UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

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FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

UPT EPIC

PROGRAMACIN DE OBRA UPT - EPIC

DOCENTE

Ing. Julio Gonzales Chura

CURSO

Programacin de Obras

ALUMNO

CICLO

TACNA PER 2013

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PROGRAMACION DE OBRA

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INTRODUCCIN
La administracin de proyectos consiste en Planificar, organizar y administrar las tareas y recursos necesarios. Para llevar a cabo un objetivo definido. Normalmente con limitacin de tiempo y costos. El anlisis de valor ganado es una tcnica excelente para evaluar el estado del proyecto y aplicar un tipo de mtrica para dirigir su proyecto. El anlisis de valor ganado tambin es una forma eficaz de comunicar a los interesados del proyecto el estado del presupuesto y desempeo en el tiempo. El valor ganado es muy fcil de calcular si solo podemos recordar unas pocas frmulas y matemtica simple. Utilizar la administracin de valor ganado (EVM) en los proyectos es como encender las luces. Les brinda a los administradores de proyecto una vista completa y clara del desempeo del proyecto, ilumina donde est el proyecto y donde debiera estar en un momento dado del tiempo. Es una herramienta de monitoreo y contabilidad que integra la planeacin de tiempo, alcance y costo para asegurar que las tres restricciones se monitorean y controlan. El objetivo es detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas. Esta curva indica que porcentaje de avance fsico de trabajo es ms bajo al inicio y al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para familiarizarse con la documentacin, necesidades del cliente y crear el ambiente motivacional sobre el cul se desarrollar el proyecto. PROGRAMACION DE OBRA Cuando se busca mejorar un proceso, uno de los primeros pasos, es por lo general elaborar un diagrama de flujo del proceso. Este tipo de diagramas es ms utilizado para procesos administrativos. El flujo de caja es una de las herramientas ms importantes que tiene todo Ingeniero Residente es el Flujo de Caja. Consta de 2 partes: ingresos y egresos El flujo de caja es la herramienta ms eficaz para determinar responsabilidades en los diferentes estamentos de la Empresa (Gerente financiero, cajero, logstica y compras, etc.) Tener presente que en la elaboracin del flujo de caja interviene de una manera determinante el Planeamiento y Programacin de Obra

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Objetivos
Descripcin general del proceso de planificacin de proyectos. Estudio de las tcnicas de planificacin ms conocidas y ponerlas en prcticas en un proyecto. El objetivo es detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas. Esta curva indica que porcentaje de avance fsico de trabajo es ms bajo al inicio y al final de la actividad mediante la curva s. Elaborar la curva s del proyecto del trabajo escalonado Elaborar el flujo de caja que es la herramienta ms eficaz para determinar responsabilidades en los diferentes estamentos de la Empresa

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MTODO DEL VALOR GANADO

El anlisis de valor ganado es una tcnica excelente para evaluar el estado del proyecto y aplicar un tipo de mtrica para dirigir su proyecto. El anlisis de valor ganado tambin es una forma eficaz de comunicar a los interesados del proyecto el estado del presupuesto y desempeo en el tiempo. El valor ganado es muy fcil de calcular si solo podemos recordar unas pocas frmulas y matemtica simple. Utilizar la administracin de valor ganado (EVM) en los proyectos es como encender las luces. Le brinda a los administradores de proyecto una vista completa y clara del desempeo del proyecto, ilumina donde est el proyecto y donde debiera estar en un momento dado del tiempo. Es una herramienta de monitoreo y contabilidad que integra la planeacin de tiempo, alcance y costo para asegurar que las tres restricciones se monitorean y controlan PREGUNTAS FRECUENTES DE INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO Cundo se va a terminar el proyecto? Estamos dentro del cronograma autorizado? Cunto dinero hemos gastado? Cunto ms hay que gastar? Estamos dentro del cronograma autorizado? Estamos dentro del presupuesto autorizado? Cunto trabajo hemos realizado? Hemos hecho lo que dijimos que bamos a hacer? QU ES VALOR GANADO? Es un mtodo para medir el desempeo de un proyecto, compara la cantidad de trabajo que fue planeado con lo que realmente fue realizado para determinar si se desempe segn lo previsto. Una metodologa empleada para medir y comunicar el progreso real de un proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo invertido y los costos incurridos en dicho trabajo. Es una tcnica de administracin de proyectos que combina el desempeo en costo y en tiempo para responder a la pregunta: Qu obtuvimos por el dinero que gastamos? La suma de estimacin de costos estimados por actividad o porcin de actividades completadas durante un perodo de tiempo dado, usualmente al da. Todos las actividades dentro de un proyecto ganan valor conforme el trabajo es completado. Todo el trabajo debe estar definido y planeado. Administracin con relacin a una lnea base.

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El trabajo se descompone en componentes finitos orientados a productos. Los objetivos de alcance, tiempo y costo se integran a un plan por el cual se puede medir el progreso. El desempeo se requiere medir en una base frecuente. El progreso se puede medir en pesos ($$) con la finalidad de que el desempeo en tiempo y costo se analicen en los mismos trminos. Facilita el uso consistente de mtricas en los proyectos. Las varianzas y las desviaciones son analizadas, los impactos son proyectados, y los estimados para completar el proyecto se basan en el desempeo a la fecha y el restante.

Cmo va el proyecto? Cmo evitar ser subjetivo considerando que un entregable se termina completo o no se termina? QU NECESITAMOS PARA USAR EL VALOR GANADO? PRIMEROS PASOS: 1) Establece el WBS EDT para descomponer el proyecto en piezas adecuadas, asignando responsables. 2) Identifica las actividades que representen el proyecto. 3) Determina los costos a ser gastados en cada actividad (Horas, pesos). 4) Calendariza las actividades en el tiempo. 5) Analiza los datos para verificar que el plan es aceptable de acuerdo a su definicin, restricciones, objetivos, entre otros.

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CMO USAMOS EL VALOR GANADO? PASOS SIGUIENTES 6) Actualiza el calendario de trabajo (iniciadas, terminadas, duracin restante). 7) Actualiza los costos de las actividades conforme ocurran. 8) Calcula el valor ganado del proyecto. 9) Analiza los resultados y reprtalos.

VALOR GANADO DEFINICIONES BSICAS

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LA CURVA S UNA NUEVA HERRAMIENTA DE PRONSTICO La tecnologa del corazn artificial: Las primeras etapas de la investigacin de esta tecnologa comienzan en 1957 en el Cleveland Clinic, EEUU. El primer corazn artificial implantado en un animal tuvo problemas de coagulacin de la sangre y el animal vivi 90 min. Luego se hicieron otros experimentos que alargaron la vida hasta llegar al ao 1984 donde se implant un corazn artificial en un humano y se lleg al tope de la curva. La curva S de la tecnologa de corazn artificial muestra en sus inicios una curva muy plana que significa mucho esfuerzo de investigacin de prueba y error, hasta que un descubrimiento importante (Jarvick) logra que la curva se acelere y se vuelva ascendente. El eje vertical se refiere a los resultados (semanas de vida), el otro eje al nmero de aos de esfuerzo de prueba y error de investigacin.

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El manejo estratgico de la discontinuidad: Mientras mayor es la pendiente de la curva S ms productivos somos con la mejora del producto, porque una vez que el aprendizaje se hizo (curva plana) obtenemos resultados significativos con poco gasto en esfuerzo. Esto dura pocos aos y empezamos a ver el lmite de la tecnologa y empezamos a salir de la curva (ms plana). Al principio mucho esfuerzo, pocos resultados. Uno podra pensar que a medida que realiza mayor esfuerzo ms progreso tendr en los resultados, este hecho es cierto slo en la primera mitad de la curva, en la otra mitad est equivocado ya que la curva cuando llega al tope se estabiliza, es decir, se sigue gastando sin mejorar los resultados.

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Las curvas S casi siempre se presentan en pares, como el grafico de arriba, ya que una tecnologa reemplaza a la otra y juntas ellas representan una discontinuidad. Hay empresas que han aprendido cmo atravesar (cruzar) una discontinuidad tecnolgica, y lo logran a travs de invertir en investigacin para conocer dnde ellos estn en la relevante Curva S y conocer qu esperar del comienzo, del medio y del final de estas curvas. La mayora de las empresas se encuentran en la tercera era denominada manejo estratgico de la tecnologa, donde predomina la inversin para encontrar innovaciones incrementales del mismo producto, en la misma curva. Sin embargo, actualmente estamos en la cuarta era del manejo de la tecnologa, denominada el manejo de la discontinuidad, donde lo relevante es construir conocimiento, analizar y calcular los lmites para abandonar una tecnologa cuya curva S ya tuvo su fase ms productiva. Hoy en da la velocidad de desarrollo de los productos es ms rpida que lo normal, debido no slo al costo del desarrollo sino tambin a las utilidades que pueden perderse si el desarrollo se demora. Por ello las empresas (Boeing, IBM) utilizan diferentes tcticas para acelerar el desarrollo de productos, como por ejemplo: uso de diferentes proveedores, especialistas en clientes, saltar procesos administrativos. Quizs lo ms importante para llegar primeros al mercado es que las empresas hayan aprendido que ellos deben invertir en la ciencia (bsica) que soporta la base de la curva S. Eficiencia versus efectividad La tercera era se concentra en la eficiencia en vez de la efectividad. La eficiencia es la pendiente de la curva presente, es decir que la empresa se preocupa de la utilizacin de los recursos en la misma curva. La efectividad, o cuarta era, es cuando una empresa determina cual es la curva S y trabaja en sostener una estrategia. Muchas veces es ms eficiente invertir en una nueva tecnologa. La rigidez de las polticas internas de las empresas impide moverse de una curva a otra. Adems la teora financiera no tiene una manera prctica de medir el costo de oportunidad de no invertir en una nueva tecnologa. Si lo hiciera, la decisin de invertir en la tecnologa presente podra revertirse. Cuando McKinsey analiz el gasto de investigacin y desarrollo de las grandes compaas encontr que el 80% de los esfuerzos se concentraban en productos que haban contribuido a las utilidades en el pasado, en vez de focalizarse en los que van a contribuir en el futuro. La relacin 5:1 es la diferencia en productividad entre invertir en tecnologas emergentes que en tecnologas maduras, lo que significa que si sacamos un dlar invertido en viejas tecnologas y la aplicamos en las nuevas tecnologas podremos duplicar los resultados. Los ejecutivos a menudo conversan sobre mejorar la productividad de una planta olas ventas con la expectativa de ganar entre 10% a 15% adicional. Puede haber una diferencia de productividad entre competidores de 100 a 500%, cuando uno hace la seleccin de la tecnologa correcta y el otro no. ANLISIS DEL VALOR GANADO El primer ingrediente que necesitamos, as como el ms fundamental de todos, es disponer de un presupuesto desglosado, a travs de todas las actividades

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en que hemos estructurado el proyecto, y distribuido en el tiempo. Esta proyeccin temporal se obtiene en base a dos acciones bsicas: se ha efectuado una programacin de todas las actividades del proyecto (diagrama de Gantt o similar), y se ha establecido asimismo un criterio para distribuir temporalmente a su vez el coste de cada una de las tareas. Existen mltiples maneras de hacer esto ltimo segn la situacin concreta ante la que nos encontremos: trabajo efectuado por mano de obra directa o subcontratada, actividades de aprovisionamiento, distribucin lineal a lo largo de la duracin de la tarea o discreta en momentos puntuales, otras distribuciones ms o menos variopintas, curiosas, y hasta exticas, que nos ofrecen los paquetes de software, etc. Hay que tener presente que a partir de cierto nivel de precisin la realidad no va a coincidir con nuestra planificacin, por mucho que nos esforcemos en lo contrario -de nuevo ver este anuncio. En definitiva, lo que conseguimos con esto es, para una fecha dada de nuestro proyecto, disponer de un coste planificado acumulado del proyecto que es la suma de las siguientes contribuciones: Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirn con todo su coste planificado al coste planificado acumulado del proyecto. Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuirn an al coste planificado acumulado del proyecto. Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en la fecha de estado dada contribuirn con su fraccin de coste planificado segn el modelo de distribucin que se haya aplicado. En otras palabras, tenemos la proyeccin temporal del presupuesto del proyecto de la que hablbamos al principio. Representado grficamente, se obtiene algo parecido a la figura siguiente:

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La curva de color rojo, que representa el coste acumulado del proyecto, se suele llamar curva S debido a su forma caracterstica parecida a la letra S. Se observa un crecimiento lento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases intermedias, y una nueva ralentizacin hacia el final cuando ya estamos prximos a agotar todo el presupuesto. Planeamiento de Obra: Programacin y Control del Avance Fsico de la Obra Las tcnicas de programacin tienen por finalidad principal identificar las variables claves del proyecto, dimensionarlas y establecer sus interrelaciones recprocas, con el objeto de adoptar medidas para cumplir con las metas de plazos y costos prefijados. Control de obras mediante el mtodo de curvas s Es comn medir el avance de una obra mediante dos curvas S de Valorizaciones Programadas Acumuladas vs Valorizaciones Reales Acumuladas, en otros casos curvas S de Horas Programadas Acumuladas vs Horas Hombre Reales Acumuladas, es decir los controles de Costo-Tiempo o Recurso-Tiempo. Mtodos grficos ms frecuentes: 1. Diagramacin de Barras (Gantt) 2. Diagramas de Redes o Mallas (PERT, CPM, ROY) 3. Curvas de Avance (Curvas S) 4. Mixtos (Gantt, Curvas S, Curvas PERT-COST)

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Organizacin de la obra Consideraciones: Complejidad y dimensionamiento de las obras. Disponibilidad de recursos Estructura de la organizacin

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Responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas segn su estructura, a travs de la cual una organizacin cumple con sus funciones.

Planning de obra Preparar los emplazamientos para recibir: 1. el personal obrero (oficinas, rea social) 2. el material (reas de instalacin), 3. los materiales (reas de stockaje). Preparar los emplazamientos para recibir: 1. el personal obrero (oficinas, rea social) 2. el material (reas de instalacin), 3. los materiales (reas de stockaje). Prever las necesidades para la marcha de los trabajos, asegurando acometidas (energa, agua, etc.) y la circulacin cmoda y con seguridad completa del personal y los aparatos (vas de acceso y caminos para la circulacin interior). Designacin del Ingeniero Residente RC N 195-88-CG La entidad designar al Ingeniero Residente responsable de la ejecucin de la obra, en aquellos casos cuyo costo total de la misma sea igual o mayor al costo previsto en la Ley Anual de Presupuesto para la contratacin mediante concurso pblico de precios (???), o al Ingeniero Inspector, cuando se trate de obras cuyo costo sea inferior a lo sealado anteriormente.

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Aptitudes de un residente de obra Capacidad de liderazgo. Capacidad de adaptacin a diversos roles. Sentido de equilibrio (combinar soluciones con restriccin de recursos). Capacidad de improvisacin. Facilidad de comunicacin y rapidez para formular decisiones. Habilidad para resolver conflictos. Clasificacin de la Mano de Obra Operario: albailes, carpinteros, fierreros, pintores, electricistas, carpinteros, choferes, mecnicos y dems trabajadores calificados en una especialidad del ramo. Oficiales o ayudantes: trabajadores que desempean las mismas funciones pero labora como auxiliares de los operarios. No ha alcanzado plena calificacin en la especialidad. Peones: trabajadores no calificados ocupados en las diversas tareas de obra. Qu es la curva S en la estimacin de costes en proyectos? La curva de avance o curvaS, representa en un proyecto el avance real respecto al planificado en un periodo acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de S por su forma: al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados crecientes, mientras que stos costes acumulados decrecen hacia el final.

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La primera versin de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El objetivo es detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas. Esta curva indica que porcentaje de avance fsico de trabajo es ms bajo al inicio y al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para familiarizarse con la documentacin, necesidades del cliente y crear el ambiente motivacional sobre el cul se desarrollar el proyecto.

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