus de finalisation dun systme et dsigne aussi son rsultat, autrement dit les finalits de ce systme chaque priode (Rgulation et Mcanique statistique) tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004 Cette insparabilit des quatre concepts fondateurs conduit LE MOIGNE conceptualiser le systme gnral : reprsentation dun phnomne actif peru identifiable par ses projets dans un environnement actif, dans lequel il fonctionne et se transforme tlologiquement. [LE MOIGNE, 1990, p.40]. LE MOIGNE propose : Le systme gnral se dcrit par une action (un enchevtrement dactions) dans un environnement (tapiss de processus) pour quelques projets (finalits, tlologie) fonctionnant (faisant) et se transformant (devenant) [LE MOIGNE, 1990, p.40]
EVOLUTION FINALITES
ENVIRONNEMENT
STRUCTURE
ACTIVITE
Figure 18 : Le paradigme systmique [LE MOIGNE, 1977-1990, p.58)
5.3. DEMARCHE DE MODELISATION 5.3.1 La modlisation systmique Le paradigme32 systmique est aujourd'hui la forme la plus aboutie des principes de modlisation. L'objet est peru d'une manire indissociable dans ses fonctions, ses projets, sa 32 Le concept de paradigme a t dvelopp en 1962 par Thomas KUHN. Cet historien des sciences propose
lhypothse que chaque poque de l'histoire produit, par ses pratiques sociales, par son langage, par son exprience du monde, une structure imaginaire. Cette structure imaginaire, qu'il appelle paradigme s'impose tous les domaines de la pense, tous les discours, mme opposs, durant cette poque. Un paradigme est donc une certaine vision du monde qui sert de cadre de rfrence, de modle fdrateur toutes les pense normales de l'poque. [GENELOT, 1992, p.41]. La conduite du changement par la qualit dans un contexte socioculturel. Essai de modlisation systmique et application lentreprise marocaine
243 transformation et son environnement actif [Le Moigne, 1994, page 40]. Notre dmarche de modlisation est base sur le principe de triangulation systmique de Le Moigne. Dans cette reprsentation [MANZANO, 1998, p. 89]: - l'aspect fonctionnel est attach la notion de finalit. Il illustre ce que fait le systme dans son environnement. quoi sert-il ? - L'aspect Ontologique dcrit la structure du systme, la manire dont les lments qui le composent sont agencs. C'est sur ce ple que se positionne la mthode analytique. - L'aspect Gntique et li la nature volutive du systme. Son fonctionnement, sa structure portent en eux tous les changements qu'ils ont dj subis. Son volution se fera dans la ligne de son histoire. La comprhension du systme se fera par l'analyse alternative de chacun de ces ples [Donnadieu, 1993], [Lemoigne, 1994]. Chaque passage apporte une plus grande comprhension. l'image de l'innovation, c'est un processus rcursif et itratif. Le modlisateur se trouve luimme en interaction avec l'objet tudi, il est inclus dans le processus, sa sensibilit, son projet de modlisation influence le modle . [MANZANO, 1998, p. 89]: La modlisation systmique est laction de modliser et son rsultat (Chercher ce qui nexiste pas et pourtant le trouver). Un phnomne peru complexe se reprsente par un systme complexe. Ce systme complexe est un complexe dactions tlologiques dans un environnement actif, complexe dactions la fois synchronique (fonctionnement), diachronique (transformation) et rcursif (autonomisant, identification stable) [LE MOIGNE, 1990, p.170] Qu'est-ce que Modliser ? Cest l'action intentionnelle de construire, par composition de concepts et de symboles, des modles susceptibles de rendre plus intelligible un objet ou un phnomne perus complexes est d'amplifier, comme le prcise Jean Louis LEMOIGNE, le raisonnement de l'acteur projetant une intervention dlibre au sein de cet objet ou de ce phnomne. Ce raisonnement viserait notamment anticiper les consquences des projets d'actions possibles. [LUGAN, 1993, p 87] L o la modlisation analytique devient inoprante parce que les choses ne sont plus gales par ailleurs et que les structures se trouvent dtruites, la dmarche systmique garde la boussole de la finalit, sait se doter de mmoires et de rservoirs de stockage, et continue reprsenter correctement le phnomne dans son essence . [GENELOT, 1992, p. 111]
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Ple gntique
Position Retenue pour lobjet dfinir
Ple Ontologique
Ple Fonctionnel
Figure 19 : La dfinition dun objet [systme] se fait par triangulation : elle pondre une dfinition fonctionnelle (ce que lon fait), une dfinition ontologique (ce que lobjet est), une dfinition gntique (ce que lobjet devient) [LE MOIGNE, 1977-1990, p. 64]
244 5.3.2 La dmarche de modlisation Le systme gnral est donc une matrice dont le modlisateur va tablir par moulage une empreinte priori [LE MOIGNE, 1990, p.41]. Nous rsumons les trois phases de la dmarche de modlisation systmique daprs LE MOIGNE.
Phases Quoi faire Phase cadrage Construction de M par isomorphie avec un systme gnral (matrice) Phase dveloppement Documentation de M par correspondance homomorphique de M avec des traits perus du phnomne. Rdaction des lgendes, tablissement des correspondances entre les traits du modle systmique et les traits perus ou conus du phnomne modliser. Phase interprtation Simulation d'actions possibles sur M pour anticiper les consquences ventuelles dans le phnomne. Incompltude nest pas imperfection, ncessaire pour anticipation dactions possibles. Modle du phnomne devient composant actif du systme de modlisation, Phnomne peru complexe par le systme de modlisation Modle produit conu complexe
Comment faire
Isomorphie Systme gnral Modle Etablissement par moulage dune empreinte priori ( systme priori)
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Nature du modle
Modle systmique vierge, sans Modle avec lgende lgende ncessairement systmique
Tableau 101 : Dmarche de modlisation, labor daprs LE MOIGNE, 1990, p.41
Phnomne modliser peru dans son environnement
Systme global
MODELE
I
II III
Correspondance isomorphique
Figure 20 : Dmarche de modlisation
5.3.3 La conception du modle Pour concevoir un modle systmique, nous nous sommes bass sur la dmarche de LE MOIGNE Le principe de reprsentation retenu est donc de btir un modle suivant les rgles de transcription qui tabliront une relation, sur certains paramtres, entre la ralit de lobjet dans son environnement et sa modlisation. Le modle ainsi bti est une reprsentation intelligible de la ralit, c'est une agrgation des signes possdant une double signification de signifi et signifiant . [MANZANO, 1997, p. 89]: Le modle est la reprsentation intelligible, artificielle, symbolique d'un phnomne perue par le modlisateur qui en slectionne les traits. Le rle du modlisateur et discrtionnaire ; parce qu'il
245 conoit et interprte le modle du phnomne quil peroit travers des finalits quil lui attribue, il rvle ses valeurs, ses croyances et fait part de ses propres intentions avant de prsenter le modle auquel elles a conduit . [MANZANO, 1997, p. 89]: Le modle du phnomne nest plus seulement la carte dun territoire. Il devient composant actif du systme de modlisation, phnomne autonome, au sein duquel, par simulation cognitive pourront sactualiser des formes dactions potentielles. Le phnomne tait peru complexe par le systme de modlisation. Les modles qui en seront produits, seront eux, conus complexes . [LE MOIGNE, 1990, p.41]. Nous obtenons ainsi un modle systmique
Phases Finalits Environnement Dmarche Expliquer d abord la finalit, la raison d tre du systme Prendre en compte les actions et les volutions de l environnement
Modlisation fonctionnelle Dfinir les fonctions assurer pour tendre vers la finalit Modlisation ontologique Dfinir la structure. Organiser les fonctions entre elles et les grer Faire voluer le systme pour le garder oprant au fil du temps
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Modlisation gntique
Tableau 102 : Modlisation systmique labor daprs [LE MOIGNE, 1990, p. 65]
Nous avons prsent la modlisation des systmes complexes et expos comment modliser un systme selon l'approche de Jean-Louis LEMOIGNE. Aprs une prsentation de la systmique et de la complexit nous avons introduit la thorie du systme gnral. Nous avons ensuite expos la dmarche de modlisation et la conception dun modle.

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Ecole Nationale Suprieure dArts et Mtiers Centre dEnseignement et de Recherche de Paris

LECOLE NATIONALE SUPERIEURE DARTS ET METIERS

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TABLE DES MATIERES

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1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.3.3 1.2.3.4

Changement et volution de lentreprise....................................................................................... 38

1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.3 1.3.2.4 1.3.2.5

La dmarche qualit, un projet de changement ............................................................................ 41

1.3.3.1 1.3.3.2 1.3.3.3 1.3.3.4

Les risques associs au contexte socioculturel.............................................................................. 44

1.3.4.1 1.3.4.2 1.3.4.3 1.3.4.4 1.3.4.5

1.4.3.1 1.4.3.2 1.4.3.3 1.4.3.4 1.4.3.5

Caractrisation de la culture : les dimensions culturelles ............................................................ 57

1.4.4.1 1.4.4.2 1.4.4.3 1.4.4.4 1.4.4.5 1.4.4.6 1.4.4.7 1.4.4.8 1.4.4.9

1.4.5.1 1.4.5.2 1.4.5.3

tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004

1.5.2 1.5.3 1.5.4

Le systme Equipe projet qualit : EPQ ............................................................................ 87

2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.4 2.2.3.5 2.2.3.6

Apports et limites de la 1e modlisation systmique EPQ ............................................................. 94

2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.4.3 2.2.4.4

2.3.2.3 2.3.2.4 2.3.2.5 2.3.2.6

Modlisation systmique des Equipes Qualit ............................................................................ 101

2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.3.4 2.3.3.5

Apport et limites de la seconde modlisation Sous-systmes Equipes......................................... 105

2.3.4.1 2.3.4.2 2.3.4.3 2.3.4.4

tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004

Culture, environnement et niveau logique du contexte ............................................................... 112

2.4.3.1 2.4.3.2 2.4.3.3

2.4.5.1 2.4.5.2 2.4.5.3

2.4.6.1 2.4.6.2 2.4.6.3 2.4.6.4

Approche ontologique de la culture et niveau logique de lidentit............................................ 119

2.4.7.1 2.4.7.2 2.4.7.3

Changement et apprentissage ..................................................................................................... 126

2.5.5.1 2.5.5.2 2.5.5.3 2.5.5.4 2.5.5.5 2.5.5.6

Changement et contexte socioculturel......................................................................................... 131

2.5.6.1 2.5.6.2 2.5.6.3 2.5.6.4

2.6.3.1 2.6.3.2 2.6.3.3 2.6.3.4

Ltat dsir : Profil de la culture Qualit.................................................................................. 142

2.6.4.1 2.6.4.2 2.6.4.3 2.6.4.4

Les ressources ............................................................................................................................. 144

2.6.5.1 2.6.5.2 2.6.5.3

Sorties du processus de prise en compte du contexte socioculturel ............................................ 145

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La dmarche Qualit au Maroc .................................................................................................. 157

3.2.3.1 3.2.3.2 3.2.3.3

Dmarche de recherche : Recherche-Action............................................................................... 157 Protocole exprimental ............................................................................................................... 159

3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.5.1 3.2.5.2 3.2.5.3 3.2.5.4 3.2.5.5

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

3.3.4.1 3.3.4.2 3.3.4.3 3.3.4.4

Prise en compte de la dimension socioculturelle ........................................................................ 165

3.3.5.1 3.3.5.2 3.3.5.3 3.3.5.4 3.3.5.5

Rsultats de lexprimentation du cas 1...................................................................................... 169

3.3.6.1 3.3.6.2 3.3.6.3 3.3.6.4 3.3.6.5 3.3.6.6

Apport de lexprimentation du cas 1 ......................................................................................... 173

tel-00005705, version 1 - 5 Apr 2004

3.3.7.1 3.3.7.2 3.3.7.3 3.3.7.4

Prise en compte du contexte socioculturel .................................................................................. 178

3.4.5.1 3.4.5.2 3.4.5.3 3.4.5.4 3.4.5.5

Rsultats de lexprimentation du cas 2...................................................................................... 181

3.4.6.1 3.4.6.2 3.4.6.3

Apport de lexprimentation du Cas 2 ........................................................................................ 187