Lee el siguiente caso, la primera parte corresponde a los antecedentes y el contexto de ste, sta la revisaste en la unidad anterior.

Tambin est la segunda parte, aqu debes integrar las respuestas que ya habas trabajado en la Evidencia de aprendizaje. Segunda parte y las de la tercera parte. Te sugerimos leer nuevamente el caso completo. PRISMA, S.A.

Primera Parte
PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretari a

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administraci n

Supervisor es (3)

Jefe de Mantenimien to

Jefe de Almacn

Costurera s (30)

Producci Auxiliare n
s (2)

Producci n
Auxiliare s (2)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacional es Vendedor es (5)

Jefe de Contabilida d

Jefe de RRHH

Vendedor es (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados.

Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin. Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! la interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer
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Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los
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cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica. El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general.

Segunda parte. Eleccin de gerente general.

Andrea Surez, Gerente de Ventas, tiene 45 aos, es divorciada y tiene a su cargo a dos hijos ya mayores. Ingres en la empresa hace 18 aos, como vendedora auxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Lleg a obtener as un ttulo de analista de mercadotecnia. Luego se cas y, a pesar que su esposo no quera que continuara sus estudios, logr obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Su matrimonio fracas al poco tiempo y ella qued a cargo de sus dos hijos, en ese momento muy pequeos. Durante muchos aos, Andrea fue la Jefa de Ventas Internacionales. Al retirarse el anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 5 aos, fue ascendida. Andrea cumple con su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicacin al trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Hernndez para ascenderla, as como su alto grado de compromiso con la empresa. Con dos hijos pequeos y todos los problemas que ha padecido, jams falt, jams lleg tarde a trabajar, siempre que fue necesario se qued fuera de hora... Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudar dijo. El anterior Gerente Administrativo, por su parte, no estaba conforme con el nombramiento: Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Adems, es una persona muy emocional. Se angustia por todo! Es una buena vendedora, pero no ser una buena Gerente. No obstante, la opinin del Sr. Hernndez prevaleci y Andrea permaneci en el puesto. Como Gerente, result ser justa con sus subordinados y procur realizar su trabajo en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la cada de las ventas y la prdida de los mercados de exportacin fue inevitable. Durante los aos en que fue Gerente, sufri varios problemas de salud y, especialmente, dos quebrantos nerviosos. T sabes por lo que he pasado le contaba a su hermana- No te imaginas cmo me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de contemplar todos los detalles, pero siempre algo a ltimo momento falla. Estoy todo el tiempo con el corazn en la boca! Mira, este ltimo embarque que logr para Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera mal. Esto solamente es comparable a los ltimos momentos de mi matrimonio, te

acuerdas? Ah pareca que ya no tena ms dominio de mi vida, casada con ese hombre... Pero lo termin, haba sido un error y no iba a permitir que me estropearan la vida a m o a mis hijos... Pero ahora lo que falla es el tema del tipo de cambio y los subsidios que dan los chinos! Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. Andrea, no puedes seguir as... al final te ests estropeando la salud! Y no me digas, como siempre, que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta! En lugar de pasarte 12 horas trabajando tendras que salir y divertirte un poco! Pero cmo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en la vida se va a pique? Y adems, las ventas son mi responsabilidad. No me gusta fracasar! Lo que si me pasa que a veces preferira seguir siendo Jefe y no Gerente. Cerrar un buen trato de ventas es lo que ms me gusta. Diana Vargas es contadora, tiene 43 aos y es la Gerente de Administracin desde hace ocho aos, anteriormente haba sido Jefa de Contadura por cinco aos. Es casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad tcnica y, si la empresa logr sobrevivir durante los momentos ms duros de la crisis, fue gracias a su cuidadosa planificacin financiera. En particular, Diana no estuvo de acuerdo con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasion, lo hizo notar en forma reiterada. Diana es incansable y exige a todos sus funcionarios igual dedicacin. En la poca que era Jefa de Contadura, por ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos. Nosotros cerramos balance a los 30 das. No me interesa que los plazos fiscales sean mayores o que el Banco lo exija seis meses ms tarde... Nosotros vamos a dar la informacin en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto, desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia. Necesito reportes semanales de avance. Acto seguido comenzaba a distribuir tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios. Es muy respetada por su capacidad tcnica, pero sus colaboradores resienten su negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como una persona muy conservadora, tanto en su profesin como en su vida personal. El Sr. Hernndez pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales gerentes. Los cambios que se producirn en el prximo ao sern muchos: probablemente se despida al 25% del personal, se prev que surjan conflictos gremiales y se realizar una reingeniera de la empresa.

Una tarde, el Sr. Hernndez, Andrea y Diana se encontraron en el restaurante cercano a la empresa. -Hola Andrea! Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera vez en aos que me puedo detener a analizar los nmeros sin estar enloquecida corriendo por los Bancos. Y el Sr. Hernndez ya me dijo que instalaran un sistema integral de gestin que usa toda la empresa... Yo que t, le pido que te pague un buen curso de capacitacin sobre las nuevas tendencias en mercadotecnia. - Y si, las cosas han mejorado. A su vez, tambin tenemos ms responsabilidades, todo ese sistema de gestin del cual t hablas no me queda claro. Temo que sean muchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar. - Habr gente que quedar por el camino, eso es seguro. Lo que si, creo que nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente... Nos tendremos que apoyar. - El pasillo dice otra cosa... ayer mi auxiliar me dijo que haba escuchado que sera Roberto - Ah, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una de nosotras...

1. Identifica y analiza las variables de nivel individual de Andrea, Diana y Roberto.

Variables/individuo Caractersticas biogrficas

Andrea Sexo: Femenino Edad: 45 aos Edo civil: Divorciada Dependientes: madre soltera de 2 hijos Antigedad: 18 aos

Diana

Roberto

Sexo: Femenino Edad: 43 aos Dependientes: 3 hijos Edo civil: casada Antigedad: 8 aos

Sexo: masculino Edad: 32 aos Dependientes: ninguno Edo civil: Soltero Antigedad: 5 aos

Personalidad

Extrovertida,sensible,pe rceptiva,insegura

Aprendizaje

Experiencia activa y motivacin Insatisfaccin laboral estado de animo positivo Econmicos y sociales Vigor Comprensin verbal velocidad perceptual

Actitudes

Valores Habilidades fsicas Habilidades intelectuales

Introvertida, Enjuiciadora,Pens adora, fra, meticulosa, convencional Experiencia, moti vacin, resolucin de problema Satisfaccin labor al, compromiso con l a organizacin Tericos y polticos Vigor Actitud numrica velocidad perceptual

Extrovertido, Pens ador, enjuiciador, desorganizado, poco confiable, narcisista. Practico expresivo Involucramiento n egativo, Estado de nimo positivo Econmicos y pol ticos Coordinacin corporal Aptitud numrica, razonamiento inductivo

2. Si estuviera en el lugar del Sr. Hernndez a quin de los tres elegiras? Justifica tu respuesta. Elegira a Diana ya que:
1.- El principal objetivo de la empresa es poder tener xito y rentabilidad, ampliar su mercado, tener una evolucin adecuada y conformar una empresa ms slida y competitiva, esto exige a una persona preparada, capaz de soportar las exigencias y con un alto nivel de responsabilidad, que sepa tomar decisiones adecuadas y eficaces 2.- En estos momentos la empresa est en crecimiento, por lo que una persona con un fuerte carcter ayudar a cimentar las normativas y polticas de la empresa adecuadamente 3.- Conclusin: Dado que el ser humano tiene la capacidad de aprender y modificar sus actitudes, ya que Diana tienen grandes y fuertes aptitudes para el puesto, se puede educar y ensear las razones para las cuales es importante que tenga mayores habilidades para la comunicacin y relacionarse con el personal.

3. Explica cul sera el efecto sobre las variables dependientes del modelo de Robbins de cada uno de los gerentes y sus subordinados si: a) Fuera elegido Roberto como nuevo Gerente.
Productividad Bajara debido a su falta de responsabilidad y su falta de inters en la resolucin de problemas. Ausentismo - Aumentara, debido a que las personas perderan la motivacin, al no tener una persona que les apoyara en los problemas. Rotacin: Aumentara, las personas no estaran a gusto en la organizacin, al no tener un lder. Satisfaccin en el trabajo - Baja, las personas no son felices al trabajar sin tener una remuneracin adecuada de su tiempo trabajado y apoyo de sus superiores. Comportamiento ciudadano organizacional: Desafortunadamente las personas al paso de tiempo pierden la motivacin que conllevan sus 9

responsabilidades y terminan sin tener iniciativa para resolver el problema o trabajar ms para llegar a los objetivos.

b) Fuera elegida Andrea como nueva Gerente.

Productividad Se mantendra igual, tratara de mantener la que existe. Ausentismo - Igual o descendera un poco, su capacidad para relacionar secn las personas le ayudaran a hablar con el personal y hacer modificacione s. Rotacin Igual o descendera, podra lograr tcticas para mantener motivado a su personal. Satisfaccin en el trabajo - Alta, se preocupara para que el personal se encuentre a gusto, lograra llegar a un nivel equitativo para el empleado y la empresa. Comportamiento ciudadano organizacional Aumentara, gracias al lado humano y su capacidad de relacionarse.

c) Fuera elegida Diana como nueva Gerente.

Productividad Aumentara Su capacidades tcnicas y habilidades contables le ayudaran a aumentar la productividad. Ausentismo aumentara, en la situacin actual del rigor de Diana podran aumentar el ausentismo, si no existe una remuneracin adecuada. Rotacin - Igual, el hecho que todo el personal trabajara de forma equitativa hara que las personas trabajaran slo lo necesario, por lo que su trabajo no sera tan sobrecargado. Satisfaccin en el trabajo igual o menor, su capacidad de plantear decision es adecuadas y tomar decisiones podran crear adecuadas estrategias para incrementar la motivacin en el personal. Comportamiento ciudadano organizacional igual o mayor, puede incentivar al personal a estar ms involucrados ya que es un buen ejemplo a seguir.

d) Se contratara un Gerente externo a la empresa.

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Dependiendo el perfil de la persona que contrariara sera el impacto del cambio, muchas veces al tener personas nuevas, es un gran cambio en la organizacin ya que le permite a la organizacin tener un respiro de la monotona y de las malas costumbres que existan en la empresa.

Tercera Parte. Motivacin laboral

Diana la gerente administrativa tuvo que llamar a los auxiliares de Recursos Humanos para aclarar la conformacin errnea de dos expedientes del personal de produccin. Esteban fue citado a declarar: - Yo actu de acuerdo a lo que me indic el Jefe. Siempre trato de ayudarlo, y dar una mano, sabe? No soy de los que discuten las rdenes ni andan preguntando por ah, el Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Ese expediente si, lo hice yo, pero lo hice como me dijo el Jefe. Jos fue citado, y dijo que l no saba nada. - Mire, yo voy y hago lo mo, no ese expediente yo no lo arm, no s, yo no me meto en nada, siempre pens que podra haber algo raro y yo prefiero mantenerme al margen, sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo que hubiera nada raro ni que supiera de nada raro, solamente por las dudas, vio? Yo hago lo mo y no s nada. Heriberto no fue citado porque en la fecha del problema haba pedido un permiso por que tena un examen muy difcil en su escuela. Lleg el da de las evaluaciones de desempeo, y aunque an no se haba resuelto nada del expediente el Jefe entreg las calificaciones. Esa misma tarde, Jos estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para caf, cuando entr Heriberto. Heriberto: Te acuerdas de la convocatoria que hubo para la campaa publicitaria de la prxima temporada? Ac est el ganador!!!

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Jos: Que bueno!! Te Felicito, te lo mereces por el esfuerzo que ests haciendo por sacar tu licenciatura. Aunque yo te criticaba que hubieras escogido Mercadotecnia. Heriberto: Bueno, ya ves que algo s del tema. Estoy tan contento! No solo es el dinero del premio, que me hace mucha falta, sino que gan!!! La verdad, no pensaba ganar. Y con la calificacin y el concurso ganado, es seguro que ahora me cambian de seccin. Ya no aguanto ms andar poniendo sellitos y archivando documentos en los expedientes. Jos: Te fue bien con las calificaciones? Heriberto: Bueno, me saqu un 3, es el mnimo para pedir cambio de rea. En ese momento entr Esteban a la cocina. Esteban: Les juro que no lo puedo creer. Me puso 5! A m, que jams reclam nada, que me quedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de la seccin. Al final, ustedes tenan razn, me enga con las calificaciones y despus nada. Jos: Bueno, no lo tomes as. A m me puso 4 y a Heriberto 3. Esteban: Pero ustedes saben bien que si hubo algn problema, no fue por mi culpa. Y que quieres que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos que yo. Heriberto falta ms das de los que viene con el tema del estudio, y t jams te quedaste despus de hora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de lo comn Jos: Mira, por lo que me pagan, yo hago mucho ms de lo que tendra que hacer. Adems, lo mo yo lo hago, no dirs que nunca me tuviste que sacar trabajo, no? Esteban: Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, t en cambio llegan las 6 y sales corriendo a checar. Jos: Mira no dirs que yo no colaboro y no trabajo. Lo pasa es que t te matas, y a veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mira, si con el expediente del lo no hubieras hecho nada Esteban: Por favor! Si fuera por t no se hara nada con ningn expediente! Realmente te parece que hay solo un punto de diferencia? Y con la gente de contadura? No hacen nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menos tiene 8! Esteban se fue dando un portazo.

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Heriberto: No s que esperaba. Este no aprende! Pensaba que despus que l admiti haber tenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien? Jos: Pero a m me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compaero y no colaboro. Al final, yo me quedo ac solo por la gente, por los compaeros. No es que me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no dejo a la gente mal, en serio. Heriberto: Y ahora que yo me vaya, que vas a hacer? Te vienes conmigo a Mercadotecnia? Jos: Pues mira, si lo nico que queda es el Esteban Creo que me voy!!! Unos das despus el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidades constatadas. El nuevo Jefe se senta muy preocupado por la situacin: la moral del personal era muy baja, el ritmo de trabajo lento, nadie pareca tener inters en nada y los expedientes se acumulaban pese a sus esfuerzos.

1. De acuerdo a las teoras motivacionales, describe la motivacin de Jos, Heriberto y Esteban. Tipo de motivacin Jos
Necesidad de Afiliacin. (McClelland)

Razn
Como el indica la razn por la cual el se encuentra trabajando en el departamen to es debido a sus relaciones interpersonales con sus compaeros de trabajo, el ambiente laborar que existe, la amistad y apoyo que siente. As mismo la importancia que da las observaciones de sus colegas El desea poder realizar tareas ms importantes, as como desea poder estn en un departamento que explote su potencial, por lo que ha tratado estudiado y trabajado para poder ganar el concurso de publicidad Todas las tareas que ha desempeado, ser responsable, trabajar horas extras, hacer trabajos extras eran realizadas para poder tener calificaciones altas y reconocimie nto de sus superiores. 13

Heriberto

Autorrealizacin( Maslow)

Esteban

Relacin esfuerzodesempeo (Vroom)

2. Si t fueras el nuevo Jefe: Qu medidas adoptaras para aumentar la motivacin en el rea.

En el panorama actual el rea se presenta tensin entre los empleados debido a que la ltima evaluacin no fue la esperada para todos, por lo que cre roces entre el personal, as como expectativas para otras. Mi estrategia de accin sera: A.- Obtener informacin 1.- Analizar los resultados obtenidos por el personal 2.- Realizar una encuesta de satisfaccin laboral 3.- Analizar el trabajo de cada individuo 4.- Realizar entrevistas del personal enfocada a indagar sobre cmo se siente en la organizacin, sus expectativas, objetivos y logros. B. Analizar la informacin obtenida 1. conjuntar toda la informacin obtenida y analizar la situacin particular decada individuo, el ambiente laboral y sus expectativas para la nueva jefatura. C. Adecuacin resultados a la realidad

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2.- Tras el anlisis se comenzara a llevar a cabo las tareas necesarias para poder mejorar el ambiente laborar, incentivar a los empleados y aumentar la productividad. Con la informacin obtenida en el presente escrito tenemos A. Obtencin de informacin Re s. Jos He rib ert o Est eb an 4 3 Tipo de motivacin Necesidad de Afi liacin. (McClelland) Autorrealizacin( Maslow) Objetivos personal es Aceptaci n Cambio departam ental Reconoci miento Trabajo Colaborador, le gusta apoyar a su equipo, hace su trabajo Cumple sus tareas sin realizar mayoresesfuerzos,mu chas faltas autorizadas por motivos de escuela. Alto sentido deresponsabilida d,hace ms de lo que se le pide, alto grado de implicacin laboral.

Relacin esfuerz o-desempeo (Vroom)

B. Anlisis de informacin Jos Anlisis La permanencia que ha tenido dentro del trabajo que realiza no es por satisfaccin o por que las tareas que realicen sean de su mayora agrado, sino por la sensacin de camaradera y ambiente agradable de trabajo, lo que ha hecho hasta ahora que cumpliera con todos sus objetivos y tuviera un sentido de responsabilidad, al darse cuenta que, las personas q ue conforman su entorno no le respetan ni le estiman, as como no creen que su trabajo est bien realizado, le ha causado un desmotivacin lo que crea una falta de responsabilidad ya que no hay una razn para permanecer en el trabajo La razn por la cual trabaja en el departamento es su necesidad de tener un trabajo para sostener sus estudios, pero las tareas y objetivos del rea no suponen una motivacin para l, por lo que dedica ms tiempo a sus estudios (razn por la cual las faltas justificadas para acudir a la escuela y colocarla en una la ms alta prioridad) as como en otros proyectos fuera de su reas. Debido a que gan el premio de publicidad, se siente autorealizado por lo que su meta es el cambio de rea, por lo que descuida la suya Su incesante bsqueda de aprobacin y sobresalir en su trabajo, lo ha 15

Heribert o

Esteban

hecho siempre trabajar ms de lo requerido, tiene un alto grado d eresponsabilidad e implicacin C. Adecuacin de resultados a la realidad 1.- Crear nuevas dinmicas de relaciones humanas, crear mayor interaccin en el personal e incentivar el trabajo en equipo. 2.- Crear un proyecto de logros personales incentivar al personal a mejorar como persona y apoyarlos en cambios departamentales o cursos de capacitacin, etc., a cambio de trabajo eficiente. 3.- Crear un plan de incentivos, reconocimientos mensuales a los mejores trabajadores del rea.

Cuarta parte. Comportamiento grupal El rea de produccin se encuentra conformada por 30 costureras que trabajan en tres divisiones y tres puestos diferentes: corte, confeccin y acabado. Existen 3 supervisoras (Sofa, Clara, Adela) las cuales tienen a su cargo 10 costureras cada una. Hasta hace muy poco su problema principal era el de lograr suficiente produccin. Sin embargo, hace tres meses las operadoras de mquinas de coser fueron cambiadas de un sistema por horas a uno de tarifa de pieza por equipo, de manera que la produccin ha sido bastante satisfactoria. Pero ahora la calidad se est convirtiendo en el gran problema; no solo hay demasiados rechazos, sino que estn llegando quejas serias procedentes de los vendedores especializados. Puesto que a las muchachas no se les paga por los artculos que se rechazan, es difcil comprender por qu no son ms cuidadosas.

Equipos

Sofa

Clara

Adela
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Produccin (100 promedio) Rechazos (5%)

50 15%

100 10%

120 5%

El rea de Adela tiene bien definidas las metas que persiguen, las platican entre todas y llegan a acuerdos para lograr cumplir con su cuota de trabajo. Adela siempre est dispuesta a escuchar y apoyar a sus subordinadas en los problemas que tengan tanto personales como laborales. Trata de mantener un ambiente armonioso y de colaboracin. El rea de Clara es muy unida socialmente, organizan fiestas cada ocho das y en el trabajo platican sus ancdotas diarias. Saben sus metas aunque no las acuerdan en conjunto. A Clara no le gustan los problemas as que cuando se presenta alguno en su rea se lo resuelve pero se molesta y suspende las actividades sociales, causando malestar entre sus subordinadas. En cambio cuando est de buenas no importa que no sean horarios de trabajo quiere disponer del tiempo de sus subordinadas, causndoles problemas en sus respectivas casas. El rea de Sofa es muy desunida, estn inconformes con todo, pelean entre las empleadas, se la pasan hablando y discutiendo todo el tiempo. Cuando hay algn problema, le exige a su gente que lo resuelva pero no quiere discutir con el Gerente de Produccin. Tiene dolores de cabeza frecuentes y cambios de humor constantes. Roberto el Gerente de Produccin mand a llamar a Sofa para hablar sobre el tema. Roberto: Sofa quiero volver hablar contigo respecto al tipo de trabajo que est produciendo tu seccin. Qu es lo que est pasando? Sofa: La verdad no s, cuando trabajaban a base de horas las muchachas no estaban produciendo nada, y ahora, cuando estn trabajando a base de destajo, mucho del trabajo que hacen ya no es bueno. Cuando hago que lo vuelvan a hacer dicen que las estoy molestando. Roberto: Pero Clara y Adela no tienen los problemas que t tienes con tus muchachas. Sofa: Bueno yo no estoy teniendo problemas con todas las que estn a mi cargo. Simplemente hay un grupito de 3 4 que son quienes causan los problemas. Todas quieren trabajar en el acabado de las blusas.

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Roberto: Ests tratando de decirme que unas cuantas muchachas hacen que su equipo parezca malo? Sofa: No, pero si son las peores. Tuve una pltica con el resto y resulta que ahora estn mal tanto en la produccin como en la calidad son bajas. Roberto: Estoy empezando a creer que t no tienes a nadie que valga la pena. Sofa: No, no es as. Tomar a las dos mejores y las enfrentar con el resto del grupo. Roberto: S pero sus rechazos son demasiado altos. Sofa: Bueno tal vez sea verdad, pero realmente esas muchachas producen. Roberto: Ese es problema tuyo. T no tiene miedo de ellas, o si? Sofa: No, pero es un dolor de cabeza, y esas muchachas de unen entre s de manera que es imposible verificar quin causa los problemas. An cuando no se llevan bien se juntan para ponerse en contra de uno. Roberto: Qu es lo que les pasa? Sin duda debe de haber algo que las moleste. Sofa: Bueno, siempre es el mismo gritero de que todas quieren ser las que hagan el acabado de las blusas. Despus de que han estado en el trabajo unas cuantas semanas, piensan que lo saben todo. Roberto: Parece como si t hubieras estado dando a algunas de estas muchachas unas cuantas ideas semi cocinadas acerca de los empleos que hay aqu por qu quieren encargarse del acabado a como d lugar? La paga es la misma. Sofa: No lo s. Simplemente creo que es una idea tonta que tiene en la cabeza. Algunas de ellas estaban resentidas porque, segn dijeron, no podan tener una produccin estndar. La mayora de las muchachas piensan que el asunto es muy difcil para resolverlo de cualquier manera. Roberto: Sofa, hemos revisado todo esto antes y estoy cansado de escuchar que te sientes apenada por ti misma. O haces que estas muchachas trabajen o ponemos a otra persona en ese lugar. No quiero ser brusco, pero as son las cosas. Te dar 30 das para hacer que todo este lo se arregle y te respaldar en cualquier cosa que parezca razonable. Si me muestras algunos resultados a fin de ese periodo, te quedas; si no lo haces, tendremos que encontrar a alguien que te sustituya. 1. Son grupos o equipos de trabajo?, Explica tu respuesta.
Grupo de Tarea 18

Formado por :11 personas (10 costureras y 1 supervisor) Funcin: realizar una tarea sencilla y obtener buenos resultados y alta produccin. Lder : Sofa (sin embargo cada uno de los integrantes puede expresar sus opiniones y sugerencias) Objetivo: cumplir de manera eficaz su tarea asignada. El pago de todas las costureras es el mismo ya que si alguna prenda sale defectuosa no buscan a una responsable, simplemente se deducen de la produccin. Esto quiere decir que son evaluados como grupo, no individualmente y todos son responsables de la calidad y produccin realizada.

2. Describe el tipo de grupo o equipo de cada una de las reas de produccin.

Tipo de grupo

Sofa

Clara

Adela

Grupo formal de tarea Grupo

La empresa formo el grupo y les designo una tarea especfica, par a alcanzar los objetivos dela empresa Este grupo se renen 19

informa l de amistad Grupo informa l de inters

actividades fuera de l a empresa y cada individuo es libre de decir si entra a este grupo o no. Este grupo se une para hablar acerca de s u objetivo y de qu manera lograran alcanzarlo

3. Enumera los sntomas de estrs que puede tener Sofa.

Dolores de cabeza Irritabilidad Problemas de seguridad Problemas de desempeo

4. Identifica los puntos de conflicto existentes en esta seccin y sus posibles soluciones
Inconformidad con el trabajo por parte de las empleadas. Solucin.- Se debe de entablar un dilogo abierto, en donde las empeladas expresen el porqu de su incomodidad en su trabajo. En donde se puedan exponer sus razones para querer realizar una tarea diferente, y explicarles que si existiera la posibilidad en conjunto con una buena capacitacin podra existir un cambio de puesto e inclusive asensos, y esto se lograra contando con un buen desempeo laboral, en conjunto con una buena actitud Falta de liderazgo por parte de Sofa Solucin.- proporcionar una capacitacin enfocada a liderazgo (no solamente a Sofa sino a todas las personas encargadas de rea) y de este modo fortalecer su seguridad en base

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conocimientos, y ahora si exigir sobre planes de trabajo bien estructurados con

metas claras. Y que si tiene dudas de algn procedimiento o bien apoyo en alguna toma de decisin sepa que cuenta con apoyo de niveles superiores Falta de comunicacin.Solucin.-La comunicacin es primordial para el ser humano, si no existe comunicacin, no se podr llegar a ningn lado. El canal de comunicacin que existe entre el gerente de produccin y en especial con Sofa, no est abierto, puesto que sus conversaciones no son claras ni cordiales, carecen de objetivos definidos y/o estructurados, solamente se menciona que se desea pero no cmo se pretende llegar a el, y esto a su vez acrecienta la inseguridad en ella, la cual transmite a sus empleadas y se hace una cadena de errores iniciados por la falta de comunicacin Divisin en el grupo. Solucin.- se deben de integrar los grupos de trabajo, tener una completa y efectiva comunicacin con las empleadas que estn a disgusto y crear estrategias para solidificar el grupo.

5. Identifica y describe el tipo de Cultura Organizacional que maneja PRISMA, S.A.

Sistema 2. Autoritario benevolente. Existe un gerente general, que es la autoridad principal, pero a la vez sea poya en otros tres gerentes que son el gerente de produccin, gerente de ventas, gerente de administracin, cada gerencia cuenta con dos jefes, y la de produccin con tres supervisoras mas, estos son los que tienen contacto con los empleados de menor rango, pero los gerentes son responsables de su rea designada, adems de que son los que tienen el poder de tomar decisiones acerca de sus respectivas areas, sus supervisores 21

o jefes de rea deben de hablar con ellos acerca de los problemas que se presentan en sus secciones para que estos les ayude a resolver los problemas de forma adecuada. Ya que los supervisores y jefes no tienen el poder de tomar decisiones mayores. Las empleadas no reciben incentivos, ni cuentan con prestaciones que las alienten a seguir en la empresa por largo tiempo o a realizar un mejor desempeo en su trabajo, se les paga por destajo y las prendas defectuosas son descontadas de la produccin Hacen mayor hincapi en la sanciones que en los incentivos que podran recibir en caso de no realizar bien su trabajo

6. Elabora tus conclusiones sobre este caso.

Pienso que el problema principal que tiene Prisma es la falta de organizacin en todo aspecto, no tiene una buena seleccin de su personal, por lo tanto tiene a personas que carecen de las habilidades y conocimientos necesarios para desempear de manera adecuada sus funciones. En el caso especfico del rea de produccin, al no tener objetivos con estrategias debidamente establecidas, provoca una cadena de errores, como lo son la falta de comunicacin en niveles superiores y por ende con las costureras, la falta de motivacin, y el colocar a personas con problemas de inseguridad en el mando de un rea, provoca descontento y un completo desorden en los resultados esperados y por lo tanto una

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